Universidad

Tecnolgica de
Quertaro

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Tecnolgica de Quertaro
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Fecha: 2013.02.07 14:10:06 -06'00'

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

Nombre del proyecto:

AMEF DE SERVICIO COCA COLA

Empresa:
REFRESCOS VICTORIA DEL CENTRO, S. A. DE C. V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el ttulo de:
TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES
REA MANUFACTURA

Presenta:
Galindo Tovar Luis Octavio

Asesor de la UTEQ

Asesor de la Empresa

Ing. Hiplito Luna Ramrez

Ing. Jorge Arturo Mendoza

Santiago de Quertaro

, Qro. Enero del 2013

Resumen

Hoy por hoy es sumamente importante el tema de los costos y la calidad

en todos los aspectos, basado en eso y en la sustentabilidad, se desarroll un
proyecto que ayudar a la empresa en su crecimiento , optimizando todos los
recursos con los que actualmente cuenta ,insumos, maquinaria, mano de obra,
por medio de herramientas de calidad como AMEF.

Buscando preponderantemente
humano que

siempre el desarrollo del personal

es el recurso principal de toda empresa manufacturera o de

servicio, se fue implementando paso a paso la filosofa de calidad ,

adentrndonos en las necesidades de la empresa conociendo al personal y a
todos sus colaboradores , abriendo la puerta a esta experiencia llena de
gratitud, en donde adems de ensear se aprendi tambin

de ellos

conociendo de manera ms profunda las necesidades todos los involucrados en

este proceso.

El proceso de identificacin de las reas de oportunidad fue el primer paso

para despus adentrarse al desarrollo del proyecto con la firme idea de
disminuir los errores en los embarques, reduccin de costos por distribucin,
retrabajos, etc.

Abstract
Today it is extremely important the issue of costs, based on that and on
sustainability, developed a project to assist the company in its development and
growth, optimizing all resources currently available to, supplies, machinery, labor
work, using quality tools such as AMEF.
Always looking predominantly human staff development is the main
resource of any company manufacturing or service, we went step by step
implementing the philosophies of quality, entering the company needs to know
the staff and all his staff, opening the door to this experience full of gratitude,
where besides teaching them also learned to know more deeply the needs of
everyone involved in this process
The process of identifying areas of opportunity was the first step and then
gives way to the development of the project with the firm idea of reducing errors
in shipments.

INDICE
Pgina
Resumen

02

Abstract

03

ndice

04

I.

INTRODUCCIN

05

II.

ANTECEDENTES

07

III.

JUSTIFICACIN

09

IV. OBJETIVOS

11

V.

12

ALCANCES

VI. FUNDAMENTACIN TERICA

13

VII. PLAN DE ACTIVIDADES

27

VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS

28

IX.

DESARROLLO DEL PROYECTO

29

X.

RESULTADOS OBTENIDOS

32

XI.

ANLISIS DE RIESGOS

34

XII. CONCLUSIONES

35

XIII. RECOMENDACIONES

36

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

37

XV. ANEXOS

38

I. Introduccin

El presente trabajo tiene como finalidad la disminucin de errores en los

envos de las mercancas a los colaboradores de dicha compaa con el firme
objetivo de brindar un servicio de calidad a los clientes.

La Empresa Coca Cola Femsa Divisin Quertaro permiti la elaboracin

del proyecto implementacin de Amef de servicio para disminuir las
discrepancias de los envos y entregas a los clientes internos y externos.

En este documento se tratar de encontrar las posibles causas

que

originan las discrepancias y errores en la preparacin de los pedidos y que

originan las continuas quejas de los clientes.

La aplicacin de AMEF en el rea de embarques y preparacin de cargas

permiti:

Identificar ponderantemente las reas de oportunidad que se tenan

en el proceso de la preparacin de cargas o embarques.

Capacitacin y desarrollo del personal encargado de este proceso.

Involucramiento del todos los departamentos ligados a este proceso.

Disminucin de discrepancias en los envos

Reduccin de costos por discrepancias

Reduccin de costos por retrabajos

Mermas

Costos de redistribucin

Las limitaciones a las que se enfrent fue la falta de cultura del personal,
debido a que son personas resistentes al cambio. De la misma forma la
interaccin con otras reas y el hecho de involucrar a estas, para lograr el
objetivo planeado sin embargo existe inters de la empresa por la calidad en el
servicio y el cambio cultural hacia la filosofa Lean.

II.Antecedentes

La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos bsicos, la

generacin de valor econmico y social. Desde su origen, en 1890, se ha
mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a travs de la innovacin
constante, un eficiente desempeo, un slido crecimiento, adems de ser
pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del
personal, de las comunidades en donde opera y de respeto al medio ambiente.

Esta es la forma en que la empresa ha logrado convertirse en lder de

bebidas en Mxico y Latinoamrica, as como trascender ante sus accionistas,
colaboradores y la comunidad.

Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. y Grupo Fomento Queretano, S.A.P.I.

de C.V. y sus accionistas, anunciaron la fusin exitosa de la operacin de
bebidas de Grupo Fomento Queretano con Coca-Cola FEMSA. Esta
transaccin obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la
aprobacin de la Comisin Federal de Competencia y la de The Coca-Cola
Company.com

La empresa actualmente se encuentra en proceso de transicin en la

integracin a la cultura Lean por ello fue de gran importancia el inters de la
alta gerencia y todos los departamentos involucrados para el desarrollo del
proyecto y el logro ponderante de trabajar bajo una cultura de calidad,
enfatizando el servicio.

Cabe mencionar que antes de este proyecto no existe antecedente de

ningn trabajo similar enfocado directamente a la calidad en el servicio,
generalmente los trabajos se han enfocado a los procesos y sobre todo a las
acciones correctivas. Sin embargo la empresa Coca Cola Femsa tiene gran
inters en un cambio que los posicione en un alto nivel de servicio de calidad
enfocado al cliente y en sus colaboradores.

III.

JUSTIFICACIN

En la actualidad el rea de fleteo es considerada el rea mas crtica en

cuanto a reclamos de calidad en el servicio, a la fecha el 80% de las quejas de
los clientes provienen de esta rea por ello se consider pertinente el
implemento de herramientas que ayuden a los equipos de trabajo a disminuir y
posteriormente erradicar las quejas de calidad en el servicio.

En donde el motivo principal es la eliminacin de costos por retrabajos,

envos, redistribucin, mermas, especficamente en rea de distribucin
primaria

La operacin de fleteo o distribucin actualmente es el proceso ms crtico

en el rea de Operaciones del almacn 001.
1) Porque actualmente es el rea con mas reclamos de calidad.
2) Porque hay demasiados errores en los embarques preponderantemente
en los restos que son enviados a las agencias.
3) Porque las inspecciones no son efectivas.
4) Porque los pallets no tienen un orden, es decir no estn estandarizados.
5) Porque el personal encargado no tiene una capacitacin o bien nunca
han recibido una induccin de cmo estandarizar o armar un pallet de
restos.
Por ello se considera pertinente la capacitacin y participacin activa de
todos los involucrados para erradicar las fallas en los diferentes procesos en
dicha rea.

Una de las tantas herramientas que facilitan la deteccin, correccin y

prevencin de las causas potenciales de nuestras fallas son los AMEF que en
conjunto con las dems como 8 D`s, diagrama de Ishikawa son de gran utilidad
para la rpida solucin de los problemas de calidad.

10

IV.

Objetivos

Disminuir las discrepancias en un 50%

Es decir

actualmente se tiene 8 clientes, cada queja representa un

12.5%
En el servicio, hoy, se tienen en promedio 3 quejas diarias un promedio
de 38% y un nivel de servicio del 62.5%.`

Trabajar con un nivel de servicio de 80%

Que nos represente trabajar con un mnimo de 1 reclamo por da y un
nivel de servicio del 85%

11

V.

Alcances

Este proyecto es aplicable a todos los involucrados en las actividades del

proceso y del proyecto, equipos de trabajo, team leaders, as como a las
gerencias de logstica y operaciones.

Los equipos de trabajo ya existentes debern conocer la herramienta para

llevar a cabo las sesiones programadas con los lderes de equipo

y dar

seguimiento puntual a los indicadores, minutas que se generen con fin de

alcanzar el objetivo.

Las partes de las gerencias y jefaturas de proporcionar las herramientas

que sean necesarias para que las sesiones se lleven acabo y servir como coach
en las sesiones y equipos.

12

VI.

FUNDAMENTACIN TERICA

Anlisis del Modo y Efecto de Falla potencial para servicio

Enfocado al cliente

La definicin de cliente debe ser normalmente el consumidor final, sin

embargo, para un AMEF

de proceso, el cliente puede ser tambin una

operacin de manufactura o ensamble subsecuente o posterior, as como una

operacin de servicio. (Lefcovich)

ESFUERZO EN EQUIPO

Cuando se implementa completamente la disciplina del AMEF, se requiere

de un AMEF de proceso para todas las partes / procesos nuevos o modificados
y aquellos que tengan nuevas aplicaciones o medio ambiente distinto. Se inicia
por el ingeniero del departamento responsable del proceso, quien debe buscar
informacin de otras actividades, como podran ser Diseo, Calidad y Servicio.
El AMEF es un catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las
funciones afectadas y de esa manera, promover un enfoque de equipo.

El AMEF de proceso asume que el producto, tal como est diseado,

cumplir con la intencin del diseo. Las fallas potenciales pudieran ocurrir por
una debilidad del diseo no se incluyen en un AMEF de proceso. Su efecto y
forma de evitarse estn cubiertos por el AMEF de diseo. (E, 2006) (L, 19996)

13

DESARROLLO DE UN AMEF DE PROCESO

Un AMEF de proceso debe comenzar con un diagrama de flujo de

proceso. Este diagrama deber identificar las caractersticas del producto que
se fabricarn en cada operacin. Se puede obtener identificacin de algunos
efectos y asignacin de algunos grados de severidad por medio del ingeniero
responsable del diseo. O por el EMEF de diseo correspondiente, si est
disponible.

Para facilitar la documentacin del anlisis de fallas potenciales y sus

consecuencias, se desarrollan formas como en la que a continuacin se explica
su aplicacin. (L, 19996) (Lefcovich)

1. NOMBRE / NO. DE PARTE O PROCESO. Registre el nombre y nmero

de la parte, ensamble o proceso que se est analizando.

2. RESPONSABILIDAD DE DISEO / MANUFACTURA. Anote el nombre

de la operacin y planta de manufactura

que tiene responsabilidad

primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, as como el

nombre del rea responsable del diseo del componente, ensamble o
sistema involucrado.

3. OTRAS

AREAS

INVOLUCRADAS.

Anote

cualesquier

rea

departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseo o

funcin del componente, as como otras operaciones manufactureras o
plantas involucradas.

14

4. PROVEEDORES Y PLANTAS AFECTADAS. Enliste cualquier proveedor

o plantas manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los
componentes o ensambles que se estn analizando.

5. VEHCULO / AO MODELO. Registre todas las lneas de vehculos que

utilizarn la parte / proceso que se est analizando y el ao modelo.

6. FECHA DE LIBERACIN DE INGENIERA. Indique el ltimo nivel de

liberacin de ingeniera y fecha para el componente o ensamble
involucrado.

6 a) FECHA CLAVE DE PRODUCCIN. Registre la fecha de produccin

apropiada.

7. PREPARADO POR. Indique el nombre, telfono, direccin y compaa

del ingeniero que prepara el AMEF.

8. FECHA DEL AMEF. Anote la fecha en que se desarrollo el AMEF original

y posteriormente, anote la fecha de la ltima revisin del AMEF.

9. DESCRIPCIN / PROPSITO DEL PROCESO. Anote una descripcin

simple del proceso u operacin que se est analizando (torneado,
barrenado, machuelado, soldadura, ensamble, etc.) e indique tan
brevemente como sea posible el propsito del proceso u operacin que
se est analizando. Cuando el proceso incluya varias operaciones
(ensamble) con diferentes modos de falla potencial, sera conveniente
enlistar las operaciones como procesos separados.

15

10. MODO DE FALLA POTENCIAL. El modo de falla potencial se define

como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente
fallar en cumplir con los requerimientos de liberacin de ingeniera o con
requerimientos especficos del proceso. Es una descripcin de la razn
del rechazo en una operacin especfica.

Se asume que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrir.

El ingeniero de proceso debe poder proponer y responder las preguntas:

Cmo puede fallar la parte en cumplir con las especificaciones?

Independientemente de las especificaciones de ingeniera, qu

considerara el cliente (usuario final, subsecuente ensamble o
servicio) como objetable?

Se recomienda comenzar con una comparacin de procesos similares y

una revisin de reclamaciones de clientes (usuario final y subsecuente)
relacionadas con componentes similares. Adems se necesita un conocimiento
del propsito del diseo. Algunos modos de falla tpicos podran ser:
Doblado

Cuarteado

Ondulado

Deforma

Sucio

Derretido

Corrodo

Corto

Descoloro

Barreno
omitido

Poroso
Arrugo

Distorsionado

spero

Corto circuito

Omitido
Roto

largo

11. EFECTO DE FALLA POTENCIAL. Los efectos de falla potencial se

definen como los efectos del modo de falla en el (los) cliente (s).

16

Describa los efectos de falla en trminos de lo que el (los) cliente (s)

podra (n) notar o experimentar. Para el usuario final, los efectos debern
indicarse siempre en trminos de comportamiento del vehculo o sistema, tales
como:
Ruido

Aspereza

Operacin Errtica

Esfuerzo excesivo

Inoperante

Olor desagradable

Inestable

Operacin imperfecta

Operacin intermitente

Ruido de viento

Control del vehculo

Apariencia pobre

Deficiente
Si el cliente es la siguiente operacin u operaciones, localidad (es)
subsecuente (s) , los efectos debern indicarse en trminos del desempeo del
proceso / operacin, tales como:
No puede sujetar

No se sujeta

No ajusta

No se acomoda

Daa el equipo

No coincide
Peligro al operario

Si el efecto de falla pudiera afectar potencialmente la operacin segura del

vehculo, o involucra un incumplimiento potencial con las reglamentaciones
gubernamentales, deber indicarse.

12.-SEVERIDAD. La severidad es una estimacin de la seriedad del efecto

(listado en la columna anterior) del modo de falla potencial en el cliente. La
severidad aplica al efecto nicamente. Si el cliente afectado por un modo de
falla es la planta de ensamble o el propietario del vehculo, al evaluar la
severidad podra caer fuera del campo inmediato de experiencia o

17

conocimiento del ingeniero de proceso. En estos casos deber consultarse

el AMEF de diseo, ingeniero de diseo, y / o ingeniero de proceso de
manufactura o planta de ensamble subsecuente. La severidad deber
estimarse en una escala del 1 al 10. (L, 19996)

CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD

Severidad del Efecto

Grado

MENOR: No es razonable pensar que la naturaleza

menor de esta falla

causara algn efecto real en el comportamiento del vehculo o sistema. El 1

cliente quiz ni siquiera note la falla.
BAJO: Un bajo rango de severidad debido a la naturaleza de la falla que
causa solamente una ligera

inconformidad del cliente. Probablemente el

cliente solamente notar un ligero deterioro de la operacin del sistema o del 2, 3

vehculo, o una pequea inconveniencia con un proceso u operacin de
ensamble subsecuente, por ejemplo: una accin de retrabajo menor.
MODERADO: Un rango moderado es cuando la falla causa alguna
insatisfaccin por parte del cliente. Esta falla lo incomoda o molesta
(explosiones falsas, ruido en el compresor, gotera en el toldo). El cliente 4 , 5 , 6
notar deterioro en el desempeo de algn subsistema o del vehculo. Podra
ocasionar retrabajo / reparaciones no programadas y / o dao al equipo.
ALTO: Un alto nivel de insatisfaccin del cliente por la naturaleza de la falla
como sera un vehculo inoperable (el sistema de are acondicionado, o el todo 7 , 8
corredizo). No se incluye aqu la seguridad del vehculo o la no conformidad
con las

reglamentaciones

gubernamentales. Puede ocasionar

18

serias

interrupciones a procesos u operaciones de ensamble subsecuentes, requerir

mayores retrabajos y / o poner en peligro la maquinaria o al operario de
ensamble.
MUY ALTO: Un grado de severidad muy alto ser cuando un modo de falla
potencial afecte la seguridad de la operacin del vehculo y/o involucre 9 ,10
incumplimiento con las reglamentaciones gubernamentales.

12. CARACTERSTICAS CRTICAS (). Las Caractersticas crticas debern

identificarse anotando una delta invertida () en esta columna.
Determine si la delta invertida debe asignarse siguiendo el diagrama de
flujo cada vez que el grado de severidad sea de 9-10 y la ocurrencia
(paso 15) y deteccin (paso 17) sean ambos mayores de 1. Cuando se
han identificado Caractersticas Crticas en el AMEF de Proceso,
notifique al ingeniero de diseo responsable, ya que esto podra afectar a
los documentos de ingeniera respecto a la identificacin de item de
control.

13. CAUSA (S) DE FALLA POTENCIAL. La Causa de Falla Potencial se

define como de qu manera podra ocurrir el modo de falla, descrito en
trminos de algo que puede corregirse o controlarse.
Liste, hasta donde sea posible, cada causa concebible de falla asignable
a cada modo de falla. Si una causa es exclusiva al modo de falla, por
ejemplo si al corregir la causa tiene un impacto directo en el modo de
falla, entonces esta porcin del proceso de pensamiento del AMEF est
terminada. Sin embargo, muchas causas no son mutuamente exclusivas,
y para corregir o controlar las causas podra considerarse, por ejemplo;.
Un diseo de experimentos para determinar qu causas son los mayores
contribuyentes y cuales pueden ser controladas con mayor facilidad. Las

19

causas debern describirse a fin de que los esfuerzos para su solucin

puedan ser dirigidos a las causas pertinentes. Algunas causas de falla
tpicas podran ser:
Dao en el manejo

Ventilacin inadecuada

Tratamiento trmico impropio

Sujecin inadecuada

Preparacin

inadecuada

de

Lubricacin

la

superficie

inexistente

Arreglo de herramienta inapropiado

Parmetros
inadecuados

inadecuada

de

Velocidad

alimentacin

incorrectas

soldadura

(amperaje,

Herramental incorrecto

tiempo,

Empaque inadecuado

presin)
Medicin inexacta

Desgaste

dao

del

herramental

Solamente debern enlistarse errores o funciones incorrectas especficas

(por ejemplo, el operario no instala el sello) los casos ambiguos (por ejemplo,
error del operario, mal funcionamiento de la mquina) no debern usarse.

14. OCURRENCIA.

La ocurrencia es qu tan frecuentemente est

proyectado que el modo de falla ocurra como resultado de una causa

especfica (listada en la columna anterior). El grado de ocurrencia, ms
que un valor, tiene un significado.

Posibles fallas
Probabilidad de falla

Grado

REMOTA: La falla es poco probable. No se han 1

asociado nunca fallas con procesos casi idnticos

20

< 1 en 1 000 000

 5s

Cpk >= 1.67

MUY BAJA: El proceso est en control estadstico.
La

habilidad

solamente

las

muestra
falla

un

aisladas

Cpk >= 1. 33.

asociadas

con

1 en 20 000

procesos casi idnticos.

4s

BAJA: El proceso est en control estadstico. La

1 en 4 000

habilidad muestra un

Cpk >= 1. 00. solamente 3

3. 5 s

las falla aisladas asociadas con procesos similares

MODERADA:

Generalmente

asociada

con

procesos similares a procesos anteriores que han

experimentado fallas ocasionales, pero no en 5

proporciones mayores. La

habilidad

muestra

1 en 1 000 3 s
1 en 400

1 en 80

similares a procesos anteriores que han fallado 7

1 en 40

frecuentemente. El proceso no est en control 8

estadstico.

1 en 20

MUY ALTA: La falla es casi inevitable

1 en 8

10

1 en 2

un

Cpk <= 1. 00

ALTA: Generalmente asociada con procesos

El valor de la ocurrencia se determina a travs de las siguientes tablas, en

caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y se
desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia
igual a 10.

21

CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA

15. CONTROLES ACTUALES. Los controles actuales son descripciones de

los controles que previenen que ocurra el modo o detectan el modo de
falla en caso de que ocurra. Estos controles del proceso tal como
herramentacin a prueba de falla o control estadstico del proceso (CEP),
o pueden ser inspeccin / pruebas despus del proceso. La inspeccin /
prueba puede efectuarse en la operacin misma o llevarse acabo en
operaciones subsecuentes que pueden detectar el modo de falla en
cuestin.

16. DETECCIN. La deteccin es una evaluacin de la probabilidad de que

los controles del proceso propuestos (listados en la columna anterior)
detecten el modo de falla, antes de que la parte o componente salgan de
la localidad de manufactura o ensamble. Un control de deteccin vlido
es el muestreo hecho con bases estadsticas.

(L, 19996) (E, 2006)

CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCIN

Probabilidad de que la existencia de un defecto sea detectada por los

controles antes del prximo o subsecuente proceso, o antes de que
la parte o componente salga de la localidad de manufactura o
ensamble.

Grado

MUY ALTA: Los controles casi seguramente detectarn la existencia de 1

un defecto (el proceso detecta la falla automticamente)

22

ALTA: Los controles tienen buena oportunidad de detectar la existencia de 3

un defecto.

MODERADA: Es posible que los controles detecten la existencia de un 5

defecto.

BAJA: los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de 7

un defecto.

MUY BAJA: Probablemente los controles no detectarn la existencia de un

defecto.
CERTEZA ABSOLUTA DE NO DETECCIN: Los controles no detectarn,
no podrn detectar la existencia de un defecto.

10

17. NMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR). Es el producto de los

grados de ocurrencia, severidad y deteccin. Este valor deber utilizarse
para prioritizar los problemas en el proceso (por ejemplo, a manera de
Pareto). En s mismos, los nmeros de prioridad de riesgo no tienen otro
valor o significado.

18. ACCIN (ES) RECOMENDADA (S). Cuando los modos de falla han sido
ordenados por NPR, las acciones correctivas debern dirigirse primero a
los problemas y puntos de mayor grado e tems crticos. Si por ejemplo,
las causas no son mutuamente exclusivas, una accin recomendada
(como se anot anteriormente) podra ser el diseo de experimentos. La
intencin de cualquier accin recomendada es reducir los grados de
ocurrencia, severidad y / o deteccin. Si no se recomienda ninguna
accin para una causa especfica, se debe indicar as.

23

En todos en el que el efecto de un modo de falla potencial identificado

pudiera ser un peligro para el personal de manufactura / ensamble, se
debern tomar acciones correctivas para prevenir el modo de falla,
eliminando o controlando la (s) causa (s), o deber especificarse la
proteccin del operario apropiada.

No puede sobre-enfatizarse la necesidad de tomar acciones correctivas

especficas, positivas con beneficios cuantificables, recomendar acciones a
otras actividades y monitorear todas las recomendaciones. Un AMEF de
proceso, profundamente pensado y bien desarrollado, tendr un valor limitado si
no se cuenta con acciones correctivas positivas y efectivas. Es la
responsabilidad de todas las actividades afectadas el implantar programas de
seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones.

Debern considerarse acciones como las siguientes:

Para reducir la probabilidad de ocurrencia se necesitan revisiones

al proceso y/o al diseo. Se podra implementar un estudio
orientado a la accin del proceso va mtodos estadsticos, con
una retroalimentacin continua de informacin a las operaciones
apropiadas para la mejora continua y prevencin de defectos.

Solamente con una revisin del diseo se puede obtener una

reduccin en el grado de severidad.

Para incrementar la probabilidad de deteccin, se requiere de

revisiones al proceso y/o diseo. Generalmente, el mejorar los
controles de deteccin es costoso e inefectivo para la mejora de
calidad, el incrementar la frecuencia de inspecciones de control de

24

calidad no es una accin correctiva positiva y solamente deber

usarse como ltimo recurso o como medida temporal. En algunos
casos, podra requerirse un cambio de diseo para una parte
especfica, a fin de ayudar en la deteccin. Pueden implementarse
cambios a los sistemas de control actuales para aumentar esta
probabilidad. Sin embargo, se deber enfatizar en la prevencin
de defectos (por ejemplo, reducir la ocurrencia) ms que
detectarlos. Un ejemplo podra ser el uso de control estadstico del
proceso y mejoramiento del proceso en lugar de muestreo al azar
o inspeccin al 100%.

19. AREA / INDIVIDUO RESPONSABLE Y FECHA DE TERMINACIN (DE

LA ACCIN RECOMENDADA). Registre el rea y la persona
responsable de la accin recomendada, as como la fecha meta de
terminacin.

20. ACCIONES TOMADAS. Despus de que se haya completado una

accin, registre una breve descripcin de la accin actual y fecha efectiva
o de terminacin.

Seguimiento: el ingeniero de proceso es responsable de asegurar que

todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas
adecuadamente. El AMEF es un documento viviente y deber reflejar
siempre el ltimo nivel de diseo, as como las ltimas acciones
relevantes.

21. NPR RESULTANTE (NMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO). Despus

de que se ha identificado la accin correctiva, se estimaron y

25

se

registraron los grados de ocurrencia, severidad y deteccin finales.

Calcule y registre el NPR resultante, ste es el producto de los valores
de severidad, ocurrencia y deteccin. Si no se han tomado acciones,
deje en blanco las columnas de NPR resultante y las de grados
relacionados.
Todos los NPRs resultantes debern revisarse y si se considera
necesaria una accin posterior, se repiten los pasos 19 a 22.

26

VII.

Plan de actividades

Para iniciar el trabajo se integr el cronograma para la administracin de

actividades

27

VIII.

Recursos Materiales

Para las sesiones fue necesario utilizar con los equipos de trabajo
Computadora.
Salas de capacitacin
Proyector
Papelera
Marcadores
Bocinas
Pizarrones
Marcadores
Para la recoleccin de datos el material fue:
Cronometro y calculadora.

28

IX.

Desarrollo

En el rea de Fleteo se desarroll un proyecto que ayudar a resolver los

problemas de calidad en el servicio que se presentan, esta rea era la ms
crtica puesto que se contaba con 8 clientes y ellos presentaban hasta un
promedio de ocho reclamos diarios y veinte tres reclamos o discrepancias
semanales, generando as grandes costos en la distribucin de producto en la
compaa.

El primer paso fue sensibilizar a los equipos de trabajo del rea de fleteo.
Se dio a conocer la herramienta con la que se trabajara para disminuir las
discrepancias primero con los team leaders de los equipos ya existentes.
El misma caso para todas los jefes de reas

y se defini quienes

realizaran funciones de coach y fechas para los work shop

El segundo paso fue identificar la razn que originaba las discrepancias en
el proceso en cada sesin y el levantamiento de las minutas.
Capacitacin al personal de operaciones en el tema de que es un AMEF.
Capacitacin al personal de logstica y comercial en el tema de que es un
AMEF.
Capacitacin al personal del rea de preparacin en el tema de lo que era
un AMEF.
Se crearon los indicadores para medir y se homologo para todos el
mismo formato

29

 Posteriormente se empez a medir el servicio mediante los reclamos de

los clientes externos e internos llegando a la conclusin de que cada
discrepancia o reclamo representa el 12.5 % del servicio.
Para la semana 1 el nivel del servicio fue de 54% con 22 reclamos
Para la semana 2 Las discrepancias disminuyeron a 15 y un nivel de 68%
En la semana 3 las quejas fueron 13 y el nivel de servicio fue de 72%
Para esta semana los equipos de trabajo y los team leaders realizaron
varios estudios, las causas ponderantes atribuidas a sus actividades.
Utilizaron diagramas de Ishikawa, paretos, etc.
En este paso se realiz un diagrama de Ishikawa con la lluvia de ideas de
los integrantes de los equipos.
Estos fueron los siguientes resultados de las prximas semanas.
Para la semana 4 el nivel subi a 75%
Para la semana 5 el nivel aumento a 76%
Para la semana 6 el nivel de servicio fue de 75%
Para la semana 7 el nivel fue de 77%
En la semana 8

los indicadores mostraron cierta estacionalidad al

mantener un nivel de 75%

La semana 8 sigui en la misma tematica
Para las semanas del mes de noviembre mostro aumento en el nivel de
servicio y los equipos multidiciplinarios cada vez trabajaban mejor bajo
una misma sinergia, tanto que los resultados no se hicieron esperar y

30

para estas semanas los resultados fueron semana 1, 79%, semana 2,

81% semana 3, 83% y para la semana 4, 85%

El mes de Diciembre se comport de la misma manera, siempre a la alza

porque de alguna manera las sesiones adems de revisar los indicadores, se
estuvo trabajando arduamente en la sensibilizacin y participacin del personal
para poder lograr la sinergia que necesitaba la empresa para poder tener gente
de calidad y por ende Gente de calidad
Los resultados para el mes de Diciembre fueron:

Semana 1 de 7 reclamos y un nivel de servicio de 85.4%

La semana 2 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5%

La semana 3 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5%

Para la ultima semana se tuvieron 5 reclamos y un nivel de servicio del

89.6% d

31

X.

RESULTADOS

Los primeros resultados arrojaron un nivel de servicio del

54% que

representaban 22 quejas en una semana, un promedio de 3 diarias.

Posteriormente despus de haber desarrollado el AMEF se logr el

objetivo de lograr un nivel de servicio del 89% y 5 quejas en una semana un
promedio
De 0.71 reclamos diarios

Calidad en el Servicio
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

SEM 1
23
22
22
12
10
7

SEM 2
22
23
15
11
9
6

32

SEM 3
24
20
13
12
8
6

SEM 4
33
22
12
11
7
5

102
87
62
46
34
24

33

XI.

ANALISIS DE RIESGOS

Es de suma importancia dar seguimiento puntual a las sesiones

semanales con los equipos de trabajo (multidisciplinarios) porque es la nica
forma de establecer una sinergia que ayude a las empresas.

Al contagiarse de una nueva filosofa de hacer bien las cosas, adems

teniendo en cuenta de que se desarrolla el recurso ms importante como es el
ser humano y la consecuencia en el ahorro en la disminucin de costos.

Seguir trabajando sobre el enfoque de mejora continua para continuar bajo

la filosofa de Lean Manufacturing.

34

XII.

CONCLUSIONES

Con este proyecto se comprob que las metodologas y herramientas

aprendidas son realmente tiles en la empresa ya que se pueden lograr todos
los objetivos establecidos y retribuye en el aprovechamiento y crecimiento de la
organizacin.

En particular en la empresa Coca Cola Femsa se logr reducir las

discrepancias y esto redund en el servicio de calidad para todos los clientes
con los que actualmente cuenta y as seguir posicionndose entre los mejores
grupos del mundo.

35

XIII.

RECOMENDACIONES

Una vez que se lleg a los objetivos, siempre seguiendo el enfoque de

mejora continua.

Es necesaria

la participacin activa de la alta gerencia en la

colaboracin de los resultados y facilitacin de todos los recursos que

sean necesarios para el logro de los objetivos trazados.

Continuar con las sesiones de los equipos de trabajo y la creacin de

equipos miltidiciplinarios que puedan intercambiar ideas
trabajando con la misma sinergia.

36

y seguir

XIV.

BIBLIOGRAFIA

Hector Vargas Rodrguez. (s.f.). Manual de implementacin Programa 5S's.

Obtenido de http://books.google.com.mx
BIBLIOGRAPHY \l 3082 Lefcovich, M. (s.f.). Consultor en Administracin de
Operaciones y Estrategia de Negocios. Recuperado el junio de 2012, de
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
"http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm"
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
Edgardo, E. (2006). Anlisis y mjoramiento de la Calidad. En E. E.
Vzquez, Anlisis y mjoramiento de la Calidad (pg. 458). Mxico: Limusa.
Hordago, L. (1996). scribd. Recuperado el 03 de 12 de 2012, de AMFE Anlisis
Modal de Fallos y efectos: http://es.scribd.com/doc/60480574/AMEF

37

XV.

ANEXOS

Indicadores de Fleteo Agosto semana 4

Jun

SERVICIO
CLIENTES

30 DIA S

O B J E T I VO

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES MARTES
MIRCOLES
JUEVES VIERNES
SBADO
26
27
28
29
30
31
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
1
0
0
0
0
2
1
1
1
0
1
1
1
0
0
100%
100%
100%
100%
100%
100%
37,5%
25,0%
50,0%
87,5%
37,5%
37,5%
62,5%
75,0%
50,0%
12,5%
62,5%
62,5%

38

Sem 4
TOTAL
AGEN.
discrepancias
3
50%
2
67%
1
83%
2
67%
3
50%
3
50%
5
17%
3
50%
Nivel de
servicio
54,2% 54,2%

39

Indicadores de Fleteo Septiembre semana 1

Jul

servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
1
0
1
0
0
1
0
1
100%
50%
50,0%

MARTES
27
0
1
0
0
0
0
1
0

MIRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

40

Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
1
0
100%
25%
75,0%

VIERNES
30
1
0
0
1
0
1
0
0
100%
38%
62,5%

SBADO
31
0
1
0
0
0
1
0
1

Total
Discrepancias
2
2
2
1
1
3
2
2

100% Nivel de
38% servicio
62,5%
68,8%

67%
67%
67%
83%
83%
50%
67%
67%

69%

41

Indicadores de Fleto Septiembre semana 2

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
1
0
0
1
0
1
0
100%
38%
62,5%

MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
1

MIRCOLES
28
0
1
1
0
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
25%
75,0%

42

JUEVES
29
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

Sem 1

VIERNES
30
1
0
1
0
0
0
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
0
0
1
1
1
0

Total
Discrepancias
1
2
2
2
2
1
2
1

100% Nivel de
38% servicio
62,5%
72,9%

83%
67%
67%
67%
67%
83%
67%
83%

72,9%

43

Indicadores de Fleto Septiembre semana 3

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
1
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%

MARTES
27
1
0
0
0
0
1
0
0

MIRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

44

JUEVES
29
0
0
1
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%

Sem 1

VIERNES
30
1
1
0
0
0
0
1
1
100%
50%
50,0%

SBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

2
1
2
1
2
1
2
1

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
75,0%

67%
83%
67%
83%
67%
83%
67%
83%

45

Indicadores de Fleto Septiembre semana 4

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
1
1
0
0
0
0
1

MIRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0

100%
38%
62,5%

100%
13%
87,5%

46

JUEVES
29
1
0
0
1
0
0
1
100%
43%
57,1%

Sem 1

VIERNES
30
0
0
0
0
1
1
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
0
0
0
1
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

1
1
1
1
2
2
1
2

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
76,2%

83%
83%
83%
83%
67%
67%
83%
67%

77%

47

Indicadores de Fleto Octubre semana 1

Jul

servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
1
0
1
100%
25%
75,0%

MARTES
27
0
1
0
0
0
0
1
0

MIRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

48

Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
1
0
100%
25%
75,0%

VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
1
0
0
0
1
0
1

Total
Discrepancias
1
2
1
0
1
3
2
2

100% Nivel de
38% servicio
62,5%
75,0%

83%
67%
83%
100%
83%
50%
67%
67%

75%

49

Indicadores de Fleto Octubre semana 2

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
1
0
0
1
0
0
0

MIRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
1
0

100%
25%
75,0%

100%
25%
75,0%

50

JUEVES
29
0
1
0
1
0
0
0
0
100%
25%
75,0%

Sem 1

VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
1
0
0
0
1
0

Total
Discrepancias
1
3
1
1
1
1
3
0

100% Nivel de
25% servicio
75,0%
77,1%

83%
50%
83%
83%
83%
83%
50%
100%

77,1%

51

Indicadores de Fleto Octubre semana 3

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
1
0
0
1
0
100%
25%
75,0%

MARTES
27
0
1
0
0
0
1
1
0

MIRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0

100%
38%
62,5%

100%
13%
87,5%

52

JUEVES
29
0
0
1
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%

Sem 1

VIERNES
30
1
0
0
0
0
0
0
1
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
1
0
0
1
0
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

1
2
1
2
2
1
2
1

100% Nivel de
25% servicio
75,0%
75,0%

83%
67%
83%
67%
67%
83%
67%
83%

53

Indicadores de Fleto Octubre semana 4

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
1
0
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%

MARTES
27
0
0
1
0
0
0
0
1

MIRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

54

JUEVES
29
1
0
0
1
0
0
1
100%
43%
57,1%

Sem 1

VIERNES
30
0
0
0
0
1
1
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
0
0
0
1
1
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

2
0
1
1
2
2
2
2

100% Nivel de
25% servicio
75,0%
74,1%

67%
100%
83%
83%
67%
67%
67%
67%

75%

55

Indicadores de Fleto Noviembre semana 1

Jul

servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
1
0
0
0
0
1
100%
25%
75,0%

MARTES
27
0
0
0
1
0
0
1
0

MIRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

56

Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

VIERNES
30
1
0
0
0
0
1
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
1
0
0
0
0
0
1

Total
Discrepancias
1
1
2
1
0
1
2
2

100% Nivel de
25% servicio
75,0%
79,2%

83%
83%
67%
83%
100%
83%
67%
67%

79%

57

Indicadores de Fleto Noviembre semana 2

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
1
0
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
1

MIRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
1
0

100%
25%
75,0%

100%
25%
75,0%

58

JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
0
0
100%
0%
100,0%

Sem 1

VIERNES
30
1
0
0
0
1
0
0
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
0
0
0
1
1
0

Total
Discrepancias
1
1
0
1
1
2
2
1

100% Nivel de
25% servicio
75,0%
81,3%

83%
83%
100%
83%
83%
67%
67%
83%

81,3%

59

Indicadores de Fleto Noviembre semana 3

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
1
0
0
1
0
0

MIRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

60

JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%

Sem 1

VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

0
1
1
1
2
1
2
0

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
83,3%

100%
83%
83%
83%
67%
83%
67%
100%

61

Indicadores de Fleto Noviembre semana 4

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
1
0
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
1
0
0
0
1
0

MIRCOLES
28
0
0
0
0
1
0
0
0

100%
25%
75,0%

100%
13%
87,5%

62

JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
100%
14%
85,7%

Sem 1

VIERNES
30
0
0
0
0
0
1
0
0
100%
13%
87,5%

SBADO
31
0
1
0
0
0
0
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

1
1
1
0
1
1
1
1

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
85,1%

83%
83%
83%
100%
83%
83%
83%
83%

85%

63

Indicadores de Fleto Diciembre semana 1

Jul

servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
1
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
0
0
0
1
0
0

MIRCOLES
28
0
1
0
0
0
0
0
0

100%
13%
87,5%

100%
13%
87,5%

64

Sem 1
JUEVES
29
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%

VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
1
0
100%
25%
75,0%

SBADO
31
0
0
1
0
0
0
0
0

Total
Discrepancias
0
2
1
1
1
1
1
0

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
85,4%

100%
67%
83%
83%
83%
83%
83%
100%

85%

65

Indicadores de Fleto Diciembre semana 2

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
1
0
0
0
0
0

MIRCOLES
28
0
0
1
0
0
0
0
0

100%
13%
87,5%

100%
13%
87,5%

66

JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
0
1
100%
13%
87,5%

Sem 1

VIERNES
30
0
1
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

SBADO
31
0
0
0
0
1
0
0
0

Total
Discrepancias
0
1
2
0
1
0
1
1

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
87,5%

100%
83%
67%
100%
83%
100%
83%
83%

87,5%

67

Indicadores de Fleto Diciembre semana 3

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
1
0
0
0
0
0
0

MIRCOLES
28
0
0
0
1
0
0
0
0

100%
13%
87,5%

100%
13%
87,5%

68

JUEVES
29
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

Sem 1

VIERNES
30
1
0
0
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

SBADO
31
0
0
0
0
0
1
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

1
1
0
1
1
1
1
0

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
87,5%

83%
83%
100%
83%
83%
83%
83%
100%

69

Indicadores de Fleto Diciembre semana 4

Jul

Calidad en el Servicio
CLIENTES

SAN LUIS
MACRO
JERECUARO
TEMAS
HUICHAPAN
ACULCO
901
PLANTA SJR
OBJETIVO
PROM MAD
REAL

LUNES
26
0
0
0
0
0
0
1
0
100%
13%
87,5%

MARTES
27
0
0
0
1
0
0
0
0

MIRCOLES
28
0
0
0
0
0
0
0
0

100%
13%
87,5%

100%
0%
100,0%

70

JUEVES
29
0
0
1
0
0
0
0
0
100%
13%
87,5%

Sem 1

VIERNES
30
0
0
0
0
1
0
0
0
100%
13%
87,5%

SBADO
31
0
0
1
0
0
0
0
0

TOTAL
DISCREPANCIAS

0
0
2
1
1
0
1
0

100% Nivel de
13% servicio
87,5%
89,6%

100%
100%
67%
83%
83%
100%
83%
100%

90%

71

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA POTENCIAL

NOMBRE/NUMERO DE PARTE O PROCESO
RESPONSABLE
OTRAS AREAS INVOLUCRADAS

Servicio a cliente
Jefe De Almacen
Operaciones, Logistica,Atn.

PREPARADO POR
FECHA AMEF

Octavio Galindo
Orig
Rev

17/09/2012
25/09/2012

RESULTADOS DE ACCIONES
DESCRIPCION DEL
PROCESO/PROPOSITO DEL
PROCESO

MODO DE FALLA
POTENCIAL

EFECTOS DE FALLA
POTENCIAL

Servicio a cliente : *Discrepancias en *Cancelacion de los

Entrega de Pt a nuestros
los envios
pedidos.
clientes internos y
*Redistribucion de
externos
los sku.
*Desabasto
*Diferencias de
inventario

SEVERIDAD

9
8
9
8

CAUSA DE FALLA
POTENCIAL

*La orden de pedido

no es entregada en
tiempo y forma .
*Los sku son enviados
cambiados .
*La orden de pedido
no es surtida
completa.
*Las cantidades son
incorrectas

OCURRENCIA

CONTROLES
ACTUALES

DETECCION

NPR

432

384

*Las ordenes
de pedido son
entregados con
8 hrs de
anticipacion.
*Inspecciones
finales antes
de los envios.
*La
informacion es
bajada de los
inventarios
teoricos.
*inspecciones
finales.

72

576

432

ACCIONES
RECOMENDADAS

*Las ordenes de
pedido deben llegar
con 16 horas de
anticipo para asegurar
las entregas.
*Inspecciones durante
el proceso de
preparacion.
*Validar inventarios
teoricos con los fisicos.
*Estandarizacion de las
cargas e inspecciones
durante la preparacion

AREA, RESPONSABLE Y FECHA DE TERMINACION

Jefe de Operaciones 30/10/2012

ACCIONES TOMADAS

SEVERIDAD

OCURRENCIA

DETECCION

NPR

*Las ordenes de
pedido deben
llegar con 16 horas
de anticipo para
asegurar las
entregas.
*Inspecciones
durante el
proceso de
preparacion.
*Validar
inventarios
teoricos con los
fisicos*Estandarizacion
de las cargas e
inspecciones
durante la
preparacion

135

144

180

120