Competencia estratgica y competencia natural

Bruce D. Henderson, 1980

La competencia estratgica lleva a la compresin del tiempo. Los cambios
competitivos derivados de la estrategia pueden llegar a producirse en muy
pocos y breves aos. La misma evolucin puede exigir generaciones si se
produce por competencia natural.
La competencia estratgica es un fenmeno relativamente reciente en el
mundo de los negocios. Puede que llegue a causar el mismo impacto en la
productividad de las empresas que el que tuvo la revolucin industrial en la
productividad de las personas.
Los elementos fundamentales de la competencia estratgica son los siguientes:

La capacidad de entender la interaccin entre competidores como un

sistema dinmico completo que comprende la interaccin de
competidores, clientes, dinero, personas y recursos.
La capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las
consecuencias de una intervencin concreta en dicho sistema y las
nuevas formas de equilibrio dinmico estable que resultarn de esa
intervencin.
La disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse
actualmente a diferentes usos y fines, aun en el caso de que su
dedicacin sea permanente y se retrase la obtencin de beneficios.
La capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente
exactitud y confianza como para justificar la asignacin de dichos
recursos.
La buena disposicin para actuar decididamente y comprometer esos
recursos.

Esta descripcin suena a las condiciones fundamentales para llevar a cabo

cualquier inversin corriente. La estrategia es eso. Pero es an ms que eso.
El compromiso con la estrategia lo abarca todo. Por definicin, la estrategia
implica la entrega y el compromiso de toda la empresa. Si un competidor no
reacciona y no despliega sus propios recursos contra la competencia
estratgica de otro competidor, se puede producir una inversin total de las
relaciones competitivas y un cambio muy importante en el equilibrio entre ellas.
Este es el motivo por el que la competencia estratgica hace que se comprima
el tiempo. La competencia natural no tiene ninguna de estas propiedades.
La competencia natural es tremendamente oportunista en las interacciones de
cada momento. Sin embargo, es extremadamente conservadora en el cambio
de la manera caracterstica de comportarse. En contraste con ella, la
competencia estratgica es decidida, sopesa con todo cuidado los pros y los
contras y obliga a que se razonen con todo rigor los compromisos que se
contraen, pero puede traer como consecuencia un cambio radical en un tiempo
relativamente breve.

La competencia natural es evolutiva.

La competencia estratgica es revolucionaria.
La competencia natural procede por tanteos, por pequeos incrementos, y con
poco riesgo. Poco a poco se van adoptando y se mantienen pequeos cambios
que parecen ser beneficiosos. Se prueban y aaden otros cambios pequeos.
Se trata de aprender mediante tanteos, sin necesidad de prever ni de
comprometerse a nada. Es adaptarse a la forma que toman las cosas ahora.
Es el modelo en el que se basa la evolucin. Es la seleccin natural de Darwin.
Sigue funcionando incluso en los casos en los que est controlada por el puro
azar o el mero oportunismo. Precisamente por estos mismos motivos no le
queda ms remedio que ser muy conservadora y gradual, por lo que produce
cambios casi imperceptibles a corto plazo, independientemente de las
consecuencias a largo plazo.
Deliberadamente, la competencia estratgica trata de efectuar cambios muy
grandes en las relaciones competitivas. Su carcter revolucionario est
moderado solamente por dos inhibiciones fundamentales. El fracaso de la
estrategia puede tener consecuencias tan arrolladoras como su xito. Y un
defensor alerta tiene una considerable ventaja competitiva frente al atacante.
Por lo general, el xito depende de la cultura, las percepciones, las actitudes y
la conducta caracterstica de los competidores, as como del conocimiento que
tengan los unos de los otros.
Este es el motivo de que en geopoltica y en estrategia militar, as como en
estrategia empresarial, haya largos perodos de competencia natural
interrumpidos por cambios importantes y relativamente repentinos de las
relaciones producidos por una estrategia. Se trata del antiqusimo modelo de
paz y guerra, aun cuando la competencia contine durante la paz.
Actualmente, el comportamiento normal de las empresas parece oscilar entre
estos dos extremos. No obstante, la tendencia secular parece se decanta hacia
la competencia estratgica. Si el competidor directo ms agresivo emplea con
xito la competencia estratgica, puede obligar a las dems empresas, para
sobrevivir, a tener la misma capacidad de previsin y la misma asignacin de
recursos. Con el tiempo, el dominio de la competencia estratgica ser uno de
los requisitos para adaptarse a un entorno en que la mayor parte de los
cambios sern consecuencia de acciones dictadas por la estrategia.
La competencia natural merece respeto. Es el proceso que produjo la exquisita
e infinita complejidad, variedad e interaccin de todas las formas de vida del
planeta. Esto ocurri por puro azar, sin plan, sin previsin, sin objetivos. El
punto de partida fue una especie de caldo qumico estril. E hicieron falta
millones de aos de adaptaciones y cambios casi infinitesimales.
La competencia natural debe ser entendida plenamente. Es la base. Es el
sistema y la forma de interaccin que deben servir de base para construir y
modificar cualquier gnero de competencia estratgica. Es necesario entender
la competencia natural para predecir el efecto ejercido sobre dichas relaciones
por la intervencin en las espirales de realimentacin de dicho sistema.

Las diferencias entre los competidores son el requisito previo para sobrevivir en
la competencia natural. Esas diferencias pueden no ser obvias. Ahora bien, los
competidores que se ganan la vida exactamente de la misma manera, en el
mismo lugar y al mismo tiempo es muy poco probable que se mantengan en un
equilibrio estable. Por un motivo u otro, una diferencia puede dar a un
competidor una ventaja sobre los dems en alguna parte del medio en que se
desarrolla la competencia entre ellos. El valor de dicha diferencia se convierte
en una medida de las posibilidades para sobrevivir, as como de la prosperidad
futura de dicho competidor.
Hay un nmero casi infinito de combinaciones de factores competitivos en un
entorno con un gran nmero de variables. No debe sorprendernos que el
mundo est repleto de una enorme variedad de competidores, todos ellos
distintos, que parecen estar en un equilibrio mvil pero estable. La variedad de
tamaos, comportamientos y caractersticas no es accidental; es inevitable.
Adems es estable, aunque siempre cambiante si se mira en detalle. Esas
diferencias son una condicin a priori para que sobrevivan todos y cada uno de
ellos en su particular subsector. As es la competencia natura, y as ha sido
siempre.
La competicin estratgica no es nueva. Sus elementos son conocidos y se
han empleado en la guerra, desde el momento en el que la especie humana
fue capaz de combinar inteligencia, imaginacin, recursos acumulados y un
comportamiento coordinado a propsito. La sabidura destilada a lo largo de
muchos siglos se ha expresado en mximas tales como la de concentrar las
fuerzas contra un punto dbil.
Sin embargo, la estrategia militar se ha centrado mayormente en la batalla
misma o en la guerra, no en el equilibrio de la relacin que sigue existiendo
tanto en la paz como en la guerra. La geopoltica es precisamente esa
perspectiva amplia de la competencia continua de este equilibrio dinmico en el
transcurso del tiempo. Sin embargo, no hay ms que una teora general muy
limitada acerca del equilibrio geopoltico dinmico.
Puede decirse que la teora general de la competencia en los negocios est
todava en paales. De todas formas, parece que han
empezado a
desarrollarse los elementos de una teora general que integre todos sus
elementos. El avance esencial est constituido por la propia integracin.
Las teoras econmicas clsicas de la competencia en el mundo de los
negocios parecen ser tan simplistas y estriles que constituyen obstculos ms
que contribuciones al progreso y a la comprensin de estos fenmenos.
Parecen basarse en una visin de la competencia como equilibrio esttico en
una economa esttica, no como equilibrio dinmico. Se basan en conceptos
tericos sobre el funcionamiento de los costos que nunca se han podido
observar en la realidad y que contradicen palpablemente los hechos que
podemos observar y cuantificar. Parten de suposiciones referentes al
comportamiento competitivo que ni son observables ni son tiles para
predecirlo. El marco de referencia de la competencia perfecta es un

concepto terico, pero nunca existi ni probablemente podra existir. Por

desgracia, esas teoras clsicas han servido de fundamento para dar forma a
una poltica econmica igualmente falta de realismo.
El desarrollo de una teora general de la competencia en los negocios permitir
predecir las consecuencias de cualquier accin. Puede constituir el fundamento
tanto de la competencia estratgica como una poltica econmica constructiva.
El pblico en general se beneficiar doblemente. El desarrollo de una teora
general de la competencia en los negocios obligar a poner a prueba y a
revisar muchas hiptesis interconectadas entre s.
Ahora se pueden plantear las siguientes hiptesis:

Una competencia eficaz traer consigo una variedad de competidores,

desde muy grandes hasta muy pequeos. Este abanico de tamaos ser
estable a lo largo del tiempo.

Los competidores que sobrevivan y prosperen tendrn ventajas

singulares sobre todos y cada uno de los dems competidores en
determinadas combinaciones de tiempo, lugar, productos y clientes.

Para un competidor dado, habr diferentes competidores que

determinarn las limitaciones de las diversas combinaciones de factores
pertinentes. Por eso, las fronteras o linderos de la paridad competitiva
cambiarn constantemente en la medida en que algunos de los
competidores hagan cambios o adaptaciones, crezca o reorganice sus
recursos.

Habr permanentemente conflictos en aquellas fronteras en las que la

aptitud competitiva este a la par.

Habr muy pocos conflictos cuando haya superioridad clara y patente.

Para entender esta situacin no hay ms que pensar en lo que sucede
en el frente en una guerra.

La competencia en los negocios tiene de muchos frentes de lucha, y

diferentes competidores en cada uno de los frentes.

Toda redistribucin de recursos cambia el equilibrio de la paridad

competitiva en dos frentes por lo menos. Si se refuerza uno, los dems
se debilitarn.
Siempre que un frente o zona de paridad competitiva se haga estable o
esttico, se desarrollar una competencia burguesa. Dicha
competencia burguesa se da cuando el defensor acta siempre como un
halcn y el atacante acta siempre como una paloma. Lo cual quiere
decir que se dan cuenta de que tienen un comportamiento mutuamente
predecible.

Cuanto menor sea la cantidad de variables competitivas crticas, tanto

menor ser el nmero de competidores. Si solamente hay un factor
crtico, lo ms probable es que no coexistan ms de dos o tres
competidores. Solamente sobrevivir uno si se contrae el mercado. Es la
regla de tres y cuatro.

Cuanto mayor sea la cantidad de variables potencialmente importantes,

mayor ser el nmero de competidores que coexistan, pero menor ser
su dimensin.

Cuanto ms variable sea el entorno, menor ser el nmero de

competidores que sobrevivan. En este caso, la capacidad para hacer
frente a grandes cambios en el entorno se convierte en el factor
determinante y decisivo.

La entrada de un nuevo competidor depende de la habilidad de dicho

competidor para alcanzar, con respecto a todos los dems, una
superioridad clara en alguna de las subsecciones del mercado. El orden
de entrada es importante.

Estas y otras hiptesis se derivan directamente de los hechos observables y

de las teoras comnmente aceptadas de la evolucin en el sentido biolgico y
ecolgico. Constituyen la pauta y el modelo, de la competencia natural.
Los primeros trabajos de algunos consultores iban dirigidos a desarrollar una
teora general de la competencia basada en los puntos siguientes:
pautas observables en el funcionamiento de los costos;
consideracin de la dinmica del crecimiento sostenible y del uso del
capital;
el papel de los mercados de capital, que hacen posible aprovechar o
contrarrestar estos efectos;
la relacin entre los anteriores elementos en un sistema de
competencias.
Pronto nos dimos cuenta de que las teoras contables, pensadas para otros
fines, no servan de modelo del comportamiento econmico. Entonces ideamos
una concepcin que puede resumirse diciendo que el dinero que entra y el
dinero que sale es lo nico que cuenta.
A partir de esta base se desarrollaron los conceptos de la curva de experiencia,
la relacin entre crecimiento y cuota de mercado, y la cartera de productos.
Todo lo cual se ampli ms an mediante el anlisis de la experiencia
compartida, la relacin entre riesgo econmico y riesgo financiero, el costo de
la proliferacin, y la extrapolacin cultural y conductual para competidores.

Muchas de estas ideas se han convertido en supuestos de comn aceptacin y

forman parte del idioma de los negocios.
A este marco conceptual de la competencia empresarial le falta todava mucho
para estar completo. El conocimiento y la comprensin profunda de los
sistemas competitivos estn aumentando exponencialmente. Siguen una va
paralela a la expansin que nuestro conocimiento y nuestra comprensin de las
ciencias fsicas han tenido durante la pasada centuria.
Creemos que entender a fondo la competencia estratgica nos permitir dar un
salto cuntico en nuestra productividad as como en nuestra capacidad de
controlar y ampliar las posibilidades de nuestro propio futuro.