FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

1. INICIACIN ( PREPARACIN INICIAL)

Primeros contactos con cliente
diagnostico preliminar
planear el cometido
propuesta de tareas
contrato
2. DIAGNOSTICO
Descubrir los hechos
Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema
3. PLANIFICACION DE MEDIDAS
(PLAN DE ACCION)
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas
4. APLICACIN (IMPLEMENTACION)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
capacitacin
5. TERMINACION
Evaluacin
Informe final
Establecer compromisos
Planes de seguimiento
retirada

8 - Terminacin, evaluacin y ajustes

Monografa creado por Lus F Alvarez Lpez . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/econsultoria.htm
23 Abril 2006
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La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El

desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen
los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se
puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la
tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo.

La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo de
mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un
nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin
se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales,
personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin.
La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos
fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el
ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan
expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse
sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es
recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria.
Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el seguimiento,
pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora
continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la
Organizacin.
No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido
su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario
hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta
importante etapa ya que:
Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el
resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen
varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante
entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en
un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo
ser eliminadas y sustituidas por otra.
El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin
matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de corto
plazo, se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis.
Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban con
claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona
continuamente.
En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin
de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el entorno interno
externo del sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de
la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa
de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro
de la Organizacin, propietario (Owner) del proceso.

En la actualidad puede decirse que existen mltiples enfoques para desarrollar los
procesos de cambio, pero lo resumido aqu aparece de una manera recurrente, a veces
con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el anlisis de
diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad
en la totalidad de los enfoques.