1.5.

2 DIAGRAMA DE RELACIONES
OBJETIVO:
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn
relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.
METODOLOGIA

Enunciar el problema por escrito.

Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.

Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un
crculo.

Relacionar la causa con su resultado con una flecha.

Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa
hacia el resultado correspondiente.
Ejemplo:

1.5.3 DIAGRAMA DE ARBOL

Objetivo:

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una
determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas.
Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado
objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su
vez en una meta a alcanzar.
Metodologa:

Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.

Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican
despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.
Ejemplo:

. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Objetivo:
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu
causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes
conjuntos de causas y efectos.
El Diagrama de Relaciones es una tcnica que permite entender las relaciones causa-efecto
existente entre los diferentes factores causales de un problema.
Metodologa de aplicacin
Cuando un equipo de trabajo se encuentra ante un problema complejo, en los que no es fcil
encontrar con datos cuantitativos y se requiere probar el grado de contribucin de las causas
a un problema, es necesario emplear esta tcnica ya que permite observar las relaciones
entre causas en un mapa completo. Este tipo de diagramas permite adquirir un conocimiento
profundo de las diferentes variables que intervienen en el problema y la forma como se
relacionan entre ellas. Esta tcnica se puede aplicar cuando:
Un problema es complejo y existe dependencia entre las diferentes causas.
Se ha percibido que el tema de estudios no es una causa sino un sntoma.
Cuando se cree que existe una causa raz que no ha sido identificada.
Cuando existen numerosas opiniones verbales sobre el tema y es necesario priorizar estos
aportes
Pasos a seguir:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se
encierra en un crculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del
resultado-causa hacia el resultado correspondiente

ejemplo:

3. DIAGRAMA DE RBOL
Objetivo:
Un diagrama de rbol es una tcnica que se emplea para buscar la forma ms apropiada y
eficaz de alcanzar un objetivo especfico. Esta herramienta grfica de diagrama los diversos
niveles de detalle, estos representan acciones (o tareas) que siguen rutas lgicas para
implantar un objetivo amplio. Al implantar los puntos detallados de accin, se crea un efecto
de dominio que lleva al logro del objetivo principal.
Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama de rbol ayuda a orientar tareas
especficas, es posible emplearlo para planear la implantacin de una solucin detallada en
forma ordenada. El diagrama de rbol funciones para dividir un aspecto u objetivo ms
complejo.
Metodologa de aplicacin
Reunir un equipo apropiado.
Elegir la declaracin de objetivo.
Es posible elegir dicho asunto o problema de las siguientes fuentes:

El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un diagrama de afinidad.

La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto
El aspecto clave de un diagrama de rbol
Un aspecto clave identificado por el equipo
Generar los encabezados de primer nivel del rbol.
Como punto de inicio, usar los siguientes tres encabezados de primer nivel del rbol
Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad, usar las tarjetas de
encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crtica de encabezado, usar las tarjetas bajo tal
encabezado
Si el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica doble de interrelaciones, usar las
tarjetas que llevan a ella
Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo, realizar una tormenta de ideas
cuyo enfoque sea la implantacin
Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado principal.
Revisar el diagrama de rbol terminado.
ejemplo
El seor Gmez tiene un problema con encender sucomputadora y las posibles fallas son:
enciendelacomputadoraperonoaparecenada.
noseenciendalacomputadora.
enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el monitor.

Sinembargolafallaprincipalpuedeserdesencadenadaporotrosfactoresterciarios,queasuvezgener
anlosfactoressecundariosyporconsecuentelafalla.

1.5.4 DIAGRMA MATRICIAL

Objetivo:
Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un
problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los
diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de
identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.
Metodologa:

Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior
izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.

2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales
se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna,

los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a
ser los encabezados de la primera hilera.

Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.
Ejemplo:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas.shtml#ixzz3po06JbyW

Objetivo de las herramientas administrativas

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de tcnicas efectivas y sencillas, que
nos permiten identificar, analizar y solucionar problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y
estructurado. Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su efectividad en
el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que estamos rodeamos por un sin
fn de procesos.
El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre qu medidas se van a tomar
para cada clase de problema. Despus de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos.
Este es el paso ms importante del proceso, ya que en l se identifica la causa raz del problema y
se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy importante
examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relacin causa-efecto. Los
miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas.

Entonces usan datos para verificar que las "causas" sean realmente causas y para decidir cules de ellas son
causas raz y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas para
las soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas y establecen
un plan detallado para implementarla.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas.shtml#ixzz3pnzhZByK

1.5.5. Diagrama de flujo

Definicin:
Un Diagrama de Flujo es una representacin pictrica de los pasos en un proceso, til para
determinar cmo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede
ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Al examinar cmo los
diferentes pasos en un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las
fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto
del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un
producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayora de los pasos en un proceso.
Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo
completo normalmente desarrollar una versin de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo
ms pequeos pueden agregar niveles de detalle segn sea necesario durante el proyecto.

Aplicaciones:
Sus aplicaciones pueden ser, por ejemplo, la planificacin de un proyecto de
trabajo, la descripcin de un procedimiento o protocolo de acciones para lograr
un determinado resultado o la representacin del "trayecto" seguido por un
determinado elemento (una mercanca, una seal...etc.) hasta alcanzar un
determinado estado.

Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo.

Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos
de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de
trabajo.
Algunas aplicaciones comunes son:
Definicin de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros del
equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas para
reducir la resistencia futura al cambio.
Identificacin de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teoras sobre las causas principales.

 Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis para identificar las
causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso.
Diseo de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que sern afectadas por los cambios
propuestos.
Aplicacin de soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios propuestos
simplificarn el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoras al proceso.
Auditar el proceso peridicamente para asegurar que se estn siguiendo los
nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
CARACTERISTICAS:
Lo que caracteriza principalmente un diagrama de flujo es el anlisis y
esquematizacin de un proceso mediante su divisin en una serie de etapas o
fases en cada una de las cuales tienen lugar determinadas acciones o
transformaciones. Estas fases, a su vez, se van enlazando unas con otras
segn un ordenamiento lgico-cronolgico representado espacialmente
(disposicin izda.-dcha o arriba-abajo) y/o simblicamente (flechas o lneas que
llevan de unas a otras). Existen incluso ciertas convenciones en el modo de
representar algunas clases de operaciones ms comunes .
EJEEMPLOS

EJEMPLOS:

TORMENTA DE IDEAS

La Lluvia de Ideas es una tcnica que tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ideas
posibles en un periodo de tiempo determinado. En este mtodo, los participantes son invitados a
pensar ideas rpidamente alrededor de una pregunta, problema u oportunidad.
La nica regla para desarrollar una lluvia de ideas son: ninguna idea es mala. Esta tcnica, que
prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es usada generalmente como un proceso
divergente para estimular la creatividad y la innovacin, y posteriormente, se transforma en un
proceso convergente al agrupar y evaluar las ideas generadas durante el proceso.

1.- INTRODUCCIN Este documento sirve de gua para la realizacin de una

Tormenta de Ideas, tambin llamado "Brainstorming o Lluvia de ideas, la
herramienta por medio de la cual se puede potenciar la participacin y la
creatividad de un grupo de personas, enfocndolas hacia un objetivo comn.
Resume los pasos y recomendaciones que permiten asegurarse que la
distorsin de estos dos factores, creatividad y participacin, sea mnima
durante la sesin, y que los procesos de innovacin, asociacin y ampliacin de
ideas se desarrollen correctamente.
2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas bsicas a seguir para la realizacin
y la correcta interpretacin de la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones
en que puede o debe ser utilizada. Su utilizacin ser beneficiosa para el
desarrollo de los proyectos abordados por Grupos y Equipos de Mejora, as
como por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de la
calidad. Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de
las actividades habituales de gestin.
3.- RESPONSABILIDADES a) Grupo de trabajo o persona responsable del
estudio: - Elegir un coordinador para la sesin. - Seguir las reglas, tanto
conceptuales como prcticas, que se sealan en el procedimiento para su
correcta realizacin e interpretacin. b) Coordinador: - Preparar la logstica
necesaria para la Tormenta de Ideas. - Introducir y concluir la sesin. Se
puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre
que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ
(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su
difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,
investigacin..) 1 www.fundibeq.org c) Direccin de Calidad: - Asesorar en las
bases para la utilizacin y realizacin de la Tormenta de Ideas.
4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS Definicin La Tormenta de Ideas es una
tcnica de grupo que permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre
un determinado tema de estudio. Caractersticas principales A continuacin se
comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta: Participacin Favorecen la intervencin mltiple de los
participantes, enfocndola hacia un tema especfico, de forma estructurada y
sistemtica. Creatividad Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la
obtencin de ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.

APLICACIONES:
El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El mtodo de
la tormenta de ideas puede servir de ayuda en alguna de las siguientes
situaciones: Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el
que la empresa deba trabajar. Cuando la empresa tenga que diagnosticar
problemas. Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las
posibles soluciones. Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia
potencial a las soluciones propuestas.
A continuacin se describe un ejemplo de las cuatro tcnicas de brainstorming
ms conocidas y su procedimiento.
3.1. Tcnica de palabra clave Para empezar la tormenta de ideas con relacin a
la palabra clave, se debe escribir el tema en la parte superior de un folio o
pizarra. Hay que escribir todas las ideas que vayan surgiendo dejando volar la
imaginacin sobre el tema en concreto. Las ideas hay que escribirlas con
rapidez, en forma de lista y sin preocuparse por la ortografa, las palabras
elegidas, etc. Hay que conseguir expresar en papel el mayor nmero de ideasconceptos en el menor tiempo posible
3.2. Mapas mentales Los mapas mentales son muy tiles para hacer
presentaciones cuando ya conoces de antes los temas principales o las reas
generales. Cada tema general debe ponerse en la parte superior de un folio y
despus iniciar la tormenta de ideas con cada uno de ellos a travs de la
tcnica de la palabra calve. Los mapas mentales permiten desmenuzar los
temas ms grandes en partes ms pequeas y manejables para trabajar sobre
ellas.
3.3. Galaxia El mtodo de la galaxia empieza colocando el tema en el centro
del universo (de la pgina-pizarra). Escribe tu primera idea brillante, haz un
crculo alrededor de ella y nela con el centro mediante una lnea. Escribe tu
siguiente idea y haz un crculo. Si Se refiere a tu primera idea, nelas mediante
una lnea; si no, nela con el centro Cada idea es una estrella, las estrellas
pueden tener planetas y los planetas satlites. Pronto tendrs toda una Galaxia
de ideas.
EJEMPLOS:

Largas esperas para obtener informacin

Situacin
El Grupo de Mejora "Sobre Ruedas" de una
empresa de transporte de viajeros por
carretera se encarg de mejorar el problema
de las largas esperas frente a los expositores
de informacin.
El equipo empez realizando una Tormenta de
Ideas sobre las posibles causas de las esperas.
Como resultado de la Lluvia de Ideas el
equipo obtuvo la siguiente lista:
- Nmero de informadores escaso.
- Calidad de la informacin.
- Exceso de volumen de la informacin
ofrecida.
- Disponibilidad de informacin escrita al pblico.
- Tipos de folletos ofrecidos al pblico.
- Cantidad de informacin escrita de cada tipo.
-

Falta de acceso a una informacin escrita rpida.

Punto nico para obtener todo tipo de informacin.
Excesivo volumen de la informacin recibida.
Informacin no adaptada a la educacin media del pblico

http://www.kstoolkit.org/LLuvia+de+Ideas+(Brainstorming)
http://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas
_practicas_para_innovacion_lluvia_de_ideas.pdf
http://html.rincondelvago.com/control-estadistico-de-calidad_3.html
PORQUE-PORQUE

Objetivo:
Usar la herramienta de POR QUE, POR QUE Es muy simple y efectiva. Puede ser
una clave para determinar la causa bsica de un problema, al enfocarse hacia el
proceso mas que hacia las personas.

Monografa de aplicacin:
El procedimiento es decir el problema en trminos especficos, para entonces
preguntar por qu. Se podra tener que preguntar Por qu? tres veces o ms,
para llegar a la causa bsica.

5W + H
Para cerrar con las herramientas administrativas hablare ahora acerca de la 5W +

H, la cual es una manera de formular preguntas acorde a una problemtica que

necesita alguna mejora. Para hacer las claro esto, las preguntas What? When?
Who? Y Where? , y la nica H son de ayuda para aclarar los aspectos un poco
dudosos, para as determinar las posibles razones, y la ltima W que es Why? es
la ms importante ya que con ella podemos adentrarnos a la parte principal de la
problemtica. Como ya lo menciones el significado de 5W + H es esta:
When? = Cundo?
Where? = Donde?
Who? = Quin?
What? = Qu?
Why? = Por qu?
How = Cmo?
Ahora explicare como es que tiene funcin estas preguntas:
Cundo?.- Es necesario encontrar todos aquellos agentes de medida de tiempo
y hacer un enlistado de esto.
Dnde?.- Se requiere averiguar aquellos sitios y hacer un enlistado de esto.
Who?.- Buscaremos los personajes involucrados y tomaremos una lista.
What?.- Tomar todas las actuaciones o hechos y las escribiremos.
Why?.- indagar todos los posibles eventos que originan estos hechos y anotarlos.
How.- Determinar cmo se dan estos sucesos y anotarlos.
Ya que hayamos terminado de contestar estas preguntas, las llevaremos a un
cuadro para poder verificar de manera ms clara que son los factores principales
que afectan a la problemtica que se nos present, la manera ms idnea para
ver su comportamiento es usar plumones de colores para hacer as mas lo claro
posible el cuadro obtenido para posteriormente obtener la conclusiones y ver si
podemos aplicar las soluciones optimas a esa problemtica.

5 W una H
Seis preguntas universales: Qu, Quin, Dnde, Cundo, Cmo, Por qu
Qu

Forma

Color

Textura

Sabor

Olor

Sonido

Tamao

Componentes

Caractersticas
Quin

Lder

Patrocinador

Equipo de trabajo

Clientes

Responsables
Dnde

Desarrollo interno

Ventas
Cundo

Cronograma

Fecha lmite
Cmo

Metodologa

Modelo

Tecnologa

Proceso
Por qu

Ventajas

Desventajas

Beneficios

Justificacin

Usos

Aplicaciones

Necesidades

Requerimientos
Lista de las 5W y 2H
What

Qu (objeto)

Why

Por qu (propsito)

Where

Dnde (localizacin)

When

Cundo (tiempo, secuencia)

Who

Quin (persona)

How

Cmo (mtodo)

How Much

Cunto (costo)

What - Qu (objeto)

Qu hacer?

Qu se est haciendo?

Qu debera hacerse?

Qu otra cosa puede ser hecha?

Qu otra cosa debera hacerse?

Why - Por qu (propsito)

Por qu l/ ella lo hace?

Por qu lo hace?

Por qu lo hace all?

Por qu de esta manera?

Por qu en ese momento?

Where - Dnde (localizacin)

Dnde hacerlo?

Dnde est siendo hecho?

Dnde debera ser hecho?

Dnde ms puede hacerse?

Dnde ms debera hacerse?

Por qu tiene que hacerse all?

When - Cundo (tiempo, secuencia)

Cundo hacerlo?

Cundo est siendo hecho?

Cundo debera hacerse?

Es necesario hacerlo en ese momento?

Who - Quin (persona)

Quin hace la tarea?

Quin la est haciendo?

Quin debera estarla haciendo?

Quin ms puede hacerla?

Quin ms debera estar hacindola?

Por qu soy yo (l/ella) el que hace sto?

How - Cmo (mtodo)

Cmo hacerlo?

Cmo es hecho?

Cmo debera ser hecho?

Existe otra forma de hacerlo?

Es sta la mejor forma de hacerlo?

How much - Cunto (costo)

Cunto cuesta?

Cunto est costando?

Cunto debera costar?

Cunto deberamos ahorrar?

CONCLUSIONES
Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de
sus fases, nos proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones
en una empresa, y an ms los ingenieros industriales deben de conocerlas ya
que estn llamados a darle solucin a los problemas, en cualquiera que sea el
campo en el cual desempeen un trabajo.
Es de suma importancia conocer un poco como estn estructuradas cada una
de las herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder
desarrollarlas, ya que esta informacin de carcter general nos ayudar a
comprender cmo identificar problemas, para darles solucin.
Varias de estas herramientas se realizan con la participacin de cada uno de
los empleados de una organizacin, convirtindolos de esta manera, en un
factor importante en el proceso de toma de decisiones y partcipes de los
logros de la misma.

http://controlestadisticodelacalidad-industrial.weebly.com/159-w-una-h.html
http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativasestadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml