Cuaderno Gestión de Cartera

Cuadernos de
gestin de tecnologa
Gestin de cartera
de proyectos
tecnolgicos
Premio Nacional de Tecnologa

Mxico
Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos /

p. cm.- (Premio Nacional de Tecnologa/Cuadernos de gestin de tecnologa)
Incluye referencias bibliogrficas
ISBN
2006 Premio Nacional de Tecnologa

Av. Insurgentes Sur No. 1971
Local 30, Nivel Galera
C.P. O1O2O
Mxico, D.F.
http://www.pnt.org.mx/
El Premio Nacional de Tecnologa agradece a la Secretara de Economa por el

apoyo otorgado a travs del Fondo PYME para la realizacin de esta obra.
Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos
Presentacin
Las actividades de las empresas relacionadas con la innovacin de productos y
procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma
adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemticamente
conforman lo que se denominan procesos de gestin de tecnologa. Con ellos, las
organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas
competitivas y maximizan sus resultados.
Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestin de
tecnologa en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnologa edita la serie
Cuadernos de gestin de tecnologa para las pequeas y medianas empresas que
deseen mejorar su competitividad basndose en el buen manejo de sus recursos y
procesos tecnolgicos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestin
de tecnologa de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnologa.
En cada cuaderno se describe en qu consiste un proceso de gestin de
tecnologa, sus beneficios, las actividades bsicas de que consta, ejemplos y
sugerencias para su implantacin en las organizaciones.
Los cuadernos tienen un carcter bsico, por eso solo incluyen lo necesario para
la implantacin de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y
mediano plazo. Adems, incluyen referencias bibliogrficas que se pueden utilizar
para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operacin del proceso en
cuestin.
Los Cuadernos de gestin de tecnologa estn escritos para que sean utilizados
por empresarios, directivos, profesionales y tcnicos de pequeas y medianas
empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus caractersticas,
tambin son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestin
de tecnologa.
Premio Nacional de Tecnologa ii
Acerca del autor

Enrique Medelln Cabrera es Consultor en gestin de tecnologa. Cuenta con
ms de 26 aos de experiencia profesional. En los ltimos 21 aos ha participado
en proyectos de diseo e implantacin de sistemas de gestin de tecnologa en
empresas y centros de investigacin y desarrollo, en el desarrollo de procesos
diversos de gestin de tecnologa (innovacin de producto, transferencia,
adquisicin y asimilacin de tecnologa, proteccin intelectual, gestin del
conocimiento, entre otros), en la organizacin de misiones empresariales
tecnolgico-comerciales, y en el diseo de sistemas de instrumentacin y control
de plantas termoelctricas.
Desde entonces ha proporcionado asesora y asistencia tcnica sobre los temas
mencionados a personal de empresas, fundaciones, centros de investigacin,
universidades y organismos gubernamentales de Mxico, Argentina, Colombia,
Costa Rica, Cuba, El Salvador, Espaa, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panam, Per y Venezuela.
Es Maestro en Administracin (Organizaciones) por la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico e Ingeniero Qumico egresado en 1980 de la Universidad
Autnoma de San Luis Potos.
Es Evaluador del Premio Nacional de Tecnologa desde 2003.
Premio Nacional de Tecnologa iii
Agradecimientos
En la realizacin de este cuaderno de gestin de tecnologa se cont con la
valiosa colaboracin del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnologa,
Javier Lpez Parada, Alejandro Preciado Rbago y Jennifer de Lara, quienes
proporcionaron informacin de primera mano, apoyaron en la realizacin de
entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio, y en la organizacin
de reuniones de trabajo.
Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en
entrevista por Francisco Antn, Rafael Santa Ana, Gabriel Viesca, Mauricio
Zepeda, Martn Hernndez, Rubn Tornero, Francisco Kury Brea, Jaime Uribe
Wiechers, Alejandro Mena y Juan Pablo Doverganes.
A todos ellos, muchas gracias.
El autor
Premio Nacional de Tecnologa iv
Contenido
Presentacin ............................................................................................................ii
Acerca del autor ......................................................................................................iii
Agradecimientos......................................................................................................iv
Contenido ................................................................................................................ v
1. Introduccin........................................................................................................ 1
1.1 Qu es el modelo del PNT?......................................................................... 1
1.2 Dnde se ubica la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ............ 2
1.3 Qu es una cartera de proyectos? .............................................................. 2
1.4 Qu es la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ........................... 3
1.5 Quin debe gestionar la cartera de proyectos tecnolgicos? ...................... 4
2. Por qu es importante la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ......... 5
3. Cules son los objetivos de la gestin de cartera de proyectos?...................... 7
3.1 Alinear la cartera de proyectos ..................................................................... 7
3.2 Obtener el mximo valor de la cartera ........................................................ 10
3.3 Lograr el balance correcto de los proyectos ............................................... 12
3.4 Ejecutar el nmero adecuado de proyectos................................................ 13
3.5 Lograr clientes satisfechos ......................................................................... 14
3.6 Comunicar las prioridades de forma clara .................................................. 14
4. La gestin de cartera de proyectos tecnolgicos en cinco pasos...................... 15
4.1 Definicin de reas estratgicas................................................................. 16
4.2 Integracin de proyectos............................................................................. 17
4.3 Seleccin de proyectos tecnolgicos.......................................................... 18
4.4 Asignacin de recursos................................................................................ 20
4.5 Monitoreo de proyectos tecnolgicos ......................................................... 21
5. Ejemplos............................................................................................................ 22
6. Conclusiones..................................................................................................... 27
7. Cmo puedo aprender ms sobre el tema? .................................................... 28
Premio Nacional de Tecnologa v
1. Introduccin
El modelo
de gestin de
tecnologa del PNT
consta de seis
funciones: Vigilar,
planear, alinear,
habilitar, proteger e
implantar.
Vigilar
Planear
Proteger
Implantar
Habilitar
Alinear
Qu es el modelo del PNT?
Dnde se ubica la gestin de cartera de

proyectos tecnolgicos?
Qu es una cartera de proyectos?
En qu consiste la gestin de cartera de

Quin debe gestionar la cartera de

1.1 Qu es el modelo del PNT?

Es un modelo de gestin de tecnologa que sirve de
referencia para que las empresas mexicanas se
comparen y mejoren sus procesos de desarrollo e
innovacin de tecnologa que respaldan su
competitividad.
El Modelo de Gestin de Tecnologa del Premio
Nacional de Tecnologa tiene como principal
propsito
impulsar
el
desarrollo
de
las
organizaciones mexicanas de cualquier giro o
tamao, para proyectarlas de manera ordenada a
niveles competitivos de clase mundial mediante una
gestin de tecnologa explcita, sostenida y
sistemtica. Est constituido por seis funciones que
corresponden a:
Gestin de
cartera de
proyectos
tecnolgicos
Vigilar tecnologas para identificar amenazas

y oportunidades de innovacin tecnolgica.
Planear acciones relativas a la definicin de
una estrategia tecnolgica y la integracin de
una cartera de proyectos tecnolgicos que
deriven en ventajas competitivas.
Alinear la tecnologa en todas las reas de la
organizacin.
Habilitar u obtener las tecnologas y recursos
necesarios para la ejecucin de proyectos
tecnolgicos.
Premio Nacional de Tecnologa 1
Proteger el patrimonio tecnolgico de la

organizacin.
Implantar innovaciones tecnolgicas de
productos y de procesos, as como el
desarrollo de expresiones organizacionales
necesarias para ello.
1.2 Dnde se ubica la gestin

de cartera de proyectos
tecnolgicos?
Es un proceso de gestin tecnolgica que tiene
como finalidad principal la administracin del
conjunto de proyectos tecnolgicos de una
organizacin para hacer ms efectivo y rentable el
uso de los recursos que destina al desarrollo e
innovacin de productos o servicios. Forma parte de
los procesos que integran la funcin de habilitacin
de recursos y tecnologas.
En la definicin de la
cartera de proyectos
tecnolgicos
intervienen todas las
reas de la
organizacin y, de
manera especial, las
encargadas de
actividades de
investigacin, diseo o
desarrollo de producto,
innovacin, gestin de
tecnologa o reas
similares.
La cartera de proyectos tecnolgicos es resultado

del proceso de planeacin tecnolgica de la
empresa.
Como colofn del proceso de planeacin
tecnolgica, la cartera de proyectos tecnolgicos y
su gestin permiten una buena ejecucin de la
estrategia tecnolgica.
1.3 Qu es una cartera de

proyectos?
Una cartera de proyectos es el conjunto de

proyectos que una organizacin genera,
ejecuta y administra simultneamente en un
momento dado (Premio Nacional de
Tecnologa, 2005, p. 37).
Es el conjunto de proyectos que una empresa

realiza en un momento dado y en los que
invierte sus recursos con el fin de lograr
ciertos objetivos.
Es el conjunto de proyectos o programas y

otros
trabajos
que
se
agrupan
(conjuntamente) para facilitar la gestin
efectiva del trabajo con el fin de lograr
(satisfacer) los objetivos estratgicos del
negocio () Los proyectos o programas no
necesariamente
tienen
que
ser
interdependientes o estar directamente
relacionados (Project Management Institute,
2004, p. 16).
1.4 Qu es la gestin de cartera

de proyectos tecnolgicos?
Es un proceso de gestin de tecnologa que

facilita el logro de la estrategia tecnolgica de
la empresa, mediante la ejecucin de la
combinacin adecuada de proyectos para el
desarrollo de nuevos productos o procesos de
produccin, y la mejora u optimizacin de las
operaciones o productos actuales de la
empresa.
Es la prctica de gestin ms adecuada para

invertir los recursos, de la manera ms
inteligente y efectiva, en la formulacin y
ejecucin
de
los
mejores
proyectos
tecnolgicos de una organizacin.
Es la capacidad y habilidad gerencial para

escoger los proyectos tecnolgicos correctos
y hacer las inversiones adecuadas en
tecnologa, investigacin y desarrollo (I&D) e
innovacin.
Qu es un proyecto
tecnolgico?
Es el conjunto
organizado de
actividades de una
organizacin
encaminadas a
mejorar sus productos
o servicios mediante la
adaptacin, el
desarrollo o
integracin de nuevas
tecnologas (Premio
Nacional de
Tecnologa, 2005, p.
42).
Qu es un
proceso?
Es un conjunto de
actividades que
suceden de forma
ordenada, con un
objetivo claro, que
combina diversos
insumos,
procedimientos,
mtodos y tcnicas,
para generar
productos o servicios
con valor agregado.
Fuente: Premio Nacional
de Tecnologa, 2005, p.
41.
Es una serie
sistemtica de
acciones dirigidas
hacia el logro de una
meta.
1.5 Quin debe gestionar la

tecnolgicos?
Fuente: J. M. Juran, On
Planning for Quality, 1988.
Es un proceso dinmico de decisiones, por el

cual una lista de proyectos activos de
desarrollo de nuevos productos se actualiza y
revisa constantemente. En este proceso se
evalan, seleccionan y priorizan nuevos
proyectos; los proyectos existentes pueden
acelerarse, concluirse o cambiar su prioridad;
y los recursos son asignados y reasignados a
los proyectos activos. El proceso se
caracteriza por informacin incierta y
cambiante,
oportunidades
dinmicas,
objetivos y consideraciones estratgicas
mltiples, interdependencia entre proyectos, y
la participacin de mltiples tomadores de
decisiones y locaciones (Cooper, Edgett &
Kleinschmidt, 2002).
Normalmente la responsabilidad de gestionar

la cartera de proyectos recae en un gerente
senior o en un equipo de gerentes senior
(Project Management Institute, 2004, p. 17).
En una mediana empresa recae en un
gerente de I&D, de tecnologa o equivalente,
con experiencia y reconocimiento dentro de la
empresa.
En la pequea empresa quien se encarga de
ello es el director de la empresa.
Es un agrupamiento
secuencial de tareas
interrelacionadas,
dirigidas hacia la
produccin de un
resultado especfico.
Fuente: R. W. Wilson y P.
Harsin, 2001, p. 32.
2. Por qu es importante
la gestin de cartera de
La habilidad que
tenga la empresa para
seleccionar hoy los
proyectos en los que
va a invertir sus
recursos se convertir
en el futuro en los
nuevos productos
(exitosos) que podr
lanzar al mercado.
Porque es una va para mejorar la

rentabilidad de las inversiones que se hacen
en el desarrollo de nuevos productos.
Porque el concepto de gestin de cartera

hace posible el manejo estratgico y
coordinado de un conjunto de proyectos que
se llevan a cabo de forma simultnea en la
organizacin - aunque se encuentren en
etapas distintas de su ciclo de vida.
Porque la gestin de la cartera proporciona

una base formal, organizada, sistemtica,
para tomar decisiones acerca de los
proyectos de I&D e innovacin que se
realizan en la empresa.
Esta base est constituida de datos,
informacin, conocimientos, guas, manuales,
herramientas administrativas y formatos
debidamente estructurados en un proceso,
mtodo o procedimiento.
Porque el manejo integral, coordinado, de los

proyectos tecnolgicos de la empresa
permite:
-
R. G. Cooper & S. J.
Edgett,
2001, p. 2.
Su alineacin con la estrategia de

negocios.
Administrar varios proyectos a la vez
de una forma coherente y sencilla.
Tomar
decisiones
sobre
la
continuacin,
modificacin
o
suspensin de proyectos especficos.
Tomar decisiones sobre la asignacin
de recursos adicionales o su restriccin
a ciertos proyectos.
El proceso de
seleccionar una
cartera puede ser
dividido en dos etapas.
La primera etapa inicia
con observacin y
experiencia y termina
con convicciones
acerca del desempeo
futuro de los valores
(ttulos) disponibles. La
segunda etapa
comienza con las
convicciones
relevantes acerca del
desempeo futuro y
termina con la eleccin
de la cartera.
Harry Markowitz, 1952.
Optimizar el uso del tiempo de los

gerentes.
Compartir recursos organizacionales
entre varios proyectos: instalaciones,
equipos, instrumentos, personal de
apoyo,
personal
subcontratado,
asistencia tcnica o asesora externa
contratada, informacin, gestin de
patentes, etc.
Generar sinergias organizacionales.
Hacer comparaciones oportunas sobre
sus mritos y fallas.
Aprovechar procesos de compra de
insumos para los proyectos.
Integrar y capacitar becarios y
pasantes que puedan ser contratados
posteriormente por la empresa.
Porque
permite
presentar
informacin
compleja sobre los proyectos en ejecucin de
una
manera
agregada,
agrupada
o
sintetizada, y de forma grfica, esquemtica,
comprensible, permitiendo una visin de
conjunto, lo que facilita la toma de decisiones
al director general de la empresa; al director
cientfico, gerente de tecnologa, de proyectos
o de I&D; a los dems directivos participantes
en el proceso; y a los grupos o comits de
evaluacin que se integren con ese fin.
Existe software
comercial que facilita la
administracin de
proyectos y carteras.
3. Cules son los

objetivos de la gestin de
cartera de proyectos?
Los objetivos son1:
i.
Lograr que la
estratgicamente.
cartera
est
alineada
ii. Obtener el mximo valor de la cartera de

proyectos.
iii. Lograr el balance correcto (conveniente) entre
los proyectos que se ejecutan.
iv. Ejecutar el nmero adecuado de proyectos.
v. Lograr la satisfaccin de los clientes, en la
medida que los resultados que se obtienen de
los proyectos que se realicen respondan
mejor a sus requerimientos o necesidades.
vi. Comunicar las prioridades, de forma clara y
precisa, al personal de todas las reas de la
organizacin.
Nota: El cumplimiento
de los seis objetivos
de gestin de una
es una situacin ideal.
Muy pocas empresas
logran la totalidad de
los objetivos
sealados.
A continuacin se comentan estos objetivos y

algunas formas o herramientas que se pueden
utilizar para lograrlos.
3.1 Alinear la cartera de

proyectos
La cartera de proyectos tecnolgicos es la expresin
concreta de la estrategia tecnolgica de la empresa.
En qu y cmo se gastan los recursos nos dice
mucho sobre las prioridades estratgicas de una
empresa, sean estas explcitas o no.
1
Los primeros 4 objetivos han sido sugeridos por R. Cooper

(2005) y sus colaboradores en sus ltimas publicaciones.
Qu se busca con esta alineacin?
Nuestra apuesta hoy es:

aumentar la cartera de
proyectos pensando en
productos muy robustos,
que se limpien solos,
ms compactos (con
menos componentes),
con menos funciones
(las menos que se
puedan), ms
inteligencia en el
producto, ms
asequibles, ms fciles
de transportar, menos
sensibles a un dao,
ms eficientes y ms
altamente tecnificados.
Ing. Juan Pablo
Doverganes, Director
General de Arroba
Ingeniera
Que
las
inversiones
en
proyectos
tecnolgicos que realiza la empresa se
correspondan
efectivamente
con
sus
objetivos y estrategias de negocios.
Que los proyectos de la cartera sean

componentes fundamentales de su estrategia
de negocios.
Que la combinacin o mezcla de proyectos

que se ejecutan en la empresa refleje sus
prioridades estratgicas.
Para que los proyectos reflejen las prioridades

estratgicas de la empresa las decisiones que se
toman sobre la cartera de proyectos deben
responder a interrogantes tales como:
En qu tipo de tecnologas, mercados,

categoras de productos se deben repartir los
recursos con los que cuenta la empresa para
estos fines?
En qu iniciativas o nuevas plataformas

tecnolgicas o de productos se deben
concentrar los recursos en los prximos dos
aos?
En qu tipo de proyectos se deben gastar

los recursos (gente, dinero, materiales, etc.)
que estn destinados para el desarrollo de
nuevos productos?
Cmo hacerlo?
1 Se define una estrategia de innovacin
tecnolgica (o de producto). En ella se establece:
Lo que se piensa hacer en

generales y cmo se piensa hacer.
trminos
Ejemplo de criterios de
evaluacin usados en la
empresa Probiomed:
1. Mercado existente.
2. En lnea con los que
produce la empresa.
3. Que no haya
impedimentos
regulatorios.
4. Dificultad tecnolgica
manejable. Por
ejemplo, contar con
capacidad de
desarrollo de
plataformas.
5. Capacidades
empresariales
existentes. Por
ejemplo, contar con
capacidad de
produccin de
productos
consistentes o de
fuerza de ventas.
Los escenarios estratgicos:

- Los mercados que se planea atacar y
cmo.
- Los
productos
que
se
piensan
desarrollar o modificar y por qu.
- Las tecnologas que se requieren
adquirir o desarrollar, cundo y dnde.
Los nuevos productos que la empresa piensa
lanzar al mercado en los prximos tres aos,
y sus principales caractersticas competitivas.
Los recursos necesarios.
El porcentaje de dinero a invertir en tales
escenarios (las prioridades).
El plan de accin para lograrlo.
2 Se definen criterios estratgicos a ser utilizados

en el proceso de seleccin de proyectos de tal forma
que todos los proyectos estn en lnea con la
estrategia de negocios.
Estos criterios se priorizan de mayor a menor valor,
y se les puede asignar un peso o porcentaje por el
cual se multiplica el resultado obtenido de la
evaluacin de los proyectos.
3 Se revisa que los recursos que se invierten por
tipo de proyecto, por mercado y por escenario
estratgico estn acordes con la estrategia y
prioridades deseadas.
Ing. Jaime Uribe W,

Director de
Biotecnologia.
3.2 Obtener el mximo valor de

la cartera
Con el fin de lograr las metas financieras y
tecnolgicas de la organizacin se realiza una
cuidadosa evaluacin de los proyectos propuestos
para su inclusin en la cartera y se decide la
exclusin de proyectos que no renen los objetivos
estratgicos de la cartera (Project Management
Institute, p.17).
Se busca maximizar la productividad de las
actividades de I&D e innovacin tecnolgica,
definiendo cmo la empresa puede invertir de forma
ms efectiva los recursos que dedica a estas
actividades. Esto es, se define:
Cmo priorizar y asignar (destinar) los

recursos a los proyectos de I&D e innovacin.
Cmo
seleccionar
oportunidades
que
produzcan los retornos ms altos a los
recursos que se invierten.
Se trata de reducir
riesgos y gastos
innecesarios en la
ejecucin de proyectos
tecnolgicos, a la vez
que se incrementa la
tasa de xito de los
proyectos que se
ejecutan.
Cmo hacerlo?
Para maximizar el valor de la cartera de proyectos
se utilizan normalmente herramientas o modelos de
anlisis financiero y de puntaje (scoring) que utilizan
criterios de priorizacin y escalas de 1 a 5 o de 0 a
10 para evaluar. Estas ltimas herramientas son las
ms recomendadas para integrar carteras con valor
mximo.
Ejemplos de estas herramientas son:
-
Valor Presente Neto (VPN). Se determina el valor

presente neto de todos los proyectos y se
construye un ndice al dividir cada VPN entre lo
gastado en investigacin y desarrollo en ese
proyecto -que es el recurso restrictivo-: VPN/I&D.
Luego se alinean los proyectos de mayor a
menor valor del ndice mencionado para su
aprobacin o rechazo.
xito
tcnico
PET
VCE
$D
PEC
$L
S
No
VPN
S
No
Falla
comercial
VCE = [(VPN* PEC - $L) * PET]- $D
Falla
tcnica
El VCE resultante se divide entre el recurso

restrictivo (dinero gastado en I&D), y los
proyectos se ordenan de acuerdo a este ndice
obtenido, para su aprobacin o rechazo.
VCE = [(VPN* PEC - L) *

PET]- D
Donde,
VCE = Valor comercial
esperado del proyecto.
PET = Probabilidad de xito
tcnico.
PEC = Probabilidad de xito
comercial.
$D = Costo del desarrollo.
$L = Costo de
comercializacin
(lanzamiento).
VPN = Valor presente neto
de los ingresos futuros
del proyecto
(descontados a la
fecha).
Fuente: R. Cooper,
Product Leadership, 2005,
p. 142.
En la evaluacin de
distintas categoras o
tipos de proyectos, se
acostumbra utilizar
criterios diferentes (adhoc) de evaluacin.
Valor Comercial Esperado (VCE). Como se

observa en la figura de la izquierda, se utilizan
anlisis de rbol de decisin dividido en dos
etapas (desarrollo y comercializacin) y dos
ramas o alternativas por cada. Se definen los
diversos resultados posibles (xito, falla) y su
probabilidad de ocurrencia (probabilidad de xito
tcnico y comercial). El VCE se calcula con la
siguiente ecuacin:
Modelo de puntaje (scoring). Se identifican los

factores ms importantes a evaluar; cada uno de
ellos agrupando a uno o ms criterios de
evaluacin. Estos factores y criterios se califican,
por especialistas de la empresa, usando una
escala (1-5 por ejemplo, donde 1 equivale a
importancia nula y 5 equivale a importancia
extrema). Los valores se suman para obtener la
atractividad de cada proyecto. Un ejemplo
resumido de factores y criterios se muestra a
continuacin.
Matriz de evaluacin de proyectos por puntaje
Factores / Criterios de
evaluacin
Adecuacin estratgica /
- Alineacin con estrategia
de negocios.
- Impacto sobre el negocio.
Ventajas competitivas del
producto /
- Nivel de desempeo.
Atractividad del mercado /
- Porcentaje de participacin
en 5 aos.
Factibilidad tcnica /
- Tiempo para llegar al
mercado.
- Nivel de desarrollo actual.
Riesgo vs. Retorno de la
inversin /
- Inversin requerida.
- Anlisis costo/beneficio.
Atractividad proyectos
Proyectos
A
3.3 Lograr el balance correcto

de los proyectos
Balance de cartera de proyectos
5%
8%
Meta: 15%
Meta: 20%
12%
40%
Meta: 20%
Meta: 20%
35%
La composicin de la cartera de proyectos se ve

determinada por la naturaleza del negocio, la
orientacin estratgica de la empresa y el tipo de
proyectos a ejecutar.
Meta: 25
Se trata de que los proyectos que se ejecuten estn

debidamente balanceados, de acuerdo con un cierto
nmero de parmetros definidos por la empresa.
Ejemplos de proyectos y parmetros utilizados para
balancear son:
Tipo de proyectos:
Adquisicin de
tecnologa externa.
Mejoras al proceso
actual.
Desarrollo de nuevos
productos.
Desarrollo de nuevo
proceso.
Creacin de
plataformas
tecnolgicas.
Este tipo de grficas

sirven para mostrar
informacin de manera
condensada, no son
modelos de toma de
decisiones. Describen la
cartera actual de
proyectos y en dnde se
estn gastando los
recursos. Proporcionan
un comienzo til para
discutir cmo los
recursos deben ser
asignados
Proyectos de largo, mediano y bajo plazo.

Proyectos de alto, medio y bajo riesgo.
Proyectos de mejora de productos actuales y de
desarrollo de nuevos productos.
Proyectos de investigacin bsica, desarrollo de
nuevos productos o procesos, mejora de
procesos, adquisicin de tecnologa.
Proyectos ejecutados interna y externamente.
Qu tcnicas o herramientas se
usan?
Se usan diagramas de crculos (burbujas) de riesgo
versus retorno de la inversin, y diagramas tipo
pastel por tipo de proyecto - como se muestra en la
figura de la izquierda-, mercado o segmento, y lnea
o categora de producto.
Cada seis meses se puede reunir un grupo pequeo
de directores o gerentes de la empresa para revisar
la cartera de proyectos en ejecucin, presentacin
de propuestas de nuevos proyectos, revisin de
prioridades y recursos. Si se considera necesario se
revisan tambin propuestas para la actualizacin de
la cartera de proyectos.
Fuente: Cooper &

Edgett, 2001, p.3.
3.4 Ejecutar el nmero

adecuado de proyectos
Definicin del nmero
de proyectos
1. Enlistar los proyectos
que se quieren realizar
por cada rea de la
empresa y sus costos.
2. Priorizar los
proyectos en base a
criterios definidos.
3. Armar una matriz. En

los renglones colocar
los proyectos y recursos
requeridos, y en las
columnas las reas de
la empresa con sus
recursos disponibles
(das-persona/mes).
4. Indicar los recursos

requeridos por cada
proyecto y rea de la
empresa
(das-persona/mes).
Las pequeas y medianas empresas no pueden

darse el lujo de estar invirtiendo sus escasos
recursos, o sus utilidades, en proyectos poco
rentables o que no son los ms adecuados para su
futuro. Deben enfocarse, por lo tanto, y asignar los
recursos con los que cuentan (capacidad y tiempo
de sus empleados, dinero) a los mejores proyectos.
Si la calidad de la cartera de proyectos es baja, o si
se cuenta con proyectos demasiados triviales,
aparte de estar dando un mal uso a los recursos se
est apostando al deterioro del desempeo futuro de
la empresa.
Se trata, entonces, de ejecutar el nmero adecuado
de proyectos de acuerdo con los recursos con que
realmente se cuenta, y que no se pare u obstaculice
la ejecucin de algunos proyectos por falta de
recursos.
Los recursos tienen un lmite, lo mismo da que se
ejecuten tres, cinco o ms proyectos: el tope de
recursos es el mismo. De modo que lo que se le
agrega a un proyecto hay que quitrselo a otro(s).
Cmo hacerlo?
5. Comparar los
recursos disponibles y
requeridos por rea
(das-persona/mes) y
encontrar diferencias.
6. Identificar los
proyectos que pueden
ser realmente
ejecutados por la
empresa.
En la columna izquierda se muestra un mtodo para

calcular el nmero real de proyectos que se pueden
tener en cartera, en funcin de los recursos
disponibles (horas-persona/mes) en las reas de la
empresa en el momento de la evaluacin y de los
recursos requeridos para su ejecucin.
3.5 Lograr clientes satisfechos

Ejecutar los proyectos adecuados y hacerlo
correctamente conducir, sin duda, a la produccin
de productos o servicios que responden a los
requerimientos, necesidades o preferencias de los
clientes o consumidores.
De igual manera, toda aquella persona u
organizacin (cliente, patrocinador, realizador,
pblico)2 que est involucrada en el proyecto, o
cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente por la ejecucin o terminacin del
proyecto estarn a la espera del logro de sus
objetivos e impactos.
Estas expectativas se incrementan cuando no es un
proyecto sino un conjunto de proyectos los que se
estn ejecutando en la organizacin.
Los clientes son, en ltima

instancia, los que
determinan la cartera de
proyectos tecnolgicos de
una empresa competitiva,
en la medida que son sus
necesidades,
requerimientos o
preferencias las que
permiten definir con
claridad cul es el
desempeo que deben
tener nuestros productos o
servicios.
En la evaluacin de cada una de las etapas de los

proyectos que integran la cartera deber estar
presente la voz del cliente incorporada de forma
apropiada
en
los
requerimientos
tcnicos
correspondientes.
3.6 Comunicar las prioridades

de forma clara
La gestin de la cartera de proyectos tecnolgicos
facilita la comunicacin de objetivos, metas,
prioridades y esfuerzos que se estn realizando en
la organizacin.
La gestin de la cartera de proyectos tecnolgicos
facilita el dilogo del personal dedicado a
actividades de I&D, innovacin y gestin de
tecnologa con el resto del personal de la empresa, y
tambin con clientes, socios proveedores y
organismos de financiamiento.
Stakeholders (Ver Project Management Institute, 2005, p.

376).
4. La gestin de cartera de
proyectos tecnolgicos en
cinco pasos
Estrategia tecnolgica
1. Definicin de reas
estratgicas
Una vez que se establece la estrategia tecnolgica

de la empresa que forma parte del proceso de
planeacin tecnolgica- se define e integra la cartera
de proyectos tecnolgicos.
Las etapas o pasos a seguir para gestionar dicha
cartera son:
1. Definicin de reas estratgicas
2. Integracin de
proyectos en cartera
2. Integracin de proyectos en cartera.

3. Seleccin de proyectos tecnolgicos.
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de recursos.
5. Monitoreo de proyectos tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
Como conclusin del proceso se entregan los

resultados obtenidos de los proyectos ejecutados al
responsable del rea de la empresa que se encarga
de su documentacin, certificacin, proteccin
intelectual, transferencia o aplicacin, segn sea el
caso. Pueden ser varias reas y varios los
responsables de estas actividades.
Para llevar a cabo estas actividades es
recomendable formar un Comit de evaluacin de
proyectos que est integrado por el director general,
y los directores o gerentes de todas las reas de la
empresa. Este comit deber contar con secretario
tcnico, nombrado por el director general, que
recabe, agrupe y concilie la informacin de los
proyectos, convoque a las reuniones de evaluacin,
elabore las actas de acuerdos, difunda los
resultados y mantenga actualizada la base de datos
de los proyectos.
4.1 Definicin de reas

estratgicas
En qu consiste?
Cmo se lleva a cabo?
En qu consiste?
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
En la eleccin de las reas de negocio donde la

empresa deber actuar en el futuro, en funcin de
sus fortalezas tecnolgicas, sus recursos y de las
oportunidades comerciales que ha detectado.
La definicin de reas estratgicas, en las que se
van a invertir los recursos para innovacin, permite
que la cartera de proyectos tecnolgicos est acorde
con la estrategia de negocios de la empresa.

Se decide por parte del director general, o por
quienes tomen las decisiones sobre la cartera de
proyectos a ejecutar, dnde actuar la empresa en
el mediano plazo; esto es, en qu tipo de productos
y mercados invertir dependiendo del caso- en los
prximos doce, veinticuatro y 36 meses.
Se define la naturaleza de su actuacin tecnolgica.
Esto es, se decide en que tipo de actividades y
proyectos se invertir, por ejemplo: mejora o
adaptacin a los productos o procesos existentes,
desarrollo de productos totalmente nuevos,
inversiones en infraestructura, formacin de masa
crtica, etc.
Se decide cunto se invertir en cada negocio y en
cada tipo de proyecto tecnolgico a ejecutar, y de
dnde se obtendrn los recursos. Esto ltimo define
cul es la intensidad de la actuacin tecnolgica de
la empresa. Para ms detalles, ver el punto 3.1 de
este Cuaderno.
4.2 Integracin de proyectos
En qu consiste?
En que consiste?
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
En la solicitud, recoleccin y revisin de propuestas

y perfiles de proyectos tecnolgicos que sern
evaluados para su aprobacin por el Comit de
evaluacin de proyectos.

3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Se rene la informacin de los proyectos

tecnolgicos que han sido propuestos para el
ejercicio. Se integra una base de datos que
contenga toda la informacin solicitada por el Comit
de evaluacin de proyectos, ms los anexos
considerados necesarios por quienes presentan las
propuestas o perfiles de proyecto.
Con el apoyo del secretario tcnico de dicho comit
se concilia y valida la informacin de los proyectos,
de tal forma que la informacin financiera, tcnica,
de mercado, de recursos disponibles, etc., coincida
con la que poseen las diversas direcciones o
gerencias de la empresa.
Se agrupa la informacin de los proyectos para
presentarla en forma agregada. Se elaboran
grficas, matrices, tablas, cuadros comparativos,
perfiles, etc., con informacin de los diversos
proyectos. Se verifica que la informacin que se
analiza y muestra corresponda a proyectos del
mismo tipo.
Se genera resmenes ejecutivos de los proyectos a
evaluar, a los que se les anexa una o dos pginas
de informacin grfica. Estos resmenes sern la
base documental para la toma de decisiones por el
Comit de evaluacin, por lo que deben contener lo
esencial de los proyectos.
4.3 Seleccin de proyectos

tecnolgicos
En qu consiste?
En qu consiste?
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
En la seleccin y priorizacin de los proyectos que

producen ms beneficios a la empresa y sus
clientes, basndose en decisiones estratgicas de
negocio, en prioridades definidas por sus directivos,
y en criterios de evaluacin que reflejan tales
decisiones y prioridades.

El Comit de evaluacin de proyectos define un
mtodo de evaluacin a usar, que conste de una
serie de factores y criterios de evaluacin
debidamente priorizados, una frmula de clculo y
algunos mecanismos de decisin (Ver el punto 3.2
de este Cuaderno).
Los criterios se definen colectivamente, en
reuniones donde participan los miembros del Comit
de evaluacin de proyectos o, si no hay tal Comit,
el personal de la empresa que decide cules son los
proyectos tecnolgicos que se tienen que realizar.
Para definir los criterios de evaluacin ms
adecuados, puede ser de utilidad que el grupo
responda las siguientes preguntas, primero como
una lluvia de ideas, y luego seleccionando por
consenso las respuestas ms adecuadas3:
-
Cules son los factores que hacen que sus

proyectos tengan xito?
Cules son las caractersticas de los
proyectos que han tenido xito en la
empresa?
Ver Brenner, 1994, p. 39.
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Qu criterios utilizan cuando seleccionan un

proyecto?
En su opinin cules son las caractersticas
de un buen proyecto?
Qu se debe evitar en la realizacin de un
proyecto?
Qu caractersticas debe tener un proyecto
tecnolgico?
En qu tipo de proyectos la empresa tiende
a tener xito?
De la lista de criterios que emerge de la reunin, se

seleccionan los ms significativos y se priorizan por
orden de importancia (Ver el punto 3.2 de este
Cuaderno).
Los criterios no deben ser demasiados a las
pequeas empresas se les sugiere usar entre tres y
cinco-, y deben ser entendibles, medibles y
consistentes en su aplicacin. Ejemplos de criterios
de evaluacin muy usados en nuestro medio son:
relevancia (estratgica, tcnica, de mercado,
organizacional), viabilidad (tcnica, comercial, de
produccin, regulatoria), y beneficio/costo de los
proyectos.
El comit evala los proyectos tecnolgicos
aplicando los mismos criterios de evaluacin a
todos. Identifica y evala riesgos, hitos de
importancia y dificultades, as como la manera como
se piensa hacerles frente.
Se priorizan los proyectos en funcin de valores
preestablecidos, y se aprueba el nmero adecuado
de proyectos de acuerdo con los recursos
disponibles.
Una vez que se cuenta con una cartera de proyectos
seleccionada se verifica que est bien balanceada,
de acuerdo con los parmetros de composicin de la
cartera definidos por la direccin general, o grupo de
gerentes de la empresa (Ver punto 3.3 de este
Cuaderno).
4.4 Asignacin de recursos
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
En qu consiste?
En qu consiste?
En la aprobacin formal de responsables, as como
del personal, cargas horarias de trabajo, recursos
financieros y materiales, uso de infraestructura y
otros insumos que requieren los proyectos
tecnolgicos para poder ser ejecutados de acuerdo
con las metas y programas de trabajo establecidos.
La cartera de proyectos se planea de tal forma que
los recursos disponibles se usen de forma adecuada
y que el avance de los proyectos no se vea
interrumpido por falta de recursos (Twiss, 1986,
p.150).

Se revisan y aprueban los programas de trabajo de
la cartera de proyectos aprobados.
En funcin de los recursos requeridos se autorizan
los responsables (jefes o gerentes) de los proyectos
y las cargas de trabajo del personal participante
(horas-persona/mes).
Se autorizan los recursos financieros que se
utilizarn en los proyectos, el calendario de gastos a
realizar, otros recursos necesarios, y los requisitos
que tienen que cumplir los jefes de proyecto para la
emisin de los recursos.
Los recursos aprobados para la ejecucin de la
cartera de proyectos no deben superar los recursos
con los que cuenta la organizacin para estos fines
(Ver el punto 3.4 de este Cuaderno).
4.5 Monitoreo de proyectos

tecnolgicos
En qu consiste?
En qu consiste?
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
En la evaluacin y seguimiento del conjunto de

proyectos tecnolgicos que conforman la cartera.
Implica la medicin y comparacin de los avances y
resultados obtenidos contra los objetivos y metas
planteadas. Este monitoreo permite saber, entre
otras cuestiones4:
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Si los proyectos se estn ejecutando de

acuerdo al tiempo y costos programados.
Si los proyectos en ejecucin soportan las
necesidades actuales y futuras de los clientes.
Si los proyectos estn bien balanceados.
Si los recursos disponibles son suficientes.
Si son necesarias acciones correctivas.

Se revisa la situacin que guardan los proyectos, los
avances logrados, los recursos utilizados, las
perspectivas, dificultades y acciones necesarias. Se
verifica la mezcla de los proyectos que integran la
cartera, si siguen vigentes las prioridades y su
alineacin con el negocio, sus mercados y clientes.
Para ello, puede ser de utilidad definir algn
procedimiento de auditora de la cartera.
Se hacen los ajustes necesarios en tiempos y
recursos, y se decide si se mantiene la composicin
de la cartera de proyectos o se adapta a las nuevas
circunstancias de la empresa.
Se informa a todos los involucrados la situacin que
guarda la cartera de proyectos (Ver puntos 3.5 y 3.6
de este Cuaderno).
4
Ver Ciliberti, 2005, p. 5.
5. Ejemplos
En esta seccin se presentan ejemplos de algunas
prcticas o tcnicas de gestin de cartera de
proyectos utilizadas por empresas mexicanas
ganadoras del Premio Nacional de Tecnologa.
Ejemplo 1. Gestin de cartera en una

empresa farmacutica
La empresa Laboratorios Sophia, S.A. de C.V.
participa en el mercado nacional y latinoamericano
de productos oftlmicos, y lo hace con productos
propios que implican un esfuerzo de innovacin
tecnolgica importante a lo largo de los ltimos
aos, particularmente en actividades de desarrollo
farmacutico e investigacin clnica.
La empresa evala constantemente innovaciones en
producto y tecnologa que le permiten su
permanencia en el mercado. Mantiene una
proyeccin a futuro para la transformacin paulatina
de sus instalaciones acordes con la normatividad
internacional- y el incremento de la cultura
tecnolgica de sus empleados, as como la
proyeccin financiera de sus inversiones y gastos
que respalda esta estrategia tecnolgica.
Ellos apuestan a posicionarse en ciertos segmentos
del mercado oftlmico con la introduccin de
productos innovadores - que no existen a nivel
mundial-, tal como el anti-inflamatorio Coxylan para
uso oftlmico que lanzaron recientemente al
mercado.
Integracin de la cartera de proyectos de
innovacin
Una propuesta de desarrollo de nuevo producto
puede surgir de cualquier persona de la empresa,
desde un representante que hable con doctores
externos hasta personal de cualquier rea interna de

la empresa.
Tambin realizan actividades de inteligencia
competitiva y tecnolgica que generan ideas e
informacin para nuevos proyectos.
El interesado llena un Formato de propuesta que
contiene, entre otros, los siguientes datos: nombre
del
proyecto,
qu
se
quiere
desarrollar,
antecedentes, ventajas de ese producto para los
consumidores y sus desventajas.
La Direccin Cientfica de la empresa coordina la
formulacin y el desarrollo de los proyectos.
Seleccin de los proyectos propuestos
La empresa cuenta con un Comit de Nuevos
Productos, integrado por el Director General, el
Vicepresidente de la empresa, y los Directores de
Finanzas, Comercial, Cientfico y de Operaciones.
Este Comit evala y aprueba los proyectos de
desarrollo de nuevos productos a ser ejecutados por
la empresa. Se rene el ltimo jueves de cada mes.
En una primera reunin se evalan los proyectos
utilizando los siguientes criterios:
-
Factibilidad de aplicacin teraputica.

Factibilidad de desarrollo: si la prueba
farmacutica se puede desarrollar y las
operaciones necesarias se pueden realizar.
Factibilidad legal: regulatoria y de proteccin
intelectual
Factibilidad de inversin (monto razonable).
Factibilidad de comercializacin.
Valor y tamao del mercado.
Tipo de proyecto: innovacin o mejora.
Posteriormente se realiza una segunda reunin para

desahogar ciertos puntos y dar a conocer el plan de
trabajo, y se llevan a cabo reuniones peridicas para
dar seguimiento al proyecto.
Asignacin de recursos
Los recursos se asignan de acuerdo al nivel de
prioridad de los proyectos aprobados.
Las prioridades se definen en base a la necesidad
del mercado (por ejemplo, un producto que no exista
en el mercado, sustitucin de un producto que ya
est en su fase de declinacin), por la etapa de
desarrollo en que se encuentre, o bien por
necesidades teraputicas sealadas o demandadas
por los mdicos. Esto genera una cartera con tres
tipos de proyectos segn su prioridad:
Prioridad A. El producto sale al mercado entre
uno y dos aos.
Prioridad B. El producto sale al mercado dentro
de dos y cuatro aos.
Prioridad C. El producto sale al mercado despus
de cuatro aos.
Se utiliza un Formato de aprobacin de proyecto,
que, en su caso, firman los miembros del Comit de
Nuevos Productos.
De cada proyecto que se aprueba se genera un
calendario de actividades.
Propuesta, Evaluacin y Seguimiento de Nuevos
Productos
Referencias:
- Laboratorios Sopha.
Caso de empresa
ganadora publicado en la
Revista del Premio
Nacional de Tecnologa,
Mxico, D.F., 2000.
- Entrevista con el Q.F.B.
Rubn Tornero Montao,
Director Cientfico de
Laboratorios Sopha,
Mxico, D.F., 10 de
febrero de 2006.
La Direccin Cientfica de la empresa coordina la

ejecucin de los proyectos. Tambin coordina la
gestin de los recursos de cada proyecto de
innovacin.
La empresa cuenta con un procedimiento macro
dentro de la compaa al que le llaman Propuesta,
Evaluacin y Seguimiento de Nuevos Productos.
Para revisar los avances mensuales de los
proyectos utilizan diagramas de barras (de Gant).
A nivel de proyecto cada gerente de rea se encarga
de darle seguimiento a la etapa que le corresponde
en ese momento.
Ejemplo 2. Evaluacin de viabilidad de

proyectos
La empresa Resirene utiliza un Mapa de Desarrollo
de Nuevos Productos o Procesos que consta de las
siguientes
etapas:
Inteligencia
competitiva
(Obtencin de informacin estratgica, de mercados
y clientes, y de manufactura); evaluacin de
viabilidad de proyectos; diseo de prototipos;
evaluacin de prototipos; escalamiento a produccin
y lanzamiento comercial.
Las actividades que realizan en la etapa de
evaluacin de viabilidad de proyectos y sus
responsables son:
1. Formacin de grupo multidisciplinario. Este es
un grupo directivo integrado por el Director del
Negocio y el primer nivel de reporte de la
empresa.
2. Anlisis del valor econmico y complejidad
tcnica de cada proyecto y alineacin
estratgica,
por
parte
de
un
grupo
multidisciplinario que se conforma con un
integrante de cada una de las reas de la
empresa: Comercial, Investigacin y Desarrollo,
Tecnologa,
Produccin,
Logstica,
Aplicaciones, Mantenimiento, etc.
Cada grupo multidisciplinario tiene un
Patrocinador que se encarga de gestionar los
recursos, y un lder de proyecto, normalmente
quien gener la iniciativa.
3. El Grupo Directivo aprueba o rechaza el
proyecto.
4. Lanzamiento del proyecto viable, con plan de
trabajo y objetivos por parte del lder del grupo
multidisciplinario).
5. Cronograma y plan de trabajo acordado en

conjunto por las gerencias de Aplicaciones,
Investigacin y Desarrollo, Tecnologa y
Comercial.
6. Se comunican los objetivos estratgicos del
negocio al grupo multidisciplinario por parte del
Grupo Directivo.
Fuente: Mtro. Martn Hernndez, Especialista Senior de
I+D, de Resirene. Entrevista, Mxico, D.F., 8 de febrero
de 2006.
6. Conclusiones
Mediante una buena gestin de su cartera de

proyectos tecnolgicos una pequea o
mediana empresa puede saber si su
estrategia tecnolgica es la adecuada, pues
le permite asegurar la consistencia y calidad
de las inversiones que realiza en tecnologa e
innovacin, verifica si estn bien realizadas y
balanceadas de acuerdo con los proyectos
que se ejecutan y si se corresponden con la
estrategia de negocios.
Aunado a lo anterior, la gestin de cartera de

proyectos permite a la empresa la ejecucin
de los proyectos adecuados, correctos, o de
mayor beneficio en el mediano y largo plazo,
maximizando la productividad de las
actividades de desarrollo e innovacin
tecnolgica.
La gestin de cartera de proyectos le permite

al pequeo y mediano empresario tener una
visin de conjunto de todo el esfuerzo que
realiza en innovacin en el corto, mediano y
largo plazo. Es cierto que es importante
conocer a profundidad lo que sucede en cada
proyecto que se realiza, pero mejor an si se
tiene una visin transversal, completa,
unificada, de la totalidad de los proyectos en
ejecucin, pues la visin de conjunto le facilita
la toma de decisiones oportuna sobre el mejor
uso de sus recursos.
La gestin integral de los proyectos

tecnolgicos evita la dispersin de recursos y
la aprobacin de proyectos sin ton ni son,
cada uno de ellos realizndose de forma
independiente de los dems, sin una
perspectiva unificada del negocio y sus
requerimientos.
7. Cmo puedo aprender

ms sobre el tema?
Para ampliar sus conocimientos sobre el tema, y
obtener informacin de utilidad sobre su
financiamiento, puede consultar la siguiente
bibliografa y sitios de Internet.
7.1 Lecturas recomendadas

-
Brenner,
M.S.,
Practical
R&D
Project
Prioritization,
Research
Technology
Management, September-October 1994, 38-42.
Ciliberti, R., Using Project Portfolio Management

to Improve Business Value, IBM, 2005.
Publicado en: http://www-106.ibm.com/
developerworks/rational/library/apr05/ciliberti/inde
x.html
Cooper, R.G., Product Leadership. Pathways to

Profitable Innovation, Second Edition, Basic
Books, Cambridge, USA, 2005.
Cooper, R.G., Edgett, S.J. Portfolio Management

for New Products. Picking the Winners, Working
Paper No. 11, Product Development Institute,
Ontario, Canada, 2001.
Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E.J.,

Portfolio Management Fundamental to New
Product Success, in PDMA ToolBook for New
Product Development, Wiley & Sons, USA, 2002.
EIRMA, Project management in R&D, Report of

EIRMA Working Group No. 53, Paris, 1998.
Machado, Fernando, Cartera de proyectos, en

Administracin de programas y proyectos de
investigacin, Coleccin Ciencia y Tecnologa
No. 25, BID-SECAB-CINDA, Santiago de Chile,
1990, 87-108.
Premio Nacional de Tecnologa,

participacin 2005, Mxico, 2005.
Gua
de
Project Management Institute, A Guide to the

Project Management Body of Knowledge:
PMBOK Guide, Third Edition, Pennsylvania,
USA, 2004.
Twiss, Brian, Managing Technological Innovation,

Third Edition, Pitman, USA, 1986.
Wilson, R.W. y P. Harsin, Dominio de procesos.

Cmo establecer y documentar mejor la forma de
hacer un trabajo, Panorama Editorial, Mxico,
2001.
7.2 Sitios de Internet
http://www.pmi.org Project Management

Institute en Estado Unidos.
http://www.pdma.org Product Development

an Management Association en Estados
Unidos.
http://www.prod-dev.com Product
Development Institute en Canad.
http://www.contactopyme.gob.mx/ Secretara
de Economa en Mxico.
http:// www.conacyt.mx Consejo Nacional de

Ciencia y Tecnologa de Mxico.

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Quin debe gestionar la cartera de

1.1 Qu es el modelo del PNT?

Vigilar tecnologas para identificar amenazas

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Proteger el patrimonio tecnolgico de la

1.2 Dnde se ubica la gestin

La cartera de proyectos tecnolgicos es resultado

1.3 Qu es una cartera de

Una cartera de proyectos es el conjunto de

Es el conjunto de proyectos que una empresa

Premio Nacional de Tecnologa 2

Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos

Es el conjunto de proyectos o programas y

1.4 Qu es la gestin de cartera

Es un proceso de gestin de tecnologa que

Es la prctica de gestin ms adecuada para

Es la capacidad y habilidad gerencial para

Premio Nacional de Tecnologa 3

Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos

1.5 Quin debe gestionar la

Es un proceso dinmico de decisiones, por el

Normalmente la responsabilidad de gestionar

Premio Nacional de Tecnologa 4

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Porque es una va para mejorar la

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Su alineacin con la estrategia de

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3. Cules son los

ii. Obtener el mximo valor de la cartera de

A continuacin se comentan estos objetivos y

3.1 Alinear la cartera de

Los primeros 4 objetivos han sido sugeridos por R. Cooper

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