Desarrollo Talento

luis@socconini.
com
LEAN SIX SIGMA INSTITUTE
Desarrollo de Talento
www.socconini.com
www.leansixsigmainstitute.org
Programa Desarrollo de Talento

Dadme un punto de apoyo y mover el mundo
Arqumedes
Antecedentes
Cuando Estados Unidos entra en la segunda guerra mundial y
manda a sus jvenes al frente, tiene que seguir produciendo
suministros de guerra, as como los productos que el pas
necesita.
La nueva fuerza laboral estara compuesta por adultos, amas de
casa y no necesariamiente stos seran los mejor preparados
para cubrir los puestos vacantes.
Antecedentes
El gobierno de Estados Unidos desarrolla el programa TWI para entrenar al
personal no calificado que sustituira a los trabajadores que iban al frente
TWI (training within industry). Desarrolla un programa para prepara entrenadores
en cualquier industria, que sean capaces de ensear al personal de las empresas
las habilidades esenciales para que desempear su papel de forma activa y
eficaz. (Habilidad de Liderazgo, Habilidad de Instruccin y Habilidad de Mejora).
El programa estuvo dirigido a: encargados, supervisores, responsables,
ayudantes, jefes de equipo y gerentes.
TWI est compuesto por los cursos de:
Relaciones de Trabajo (Job Relations)
Instruccin del Trabajo (Job Instruction)
Mtodos de Trabajo (Job Methods)
El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la

guerra.
Si cada persona, cmo pas, se toma tiempo para estudiar, entender y
aplicar los principios que sustentan las habilidades del programa,con
certeza podremos encarar muchos retos que la economa nos pone.
Charles Allen
Capacitacin dentro de la Industria - TWI

Para cumplir con sus objetivos TWI Services cont con los mejores
especialistas incorporados de las grandes empresas estadounidenses.
Los 3 cursos TWI ayudan a:
Formar a los trabajadores para que aprendan rpidamente cmo hacer un trabajo
correctamente y con seguridad
Crear y mantener unas buenas relaciones en el trabajo

Mejorar la manera en que se hace el trabajo
Habilidad de Formar
Habilidad de Liderazgo
Habilidad de Mejorar
Instruccin del Trabajo
Relaciones de Trabajo
Mtodos de Trabajo
Ensea cmo formar a los

trabajadores, para que
recuerden de forma rpida cmo
hacer el trabajo correctamente,
con seguridad y
conscientemente.
Crea unas relaciones positivas

entre los trabajadores, aumenta
la colaboracin y la motivacin,
resuelve de manera efectiva los
conflictos que surgen.
Ensea a los trabajadores cmo

mejorar la manera en que
hacen su trabajo haciendo el
mejor uso de los recursos
disponibles.
Como resultado tenemos:
Incorporaciones rpidas de los

nuevos trabajadores, menos
desperdicio y re trabajos,
menos accidentes laborales y
menos daos en la maquinaria.
Un ambiente de trabajo positivo,

mejora de la moral de los
trabajadores, mejora de la
colaboracin de los
trabajadores
Fabricacin de ms productos
de calidad en menos tiempo, sin
incrementar los costes. Mejora
continua.
Diseo del
Sistema /
Proceso
Definicin de
Indicadores
Implantacin
del Sistema /
Proceso
Medicin del
Desempeo
Acciones
correctivas y
preventivas
Competente
(Ciclos de
mejora +
benchmarking
)
Ciclos de mejora
Adecuacin para
el control
Mejora e
innovacin
Oportunidades
Clase
mundial
(Ciclos de
mejora +
benchmarking
. + El mejor
en su clase)
Anlisis del
desempeo
Confiable
(En control,
iniciando
ciclos de
mejora)
Desarrollo
(Ciclos de
adecuacin)
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Comparacin
con las
mejores
prcticas
Inicio
(En diseo e
implantacin.)
TWI: Un programa olvidado

Al terminar la segunda guerra mundial, Estados Unidos
descontina el programa TWI
No se vuelve a fomentar el sistema de enseanza entre las
empresas norteamericanas
TWI queda en el olvido
Toyota reinicia el camino

Toyota contrata a uno de los desarrolladores de TWI y lo reinventa
Toyota produce autos y tambin gente talentosa
Los procesos estn diseados para ser analizados y enseados por
los lderes, quienes son los que retan al sistema continuamente.
Filosofa de Toyota
El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad
La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer

inversiones en el proceso correcto, de modo que las personas
solucionen los problemas que salen a la superficie.
Antecedentes. Las 4 Ps
Modelo 4P
La filosofa como fundamento.
1.
Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aun a expensas de resultados
financieros de corto plazo.
El proceso correcto producir los resultados correctos
2.
El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie.
3.
Usar sistemas jalar evita sobre producir.
4.
Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad.
5.
Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que
obtengamos la calidad esperada a la primera vez.
6.
Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados.
7.
Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten.
8.
Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnologa confiable.
Generar valor para la organizacin desarrollando a nuestra gente y proveedores.
9.
Desarrollar lideres que entiendan plenamente el trabajo, vivan nuestra filosofa y enseen
a sus compaeros.
10. Desarrollar personal y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofa.
11. Respetar a nuestros proveedores, retndolos y ayudndolos mejorar.
Resolver problemas genera aprendizaje.
12. Ve y observa por ti mismo hasta entender la situacin.
13. Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo
ms rpido posible tus decisiones.
14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin (hansei) y la mejora
continua (kaizen)
Sistema de produccin Toyota

La informacin sobre el TPS han estado disponibles casi 40
aos, y aunque muchos han tratado de aplicar los mtodos de
Toyota.
Porqu nadie lo ha implementado igual o mejor?
Por que no necesariamente han dedicado tiempo para
desarrollar a su gente y transmitirles la filosofa y su sistema de
aprendizaje
Ensear es uno de los mayores retos de cualquier empresa, ya
que son las organizaciones que aprenden y ensean las que
tendrn xito en el futuro.
Ya no son los grandes los que se comen a lo chicos, sino los rpidos a los lentos
Jason Jennins
NUMMI
Cuando Toyota entra a Estados Unidos en una alianza con GM,
el CEO de Toyota Motor Manufacturing, Art Niimi, asevera que el
mayor desafo es ensear el estilo Toyota a los gerentes
norteamericanos comentando:
Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro, los
americanos quieren ser administradores, no maestros
Qu es el sistema de desarrollo de talento?

Es una metodologa que ha sido utilizada por Toyota para crear
una cultura del aprendizaje y para capacitar a los empleados de
todas las reas y acompaar a cada persona para que pueda
alcanzar su mximo potencial
ALGUNAS PREGUNTAS QUE RESPONDE EL SISTEMA

DE DESARROLLO DE TALENTO
1- Cmo debemos preparar a la organizacin para que pueda
desarrollar personas con talentos excepcionales?
2- De qu modo es posible identificar el conocimiento crtico?
3- Cmo transferir el conocimiento a otros?
4- Cmo verificar el aprendizaje y el xito?
Modelo de Instruccin
Profesionalizar la construccin del contenido y contexto del proceso de instruccin
de nuestro personal para desarrollar la competencia requerida en el desempeo
de su funcin laboral.
Modelo
Certificar
Competencia
Mostrar
Actitudes
Incrementar
Habilidades
Absorber
Conocimiento
Evaluacin
Anlisis
Diseo
Desarrollo
Implementacin
Ambiente de Aprendizaje
El ciclo de lucha y extincin de incendios
Sin tiempo
para
capacitacin
Capacitacin
ineficaz
Resultados
variados e
ineficaces
Esto lleva mucho tiempo
El sistema exige alta capacidad
Genera alta
capacidad
Desrrolla
personas
altamente
talentosas
Crea un
sistema
exigente
Sustenta y
mejora
continuamente
inicio
Las personas son la parte ms importante

Solo las personas pueden pensar en cmo resolver los problemas
Solo las personas pueden entender a los clientes
Solo las personas pueden soportar a los procesos
10
Los 4 pasos para el desarrollo de talento

1. Prepare a la organizacin para desarrollar gente excepcional
2. Identifique el conocimiento fundamental (crtico)
3. Transferir conocimiento a otros
4. Verificar aprendizaje y xito
1. Prepare a la organizacin
Evaluacin de necesidades de la organizacin
Anlisis situacional
Estrategia
Estructura
Seleccin
Plan de desarrollo
3. Transferencia de conocimiento
DISEO
Preparar diseadores (NTCL)
Preparar sesiones
Disear materiales de capacitacin
Disear portafolio de evidencias
2. Identifique el conocimiento crtico

ANLISIS
Clasificar el trabajo
Identificar requisitos
Hacer hojas de desglose de trabajo
DESARROLLO
Preparar instructores (NTCL)
Desarrollo de la capacitacin
Preparar al estudiante
Presentar la operacin
Probar el desempeo
Observar en la prctica
4. Verificar aprendizaje y xito
Confirmar resultados de capacitacin

Desarrollar auditoras en cascada
Hacer ajustes al proceso de aprendizaje
Difusin y promocin del sistema
11
1. Prepare a la organizacin
Desarrollo Talento
1.
Prepare a la organizacin
1.
Evaluar necesidades
2.
Estrategia
3.
Estructura
4.
Seleccin
5.
Plan de Desarrollo
2.
Conocimiento Crtico
3.
Transferir Conocimiento
4.
Verificar Aprendizaje
Una de las principales prioridades de la

empresa ser capacitar a su personal,
pero antes debe estar preparado y listo
para emprender este fascinante viaje.
Si me dan 6 horas para cortar rboles,

Dedicar las primeras 4 en afilar el hacha
Abraham Lincoln
Paso 1: Prepare a la organizacin

Inicie entendiendo las necesidades de la organizacin
Cul es el propsito de desarrollar personas?
Debera esto ser ms que un proyecto?
Inters genuino en la porsperidad mutua
12
1.1 Evale las necesidades

Evale los mtricos clave
Desempeo consistente no es mejora continua
Las necesidades determinan las reas de enfoque para el
entrenamiento (nfasis en puntos clave)
Medicin
Indice de accidentes
Costo interno de la calidad
Calidad hacia el cliente
Productividad
Rentabilidad
Costo total
Involucramiento del personal
Crculos de calidad
Programa de sugerencias
Indice de ausentismo
Rotacin de personal
Negativo
X
Plano
Positivo
Comentarios
Ms alto que el promedio de la industria
X
X
X
X
X
X
X
No hay continuidad
No existe
X
1.1 Entreviste a sus empleados

Si una organizacin es capaz de hablar con sus empleados,
tambin lo ser para cuidarlos
El porpsito no es identificar nombres sino el sentimiento de las
personas
Diagnstico del Personal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Se yo que esperan de mi trabajo?

Tengo el equipo y las herramientas necesarias para hacer mi trabajo?
En el trabajo Tengo la oportunidad de hacer lo que hago cada da de mejor manera?
He recibido en los ltimos 30 das un reconocimiento o felicitacin por mi buen desempeo?
Me hace sentir mi supervisor o alguien ms que cuidan de m como persona?
Hay alguien en la compaa que se preocupa por mi desarrollo?
Me hacen ver que mi opinin cuenta?
La misin de mi compaa me hace sentir que mi trabajo es importante?
Mis compaeros estn comprometidos en hacer su trabajo con calidad?
Tengo al menos un buen amigo en mi trabajo?
En los ltimos seis meses he tenido una pltica con mi supervisor acerca de mi progreso?
Recomendara trabajar en esta empresa a un amigo o familiar ?
jun-09
Total
%
50
100%
41
82%
48
96%
3
6%
30
60%
26
52%
25
50%
42
84%
39
78%
41
82%
12
24%
25
50%
113
Res. Global
64%
13
1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades

Cul es su puesto actual?
Cunto tiempo ha estado en el
puesto actual?
Cul fu su puesto anterior?
Cundo fu la ltima vez que
aprendi un trabajo nuevo?
Cmo fu el entrenamiento?
La persona que lo capacit
conoca perfectamente el
trabajo?
Conoce los requisitos de

seguridad?
Conoce los requisitos de
calidad?
Ha capacitado usted a alguien?
Considera que el proceso de
capacitacin podra ser
mejorado?
Cules seran sus sugerencias
para mejorarlo?
1. Prepare a la organizacin: Estrategia

Desarrollo Talento
1.
1.
Evaluar necesidades
2.
Estrategia
3.
Estructura
4.
Seleccin
5.
Plan de Desarrollo
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
El desarrollo de talento debe ser una de

las estrategias ms importantes de la
organizacin para alcanzar sus objetivos
de calidad
Crecimiento
Econmico
Clientes
Satisfechos
Calidad de la
Compaa
Calidad
Personal
Calidad
Departamental
Calidad del
Producto / Servicio
La calidad no est en las cosas que hace la gente,

sino en la gente que hace esas cosas
14
Estrategia
DIRECCIN
PLANEACIN DE LA GERENCIA
Directrices (Ques)
Indicadores (Cuantos Qu)
1. Aumentar ventas
Estratgias (Comos) - Ques
Aumentar en 15% ventas 1.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor
nacionales y 32% ventas 1.2 Aumentar ventas con clientes actuales
1.3 Lanzamiento productos en tiempo record
internacionales
1.4 Entrar a nuevos nichos de mercado
2.1 Implementar Lean 6 Sigma

2. Ser una empresa
de clase mundial
(reducir gastos)
Aumentar la utilidad de
operacin del 25% al
45%, reduciendo los
defectos y mejorando la
satisfaccin del cliente
Lograr rotacin de
3. Convertir al RH en
menos de 1% anual,
una ventaja
sugerencias implantadas
competitiva
por persona
EJECUCIN
Indicadores (Cuntos Como) Responsable
Actividades Clave / Proyectos de Mejora
Ventas en $
Ventas en $
Dias de lanzamiento
Segmentos atacados
VT, MK, DG
VT, MK, DG
VT, MK, IN
1.1.1 Disear paquetes de servicio al cliente

1.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias
1.1.2 Visitas a clientes que dejaron de comprar
1.3.1 Introducir ingeniera concurrente y DFSS
Nivel sigma de la planta

Nivel de satisfaccin del cliente
OEE
Dias de entrega
Vueltas de inventario
Gastos de operacin
% scrap
IN, CA, DG, RH

IN, CA, DG, RH
IN, CA, DG, RH
IN, CA, DG, RH
IN, CA, DG, RH
IN, CA, DG, RH
IN, CA, DG, RH
2.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma

2.1.2 Certificacin de BB y GB
2.1.4 Implementar TPM en rea piloto
2.1.2 Implementacin piloto en rea A
2.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores
2.1.3 Implementar 5s en planta 1
2.1.4 capacitar en amef
2.1.5 Implementar flujo continuo en piloto
2.1.6 Implementar SMED en rea piloto
CA
Todos
CA, SE, DG
TODOS
IN, CAL
RH
2.2.1 Realizar auditoras internas

2.2.2 Realizar todas las acciones correctivas
2.3.1 Implementar kanban
2.3.2 Implementar heijunka
2.3.3 Implementar software
3.1.1 Preparar a la organizacin
3.1.2 Establecer conocimiento crtico
3.1.3 Preparar materiales e instructores e impartir el entrenamiento
3.1.4 Realizar auditoras de seguimiento
2.2 Mantener la certificacin ISO 9000:2000
Nmero de no conformidades
2.3 Implementar lean logistics
Puntualidad de entregas
3.1 Establecer programa de desarrollo de

talento
Personal entrenado
Plan estratgico
Plan
comercial
Ventas
Satisfaccin
del cliente
Despliegue
de cultura
de calidad
Calidad
Utilidad
Costos y
Gastos
Lean
manufacturing
Six Sigma
Recursos
Humanos
Desarrollo
de Capital
humano
15
1. Prepare a la organizacin: Estructura

Desarrollo Talento
1.
La estructura organizacinal representa

las bases para construir un sistema
productivo altamente efectivo si la
estructura as lo es, de otro modo una
estructura dbil, no sostendr ningn
sistema y tarde o temprano debilitar a
toda la organizacin.
1.
Evaluar necesidades
2.
Estrategia
3.
Estructura
4.
Seleccin
5.
Plan de Desarrollo
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
Estructura
Direccin
Nombre
1
2
Director
Asistente
Total
Monto
Equipo gerencial
Cantidad
Gerente de operaciones
Gerentes
Cadena 1
Mquinas
Area
Takt time
Demanda
unidades
Costo Conv.
semanal
m2
Ingenieros de proceso
Ingenieros de calidad
Ingeniero de equipo
Planeador/Comprador
Coordinador de cadena
Total
Cadena 1
unidades
Costo Conv.
semanal
m2
Cantidad
Gerente
Total
Ingenieros de proceso
Ingenieros de calidad
Ingeniero de equipo
Planeador/Comprador
Coordinador de cadena
Total
Calidad
Cantidad
Incoming
Auditores
Ctrol Docum.
Metrologa
Total
Monto
Cantidad
Monto
Nombre
Monto
Solo si es actividad dominante
Solo si es actividad dominante
Cantidad
Mantenimiento planta
Ing. Planta
Administracin (CMMS)
Gerente
Total
Nombre
Mantenimiento general
Monto
Contadores
Financiero
Monto
Lderes entrenadores
Operadores
Materialistas
Mecnicos
semanal
Administracin & Finanzas
Cantidad
Lderes entrenadores
Operadores
Materialistas
Mecnicos
semanal
Mquinas
Area
Takt time
Demanda
Monto
Ingeniera de Mejora
Monto
Logstica
Monto
Cantidad
Negociadores
Planeacin maestra
Almacen
Gerente
Total
Cantidad
Master Black Belts

Black Belts
Expertos
Gerente
Total
Monto
Recursos Humanos
Monto
Cantidad
Reclutamiento
Desarrollo
Seguridad y salud
Gerente
Total
Monto
16
El requisito de recursos depende del nmero de empleados

Recomendamos un mnimo de una persona calificada en
Instruccin de trabajo por cada diez empleados
Las personas resposables no sern de tiempo completo
dedicadas solo a la capacitacin, sino personas del grupo de
trabajo. Son preparadores del lugar del trabajo
En toyota cada lder de equipo es un instructor de trabajo
certificado
Cada empresa debera tener un equipo de preparadores en el
sistema de aprendizaje, que entrenene a los lderes en el modelo
1. Prepare a la organizacin: Seleccin

Desarrollo Talento
1.
Si desea un ao de prosperidad, cultive semillas.
Si desea diez aos de prosperidad, cultive rboles
1.
Evaluar necesidades
2.
Estrategia
3.
Estructura
Si desea 100 aos de prosperidad, cultive

personas
4.
Seleccin
5.
Plan de Desarrollo
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
Desarrollar personas no debera ser solo un

slogan de la direccin sino una de las
mayores prioridades de la organizacin
17
Seleccionar personas
Si la gente es la respuesta, seleccionar gente debe ser la clave
El secreto del xito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria
Cualidades de los preparadores

Dispuestos y capaces a aprender
Adaptable y persistente
Inters y preocupacin genuina por los dems
Paciencia
Persistencia
Responsabilizarse
Confianza y liderazgo
Comunicacin efectiva
Conocimiento y experiencia del trabajo
Atento a los detalles
Respetuoso
Si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseado
18
1. Prepare a la organizacin: Plan de desarrollo

Desarrollo Talento
1.
Todos
los
puestos
1.
Evaluar necesidades
2.
Estrategia
3.
Estructura
4.
Seleccin
5.
Plan de Desarrollo
Escolarida
d
Conocimiento
tcnico
Normatividad
Procedimientos
internos
Lean
Six Sigma
Otro
s
Directivos
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
Gerentes
Mandos
intermedios
Operativos
Desarrollar un plan de carrera
Experiencia
Operador A
Operador B
Operador E
Operador G
Curso 4
Curso 3
Curso 2
Curso 1
Actividad 3
Actividad 4
Conocimiento
Operador F
Habilidad
Actividad 2
Actividad 1
Area 4
Area 3
Experiencia
Operador C
Operador D
Area 2
Area 1
Plan de desarrollo: Matriz de Capacidades
19
Implementacin Lean: Desarrollo de Talento

Mes
A3 Cadena de valor:
Semana calendario
Semana del proyecto
Actividades
Entrenamiento y reunin de arranque
0 Diagnstico
Entrevistas personal clave
Diagnstico integral
Responsable
Entregables
MBB
Firma de compromisos
MBB o BB
Reporte y entrevistas
BB
Reporte d. Integral
46 47 48 49 50 51 52
1 2 3 4 5 6 7
Preparacin
1
8
2
9
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Piloto: Estabilidad y Flujo continuo
YB
YB
YB
Conocimiento del proceso y la planeacin
Proceso de comunicacin
Diagnstico energtico
Escaneo con ultrasonido
1 Establecer estrategia Hoshin
Hoshin kanri
Entrenamiento Hoshin kanri
Generacin de filosofa y directrices
Generacin de estrategias
Generacin de planes/proyectos
Plan de comunicacin LSS

GB
Reporte d. Energa
MBB o BB
A Hoshin kanri
MBB o BB
MBB o BB
MBB o BB
MBB o BB
Box score
BB
Tableros de resultados: tablero global y de piso
GB
2 Entrenamiento & Conocimiento
Capacitar WB, YB, GB, BB
MBB, BB, GB
Entrenamiento para desarrollo de conocimiento & Calidad BB
Desarrollo de documentacin y entrenamiento
GB
3 Estructura y Trabajo en equipo
Entrenamiento equipo lder
MBB o BB
Implementacin equipos 1 nivel (reas de trabajo)
BB Y GB
Implementacin equipos 2 nivel (oficina de valor)
BB Y GB
Implementacin equipos 3 nivel
MBB y BB
4 Orden y limpieza & Seguridad con 5s
Preparacin para las 5s
Seleccin
Orden
Limpieza
Estandarizacin
Seguimiento
5 Sistema de Excelencia operacional
1 Solucin de problemas (8 D;s)
BB Y GB
Lderes LSS
2 Prevencin (AMEF)
BB Y GB
Lderes LSS
3 Mejora
BB Y GB
Lderes LSS
Desarrollar Mapa actual y futuro
BB Y GB
Lderes LSS
Anlisis de oportunidades Mus
BB Y GB
Lderes LSS
Ejecucin de eventos kaizen (flujo continuo, smed, kanban,BB
poka
Y GByoke, 6 sigma)
Lderes LSS
4 Lean Accounting
BB Y GB
Lderes LSS
Box score
Tableros en piso
Desarrollo conocicim.
Listas asistencia
WB
WB
WB
WB
YB
YB
YB
YB
YB
YB
YB
YB
GB
GB
GB
GB
GB
GB
GB
SK
GB
GB
GB
Sist. Desarrollo talento

Documentacin y entren.
Estructura
Lista Asistencia
Roles, checklist
Roles, checklist
Roles, checklist
Evaluacin 5s
Areas cuarentena y tarj. Rojas
Lista artc. Necesarios & Eval.
Lista con ubic. & Eval.
Std limpieza & Eval.
Manual std. & Eval.
Cal. Auditoras
8 Ds
Amef
VSM actual y futuro
Oportunidades
K
Box fin, Costos lean, TC
El valor del conocimiento

Cada trabajo tiene que ser aprendido con el mayor
nivel de detalle y ser evaluado segn las
habilidades demostradas en la prctica
Nombre
Adrian Vzquez
Julian Martnez
Roberto Baez
Heriberto Salvatierra
Corte
1
5
3
1
Tabulador
1 a 5 puntos
6 a 10 puntos
11 a 15 puntos
16 a 20 puntos
21 a 25 puntos
26 a 30 puntos
31 a 35 puntos
Soldadura
3
5
4
0
Maquinado
4
5
2
4
Ensamble
0
5
1
4
Descripcin
Trabajo cumple calidad
1+ Velocidad estndar
1+2 + Mantiene equipo
1+2+3+ Cambios rpidos
1+2+3+4+ Entrenador
Pruebas
2
5
5
2
Empaque
1
5
4
2
Envo
1
5
2
1
Valores
1
2
3
4
5
Total
12
35
21
14
Salario
$ 750
$ 890
$ 990
$ 1,025
$ 1,290
$ 1,440
$ 2,000
20
Paso2: Identifique el conocimiento crtico

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
Definir los requisitos crticos 80-20

No solo aplica a manufactura
Servicios, oficinas, etc
El objetivo de todo trabajo es produccin de logros y para

lograrlo debe haber reflexin previa, sistema, planeacin,
Inteligencia y propsito honesto, as como sudor
Thomas A. Edison
Conocimiento critico: clasifique el trabajo

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
1.
Clasifique el trabajo
2.
Identifique requisitos
3.
Trabajo estndar
3.
4.
Variedad de tareas; Cuntos tipos distintos de tareas requiere el

trabajo? Pasan los trabajadores la mayor parte de su tiempo haciendo los
mismos tipos de tareas o tienen la misma posibilidad de moverse entre
diferentes tipos de tareas?
Nivel de anlisis de la tarea; Hasta que punto puede desglosarse el
trabajo en un grupo de tareas claramente especificas que puedan ser
enseadas con facilidad? Con esto queremos decir podemos especificar
cual es el contenido de cada tarea y la secuencia de cada tarea de tal
forma que podamos estandarizarla?
21
Paso 2: Identifique el conocimiento crtico

Muvase de
capacidades
clasificaciones
amplias
requisitos
especficos
de
OJT = On the Job Training

JI = Job Instruction
No crtico
Crtico
Molding Machine Operator
Core Tasks
Routine Core
Task
Job Breakdown
training steps
DeSpray
Trim
Sand
Mold
Mold
Machine
Tending
Ancillary Tasks
Machine
Operation
Quality
Mold Mold Mold Buff

Clea Spray Prep Mold
Insp
Miscellaneous
Start- Mold Shut Mach

up Change Down Cyclin
Data Safety
Collec Gear
22
Identificar pasos mayores y puntos clave

Pasos mayores definen QUE hacer
Puntos clave explican COMO hacer los pasos mayores
Los puntos clave son importantes porque explican la manera
correcta de completar la tarea
Cada punto clave debera tener una razn vlida del porqu es
importante
Importancia de los puntos clave

Los puntos clave estn relacionados con los mtodos ms
crticos e importantes del trabajo.
Los elementos crticos deben ser muy detallados y especficos
Los elementos de poca importancia no necesitan puntos clave
23
Ejemplos de puntos clave

Qu NO hacer
Cmo hacer la tarea
No ponga los dedos en ese

lugar
Mantenga sus manos en

est lugar (mostrar lugar)
No separe el material
demasiado
Separe el material
No usar demasiado
pegamento
Use 1/8 del recipiente de

pegamento
Paso 2 Conocimiento crtico: 2.2 Identifique requisitos

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
1.
2.
3.
Trabajo estndar
3.
4.
24
Paso 2 Conocimiento crtico: 2.3 Trabajo Estandar

Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza
El desglose del trabajo incluye tres partes principales:

1. Identifique los pasos principales del trabajo
2. La informacin importante respecto a como realizar los pasos - "puntos clave
3. Las razones de porque los puntos clave son importantes
Identificar el conocimiento critico

3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave
Identifique los puntos clave de seguridad
Identifique los puntos clave de calidad
Identifique los puntos clave de productividad
Tiene el proposito de proporcionar las instrucciones

Explican ciertas tcnicas, que se utilizan para asegurar
Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar especificas sobre cmo desempear una tarea sin cometer
que el trabajo se realiza dentro del perido de tiempo
lesiones.
errores que ocasionen defectos. (Ojo "como hacer" en
correcto.
lugar de "no hacer")
La colocacin correcta de manos
Cortar lejos del cuerpo cuando utilizas una navaja
Procedimiento correcto para manejar quimicos peligrosos
Utilizar la forma correcta de agarrar una herramienta para evitar
lesiones (extensin excesiva de la mueca)
La postura correcta del cuerpo para hacer algo (levantar doblar rodillas y espalda derecha)
Colocacin u orientacin correcta de la parte

Alineacin adecuada de las partes
Secuencia correcta de la instalacin de la parte
Distancia o largo correcto (1.27 cm de saliente)
Cantidad correcta
Limpieza
Sonido, sensacin o apariencia de un articulo que se ha
terminado correctamente
Utilizar ambas manos simultaneamente

Movimiento de las manos sin pausas
Realizar un subensamble al transportar las partes
Movimientos especificos y ritmicos para reducir este tipo
de desperdicio
Utilizar teclas de acceso directo en la PC para tareas
comunes
Tcnica para sostener los tornillos y la pistola para
facilitar la insercin
Mtodo para apoyar la productividad del cliente (colocar
medicamentos con una orientacin especifica para que
los administre la enfermera)
25
Identificar el conocimiento critico

3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave
Identifique los puntos clave de tcnicas especiales

Aspectos del trabajo que requieren un toque especial
(generalmente dificiles de apreciar). Estos son los ms
dificiles de expresar en palabras. La sesin de capacitacin
requerira utilizar gestos y movimentos exagerados para
mostrar la tcnica.
Como orientar una parte para faciliar su ensamblaje
Velocidad y tiempo de pausa
Sonido distintivo
Accin de liberacin de clutch mientas se pisa
simultaneamente el pedal del acelerador
Movimiento de barrido para pintar con aerosol para una
forma contorneada
Identifique los puntos clave del control de costos

Mtodos para mantener los estandares de costos.
Normalmente se refieren al buen uso de la cantidad de
materias primas y consumibles . No desperdiciar. Estos
puntos son ignorados con frecuencia
Nmero y tamao apropiado de grapas
Cantidad correcta de cinta para empacar
Nmero de veces que se puede utilizar una lija
Utilizar solo el cartuchobde tinta negro en modo draft
para imprimir
Recibir estatus del turno anterior y
verifica el plan de produccin
Qu hay que hacer?

Solicitar ayudas visuales y formatos para el
arranque del turno
Ensamblar
mecnicamente
componentes
Preparar la
operacin para el
arranque de turno
o modelo
Asegurar la disponibilidad del material requerido

para la produccin
Verificar las condiciones de operacin para
arranque de turno
Ensamblar
manualmente
componentes
Manufacturar
productos
electrnicos
Colocar
componentes en la
tarjeta de acuerdo
a la ayuda visual
Identificar la secuencia de ensamble de los

componentes as como la orientacin y polaridad
Insertar los componentes en la ubicacin definida

en la ayuda visual de acuerdo al flujo establecido.
Nivel 1
Probar
ensambles
mecatrnicos
Verificar la
insercin de los
componentes de
acuerdo a las
especificaciones
Verificar que todos los componentes estn

insertados de acuerdo a la ayuda visual
Ingresar el pallet a la Ola
Empacar
ensambles
mecatrnicos
26
Paso 3 Conocimiento crtico: 3.3 Trabajo estndar

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
La documentacin de trabajo estndar sirve para:

Asegurar que la secuencia de las acciones del operador sea repetible
1.
2.
Apoya al control visual, creando un ambiente para detectar fcilmente

anormalidades
3.
Trabajo estndar
Es una herramienta para iniciar acciones de mejora
1. Tiempos
Facilita el mtodo de documentacin de las mejoras
2. Capacidad
Establece un banco invaluable de informacin a la cual se puede acceder

para consultar lo necesario.
3. Tabla combinada
4. Hoja T. Estndar
Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad
5. Instrucciones
Asegura operaciones ms seguras y efectivas
3.
4.
Reduce la curva de aprendizaje de los operadores
Trabajo estndar: 1 Hoja de tiempos

En la hoja de toma de tiempos se Identifica el momento en que un elemento del
trabajo inicia, as como el momento en que termina, se mide cada elemento del
trabajo y se establecen los tiempos estndar para cada operacin del proceso.
Fecha anlisis
HOJA DE MEDI CI N DE TI EMPOS
PROCESO
Hora anlisis
No.
Element o de t rabaj o
Punt o de
medicin
Nmero del
proceso
Observador
Tiempo
1
10 11 12 13 14 15 repet ido mas

baj o
27
Trabajo estndar: 2 Capacidad

En la hoja de capacidad de operacin se describe en cada etapa del proceso la
capacidad de operacin tomando en cuenta el tiempo estndar tanto manual y/o
automtico de cada fase del proceso, y se describe tambin el tiempo que se
toma el cambio en cada secuencia de operacin. El resultado final es la
capacidad de produccin de cada operacin. Este dato se da en unidades de
tiempo por unidad.
Fecha:
Gerente
CAPACIDAD DE OPERACIN
Asistente
Parte
Tipo
No.
prod.
Partes/
Nombre
Secuencia
Nombre de proceso
Tiempo estndar
Maquina
No.
Producto
Cambios de
Manual
Min.
Seg.
Automatico
Min.
Seg.
Total
Min.
Seg.
herramental
Intervalo de
Tiempo de
cambios
cambio
Capacidad de
Manufactura
Seccin
18.2
Tiempo
Disponible
Observaciones
Trabajo estndar: 3 Tabla combinada

La tabla combinada nos permite grficamente ver la secuencia de produccin y
para disear la secuencia que optimizar la capacidad, adems ser til para
balancear la carga de trabajo de cada operacin en relacin al takt time.
28
Trabajo estndar: 4 Hoja de trabajo estndar

En la hoja de trabajo estndar se presenta el diseo del proceso (lay out) con el
operador y el flujo del material para establecer los movimientos ms eficientes de
acuerdo a las operaciones estticas y dinmicas, se pueden observar las
distancias y en general se analizan las operaciones en grupo.
TRABAJO ESTAN DAR
NOMBRE DE LA OPERACI N: Fabricacin de t ableros
ELEMENTO DE TRABAJ O
NO.
DESDE: Mat eriales
FECHA: 22 - Mayo - 2007
HASTA: Product o t erminado
FI RMA:
TI EMPO
MAN.
ES PERA
CAMINAR
1 Recoger mat erial

2 Cort ar piezas
3 Pint ar piezas
4 Perf or ar piezas
Pintura
Mquina d e corte
5 Ensamble 1
6 Cargar sof t ware
7 Ensamble 2
Perforacin
Empaque
Colocar product o t erminado
Materiales
Ensamble
Producto
Terminado
Carga
Ensamble
Empaque
C
Software
COMENTARI O S
Trabajo miesntras el producto se mueveCaminar
Regresar al inicio
TOTAL
Elemento de control
SIMBOLOS
Revisin visual
Seguridad
Inventario en proceso
Tiempo de ciclo
Tiempo Takt
Anlisis No.
70
79
1/1
Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo

Las instrucciones de operacin deben ser realizadas por los ingenieros de
procesos o lderes de cadena de valor para crear una detallada comprensin de
cada paso del proceso y una herramienta para que cualquier operador pueda
tener un entendimiento claro de cada paso de su operacin rpidamente
NO.
SECUENCIA DE OPEACIONES
PUNTOS CLAVE
Tome el material
Tome el material con la mano derecha
Fije el material en la mesa de trabajo
- Utilice abrazaderas para mantener fija la pieza
Coloque las puntas en direccin al filo de la mesa
- Cuide que la pieza est bien balanceada de ambos lados
Corte la pieza a la medida establecida
Ponga las piezas cortadas en la mesa siguiente
ILUSTRACIONES
REGISTRO DE CAMBIOS
Fecha
Rev
12/01/2007
00
Descripcin del cambio

Edicin inicial
CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD
Sup.
Aprob.
56
FIRMAS
Fecha
Turno
Supervisor
Operador
-El equipo de seguridad debe ser utilizado en todo momento
29
Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo

3. Trabajo Estandarizado y Desglose.
Hoja de desglose de trabajo
rea
Moldeado de parachoques
Trabajo
Operador de Moldeado de Parachoques

Desmolde
Lder del Equipo
Hector Ruiz
Supervisor
Javier Gonzalez
Elaborado por
Pedro Avila
Fecha
8/8/2008
Puntos Clave
Pasos Importantes
Paso #
Desmoldar el lado derecho del

parachoques
Paso #
Seguridad
Evitar lesiones, ergonoma, puntos de peligro
Calidad
Evitar defectos, revisar puntos, estndares
Tcnica
Movimiento eficiente, mtodo especial
Costo
Uso apropiado de los materiales
Razones para los puntos clave
1. Agarre las partes superior y trasera
1. Fcil de tener un lugar en donde asirlo
2. Tire hacia fuera 5.08 a 12.70 centmetros
2. Menos no funciona, ms causar un pliegue
3. Tire hacia abajo despues de jalar hacia fuera
3. Libera el lado del molde
1. Empuje hacia abajo con la mano izquierda en medio
1. Libera el centro del parachoques
2. Mantenga el b razo derecho extendido
2. Tirar del lado derecho al centro causa pliegues
1. Utilice el pulgar izquierdo para empujar a lo largo del
1. Movimiento despegando el parachoques del molde
Desmoldar el centro del parachoques
Paso #
borde del parachoques

Desmoldar el lado izquierdo del
parachoques
Paso #
Colocar en la instalacin para recorte
Paso #
2. Haga presin en el pliegue del pulgar
2. Presin en la punta causara una lesin
3. Empuje hacia el lado izquierdo fuera del molde
3. Liberar el lado izquierdo del parachoques
4. Agarre el borde superior cuando se libere el parchoques
4. Sostenerlo correctamente previniendo defectos
1. Mantenga extendidos los brazos
1. Juntar los brazos plegara el parachoques
2. Asegurese que la compuerta no esta doblada debajo
2. La compuerta se distorsionara causando sobrante
3. El nido de recorte debe estar libre de desechos
3. Cualquier desecho causa abolladura y sobrantes
Paso 3: Transferir el conocimiento

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Diseo
2.
Desarrollo
DISEO
Preparar sesiones
DESARROLLO
Probar el desempeo
Porque las cosas que tenemos que aprender antes de que podamos hacerlas,
Las aprendemos hacindolas
Aristteles
30

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Diseo
2.
Desarrollo
3.1 Diseo
Preparar sesiones
Diseo: Entregables
Criterios de desempeo: Lista de verificacin, inspeccin de
materiales didcticos, equipos y solucin de contingencias
Reporte de Contingencias
LISTA DE VERIFICACIN
Institucin:
Instituto jalisciense de la Calidad
Institucin:
Instituto Jalisciense de la Calidad
Nombre del curso:
Mantenimiento Productivo Total
Nombre del curso:
Organizador del curso:
Lic. Lourdes Sandoval
Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval

Fecha:
28 de Mayo del 2002
Fecha:
28 de Mayo del 2002
No. de Participantes:
10
Lugar de Imparticin:
Conalep Aguascalientes
No. de Participantes:
10
Elaborado por:
Luis Socconini
Necesidades del curso:Una mesa de registro y una edecan que reciba a los participantes
ASPECTO
Cantidad
INSTALACIONES
Concepto
Saln con mesas acomodadas en herradura
Interruptores de electricidad
Iluminacin adecuada
SEGURIDAD E HIGIENE
Servicio de caf y refrescos contnuo
Limpieza
Botes de basura
Sanitarios
MOBILIARIO
1 Mesa
1 Pintarrn
15 Sillas
1 Mesa de registro
1 Mesa de caf y refrescos
APLICA CUMPLE
SI NO SI NO
CONTINGENCIAS:
MATERIALES
COMO AFECT:
COMO SE RESOLVI:
X
X
X
X
X
X
X
INSTALACIONES
X
X
X
X
X
EQUIPOS
MATERIALES
1
1 juego
1
15
15
15
20
50
20
Rotafolio
Plumones para rotafolio y pintarrn
Lista de asistencia
Gaffetes para participantes
Evaluaciones diagnsticas
Reconocimientos
Folletos de servicios
Hojas blancas
Lpices
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Can
Pantalla
Computadora
Extensiones
Sacapuntas
X
X
X
X
X
DESARROLLO DEL CURSO
EQUIPO
1
1
1
2
1
REPUESTOS
Recomendaciones y/o Observaciones
31
Diseo: Entregables
EVALUACIN FINAL
Nombre
Institucin:
Instituto Jalisciense de la Calidad
Nombre del curso:
Fecha:
28 de Mayo del 2002
Organizacin
Circule el nmero la opcin que mejor describa la pregunta que se plantea
Puesto
Fecha
Cmo afecta el mal mantenimiento en los costos de las empresas

Los costos se incrementan significativamente, ya que las mquinas producen desperdicios, tiempos improductivos y bajos rendimientos
Enliste tres de los principales problemas que generalmente se presentan en las empresaas
Falta de refacciones
Falta de planeacin
Falta de informacin
En qu consisten las prdidas por fallas en los equipos
En tiempos, costos de no calidad y en prdidas por malas eficiencias en los equipos
Qu es la disponibilidad de un equipo
Es el pordcentaje de uso real de la mquina
Qu es la Eficiencia de un equipo
Es la tasa de velocidad de operacin con respecto a su capacidad
ORGANIZACIN DEL EVENTO

La invitacin al curso contena la informacin necesaria
La invitacin lleg con la debida anticipacin
El lugar donde se realiz el evento le pareci
La organizacin en general fue
Excelente
MATERIALES E INSTALACIONES
Las instalaciones del curso estuvieron
Los materiales que recibi le parecieron
Los materiales que utiliz el instructor fueron
Los recursos didcticos utilizados estuvieron
Excelente
TEMAS E INSTRUCTOR
Los temas tratados fueron los que esperaba
Los temas tratados fueron explicados
Los temas son de utilidad y aplicables para usted
La profundidad con que se trataron los temas fue
El expositor resolvi sus dudas
El expositor propin la participacin
El expositor domina el tema tratado
Excelente
En general el evento fue
Qu es la Calidad
Es cumplir con los requerimientos del cliente
P simo
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
P simo
P simo
1 2 3 4 5 6 7
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
Cul es su opinin de evento
EVALU
REVIS
FECHA
Qu otros temas de su inters le gustara que fueran tratados en otros cursos
COMENTARIOS
Mapa Curricular
Diseo
Entregables:
Operacin de equipo automtico de tecnologa
de montaje superficial
Corregir fallas de
operacin de la
maquinaria y el equipo
para productos
electrnicos
Mantener la maquinaria y
el equipo en condiciones
de operacin
Diagnosticar las fallas

de operacin de la
mquina y el equipo
para productos
electrnicos
Operar la maquinaria y
el equipo de tecnologa
de montaje superficial
Preparar la maquinaria
y el equipo para
productos electrnicos
Preparar los materiales

para productos
electrnicos
Obtener tarjetas de
circuito impreso con
equipo automtico
Contenido Temtico:
Mdulo 1. Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automtico.
1.1.- Preparar los materiales para productos electrnicos.
1.2.- Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrnicos.
1.3.- Operar la maquinaria y el equipo de tecnologa de montaje superficial.
Mdulo 2. Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operacin.

2.1.- Diagnosticar las fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos.
2.2.- Corregir fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos.
32
Plan Sesin
Diseo
Entregables:
HORARIO :8:00 A 12:00 HRS
OBJETIVO : AL FINALIZAR EL PARTICIPANTE APLICARA LAS TECNICAS DE

CURSO : MEJORA CONTINUA
INSTURCTOR:
TEMA
Bienvenidad
Apertura.
Objetivo y
temario del
curso
Primer tema
PARTICIPANTES: MXIMO
OBJETIVO PARTICULAR
Espera de los participantes a la sesin.

Presentacin del instructor y colaboradores ante el
grupo.
Se hace la entrega del material al participante.
Entrega de identificadores.
Del curso La prctica hace al facilitador,
Que el participante comparta sus expectativas del
curso.
Se entrega la hoja de registro del curso.
Se establecen las reglas que regirn el
comportamiento del grupo durante todo el curso.
Los participantes...........
APOYO DIDCTICO
DURACION :12 Hrs.

ACTIVIDADES
TIEMPO
PARTICIPANTE
INSTRUCTOR
Presentacin en Power
point.
Diapositiva del tema.
Pintarrn y marcadores
de diversos colores.
Pintarrn, Rotafolio y
borrador.
Manuale del
participante.
Hoja de registro de
curso.
Espera de los
participantes.
Dar la bienvenida.
Preguntar las
expectativas del
curso al grupo.
Anotar las
expectativas.
Definir las reglas
del curso.
Diapositiva del tema.

Lapices.
Mostrar la
diapositiva con las
figuras.
Asistir al curso y
llegar a tiempo.
Escuchar y poner
atencin.
Participar en la
propuesta de las
expectativas del
curso.
Seleccionar una de
las figuras y
dibujarla en su
identificador.
30 Min.
5 Min.
Ambiente de Aprendizaje - Taller

MAMAPARAS
CAPACITACION
AULA DE PLAN DE
CARRERA
AREA ESD
33

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Diseo
2.
Desarrollo
3.2 Desarrollo
Probar el desempeo
3.1 Prepare al alumno

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Preparar al alumno
2.
3.
Probar el desempeo
Anuncie primero el nombre del trabajo

Pregunte a los alumnos lo que ellos saben
actualmente sobre el trabajo
Busque que el estudiante se interese en el
trabajo
Ponga al estudiante en la posicin adecuada
34
3.2 Presente la operacin

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Preparar al alumno
2.
3.
Probar el desempeo
El maestro demuestra un paso mayor mientras los

alumnos observan
El maestro demuestra nuevamente mientras los
alumnos observan el paso mayor y los puntos
clave
El maestro demuestra nuevamente cada paso

mayor, los puntos clave y las razones
Explicar claramente, completamente y

pacientemente
Presntelo solo a los trabajadores que sea posible
manejar
3.3 Pruebe el desempeo

Desarrollo Talento
1.
2.
Conocimiento Crtico
3.
4.
1.
Preparar al alumno
2.
3.
Probar el desempeo
Permita que le estudiante pruebe lo aprendido

mientras el maestro corrige los errores
El alumno explica los pasos mayores
mientras realiza el trabajo
El alumno explica los puntos clave mientras
el trabajo se realiza nuevamente
El alumno demuestra nuevamente cada
paso mayor, los puntos clave y las razones
35
Paso 4: Verificar el aprendizaje y el xito

Desarrollo Talento
Lleve al estudiante hacia la independencia
1.
El seguimiento debe hacerse de forma continua
2.
Conocimiento Crtico
3.
La independencia, de forma gradual
4.
1.
Confirmar resultados
2.
Auditar trabajo
3.
Hacer ajustes
4.
Difusin
El lder monitorea continuamente y capacita a cada

miembro del equipo.
El xito solo se demuestra en los resultados, no solo en

las acciones.
El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la prctica crea la confianza
4. Verificar Aprendizaje:
4.1 Confirmar resultados
Vaya a lugar de los hechos
Los lderes visitan diariamente los puestos de trabajo para
analizar los resultados del proceso
Ya no miden personas, miden procesos.
4.2 Auditoras de trabajo estndar
Cada lder mide la efectividad de las tareas
Analiza si se cumplen los pasos
Se asegura que se cumplen los puntos clave
36
4.3 Hacer ajustes
Asignar la persona a la tarea
Decir al alumno a dnde ir por ayuda
Revisar su progreso continuamente
Pedirles que hagan preguntas
Gradualmente reducir el seguimiento y couching (no eliminarlo)
4.4 Difundir el xito
Publique su boletn de la compaa
Anuncie los resultados del equipo
Anuncie los programas de entrenamiento
Anuncie los nuevos retos de la compaa
37

Desarrollo Talento

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Programa Desarrollo de Talento

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El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

Capacitacin dentro de la Industria - TWI

Crear y mantener unas buenas relaciones en el trabajo

Instruccin del Trabajo

Ensea cmo formar a los

Crea unas relaciones positivas

Ensea a los trabajadores cmo

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos:

Incorporaciones rpidas de los

Un ambiente de trabajo positivo,

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

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TWI: Un programa olvidado

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

Toyota reinicia el camino

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La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer

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Sistema de produccin Toyota

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Qu es el sistema de desarrollo de talento?

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ALGUNAS PREGUNTAS QUE RESPONDE EL SISTEMA

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El ciclo de lucha y extincin de incendios

Esto lleva mucho tiempo

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El sistema exige alta capacidad

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Las personas son la parte ms importante

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Los 4 pasos para el desarrollo de talento

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

2. Identifique el conocimiento crtico

4. Verificar aprendizaje y xito

Confirmar resultados de capacitacin

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

Una de las principales prioridades de la

Si me dan 6 horas para cortar rboles,

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

Paso 1: Prepare a la organizacin

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

1.1 Evale las necesidades

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

1.1 Entreviste a sus empleados

Se yo que esperan de mi trabajo?

LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades

Conoce los requisitos de