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XtxA
XtxA
1. La empresa.....2
- La empresa I....7
La empresa
- La empresa II.....27
2. Administracin.....46
Administracin
Marketing
Produccin
Finanzas
- Administracin I.52
- Administracin II....71
3. Marketing..93
- Marketing I..98
- Marketing II...114
Proyecto empresarial
4. Produccin..139
- Produccin I..144
- Produccin II.164
5. Finanzas.....189
- Finanzas I...194
- Finanzas II..221
6. Proyecto empresarial249
La empresa
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
La empresa
Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los mximos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
El empresario
En la actualidad se identifica empresario con la figura del emprendedor que inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de la
direccin que toma decisiones empresariales.
El emprendedor es el que crea y pone en marcha un proyecto
empresarial. Cada vez se le da ms importancia a la capacidad de
emprender, y se estimula el emprendizaje (aprender a emprender).
El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial.
En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario
(capitalista) con el gestor (empresario), mientras que en las grandes
empresas ambos roles estn claramente separados.
Emprendedor
Empresario
Directivo
ndice La empresa
La empresa I
La empresa II
1. Empresario individual.
2. Sociedades mercantiles.
5. La sociedad cooperativa.
7. La dimensin empresarial.
La empresa:
Tipos
Factores de localizacin
PYME
Ventajas e inconvenientes
La dimensin empresarial
Empresario individual
Factores
El crecimiento de la empresa
Clsteres
Formas jurdicas
Sociedades personalistas
Sociedades mercantiles
Sociedades capitalistas
Fiscalidad empresarial
El contrato de trabajo
IRPF
Factores
Colectiva
Comanditaria
S.L.
S.A
Sociedad Capital-Riesgo
Cooperativas
Sociedades laborales
IS e IVA
La negociacin colectiva
Visiones de la RSE
Estrategias
Clsteres
Internacionalizacin
Crecimiento
PYME
Evolucin
Empresario
Clasificacin
Localizacin
EM
Dimensin
Grupos de inters
Creacin
de valor
Empresario individual
Visiones
Creacin de
valor sostenible
La empresa
RSE
Formas
jurdicas
Personalistas
Los 5 fundamentos
Sociedades
mercantiles
La empresa responsable
y sostenible
Fiscalidad
Laboral
Elementos de un tributo
Contrato de trabajo
IRPF
Negociacin colectiva
IS
IVA
Capitalistas
Inters social
La empresa I
1. Evolucin del concepto de empresario.
2. Evolucin histrica de la empresa.
3. Criterios para clasificar las empresas.
4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.
5. Creacin de valor y grupos de inters.
6. Localizacin y dimensin empresarial. Factores de localizacin.
7. La dimensin empresarial.
8. PYME. Tipos de PYME.
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.
10. Las empresas multinacionales.
11. La internacionalizacin empresarial.
12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin.
13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica.
14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres:
Desde el concepto inicial de aventurero (entrepeneur), diferentes autores han insistido en una u otra cualidad de la figura de empresario.
Empresario-riesgo
Empresario-capital
Empresario-cuarto factor
Empresario-innovador
Empresario-decisor
Empresario-tecnoestructura
Empresario-lder
Destruccin
Cantilln
Knight
Smith
Marshall
Schumpeter
Simon
Galbraith
Bennis y Scheim
estructuras ineficientes
Empresario
innovador
Crea
nuevas estructuras
Beneficio extraordinario
Progreso
econmico y social
Para Galbraith, la empresa no depende slo de las decisiones de los altos directivos, por lo que se puede
ampliar el concepto de empresario a:
En las grandes empresas una gran cantidad de tcnicos toman decisiones, por lo que el poder decisorio (y la figura del empresario) se
encuentra dispersa por toda la empresa.
Motiva y cohesiona
Capacidades humanas
Empresario-lder
Capacidades
Capacidades
tcnicas
intelectuales
grupo humano
Abre
nuevos caminos
Crea
cultura empresarial
Objetivos
Cambios tecnologa
y comunicaciones
Cambia la
estructura empresarial
hasta S. XV
S. XVI-XVIII
S. XIX-fin XX
Empresa primitiva
Empresa comercial
Empresa capitalista
S. XXI
Empresa flexible
11
Actividad econmica
- Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza: agrcolas, ganaderas, mineras
- Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros:
constructoras, textiles
- Sector terciario. Crean valor al ofrecer servicios: bancos, dentistas, peluqueras, mdicos
Forma jurdica
- Individual. Persona fsica y empresa es lo mismo. La actividad empresarial no tiene personalidad jurdica propia.
- Sociedades mercantiles. Tienen personalidad jurdica propia y pueden
ser de un nico propietario o de varios.
Titularidad
capital
Tipos
de
empresa
Actividad
Forma jurdica
Dimensin
Geografa
Dimensin
Existen muchos criterios para determinar el tamao: trabajadores, beneficios, ventassegn el nmero de trabajadores se distingue entre:
- PYME. Microempresas (<10) , empresas pequeas (10-49) y medianas
(50-249)
- Gran empresa. A partir de los 250 trabajadores.
Titularidad del capital
- Pblicas. Capital exclusivo del sector pblico.
- Privadas. Capital exclusivo del sector privado.
- Mixtas. Capital pblico y privado.
mbito geogrfico de los mercados a los que atiende:
- Locales.
- Regionales.
- Nacionales.
- Multinacionales.
PYME
Microempresas
< 10
Pequeas
empresas
10-49
Medianas
empresas
50-249
12
Empresa
OUTPUTS
INPUTS
materias primas
mano de obra
capital
aprovisionamiento
Creacin de utilidad
Tecnologa
produccin
bienes y servicios
distribucin
Un grupo de personas se junta y existe como una institucin que llamamos empresa y de este modo pueden lograr
colectivamente algo que no conseguiran actuando por
separado: hacen una contribucin a la sociedad, lo cual
puede parecer trivial, pero es algo fundamental
David Packard, cofundador de HP
13
Enfoque de la produccin
(Taylor, hasta 1950)
Maximizar el beneficio es una visin empresarial interna y muy limitada, orientada nicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orientar la empresa al exterior de la fbrica, a la satisfaccin de los clientes.
Actividades
auxilidares
Infraestructura
de la empresa
Marketing: comprender
qu necesita y fabricarlo
Gestin de los
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologas
Compras
Logstica Produccin Logstica
interna
Externa
Marketing Servicio
y ventas posventa
Actividades
primarias
Margen
14
Internos
Proveedores
Sociedad
Accionistas
Directivos
Empresa
Gobierno
Acreedores
Trabajadores
Clientes
Externos
15
La empresa ha de decidir dnde se ubica y qu tamao o dimensin adoptar. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.
La demanda prevista
Para tomar estas decisiones la empresa debe prever:
Dimensin
Demanda prevista
- Dnde estarn.
Cuntos?
Factores que determinan la localizacin
Se ublicar en un sitio u otro en funcin desus principales objetivos:
Localizacin
De qu tipo?
Dnde?
- Facilicitar produccin.
- Favorecer ventas.
- Minimizar costes.
- Cercana y acceso a mercados.
- Proximidad proveedores.
- Existencia de mano de obra cualificada.
- Infraestructuras, transporte y comunicaciones.
- Legislacion medioambiental.
7. La dimensin empresarial
16
Para lograr la mejor situacion competitiva posible, la empresa debe tener un tamao ptimo. Si tiene un tamao excesivo, asumir unos costes que
no podr mantener, y si el tamao es demasiado reducido, perder oportunidades.
La dimensin (tamao) de la empresa es su
mximo
nivel de capacidad productiva.
Factores para determinar la dimensin:
- Costes. Las empresas de gran tamao realizan grandes inversiones en
infraestructura (costes fijos muy elevados) , con lo que suelen alcanzar
economas de escala (costes unitarios muy bajos).
- Flexibilidad. Los cambios en la demanda son cada vez ms rpidos e
intensos, por lo que la estructura interna debe ser fcilmente adaptable.
- Cuota de mercado. Cuanto mayor sea la cuota de mercado a la que
aspira la empresa, mayor ser su dimensin.
Trabajadores
Produccin
Criterios
de
dimensin
empresarial
- Capacidad financiera. Crecer implica invertir, y normalmente para invertir las empresas deben endeudarse.
No existe un nico criterio para definir la dimensin de una empresa:
Ingresos
Beneficios
Recursos
totales
- Nmero de trabajadores.
- Volumen de ingreso.
Recursos
propios
- Volumen de produccin.
- Recursos propios.
- Recursos totales.
- Beneficios.
La dimensin es su capacidad productiva potencial, lo que puede llegar a alcanzar al mximo de sus posibilidades.
Ocupacin es la capacidad productiva realmente utilizada en un momento determinado.
8. PYME
17
Las microempresas, las pequeas y medianas empresas representan el 99% del tejido empresarial de un
pas, siendo vital su importancia econmica y social.
La definicin europea.
La categora de microempresas, pequeas y medianas empresas
(PYME) est constituida por empresas que ocupan a menos de 250
personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de
euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.
Artculo 2 del anexo de la Recomendacin 2003/361/CE
Tipos de PYME
18
La Comisin Europea define los tipos de PYME en funcin de las relaciones (capital
social o derechos de voto) que tiene una empresa con otras:
- Empresa autnoma. Independiente o con una participacin menor del 25% en otra.
- Empresa asociada. Participacin igual o superior al 25 %, pero no superior al 50%.
- Empresa vinculada. Posee la mayora del capital de otra empresa.
19
PYME
Gran
empresa
PYME y globalizacin
Tradicionalmente las PYME se ocupaban de mercados locales
o regionales, mientras las grandes empresas operaban a un
nivel nacional o global.
La revolucin de las tecnologas de comunicacin y de los
medios de transporte, han ocasionado que el mercado potencial
de las PYME sea mundial.
Evidentemente, esta multiplicacin de las oportunidades de
venta, tambin multiplica las amenazas de competencia.
.
20
La empresa multinacional est formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el pas originario y las filiales radicadas
en los pases en los que se ha expandido.
Filial
MULTINACIONALES
Aspectos
Aspectos
positivos
negativos
Filial
Filial
Filial
Matriz
Filial
Filial
Demasiada influencia
econmico-legal en pases
subdesarrollados
Desarrollan infraestructuras
que propician desarrollo
Filial
Filial
21
La homogeneizacin de gustos del consumidor derivada de internacionalizacin de los medios de comunicacin ha posibilitado la comercializacin a
escala mundial de productos estandarizados.
Hasta hace poco, se defina empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios pases. En la actualidad, la revolucin
tecnolgica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes tipos de empresas,
en funcin de su grado de apertura al comercio internacional.
Internacionalizacon
medios de
comunicacin
Homogeneizacin
gustos consumidor
Globalizacin
comercial
Comercializacin
productos
estandarizados
22
- Econmicos.
Las empresas valoran las condiciones econmicas del pas en el que quieren
instalarse: renta per cpita, fortaleza de la demanda, instalaciones fsicas,
estabilidad del tipo de cambio
- Culturales.
La forma de pensar, los conocimientos, las creencias y los valores comunes
son complejos y difciles de evaluar. Pero las empresas si quieren tener xito
deben esforzarse en comprender la cultura local y respetarla.
- Poltico-legales
Las normas y leyes pueden ser muy complejas y diversas segn el pas.
Factores que se valoran especialmente son el riesgo poltico y las regula
ciones comerciales. Como es lgico, las regiones ms inestables presentan
las mejores oportunidades de rentabilidad (prima de riesgo).
Los acuerdos y alianzas comerciales condicionan la internacionalizacin, en
una direccin u otra de las empresas.
Econmicos
Culturales
Poltico-legales
Razones de la internacionalizacin
- Bsqueda de nuevos mercados para aumentar sus beneficios.
- Diversificacin del riesgo.
Estrategias de internacionalizacin
Alta
Presin por disminuir los costes
23
Baja
Baja
Estrategia
global
Estrategia
transmacional
Estrategia
internacional
Estrategia
multinacional
Alta
Fase 1
Concentracin horizontal
Fase 2
Fase 2
Fase 2
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Segn la ubicacin en la cadena de valor de las empresas que realizan la fusin o absorcin, distinguimos:
Concentracin horizontal de empresas que desarrollan
la misma rea de actividad.
Concentracin vertical (trust) de empresas de distintas
fases de la cadena de valor.
25
Gotas de agua
Zonas estratgicas
Equilibrado
Mancha
Cooperacin y competencia
26
Gobierno
Estrategia, estructura
y rivalidad empresaria
Condiciones
de factores
Condiciones
de demanda
Beneficios de un clster:
-Incremento de la productividad como consecuencia de la especializacin.
-Promocin de la innovacin y la investigacin conjunta.
-Favorece la creacin de nuevas empresas.
Industrias relacionadas
y de apoyo
Azar
El diamante de Porter
La empresa II
1. Empresario individual.
2. Sociedades mercantiles.
3. La sociedad de responsabilidad limitada.
4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.
5. La sociedad cooperativa.
6. Las sociedades laborales.
7. Fiscalidad empresarial.Elementos bsicos de un tributo.
8. Impuesto sobre la renta de las personas fsicas.
9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.
10. El contrato de trabajo.
11. La negociacin colectiva.
12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.
13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.
14. La empresa responsable y sostenible.
27
1. Empresario individual
28
Caractersticas
- Responsabilidad ilimitada.
Patrimonio
Empresa = Persona
Beneficios
Deudas
2. Sociedades mercantiles
Las sociedades mercantiles se clasifican en:
- Sociedades personalistas. Sociedades en las que los ms importante son
las caractersticas personales de los socios, que aportan capital y trabajo.
Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. Se unen personas.
- Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo ms importante es el
capital aportado. Son la sociedad annima y la limitada. Se unen capitales.
- Sociedades de inters social. Sociedades enfocadas a crear empleo y
fomentar el desarrollo social y econmico de reas locales y regionales.
Son las cooperativas y las sociedades laborales. Se unen necesidades.
29
Sociedad
colectiva
Sociedad
comanditaria
Socios colectivos
(responsabilidad ilimitada)
Socios colectivos
(responsabilidad ilimitada)
+
Socios comanditarios
(responsabilidad limitada
al capital aportado)
Sociedades unipersonales
Aunque al pensar en sociedad tenemos en mente ms
de una persona, existen sociedades unipersonales.
Caractersticas:
- Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas por la
sociedad.
- Se puede constituir con un nico socio (sociedad limitada unipersonal) o con
varios.
- La transmisin de las participaciones no es libre, est restringida.
Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen derecho preferente a adquirirlas.
- El capital mnimo para constituirla es 3.000 euros, y ha de estar totalmente
suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.
Suscribir Desembolsar
Suscribir: determinar qu socio va a aportar qu capital.
Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito al
constituirse formalmente.
Junta general
de socios
Dueos de
la empresa
rganos de gobierno:
- Junta general de socios. rgano decisorio supremo.
Entre sus funciones figuran: nombrar a los administradores y controlar su
gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el resultado
- Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se encargan de su gestin. No es necesario que sean socios. Puede ser una persona, dos, o un consejo si son tres o ms (consejo de administracin).
Nombran y controlan
Administradores
Gestores
Caractersticas:
-Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas
-Con un nico socio (sociedad annima unipersonal) o con varios.
-La transmisin de las acciones es libre (salvo limitacin expresa en los
estatutos).
-El capital mnimo para constituirla es de 60.000 euros, ha de estar totalmente suscrito, y desembolsado al menos en un 25% en el momento de
constituirse.
-Tributa por el impuesto sobre sociedades.
La sociedad annima facilita la entrada de financiacin y es tpica de las grandes empresas. Tambin favorece la separacin entre la propiedad de la
empresa (socios) y la gestin (administradores profesionales).
Esta separacin de papeles, puede provocar conflictos de intereses
(problemas de agencia), pero mejora la gestin y los resultados.
Participacin
Beneficios
Dividendo activo
S.A
Accionista
Dividendo pasivo
Capital pendiente
de desembolsar
32
Aprobadas por el Reglamento de la CE (2001) y por la Ley de sociedades annimas europeas (2005), se crea una nueva forma de sociedad que
permite llevar a cabo una actividad empresarial en el mbito comunitario, posibilitando a las sociedades constituidas en los diferentes Estados miembros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial comn, evitando las obligaciones jurdicas y prcticas que se derivan de los diferentes ordenamientos jurdicos internos.
Caractersticas:
- Capital mnimo de 120.000 .
- Los accionistas deben ser sociedades annimas constituidas en un pas miembro.
CNMV
Valor de
una accin
Nominal
Efectivo
Terico
5. La sociedad cooperativa
33
Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesidades comunes.
Caractersticas:
Nombran
y controlan
Dueos de
la cooperativa
Asamblea general
de socios
Consejo rector
Controlan las
cuentas anuales
Interventores
Gestores
6. Sociedades laborales
34
En general, tienen las mismas caractersticas de las S.A y S.L, con los
siguientes matices:
- Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital social, salvo
administraciones pblicas u organizaciones sin nimo de lucro que
pueden superar est lmite sin alcanzar el mximo del 50%.
- El nmero mnimo de socios es 3.
- Deben constituir un fondo especial de reserva con el 10% del beneficio lquido obtenido.
- Los trabajadores que no sean socios no pueden trabajar ms del 15%
de las horas que dedican los socios trabajadores (el 25% para empresas de menos de 25 trabajadores).
- Tienen preferencia en la transmisin de acciones (S.A.L) y parcitipaciones (S.L.L.), los trabajadores de la empresa que no sean socios.
- Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.
50,1%
Socios
trabajadores
7. Fiscalidad empresarial
35
Los tributos son ingresos pblicos coactivos (impuestos por el Estados), pecuniarios (en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto pblico).
Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos.
- Tasas. La administracin realiza servicios (en algunas ocasiones obligatorios)
que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano.
TASAS
IMPUESTOS
TRIBUTOS
CONTRIBUCIONES
ESPECIALES
Tipos de impuestos
- Directos. Recaen sobre las personas (fsicas o jurdicas)
por haber obtenido ingresos.
Cliente
Lo paga el consumidor
Empresario
Impuesto indirecto
recae sobre el bien
Abona al Estado
- El impuesto indirecto pagado por el cliente
- Una parte de sus beneficios por la venta
36
realiza un
Hecho
imponible
Sujeto pasivo
cuantificado en una
Base
imponible
menos las deducciones
Paga o cobra
Base
liquidable
menos las deducciones
Cuota
tributaria
ms recargos, menos deducciones
menos
retenciones
Cuota lquida
Cuota
diferencial
37
Si al aumentar
los ingresos
Se mantiene el %
a pagar
Disminuye el %
a pagar
Impuesto progresivo
Impuesto proporcional
Impuesto regresivo
IVA soportado
IVA repercutido
39
Trabajador
Empresario
Remuneracin, organizacin y direccin
El contrato de trabajo
Acuerdo entre una persona con capacidad legal para trabajar (trabajador), para
realizar personal y voluntariamente un
trabajo por cuenta ajena, bajo la organizacin y direccin de otra (empresario), a
cambio de una remuneracin.
40
Frecuentemente colisionan los intereses de los empresarios y de los trabajadores, surgiendo conflictividad laboral.
Empresarios y trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses.
La asociacin de empresarios se denomina patronal, mientras que la de los trabajadores son los sindicatos.
En la representacin de los trabajadores podemos distinguir:
- Delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas que
tienen entre 10 y 50 trabajadores.
- Comit de empresa. Es un rgano colegiado que se crea en las empresas de ms de 50
trabajadores.
Negociacin colectiva
Representantes
empresa
Representantes
trabajadores
Convenio colectivo
Comisin
paritaria
41
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL
Voluntaria
LEY
Obligatoria
Visiones de la RSE
Un tema muy controvertido es si las empresas deben limitarse a respetar la ley o, adems,
deben adoptar una postura tica y responsable. Por una parte la sociedad les pide que
acten bien, pero por otra, el mercado es implacable con las empresas ineficientes.
Fundaciones
ONG
Ciudadana
- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad
E
RSE
E
Resultados econmicos
Para Porter, la empresa en ocasiones puede ser ms eficaz y eficiente que el Estado en sus
acciones sociales, mejorando la estructura social y econmica de un territorio, lo que repercute de forma positiva en sus resultados.
Fundaciones
ONG
Fundaciones
ONG
Ciudadana
- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad
Ciudadana
E
RSE
E
Resultados econmicos
Adaptado de Garralda, basado en Porter
- Derechos humanos
- Derechos laborales
- Medio ambiente
- Solidaridad
E
RSE
E
Resultados econmicos
Adaptado de Garralda, basado en Porter
43
Para la visin tradicional la empresa se debe centrar en la creacin de valor del accionista, y cualquier distraccin penaliza el beneficio a repartir a sus dueos.
Pero, las empresas ya no deben de crear nicamente valor para s mismas, tambin lo deben
hacer para su entorno.
El propsito de la empresa responsable es
perdurar en el tiempo, para lo que debe
crear valor para s misma y para su entorno.
Las empresas pueden crear valor respondiendo a las demandas derivadas de cuatro motores:
- Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y deshechos.
- Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su entorno.
Maana
Estrategia:
Tecnologas limpias
Estrategia:
Visin de sostenibilidad
Motores:
Motores:
Tecnologas disruptivas
Huella ecolgia
Resultado:
innovacin y
reposicionamiento
Resultado:
crecimiento y
trayectoria
Valor
sostenible
Interno
Estrategia:
Prevencin contaminacin
Externo
Estrategia:
Tutelaje de producto
Motores:
Contaminacin
Consumo
Derechos
Poblacin
Pobreza
Desigualdad
Motores:
Resultado:
reduccin de costes
y riesgos
Resultado:
reputacin y
legitimidad
Hoy
Sociedad civil
Transparencia
TIC
44
45
Bien propio
Eficiencia
Competitividad
Resultado:
crear valor para
la empresa
Control
Comunicacin
Racional
Uniformidad
Bien propio
Colaboracin
Aprendizaje
Eficiencia
Imagen
Jeraqua
Competitividad
Sentido
Confianza
Control
Comunicacin
fundamentos
Imagen
Coherencia
Las empresas responsables y sostenibles complementan los valores tradicionales con otros nuevos, integrando la importancia del resultado y el sentido.
Las parejas de valores del nuevo modelo empresarial
son opuestas, pero complementarias:
Resultado
Racional
Emocional
Dilogo
Uniformidad
Diversidad
Jeraqua
Holarqua
46
Administracin
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
1. Administracin
47
Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos
de la mejor forma posible para lograr los mximos resultados.
La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
Planificacin
Qu se va a hacer?
Control
Cmo se
ha realizado?
Administracin
Organizacin
Cmo se va
a hacer?
Direccin
Hacer que
se haga
48
Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.
CONTROL
OBJETIVO
CONTROL
Luna
ORGANIZACIN
CONTROL
Cuando se detecta una desviacin o retraso, se procede a ejecutar acciones correctivas para rectificar la ruta y llegar al punto
deseado, ya sea modificando la potencia o efectuando las variaciones en su trayectoria.
Igual ocurre en las organizaciones, donde un director o gerente y
su equipo evalan la gestin y corrigen lo pertinente, pero para lo
anterior hay que tener claros los objetivos.
Cdeo Gmez
CONTROL
Tierra
El viaje a la luna
ndice administracin
Administracin I
49
Administracin II
1. Planificacin.
1. Enfoques de gestin.
2. Anlisis estratgico.
3. Motivacin y necesidades.
5. Organizacin.
5. Liderazgo.
7. El liderazgo emocional.
8. Coaching y mentoring.
9. La estructura en red.
Administracin:
50
coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma ms eficiente.
Anlisis externo
Anlisis estratgico
Anlisis DAFO
Anlisis interno
Planificacin
Disear la estrategia para
adaptar la empresa a
los cambios del entorno
Organizacin
Disear estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades,
para lograr los objetivos
Estructuras organizativas
Lineal
Funcional
Staff
Comit
Multidivisional
Holding
Matricial
Red
Criterios
Direccin por objetivos
Enfoques de gestin
Motivacin y necesidades
Gestin por competencias
Gestin del talento
Direccin
Liderazgo
Liderazgo emocional
Coaching y mentoring
Lder y autoridad
Trabajo en equipo
Delegacin
Gestin de conflictos
Control
Comprobar el grado de
consecucin de los objetivos
Negociacin
Conflictos y autoridad
Requisitos
Cuadro de mando integral
Fases
51
Anlisis DAFO
Anlisis interno
Anlisis externo
Anlisis estratgico
Principios de organizacin
Planificacin
Clsicas
Fases
Requisitos
Estructuras organizativas
Control
Administracin
Red
Organizacin
Organizacin formal e informal
Toma de decisiones
Direccin
Gestin de conflictos
Enfoques de gestin
Liderazgo
Trabajo en equipo
Administracin I
1. Planificacin.
2. Anlisis estratgico.
3. Anlisis interno. Matriz DAFO.
4. Formulacin e implantacin de estrategias.
5. Organizacin.
6. Divisin del trabajo y departamentalizacin. Centralizacin.
7. Estructuras organizativas clsicas.
8. Cambio y modelo jerrquico.
9. La estructura en red.
10. Evolucin de la organizacin de empresas.
11. La empresa red.
12. Jerarqua tradicional vs estructura en red.
13. Organizacin formal e informal.
14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.
52
1. Planificacin
53
La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar
estos cambios y adaptarse a ellos.
Anlisis externo
Diseo de
opciones estratgicas
Misin y objetivos
de la empresa
Evaluacin y seleccin
de estrategias
Control
Puesta en prctica
Anlisis interno
Orientacin bsica
de la empresa
Diagnstico oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades
Anlisis estratgico
Estrategias corporativas
y competitivas
Adecuacin, facilidad
y aceptabilidad
Apoyo, planificacin
y estrategias funcionales
Formulacin de estrategias
Implantacin de estrategias
2. Anlisis estratgico
Su objetivo es desarrollar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
Anlisis externo
Competidores potenciales
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrategia. Se distingue entre el general y el especfico (sector).
Amenaza
de nuevos ingresos
Poder negociador
de los clientes
Competidores en el sector
Compradores
Proveedores
Poder negociador
de los proveedores
Rivalidad entre
competidores existentes
Amenaza de productos
sustitutivos
Sustitutos
- Deseables
- Factibles
- Cuantificables
- Comprensibles
- Motivantes
- Consensuados
3. Anlisis interno
55
Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratgico valorando su potencial. Un mtodo empleado para este anlisis es el modelo de la cadena de valor, que permite identificar las capacidades de la empresa.
Infraestructura
de la empresa
Gestin de los
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologas
Compras
Marketing Servicio
y ventas posventa
Actividades
primarias
Margen
La cadena de valor de la empresa es un eslabn dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra,
depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.
Extraccin de
materias primas
Fbrica de
componentes
Ensambladores
Mayoristas
Minoristas
Usuario
La matriz DAFO
El anlisis DAFO muestra las conclusiones del anlisis interno y externo.
Anlisis situacin
interna
Anlisis situacin
externa
D A
AMENAZAS
FORTALEZAS
F O
OPORTUNIDADES
Controlables
empresa
No controlables
empresa
Anlisis DAFO :
-Debilidades: factores internos de la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Amenazas: factores externos a la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Fortalezas: factores internos de la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
-Oportunidades: factores externos a la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
POTENCIALIDADES
LIMITACIONES
Anlisis
interno
Fortalezas
Debilidades
Anlisis
externo
Oportunidades
Amenazas
DESAFOS
RIESGOS
mbito competitivo
Ventaja competitiva
Industria
Segmento
Coste
Diferenciacin
Liderazgo en costes
Diferenciacin de
productos
go
az
r
e
Li
Misin
de la empresa
- Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que
deben ser dirigidos y liderados hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
La direccin debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la comunicacin.
ra
Objetivos
individuales
Visin
de la empresa
ltu
- Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su aplicacin est condenada al fracaso.
Comunicacin
Cu
- Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y anlisis de la informacin necesaria para aplicar las medidas.
Objetivos
empresa
5. Organizacin
58
Principios de organizacin:
- Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas
deben relacionarse con los objetivos, la misin y visin de la
empresa.
Delimitacin de funciones
Departamentalizacin
Divisin
del trabajo
Jerarquizacin
Organizacin
Diseo de estructuras
Centralizacin /descentralizacin
Coordinacin
Sistema integral
El proceso de organizacin
El proceso de organizacin:
- Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
- Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
- Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarquizacin y coordinacin.
59
Delimitacin de funciones
Despus de enumerar las funciones y agruparlas por departamentos, se procede a definir con claridad las funciones que
realizar cada miembro de cada departamento.
Tipos de departamentalizacin:
Funcional
Turnos
Tipos
de
departamentalizacin
Geogrfica
Productos
Clientes
- Turnos. Dividir por secuencias o turnos (maana, tarde, noche) es muy til
para empresas que producen ininterrumpidamente.
.
Procesos
productivos
Centralizacin y descentralizacin
60
Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organizacin. Descentralizar es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior.
En la empresa no se da en extremo, ni la centralizacin ni la descentralizacin, ningn directivo toma todas las decisiones o las delega por completo.
Ventajas centralizacin: facilidad en el control, la coordinacin y la toma de decisiones estratgicas.
Desventajas centralizacin: sobrecarga en niveles directivos, incomunicacin y respuesta lenta a los problemas.
Ventajas descentralizacin: capacidad de respuesta ms rpida, motivacin trabajadores y liberacin de tareas a los directivos.
Desventajas descentralizacin: gestin ms compleja y dificultad de establecer criterios comunes.
Jerarquizacin
La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s. La jerarquizacin es la disposicin de las funciones por
orden de rango, grado o importancia. Es deseable que las empresas tengan el menor nmero posible de niveles jerrquicos.
La estructura organizativa
La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerrquicos. Cada empresa debe disear su estructura en funcin de sus caractersticas. Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial y en red.
La coordinacin consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la divisin del trabajo y la especializacin aumenta su eficiencia, pero tambin aumenta su necesidad de coordinacin.
61
Director general
Director produccin
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados
produccin
Empleados
marketing
Empleados
financiero
Empleados
RRHH
Director general
Director produccin
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados
62
asesores informticos
Multidivisional: estructura dividida en unidades estratgicas de negocio, que pueden ser de productos, servicios, reas geogrficas...
Es caracterstica de grandes empresas.
Director produccin
Empleados
produccin
staff
staff
Director general
Director marketing
Empleados
marketing
asesores legales
Director financiero
Director RRHH
Empleados
financiero
Empleados
RRHH
Funciones
Director general
Proyectos
Director produccin
Director proyecto 1
Director proyecto 2
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados
produccin 1
Empleados
marketing 1
Empleados
financiero 1
Empleados
RRHH 1
Empleados
produccin 2
Empleados
marketing 2
Empleados
financiero 2
Empleados
RRHH 2
63
Alta direccin
Estrategia
Directores
Control
Mandos intermedios
Coordinadores y jefes de equipo
Da a da
Resto de trabajadores
La pirmide jerquica
La pirmide de Anthony
situacin inicial
intento de cambio
resistencia
sobreesfuerzo
inicio de cambio
cambio logrado
situacin final
9. La estructura en red
64
En un entorno tan cambiante como el que vivimos, las empresas con un modelo jerrquico tienen dos graves problemas:
- Infoxicacin. Colapso informacional en la cpula de la organizacin originado por la gran cantidad diaria de informacin que deben procesar para
tomar decisiones. Cuanto ms jerarquizada, ms informacin se concentra en la cima y las respuestas son menos giles.
- Sobreorganizacin. Tienden a generar subdominios de poder (reinos de taifas), que dificultan la resolucin de problemas. En la estructura en red
la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.
En la estructura en red la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.
Red centralizada
Red descentralizada
Red distribuida
Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones. Los nodos perifricos slo se comunican a travs del nodo central.
Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre s. Es un conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales.
Distribuida: ningn nodo es ms importante que otro, por lo que se puede transmitir la informacin por diferentes caminos.
65
La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mtico Modelo T (1908): produccin y publicidad masiva, estandarizacin, controles financieros y estadsticos, y aplicacin extrema de las teoras de organizacin cientfica del trabajo de Taylor.
En los aos 70 emerge el toyotismo, que basndose en la produccin flexible, la calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero) origina
un vertiginoso aumento de la calidad y la productividad.
Tambin en esta dcada General Electric busca la flexibilidad creando las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).
Alta direccin
Directores
Mandos intermedios
Coordinadores y jefes de equipo
Resto de trabajadores
Empresa multinacional
Empresa multinacional
nica estructura
rgida y lenta
1900
1970
1990
Toyotismo
Empresa red
Fordismo
Unidades Estratgicas
de Negocio
flexibles y rpidas
estructura interna
estructura interna
Redes y TIC
La organizacin en red se basa en la autonoma funcional, la descentralizacin e interconexin de los agentes internos y
externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs).
El auge y expansin de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen viable tcnica y econmicamente.
Las empresas que no adoptan este modelo no pueden competir en el nuevo y ultra dinmico entorno.
68
Directora general
Pilar
Organizacin
formal
Organizacin
informal
Jerarqua oficial
Espontnea, extraoficial
Comen juntos
Comparten coche
Directora produccin
Director marketing
Director financiero
Directora RRHH
Ins
Manuel
Eduardo
Cristina
Juan
Ricardo
Sara
Mara
Apadrinan un hijo
Liderazgo formal:
Preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal:
Emergente en el grupo.
69
Toma de decisiones
INFORMACIN
Tipos de decisiones
- Estratgicas. Tomadas por los directivos de ms alto nivel, son a largo plazo, con gran
importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias pueden ser irreversibles.
- Tcticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con un nivel de
incertidumbre menor que las estratgicas. Consecuencias normalmente ms reparables.
OBJETIVOS
DECISIN
ACCIN
Resultado A1
Resultado A2
Resultado B1
Resultado B2
Estrategias
Estrategias
Crecimiento
Crisis
+10
-5
+4
+1
Administracin II
1. Enfoques de gestin.
2. Direccin por objetivos.
3. Motivacin y necesidades.
4. La gestin por competencias. La gestin del talento.
5. Liderazgo.
6. Teoras sobre el liderazgo.
7. El liderazgo emocional.
8. Coaching y mentoring.
9. Trabajo en equipo. Delegacin.
10. Gestin de conflictos.
11. Negociacin. Negociacin y estrs.
12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte.
13. Conflictos y autoridad. El lder y el uso de la autoridad.
14. El control. El cuadro de mando integral.
71
72
Principios de Taylor:
1. Elaborar una ciencia para cada operacin laboral.
2. Seleccin y formacin cientfica del trabajador.
3. Colaborar cordialmente con el trabajador para controlar la aplicacin cientfica.
4. Reparto de responsabilidad de realizacin de la tarea entre el trabajador y el supervisor.
1900
Administracin cientfica
Taylor
1920
Proceso administrativo
Fayol
Relaciones humanas
Mayo
1930
1950
Calidad
Deming
Ishikawa
Juran
1955
Drucker
1960
Motivacion y Necesidades
1980
Teora Z
Competencias
1990
Excelencia
2000
Talento
Vroom
Mc Gregor
Herzberg
Maslow
Ouchi
Mc Clelland
Peters y
Enfoques de gestin
Waterman
Jeric
La orientacin a la calidad nace en Japn, donde adoptaron las ideas de Deming de calidad total y mejora continua. Ishikawa orient toda
la organizacin al cliente e implant el Control Total de Calidad. Juran desarroll la triloga de la calidad: mejora, planificacin y control.
Ouchi estudia el estilo de direccin japons, analizando las causas de la alta productividad de sus trabajadores.
Su fin es disear un nuevo modelo aplicable a la administracin de las empresas americanas.
Define la cultura Z, que es participativa y basada en una relacin de confianza a largo plazo empresa-trabajador.
McClelland descubri que el desempeo exitoso en un cargo, est vinculado a ciertas caractersticas subyacentes a la persona.
Excelencia: no parar de innovar
Las empresas con ms xito, las excelentes, siempre estn listas para
responder en forma rpida y eficiente. La clave es la innovacin.
Talento: factor clave para no parar de innovar
Se resalta la importancia de la motivacin como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo
74
Peter Drucker (1954) describi la importancia de la formulacin de objetivos en la empresa y los instrumentos necesarios para su aplicacin.
Entendi la vital importancia de relacionar los objetivos del individuo y las metas de la organizacin. La direccin por objetivos es una forma eficaz
de trabajar que busca integrar las partes de la empresa, para que todos los esfuerzos sean en la misma direccin.
Los dos principios bsicos en los que se basa la direccin por objetivos:
- La direccin est centrada en resultados previamente definidos en trminos de
objetivos, y no en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes.
- Al concretarse los objetivos y resultados, se facilita su evaluacin, lo que
aumenta la motivacin y el compromiso de los trabajadores.
Direccin:
Direccin
por objetivos
3. Motivacin y necesidades
75
Elton Mayo enfatiz que el hombre no es una mquina cuyo rendimiento se pueda
prever. A partir de los aos sesenta se intent explicar las necesidades y motivaciones que nos mueven.
Autorrealizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Para algunas personas el logro del trabajo bien hecho les llena de satisfaccin,
siendo un fin en s mismo; mientras para otras, para un mayor esfuerzo, exigen una
mayor recompensa.
Fisiolgicas
Para Ouchi, que estudi la alta productividad de los trabajadores japoneses, las claves son:
- Confianza. Los trabajadores responden a la confianza depositada con mayor entrega y honestidad.
- Sutileza. Conocer profundamente a los trabajadores para organizarlos de la forma ms efectiva.
- Intimidad. Relaciones sociales estrechas en el grupo de trabajo.
A medida que el trabajador encuentra ms deseable y satisfactorio el contenido de su trabajo en relacin a sus metas personales, se esforzar ms
en su desempeo.
- Factores insatisfactores (higienizantes). Su mera existencia no provoca satisfaccin, pero su falta s puede motivar insatisfaccin: condiciones de
trabajo, remuneracin
- Factores satisfactores (motivadores). Relacionados con las necesidades de logro, autoestima, reconocimiento Se debe enriquecer el contenido del
trabajo (job enrichment) para lograr una mayor satisfaccin de los trabajadores.
Las competencias
COMPETENCIA
SABER HACER
SABER ESTAR
HACER
Observable y medible
QUERER HACER
PODER HACER
COMPONENTES
La empresa debe definir cules son las competencias deseables Las mide para diagnosticar reas de mejora y desarrollo.
Ejemplos de competencias son: iniciativa, orientacin al cliente, comunicacin, trabajo en equipo
77
En la sociedad del conocimiento el talento se ha convertido en el factor de xito o fracaso de una organizacin.
Los cambios son cada vez ms pronunciados y bruscos, y la empresa necesita personas con talento para afrontarlos con xito.
El talento se convierte en el recurso estratgico clave para innovar, pero cuando hablamos de talento no nos referimos a un don superior exclusivo de
unos elegidos: el talento est expandido por toda la empresa y su gestin es uno de los mayores retos.
CAPACIDADES
Desmotivado
Llega tarde
"Puedo"
Talento= resultados
Si no hay resultados, no hay talento.
Talento = capacidades + compromiso + accin
Slo cuando se dan los tres ingredientes se obtiene talento.
Gestionar el talento es construir el compromiso.
Innovacin = Talento tecnologa
El talento es la materia prima de la innovacin, pero la
tecnologa aporta la velocidad necesaria.
TALENTO INDIVIDUAL
ACCIN
"Acto"
COMPROMISO
"Quiero"
Pilar jeric
"La nueva gestin del talento"
Talento
Talento
Hace 50 aos
Para ilustrar este problema, Robinson cont una ancdota: El ao pasado entrevist a Paul McCartney. Le pregunt si disfrut de la msica en el colegio: la odi;
y nadie pens que tuviera talento musical. En su colegio tambin estudi George
Harrison y tampoco pensaron que lo tuviera. El profesor de msica de esa escuela
tuvo a la mitad de los Beatles en su clase y no not nada especial.
En la actualidad
(Pilar Jeric)
5. Liderazgo
El compromiso es uno de los ejes centrales del talento,
clave en la innovacin, que lleva a la empresa a lograr sus
resultados en un entorno cada vez ms competitivo.
En la gestin del talento tiene una importancia vital el liderazgo, que con la cultura empresarial son los impulsores
del compromiso del profesional con la empresa.
78
LIDERAZGO
MOTIVACIN
CULTURA
EMPRESARIAL
TALENTO
COMPROMISO
INNOVACIN
OBJETIVOS
EMPRESA
Dirigir y liderar
Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar
viene determinado por la influencia.
El lder presta la misma atencin a los clientes externos (los que adquieren los
bienes y servicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y
colaboradores). No debemos pensar que las actitudes del directivo son malas y
las del lder buenas, el arte de la gestin es utilizar bien ambas facetas.
El liderazgo es un reconocimiento otorgado por lo dems,
cuando se ha ganado su confianza.
Origen
autoridad
DIRECTIVO
LDER
Jeraqua formal
Influencia informal
Clientes externos
Orientacin
Clientes externos
Perspectiva
Tctica
cortoplazo
Estratgica
largo plazo
nfasis
recursos
Fsicos
Materiales
Emocionales
Principal labor
Controlar y supervisar
Formar y asesorar
(Coach)
Visin de
la realidad
La acepta
La cuestiona
Clientes internos
79
El lder nace
En la antigedad la relacin cualidades innatas - liderazgo
era un hecho probado.
Desde el mismo instante del nacimiento algunos estn
predestinados a la obediencia, y otros al mando.
Aristteles 384-322 a.de C.
Club social
Compromiso
1 9
9 9
Punto medio
5 5
Laissez-Faire
Tarea
1 1
9 1
7. El liderazgo emocional
80
Howard Gardner (1983) con su Teora de las inteligencias mltiples revolucion el concepto de inteligencia.
El Coeficiente Intelectual (CI) no explicaba la capacidad cognitiva y mucho menos el xito o fracaso de las personas en su vida personal y profesional.
Analiz la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
Es Daniel Goleman (1995) el que populariza esta teora con la publicacin del
libro Inteligencia Emocional. Basndose en Gardner y McClelland, desarroll el
modelo de competencias emocionales, que son las que da lugar a un desempeo
laboral sobresaliente.
Las caractersticas de la inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras
facultades racionales y, la capacidad de empatizar y confiar en los dems.
Inteligencia emocional (IE): es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
Dominios
inteligencia
emocional
Competencias
emocionales
Motivacin
Empata
Cualidades sociales
8. Coaching y mentoring
En esencia las organizaciones son personas y las personas sentimientos. Cada vez tiene
ms importancia la correcta administracin y gestin de estas emociones y sentimientos.
81
COACHING
MENTORING
Formal
Formal o informal
Individual o grupal
Individual
Responsabilidad del
tutelado
Desarrollar competencias
profesionales
Desarrollar competencias
profesionales y/o
personales
Dirigido a toda la
organizacin
Dirigido a personas de
gran potencial
9. Trabajo en equipo
Los grupos son la unidad bsica de las organizaciones.
Existe diversidad de criterios para clasificarlos:
- Dimensin temporal: permanentes o temporales.
- Formalidad: formales o informales.
- Finalidad: produccin, toma de decisiones o solucin problemas.
- Jerarqua: nivel estratgico, nivel funcional o nivel operativo.
82
1+1=3 Sinergia!
Se produce sinergia cuando los miembros
de un equipo se complementan de tal forma
que, obtienen resultados mayores del que
lograran de manera individual.
El resultado del trabajo conjunto es mayor
que el de la suma individual de las partes
1
Trabajo en equipo
eficiente
1+1=3
SINERGIA!
EFICACIA
CLARIDAD DE OBJETIVOS
EFICIENCIA
CLARIDAD FUNCIONAL
COMPETENCIA TCNICA
- Decisiones ms lentas.
NORMAS
PERTENENCIA
SOLUCIN DE PROBLEMAS
PERTENENCIA
Delegacin
En toda organizacin es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar rdenes directas.
Delegar: confiar en alguien para que realice
algunas acciones, sin ceder la responsabilidad.
La delegacin realizada correctamente logra una mayor:
- Motivacin, que se traduce en mayor grado de compromiso.
- Satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovacin.
rdenes directas
Delegacin
No desarrolla la creatividad ni a
la autoconfianza de los que
asumen la orden.
Aumenta la creatividad y la
autoconfianza de los que
asumen la orden.
Delegar, no abdicar
He visto muchas veces que falla la delegacin porque no queda claro que es los
que se espera de la persona elegida. La delegacin es un medio, una herramienta
necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien claro, es decir,
el objetivo.
El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitn.
Jams se le ocurrira a un capitn dejar por un rato el timn a un tripulante sin
decirle con claridad cul es el destino (objetivo), dnde estn ubicados en ese
momento (situacin actual) y hasta dnde se espera que llegue en el rato que conducir la embarcacin (planificacin parcial).
Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar del objetivo, de la
situacin actual y de qu esperamos exactamente de nuestros colaboradores.
Pereyra Baker
No se reconoce el esfuerzo
Se reconoce privada y
pblicamente el esfuerzo.
84
Crisis y conflicto son trminos que suelen ir asociados a connotaciones negativas, pero, si se desarrollan de forma eficaz, llevan al crecimiento y
desarrollo de la persona, el grupo y la organizacin.
(Palomo 2008)
Posturas ante un conflicto:
- Aceptacin y gestin como una oportunidad para crecer y mejorar.
- Negacin y gestin como una amenaza.
Competitivo
Colaborador
"Ganamos todos"
"Gana o pierde"
Asertividad
"Partir la diferencia"
Complaciente
"Gana el otro"
Evitacin
"Gana el otro"
Cooperacin
(Tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems)
11. Negociacin
85
En la interaccin diaria es natural que surjan conflictos. La negociacin es el camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente.
Negociacin: proceso en el que dos o ms partes intentan buscar
un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transaccin entre ellas.
Anlisis de necesidades
Evaluacin
Seleccin de objetivos
Negociacin
Eleccin de estrategias
Eleccin de tcticas
PLANIFICACIN
Negociacin y estrs
86
Productividad
Zona ptima
Fases
Antes de negociar
Aprehensin
Miedos y preocupaciones
Excitacin
FASE I
Apertura de la negociacin
Tensin
Ansiedad
Excitacin
FASE II
Confrontacin
Constructiva
Agresin
Frustracin
Ira
FASE III
Solucin de problemas
Baja
Bajo
Estrs
Alto
FASE IV
Conclusin
Estrs y concentracin
Emociones
Fatiga
Dudas
Impaciencia
Esperanza
Entusiasmo/decepcin
Alegra/Tristeza
Satisfaccin/Amargura
rea de peligro
87
La determinacin de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociacin. Un buen negociador, para obtener un buen punto de partida, la establecer con la mxima exactitud posible.
- Zona de posible acuerdo ampliada. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir es mucho mayor que el precio mnimo al que
el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy amplio y el reparto depender de la habilidad negociadora de cada parte.
- Zona de posible acuerdo restringida. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es slo un poco mayor al precio mnimo al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy limitado.
- Sin zona de posible acuerdo. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mnimo al que el vendedor
est dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociacin.
comprador
vendedor
precio mnimo
vendedor
comprador
vendedor
comprador
vendedor
precio mnimo
vendedor
precio mnimo
vendedor
precio mximo
comprador
precio mximo
comprador
precio mximo
comprador
88
La negociacin est muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran ms la autorrealizacin,
mientras otros, slo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.
Autorrealizacin
Estima
Estima
Sociales
Sociales
Seguridad
Seguridad
Fisiolgicas
Fisiolgicas
Negociador A
Cosas que s
Cosas que
sabe el otro
Negociador B
Cosas que no s
El campo
abierto de la ngulo ciego
negociacin
La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existentes entre ambas partes:
- Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero desconocidos para la otra parte.
Cosas que
no sabe el otro
Fachada
Desconocido
Inconsciente
Ventana de Johari
89
En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervencin de una tercera parte. Los casos extremos seran el mandato y la negociacin.
En el primero es la autoridad del tercero la que solventa unilateralmente el conflicto. En la negociacin la autoridad de este tercero es nula, por lo que
estaramos en el caso de negociacin entre ambas partes afectadas.
Es frecuente confundir los trminos de arbitraje, mediacin y conciliacin.
Arbitraje
- Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolucin conflictos.
- Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada rbitro, cuya funcin
es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de Arbitraje (1988).
- Las partes se obligan a aceptar la resolucin, llamada laudo, que dicte el rbitro.
- La diferencia entre el rbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente
y constante. Es un miembro de uno de los poderes del Estado y detenta su autoridad en todo
momento (antes, durante y despus del proceso judicial).
- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acudido voluntariamente las partes enfrentadas.
- Su funcin es ayudar a restablecer el dilogo entre las partes para que puedan llegar por s
mismas a la solucin del conflicto.
- No puede imponer ninguna decisin, ya que su funcin consiste en facilitar el dilogo para
que sean las partes las que establezcan los acuerdos para solucionar el problema. Si no lo
consigue les presenta una propuesta de solucin que cada parte puede aceptar o no.
Conciliacin
- Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone ninguna solucin en caso de que no lo alcancen. La finalidad es evitar la iniciacin de un pleito,
o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las partes.
Legislacin
Autoridad de un tercero
Mediacin
Mandato
Arbitraje
Adjudicacin
Mediacin
Conciliacin
Facilitacin
Negociacin
Poder en manos de los contendientes
90
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La influencia y el logro
de los objetivos estn marcados por el uso de la autoridad que realiza el lder.
Centrado en el lder
Centrado en el grupo
El lder abdica
- Liderazgo democrtico
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.
0
Dictador
Autcrata
1
ndica
(da rdenes)
2
Vende
(decide
y explica)
3
Prueba
(soluciones
alternativas)
4
Consulta
al grupo
5
Se une
al grupo
14. El control
La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la planificacin fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica
que la ejecucin sea correcta.
El control se puede realizar antes, durante o despus del proceso.
91
Resultado real
Fijacin de estndar
- Simple y claro.
- Continuo y adaptable.
Comparacin
- Eficaz y eficiente.
- Seguro y objetivo.
Anlisis desviaciones
Comparacin
- Corregir el proceso.
El proceso de control
92
El cuadro de mando integral (CMI) es un conjunto de medidas capaces de visualizar una perspectiva integral y rpida de la empresa.
Qu les parecer a los accionistas?
FINANCIERA
VISIN
CLIENTES
Y
ESTRATEGIA
INTERNA
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
Podemos continuar mejorando y creando valor?
93
Marketing
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Marketing
94
Marketing
Detecta
Necesidades
Marketing ventas
Que satisfagan
Desarrolla
Productos
Marketing social
satisfaccin
consumidores
beneficios
empresariales
ndice marketing
95
Marketing I
Marketing II
1. Tipos de mercado.
2. La investigacin comercial.
3. La obtencin de la informacin.
4. El plan de marketing.
6. El diagnstico de la situacin.
8. Marketing directo.
Marketing:
Investigacin
comercial
Tipos de mercado
Obtencin de informacin
Anlisis interno y externo
Diagnstico de la situacin
El plan
de marketing
La fidelizacin de clientes
Marketing mix
Marketing relacional
Ciclo de vida
Producto
Estrategia de marca
Planes de accin
Presupuesto del plan de marketing
Las 4 Ps del marketing digital
Estrategias de precios
Precio
Precios y competencia
Tipos de canales
Distribucin
Eleccin y estrategia de los canales de distribucin
El prosumer
Marketing
digital
Modelo freemium
Long tail
Marketing viral
Gamevertising
Marketing
y sociedad
Las subastas
Promocion
96
97
Marketing relacional
Ciclo de vida
Producto
Estrategia de marca
Estrategias de precios
Diagnstico situacin
Precio
Precios y competencia
Marketing mix
Tipos de canales
Distribucin
Plan de marketing
Planes de accin
Promocin
Presupuesto plan de marketing
Tipos de
mercados
Investigacin
comercial
Marketing
La obtencin
de informacin
Marketing digital
Gamevertising
Long tail
Marketing y sociedad
Marketing viral
Modelo freemium
Las subastas
El prosumer
Marketing I
1. Tipos de mercado.
2. La investigacin comercial.
3. La obtencin de la informacin.
4. El plan de marketing.
5. El anlisis interno y externo.
6. El diagnstico de la situacin.
7. La fase estratgica del plan de marketing.
8. La segmentacin del mercado. Estrategias postsegmentacin.
9. El posicionamiento del producto.
10. La fidelizacin del producto.
11. El marketing relacional.
12. La estrategia funcional: el marketing mix.
13. Los planes de accin.
14. El presupuesto del plan de marketing.
98
1. Tipos de mercado
99
Mercado de consumo
Mercado de consumo
Necesidad
informacin y anlisis
Compra
La pirmide necesidades de Abraham Maslow (1943) es un clsico del estudio de las necesidades humanas.
Autorrealizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Mercado organizacional
Problema
Seleccin de proveedores
2. La investigacin comercial
Los gustos de los consumidores se modifican constantemente y los mercados son cada vez ms competitivos. Las empresas han de recopilar y analizar informacin de manera continua para enfrentarse a estos desafos.
100
La investigacin comercial es el conjunto de procedimientos utilizados por la empresa para obtener y analizar la informacin necesaria para el plan de marketing.
Diseo de la
investigacin
Recogida de
datos
Obtencin de
informacin
Interpretacin de
resultados
3. La obtencin de informacin
101
Comienza con la seleccin de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigacin directa
para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadsticas.
Mtodo Delphi
se utiliza para obtener informacin de expertos respecto a
un tema concreto. Consiste en preguntarles individualmente; reunir sus aportaciones en un documento y volver
a preguntarles en base a lo sintetizado en el documento.
El panel de consumidores
Tcnica de recogida de informacin a travs de una muestra de poblacin representativa, en la que se reflejan los datos de consumo en un cuestionario especfico denominado diario de compras.
La informacin proporcionada por este panel se basa en la tendencia, participacin y
posicionamiento de las marcas, as como en el perfil y comportamiento del consumidor a travs de un anlisis del acto de compra.
Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener informacin peridica de ellas. Su costosa estructura origina que sea realizado por institutos de investigacin especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar permanentemente a
los componentes del panel.
El panel ACNielsen
Entre los paneles de consumidores ms destacados, est el
elaborado por ACNielsen.
Proporciona informacin fundamental sobre los consumidores de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en
ms de 125.000 hogares.
Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929.
Los panelistas utilizan un lector ptico (HomeScan) para
estudiar la cesta de la compra de los consumidores de un
producto en trminos de penetracin, nmero de artculos,
gasto total por visita y transferencia de compra.
4. El plan de marketing
102
Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duracin, recursos
necesarios, organizacin
Funciones
- Facilitar la consecucin los objetivos de la empresa (rentabilidad, beneficios, crecimiento, competitividad, imagen corporativa).
- Cohesionar al grupo humano de la empresa hacia la consecucin de los
distintos objetivos empresariales.
- Concretar las estrategias y acciones del departamento de marketing y
velar por su coherencia con la estrategia corporativa.
Anlisis situacin
externa
1 FASE
Diagnstico
situacin empresa
Fase estratgica
Objetivos
Estrategias
cartera
segmentacin y posicionamiento
2 FASE
fidelizacin
producto
posicin
promocin
Fase operativa
Contenido
- Anlisis y diagnstico de la situacin empresarial.
- Definicin de objetivos y elaboracin de estrategias.
- Desarrollo de las operaciones.
Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados
3 FASE
103
El anlisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se estn realizando, estn contribuyendo a alcanzar los objetivos empresariales. Este anlisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa.
El anlisis externo se compone del anlisis del entorno y del anlisis
del mercado. Aunque la situacin del entorno macroeconmico (crisis,
expansin) condiciona en general la actuacin de todas las empresas
y debe tenerse en cuenta, el elemento ms determinante del anlisis
externo es el mercado en el que opera la empresa.
-Estructura del mercado. Tamao de la oferta, competidores, productos
sustitutivos, canales de distribucin
-Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado: tipologa, perfil, situacin, comportamientos de compra
-Dinmica del mercado. Evolucin en el tiempo de los distintos aspectos
del mercado relevante para la empresa.
Anlisis interno
La estrategia elegida es adecuada?
Los planes de accin realizados son eficaces? y eficientes?
Anlisis externo
Entorno macroeconmico (PIB, empleo, tipo de inters).
Anlisis del mercado: estructura, naturaleza y dinmica.
.
mercado relevante
Estrategias de marketing
Diagnosticar el
proceso de compra
Definir los
segmentos
de mercado
Analizar el
comportamiento
competidores
segmentacin y posicionamiento
6. El diagnstico de la situacin.
Es una sntesis del anlisis de la situacin interna y externa de la empresa. Se concreta en el denominado anlisis DAFO.
Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas del
entorno, que no pueden ser controladas por la empresa, y del interno las
fortalezas y debilidades, que s pueden ser modificadas.
Debe intentar utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, y corregir sus debilidades para reducir las amenazas
del entorno.
La ventaja competitiva
104
Diagnstico de la situacin
Anlisis situacin
externa
DEBILIDADES
D A
AMENAZAS
FORTALEZAS
F O
OPORTUNIDADES
Anlisis situacin
interna
Controlables
empresa
No controlables
empresa
Ventaja competitiva
Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede ser
ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un precio
menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un producto de mayor
valor a un precio competitivo (ventaja comparativa en calidad-precio).
105
En esta segunda fase, se define hacia dnde se quiere ir (objetivos) y a continuacin cmo se va a llegar (estrategias).
La fijacin de objetivos
Definir los objetivos no es ms que sealar hacia dnde queremos ir, las metas que deseamos alcanzar.
La estrategia de cartera
Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de
marketing: cmo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a lograr
objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas opciones en
funcin de la novedad de los productos y mercados.
- Estrategia de penetracin de mercado. Se considera la ms segura
de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de
la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su volumen de compras.
- Estrategia de desarrollo de nuevos productos. Incorporacin de
nuevos productos a la oferta de la empresa, dentro de un mercado ya
conocido. Pueden ser modificaciones de color, tamao, formaque
adapten anteriores productos de la empresa a las nuevas necesidades
de los clientes.
- Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. Expansin geogrfica
del mercado o bsqueda de nuevos segmentos adaptando ligeramente
los productos actuales.
- Estrategia de diversificacin. Es una estrategia de mayor riesgo que
las anteriores, ya que consiste en el lanzamiento de nuevos productos
en mercados en los que no se est presente, por lo que la empresa no
tiene experiencia ni en el producto, ni en el mercado.
Tipos de objetivos
Cuantitativos: cuota de mercado, volumen de ventas, rentabilidad
Cualitativos: imagen y reputacin del producto o de la empresa.
Productos
actuales
Productos
nuevos
Mercados
actuales
Penetracin
mercado
Desarrollo
nuevos productos
Mercados
nuevos
Desarrollo
nuevos mercados
Diversificacin
Criterios de segmentacin
Segmentar un mercado es dividirlo en partes homogneas, de forma que
cada parte tenga caractersticas comunes. Esta particin se puede establecer mediante diversos criterios:
- Criterios sociodemogrficos (sexo, edad, nivel de estudios).
- Criterios socioeconmicos (ingresos, consumo, clase social).
- Criterios psicogrficos (personalidad, valores, estilo de vida).
106
El mercado se compone de
consumidores muy diversos
.
. ............... ....
.
.
. . ... . . .... .. .. . ...
.......................................................................
... ... ..... ............... ..................... ..... .. .......
..... ............. ... ....................... ........................
. ................. ........... ....... ................. ...... .........
. . .... ...... . .... ...... ....... . .. . ..
..
. . ..
.....................................................................
.. . . .. .. .. ..... ... ... . .
. . .. .. .. . .. ... ... ... . . .
. ... ... .. . . .... .. ..
. ... .
Por lo que lo dividen en segmentos
homogneos siguiendo diversos criterios
La estrategia postsegmentacin
107
El marketing de nichos
Estrategia indiferenciada:
misma estrategia para
todos los segmentos
Estrategia diferenciada:
distinta estrategia para
cada segmento
Estrategia concentrada:
concentracin de esfuerzos
estratgicos slo en algunos
segmentos.
108
El posicionamiento consiste en destacar los atributos distintivos del producto, las caractersticas que favorecern que los consumidores lo prefieran a los de la competencia.
La credibilidad es importante para que la propuesta de valor de la empresa tenga efectos en la mente del consumidor
Cliente
109
Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.
El valor y la satisfaccin del consumidor
Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales: la clave para establecer relaciones duraderas con ellos es crear valor y satisfaccin.
El cliente cada vez que compra realiza un anlisis sopesando los distintos beneficios y costes de cada producto. De esta forma percibe y valora de forma distinta
los productos ofertados en el mercado, eligiendo finalmente el producto con el que
cree obtendr un mayor valor. Una vez que el producto es consumido se origina
una satisfaccin, que es la que determina la fidelizacin.
Las empresas son muy conscientes de todo esto y calculan el valor del tiempo de
vida del cliente: el valor de todo el flujo de compras que realizar durante el tiempo
que sea cliente de la empresa.
Satisfaccion y expectativas
El cliente compara la satisfaccin obtenida con las expectativas
generadas por la propuesta de valor de la empresa.
Empresa
Cliente
Para no causar frustracin, las empresas inteligentes proponen nicamente lo que pueden satisfacer.
Propuesta
de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfaccin
Fidelizacin
Gestin de relaciones con el cliente: proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la
entrega de un valor superior y una mayor satisfaccin
Fidelidad
Escasa
rentabilidad
Elevada
rentabilidad
Desconocidos
menor potencial de beneficio
Clientes
a largo plazo
Lapas
escaso potencial de beneficio
Mariposas
Amigos de verdad
No
Satisfaccin
Clientes
a corto plazo
No
Terrorista
Rehn
insatisfecho e infiel
Mercenario
satisfecho pero infiel
Apstol
satisfecho y fiel
111
Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concreto resulten ms eficaces para lograr los objetivos marcados.
Esta combinacin de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de
variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes reas: el producto, el
precio, la distribucin y la promocin.
Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enunciadas por Jerome McCarthy en los aos 60.
producto
Qu vendo?
precio
promocin
Cmo lo conocern?
producto
precio
promocin
Urgencia
La ejecucin
La empresa debe planificar y controlar cmo se ejecutan los planes de accin.
La matriz de Eisenhower es una herramienta que permite priorizar las decisiones estratgicas y los planes de accin atendiendo a su importancia y urgencia.
Importancia
Alta
Alta
Baja
Baja
Trasladar su realizacin a
niveles operativos de la
empresa
113
Al final todo tiene que traducirse a euros: cuantificar los gastos y los ingresos previstos para evaluar el xito o fracaso del plan de marketing.
Fases de elaboracin:
Poltica de precios
- Se estudia y estima el mercado potencial de la empresa, establecindose el objetivo de cuota de mercado en funcin de competidores y productos sustitutivos.
- Una vez fijada la poltica de precios se obtiene la cifra de ventas prevista.
- El margen bruto se halla descontando los costes directamente imputables a la
fabricacin del producto (proporcionales). Si tambin deducimos los costes de
estructura (fijos) se determina el margen disponible para el marketing y el beneficio.
Costes de distribucin
Costes de promocin
Inversiones en marketing
Objetivo de beneficio
Retorno de la inversion
Marketing II
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
2. Estrategias de marca (branding).
3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.
4. La distribucin. Tipos de canales de distribucin.
5. Estrategias de eleccin de canales.
6. La promocin. Publicidad y relaciones pblicas.
7. Venta personal y promocin de ventas.
8. Marketing directo.
9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.
10. Prosumer. Subastas.
11. Modelo Freemium. Long Tail.
12. Marketing viral. Gamevertising.
13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.
114
1. El producto
115
Producto aumentado
- Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los problemas del cliente. Qu est comprando realmente el consumidor?
Cumplimiento
y reconocimiento
- Producto real: diseo y desarrollo del producto para que cumpla su funcin bsica.
Producto real
Caractersticas
Nombre
de la marca
- Producto aumentado: solucin completa que aumenta la utilidad y proporciona la experiencia ms satisfactoria.
Servicios
posventa
Beneficio central
Diseo
Nivel
de calidad
Envase
Instalacin
Garanta
(Kotler 2008)
Creacin de la marca
Envase
Etiquetado
Servicio de apoyo
al producto
116
Ventas y Beneficios ()
Nacimiento
y desarrollo
Introduccin
Crecimiento Madurez
Declive y desaparicin
Tasa de crecimiento
del mercado
Alta
Baja
Baja
Estrella
altas inversiones-altos ingresos
Vaca
Incgnita
altas inversiones-bajos ingresos
Perro
Tiempo
La matriz BCG define varios tipos de productos:
Alta
Beneficios
Retirada
del
mercado
Matriz crecimiento-participacin
117
Para muchas empresas la marca es su activo ms importante, por lo que su gestin es crtica.
No existe demanda
Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. ste puede estar
basado nicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio)
o fijarse en funcin de valores y creencias (nivel alto).
- Eleccin de nombre
Umbral superior
Valor percibido
por el cliente
Es recomendable elegir nombres cortos, fciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fcilmente traducibles e interpretables.
Precio
- Patrocinio
El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le
ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor).
Umbral inferior
Coste de produccin
- Desarrollo
En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensin de lnea (ampliar la marca
a productos similares a los existentes), extensin de marca (ampliar la marca a una nueva categora
de productos), marcas nuevas y mltiples (marcas nuevas para categoras nuevas o marcas distintas
para categoras existentes)
No existe oferta
Posicionamiento
Atributos
Beneficio
Valores y creencias
Efectivo y global
Patrocinio
Desarrollo
Extensin de lnea
Extensin de marca
Marcas nuevas y mltiples
Nombre de la marca
Nuevo
Existente
Extensin
de lnea
Extensin
de marca
Nuevo
Marcas mltiples
Nuevas marcas
3. El precio
118
La fijacin del precio de un producto es el origen de los ingresos, la nica variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para la
empresa es vital por:
- Es decisivo para obtener beneficios.
- Se convierte en muchos casos en el factor determinante de compra.
- Origina profundos efectos psicolgicos en los compradores.
Clientes
Coste
Valor
Precio
Precio
Valor
Coste
Clientes
Producto
Estrategias de precios
119
Ventas y Beneficios ()
No hay
precio
Nacimiento
y desarrollo
Precio
alto
Introduccin
Precio
bajo
Precio
medio
Crecimiento Madurez
Precio
bajo
Declive y desaparicin
Beneficios
Tiempo
Precios y competencia
120
Competidor baja
el precio
beneficio
cuota de mercado
Internet ha facilitado la comparacin de precios, pero muchos consumidores no quieren o pueden estar constantemente contrastndolos.
Algunas empresas para ganarse la confianza del consumidor, garantizan el pago de la diferencia si el consumidor encuentra un establecimiento que venda ms barato.
Medidas de
reaccin
precio
valor percibido
calidad
precio
4. La distribucin
121
Las empresas se asocian con otras en cadenas ms o menos largas que permiten el acercamiento del valor al cliente.
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
El intermediario
Empresa
Empresa
Cliente
crea valor
Cliente
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no seran rentables para el productor.
- Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor aadido: posventa, financiacin a medida
- Informar a los consumidores sobre caractersticas de los productos y a los fabricantes sobre la situacin del mercado y la demanda actual.
- Financiar la adquisicin de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal.
- Reducir los costes mediante la disminucin del nmero de contactos y el empleo de economas de escala.
- Negociar. Intervienen en la fijacin de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones.
- Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediacin.
122
Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.
Productor
Productor
Productor
Mayorista
Minorista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Directo
Corto
Largo
Productor
Mayorista
Minorista
Consumidor
Sistema vertical
123
Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribucin adecuada.
La eleccin est condicionada por mltiples factores, algunos importantes son:
- Caractersticas de los consumidores. La empresa valora cmo es su pblico objetivo y qu necesidades tiene. En la eleccin del canal se sopesan los costes de
satisfacer esas necesidades y las expectativas de los clientes en cuanto al precio.
- Caractersticas de los productos. Productos perecederos o frgiles requieren
canales muy distintos a bienes como electrodomsticos o automviles.
- La competencia. Se podrn utilizar o no, los mismos canales empleados por la
competencia, en funcin de la estrategia de la empresa o del tipo de producto.
La estrategia Ferrero
Cuando llega el verano, Ferrero opta, por retirar unos
meses sus bombones del mercado (Ferrero Rocher y Mon
Cheri) y reponerlos en otoo.
Tanto en el momento de la retirada, como en el de la reincorporacin la empresa aprovecha para hacer campaas
de comunicacin transmitiendo la importancia de conservar el 100% de la calidad del producto
Distribucin exclusiva
Distribucin selectiva
Distribucin intensiva
seleccin de intermediarios
presencia y control
6. La promocin
124
La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un
precio adecuado y lo pone a su disposicin. La etapa final del proceso es comunicarle
su existencia y persuadirle para su compra.
Venta
personal
Publicidad
Informar,
persuadir
y recordar
Relaciones
pblicas
Herramientas de la comunicacin
de marketing integral
- Marketing directo. Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener
respuestas inmediatas y crear una relacin duradera.
La comunicacin de marketing integral (CMI), intenta transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organizacin y sus marcas,
integrando y coordinando todos sus canales de comunicacin.
Productor
Actividades
de marketing
Productor
Demanda
Mayoristas y minoristas
Actividades
de marketing
Mayoristas y minoristas
Demanda
Consumidor
Consumidor
Estrategia "push"
Estrategia "pull"
Actividades
de
marketing
125
La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los
consumidores que existe un producto.
Qu queremos lograr?
- Definicin de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en
el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado.
- Fijacin del presupuesto. Estimacin de la cantidad que debe asignar la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida del
producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos.
Presupuestar
El merchandising es la publicidad
realizada en el punto de venta mediante carteles, pancartas, folletos
Evaluar resultados
Cmo lo haremos?
Lo hemos logrado?
El proceso publicitario
126
La promocin de ventas
Son acciones concretas a corto plazo para incentivar la compra de un producto:
- Carcter temporal. Est claramente acotada, no es una oferta permanente.
- Busca reaccin. Es un medio de accin a corto plazo que busca una respuesta inmediata.
- Coherente con los objetivos del plan de marketing. A corto plazo no significa improvisada,
ni aislada del resto de la planificacin.
Prospeccin
Precontacto y contacto
Aclaraciones
y
negociacin
Seguimiento posventa
Identificacin
de los clientes potenciales
Resolucin de dudas
Fijacin de precios y condiciones
127
Catlogos
Mailing
Buzoneo
Marketing
directo
Publicidad
de
respuesta
directa
Telemarketing
Medios
interactivos
- Mailing. Tambin llamado correo directo, consiste en enviar de forma personalizada informacin publicitaria por correo postal o electrnico.
El uso de correo masivo no deseado spam (correo basura), puede perjudicar la imagen de la empresa.
- Buzoneo. A diferencia del mailing no se conoce el nombre ni la direccin del consumidor, por lo que se realiza de forma masiva.
- Catlogos. Utiliza catlogos impresos, en vdeo o electrnicos. Curiosamente, recientes investigaciones apuntan a que los clientes que reciben los
catlogos impresos en sus domicilios, realizan, a continuacin muchas compras on-line de esos productos anunciados.
- Telemarketing. Es la utilizacin del telfono para vender directamente a los clientes. Cuando es excesivo e involuntario, el consumidor lo percibe
como llamada basura.
- Publicidad de respuesta directa. Uso de anuncios en televisin, internet, radioen que se facilita un nmero de telfono y se trata de persuadir
al consumidor a que llame inmediatamente (teletiendas, canales comerciales).
- Medios interactivos. En los ltimos aos el marketing directo ha sufrido una revolucin con el marketing por telfono mvil (SMS, MMS) y las
descargas de audio (podcast) y vdeo (vodcast) en dispositivos electrnicos porttiles.
9. El marketing digital
128
El entorno digital ha sufrido una revolucin: hemos pasado del Web 1.0,
poca en que los internautas eran meros espectadores y consumidores,
a la filosofa Web 2.0, en la que el usuario crea y comparte contenidos.
Este cambio cualitativo, unido a la proliferacin de las redes sociales, ha
supuesto una transformacin completa de la manera de entender
muchos aspectos del marketing.
Marketing
directo
Plan de
marketing
digital
Plan de
marketing
tradicional
Marketing
on line
Visin tradicional
Receptor
Emisor
Empresa
Empresa
Consumidor
Consumidor
B2B
B2C
Empresa a empresa
Empresa a consumidor
C2B
C2C
Consumidor a empresa
Consumidor a consumidor
129
People
A las clsicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era digital cuatro ms: personalizacin, participacin, par a par y predicciones modelizadas.
Personalizacin (personalization)
Elaborar productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes, para lo
que es necesario: escuchar a los consumidores, dndoles posibilidades de eleccin y
participacin.
Participacin (participation)
Crear sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participacin e involucrarles en la estrategia de marketing.
Par a Par (peer to peer)
Los clientes confan ms en consejos de amigos y en su entorno prximo, que en anuncios comerciales. La empresa puede generar confianza si facilita la comparticin de
informacin y socializa los mensajes de marketing.
Predicciones modelizadas (predictive modelling)
Personalizacin
Par a par
Participacin
Predicciones
modelizadas
Y la gran P: la gente
Como la finalidad del marketing est en satisfacer a los
usuarios, todos los esfuerzos deben redundar en aumentar la utilidad de la comunidad.
10. El prosumer
130
Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad bsica de produccin y las
economas domsticas consuman los distintos bienes y servicios. Actualmente produccin y consumidor tienen fronteras mucho ms difusas, crendose un nuevo concepto: el prosumer.
Los consumidores participan de manera activa en el proceso de produccin: disean parte del
producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa informacin o controlan parte de la calidad del
proceso. Cada vez son ms borrosos los lmites de dnde empieza y acaba la actividad productiva.
La arquitectura de la participacin
Consumo
Produccin
Modelo tradicional
Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demsla produccin, modificacin y difusin de los contenidos parece no tener lmites.
Muchas empresas son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar
contenidos o promocionar sus productos.
Creador original
ea
ci
n
or
ig
in
al
creacin modificada
creacin original
mezclador
cr
admirador
creacin modificada
creacin original
creacin modificada
creacin original
Prosumo
aficionado
casual
Arquitectura de la participacin
Adaptado de Media Stream Metadata Exchange (Universidad de Berkley)
Provicios y serductos
La distincin entre productos y servicios tambin se est haciendo borrosa.
Hoy sera ms exacto hablar de provicios y serductos., ya que apenas se
pueden separar los unos de los otros. tomos y bits coexisten en la mayor
parte de las ofertas comerciales actuales.
Piense en las financiaciones que acompaan a los principales productos que
compramos (o alquilamos). Piense en los paquetes de productos que nos
ofrecen las instituciones financieras.
Un Big Mac de McDonalds, es un servicio o es un producto?.
Es ambas cosas. Nordstrom y Ridderstrale.
Las subastas
131
En el modelo tradicional los precios en los mercados B2B eras negociables y en los B2C establecidos y fijos. La tecnologa ha revolucionado tambin
los mtodos de fijacin de precios, siendo ahora posible fijarlos instantneamente en funcin de la oferta y la demanda.
Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avin.
Adems de asignar con ms eficiencia los factores productivos, elimina la negociacin, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son la
oferta y demanda del mercado las que fijan el precio.
La subasta Vickrey
Google subasta la posicin en la pantalla mediante este
mtodo basado en la segunda oferta.
Cada comprador indica un precio mximo (de forma secreta)
y la puja se adjudica al que ha pujado ms alto, pero con la
peculiaridad de que paga el valor de la segunda puja mayor.
De esta forma tiene incentivos a pujar por el mayor valor que
est dispuesto a pagar, lo que favorece la recaudacin del
subastador.
132
Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondr ser el que combine
un gran ncleo gratuito (90%) y una pequea parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium
Free
Premium
Modelo Freemium
90% Free + 10 % Premium
133
ingresos
ingresos
Cabeza
Cabeza
Cola
productos
productos
134
Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing
WOMM), siempre ha existido, pero la generalizacin de internet y la telefona mvil ha originado una verdadera revolucin.
El mecanismo de transmisin se basa en la confianza, antes el consumidor confiaba en una estrella para comprar un producto, hoy la confianza se
ha trasladado al entorno prximo: amigos, familia...
Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisin de un mensaje entre individuos, creando un crecimiento exponencial en su difusin.
receptor-emisor
Estrella
receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
emisor creador
receptor-emisor
receptor-emisor
consumidor
consumidor
consumidor
consumidor
receptor-emisor
consumidor
consumidor
Gamevertising
135
El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolucin en los ltimos
aos. Su uso ya no se limita a adolescentes o nios: son utilizados por un sector cada vez ms
amplio y variado de consumidores.
Tipos de gamevertising:
- Ingame advertising, es la publicidad insertada dentro de juegos.
- Advergaming (advertising+gaming), cuando el juego se desarrolla en torno
a un producto o marca.
- Webadvertising son juegos dentro de webs que incluyen publicidad.
- Torneos fsicos o virtuales patrocinados.
- Marketing en mundos virtuales, sobretodo, mediante publicidad en el entorno
de desarrollo de la accin o en los avatares.
136
El marketing soporta muchas crticas. Los consumidores exigen a las empresas que tengan un comportamiento tico, que obren bien, por lo que los
gestores deben desarrollar una filosofa de comportamiento tico y responsabilidad social.
Precios
elevados
Presin
al consumidor
Marketing
y
consumidores
Prcticas
engaosas
Marketing y consumidores
Marketing y sociedad
137
Cdigo deontolgico
Asociacin Americana de Marketing (AMA)
Los profesionales de marketing deben asumir, comunicar y
practicar los valores ticos fundamentales que mejorarn la confianza del consumidor en la integridad del sistema de intercambio de marketing. Estos valores bsicos son intencionadamente
ambiciosos e incluyen la honradez, la responsabilidad, la equidad, el respeto, la franqueza y el civismo.
Valores ticos de la AMA
- Honradez: ser veraces y francos en nuestras relaciones con
los clientes.
- Responsabilidad: aceptar las consecuencias de nuestras
decisiones y estrategias de marketing.
- Equidad: intentar equilibrar equitativamente las necesidades
del comprador con los intereses del vendedor.
- Respeto: reconocer la dignidad humana bsica de todas las
partes interesadas.
- Franqueza: crearemos transparencia en nuestras actividades
de marketing.
- Civismo: cumpliremos nuestras responsabilidades econmicas, legales, filantrpicas y sociales que atienden a las partes
interesadas de forma estratgica.
La invasin de la privacidad
Por una parte es muy til para los consumidores que las empresas les conozcan, ya que reciben ofertas personalizadas,
pero tambin temen que alguien aproveche esa informacin para otros fines y les hagan especialmente vulnerables.
138
Cada vez ms ciudadanos estn preocupados por los efectos de la produccin en general, y del marketing en particular, en el medio ambiente.
Es necesario un cambio de enfoque: de la bsqueda de la satisfaccin del consumidor, a lograr la mxima calidad sostenible de vida.
Desde mediados del siglo XX, la gestin empresarial es ms sensible al movimiento ecologista.
En un principio, los cambios normativos supusieron protestas por la subida implcita de costes, pero en la actualidad, muchas empresas ya no adoptan
medidas de sostenibilidad nicamente para cumplir la ley, sino que son responsables con el medio ambiente como medio de satisfacer a sus clientes,
mejorar su imagen pblica y lograr mayores beneficios.
Nivel bsico
Prevencin
contaminacin
Eliminacin y minimizacin
de los residuos
productos ms seguros
envases reciclables y biodegradables
Nivel medio
Responsabilidad
productos
Nivel alto
Nueva tecnologa
medioambiental
Innovacin y desarrollo de
tecnologams limpia y eficiente
Visin
sostenible
Orientar la evolucin de la
empresa hacia la sostenibilidad
Nivel verde
La mayor parte de las empresas se encuentran en el nivel bsico. Cada vez empresas ms estn saltando al nivel
medio y alto. Lamentablemente, muy pocas tienen una visin sostenible.
139
Produccin
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Produccin
140
Empresa
Valor aadido: diferencia entre el valor del
producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras empresas
OUTPUTS
INPUTS
materias primas
mano de obra
capital
aprovisionamiento
Creacin de utilidad
Tecnologa
produccin
bienes y servicios
distribucin
Logstica
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por
lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar
una gestin de produccin y logstica mucho ms flexible y gil.
Para comprender la problemtica de la gestin de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofa justo a tiempo. A pesar de partir de
supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy til para entender el funcionamiento general de los stocks.
Para el modelo Just in time, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mnimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad especificada en
el instante preciso, reduciendo los costes del stock.
ndice produccin
141
Produccin I
Produccin II
1. La logstica
2. La productividad
2. Los inventarios
3. Las instituciones
4. Modelo Harris-Wilson
5. El capital humano
9. La funcin de produccin
14. Mtodo 5 S
Produccin :
Creacin de valor
142
Valor aadido
Tipos de utilidad
Capital fsico
Factores
Capital humano
Instituciones
I+D+i
Productividad
Tasa de variacin
Medicin
Productividad global
ndice de productividad
Ciclo de actividad
Ingresos
Dinero-mercanca-dinero
Funcin de produccin
Umbral de rentabilidad
Costes
Logstica
Modelo Harris-Wilson
Inventarios
Just in time
Mtodo 5s
Calidad total
Productividad y calidad
Externalizacin
143
Tiempo
Lugar
Propiedad
Forma
Tipos de utilidad
Valor aadido
Creacin de valor
Capital fsico
Capital humano
Factores
Modelo Harris-Wilson
Inventarios
Logstica
Produccin
I+D+i
Productividad
Medicin
Justi in time
Mtodo 5s
CALIDAD
Calidad total
Productividad global
Productividad y calidad
Instituciones
Tasa de variacin
ndice de
productividad
Produccin I
1. Creacin de valor. El valor aadido
2. La productividad
3. Las instituciones
4. I+D+i y el tringulo del conocimiento
5. El capital humano
6. La medicin de la productividad. Ejemplo prctico
7. La productividad global. Ejemplo prctico
8. El ciclo de actividad de la empresa
9. La funcin de produccin
10. Los costes de produccin
11. Los ingresos
12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo prctico
13. Outsourcing (externalizacin)
14. Anlisis de la decisin de producir o comprar. Ejemplo prctico.
144
1. Creacin de valor
145
En el proceso productivo las empresas crean valor, aaden utilidad a los factores adquiridos.
Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servicios que les proporcionen una utilidad mayor o diferente de la que proporciona la competencia.
Utilidad: caracterstica de un
producto o servicio que satisface una necesidad del cliente.
Tipos de utilidad
Segn su origen, la utilidad de un bien se puede descomponer en cinco tipos:
- Utilidad de forma: resultado de transformar las materias primas en productos
acabados. Se crea por medio de la fabricacin.
Aprovisionamiento
Transformacin
Distribucin
Creacin
de
utilidad
LUGAR
INFORMACIN
TIEMPO
PROPIEDAD
FORMA
El valor aadido
146
A medida que aumenta la utilidad de los bienes, aumenta la cantidad dispuesta a pagar por los clientes.
El valor aadido es la diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras
empresas.
El pan
El agricultor produce
trigo por valor de 1 .
A medida que los bienes son ms tiles, su precio aumenta en el mercado, por lo que las empresas con mayor capacidad de crear valor son las que obtienen ms beneficios.
Cliente define qu es til o valioso
Granos de caf
Caf soluble
Caf elaborado
Producto elaborado
producto y servicio
El mejor Caf
del mundo
El molinero le compra el
trigo y produce harina
por valor de 3 .
El panadero transforma
la harina en pan por
valor de 6 .
Kopi Luwak
recin recogido
mximo disfrute
VA agric. 1 0= 1
VA molin. 3 1= 2
VA panad. 6 - 3= 3
2. La productividad
147
La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que se es
haciendo las cosas.
A mayor produccin por hora, ms disponibilidad de bienes para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los pases
desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.
Productividad
Sociedad + rica
+ bienes
de
- recursos
.
Bienestar
Nuevas necesidades
Nuevos trabajos
A largo plazo,
la productividad lo es todo.
J. M. Keynes (1883-1946)
Qu determina la productividad?
La inversin en capital fsico, en capital humano, en investigacin y desarrollo, y la eficacia de las instituciones determinan el crecimiento de la productividad.
El capital fsico son las mquinas, herramientasel factor de produccin producido por el hombre, y
est muy relacionado con la evolucin de la tecnologa, que depende de la investigacin, el desarrollo
y la innovacin (I+D+i).
El capital humano aumenta con la especializacin, la formacin, la experiencia y el desarrollo de habilidades. Para que capital fsico y capital humano den sus mximos frutos deben estar en sintona, ya que
la eficiencia en la utilizacin de mejores medios de capital fsico est condicionada por el nivel de formacin de las personas que los utilizan y su capacidad de esfuerzo y organizacin.
Las instituciones son mucho ms que los organismos pblicos y privados, es la forma en la que se relacionan las personas, con sus hbitos buenos y malos. Existen muchas sociedades dotadas de una gran
riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carcter institucional.
.
Capital fsico
Capital humano
Productividad
I+D+i
Instituciones
3. Las instituciones
148
Son los usos, hbitos, costumbres o normas por los que se rigen las relaciones sociales y econmicas entre los miembros del grupo.
El caso africano
Uno de los principales factores que impiden a muchos pases pobres
del continente africano desarrollarse es el grave deterioro institucional.
Forma en que se relacionan los seres humanos buscando el mayor beneficio del grupo
Buenas y eficientes
Productividad
Malas e ineficientes
Productividad
El caso californiano
Silicon Valley es la cuna de la innovacin por mltiples factores.
Uno de ellos es una atpica ley (heredada del derecho mexicano) que, a diferencia de otros estados norteamericanos, impide
establecer clusulas en los contratos de los trabajadores que les
limite la posibilidad de a irse a empresas de la competencia
(clusulas de no concurrencia).
Esta ausencia de limitacin favoreci una explosin de innovacin, movilidad de ideas y conocimientos en el valle californiano.
149
I+D
Aplicacin de los resultados
de la investigacina a la produccin
Genera conocimiento
Investigacin
Desarrollo
+
Innovacin
Educacin
Prepara para el I+D+i
Inversion de conocimiento
para generar dinero
Innovacin
Productividad
Precio
conocimiento
coste
materias primas
Precio
conocimiento
coste
materias primas
Economa tradicional
Economa moderna
5. El capital humano
150
El capital humano se suele definir como los conocimientos tiles acumulados por las personas en base a su experiencia y formacin. Pero es mucho
ms que una coleccin de ttulos acadmicos o certificados laborales, entre otras cosas incluye diversas habilidades y valores.
Est directamente relacionado con la productividad: a mayor acumulacin de capital humano ms productivo es un trabajador. La productividad determina la demanda de trabajo y sta el nivel salarial. Muchas diferencias salariales se explican por estas diferencias de productividad.
Ingresos
I3
Universitarios
humano
I2
I1
Capital
Bachilleres
Estudios bsicos
Creatividad
Honestidad
Perseverancia
Edad
Educacin
Fiabilidad
Formacin
Iniciativa
Experiencia
Carisma
Inteligencia
Energa
En los pases desarrollados las mujeres tienden a retrasar la maternidad por diversos factores, uno importante es que es muy rentable
invertir en su capital humano.
Se estima que por cada ao que una mujer retrasa su primer hijo y
aumenta su formacin, sus ingresos mensuales sern un 10% mayores
durante toda su vida.
Los economistas han comprobado que una mujer de un pas con ingresos escasos, un ao de formacin escolar adicional se asocia a una
reduccin del 5 al 10% de la probabilidad de que su hijo se muera
antes de cumplir los cinco aos
Formacin
Experiencia
Cualidades
Valores
6. La medicin de la productividad
151
La productividad es una medida de carcter tcnico, mide la relacin entre recursos empleados y fines alcanzados.
La medida ms utilizada es la productividad del factor trabajo.
Productividad 0 =
Produccin obtenida
factor empleado
Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con ms exactitud en horas.
Productividad 0 =
Produccin obtenida
horas factor empleado
Comparacin de la productividad
Para compararla con otros aos o con otras empresas se utilizan ndices y tasas de variacin.
Productividad 1 =
ndice Productividad 01 =
Produccin obtenida
horas factor empleado
Productividad 1
Productividad 0
Productividad 0 =
Produccin obtenida
horas factor empleado
Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0
P1 - P0
P0
= IP-1
152
Una fbrica produce 100 automviles diarios con 5 personas en plantilla: la produccin por trabajador es de 20 unidades fsicas diarias.
100 automviles
Productividad 0 =
= 20 automviles / trabajador
5 trabajadores
Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres estn a media jornada (4 horas diarias).
Productividad 0 =
100 automviles
(2*8 + 3*4 horas trabajadas
Productividad 1=
122 automviles
(2*8 + 4*4 horas trabajadas
Variacin en trminos absolutos P1 - P0 3,75 - 3,57 = 0,18 automviles por hora trabajada
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =
ndice Productividad 01 =
.
Productividad 1
Productividad 0
P1 - P0
P0
= 0,05 = 5 % IP-1
= 1,05 = 105 %
7. La productividad global
153
Las empresas suelen producir distintos tipos de bienes con variados recursos. Para poder comparar estas magnitudes heterogneas se emplea la
productividad global, que las compara en una magnitud homognea (en euros).
Productividad global 0 =
Si
PG>1 indica que los ingresos
originados por la produccin son
mayores que los costes incurridos.
Valor de la produccin
Valor de los factores empleados
Produccin obtenida
horas factor empleado
Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0
P1 - P0
P0
= IPG - 1
10 * 15.000 + 2 * 6.000
50 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 10.000 *6
= 1, 56
El ao siguiente contrata 10 trabajadores ms a jornada completa, aumentando un 20% la cantidad requerida de materia prima y su precio.
La produccin de automviles ha aumentado un 30% y la de motocicletas un 50%. El precio de venta ha disminuido un 5% en los automviles y un
3% en las motocicletas
Productividad Global 1 =
1, 54
1, 56
13 * 14.250 + 3 * 5.820
60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *7,2
= 0, 99
= 1, 54
- 0,02
1, 56
= - 0,01 = - 1%
Es til analizar la evolucin de la productividad desde un punto de vista nicamente tcnico, eliminando las variaciones de los precios de venta de
productos y de compra de factores. Si calculamos la productividad del segundo ao con los precios del primer ao, tenemos:
Productividad Global real 1 =
1, 82
1, 56
= 1, 17
13 * 15.000 + 3 * 6.000
60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *6
Tasa de variacin real 01 =
= 1, 82
0,26
1, 56
= 0,17 = 17 %
A precios corrientes la productividad desciende un 1%, a precios constantes la productividad aumenta un 17%.
El descenso de los precios de venta y el aumento del precio de las materias primas oculta un aumento de la productividad tcnica.
155
Las empresas compran materias primas a sus proveedores, que almacenan para despus transformar en productos, para su venta los clientes.
Las empresas comerciales no transforman fsicamente, la empresa acta como un intermediario entre proveedores y clientes.
Los beneficios
Ciclo de explotacin
Cobro
Dinero
Compra y pago
Clientes
Materias primas
Venta
Produccin
Productos
en curso y terminados
A menor tiempo en curso
ms giros al ao
mayor rentabilidad
Ciclo dinero-mercanca-dinero
El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los proveedores de materias primas y
termina cuando los clientes pagan los productos.
Cuantas ms veces al ao la empresa sea capaz de repetir este ciclo, ms dinero podr ganar y mayor rentabilidad obtendr de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede durar horas (panadera) en otros aos (construccin).
9. La funcin de produccin
156
La relacin tecnolgica entre los factores empleados para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una funcin:
Q = f (F1, F2, F3, Fn)
Q sera la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,Fn, los factores productivos empleados.
Capital y trabajo
El objetivo de la empresa es
para ello debe saber
Maximizar Bfo
el beneficio
depende de
Qu cantidad
producir?
La funcin de produccin
que relaciona produccin y factores
Q= f (F1,F2,F3..Fn)
Ingresos y costes
Bfo = IT - CT
La cantidad de
factores utilizados
Corto plazo
Largo plazo
VARIABLE
Trabajo
VARIABLE
FIJO
Capital
VARIABLE
157
La empresa escoger cunto quiere y le interesa producir en funcin de los precios y de los costes, buscando el mximo beneficio.
Coste fijo (CF): coste que no vara con el nivel de produccin.
Coste variable (CVT): coste que vara con el nivel de produccin.
Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables. CT = CF + CV
Costes ()
CT = CF + Cvme * Q
CT
= Cme
Q
CF
= CFme
Q
CVT
= CVme
Q
CT
= Cmg
Q
CVT = Cvme * Q
Q (unidades fsicas)
Los costes fijos en el caso de una cafetera seran el alquiler, el seguro del local, la calefaccinAl producir ms caf,
el empresario necesitar ms granos de caf, ms leche, ms azcarpor lo que estos son costes variables.
158
Para decidir qu cantidad le interesa producir debe conocer sus ingresos, que se determinan en funcin del precio de venta y la cantidad vendida.
IT = P * Q
IT
Q
= Ime
Bfo
= Bfome
Q
IT
= Img
Q
IT ()
El precio es la pendiente de IT
IT = P * Q
El ingreso se mueve rpido
La mayor parte de los ingresos de la empresa informtica
HP proceden de productos que hace un ao no existan.
Q (unidades fsicas)
159
Para la empresa es importante saber en qu momento empieza a ganar dinero. Suponemos que los costes son funciones lineales.
BFO = IT - CT
IT = P * Q
BFO=0
CT=CF+CVT
IT=CT
P*Q = CF + CVme*Q
CVT=CVme*Q
P*Q - CVme*Q= CF
Q=
CF
P-CVme
Q(P-CVme)= CF
IT y Costes ()
Umbral de rentabilidad
IT = P * Q
Por cada unidad que producimos y vendemos
ingresamos una cantidad de euros (P) , que ha de
cubrir no slo el coste de los factores asociados
directamente a la produccin de esa unidad vendida
(CVme), sino tambin los costes generales (CF),
CT = CF + Cvme * Q
PM
* *
IT=CT
CVT = Cvme * Q
CF
Q (unidades fsicas)
Q*
Prdidas
Beneficios
160
Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada da soportas unos costes fijos de 150 (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada docena que
elaboras incurres en un coste de 5 (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio de la docena de pasteles es de 10 .
Cuntas docenas tienes que vender al da para no perder dinero?.
CF
Q* =
p - cvme
Q* =
150
10 - 5
Q* = 30 docenas de pasteles
30
30
30
Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e IT.
CF = 150
CVme = 5
CVT=5*Q
IT y Costes ()
IT = 10 * Q
600
IT= 10*Q
P = 10
500
Q
0
10
20
30
40
50
60
CF CVT CT
150
0 150
150 50 200
150 100 250
150 150 300
150 200 350
150 250 400
150 300 450
IT BFO
0 -150
100 -100
200 -50
300
0
400 50
500 100
600 150
CT = 150 + 5 * Q
400
PM
300 *
CVT = 5 * Q
200
150
100
Q (docenas de
pasteles)
30*
Prdidas
Beneficios
161
Tradicionalmente el nico proveedor que tenan las empresas era el suministrador de materias primas, pero descubrieron que era ms rentable centrarse en la actividades que les proporcionan un mayor valor aadido y encargar el resto a terceros especializados.
El outsourcing es el desprendimiento de una parte de la actividad de la empresa a otra especializada. Tambin se denomina externalizacin, tercerizacin (contratar con terceros) o subcontratacin. El objetivo es lograr o mantener ventajas competitivas, tanto de primer orden (I+D+i, calidad, diferenciacin..) como de segundo nivel (reduccin de costes de produccin).
Modelo tradicional de produccin
Ventajas:
- Atencin en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas ms
rentables.
- Flexibilidad
- Acceso a mejor tecnologa y personal cualificado
- Costes fijos
INPUTS
OUTPUTS
materias primas
mano de obra
capital
bienes y servicios
Creacin de utilidad
La empresa realiza todo tipo de actividades
para producir su bien o servicio
Inconvenientes:
Modelo moderno de produccin
OUTPUTS
materias primas
mano de obra
capital
bienes y servicios
Creacin de utilidad
La empresa se centra en las actividades que
generan ms valor aadido y externaliza el resto
Proveedores especializados
162
Vamos a emplear un modelo muy similar al del punto muerto. La empresa va a comparar el coste de comprar (CC) con el coste total de producir (CT).
El coste de comprar vendr determinado por el precio de compra (p) y la cantidad adquirida (q).
El coste total de produccin ser la suma del coste fijo (CF) y del coste variable total (CVT).
Coste de comprar (CC):
Q* =
Costes ()
A partir de Q* es rentable
para la empresa producir.
CC = P * Q
CT = CF + Cvme * Q
PM
* *
CC=CT
CF
p - cvme
CVT = Cvme * Q
CF
Q (unidades fsicas)
Q*
Comprar
Producir
163
Tienes que imprimir un libro de economa de 300 pginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 , comprar papel y cartuchos de
tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 ) o acudir a una copistera especializada que te cobrar 0,03 por hoja.
Qu opcin te interesa ms? a partir de qu nmero de copias es ms rentable imprimirlas?
CC = 0,03*300 = 9
CT = 5 + 0,02*300 = 11
Es ms rentable acudir a la copistera para imprimir el libro.
Q* =
CF
p - cvme
Q* =
5
0,03 - 0,02
= 500 hojas
Costes ()
CC = 0,03 * Q
CT = 5 + 0,02 * Q
PM
15*
CVT = 0,02 * Q
Q (unidades fsicas)
500*
Comprar
Producir
Produccin II
1. La logstica.
2. Los inventarios.
3. Coste de los inventarios.
4. Modelo Harris-Wilson.
5. Evolucin temporal del stock.
6. El coste total de inventario.
7. Volumen ptimo de pedido.
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad.
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido.
10. Ejemplo prctico del clculo de pedido.
11. Just in time (justo a tiempo).
12. La calidad total.
13. Productividad y calidad.
14. Mtodo 5 S
164
1. La logstica
El objetivo de la logstica es responder a la demanda obteniendo un ptimo nivel de
servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logstica de compra
(aprovisionamiento) y de comercializacin (distribucin).
Objetivos de la logstica:
165
Satisfacer
cliente
Slo stock
necesario
Suministrar al cliente
los productos que necesita,
en el momento oportuno,
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.
Rapidez
y eficacia
Flexibilidad
en la cantidad requerida,
con la calidad apropiada
y al mnimo coste.
El modelo de gestin Just in time intenta adaptar de forma continua la produccin a la demanda, basndose en la teora de los cinco ceros:
- Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
- Cero averas. Involucrar a los operarios en la gestin y mantenimiento para reducir las averas.
- Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y eficiente.
- Cero plazos. A igual calidad y precio, el ms rpido en llegar al punto de venta vende primero.
- Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar prdidas de tiempo.
2. Los inventarios
166
Inventario (stock)
Productos
terminados
Costes de inventarios
Productos en curso
La gestin de stocks
Si la empresa solicita y almacena una gran cantidad de
unidades reduce sus costes de pedido y la posibilidad
de ruptura de stocks, pero por tambin aumentan sus
costes de almacenaje. Para evaluar cul es el nmero
adecuado de unidades que debe pedir y almacenar
debe valorar adecuadamente los distintos costes.
Costes almacenamiento
Necesidad
de
equilibrio
167
La gestin de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos.
Para realizarla se incurre en los siguientes costes:
Prdida de
Tiempo
Dinero
Clientes
Coste de almacenamiento
unidades monetarias
unidades monetarias
pedidos necesarios
Cp
4. Modelo Harris-Wilson
168
Objetivo: determinar qu cantidad debe solicitar la empresa a sus proveedores en cada pedido, minimizando el coste total de inventarios.
Supuestos
- Todas las variables son conocidas de antemano.
- Un nico producto, sujeto a una demanda constante y conocida.
- Los proveedores siempre tardan el mismo nmero de das en entregar el pedido.
- El coste de realizar cada pedido es constante, no depende de las unidades solicitadas.
- El coste de almacenar es proporcional a las unidades almacenadas (depende del nivel medio de existencias).
- Los pedidos realizados al ao son idnticos, del mismo nmero de unidades.
Variables
- D = demanda anual de pedido. Cantidad que necesita anualmente la empresa para consumir, producir o vender.
- Q = tamao del lote o pedido. Es el nmero de unidades de cada pedido solicitado a los proveedores.
- n = nmero de pedidos solicitados al ao. n = ( D) / ( Q )
- t = tiempo que tardan los proveedores en suministrar el pedido. Debe solicitarse t das antes del agotamiento del anterior.
- Ss = stock de seguridad. Nivel de stock que se mantiene en almacn para hacer frente a imprevistos como demoras en suministros o
demandas anormalmente altas.
- Nm = nivel medio anual de existencias en almacn. Si en cada pedido se solicitan Q unidades, en trminos medios anualmente tendremos Nm = Q / 2 . En caso de mantener stock de seguridad el nivel medio ser Nm = Q / 2 + Ss
- q = cantidad de unidades en almacn en el momento de hacer el pedido a los proveedores. Es el punto de pedido y se determina teniendo en cuenta el plazo de entrega (t).
- g = coste de almacenamiento anual por unidad.
- k = coste de realizacin de cada pedido. Es independiente del nmero de unidades solicitadas.
169
Teniendo en cuenta los supuestos y las variables, podemos representar cmo evoluciona el stock en el almacn de la empresa
Unidades en almacn
unidades sicas
Tiempo
(das)
Unidades en almacn
unidades sicas
Si la empresa mantiene stock de seguridad, la evolucin temporal es similar, pero con matices:
- El nivel de existencias en almacn aumenta, ya que ahora
tenemos siempre el stock de seguridad.
- El coste de almacenamiento aumenta al hacerlo el nivel
medio de existencias en almacn.
Tiempo
(das)
170
La cantidad a solicitar ser la que minimice el coste total del inventario, integrado por el coste de almacenamiento (proporcional al nivel
medio de almacn), y el de realizacin de pedido (en funcin del nmero de pedidos).
Coste de almacenamiento
Ca = g * Nm Ca = g *
CT = g *
Q
2
+ k*
D
Q
Costes
unidades monetarias
Ca
Cr
Q*
171
CT = g *
+ k*
D
Q
Q =
Si Q
2*k*D
Ca
Si Q
Cr
- El nmero de pedidos
n=
d = 365
n
Q?
172
Al introducir en el modelo el stock de seguridad, los costes de almacenamiento aumentan, y con ello el coste total.
Coste de almacenamiento
Coste de realizacin de pedido
Ca = g *
( Q2
+ Ss
Cr = k * n
Costes
unidades monetarias
Ct
Ca
Q * permanece igual
Q*
) + k *n
No le afecta
Coste de pedido
Coste de almacenamiento
Coste total
Cr
+ Ss
Cr permanece igual
CT aumenta (por el Ca)
( Q2
Volumen ptimo
de pedido
Aumenta
Aumenta
No le afecta
Cr = k * D
Q
Ca = g *( Q +Ss)
2
CT = g *( Q +Ss) + k * D
2
Q
Q =
2*k * D
g
173
CT = g * Q +
2
= g* Q +
2
k*D
2*k * D
-k * D
2*k *D
k*D
Q
Q =
Q2 =
dCT
dQ
Q2
k*D
Q2
=0
174
CT = g * Q + Ss + k * D
2
Q =
Q2
dCT
= g * Q + Ss +
k*D
dQ
2*k * D
2*k * D
-k * D
Q2
k*D
Q2
=0
175
Qu can dad de sillas debes solicitar en cada pedido? Cuntos pedidos anuales realizars?
Cada cunto empo encargars el pedido y qu can dad de sillas habr en ese momento?
En qu coste total anual de inventario incurrirs?
176
2*k * D
g
Q*=
2*200 * 7200
2
Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.
Nmero de pedidos al ao
n =
D
Q*
n =
7200
1200
n = 6 pedidos anuales
177
178
Sillas en almacn
Q=1200
q=600
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
Tiempo
(360 das)
179
Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Ca
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800
Ct
9750
5100
3650
3000
2670
2500
2400
2417
2460
2523
2600
Ca
8400
Cr
7200
Ct
6000
4800
3600
2400
1200
0
0
400
800
1200
1600
2000
180
Ss = 500 sillas
Sillas por pedido
Q* =
2*k * D
g
Q*=
2*200 * 7200
2
Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.
Nmero de pedidos al ao
n =
D
Q*
n =
7200
1200
n = 6 pedidos anuales
181
360 das
d=
6
d = 60 das
se agotan en
60 das
se agotarn en
30 das
x = 600 sillas
Ca = g * (Q/2 + Ss)
Ca = 2 * (1200/2+500)
Ca = 2200
Cr = k * D/Q
Cr = 1200
CT = 3400
182
Sillas en almacn
Q+Ss=1700
q=1100
Ss=500
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
183
Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Ca
1150
1300
1450
1600
1750
1900
2200
2350
2500
2650
2800
Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800
Ct
10750
6100
4650
4000
3670
3500
3400
3417
3460
3523
3600
Ca
10200
Cr
8500
Ct
6800
5100
3400
1700
0
0
400
800
1200
1600
184
185
stocks
tolerancia errores
Necesidad de
Produccin sobre
pedidos reales
tiempos espera
paradas tcnicas
Just in time
Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el volumen de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.
costes
excelente organizacin
El ro de las existencias
Los japoneses utilizan la metfora de un barco (operaciones de la
empresa), un ro (nivel de existencias) y las rocas (problemas) para
explicar el JIT.
Si al ejecutar las operaciones las empresas reducan el nivel de stock
se encontraban con problemas, por lo que la solucin tradicional era
aumentar los stocks (el caudal del ro), tapando los problemas y asumiendo como inevitable el aumento de costes.
La solucin que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la capacidad
de maniobra del barco o encontrar una ruta ms eficienteEs decir,
identificar el problema, enfrentarse a l y solucionarlo logrando una
reduccin de costes.
186
El just in time para los inventarios forma parte de un concepto ms amplio: la bsqueda de la mxima calidad en todas las actividades
de la empresa. Calidad Total es un mtodo de gestin empresarial que busca la mejora continua de la organizacin, que la empresa sea
competitiva y que el cliente y trabajadores estn satisfechos.
La calidad como orientacin al cliente
La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfaccin que obtiene por sus servicios.
En la poca artesanal exista una comunicacin directa entre el consumidor y el artesano, por lo que el producto elaborado responda a las
exigencias demandadas.
Planificador
Ejecutor
Cliente
Producto exigencias consumidor
orientacin al consumidor
Calidad total
mejora continua
Calidad: totalidad de funciones y caractersticas de un bien o servicio que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades
de los consumidores.
El jefe el cliente
Con la calidad total nace el concepto de trabajador como cliente interno, y la importancia de que est satisfecho en la empresa.
187
Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar ms de
una, implicaba renunciar a parte de la otra. Pero despus de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la prctica las teoras
de Edwards Deming (1900-1993), para el que la bsqueda de la calidad poda conducir a una mayor productividad.
El xito obtenido por sus teoras hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a l
como "El padre de la tercera revolucin industrial".
Calidad
Productividad
Competitividad
Cuota de mercado
1942
1945
50%
7.000.000
3.000.000
Beneficios
14. Mtodo 5 S
188
La filosofa de buscar la calidad total, afrontando y superando los problemas requiere un alto grado de organizacin y disciplina, que se
logra mediante la implantacin de diversos procedimientos en la empresa.
El ms conocido de estos sistemas es el mtodo 5S:
- Organizacin: separar innecesarios (Seiri ) Despejar.jerarquizar lo necesario.
- Orden: situar necesarios (Seiton ) Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
- Limpieza: suprimir suciedad (Seis ) Despejar, ordenar y limpiar.
- Estandarizar: sealizar anomalas (Seiketsu ) Orden y limpieza deben mantenerse cada da.
- Disciplina: seguir mejorando (Shitsuke ) Seguir mejorando y.control riguroso.
189
Finanzas
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Finanzas
190
Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura econmica (local, maquinaria, equipos informticos, materias
primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)
recursos propios
recursos ajenos
Captacin
recursos financieros
Aprovisionamiento
factores productivos
(equipos y bienes)
reinversin
Recuperacin
recursos financieros
+ beneficio
Transformacin
industrial
pago dividendo
e intereses
Comercializacin
Captacin de fondos
Cmo nos financiamos?
Funcin financiera
Aplicacin de fondos
En qu invertimos?
ndice finanzas
191
Finanzas I
Finanzas II
4. La financiacin de la empresa.
7. El fondo de maniobra.
9. El concurso de acreedores.
Finanzas:
192
La contabilidad
Activo no corriente
Activo
Estructura econmica
Activo corriente
Balance
Neto
Anlisis
Fondos propios
Pasivo no corriente
Fondo de
maniobra
Liquidez
Concurso
de
acreedores
Solvencia
Estructura financiera
Pasivo
Pasivo corriente
Cuenta
de
resultados
Clases de resultado
Modelos analticos
Ratios de anlisis
Econmica
Rentabilidad
Rotaciones
Plazos
Mtodo Dupont
Financiera
Endeudamiento y rentabilidad
Apalancamiento
VAN
Corto plazo
Fuentes de
financiacin
Inversiones
Largo plazo
Criterios de seleccin
TIR
PAY-BACK
193
Neto
Activo
Criterios
de seleccin
Pasivo
Clases de resultado
Balance
Corto plazo
Finanzas
Financiacin
Inversin
Cuenta de resultados
Modelos analticos
Largo plazo
Rentabilidad
Mtodo Dupont
Econmica
Apalancamiento
Financiera
Ratios de anlisis
Finanzas I
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance.
3. El activo. Activo corriente.
4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.
5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).
6. Modelos de Balance abreviado.
7. El fondo de maniobra.
8. Anlisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.
9. El concurso de acreedores.
10. La Cuenta de Resultados.
11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero.
12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable de la amortizacin.
13. Ratios de la Cuenta de Resultados.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.
15. Modelos de Cuenta de Resultados.
194
1. La contabilidad
195
Para tomar decisiones se debe disponer de la informacin adecuada, la informacin contable es el conjunto de instrumentos informativos que se utilizan para facilitar la toma de decisiones.
El anlisis de la informacin contable sigue las siguientes etapas:
Historia de la contabilidad
Proceso contable
6.000 A. de C. Sumerios
La escritura, los nmeros, el concepto de propiedad, las monedad y
se han encontrado registros de ingresos y gastos.
Informacin
contable
Observa
Estudia
Interpreta
USUARIO
TOMA DE DECISIONES
1.800 A. de C. Mesopotamia.
Cdigo Hammurabi, que contena leyes de comercio.
350 A. de C. Grecia.
Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de
clientes.
1.494 Italia
"Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios fundamentales de la contabilidad por partida doble.
196
Si cada empresa tuviera su propio idioma econmico y criterios de contabilizacin, la informacin no sera clara para la administracin ni para otras
empresas. Es necesario una armonizacin y normalizacin contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales de
contabilizacin para todas las empresas de un pas.
Actualmente est vigente el Plan General Contable de 2008, un diccionario de trminos de obligado cumplimiento para los contables, que establece:
- El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera y de los resultados de la empresa.
- El mtodo para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la informacin, principios contables, definiciones y criterios de registro y valoracin)
Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de efectivo, movimientos y saldos de tesorera, que diferencia entre explotacin, inversiones y financiacin.
Balance
Cuenta de
resultados
Cambios de
patrimonio neto
Memoria
2. El patrimonio
Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos informticos, materias primas, dinero en efectivoy en su
actividad generan derechos (cobrar las ventas a los clientes) y obligaciones (pagar a los proveedores).
Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo.
El balance
Refleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado,
como una foto de los bienes, derechos y obligaciones.
Siempre est en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para
producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por fondos
propios o ajenos.
El activo constituye la estructura econmica, el lugar en el que
se han invertido los fondos de la empresa.
El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el origen
de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance
muestra el equilibrio entre estas dos estructuras.
ACTIVO
NETO+PASIVO
BIENES
NETO
PATRIMONIAL
DERECHOS
PASIVO
ESTRUCTURA ECONMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
En qu ha invertido la empresa
Cmo se ha financiado
Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto (Ecuacin fundamental del patrimonio)
198
Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor exigibilidad.
El dinero en la caja de la empresa es muy lquido, mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de convertir en dinero en efectivo.
Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.
ACTIVO
NETO+PASIVO
liquidez
exigibilidad
facilidad de convertir
un activo en efectivo
En qu ha invertido la empresa
ACTIVO
De menor
a
mayor liquidez
En qu ha invertido la empresa
Cmo se ha financiado
NETO+PASIVO
De menor
a
mayor exigibilidad
Cmo se ha financiado
3. El activo
El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por
la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa
obtenga beneficios econmicos en el futuro.
pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero
aportado por los accionistas no es exigible.
Para construir el Balance conforme al PGC, distinguimos activo no corriente y activo corriente.
Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo).
Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser vendidos,
consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin (normalmente este ciclo es de un ao).
- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia fsica
susceptibles de valoracin econmica (I +D software,).
- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la actividad de la explotacin (terrenos y construcciones, instalaciones, maquinaria).
- Inversiones inmobiliarias. Inmuebles no necesarios
para la actividad de la empresa (terrenos, construcciones).
- Inversiones financieras a largo plazo. Derechos
financieros con vencimiento mayor de un ao (cobro a clientes, ttulos financieros) e inversiones a largo plazo en otras
unidades econmicas (acciones de otras empresas, crditos a
largo plazo).
ACTIVO
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles
Inmovilizaciones materiales
Inversiones inmobiliarias
Activo corriente
Activos no corrientes para vender
Existencias
Realizable
Tesorera
En qu ha invertido la empresa
Activo corriente
Es el activo de carcter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo normal
de explotacin (menos de un ao). Por sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.
- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su actividad (mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)
- Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un ao (clientes, deudores)
- Tesorera. Medios lquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez)
Una novedad del ltimo plan contable es la aparicin de la cuenta:
Activos no corrientes mantenidos para la venta.
Con el fin de aportar mayor y mejor informacin, los activos no corrientes que tengan la intencin de ser vendidos en un plazo menor de un
ao figurarn en el activo corriente.
Ciclo corto
DINERO
cobro
compra y pago
Materias
primas
Clientes
venta
A menor tiempo
produccin
Productos
en curso y terminados
ms giros al ao
mayor rentabilidad
4. El pasivo y el neto
201
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse de
recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.
El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones realizadas
por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el PGC distinguimos:
1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones, donaciones
y legados recibidos.
2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao (prstamos bancarios) .
3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao (proveedores, prstamos bancarios).
NETO+PASIVO
ACTIVO
NETO+PASIVO
Neto patrimonial
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Neto patrimonial
Activo no corriente
Pasivo no corriente
Activo corriente
Pasivo corriente
En qu ha invertido la empresa
Cmo se ha financiado
Exigibles
Cmo se ha financiado
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles
Patrimonio neto
Concesiones administrativas
Capital
Propiedad industrial
Reservas
Derechos de traspaso
Subvenciones en capital
Aplicaciones informticas
Inmovilizaciones materiales
202
Neto+Pasivo no corriente
Pasivo no corriente
Terrenos
Construcciones
Maquinaria
Mobiliario
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias
Mercaderas
Materias primas
Productos en curso
Productos terminados
Anticipo a proveedores
Realizable
Clientes
Efectos comerciales a cobrar
Clientes de dudoso cobro
Inversiones financieras temporales
Anticipo a proveedores
Crditos concedidos
Deudores
Disponible
Caja
Cuentas corrientes bancarias
Inversiones financieras de alta liquidez
Pasivo corriente
Pasivo corriente
Proveedores
Efectos comerciales a pagar
Acreedores por prestacion de servicios
Prstamos recibidos a corto plazo
Activo
Activo no corriente
Neto+Pasivo
Patrimonio neto
Inmovilizaciones intangibles
Inmovilizaciones tangibles
Inversiones financieras a largo plazo
Pasivo no corriente
Inversiones inmobiliarias
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias
Realizable
Tesorera
Pasivo corriente
Grupo 3 Existencias
10. Capital
11. Reservas
12. Resultados del ejercicio
130. Subvenciones oficiales de capital
17. Deudas a largo plazo con entidades de crdito
173. Proveedores de inmovilizado a largo plazo
177. Obligaciones y bonos
30. Comerciales
31. Materias primas
32. Otros aprovisionamientos
33. Productos en curso
34. Productos semiterminados
35. Productos terminados
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
39. Deterioro de valor de las existencias
Grupo 2 Inmovilizado
Inversiones inmobiliarias
Inmaterial
Material
210. Terrenos y bienes naturales
211. Construcciones
212. Instalaciones tcnicas
213. Maquinaria
216. Mobiliario
217. Equipos para procesos de informacin
218. Elementos de transporte
203
204
205
7. El fondo de maniobra
206
En la empresa debe existir una relacin entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para financiar su adquisicin: los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes y los activos corrientes con pasivos corrientes.
Ritmo de cobros
Existencias
Realizable
Tesorera
Ritmo de pagos
FM = AC PC
ACTIVO
Activo no corriente
NETO+PASIVO
Capitales permanentes
Fondo de maniobra
Activo corriente
Pasivo corriente
207
El balance es una radiografa de la salud de la empresa. Analizando su composicin se extraen importantes conclusiones sobre su situacin patrimonial y financiera.
Los ratios son muy tiles para obtener informacin, ya que muestran la proporcin existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna relacin. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparndolos unos con otros y con periodos anteriores.
El endeudamiento
La poltica de financiacin implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qu parte de la financiacin ser propia y cul ajena.
Esta proporcin depender de diversos factores: facilidad de obtener crditos, rentabilidad esperada de la inversin, capacidad de asumir riesgos de
los promotores
Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que depender principalmente del plazo de su vencimiento.
Endeudamiento =
Calidad de la deuda =
Pasivo
Neto + Pasivo
Pasivo corriente
Pasivo
La liquidez
Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensin de pagos (iliquidez a corto plazo).
Liquidez =
Activo corriente
Pasivo corriente
Tesorera =
Realizable + Tesorera
Pasivo corriente
Este ratio muestra una informacin ms detallada sobre la composicin del activo
corriente. Comparndolo con el de liquidez se pueden detectar problemas como
el exceso de existencias.
Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores pueden
indicar infrautilizacin y valores muy bajos peligro de no poder afrontar los pagos.
Pasar la prueba del cido significa superar la barrera definitiva. Este ratio
evala la capacidad inmediata de pago de la empresa.
Acid Test =
Tesorera
Pasivo corriente
Solvencia
209
Solvercia =
Activo
Pasivo
NETO+PASIVO
Los ratios intentan estudiar a fondo la estructura financiera de
la empresa, para detectar sus posibles desequilibrios.
En su estudio es importante distinguir entre:
- Liquidez (capacidad de afrontar las deudas a corto plazo).
- Solvencia (capacidad de afrontar las deudas a largo plazo).
Neto patrimonial
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
Cmo se ha financiado
9. El concurso de acreedores
210
En trminos legales, hasta el ao 2004, cuando una empresa tena problemas de iliquidez y no poda afrontar sus deudas a corto plazo estaba en
suspensin de pagos. Si vendiendo todo su activo no poda afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situacin era de quiebra.
A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (Ley Concursal), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y ante
un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un nico procedimiento denominado concurso.
El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona fsica, como
para la ms grave y culpable insolvencia de una gran multinacional.
El concurso, a diferencia de la suspensin de pagos, puede
ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a
instancia de acreedor).
El objetivo principal es lograr que la empresa conserve su
patrimonio y su funcionamiento, con el fin de que la actividad econmica y la generacin de riqueza para la sociedad no desaparezcan. Por ello en algunos casos los acreedores pueden tardar en cobrar o reducir la cantidad exigida.
Solo en casos excepcionales el concurso ir directamente a
la ejecucin de la empresa.
Quiebra
problema de iliquidez
problema de insolvencia
211
La cuenta de resultados (prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial de
la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida.
Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorera: las entradas y salidas de efectivo.
RESULTADO
INGRESOS
GASTOS
GESTIN ECONMICA
Cuenta
de
prdidas y ganancias
FLUJO DE CAJA
COBROS
PAGOS
GESTIN TESORERA
Estado
de
flujos de efectivo
Balance
derecho de cobro
Venta
Factura
realizable
Ingreso
cobro en efectivo
tesorera
Cuenta de resultados
pago en efectivo
Compra
Factura
Gasto
obligacin de pago
exigible
Estado de
flujos de efectivo
Al producirse una venta se genera una factura que se refleja en la cuenta de resultados
como un ingreso, con independencia de que
se cobre al contado o quede pendiente de cobro.
Cuando se produce una compra se computa
en la cuenta de resultados como un gasto,
independientemente del momento de pago.
Clases de resultados
212
gastos explotacin
Beneficio ordinario
Beneficio financiero
ingresos financieros - gastos financieros
Beneficio extraordinario
ingresos extraord. - gastos extraord.
CLASES DE RESULTADO
- Resultado de explotacin (BAII):
Ingresos menos los gastos de la actividad principal de la
empresa.
Activo
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles
- Resultado financiero:
Ingresos y beneficios menos los gastos y prdidas de carcter
financiero.
- Beneficio antes de impuestos (BAI):
Suma del resultado de explotacin y del financiero.
Inmovilizaciones tangibles
Inversiones financieras a largo plazo
Neto+Pasivo
Patrimonio neto
Resultado del ejercicio
Pasivo no corriente
Inversiones inmobiliarias
Activo corriente
Pasivo corriente
Existencias
Realizable
- Beneficio neto:
Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.
Tesorera
Cuenta de resultados
(ingresos - gastos)
Resultado de explotacin
Gastos de explotacin
- Consumo: coste de los productos vendidos (compras, devoluciones, rappels por compras y variacin de existencias).
La variacin de existencias (VE) es la diferencia de las existencias al final de periodo (EF) y las existencias al inicio (EI).
- Gastos de personal: retribuciones, cuotas a la Seguridad Social
y otros gastos de carcter social (sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos
sociales).
- Servicios exteriores: servicios de naturaleza diversa
(Arrendamientos, reparaciones y conservacin, servicio de profesionales independientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones
pblicas, suministros y otros servicios).
- Amortizaciones: depreciacin del activo no corriente de la
empresa. A medida que el activo se desgasta, se va cargando a
anualmente a la cuenta de resultados la cuenta Amortizacin
inmovilizado, y se corrige su valor en el balance con la cuenta
Amortizacin acumulada del inmovilizado.
Compras
Consumo
Existencias
iniciales
Existencias finales
inicio periodo
Existencias iniciales
Existencias iniciales
final periodo
Compras
Compras
Consumo
Existencias finales
Existencias finales
Consumo
= Variacin de existencias
Ingresos de explotacin
- Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas).
- Ingresos accesorios: procedentes de la gestin de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos por
servicios al personal)
- Subvenciones a la explotacin: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mnimas.
Resultado financiero
214
Gastos financieros
- Intereses: importe de intereses devengados por financiacin ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos).
- Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago
- Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos.
- Prdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del ttulo inferior al valor de compra.
Ingresos financieros
- Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas.
- Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de crditos a c/p y l/p).
- Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago.
- Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del ttulo superior al valor de compra.
De extraordinarios a excepcionales
El Plan General de Contabilidad de 2007 elimin el denominado resultado extraordinario, que surga de la distincin entre los ingresos y
gastos ordinarios (considerados tpicos de la actividad normal de la
empresa), de los ingresos y gastos extraordinarios (atpicos).
Se consideraban gastos extraordinarios a las prdidas incurridas por
vender el inmovilizado por un valor inferior al del balance, incendios,
multas fiscales
Los ingresos extraordinarios eran los beneficios procedentes de ventas
de inmovilizado, de inversiones financieras temporales u cualquier otro
ingreso atpico y no frecuente.
La nueva nomenclatura los denomina excepcionales y, segn su naturaleza, los integra como de explotacin o financieros.
PGC 1990
Resultado extraordinario
PGC 2007
Resultado
explotacin
Resultado
financiero
215
- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and
taxes): recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera.
- Ingresos y gastos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa.
- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.
- Resultado neto: resultado final de la empresa.
Deterioros
- gastos explotacin
Gastos de financieros
EBITDA= Resultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization).
Amortizaciones
Gastos de estructura
Ventas netas
Beneficio neto
Esta prdida de valor se contabiliza anualmente como una gasto en la cuenta de resultados (aunque la empresa no realiza un desembolso explcito), pero no se refleja directamente como una disminucin del activo en el
balance, aparece como una cuenta de amortizacin acumulada.
Resultado explotacin
24000
BALANCE
CUENTA DE RESULTADOS
Corrige el valor
del activo no corriente
Se imputa anualmente
como un gasto
Ventas 100.000
- Compras 20.003
- Personal 20.000
- Alquileres 12.000
BAII = 48.000
BAI = 46.000
Intereses cobrados:
4.000
Intereses pagados:
- 6.000
B fin = -2.000
217
Expansin de ventas: la empresa puede analizar el crecimiento del conjunto de productos o de cada producto por separado.
ventas n
Expansin ventas =
ventas n-1
Cuota de mercado: las empresas continuamente comparan sus resultados con los de la competencia.
Cuota de mercado =
ventas empresas
ventas sector
Control de gastos: vigilar de cerca la evolucin de los gastos es fundamental para obtener un resultado adecuado.
Control gasto =
gasto
ventas
Cuanto ms reducido mejor. Se pueden analizar los gastos en conjunto o por secciones: fijos, variables, financieros
Evolucin de los gastos.: mide la evolucin comparndolos gastos con otros periodos.
Evolucin gasto =
gasto n
gasto n-1
margen bruto n
margen bruto n-1
Evolucin BAI =
BAI n
BAI n-1
Evolucin BAII =
BAII n
BAII n-1
Evolucin BN =
BN n
BN n-1
218
219
220
Finanzas II
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.
3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.
4. La financiacin de la empresa.
5. La financiacin a corto plazo.
6. La financiacin a largo plazo. Fuentes de financiacin ajena.
7. Los recursos propios.
8. La autofinanciacin. Componentes de la autofinanciacin.
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.
12. Anlisis comparativo de la empresa.
13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.
15. Criterios de seleccin de inversiones. Limitaciones
221
1. La rentabilidad
222
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
La rentabilidad muestra una relacin entre beneficios obtenidos e inversin realizada
.
Ventas netas
-Gastos proporcionales (coste ventas)
= Margen bruto
- Gastos de estructura
BENEFICIO
__________
- Deterioros
= BENEFICIO OPERATIVO (EBITDA), ANTES DE
AMORTIZACIONES, INTERESES E IMPUESTOS
- Amortizaciones
= BENEFICIO ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS (BAII, EBIT)
+/- Ingresos y Gastos financieros
NETO
ACTIVO
INVERSIN
_______
PASIVO
BAII
_____
ACTIVO
BENEFICIO
NETO
__________
NETO PATRIMONIAL
223
Para analizar la rentabilidad del activo de la empresa, independientemente de cmo est financiado se utilizan los siguientes ratios.
Ventas
__________
Activo no corriente
Saldo
medio activo corriente
______________
Ventas
* 365 das
Rotacin de existencias
Las existencias es un elemento fundamental del activo corriente, por lo que se estudia su evolucin con suma atencin. .
Rotacin existencias =
Ventas
__________
Existencias
De nuevo podemos interpretar este ratio expresndolo en los das que por trmino medio tardan las existencias en convertirse en ventas.
Plazo existencias =
Saldo
medio existencias
______________
Ventas
* 365 das
224
Ciclo de caja
DINERO
MERCANCA
DINERO
Pago
Produccin
Cobro
CICLO DE MADURACIN
= das materias primas en stock + das productos en curso en stock
+ das productos acabados en stock + das en cobrar a clientes
El ciclo de caja
Ciclo de maduracin
Compra
Plazo de pago
proveedores
Cobro
Venta
Pago
Materias primas
das en stock
Es frecuente que no coincida el momento de entrega (cuando se genera el ingreso), con el momento
de pago por el cliente (cuando se produce el cobro).
Productos en curso
das en stock
Productos
acabados
Ciclo de caja
Las rotaciones
225
Ciclo corto
Para establecer los plazos que duran las distintas etapas del proceso
productivo se deben determinar previamente las rotaciones vinculadas a
cada una de las fases.
DINERO
cobro
compra y pago
Ciclo largo
produccin
venta
DINERO
Productos
en curso y terminados
A menor tiempo
Activo
corriente
Materias
primas
Clientes
Activo
no corriente
ms giros al ao
mayor rentabilidad
El ciclo corto describe la evolucin del activo corriente a lo largo del ejercicio: compra de materias primas,
transformacin y venta.
La rotacin (el giro) es el nmero de ciclos cortos
realizados a lo largo del ejercicio, es decir, el nmero
de veces que se repite cada una de las fases.
ROTACIN =
BENEFICIO
INVERSIN
PLAZO =
365 das
+
+
INVERSIN
+
SALDO =
ACTIVIDAD + PLAZO
365 das
* 365 das
* 365 das
227
+
+
+
=
400
* 365 das
10.000
= 14,6 das
800
* 365 das
14.000
= 20,86 das
1.000
* 365 das
18.000
= 20,28 das
4.000
* 365 das
20.000
= 73 das
= 146 das
4. La financiacin de la empresa
228
ACTIVO
NETO+PASIVO
Cmo lo financiamos?
Crecimiento empresarial
ESTRUCTURA ECONMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
En qu ha invertido la empresa
Cmo se ha financiado
Criterios
Ajenos
Permanencia
Permanentes
Corrientes
Origen
Autofinanciacion
Externos
229
Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al ao:
Prstamo
El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver esa
cantidad (principal) en el plazo estipulado, ms los intereses pactados.
Crdito
El cliente o deudor tiene a su disposicin fondos hasta un lmite determinado.
Se pagan intereses por el capital que efectivamente se utilice de la lnea de crdito.
Descuento bancario
Empresa
Adelanto
del dinero
Crdito comercial
Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los proveedores estn financiando a la empresa.
Tipos
Prstamo
Crdito
Descuento bancario
Derecho de cobro
Adelanto de cobro
Paga deuda
Factoring
Empresa
Pago por
compra derecho
Obligacin de pago
Derecho de cobro
Deudor
Paga deuda
Entidad factoring
Factoring
Crdito comercial
Compra de
derecho de cobro
Retraso de pago
Si no paga
Asume prdidas
Una cantidad
Deudor
Entidad financiera
Descuento bancario
Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el pago,
pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones.
En caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera reclama la devolucin del abono adelantado ms gastos y comisiones.
Factoring
La empresa de factoring (el factor), compra el derecho de cobro asumiendo los
riesgos del impago. Su coste es ms elevado que el descuento bancario.
La empresa cede por tanto la gestin de sus cobros.
No confundir con el confirming (reverse factoring), en el que se cede a una empresa la gestin de los pagos.
Obligacin de pago
Si
no paga
230
Si el plazo de vencimiento es superior a un ao hablamos de financiacin a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.
Financiacin a l/p
Propia
Externas
Capital
social
Primas Subvenciones
de
emisin
Ajena
Internas
Emprstitos
Leasing
Crditos
y
prstamos
Renting
231
Sell
Sociedad de
lease-back
Banco
Leasing
232
Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los beneficios no repartidos (reservas):
Destinos
Fases
Propuesta
(administradores)
Reserva
Dividendo
Retribucione
Empresa
Accionista
Administradore
Resolucin
(junta general de socios)
En qu se aplica el resultado:
- Reserva legal
Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital social.
- Reservas especiales
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garanta o las de capital amortizado, que tambin
son obligatorias.
- Dividendos activos
Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas
de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.
- Reservas voluntarias
Constituidas libremente por la empresa.
- Retribucin a los administradores.
8. La autofinanciacin
La autofinanciacin es la capacidad de generar recursos financieros para garantizar tanto el mantenimiento de sus inversiones como el crecimiento.
Existe autofinanciacin de mantenimiento del patrimonio empresarial (amortizaciones, provisiones y deterioros de valor) y la de enriquecimiento
(beneficios no distribuidos).
Amortizaciones, provisiones y deterioros de valor
Los elementos del activo de la empresa pueden sufrir variaciones en su valor. Estas variaciones pueden ser negativas, que se reflejan en una disminucin temporal o definitiva de su valor inicial, o positivas, que suponen una revalorizacin normalmente originada por la actualizacin de su valor en el
mercado.
- Negativas
a) Directas: Cuando se produce una disminucin real del valor
del inmovilizado en el Balance de la Empresa.
Se realizan mediante las amortizaciones, que recogen
esta depreciacin.
b) Indirectas: Cuando se produce una disminucin temporal o
transitoria, y que puede, o no, convertirse finalmente en una
prdida real de valor.
Los fondos que la empresa reserva para afrontar estas posibles prdidas de valor se denominan deterioro del valor
si son de activo, y las de pasivo provisiones.
- Positivas
Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado
material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en
valor en funcin de su precio en el mercado en cada momento.
La revalorizacin de los bienes se realiza mediante la actualizacin del valor a su precio actual en el mercado, aunque no es
habitual hacerla.
Variaciones de valor
Revalorizaciones (+)
Prdidas (-)
Directas
Amortizaciones
Indirectas
Deterioros
Provisiones
Activo
Pasivo
Componentes de la autofinanciacin
234
Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican una
salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura econmica.
Dentro de autofinanciacin debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros de
valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).
Tipos autofinanciacin
Coste recursos
Propios
Enriquecimiento
Ajenos
Beneficios
Ventajas autofinanciacin
Inconvenientes autofinanciacin
235
Para que sea deseable endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
LA RENTABILIDAD > COSTE DE FINANCIACIN
40.000
236
El trmino procede del efecto positivo de la palanca y refleja la posibilidad de hacer una inversin mayor que los fondos propios disponibles, de modo
que empleando una mayor cantidad de pasivo exigible, se abarca una mayor posibilidad de prdida o ganancia.
Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperanza de que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.
rentabilidad
financiera
Efecto apalancamiento
Aumento de la deuda
Disminucin de la deuda
Aumento
de deuda
237
(0% AJENO)
(25% AJENO)
(50% AJENO)
(75% AJENO)
BAII
COSTES FINANCIEROS
BAI
Impuesto (30% s BAI)
BENEFICIO NETO
300
0
300
90
210
300
50
250
75
175
300
100
200
60
140
300
150
150
45
105
Rentabilidad econmica
Rentabilidad nanciera
15,00%
10,50%
15,00%
11,67%
15,00%
14,00%
15,00%
21,00%
Como la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es necesario
que la rentabilidad econmica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).
238
BAII
Activo
BAII
Activo
Ventas
Ventas
Activo
ACTIVO
Rentabilidad financiera
ROE=
BN
Neto
BN
Neto
Ventas * Activo
Ventas * Activo
BN
Ventas
Ventas
Activo
Activo
Neto
Capital
Rentabilidad
econmica
Rotacin
Apalancamiento financiero
VENTAS
Margen
Rentabilidad
financiera
BENEFICIO
239
La empresa analiza su situacin econmica-financiera compara con otras empresas y teniendo en cuenta el sector en el que desarrolla su actividad.
240
Continuamente la empresa ha modernizarse y crecer, tomando decisiones importantes que afectan a su estructura econmica. Cuando se presentan
varias alternativas de inversin, ha de ser capaz de evaluarlas para lo que conviene conocer conceptos bsicos financieros.
Inversin significa formacin de capital. El capital est constituido por todos los bienes utilizados para la produccin: terrenos, edificios, maquinaria,
instalaciones, marcas, equiposLa empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace con el fin de aumentar o mantener su capacidad econmica.
Tipos de inversiones
Tipos de inversin
Naturaleza
- Tangible.
- Intangible.
Objeto
Naturaleza
Tangible Intangible
Objeto
- Equipo industrial.
- Materias primas.
- Equipo de transporte.
- Empresas completas o participacin accionarial.
Equipo
Materias
primas
Funcin
Empresas Sustitucin
Expansin
Relacin
Independientes
Funcin
- Sustitucin o reemplazo (renovar y actualizar los equipos).
- Expansin (crecer o acceder a nuevos mercados).
- Producto (mejorar los productos o ampliar la gama).
- Estratgicas (reducir riesgos causados por los avances tecnolgicos, la competencia, los cambios sociales).
Relacin
- Complementarias.
- Independientes.
- Excluyentes.
241
Las decisiones referidas a la poltica de inversiones se denominan presupuesto de capital, y estn muy condicionadas por criterios financieros.
Tipo de inters
Intereses
Valor actual
Valor actual
Valor futuro
Tiempo
Interese
Valor futuro
Valor futuro
Valor actual
Valor futuro
Valor actual
Intereses
Valor actual
Valor actual
Valor actual
(1 +
Tipo de inters
Tipo de inters
Tipo de inters
El valor actual
242
Conociendo el valor en el futuro de una inversin y el tipo de inters, podemos realizar el proceso inverso y calcular el valor actual.
Valor futuro
Valor actual
Valor actual
(1 +
Tipo de inters
Clculo
Valor actual
105
(1,05)
= 100
VA
VF
(1+i)
Valor futuro
= (1 +
Tipo de inters
VF = VA*(1+i) n
La Tasa Anual Equivalente o Tasa Anual Efectiva tiene en cuenta el tipo de inters nominal, las comisiones y el plazo de la operacin.
Capitalizar y actualizar
243
El dinero se puede invertir y obtener unos intereses, por lo que no es lo mismo disponer de un euro hoy que de un euro maana.
Principio financiero bsico: Un euro hoy vale ms que un euro maana.
Al igual que si queremos comparar distancias medidas en metros con otras medidas en kilmetros debemos convertirlas a la misma unidad, para establecer comparaciones entre cantidades cobradas o pagadas en distintos momentos de tiempo, debemos homogeneizarlas al mismo momento.
Para ello empleamos dos tcnicas bsicas: capitalizar (llevar una cantidad actual a su valor futuro) o actualizar (traer al presente una cantidad futura).
Actualizar
Capitalizar
(1+i)
1
___
(1+i)
Valor futuro
Valor actual
tiempo n aos
Valor futuro
Valor actual
tiempo n aos
(1+i)
es el factor de capitalizacin.
es el factor de actualizacin.
(1+i) n
(1+i) n
factor de descuento
244
Clculo
Intereses = 100 * 0,05 = 5 Valor futuro = 100 + 5 = 105
Clculo directo
Valor final = 100 * (1+0,05) Valor futuro= 100 * (1,05) = 105
a) r = 2%
b) r = 4%
245
Para valorar las distintas alternativas de inversin, las empresas utilizan los criterios del Valor Actual Neto , la Tasa Interna de Rentabilidad y el Plazo
de Recuperacin.
-A Q1 Q2 Q3 Qn
0
Tiempo (aos)
3 ...
- A = Qo
1
___
(1+i)
(1+i)
1
___
1
___
(1+i) 3
(1+i)
-A Q1 Q2 Q3 Qn
0
VAN =
-A+
Q1
(1+i) 1
3 ...
Tiempo (aos)
Q2
(1+i) 2
Q3
(1+i) 3
+ ...
Qn
(1+i) n
246
VAN =0
Q2
Q3
-A+
1 + (1+TIR) 2 + (1+TIR) 3 +
(1+TIR)
Q1
...
Qn
(1+TIR)
-9
0
-9
0
En el primer ao se recuperan 6
12 meses
M meses
1 mes
0,2 meses
se ingresan
se ingresaran
son
son
6 das
5
3 (las que faltan hasta 9) M = 7, 2 meses
30 das
D das D = 6 das
247
VAN
El criterio del VAN selecciona aquellos proyectos con resultado positivo, y si existe limitacin de fondos, el que tiene un VAN mayor. Supongamos dos proyectos y un coste de capital del 5%.
Proyecto a
-1
0
VAN a = -1 +
2
(1,05)
= 0,90
TIR a = 100 %
Proyecto b
-9
0
0 11,5
VAN b = -9 +
11,5
(1,05)3
= 0,93
TIR b= 8,51 %
3
TIR
Muchas empresas prefieren el criterio TIR por el ejemplo anterior, sin embargo no est exento de problemas.
Proyecto a
-1
0
VAN a = -1 +
= 0,90
TIR a = 100 %
El criterio TIR valora igual ambos proyectos, lo que es absurdo como indica el VAN
Proyecto b
1 -2
0
2
(1,05)
VAN a = 1 +
TIR a = 100 %
-2
(1,05)
= 0,90
248
PAYBACK
Adems de ser mucho menos riguroso en su clculo que el VAN y el TIR (ya que no descuenta), tambin presenta graves incongruencias.
Proyecto a
-1
0
VAN a = -1 +
2
(1,05)
= 0,90
TIR a = 100 %
Pay back a = 6 meses
Proyecto b
-1
0
1 999 999
1
30
999
(1,05)
999
(1,05)
= 81.769,05
Proyecto empresarial
249
1. El plan de empresa.
2. La estructura del plan de empresa.
La empresa
3. El resumen ejecutivo.
4. Descripcin del proyecto empresarial.
5. Descripcin del producto o servicio.
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
6. El plan de marketing.
7. Produccin y medios tcnicos.
8. Organizacin y recursos humanos.
9. Forma jurdica.
10. Estudio econmico financiero.
11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil.
Proyecto empresarial
1. El plan de empresa
250
Requisitos elaboracin:
1. Claro: redaccin clara, concisa y veraz.
2. Actual: informacin y datos recientes.
3. Global: todas las reas de la empresa.
4. Comprensible: inteligible para todos los destinatarios.
Produccin
Marketing
Administracin
Finanzas
Plan
251
A mayor planificacin
Mayor probabilidad
de supervivencia
3. El resumen ejecutivo
252
Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito, las
necesidades de financiacin y los resultados esperados.
Es la primera evaluacin de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, ndices y proyecciones.
Mala
planificacin
Preparacin
insuficiente
Informacin
deficiente
Fracaso
253
Necesidad
del cliente
Define
hueco
Elaboracin
producto
Satisfaccin
cliente
254
Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo en:
Cmo se fijar
su precio
- Qu necesidad va a satisfacer?
- A qu mercado se dirigir?
- Cmo es tcnicamente?
Qu le
diferencia
de la
competencia
Qu necesidad
va a satisfacer
- Cmo se posicionar?
Las preguntas
del producto
- Qu le diferencia de la competencia?
- Cmo se fijar su precio en el mercado?
A qu mercado
se dirigir
Cmo se
posicionar
Cmo es
tcnicamente
Qu normas
le regulan
Como seala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:
- Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.
- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.
- Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.
- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto.
Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de productos o servicios continuamente renovada (Nueno, 2001).
Gua LUCES oadl.es/luces
6. Plan de marketing
255
- El producto es viable.
- La empresa tiene un hueco en el mercado.
Anlisis situacin
interna
Satisfaccin y fidelizacin
Anlisis situacin
externa
1 FASE
Para que el producto sea viable en el medio plazo, se debe concretar cmo se gestionarn las relaciones con los clientes, y en
concreto, las estrategias de fidelizacin.
Diagnstico
situacin empresa
Fase estratgica
Objetivos
Estrategias
cartera
segmentacin y posicionamiento
fidelizacin
marketing mix precio
producto
posicin
promocin
Fase operativa
Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados
Empresa
Cliente
Propuesta
de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfaccin
Fidelizacin
2 FASE
3 FASE
256
Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:
- Dnde produciremos?
- Cmo lo haremos?
- Qu cantidad?
- En cunto tiempo?
Localizacin y logstica
- Descripcin del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la eleccin.
- Anlisis de la red de comunicaciones disponible.
Dnde
produciremos
Qu cantidad
Produccin
- Gestin de residuos.
- Estrategias de logstica: abastecimiento, stocks
Qu cantidad
Cmo lo
haremos
257
9. Forma jurdica
258
Descripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. Tambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu condiciones se
les remunerar.
En la eleccin de la forma jurdica es importante valorar:
- La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras
(empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.
- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo (empresario individual), mientras otras
requieren una aportacin elevada (S.A).
- El nmero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil (en las sociedades laborales se
requieren 4 socios como mnimo).
- La fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. Tambin hay que
tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.
Responsabilidad
Fiscalidad
Capital
Socios
259
Balance
Financiacin
Indica de dnde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se
puede distinguir entre los recursos propios (aportaciones de los socios y
subvenciones) y los ajenos (deudas a corto y largo plazo).
Financiacin
Inversiones
Ingresos y gastos
Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la empresa,
durante un periodo que se considere adecuado segn la naturaleza de la
actividad.
Gastos
Pagos
Cobros y pagos
Ingresos
Cobros
La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez son determinantes para el cierre de muchas empresas. Como no suelen coincidir
ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispondr de la liquidez adecuada, en el momento adecuado.
Umbral de rentabilidad
Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina
el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable. Se
puede acompaar con el anlisis de VAN, TIR y PAY BACK.
Cuenta de
resultados
Tesorera
Rentabilidad
260
Trmites en Hacienda
Liquidacin del ITPAJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados).
Declaracin censal
Solicitud de CIF
Trmites en el Ayuntamiento
Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...