Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
de la Empresa
ISSN: 1135-2523
RESUMEN
En la actualidad los sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000 se han tornado
insuficientes para la implementacin de las estrategias competitivas. Aunque son muchas las empresas que disponen por separado de sistemas de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad laboral, son muy pocas las que han conseguido desarrollar un efectivo Sistema Integrado de
Gestin (SIG). El trabajo analiza los diferentes niveles y modos de implantacin, las relaciones entre los diversos estndares de certificacin que ayudan a la integracin de los sistemas y las ventajas e inconvenientes de la misma. Finalmente se plantea un modelo de implantacin de los SIG a
partir del anlisis exploratorio de cinco casos de empresas espaolas que han llevado a cabo tal
proceso de integracin.
PALABRAS CLAVE: Calidad, Medio ambiente, Seguridad laboral, Sistemas integrados de gestin, ISO 9000, ISO 14001, BS 8800, UNE 81900
1. INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos ha habido un fuerte inters en el mbito acadmico por la gestin de la calidad. A partir de las propuestas universalistas de los llamados "pioneros de la
calidad" (Crosby, 1979; Deming, 1986; Feigenbaum, 1983; Ishikawa, 1985; Juran, 1986), la
articulacin de un concepto sobre la gestin de la calidad en las empresas se ha ido produciendo con mayor intensidad gracias a trabajos de gran rigor acadmico (Anderson et al., 1994;
Chiles y Choi, 2000; Dean y Snell, 1991; Dow, Samson y Ford, 1999; Hackman y Wageman,
1995; Lawler, Mohrman y Ledford, 1992; Port et al., 1992; Schonberger, 1992; Seymour y
Collett, 1991; Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994).
El concepto de calidad ha incluido de forma general tres grandes preceptos en su planteamiento: la satisfaccin del cliente, la mejora continua y la consideracin sistmica de la
organizacin. El enfoque tradicional de agente interno vs agente externo ha derivado hacia otro
ms sugerente, el de las "partes interesadas" (as denominado en la serie ISO 9000: 2000) o
"stackeholders", incluyendo no slo a empleados, accionistas, clientes y proveedores, sino
tambin a los grupos de inters y la comunidad en general (Figura 1). Este planteamiento ms
abierto y proactivo est en lnea con las nuevas propuestas de sistemas de gestin de la calidad
ms orientados al aprendizaje que al control (Senge, 1999).
El cambio de enfoque ha supuesto que la sola preocupacin por la calidad sea insuficiente para crear una "imagen" consistente de cara a satisfacer las expectativas del cliente, y
que la cuestin se traslade a la consideracin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en
el trabajo. La implantacin de sistemas de gestin de la calidad basados en las normas de la
serie ISO 9000 se ha tornado insuficiente para la implementacin de las estrategias competitivas de las empresas.
Ac cionstas
Gobierno
Central
Ayuntamiento
_______
Gobierno
,Au!nom o
Socios
Industrial
y comercial
Empresas
filiales
<,
Privada
Trabajadores
fuera de planti 11a
Subcontratistas
ea. (UK)
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
La ausencia de integracin ha alcanzado en mayor medida a las PYMEs, por lo que Europa ha puesto en marcha un proyecto para guiar la implementacin de la misma. El Euro Info
Centre EICIIT 378 ha encargado al Centro de Investigacin para la Calidad y el Medio Ambiente de la Universidad de Padova (Italia) el desarrollo de una gua para la implementacin de
los SIG (Scipioni et al., 2001), aunque se encuentra actualmente en fase inicial.
La existencia de separacin entre los sistemas de gestin SGC, SGMA y SGS ocasiona
dificultades y duplicidades de esfuerzo, por lo que ciertas empresas se estn planteando la
integracin como un modo de disminuir los costes y simplificar las actuaciones, gracias a la
generacin de sinergias, y la eliminacin de la confusin y la suboptimizacin (Beechner y
Koch, 1997). El inters por la aplicacin de los SIG se est comprobando tanto en la literatura
sobre la prctica directiva (Kaerkes, 1999; Mangelsdorf, 1999; Reyero, 2000; Daz, 2000;
Arteche, 2000) como en la ms acadmica (Bamber, Sharp y Hides, 2000; Chan et al., 1998;
Karapetrovic y Willborn, 1998; Pheng y Shiua, 2000; Scipioni et al., 2001; Sissell, 1996; Wilkinson y Dale, 1999).
No obstante, la lentitud con la que se estn produciendo las aplicaciones empresariales
de los SIG tiene que ver, en primera instancia, con la ausencia de una normativa especfica que
hace que sean las propias empresas las que tengan que realizar diseos ad hoc segn sus caractersticas y contingencias (Cruzado, 2000), aunque tales implementaciones tienen en su base un
concepto implcito de SIG como un enlace de sistemas con prdida parcial o total de independencia y ganancia de las sinergias propias de un "sistema de sistemas". El SIG, por tanto, es un
"sistema de sistemas" que retiene en todo caso la identidad propia de los sistemas individuales
(Wilkinson y Dale, 1999).
El SIG se facilita gracias a los enlaces previstos entre ISO 9000 (1994, 2000), ISO
14001 (1996), BS 8800 (1996 - enfoque ISO 14001) Y UNE 81900: 1996 EX. Los tres estndares normativos proporcionan una gran capacidad de combinacin, al facilitar que las documentaciones de cada uno de ellos puedan integrarse en una nica documentacin bajo autoridad y responsabilidad tambin nica, lo cual facilita adems los procesos de aplicacin y auditora tanto en su implantacin como en su seguimiento.
Puesto que es la normativa la que proporciona una gua para la integracin, es necesario
un anlisis ms detallado de la misma. Tanto ISO 14001 como los estndares de la serie ISO
9000 han sido emitidos por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, esto hace que
posean elementos comunes que facilitan su integracin. Sin embargo, en el caso del sistema de
seguridad e higiene no existe un estndar internacional tan claro. Mientras que en Europa, el
Instituto Britnico para la Estandarizacin (BSI), creador de normas precursoras de las ISO 9000
Y 14001, emiti la normativa BS 8800, en Estados Unidos se sigue otro rumbo bajo las normas
emitidas por la Administracin para la Seguridad y Salud en el Trabajo (OSHA) y por la Asociacin Americana para la Higiene Industrial (AIHA). Adems, existe un proyecto de ISO 18000
(Health and Safety Standars) que an no ha sido aprobado y que tardar tiempo en salir, al tiempo que en junio de 1996 se public en Espaa la norma UNE 81900 EX sobre reglas generales
para la implantacin de un sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales.
De entre las mencionadas normas cabe resaltar la norteamericana "Serie de Aseguramiento de la Seguridad y Salud Ambiental (ORSAS), especificacin ORSAS 18001" que fue
emitida oficialmente en abril de 1999 y ha sido desarrollada para ser compatible con la ISO
9000 e ISO 14001. Existe tambin la gua para su implantacin denominada ORSAS 18002.
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
99
OHSAS 18001 se ha basado en la norma Britnica BS 8800 "Normas gua para la Gestin de
los Sistemas de seguridad y Salud en el Trabajo" publicada en 1997, que representa una ayuda
para la implantacin del sistema de gestin de la seguridad y salud laboral. La diferencia entre
la BS 8800 y la OHSAS 18001 es que la primera no tiene como objetivo la consecucin de la
certificacin lo cual hace que se desarrollen diferentes esquemas para su aprobacin, mientras
que la OHSAS unifica tales esquemas y crea un estndar fcilmente auditable.
3. IDENTIDADES,
VENTAJAS E INCONVENIENTES
Parece lgico que aquellas empresas que han obtenido buenos resultados en la implantacin de sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000 quieran gestionar del mismo
modo los aspectos medio ambientales y de seguridad laboral (Craddock, 1997; Gilbert, 1993;
Jordan, 1995; Riemann y Sharrat, 1995; Sunderland, 1997), dado que se evita la probabilidad
de error/coste y se facilita la integracin de las auditoras con el consiguiente ahorro de tiempo
y reduccin de interrupciones y costes.
No es slo una cuestin de reduccin de esfuerzos y costes (Riemann y Sharrat, 1995;
Sunderland, 1997) la que justifica la integracin. La implementacin de la estrategia organizativa se beneficia de un enfoque nico, y no mltiple, hacia los objetivos de negocio (Tranmer,
1996; Uzumeri, 1997). El alineamiento organizacional de la estrategia se potencia mediante la
integracin real de los sistemas de gestin.
Por otro lado, la existencia inicial de identidades filosficas y tcnicas entre los sistemas
individuales (optirnizacin de los recursos, multidisciplinaridad, mejora de la imagen, etc.)
hace que para aquellas empresas en las que est implantada la cultura de alguno de ellos, sea
ms fcil el avance hacia la integracin total. La nueva estructura documental integrada hace
ms visible la misin de la organizacin y las polticas que la desarrollan, adems de clarificar
en mayor medida la red de responsabilidades (Bamber, Sharp y Hides, 2000).
El trabajo de Karapetrovic y Willborn (1998) aclara las principales ventajas y mejoras
que se obtienen de la integracin de los sistemas, que son: mejora del desarrollo y la transferencia tecnolgica, mejora de la ejecucin operativa, mejora en los mtodos internos de gestin
y en los equipos multifuncionales, mayor motivacin del personal y menor nmero de conflictos interfuncionales, reduccin y mayor coordinacin de las mltiples auditoras, aumento de la
confianza de los clientes e imagen positiva en la comunidad y el mercado, reduccin de costes
y una reingeniera ms eficiente.
No obstante, la integracin no slo conlleva numerosas ventajas sino tambin serios inconvenientes que hay que conocer, estudiar y hacer frente para conseguir los objetivos marcados. Los principales problemas que pueden presentarse en el diseo de un SIG tienen que ver
con la propia naturaleza del cambio que supone la integracin. La dificultad en la implantacin
puede ser consecuencia de una inadecuada formulacin del cambio en cuanto a sus repercusiones organizativas e individuales (Klein y Sorra, 1996). La denominada "inercia organizativa"
(Rumelt, 1995), en este caso, la persistencia firme del funcionamiento de los sistemas por separado, es uno de los principales obstculos a la integracin. Esa inercia puede tener su origen en
una percepcin distorsionada del significado de la integracin, en la insuficiente motivacin de
algunos directivos que creen ver en la integracin una prdida de poder respecto a otros, o en la
falta de conexin de las acciones integradoras por falta de capacidades organizativas, herramientas de gestin o metodologa para afrontar la integracin (Jonker y Klaver, 1998). Son
100
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
101
Responsabilidad de la direccin
(4.1.1,4.1.2,4.1.3)
Sistema de la calidad
(4.2.1,4.2.2,4.2.3)
4.3 Revisin del contrato
4.4 Control de diseo
SGMA(")
ISO 9001:
2000
5.1,5.3,
5.4.1,5.5.1,
5.5.2,5.6.1,
6.1,6.2.1,
8.5.1
4.1,4.2.1,
4.2.2,5.4.2,
7.1
5.2,7.2.1,
7.2.2,7.2.3
7.2.1,7.3.1 a
7.3.7
ISO 14001
(1996)
SGS
BS 8800 (1996)
UNE 81900
(1996)
4.2,4.3.1 a
4.3.4,4.4.1,4.6
4.1,4.3.1,
4.3.2,4.5
4.1,4.4,4.5,
4.3.1,4.3.2,
4.9.2
4.1,4.4.4,4.4.6
4,4.3.2,4.3.5,
4.2
4.2,4.6.1,4.6.2
4.4.6
4.5
4.6.3
4.4.6
4.2
En cuando a la primera dimensin, se consideran tres niveles progresivos de integracin: alineamiento, combinacin e integracin total (Tabla 2). El alineamiento de los tres sistemas ocurre cuando cada uno de ellos est bajo la rbita de un departamento o unidad cuyo
responsable sigue autnomamente sus propias metas y objetivos. La integracin es slo documental y, aunque simplifica la burocracia, no es real desde el punto de vista de la estrategia
102
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
organizativa. Por su parte, la combinaci6n de los sistemas es un nivel de integracin que mantiene la separacin departamental de las responsabilidades, las polticas, planes y objetivos, los
procedimientos de emergencia y el sistema de evaluacin y revisin de los resultados. Aparecen los procedimientos operativo s comunes tanto para el control de la documentacin y el
registro de los datos, como para las acciones correctoras y preventivas, la formacin y la auditora interna. Por ltimo, la integraci6n total de los sistemas es el estado final con un sistema
nico SIG (SGC - SGMA - SGS) plenamente integrado en sus aspectos documentales (poltica, manual de gestin, procedimientos operativo s y procedimientos tcnicos administrativos de
apoyo), y en los referentes a la autoridad y direccin.
En relacin con la segunda dimensin, la integracin puede ser realizada por polticas, de
modo cultural y por procesos (Arteche, 2000). En el primer caso, por polticas, la direccin fija
las polticas y objetivos globales que se desplegarn en reas de mejora por proyectos, no existiendo mucha discrecionalidad en los niveles operativos. Si la integracin es cultural es en los
mismos niveles operativos donde se defmen las reas de mejora por proyectos, mientras que si se
realiza por procesos, las polticas y objetivos globales definidos por la direccin se desplegarn y
se harn operativos sobre la base de los procesos existentes y no de los proyectos a desarrollar.
Tabla 2. Niveles de integracin SGC-SGMA-SGS
Elementos
del sistema
Alineamiento
Documentacin y su control
Polticas
Planes y objetivos
Procedimiento de emergencia
Procedimiento de control documental
Procedimiento de registro de datos
Procedimiento correctores y preventivos
Procedimiento de formacin
Procedimiento de auditora interna
Sistema de evaluacin y revisin de resultados
Autoridad y direccin
Leyenda: A = Proceso autnomo o independiente;
Combinacin
1
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
1
A
A
A
1
1
1
1
1
A
A
Integracin
total
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
103
Alternativas
Alineamiento
Combinacin
Integracin total
MODO DE
INTEGRACiN
Por poltica s
Cultural
Por procesos
+
Factores individuales
Docu mentacin y su control
Polticas
Planes y objetivos
Procedimiento de emergencia
EFECTIVIDAD DE
LA INTEGRACiN
Ventajas de la integracin
Tecnolgica s y operativas
D ireclivas y orga nizativas
De costes y mercado
Autoridad y direccin
Proposicin 1: Sea cual sea el nivel de integracin que se alcance (sistemas alineados,
sistemas combinados o sistemas totalmente integrados), conducir el cambio "por procesos"
genera mayor efectividad que hacerla por polticas o de modo cultural.
104
ISSN: 1135-2523
Proposicin 2: Si los sistemas estn alineados y el cambio ha sido conducido "por polticas" no se perciben ventajas reales en el funcionamiento del nuevo sistema.
5.2. Seleccin de los casos
Tomando como referencia a Yin (1989), se busca la lgica de la rplica al elegir un
estudio exploratorio de casos mltiple para la mejora del conocimiento de los SIG (SGCSGMA-SGS), que recoja evidencias de los mismos, eligiendo como unidad de anlisis la
empresa, como impulsora e implementadora de las actuaciones normativas y operativas de la
integracin. La poblacin elegida ha sido la de las mayores empresas y organismos pblicos
en Espaa por nmero de empleados. En concreto, se eligi aqullas con ms de 5.000 empleados, segn DUNS 50.000: 2001 (Ver Anexo 1), para explorar el grado de avance de los
SIG (SGC-SGMA-SGS)
en las grandes estructuras organizativas espaolas por plantilla,
multiplanta o multicentro.
El trabajo de campo comenz con un contacto previo telefnico con los responsables de
calidad, medio ambiente y seguridad, o aquellos directivos que tenan a su cargo esas responsabilidades, de las 51 organizaciones que cumplan con el requisito de tamao. De stas, el 47
por 100 estaban acreditadas por la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR) en la
serie ISO 9000. Lo ms concluyente es que slo tres de ellas tenan integrados los sistemas de
calidad, medio ambiente y seguridad: Necso Entrecanales Cubiertas y Ferrovial Agroman,
ambas del sector de la construccin, y Eulen del subsector de servicios de limpieza y mantenimiento de edificios. Esto indicaba la muy escasa proyeccin en Espaa de los SIG en plantillas
grandes, superiores a 5.000 empleados.
Dada la situacin, y para enriquecer el estudio de casos, se eligieron otros tres casos
piloto correspondientes a empresas que se haban caracterizado por su reflexin pblica
acerca de la implantacin de sus propios SIG (Recoleto s Conferencias y Formacin: Sistemas de Gestin Integrados, 1999), stas son: Dow Chemical Ibrica, Visteon y Azucarera
Ebro Agrcolas (Tabla 3).
Las mtodos elegidos para el estudio de los cinco casos fueron: el manejo de datos econmico-financieros (obtenidos del Registro Mercantil), la entrevista inicial no estructurada con
los responsables de calidad, medio ambiente y seguridad, y la cumplimentacin de un cuestionario semicerrado sobre el modelo de integracin (Anexo 2).
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
105
FergusonArnores,
Actividad (SIC)
Servicio limpieza y
conservacin edificios
Eulen
Nmero de
empleados
34.000
(7394)
Calidad
ISO 9002
(94)
Medio
ambiente
Seguridad
ISO 14000
LPRL
LPRL
9.284
ISO 9001
ISO 14001
5.584
ISO 9000
ISO 14001
2.216
ISO 9000
ISO 14001
+EMAS
771
ISO 9000
556
ISO 9000
ISO 14001
(1522)
Ferrovial Agroman
Azucarera Ebro
Agrcolas
Azcar de remolacha
(2063)
Recambios y piezas de
motor
Visteon
UNE 81900
EX(')+LPRL
UNE 81900
EX(')+LPRL
(3714)
Productosquncos
orgnicosindustriales
SC
Dow Chemical
Ibrica
LPRL
(2869)
(')LaUNE81900:
riesgos laborales
ISSN: 1135-2523
Reduccin de los incidentes de seguridad, salud y medio ambiente (ndice de accidentabilidad, ndice por prdida de contencin, incidentes de transporte, incidentes de seguridad de los procesos e ndice de incidentes de vehculos).
Reduccin de las emisiones al aire y al agua (calderas, hornos, antorchas, venteos ocasionales de la atmsfera, emisiones fugitivas y vertidos accidentales).
Reduccin
producido.
ISSN: 1135-2523
107
Interior que se hace operativo mediante la realizacin de simulacros de emergencia, entendidos como una "leccin pedaggica" durante la cual se comprueban aspectos organizativos, equipos de lucha contra incendios y comunicaciones internas e internas.
Evaluacin de Riesgos Laborales (seguimiento de la Ley 31/1995). El procedimiento
para evaluar los riesgos en los puestos de trabajo fue preparado por un equipo de personas multidisciplinar abarcando las reas de seguridad, higiene industrial, salud y ergonoma. En cuanto a la metodologa de trabajo se puso mucho nfasis en la participacin
y as, para los distintos puestos de trabajo, el equipo mnimo de personas que se reunan
inclua: el operario del puesto de trabajo, un miembro del servicio de prevencin y un
delegado de prevencin. El equipo confeccion dos formatos, el primero recoga la descripcin de las actividades durante la jornada laboral, las categoras de riesgo de exposicin y los tiempos; el segundo formato recoga en nmeros los datos del primer formato
y elaboraba un ndice de riesgos para establecer prioridades en cuanto a las medidas
preventivas. A continuacin se comenz la migracin de estos datos al sistema informtico de administracin.
Gestin de los residuos. Dentro de su sistema de gestin medio ambiental ISO 14001, un
captulo muy importante fue el procedimiento general de gestin de los residuos cuyo objetivo bsico era el de asegurar un tratamiento interno adecuado y la gestin externa de
acuerdo a la legislacin aplicable. El procedimiento general inclua los apartados siguientes: responsabilidad, definiciones, procedimientos especficos para cada planta, requisitos
generales, fichas de aceptacin, tramitacin de hojas de seguimiento, seguimiento de la
gestin de los residuos y los anejos para las fichas de aceptacin, seguimiento y la legislacin aplicable. Dentro del apartado de los requisitos generales se puso gran nfasis en los
aspectos siguientes: ficha/hoja de aceptacin; ficha/hoja de seguimiento; norma de que slo pueden transportar residuos los transportistas autorizados por la Junta de residuos; fijacin del tiempo mximo de almacenamiento de un residuo en el centro en seis meses; la
norma de que no se pueden tratar residuos dentro de las instalaciones sin autorizacin expresa de la administracin, ni mezclar residuos de diferentes categoras; prestar especial
atencin a la interreactividad entre los residuos y a la compatibilidad entre stos y los materiales o recipientes que los contienen; y, fmalmente, la norma de que no se deben mezclar residuos sin haber comprobado previamente su interreactividad.
e) Comprobacin del cambio
En cuanto al control y las acciones correctoras, los elementos clave de esta etapa fueron:
mediciones, acciones preventivas/correctoras,
gestin de registros, auto-inspecciones, investigaciones y auditoras (de las secciones de la Disciplina de Operacin, de la gestin del riesgo,
por sistemas de calidad, y por compaas de seguro). El xito del programa preventivo dependa de la prevencin de los incidentes/accidentes mediante la estructuracin de un sistema de
comunicacin sobre los accidentes potenciales. Se incidi en la necesidad de esforzarse en el
anlisis proactivo de los incidentes con la participacin de las personas de la organizacin que
podan hacer que el resultado pudiera ser utilizado para establecer estrategias de prevencin.
Era importante que los incidentes que tuvieran un potencial significativo fueran investigados
con prontitud siguiendo el procedimiento establecido. El procedimiento deba asegurar que en
la investigacin participaran las personas involucradas y que se determinaran las acciones
correctoras con los responsables y las fechas en que podan asegurar que el incidente/accidente
no volvera a producirse.
108
ISSN: 1135-2523
VISTEON
a) Planificacin del cambio
La empresa pertenece al grupo Visteon que se dedica a la fabricacin de componentes
para automacin y ha llevado a cabo una integracin progresiva de los tres sistemas. La situacin de partida en la gestin de los sistemas en las distintas reas era la siguiente:
En el rea de calidad, el sistema de gestin era completo, moderno, complejo, muy desarrollado con certificaciones ISO 9000 y en constante evolucin, como demandaba el
sector de automacin.
En el rea de seguridad y salud laboral, la situacin de partida era la existencia de un
sistema de gestin de la seguridad y salud laboral bsico, con un cierto grado de desarrollo, aunque lejano al nivel de excelencia y con muchas posibilidades de mejora.
El rea de medio ambiente era inexistente. Si bien existan aspectos de gestin ambiental,
como la gestin de residuos, o la preocupacin de estar al corriente y cumplir con la legislacin ambiental, se trataba de elementos sueltos que no constituan un verdadero SGMA.
Desde esta situacin, pretender crear un sistema integrado era una tarea difcil y complicada ya que ni el SGC poda adaptarse al nivel de los SGMA y SGS, ni viceversa. Se consider
as que sera ms asequible realizar la integracin SGMA - SGS, y unirlos a continuacin con
el SGc. Esto planteaba un manual y una documentacin comn que, a su vez, requeriran superar las auditoras de una certificacin comn. Se consider que ello aumentara la dificultad
y la carga de trabajo y que se complicara la situacin.
b) Implantacin y ejecucin del cambio
La va que se sigui fue la de desarrollar e implantar por separado los sistemas SGS y
SGMA, a continuacin certificar el SGMA y, finalmente, ir realizando la integracin de los
tres sistemas progresivamente. A partir de esta premisa, los sistemas SGMA y SGS se disearon con una estructura compatible con el SGC ya existente, procurando aprovechar las partes
comunes con este ltimo. Actualmente, existen dos unidades claramente diferenciadas: la de
calidad, con su propia planificacin y objetivos, y la de medio ambiente y seguridad con planificacin y objetivos integrados. Ello viene a recalcar que la empresa tiene los sistemas alineados y no integrados totalmente.
En cuanto al SGMA, el objetivo fue lograr la implantacin del mismo certificado segn
ISO 14001 en las cuatro fbricas de la empresa. En una de ellas se pretendi adems la certificacin segn EMAS, de forma simultnea con ISO 14001. El plazo previsto para todo el proceso, desde el inicio hasta la certificacin fue de 10 meses. Se contrat para la realizacin del
proceso a una empresa externa de consultara. Cabe resaltar que al inicio aparecieron dificultades para lograr la sensibilizacin y el apoyo tanto del personal como de los directivos. Para
superarla se dise la aplicacin de una campaa de sensibilizacin e informacin al personal,
con acciones formativas a varios niveles, reuniones de grupo, publicaciones internas, etc. Otra
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
109
FergusonAmores.
dificultad inicial fue consensuar las responsabilidades y repartir la tareas. Para soslayarla se
cre un comit de medio ambiente durante el proceso de implantacin. Una vez conseguida la
certificacin fue el comit de seguridad y salud quien asumi la responsabilidad. El proceso
queda claramente expuesto por el propio director de seguridad y medio ambiente:
"Se poda haber tratado de conseguir un SGMA muy desarrollado desde el inicio, pero
se pens que podra ocasionar problemas operativos y tensiones sociales internas. Para evitarlo se fij un objetivo realista de implantar un SGMA bsico que se perfeccionaria en fases
posteriores. "
Respecto a la implantacin del SGS el objetivo inicial no era la certificacin del sistema
sino conseguir garantizar el cumplimiento de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos
Laborales (LPRL) y reducir al mximo la siniestralidad. El diseo del sistema sigui para ello
la estructura de la norma de referencia UNE 81900: 1996 EX sin descartar que en un futuro se
alcance la certificacin. El sistema abarc un concepto ms amplio de seguridad que la circunscrita a la LPRL, incluyendo conceptos como proteccin fsica de instalaciones, accesos,
informacin, comunicaciones, etc. Este sistema qued estructurado con un esquema similar al
de los sistemas SGC y SGMA, incluyendo ciertas analogas que facilitaron la integracin.
En la actualidad, Visteon tiene plenamente integrados los tres sistemas en los aspectos
de la formacin y la gestin y calibracin de instrumentos, mientras que la gestin de recursos
humanos y la planificacin son conjuntos slo en el terreno medio ambiental y de seguridad.
e) Comprobacin del cambio
La empresa busc la sensibilizacin y apoyo de empleados y directivos para la aceptacin del proceso. El hecho de que fuera el propio marco legislativo el que obligara hizo menos
complicado el logro del involucramiento. Por otro lado, en el sector de automacin es ms
sencillo convencer de la necesidad de implantar un SGMA que un SGS debido a que existe una
razn de mercado clara. Adems, en el SGMA se pueden obtener subvenciones importantes
que no existen para el SGS y que la empresa aprovech.
d) Revisin del cambio
Al igual que en el caso anterior, se establecieron reuniones peridicas de revisin del
proceso de integracin para identificar las oportunidades de mejora.
AZUCARERA
EBRO AGRCOLAS
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
de Registro de
ISSN: 1135-2523
111
Nivel
Modo
Eulen
Integracin
total
Por procesos
NecsoEntrecanalesCubiertas
Integracin
total
Por procesos
Ferrovial Agroman
Combinacin
Cultural
Alineamiento
Por polticas
Visteon
Combinacin
Cultural
Dow Chemicallbrica
Integracin
total
Por procesos
112
ISSN: 1135-2523
Razones
Excelencia del sistema de
gestin
Eulen
Necso Entrecanales Cubiertas
Ferrovial Agroman
Azucarera Ebro agrcolas
Visteon
Obstcnlos
Falta de coordinac. entre reas funcionales
Desgaste organizativo y personal
Carencia de herramientas de gestin
integradoras
Olvido del enfoque de mejora continua
Falta de coordinac. entre reas funcionales
Desgaste organizativo y personal
Inercia ante el cambio
Todos
Falta de metodologa para la integracin
Dificultad de integracin del sistema de
calidad con los otros sistemas por falta de
orientacin a procesos
Existencia de duplicidades
Dificultad de manejabilidad documental
Inercia al cambio
sro
(SOC, SOMA
y SOS)
NIVEL DE INTEGRACiN
Alternativas
Alineamiento
Combina cin
Integracin tota I
MODO DE
INTEGRACiN
Por polticas
Cultural
Por procesos
PERCEPCiN DE
LA INTEGRACiN
Percepcin de los
responsables de
la implementacin)
+
Factores individuales
D ocu mentacin y su control
Polticas
EFECTIVIDAD DE
LA INTEGRACiN
Planes y objetivos
Procedimiento de emergencia
Procedimiento de control documental
Procedimiento de registro de datos
Procedimiento correctores y preventivos
Procedimiento de formacin
Procedimiento de auditora interna
Sistema de eva luacin y revisin de resu fiados
Autoridad
Investigaciones
Ventajas de
la integracin
I---.i.-------'--~..Tecnolgica
s y operativas
Directivas y organizativas
De costes y mercado
y direccin
ISSN: 1135-2523
113
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
BffiLIOGRAFA
ANDERSON, J.C; RUNGTUSANATHAM
M. y SCHROEDER, R.G. (1994): "A theory of quality management
underlying the Deming management method", Academy 01 Management Review, vol. 19, pp. 472-509.
ARTECHE, F. (2000): "Los sistemas de Calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales: un enfoque
integrador". Forum Calidad, 112, pp. 34-38.
BAMBER, CJ., SRARP, J.M. y HIDES, M.T. (2000): "Developing management systems towards integrated manufacturing: a case study perspective". Integrated Manufacturing Systems vol. 11(7), pp. 454-461.
BEECHNER, A. B. Y KOCH, J.E. (1997): "Integrating ISO 9000 and ISO 14000". Quality Progress, vol. 30(2), pp.
33-36.
CRAN, Y.K., GAFFNEY, P., NEAlLEY. K. Y IP, W.H. (1998): ''The establishment of an integrated system - A
paradigm for railway enginnering management", The TQM Magazine, vol 10(6), pp. 420-424.
CHILES, T.H. Y CHOI, T.Y. (2000): "Theorizing TQM: An austrian and evolutionary economics interpretation",
Journal 01 Management Studies, 37, pp. 185-212.
CRADDOCK, H. (1997): "Safety hand in hand with quality", Quality World, vol. 23(7), pp. 558-560.
CROSBY, P.B. (1979): Quality is free. NY: McGraw-Hill.
CROWE, TJ. (1992): "Integration is not synonymous with flexibility", International Journal of Operations and
Production Management, vol. 12(10), pp. 26-33.
CRUZADO, E. (2000): "Sistema integrado de gestin P.A.S.C.AL. Un reto del siglo XXI", Forum Calidad 112, pp.
40-44.
CUBERO, JJ. (1997): "3.G.l. Modelo integado de gestin industrial", Qualitas Hodie, abril, pp. 36-38.
DEAN, J.W. y SNELL, S.A. (1991): "Integrated manufacturing and job designo Moderating effects of organizational
inertia", Academy 01 Management Journal, vol. 34, pp. 776-804.
DEMING, W.E. (1986): Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT, Center for Advanced Engineering Study.
DAZ, O.D. (2000): "El enfoque sinrgico en la integracin de los sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y
la prevencin de riesgos laborales", Forum Calidad, 112, pp. 45-48.
DOW, D.; SAMSON, D. y FORD, S. (1999): "Explodng the mith: Do all quality management practices contribute to
superior quality performance?", Production and Operations Management, vol. 8(1), Spring, pp. 1-27.
FEIGENBAUM, A.V. (1983): Total quality control: Engineering and management. NY: McGraw-Hill.
GILBERT, M. J. (1993): Achieving environmental management standars: A step by step guide to meeting BS 7750.
London: Pitman.
HACKMAN, J. y WACEMAN, R. (1995): "Total quality managemem: Ernpirical, conceptual, and practica! issues",
Administrative Science Quarterly, vol. 40, pp. 309-342.
ISHIK.A WA, K. (1985): What is total quality control? The Japanese !Vay. NY: Prentice-Hall,
JONKER, J. Y KLAVER, J. (1998): "Integration: a metodological perspective", Quality World, vol. 24(8), pp. 21-23.
JORDAN, K. (1995): "A practical aprroach to implementing BS 7750 in the chemical industry". En Sharratt P. (ed),
Environmentalk Management Systems, Institution of Chemical Engineers. Rugby.
JURAN, J.M. (1986): "The quality trilogy: A universal approach to managing for quality", Quality Progress, vol.
19(8), pp. 19-24.
KAERKES, W.M. (1999): "Sistemas integrados de gestin: actualidad y perspectiva futura. Una contribucin a la
eficiencia y desarrollo sostenido de la empresa", Forum Calidad, 103, pp. 48-52.
KARAPETROVIC,
S. y WILLBORN, W. (1998): "Integration of quality and environmental management systems",
The TQM Magazine, vol. 10(3), pp. 204-213.
KLEIN, K.J. Y SORRA, J.S. (1996): "The challenge of innovation implementation", Academy 01 Management Review,
vol. 21(4), pp. 1055-1080.
LA WLER, E.E. ill; MORHMAN, S. y LEDFORD, G., JR. (1992): Employee involvemeru and total quality management: Practices and results in Fortune 1.000 companies. San Francisco: Jossey-Bass,
MADU, CN. (1996): "A framework for environmental quality assessment", International Journal 01 Quality Science,
vol. 1(3), pp. 24-38.
MANGELSDORF,
D. (1999): "Evolution from quality management to an integrative management system based on
TQM and its impact on the profession of quality managers in industry", The TQM Magazine, vol 11(6), pp. 419-424.
PHENG, L.S. y SHIUA, S.CH. (2000): "The maintenance of construction safety: riding on ISO 9000 quality management systems", Journal 01 Quality in Maintenance Engineering, vol 6(1), pp. 28-44.
PORT, O.; CAREY, J.; KELL Y, K. Y FOREST, S.A. (1992): "Qualiry: Small and midsize companies seize the challengenot a moment too soon", Business Week, November, 30, pp. 66-72.
RECOLETOS CONFERENCIAS
Y FORMACIN (1999): Seminario sobre los sistemas integrados de gestin de
calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales. Madrid.
REYERO, J.A. (2000): "Sistemas de gestin integrados: mito o realidad?", Forum Calidad, 112, pp. 27-32.
RIEMANN, C. Y SHARRATT, P. (1995): "Survey of indutrial experiences with environmental management". En
Sharratt, P. (ed), Environmental Management Systems. Institution of Chemical Engineers, Rugby.
RUMELT, R.P. (1995): "Inertia and transformation". En Montgomery, C.A. (ed), Resource-Based and Evolutionary
Theories of the Firm: Towards a Synthesis. Kluwer Acadernic Publisher, pp. 101-132.
Investigaciones
ISSN: 1135-2523
115
SCHONBERGER, R.J. (1992): "Total quality management cuts a broad swath - through manufacturing and beyond",
Organizational Dynamics, vol. 20(Spring), pp. 16-28.
SENGE, P. (1999): "Its the learning: The reallesson of the quality movement", The Joumalfor Quality & Participation, Novernber-December, pp. 34-40.
SCIPIONI, A.; ARENA, F.; VILLA, M. Y SACCAROLA, G. (2001): "Integration of management systems", Environmental Management and Health, vol. 12(2), pp. 134-145.
SEYMOUR, D. y COLLETT, C. (1991): Total quality management in higher education: A critical assessment (Application Report 91-01). Methuen, MA: GOALIQPC.
SISSELL, K (1996): "One size fits aIl: Unifying ISO management", Chemicalweek, April, 3, pp. 27-30.
SITKIN, S.B.; SUTCLIFFE, KM. y SCHROEDER, R.G. (1994): "Distinguishing control from learning in total
quality management: A contingency perspective", Academy of Management Review, vol. 19(3), pp. 537-564.
SUNDERLAND, T.J. (1997): "Environrnental mangement standars and certification: do they add value?". En Sheldon
C. (ed), ISO 14001 and Beyond, Greenleaf Publishing, Sheffield.
TRANMER, J. (1996): "Overcoming the problems of integrated management systems", Quality World, vol. 22(10),
pp. 714-718.
UZURMERERI, M.V. (1997): "ISO 9000 and other metastandars: principies for management practice?", Academy of
Management Executive, vol. 11(1), pp. 21-36.
WILKINSON, G y DALE, B. G. (1999): "Integrated management systens: An exarnination of the concept and theory", The TQM Magazine, vol. 11(2), pp. 95-104.
YIN, R.K (1989): Case study research: Design and methods. Londres: Sage Publications.
116
ISSN: 1135-2523
Investigaciones
Hipercor
Distribuidora Internacional Alimentacin
Mercadona
McDonald's Sistemas de Espaa
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
Banco de Sabadell
Banco Espaol de Crdito
Banco Popular Espaol
Banco Santander Central Hispano
Caixa D'Estavils i Pensions de Barcelona
Caia Madrid
Inmotel Inversiones
Sol Meli
Eulen
Ramel
Andersen Consulting
Prosegur Compaa de Seguridad
Securitas Seguridad Espaa
Atento Telecomunicaciones Espaa
Servicio Andaluz de Salud
Hospital General Univ. Gregorio Maran
Hospital Vall D'Hebron
Cruz Roja Espaola
ONCE
Aiuntament de Barcelona
Correos y Telgrafos
SIC/ Actividad
1211
1522
1541
1541
3011
3312
3711
3711
3711
3711
3711
3711
3721
3731
45 II
4583
4811
4833
4911
4953
5141
5311
5311
5311
5311
5311
5411
5411
5812
6011
6011
6011
6011
6011
6058
6058
7011
7011
7394
7394
7392
7393
7393
7399
8011
8062
8062
8091
8641
9121
9121
Investigaciones
No
S
S
S
No
S
S
No
No
S
No
S
S
No
S
No
S
No
S
S
No
No
S
S
S
S
No
No
No
S
No
No
No
S
S
No
S
S
No
No
No
S
S
S
No
No
No
S
No
No
No
Empleados
7.400
9.284
14.349
5.584
7.886
6.592
9.532
12.403
8.000
9.020
14.465
5.500
7.436
7.352
23.964
9.207
58.127
6.065
10.884
6.058
8.600
10.300
34.900
56.537
11.029
5.522
7.395
12.000
6.000
20.250
6.510
11.944
11.600
29.174
18.641
10.179
7.333
5.821
34.000
6.700
5.380
5.096
8.600
8.529
75.168
7.000
6.500
6.159
47.200
12.249
65.000
ISSN: 11352523
117
FergusonAmores,
DE LA INVESTIGACIN
1. Normativa: calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14001, Reglamento EMAS), seguridad (BS
8800, OHSAS 18001, AIHA, UNE 81900 EX, Ley de Prevencin de Riesgos Laborales - LPRL)
2. Niveles de integracin: sistema alineado, sistema combinado, sistema totalmente integrado
Documentacin y su control, polticas, planes y objetivos, procedimientos, sistema de evaluacin
y revisin de resultados, autoridad y direccin de los sistemas
3. Modo de realizacin del proceso de intezracin: por polticas, cultural, por procesos
4. Razones iniciales para la integracin
Reduccin de costes, disminucin del tiempo empleado en auditoras, alcanzar estatus de lder,
integracin de las empresas del grupo, excelencia en el sistema de gestin
5. Ventajas posteriores generadas por el sistema integrado
Desarrollo y transferencia tecnolgica, mejora de la ejecucin operativa, mejora de los mtodos internos de gestin, mejora en los equipos multifuncionales, mayor motivacin del personal, mejora
de la formacin polivalente, reduccin de los conflictos interfuncionales, mejor implementacin de
las auditoras, aumento de la confianza del cliente, mejora de la imagen, reduccin de costes
6. Barreras que se han tenido que superar en el proceso de integracin
Duplicidades, manejabilidad de excesivas relaciones documentales, participacin de personas de
reas poco coordinadas, desgaste personal en el cambio, carencia de herramientas de gestin apropiadas, dbil orientacin a los procesos, falta de metodologa para la integracin, orientacin muy
administrativa y poco orientada a la mejora continua, disminucin de la flexibilidad por rigideces
informativas, prdida de vista de los objetivos de la integracin por parte de los responsables
La Revista Investigaciones Europeas de Direcci6n y Economa de la Empresa recibi este artculo el 2 de agosto de
2001 y fue aceptado para su publicacin el 4 de febrero de 2002.
118
ISSN: 1135-2523
Investigaciones