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Cuaderno Gestión de Cartera
Cuaderno Gestión de Cartera
gestin de tecnologa
Gestin de cartera
de proyectos
tecnolgicos
http://www.pnt.org.mx/
Presentacin
Las actividades de las empresas relacionadas con la innovacin de productos y
procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma
adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemticamente
conforman lo que se denominan procesos de gestin de tecnologa. Con ellos, las
organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas
competitivas y maximizan sus resultados.
Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestin de
tecnologa en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnologa edita la serie
Cuadernos de gestin de tecnologa para las pequeas y medianas empresas que
deseen mejorar su competitividad basndose en el buen manejo de sus recursos y
procesos tecnolgicos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestin
de tecnologa de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnologa.
En cada cuaderno se describe en qu consiste un proceso de gestin de
tecnologa, sus beneficios, las actividades bsicas de que consta, ejemplos y
sugerencias para su implantacin en las organizaciones.
Los cuadernos tienen un carcter bsico, por eso solo incluyen lo necesario para
la implantacin de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y
mediano plazo. Adems, incluyen referencias bibliogrficas que se pueden utilizar
para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operacin del proceso en
cuestin.
Los Cuadernos de gestin de tecnologa estn escritos para que sean utilizados
por empresarios, directivos, profesionales y tcnicos de pequeas y medianas
empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus caractersticas,
tambin son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestin
de tecnologa.
Agradecimientos
En la realizacin de este cuaderno de gestin de tecnologa se cont con la
valiosa colaboracin del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnologa,
Javier Lpez Parada, Alejandro Preciado Rbago y Jennifer de Lara, quienes
proporcionaron informacin de primera mano, apoyaron en la realizacin de
entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio, y en la organizacin
de reuniones de trabajo.
Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en
entrevista por Francisco Antn, Rafael Santa Ana, Gabriel Viesca, Mauricio
Zepeda, Martn Hernndez, Rubn Tornero, Francisco Kury Brea, Jaime Uribe
Wiechers, Alejandro Mena y Juan Pablo Doverganes.
A todos ellos, muchas gracias.
El autor
Contenido
Presentacin ............................................................................................................ii
Acerca del autor ......................................................................................................iii
Agradecimientos......................................................................................................iv
Contenido ................................................................................................................ v
1. Introduccin........................................................................................................ 1
1.1 Qu es el modelo del PNT?......................................................................... 1
1.2 Dnde se ubica la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ............ 2
1.3 Qu es una cartera de proyectos? .............................................................. 2
1.4 Qu es la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ........................... 3
1.5 Quin debe gestionar la cartera de proyectos tecnolgicos? ...................... 4
2. Por qu es importante la gestin de cartera de proyectos tecnolgicos? ......... 5
3. Cules son los objetivos de la gestin de cartera de proyectos?...................... 7
3.1 Alinear la cartera de proyectos ..................................................................... 7
3.2 Obtener el mximo valor de la cartera ........................................................ 10
3.3 Lograr el balance correcto de los proyectos ............................................... 12
3.4 Ejecutar el nmero adecuado de proyectos................................................ 13
3.5 Lograr clientes satisfechos ......................................................................... 14
3.6 Comunicar las prioridades de forma clara .................................................. 14
4. La gestin de cartera de proyectos tecnolgicos en cinco pasos...................... 15
4.1 Definicin de reas estratgicas................................................................. 16
4.2 Integracin de proyectos............................................................................. 17
4.3 Seleccin de proyectos tecnolgicos.......................................................... 18
4.4 Asignacin de recursos................................................................................ 20
4.5 Monitoreo de proyectos tecnolgicos ......................................................... 21
5. Ejemplos............................................................................................................ 22
6. Conclusiones..................................................................................................... 27
7. Cmo puedo aprender ms sobre el tema? .................................................... 28
1. Introduccin
El modelo
de gestin de
tecnologa del PNT
consta de seis
funciones: Vigilar,
planear, alinear,
habilitar, proteger e
implantar.
Vigilar
Planear
Proteger
Implantar
Habilitar
Alinear
Gestin de
cartera de
proyectos
tecnolgicos
En la definicin de la
cartera de proyectos
tecnolgicos
intervienen todas las
reas de la
organizacin y, de
manera especial, las
encargadas de
actividades de
investigacin, diseo o
desarrollo de producto,
innovacin, gestin de
tecnologa o reas
similares.
Qu es un proyecto
tecnolgico?
Es el conjunto
organizado de
actividades de una
organizacin
encaminadas a
mejorar sus productos
o servicios mediante la
adaptacin, el
desarrollo o
integracin de nuevas
tecnologas (Premio
Nacional de
Tecnologa, 2005, p.
42).
Qu es un
proceso?
Es un conjunto de
actividades que
suceden de forma
ordenada, con un
objetivo claro, que
combina diversos
insumos,
procedimientos,
mtodos y tcnicas,
para generar
productos o servicios
con valor agregado.
Fuente: Premio Nacional
de Tecnologa, 2005, p.
41.
Es una serie
sistemtica de
acciones dirigidas
hacia el logro de una
meta.
Fuente: J. M. Juran, On
Planning for Quality, 1988.
Es un agrupamiento
secuencial de tareas
interrelacionadas,
dirigidas hacia la
produccin de un
resultado especfico.
Fuente: R. W. Wilson y P.
Harsin, 2001, p. 32.
2. Por qu es importante
la gestin de cartera de
proyectos tecnolgicos?
La habilidad que
tenga la empresa para
seleccionar hoy los
proyectos en los que
va a invertir sus
recursos se convertir
en el futuro en los
nuevos productos
(exitosos) que podr
lanzar al mercado.
R. G. Cooper & S. J.
Edgett,
2001, p. 2.
El proceso de
seleccionar una
cartera puede ser
dividido en dos etapas.
La primera etapa inicia
con observacin y
experiencia y termina
con convicciones
acerca del desempeo
futuro de los valores
(ttulos) disponibles. La
segunda etapa
comienza con las
convicciones
relevantes acerca del
desempeo futuro y
termina con la eleccin
de la cartera.
Harry Markowitz, 1952.
Porque
permite
presentar
informacin
compleja sobre los proyectos en ejecucin de
una
manera
agregada,
agrupada
o
sintetizada, y de forma grfica, esquemtica,
comprensible, permitiendo una visin de
conjunto, lo que facilita la toma de decisiones
al director general de la empresa; al director
cientfico, gerente de tecnologa, de proyectos
o de I&D; a los dems directivos participantes
en el proceso; y a los grupos o comits de
evaluacin que se integren con ese fin.
Existe software
comercial que facilita la
administracin de
proyectos y carteras.
Lograr que la
estratgicamente.
cartera
est
alineada
Nota: El cumplimiento
de los seis objetivos
de gestin de una
cartera de proyectos
es una situacin ideal.
Muy pocas empresas
logran la totalidad de
los objetivos
sealados.
Que
las
inversiones
en
proyectos
tecnolgicos que realiza la empresa se
correspondan
efectivamente
con
sus
objetivos y estrategias de negocios.
Cmo hacerlo?
1 Se define una estrategia de innovacin
tecnolgica (o de producto). En ella se establece:
trminos
Ejemplo de criterios de
evaluacin usados en la
empresa Probiomed:
1. Mercado existente.
2. En lnea con los que
produce la empresa.
3. Que no haya
impedimentos
regulatorios.
4. Dificultad tecnolgica
manejable. Por
ejemplo, contar con
capacidad de
desarrollo de
plataformas.
5. Capacidades
empresariales
existentes. Por
ejemplo, contar con
capacidad de
produccin de
productos
consistentes o de
fuerza de ventas.
Cmo
seleccionar
oportunidades
que
produzcan los retornos ms altos a los
recursos que se invierten.
Se trata de reducir
riesgos y gastos
innecesarios en la
ejecucin de proyectos
tecnolgicos, a la vez
que se incrementa la
tasa de xito de los
proyectos que se
ejecutan.
Cmo hacerlo?
Para maximizar el valor de la cartera de proyectos
se utilizan normalmente herramientas o modelos de
anlisis financiero y de puntaje (scoring) que utilizan
criterios de priorizacin y escalas de 1 a 5 o de 0 a
10 para evaluar. Estas ltimas herramientas son las
ms recomendadas para integrar carteras con valor
mximo.
Ejemplos de estas herramientas son:
-
xito
tcnico
PET
VCE
$D
PEC
$L
S
No
VPN
S
No
Falla
comercial
Falla
tcnica
En la evaluacin de
distintas categoras o
tipos de proyectos, se
acostumbra utilizar
criterios diferentes (adhoc) de evaluacin.
Proyectos
A
5%
8%
Meta: 15%
Meta: 20%
12%
40%
Meta: 20%
Meta: 20%
35%
Meta: 25
Tipo de proyectos:
Adquisicin de
tecnologa externa.
Mejoras al proceso
actual.
Desarrollo de nuevos
productos.
Desarrollo de nuevo
proceso.
Creacin de
plataformas
tecnolgicas.
Qu tcnicas o herramientas se
usan?
Se usan diagramas de crculos (burbujas) de riesgo
versus retorno de la inversin, y diagramas tipo
pastel por tipo de proyecto - como se muestra en la
figura de la izquierda-, mercado o segmento, y lnea
o categora de producto.
Cada seis meses se puede reunir un grupo pequeo
de directores o gerentes de la empresa para revisar
la cartera de proyectos en ejecucin, presentacin
de propuestas de nuevos proyectos, revisin de
prioridades y recursos. Si se considera necesario se
revisan tambin propuestas para la actualizacin de
la cartera de proyectos.
2. Priorizar los
proyectos en base a
criterios definidos.
Cmo hacerlo?
5. Comparar los
recursos disponibles y
requeridos por rea
(das-persona/mes) y
encontrar diferencias.
6. Identificar los
proyectos que pueden
ser realmente
ejecutados por la
empresa.
4. La gestin de cartera de
proyectos tecnolgicos en
cinco pasos
Estrategia tecnolgica
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos en cartera
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de recursos.
5. Monitoreo de proyectos tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
En qu consiste?
Estrategia tecnolgica
En qu consiste?
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
En qu consiste?
Estrategia tecnolgica
En que consiste?
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
En qu consiste?
Estrategia tecnolgica
En qu consiste?
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
Estrategia tecnolgica
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
Estrategia tecnolgica
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
En qu consiste?
En qu consiste?
En la aprobacin formal de responsables, as como
del personal, cargas horarias de trabajo, recursos
financieros y materiales, uso de infraestructura y
otros insumos que requieren los proyectos
tecnolgicos para poder ser ejecutados de acuerdo
con las metas y programas de trabajo establecidos.
La cartera de proyectos se planea de tal forma que
los recursos disponibles se usen de forma adecuada
y que el avance de los proyectos no se vea
interrumpido por falta de recursos (Twiss, 1986,
p.150).
Estrategia tecnolgica
En qu consiste?
En qu consiste?
1. Definicin de reas
estratgicas
2. Integracin de
proyectos
3. Seleccin de
proyectos
tecnolgicos
4. Asignacin de
recursos
5. Monitoreo de
proyectos
tecnolgicos
Entrega de resultados
5. Ejemplos
En esta seccin se presentan ejemplos de algunas
prcticas o tcnicas de gestin de cartera de
proyectos utilizadas por empresas mexicanas
ganadoras del Premio Nacional de Tecnologa.
Asignacin de recursos
Los recursos se asignan de acuerdo al nivel de
prioridad de los proyectos aprobados.
Las prioridades se definen en base a la necesidad
del mercado (por ejemplo, un producto que no exista
en el mercado, sustitucin de un producto que ya
est en su fase de declinacin), por la etapa de
desarrollo en que se encuentre, o bien por
necesidades teraputicas sealadas o demandadas
por los mdicos. Esto genera una cartera con tres
tipos de proyectos segn su prioridad:
Prioridad A. El producto sale al mercado entre
uno y dos aos.
Prioridad B. El producto sale al mercado dentro
de dos y cuatro aos.
Prioridad C. El producto sale al mercado despus
de cuatro aos.
Se utiliza un Formato de aprobacin de proyecto,
que, en su caso, firman los miembros del Comit de
Nuevos Productos.
De cada proyecto que se aprueba se genera un
calendario de actividades.
Propuesta, Evaluacin y Seguimiento de Nuevos
Productos
Referencias:
- Laboratorios Sopha.
Caso de empresa
ganadora publicado en la
Revista del Premio
Nacional de Tecnologa,
Mxico, D.F., 2000.
- Entrevista con el Q.F.B.
Rubn Tornero Montao,
Director Cientfico de
Laboratorios Sopha,
Mxico, D.F., 10 de
febrero de 2006.
6. Conclusiones
Brenner,
M.S.,
Practical
R&D
Project
Prioritization,
Research
Technology
Management, September-October 1994, 38-42.
Gua
de
http://www.prod-dev.com Product
Development Institute en Canad.
http://www.contactopyme.gob.mx/ Secretara
de Economa en Mxico.