Punto Gama

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
AUDITORA DE GESTIN APLICADA A LA EMPRESA

PUNTOGAMA CIA. LTDA
PREVIA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO EN

CONTABILIDAD Y AUDITORA, CONTADOR PBLICO
AUTORIZADO
AUTOR:
JAIME DANNY MAZA GRANDA
DIRECTOR DE TESIS
DR. MARCO LEN ALVEAR
QUITO, DM. FEBRERO 2012
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL
Yo, JAIME DANNY MAZA GRANDA en calidad de autor del trabajo de

investigacin o tesis realizada sobre AUDITORA DE GESTIN APLICADA A LA
EMPRESA
PUNTOGAMA
CIA.
LTDA,
por
la
presente
autorizo
la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos

que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
Quito, 24 de Abril del 2012.
__________________________
JAIME DANNY MAZA GRANDA
C.C. 171909103-3
AUTORIZACIN
Yo, Gabriel Francisco Garcs Carrillo, Representante Legal de PUNTOGAMA

CIA. LTDA, autorizo al Sr. Jaime Danny Maza Granda portador de la C.I.
171909103-3 para que desarrolle su proyecto de tesis titulado Auditora de
Gestin aplicada a la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA
Atentamente,
Ing. Gabriel Garcs

REPRESENTANTE LEGAL
PUNTOGAMA CIA LTDA
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haber sido mi gua, por iluminar mi camino

recorrido hasta hoy y haberme dado fuerzas en los
momentos difciles.
A mis Padres y Hermanas, por habrmelo dado todo y

convertirme en el hombre que ahora soy.
A mi familia, por haber estado siempre a mi lado

apoyndome.
A mi Director de Tesis, Dr. Marco Len Alvear, por su total

apoyo en la realizacin de este trabajo.
DEDICATORIA
Doy gracias a Dios por haberme dado la sabidura en toda instancia de

mi vida, a mis padres que incondicionalmente me han apoyado tanto
moralmente y de muchas maneras, para poder llegar a la consecucin
de mi carrera.
A mis hermanos que directamente siempre estuvieron conmigo y Mis

tos que siempre estuvieron apoyndome en esta ardua labor.
INTRODUCCIN
En el presente trabajo se muestra a la auditora de gestin como un elemento

fundamental en la evaluacin de los procesos administrativos y operacionales de
las empresas.
En el primer captulo se abarcan aspectos generales de la empresa para tener con

mayor claridad qu es, a que se dedica, su desarrollo e importancia en la
economa de un pas como el Ecuador.
En el segundo captulo se brinda un marco terico que nos permite comprender a

la auditora que se realizar en este trabajo. Para lograr este propsito
proporcionamos definiciones de los elementos involucrados para el desarrollo de
la auditora.
En el tercer captulo se muestra el proceso metodolgico completo para realizar

una Auditora de Gestin, con todas sus fases y los elementos que necesitamos
conocer para llevarla a cabo de una manera eficiente y eficaz.
El cuarto captulo comprende el Caso Prctico. Se realiza una auditora de gestin

a una empresa y se muestra un informe completo de auditora con los resultados
(hallazgos) obtenidos en la misma.
En el quinto captulo tenemos las conclusiones y recomendaciones referentes a

los hallazgos de auditora encontrados.
NDICE GENERAL
Pg.
CAPTULO I
1 Direccionamiento Estratgico..............................................................................1
1.1 Antecedentes .....................................................................................................1
1.1.1 Base Legal Empresa .......................................................................................1
1.1.2 Objetivos de la Empresa ................................................................................2
1.2 La Empresa ........................................................................................................3
1.2.1 Resea Histrica .............................................................................................3
1.2.2 Organigramas..................................................................................................4
1.2.2.1 Organigrama Estructural .............................................................................4
1.2.2.1.1 Propuesta ..................................................................................................5
1.2.2.2 Organigrama Funcional ...............................................................................6
1.2.2.3 Organigrama De Personal .........................................................................10
1.3 Valores y Principios .........................................................................................11
1.4 Misin ...............................................................................................................11
1.5 Visin ................................................................................................................12
1.6 Objetivos ..........................................................................................................12
1.7 Polticas y Estrategias .....................................................................................12

1.7.1 Polticas .........................................................................................................12
1.7.2 Estrategias ....................................................................................................12
1.8 Foda ..................................................................................................................14
1.9 Anlisis Situacional .........................................................................................15
1.9.1 Anlisis Interno .............................................................................................15
1.9.2 Anlisis Externo ............................................................................................16
1.9.2.1 Influencias Macroeconmicas ..................................................................17
CAPTULO II
2 PROCEDIMIENTO RELATIVOS AL TRABAJO DE CAMPO ...............................19
2.1 Auditora de Gestin ........................................................................................19
2.1.1 Definicin ......................................................................................................19
2.1.2 Objetivo .........................................................................................................20
2.1.3 Importancia ...................................................................................................20
2.2 Control Interno Administrativo o Gerencial ...................................................21
2.2.1 definicin de Control Interno .......................................................................21
2.2.2 Objetivos de Control Interno .......................................................................22
2.2.3 Importancia de Control Interno ....................................................................23
2.3 Tcnicas de Auditora ......................................................................................23

2.3.1 Verificacin Ocular .......................................................................................24
2.3.2 Verificacin Verbal ........................................................................................25
2.3.3 Verificacin Escrita .......................................................................................25
2.3.4 Verificacin Documentada ...........................................................................26
2.3.5 Verificacin Fsica ........................................................................................27
2.3.6 Otras Tcnicas de Auditora.........................................................................27
2.4 Mtodo ..............................................................................................................28
2.4.1 Inductivo - Deductivo....................................................................................28
2.5 Indicadores de Gestin ...................................................................................28
2.5.1 Definicin ......................................................................................................29
2.5.2 Importancia ...................................................................................................29
2.5.3 Tipos de Indicadores ....................................................................................30
2.6 Anlisis de Datos .............................................................................................31
CAPTULO III
3 METODOLOGA PARA LA AUDITORA DE GESTIN .......................................32
3.1 Metodologa......................................................................................................32
3.2 Planeacin ........................................................................................................35
3.3 Planificacin Preliminar ..................................................................................37

3.4 Tcnicas de Recoleccin ...............................................................................38
3.4.1 Investigacin Documental ............................................................................38
3.4.2 Observacin Directa .....................................................................................38
3.4.3 Entrevista ......................................................................................................39
3.4.4 Cuestionarios ................................................................................................39
3.4.5 Cdulas y Grficos .......................................................................................40
3.5 Papeles de Trabajo .........................................................................................40
3.6 Evidencias ........................................................................................................41
3.7 Tipos de Informe ..............................................................................................42
3.7.1 Informe General ............................................................................................42
3.7.2 Informe ejecutivo ..........................................................................................43
3.7.3 Informe de aspectos Relevantes..................................................................43
3.8 Indicadores.......................................................................................................43
3.8.1 Indicadores de Gestin ................................................................................43
3.8.1.1 De Economa ..............................................................................................44
3.8.1.2 De Eficiencia...............................................................................................45
3.8.1.3 De Eficacia ..................................................................................................46
3.8.2 Indicadores Financieros ...............................................................................48
3.8.2.1 Razones de Liquidez .................................................................................48

3.8.2.2. Razones de solvencia ..............................................................................49
3.8.2.3 Razones de Eficiencia ..............................................................................50
3.8.2.4 Razones de Rendimiento ..........................................................................54
3.9 Planificacin Especifica ..................................................................................55
3.10 Comunicacin de Resultados .......................................................................55
CAPTULO IV
4 CASO PRCTICO ................................................................................................57
4.1 Informacin Introductoria ...............................................................................57
4.1.1 Aspectos generales de la empresa..............................................................57
4.2 Motivo del examen ...........................................................................................58
4.3 Objetivo del Examen ........................................................................................58
4.4 Alcance del Examen ........................................................................................58
4.5 Base Legal ........................................................................................................59
4.6 Estructura Orgnica ........................................................................................60
4.7 Objetivo de PUNTOGAMA CIA. LTDA .............................................................61
4.8 Financiamiento.................................................................................................61
4.9 Metodologa Utilizada ......................................................................................61
4.10 Resultados de la Auditora de Gestin .........................................................62

4.11 Evaluacin del Control Interno .....................................................................62
CAPTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................149
5.1 Conclusiones .................................................................................................149
5.2 Recomendaciones .........................................................................................151
Bibliografa...153
Fichas Bibliogrficas
Fichas Nemotcnicas
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Base Legal empresa
La compaa IMPORTACIONES CIA. LTDA fue creada el 29 de agosto del dos
mil uno mediante escritura pblica en la notaria tercera del cantn Quito, a cargo
del Doctor Roberto Salgado Salgado con dos socios fundadores Jos Mateo
Patino Loaiza y Gabriel Garcs Carrillo, como una compaa limitada que se regir
por la ley de compaas y por las dems leyes de la repblica del Ecuador, en lo
que fueren aplicables.
En un principio el objeto de la compaa ser la importacin, exportacin,
produccin, fabricacin de todo tipo de productos industriales adems de la
administracin de proyectos agrcolas y forestales, la comercializacin, venta,
distribucin tanto interna como externa de productos agrcolas y forestales, pero el
objeto principal de la compaa y a la que se dedicar es a la importacin,
exportacin, comercializacin y distribucin de accesorios, partes, lujos y
repuestos automotrices.
La compaa podr aceptar a cargo consignaciones, contratos de comisin o
depsitos de firmas nacionales o extranjeras: as como aceptar y ejercer
comisiones, agencias, brindar servicios, asesora, evaluacin de proyectos en el
rea automotriz y distribucin de productos automotrices, de casas productoras de
comerciales del pas o del exterior.
La compaa fue creada para una duracin de cien aos a partir de la fecha de
inscripcin en el registro mercantil, con un capital social de 400 dlares dividido en
participaciones de un dlar cada participacin, con la junta general como el rgano
supremo de la compaa identificando sus deberes y responsabilidad al frente de

la compaa.
El nueve de abril del dos mil diez la compaa IMPORTACIONES PUNTOGAMA

CIA. LTDA cambio su denominacin y una ampliacin del objeto social.
El cambio de denominacin de la compaa es de IMPORTACIONES
PUNTOGAMA CIA LTDA a PUNTOGAMA CIA. LTDA, de la misma manera la
ampliacin del objeto social con acuerdo de los socios La compaa podr
dedicarse a realizar el ensamblaje, fabricacin, montaje, instalacin y colocacin
de cualquier tipo de producto, mercadera o equipo, as como sus partes y piezas,
ya
sean
estos electrnicos,
industriales,
mecnicos,
tecnolgicos
o de
telecomunicaciones y adems a la compra, venta, comercializacin y distribucin

de dichos productos: para lo cual podr instalar plantas de ensamblaje, o
empaquetamiento en cualquier parte del territorio nacional y podr asociarse con
otras personas jurdicas o naturales as como celebrar cualquier tipo de contrato
permitido por las leyes
Estos cambios realizados en la compaa PUNTOGAMA CIA. LTDA esta elevada
en escritura pblica con todo su valor legal, junto con los documentos habilitantes
que se adjuntan a la misma que se halla firmada por el doctor Diego Rodrguez,
afiliado al colegio de abogados de pichincha que llevo a cabo todos los trmites
legales para la aprobacin de estos cambios en la Superintendencia de
Compaas
1.1.2 Objetivos de la Empresa

Puntogama CIA. Ltda, se reestructurar por reas de trabajo y cumplir los
siguientes objetivos que le llevarn a conseguir un posicionamiento en el mercado
slido con una reputacin de alta efectividad y con ndices medibles.
Todo esto se implementar y ejecutar por fases y con fechas claramente

definidas hasta el viernes, 14 de Diciembre del ao 2.012.
1) Fase de estructuracin y delegacin de responsabilidades: hasta 24 de
Abril 2011
2) Fase de medicin inicia: 25 de Abril 2011
3) Fase de implementacin de ndices: 25 Junio 2.011

4) Fase de retroalimentacin y correccin de ndices: 25 Agosto 2.011
5) Evaluacin de resultados y retroalimentacin: reunin cada mes cado y

presentacin general a todas las reas.
6) Evaluacin de resultados totales y re direccionamiento: 16 meses de
mediciones, actualizacin de objetivo estratgico el 14 diciembre 2.012.
1.2.
LA EMPRESA
1.2.1
Resea Histrica.
PUNTOGAMA CIA. LTDA
se constituy mediante escritura pblica otorgada el
veintinueve de agosto de dos mil uno, en la notaria tercera del cantn Quito, a cargo
del Doctor Roberto salgado Salgado, debidamente inscrita en el registro mercantil
del cantn Quito, el veinticuatro de octubre del dos mil uno. Mediante escritura
pblica otorgada el cinco de noviembre del dos mil siete, ante el notario Roberto
Salgado Salgado, debidamente inscrita en el registro mercantil del cantn Quito, el
veintiocho de diciembre del dos mil siete, la compaa aument su capital y reform
su estatuto social.
1.2.1
1.2.2.1
Organigramas
Organigrama Estructural
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
(Gabriel Garcs)
Asistente Gerencia
(Por contratar)
Jefe Comercial
(Estefani Alvarez)
Asesor de Ventas
(Ricardo Maldonado)
Supervisor-Instalacin
(Freddy Jacome)
Instaladores
(Yonni, Andres)
Jefe Financiero
(Mateo Patino)
(Mat
Compras y Planificacin
(E-Asistente GG)
Comercio Exterior
( Paola Martinez)
Compras Locales
(Belen Cevallos)
Credito Y Cobranzas
(Belen Cevallos)
Compras Exterior
(E-asistente GG)
Jefe RRHH
(David Rodriguez)
Jefe Logstica
(Martin Guacho)
Asistente RRHH
(Paola Martinez)
Bodegas y despachos
(Terry Pea)
Asist. Despacho
(Freddy Jacome)
Jefe Tcnico
(Mauricio Casa)
Servicio Tcnico
(Belen Cevallos)
Calidad Y
Control
(Mauricio Casa)
Contabilidad
( Paola Martinez)
(Paola Mar
Asistente Contable
( Daniel Maza)
Propuesta.
La propuesta consiste en mejorar los organigramas dando funciones especficas a las diferentes reas, disminuyendo las
demasiadas responsabilidades que en lugar de ayudar a la mejor organizacin hacen que se vuelvan ineficientes, y por
consiguiente tambin los procesos.
GERENTE GENERAL
Asistente
Gerencia
Jefe
Comercial
Jefe
Financiero
(Mat
Contabilidad
Compras y
Planificacion
Compras
Exterior
Jefe RRHH
Jefe Logstica
Asistente RRHH
Bodegas y
despachos
Jefe Tcnico
Servicio
Tcnico
(Paola Mar
Asesor de
ventas
Asistente
Contable
Compras
Locales
Asist. Despacho
Instalador
1.2.2.2 Organigrama Funcional.

2
GERENTE
GENERAL
Asistente
Gerencia
5
Jefe Financiero
Jefe Comercial
Compras y
Planificacin
5.1
(Mat
Contabilidad
4.1
Asesor de Ventas
(Paola Mar
Asistente
Contable
5.2
Jefe RRHH
6.1
Compras
Locales
Jefe Logstica
Asistente RRHH
6.2
Jefe Tcnico
9.1
8.1
7.1
Compras
Exterior
Servicio
Tcnico
Bodegas y
despachos
8.2
Asist. Despacho
9.2
Instalador
El nmero al costado derecho representa la funcin que a continuacin se detallar de

acuerdo a la jerarqua
1. La funcin principal del directorio es llamar a sesin ordinaria y extraordinaria as
como tambin de nombrar al gerente general y a la toma de decisiones
trascendentales para la organizacin
2. La funcin del gerente general ser de armar los procesos en todas las reas de la
organizacin y que se ejecuten correctamente para el cumplimiento de los objetivos.
3. El asistente de gerencia adems de ayudar en la estructura de los procesos al
gerente general se encargar de las compras en exterior y asesorar al jefe de ventas
de los productos importados para que d a conocer y oferte a los potenciales clientes.
4. La funcin del jefe comercial es de dar a conocer los productos de PUNTOGAMA
CIA. LTDA. En el mercado y maximizar las ventas con estrategias de mercado como
la visita directa al cliente.
4.1 El asesor de ventas es un apoyo directo a la jefe de ventas su funcin tambin se
encargara de vender nuestros productos y dar a conocer los beneficios de comprar a
nuestra compaa.
5. El jefe financiero tendr la principal funcin de revisar las cuentas de la contabilidad
estableciendo ndices financieros que le permitirn conocer el estado actual de la
compaa.
5.1 La contabilidad es un apoyo al jefe financiero, su funcin consiste en ingresar
facturas de compra, facturacin e impuestos
5.2 La funcin del auxiliar contable ser en ayudar en la parte contable, recepcin de
pagos, ingreso de retenciones, emisin de retencin, ingreso de facturas, anexos
7
transaccionales e impuestos.
6. Planificar las compras en el exterior hasta el desembarque en Ecuador, se
encargara del trmite de desaduanizacin.
6.1 Es una rama de la funcin principal del asistente de gerencia ayudar en la
planificacin y compra de mercadera en el exterior.
6.2 La funcin de Beln Cevallos (Compras Locales) ser la de proveer de materiales
para la lnea de instaladores de audio, videos y alarmas, adems de proveer de
suministros y materiales para el funcionamiento de las reas de la compaa.
7. Recursos Humanos se encarga del talento humano, la seleccin del personal para
el trabajo de acuerdo con sus aptitudes, adems de velar por el bienestar y el buen
ambiente de los trabajadores de la compaa.
7.1 Su funcin ser en apoyar el proceso selectivo de personal para la empresa
8. El jefe de logstica se encargara de la recepcin de la mercadera y de la entrega de
nuestros productos a los clientes brindando una buena calidad en la entrega
8.1 Se encargara del bodegaje y del despacho de la mercadera
8.2 Su funcin es apoyar en la bodega y la conduccin de los camiones para la
entrega de la mercadera
9. La funcin del jefe tcnico ser la de reparar el audio, videos y alarmas en nuestras
instalaciones, estar al frente de la calidad del servicio prestado, tambin se encargara
de los tcnicos que saldrn a prestar nuestros servicios.
9.1 La funcin es de receptar los pedidos de los clientes y emitir rdenes de servicio
para su futura entrega
9.2 La funcin es de visitar a los clientes para brindar el servicio oportuna y de buena
calidad.
1.2.2.3 Organigrama de Personal.

GERENTE GENERAL
(Gabriel Garcs)
Asistente Gerencia
Edwin Lopez
Jefe Comercial
(Estefani Alvarez)
Jefe Financiero
(Mateo Patino)
(Mat
Contabilidad
( Paola Martinez)
Compras y Planificacin
(Edwin Lopez)
Compras Exterior
(Paola Mar
Asesor de Ventas
(Ricardo Maldonado)
Asistente Contable
( Daniel Maza)
Compras Locales
(Belen Cevallos)
Jefe RRHH
(David Rodriguez)
Jefe Logstica
(Martin Guacho)
Asistente RRHH
(Gabriela Jaramillo)
Bodegas y despachos
(Terry Pea)
Asist. Despacho
(Freddy Jacome)
Jefe Tcnico
(Mauricio Casa)
Servicio Tcnico
(Andres Gaibor)
Instalador
(Yonni Cedeno)
10
1.3
Valores Y Principios.
El personal de PUNTOGAMA CIA. LTDA, se sostiene en varios principios y valores,

en una encuesta a todo el personal en las diferentes reas muchos concordaron en
nueve valores de los cuales citare a continuacin detallndolos con un concepto de
cada uno de los valores de la opinin de lo que significan para ellos y como lo aplican
para garantizar el bienestar y desarrollo de la compaa.
Honestidad.- Es ser razonable decoroso en todo lo que exige las buenas
costumbres
Lealtad.- Que guarda fidelidad a personas o cosas
Actitud de servicio.- ganas de servir a los dems dando todo de s.
Respeto a la persona.- Honrar a las personas con actos de gratitud.
Austeridad.- sencillez en el desarrollo del trabajo.
Dedicacin al trabajo.- Realizar las actividades que nos encomiendas con ganas
y responsabilidad
Buen servicio.- Calidad y atencin al cliente.
Justicia.- aplicar la igualdad para todos sin discriminacin.
Transparencia.- Hacer las cosas de la forma correcta.
1.4
Misin
Vender productos en el segmento del audio, video y seguridad para vehculos a

nuestros clientes del sector, utilizando como herramienta fundamental nuestra
capacidad de brindar un servicio excepcional, profesional y criterio para proveer el
mejor mix de productos del mercado, al mejor precio y con un servicio inigualable.
11
Trabajar con empresas y/o personas que compartan nuestra escala de valores de
transparencia y trabajo a un precio justo.
Visin
1.5
Ampliar nuestras ventas en el mercado automotriz que provee una carpeta de

productos dedicados a dar soluciones tecnolgicas y de seguridad a nuestros
clientes grandes, medianos y pequeos. Aportando da a da con la mejora de
calidad de nuestros productos y servicios utilizando el mejor criterio y
profesionalismo de nuestra gente para que por medio de un trabajo concomitado y
positivo generemos la superacin de personal individual y la mxima rentabilidad
para la empresa.
1.6
Objetivos
1.7
Polticas y estrategias
1.7.1
Polticas
1. Prescindir de personal que no aporte a la generacin de valor de la

empresa.
2. Reestructurar cartera de clientes y re posicionar estructura de ventas:
3. Asegurar el cumplimiento del reglamento interno.
4. En acto de desacuerdo el cliente siempre tendr la razn.
5. Capacitar peridicamente al personal para dar un buen servicio
1.7.2
Estrategias.
COMERCIALES
1. Reestructurar el rea de ventas
1.1 Se retirar del mercado al detal hasta mantener una cobertura hasta del
15% del mercado. Esta manutencin es para clientes que han demostrado
12
que se acoplan a nuestros objetivos y comparten nuestros valores de

negocio. Potencial ventas mes: $7.000,00
1.2 Se ampliar el mercado de subdistribuidores para tener una cobertura de
clientes de 35% a 40%. Estos son clientes que distribuyen al mercado al
detalle y que generalmente realizan compras mayores a $4.000,00 por
mes.
1.3 Se dedicara con el 40 al 50% de cobertura a tener y mantener clientes
corporativos que son importadores de vehculos y requieren acceso rizar.
Este tipo de cliente realiza compras por volumen y requiere atencin
especializada en capacitacin a ventas, instalaciones y valora el apoyo
tcnico que nosotros le damos. Actualmente tenemos un cliente corporativo
que en el mes actual ya se ha facturado ms de 20.000,00 dlares.
Potencial ventas mes: $50.000,00 en adelante
2. Profesionalizacin y explotacin de mercado de instalaciones:
2.1 Al especializar y mantener una fuerza de instalaciones podremos facturar y

hacer de este servicio un negocio rentable y sustentable
independientemente.
3. Ampliacin y ordenamiento del departamento tcnico.
4. Seguir dando servicio tcnico a los concesionarios de vehculos y a
nuestros productos.
FINANCIERA
1. Ampliar lnea de crdito para mayor solvencia financiera
2. Inyeccin de capital fresco para ampliacin de lneas de los productos
manejados.
13
1.8
FODA
EL FODA es un instrumento de anlisis organizacional que permite medir y analizar la

estructura administrativa de la entidades
a travs del estudio de las fortalezas,
debilidades afronta la organizacin, al igual que oportunidades y amenazas del

entorno para delimitar algunas estrategias que le permitan lograr el desarrollo
institucional1
Para ampliar un poco el tema del FODA, a continuacin se detallara una matriz con
conceptos de debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas.
INCREMENTAR
DISMINUIR
POSITIVO
APROVECHAR
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
NEGATIVO
NEUTRALIZAR
a) Las fortalezas.- Son aquellos elementos positivos internos que la empresa

1
DAVALOS, Nelson: Enciclopedia Bsica de Administracin, editorial ocano Bogot Colombia, 2002 p. 53
14
posee en un momento determinado y que aportan al logro de las metas y

objetivos planteados.
b) Las Oportunidades.- Constituyen factores que son favorables a la empresa y
que potencialmente pueden facilitar el logro de los objetivos, para desarrollar o
crecer an ms a la empresa, son parte integrante del entorno externo.
c) Las Debilidades.- Se refiere a todas aquellas caractersticas internas, que
constituyen barreras para alcanzar el buen funcionamiento de la compaa por
ejemplo tenemos: falta de recursos, de capacitacin.
d) Las Amenazas.- Al igual que las oportunidades forman parte del ambiente
externo de la empresa y son factores que representan un peligro para la
empresa y podran an comprometer la existencia de la misma.
1.9
ANLISIS SITUACIONAL
1.9.1
Anlisis interno
Fortalezas
1. Conocimiento del mercado y negocio; 10 aos de experiencia atendiendo a
clientes en el mercado.
2. Cartera de Productos con un alto grado de fiabilidad.
3. Reconocimiento de nuestras marcas claves en el mercado.
4. Agilidad de reaccin en bsqueda de productos nuevos o urgentes
5. Compra de productos con un precio competitivo.
6. Bajos niveles de garanta y servicio de nuestros productos.
15
7. Departamento tcnico con prestigio.
Debilidades
1. Estructura de ventas no acorde a nuevas condiciones de mercado. Mucho

esfuerzo del rea de ventas en clientes muy pequeos.
2. Vendedor con capacidad limitada
3. Mucho inventario con baja rotacin perjudica flujo de caja.

4. Proveedores muy lejanos y se requiere programacin de compra para varios
meses.
5. Niveles de inventario altos.
6. Falta de agilidad y demoras en proveedura.
7. Mercado acostumbrado a productos de contrabando de Panam y Estados
Unidos.
8. Mercado pequeo muy mal pagador y solicita mucho tiempo de crdito.
9. Competencia insistente en seguir tcnica de precios bajos.
1.9.2 Anlisis Externo.

Oportunidades
1. Reposicionamiento del mercado objetivo de ventas de la empresa, salir del
mercado muy pequeo
2. Abastecer mercado pequeo por medio de subdistribuidores, clientes medios.
3. Mercado en bsqueda de productos con mayor calidad.
16
4. Acceso a proveedores innovadores.

5. Restructuracin de ventas hacia clientes ms grandes y fiables.
6. Productos con caractersticas nicas y de alta calidad que son requeridas por el
mercado.
7. Capacidad de desarrollo personalizado de productos.
8. Capacidad de dar precios competitivos.
9. Competencia no aplica otra tcnica de ventas que no sea de precio bajo;
posibilidad de utilizacin de otras tcnicas de ventas para dar un valor agregado
mayor.
10. Debilidad de la competencia en instalaciones.
Amenazas
1. Proteccionismo en artculos tecnolgicos, afectacin directa de polticas
arancelarias.
2. Competencia formal con buen musculo financiero.
3. Mercado acostumbrado a polticas de precio bajo que puede afectar la
velocidad con que hacemos conocer nuestra propuesta de relacin de producto.
1.9.2.1 Influencias macroeconmicas.
Dentro de las influencias macroeconmicas podemos citar dos ms importantes que
afectaran a la empresa Puntogama CIA. Ltd, que son la seguridad jurdica que de
acuerdo a la estabilidad que se encuentra, depende la economa de la compaa,
porque sin una seguridad jurdica la inversin extranjera seria nula, bloqueando el
desarrollo econmico.
Otra influencia que considero incide es la inflacin un fenmeno econmico que est
presente en todos los pases en especial en los pases primarios como son los
17
latinoamericanos y que est en relacin con el citado anteriormente.
18
2. PROCEDIMIENTO RELATIVOS AL TRABAJO DE CAMPO
2.1
Auditora de Gestin
2.1.1
Definicin
La auditora de gestin aunque no es tan aplicada como la financiera, es en igual o

de mayor importancia que esta ltima, pues su aplicacin correcta brinda a un
desempeo eficaz y eficiente de los recursos disponibles de la organizacin, la
auditora de gestin es la fusin de los tradicionales conceptos de auditora
administrativa y operacional.
Por eso para entender y tener una visin amplia de la definicin de auditora de
gestin, se debe conocer los dos conceptos tradicionales antes mencionados los
cuales cito a continuacin.
William P. Leonard presenta la siguiente definicin de auditora administrativa:
La auditora administrativa puede definirse como el examen comprensivo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, de una institucin o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de
control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y
materiales
Joaqun Rodrguez Valencia plantea una definicin de auditora Operacional as:
Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una
funcin o unidad con referencia
a normas de la empresa, utilizando personal
especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la administracin

que sus objetivos se cumplan, y determinar qu condiciones pueden mejorarse2
2
http://members.tripod.com/~Guillermo_Cuellar_M/gestion.html 10/oct/2011
19
Estos conceptos se manejaban por separado haciendo una diferenciacin

entre auditoria administrativa y auditora operacional, cuando en la prctica no
existan diferencia alguna, ms bien se fusionaban aplicados para un mismo
proceso que es la optimizacin de los recursos disponibles de una
organizacin.
Entonces podemos decir que la auditora de gestin es el examen crtico y
detallado que se hace a los procesos operativos de un ente con la finalidad de
emitir un informe profesional sobre la eficiencia, eficacia y economicidad en el
manejo de los recursos y con la toma de decisiones adecuadas para mejorar la
productividad de la misma.
2.1.2
Objetivo
El objetivo primordial de la auditora de gestin es descubrir deficiencias en las

diferentes reas de la empresa y dar soluciones a las deficiencias encontradas,
con la finalidad de ayudar a la direccin a una administracin eficaz de los
recursos disponibles valorando mtodos y desempeo en todas las reas.
2.1.3
Importancia
La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la
gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los
problemas econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan
generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce
exitosamente hacia las metas propuestas.
La auditora de gestin se relaciona con las caractersticas estructurales y
funcionales del objeto de estudio, por eso para la ejecucin se requiere una
gua de acuerdo a las necesidades existentes, y que no limite la autenticidad y
20
creatividad del auditor que le permita lograr el orden y control que le permita
obtener los resultados deseados en la mas brevedad posible.
2.2
Control Interno Administrativo o Gerencial
El control interno administrativo no est limitado al plan de la organizacin

y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisin que lleva a la
autorizacin de intercambios.
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por el ente.
2.2.1
Definicin de Control Interno
En la definicin de control interno existen muchas diferencias de opinin

entorno al significado y cules son sus objetivos, muchos piensan que la
definicin de control interno se basa en la aplicacin en las empresas es para
evitar los fraudes en los activos y por consiguiente en los estados financieros,
otros definen como la prevencin de fraudes, pero la mayora coincide que la
aplicacin de control interno agilita y mejora los procesos dentro de todas las
organizaciones volvindolas eficaces y eficientes.
En una definicin corta de control interno tenemos:
Un proceso, realizado por el consejo de administracin, los directivos y otro

personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecucin de
objetivos en las siguientes categoras:
21
Confiabilidad de los informes financieros.
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.3
La definicin anterior resalta que el control interno es un proceso, un medio

para alcanzar un fin, no un fin, en s mismo. Lo realizan individuos, no solo los
manuales de polticas, los documentos y formularios. Al introducir el concepto
de seguridad razonable, la definicin admite que el control interno no puede
garantizar de modo absoluto que los objetivos corporativos siempre se
alcanzaran. Una seguridad razonable reconoce que
el costo para una
organizacin no debe ser mayor que los beneficios que espera obtener4
La definicin de control interno abarca la consecucin de los objetivos en los
informes financieros, y el cumplimiento de leyes, tambin abarca la delegacin
de funciones, procedimientos, reglas a los encargados de cada rea, as como
tambin responsabilidades.
2.2.2
Objetivos de Control Interno
El objetivo primordial del control interno es el adecuado uso de los recursos

disponibles, para lograr un mejoramiento en los procesos operativos llevando a
las organizaciones y a sus directivos al cumplimiento de las metas y objetivos.
La aplicacin de control interno tiene como objetivos:
1. Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as

como productos y servicios de la calidad esperada.
2. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin,
errores, fraudes o irregularidades.
3
4
WHITTINGTON, Pany, Principios de auditoria, Mac Graw Hill, Mexico 2005 P 213
WHITTINGTON, Pany, Principios de auditoria, Mac Graw Hill, Mexico 2005 P 213
22
3. Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y

estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la
organizacin a las polticas y objetivos de la misma.
4. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y
presentados a travs de informes oportunos.
2.2.3
Importancia de Control Interno
El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable

de una empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables
frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa.
2.3
Tcnicas de Auditora
La ejecucin de las labores de auditora estn constituidas por la aplicacin de

ciertas formas de acciones detalladas y determinadas por el auditor a fin de
lograr la evidencia necesaria que respaldar su informe. Estas acciones son
las tcnicas de auditora que se utilizan a lo largo del desarrollo del trabajo en
las entidades auditadas.
Con lo citado anteriormente podemos definir a las tcnicas de auditora como
los mtodos prcticos de investigacin y prueba que utiliza el auditor para
obtener la evidencia suficiente y competente para fundamentar sus opiniones y
resultados que figuran en el informe de auditora. Las tcnicas de auditora son
mtodos prcticos normalmente aplicados por auditores profesionales durante
el curso de sus labores. Adems de las tcnicas, los auditores emplean otras
prcticas para reunir la evidencia.
23
2.3.1
Verificacin Ocular
TCNICAS DE
VERIFICACIN
OCULAR
Comparacin
Observacin
Revisin
Selectiva
Rastreo
Comparacin.- Observar la similitud o diferencia de dos o ms conceptos.

Observacin.-
Examen ocular para cerciorarse como ejecutan las
operaciones, la observacin es considerada la ms general de las tcnicas de

auditora y su aplicacin es de utilidad en casi todas las fases del examen. Por
medio de ella, el auditor se cerciora de ciertos hechos y circunstancias,
principalmente los relacionados con la forma de ejecucin de las operaciones,
dndose cuenta personalmente, de manera abierta o discreta, como el
personal realiza ciertas operaciones.
Revisin Selectiva.- Examen ocular rpido con fines de separar mentalmente
asuntos que no son tpicos o normales. Constituye una tcnica frecuentemente
aplicada a reas que por su volumen no estn comprendidas en la revisin o
constatacin
ms detenida o profunda. Consiste en pasar revista
relativamente rpida a datos normalmente presentados por escrito.
24
Rastreo.- Seguir una operacin de un punto a otro dentro de su procedimiento

2.3.2
Verificacin verbal
Dentro de la tcnica de auditoria verificacion verbal encontramos la indagacion

que consiste en averiguar sobre un hecho, el empleo cuidadoso de esta
tcnica puede dterminar la obtencin de informacin valiosa que sirva ms
como apoyo que como evidencia directa en el juicio definitivo del auditor.
Cualquier pregunta dirigida al personal de la entidad auditada o hacia terceros
que pueden tener conocimientos sobre las operaciones de la misma,
constutuye la aplicacin de esta tcnica.
2.3.3
Verificacin escrita
TCNICA DE
VERIFICACIN
ESCRITA
Anlisis
Conciliacin
Confirmacin
Anlisis.- Con ms frecuencia el auditor aplica tcnicas del anlisis a

elementos o partes.
25
Conciliacin.- Es establecer el acuerdo de ideas o relacin exacta entre

conceptos relacionados, concordar en datos relacionados, separados o
independientes.
Confirmacin.- Consiste en cerciorarse de la autenticidad de los recursos,
procesos, operaciones, etc. mediante la afirmacin escrita de una persona o
institucin independiente de la entidad examinada
2.3.4
Verificacin documentada
TCNICAS DE
VERIFICACIN
DOCUMENTAL
Comprobacin
Computacin
Comprobacin.- Constituye el esfuerzo realizado para cerciorarse
asegurarse de la veracidad de un hecho, examinar verificando la evidencia que

apoya a una transaccin u operacin, demostrando autoridad, legalidad,
propiedad, certidumbre.
Computacin.- Esta tcnica se refiere a calcular, contar o totalizar datos
numricos con el objeto de asegurarse que las operaciones matemticas sean
correctas
26
2.3.5
Verificacin fsica
Dentro de la tcnica verificacin fsica tenemos la inspeccin que involucra el

examen fsico y ocular de algo, la aplicacin de esta tcnica es sumamente til
en lo relacionado a la constatacin de dinero en efectivo, documentos que
evidencian valores, activo fijo y similar. La verificacin de activos tales como
documentos a cobrar, ttulos, acciones y otros similares, se efecta mediante la
tcnica de inspeccin.
2.3.6
Otras tcnicas de auditora
Es muy usual que las otras prcticas de auditora sean confundidas con las
tcnicas, sin embargo, se debe considerar que no obstante ser lo mismo,
sirven en la labor de auditora como elementos auxiliares muy importantes. As
por ejemplo, el entendimiento y evaluacin de la estructura de control interno
debe ser considerado como tcnica. En realidad consiste de la aplicacin de
varias tcnicas. En el arqueo de caja tambin se utilizan varias tcnicas, por lo
cual no es una tcnica en s mismo. La aplicacin de pruebas selectivas a
juicio del auditor puede involucrar casi todas las tcnicas enumeradas en la
seccin anterior y la aplicacin en base a principios de muestreo estadstico,
incluye la utilizacin de tcnicas de otras disciplinas. La prueba selectiva
consiste en la tcnica de simplificar la labor total de medicin, evaluacin o
verificacin tomando una muestra tpica del total. El clculo de probabilidades
puede utilizarse para determinar cul debe ser el tamao de la muestra o el
auditor puede efectuarse dicha determinacin a base de su juicio profesional.
Pruebas selectivas al juicio del auditor Normalmente el volumen de las
transacciones que deben comprobarse se determinan tomando al azar la
muestra ms econmica o significativa de cada grupo de partidas anlogas; sin
embargo, esa muestra puede aumentarse o disminuirse segn la eficacia del
control interno.
27
A ms de esta clasificacin, conviene destacar la importancia que tiene la

entrevista en la auditora de gestin. Respecto a la encuesta del ecuador
tomar en cuenta cuan conveniente es recurrir en su aplicacin.
2.4
Mtodo
La auditora de gestin necesita ser lo ms sistemtica posible en la realizacin

de su trabajo. La sistematizacin precisa de un mtodo de uso general
aplicable a cualquier rea o estructura, por eso el mtodo a aplicar debe ser
adecuado.
2.4.1 Inductivo deductivo
Inductivo.- Es un mtodo de razonar que nos lleva; 1) de lo particular a lo
general 2) de una parte a un todo.
Deductivo.- Es un tipo de razonamiento que nos lleva: 1) De lo general a lo
particular 2) de lo complejo a lo simple.
Cuando usamos simultneamente los mtodos de inferencia inductiva y
deductiva para buscar la solucin de un problema cientfico decimos que
estamos empleando el mtodo inductivo-deductivo.
2.5
Indicadores de Gestin
Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas programados y planificados.
Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso.
28
2.5.1 Definicin
Constituyen un conjunto de estndares que permiten medir la eficiencia,
efectividad, productividad y calidad de los productos generados a travs de
distintos procesos, medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que
punto o en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeo objetivo y comportamiento requerido para el logro de las
estrategias organizacionales. Mide la evolucin de las actividades en el tiempo
y espacio, en lo que respecta al desempeo de un organismo pblico.
Establece comparabilidad de la gestin entre las diferentes unidades

operativas y administrativas que conforman la organizacin.
2.5.2 Importancia
Constituyen un elemento fundamental y necesario en lo que respecta a la
formulacin del Presupuesto por Resultados, adems de su seguimiento,
control y evaluacin a partir de las siguientes consideraciones:
a.- Planificacin Organizacional

b.- Planificacin Estratgica
c.- Planificacin Operativa
Planificacin Organizacional.- Comprende el conjunto de mtodos y tcnicas

que posibilitan la mediacin e interaccin entre el sistema gobernante y el
sistema gobernable. Es una forma de concebir la produccin de la
organizacin.
29
Planificacin Estratgica.- Se identifica con las polticas y directrices fijadas

por el sistema gobernante y el sistema gobernable, mediante la creacin de
diferentes escenarios para la obtencin de un producto ptimo.
Planificacin Operativa.- Conforma una secuencia de hechos relacionados e
integrados por recursos e insumos, los cuales, son aplicados mediante
combinaciones de calidades y cantidades adecuadas y precisas para la
obtencin de un producto ptimo.
2.5.3 Tipos de indicadores
Existen tres tipos de indicadores; indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo,

en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se

concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
30
2.6
Anlisis de los datos
El anlisis de los datos, como cualquier otro tipo de datos de inters cientfico,
ha de guardar relacin con el problema de conocimiento que se trata de
esclarecer y con la mtrica de la informacin emprica que se tiene entre
manos, es decir lo primero que se debe realizar no es ver que dicen los datos
sino que dicen en relacin con el problema que se plantea y las hiptesis que
uno se haba planteado previamente.
Para ello se utilizan los siguientes anlisis:
Anlisis Descriptivo.- Ayudar a observar el comportamiento de la muestra
en estudio, a travs de tablas, grficos.
Anlisis Exploratorio: Este tipo de anlisis exploratorio pretende partir de un
conocimiento
profundo
creciente
de
los
datos
para,
trabajando
inductivamente, llegar a un modelo ajustado de los datos.
31
CAPTULO III
3.
METOLOGA PARA LA AUDITORA DE GESTIN
3.1
Metodologa
La auditora de gestin necesita, al igual que la auditora financiera, ser lo

ms sistemtica posible en la realizacin de sus trabajos. La sistematizacin
precisa un mtodo de uso general aplicable a cualquier rea, estructura,
funciones, etc., que se audite. Este mtodo consiste en un anlisis en
profundidad y con los mximos detalles utilizando las preguntas clsicas: Qu
se quiere, cmo y cundo se quiere, dnde, por qu, qu medios se deben
utilizar, etc., realizando, adems, las siguientes investigaciones: Estudio de los
elementos
que
componen
el
sector
auditado,
diagnstico
detallado,
determinacin de fines y medios, investigacin de las deficiencias, balance

analtico, comprobacin de la eficacia, bsqueda de problemas, proposicin de
soluciones, indicacin de alternativas y mejora de la situacin. Este trabajo se
lleva a cabo por medio de entrevistas personales con los responsables de las
unidades, reas o actividades auditadas, en sus centros de trabajo u oficinas,
esto exige que el consultor disponga de cuanta informacin exista en relacin
con el rea auditada.
La exigencia metodolgica se inicia en una auditora de gestin con la
denominacin que se d al informe, posteriormente se debe establecer la
planificacin del trabajo de auditora consistente en el desarrollo de un plan
global en funcin de los objetivos que se persiguen. La naturaleza, el detalle y
el momento en que se debe llevar a cabo la planificacin varan segn la
magnitud y especificidad de la entidad a auditar, de la experiencia que el
auditor tenga de la misma, del conocimiento de la actividad que desarrolla, del
32
entorno en que se desenvuelve y de la calidad del control interno. La

planificacin comprende cuatro fases:
a) Designacin de la entidad, rea, sector o servicio a auditar.
b) Estudio previo.
c) Estudio preliminar.
d) Programacin operativa.
En la primera fase, habr que distinguirse entre dos tipos de auditora:
auditora vertical y horizontal. La auditora vertical comprende en su integridad
el anlisis de una unidad especfica (departamento, direccin general, etc.) o el
anlisis de un programa determinado (presupuesto funcional). La auditora
horizontal comprende la verificacin de determinadas funciones o gastos que
afectan a varias unidades administrativas (poltica de personal, compras de
inmovilizados, etc.) (Presupuesto econmico). En general, las partidas
presupuestarias con mayor impacto financiero, las reas con mayor riesgo de
anomalas, errores o irregularidades, recibirn una mayor atencin.
La segunda fase permite conocer el rea a auditar con cierta rapidez, sobre la
base de recolectar determinada informacin, al mismo tiempo que permite
descubrir las reas de riesgo con bastante precisin. El objetivo del estudio
previo persigue el objetivo de obtener un conocimiento profundo del rea a
auditar.
Este conocimiento puede obtenerse utilizando reglamentos y dems
normativas que afectan al rea a auditar, estudiando informes anteriores de
auditora y especialmente las recomendaciones contenidas en los mismos,
estudiando informes de auditora financiera o estudiando liquidaciones de los
presupuestos de ejercicios anteriores.
La tercera fase, supone el inicio del trabajo de auditora propiamente dicha. En
esta fase deben tenerse en cuenta determinadas cuestiones de importancia
33
que pueden condicionar la marcha posterior del informe, algunas de dichas

cuestiones pueden ser las siguientes:
Dificultad de medir los outputs, existencia de ndices de ineficiencia visibles,
falta visible de organizacin, o problemas en la misma o en la gestin,
claramente visibles, retraso en la produccin de outputs, empleados
desocupados y material subutilizado, mtodos de trabajo anticuados, poco
eficientes o complicados, existencia de actuaciones ineficaces, o de realizacin
ineficiente o no econmica, en general se considerarn de importancia
relevante todos aquellos hechos que de no explicitarse en el informe podran
conducir a error al lector del mismo, y cuya existencia pudieran comprometer,
los resultados del rea auditada, aunque todas estas cuestiones sern
profundizadas y analizadas posteriormente durante la fase de ejecucin de la
auditora.
La cuarta fase, programacin operativa, supone la preparacin de las
herramientas de trabajo y del equipo humano a emplear, por lo cual debe
comprender una confeccin de cuestionarios y una coordinacin con el
personal del rea estudiada, determinacin del grado de intervencin de
especialistas, preparacin de programa escrito de trabajo y seleccin del
equipo.
Una vez planificado el trabajo a realizar, se debe de proceder a la ejecucin
de todo lo planificado. En la ejecucin debe realizarse un examen detallado de
los datos sobre los que debe actuarse y comprende los muestreos, efectos
observados, causas y evaluaciones de los distintos resultados. Este examen
representa el desarrollo de la parte central de la auditora y comprende las
siguientes actuaciones:
1. Recopilacin de evidencias.
2. Medidas del trabajo.
3. Evaluacin de los niveles de eficacia, eficiencia y economa.
34
4. Evaluacin de los esfuerzos hechos para mejorar los resultados

conseguidos.
Todo ello debe conducir a la valoracin de resultados y al anlisis de las
causas y de sus efectos, necesarios para la reduccin posterior de las
correspondientes conclusiones y resoluciones.
Por ltimo, la culminacin de la auditora est en la emisin del informe, ya
que sta ser la herramienta de trabajo para el ejecutivo y para los
responsables del rea auditada, y adems servir en el futuro como base para
medir el progreso obtenido en la gestin de dicha rea. 5
3.2
Planeacin
En esta fase se establecen las relaciones entre auditores y la entidad, para

determinar alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de la situacin de la
entidad, acerca de su organizacin, sistema contable, controles internos,
estrategias y dems elementos que le permitan al auditor elaborar el programa
de auditora que se llevar a efecto.
Elementos Principales de esta Fase:
1. Conocimiento y Comprensin de la Entidad

2. Objetivos y Alcance de la auditoria
3. Anlisis Preliminar del Control Interno
4. Anlisis de los Riesgos y la Materialidad
5. Planeacin Especfica de la auditoria
6. Elaboracin de programas de Auditoria
5
GRAIG-COOPER, M. y DE BACKER, P. Auditora de gestin. Barcelona: Ed. Folio, 1994.
35
1) Conocimiento y Comprensin de la Entidad a auditar.
Previo a la elaboracin del plan de auditora, se debe investigar todo lo

relacionado con la entidad a auditar, para poder elaborar el plan en forma
objetiva. Este anlisis debe contemplar: su naturaleza operativa, su estructura
organizacional,
giro
del
negocio,
capital,
estatutos
de
constitucin,
disposiciones legales que la rigen, sistema contable que utiliza, volumen de

sus ventas, y todo aquello que sirva para comprender exactamente cmo
funciona la empresa.
Para el logro del conocimiento y comprensin de la entidad se deben

establecer diferentes mecanismos o tcnicas que el auditor deber dominar y
estas son entre otras:
a) Visitas al lugar
b) Entrevistas y encuestas
c) Anlisis comparativos de los controles internos anteriores
d) Anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
e) Anlisis Causa-Efecto o Espina de Pescado
g) rbol de Problemas.
36
2) Objetivos y Alcance de la auditoria.
Los objetivos indican el propsito por lo que se va hacer la auditoria de gestin,

qu se persigue con el examen, para qu y por qu. Si es con el objetivo de
informar a la gerencia sobre cmo se estn manejando los procesos la
empresa, en todo caso, siempre se cumple con el objetivo de informar a los
socios, a la gerencia y resto de interesados sobre la situacin encontrada para
que sirvan de base para la toma de decisiones.
3) Anlisis Preliminar del Control Interno
Este anlisis reviste de vital importancia en esta etapa, porque de su resultado

se comprender la naturaleza y extensin del plan de auditora y la valoracin
y oportunidad de los procedimientos a utilizarse durante el examen.
4) Anlisis de los Riesgos y la Materialidad.
El Riesgo en auditoria representa la posibilidad de que el auditor exprese una

opinin errada en su informe
debido a que los estados financieros o la
informacin suministrada a l estn afectados por una distorsin material o

normativa.
3.3
Planificacin Preliminar
El Coordinador una vez que tabul, proces y analiz toda la informacin,

disear los lineamientos generales del trabajo, proyectar el tiempo estimado de
duracin, la cantidad y caractersticas del personal a utilizar y el costo aproximado.
37
Se fijarn los lmites de la auditora, es decir qu aspectos ser incluidos en la

auditora y cules no.
Toda esta informacin ser presentada al Supervisor, el cual lo evaluar y
efectuar los ajustes que estime necesarios. Finalmente, una vez aprobado por
el Gerente del rea de Auditora, se podr iniciar la labor.
3.4
Tcnicas de Recoleccin
3.4.1
Investigacin Documental
Su objetivo es la recopilacin de la informacin grfica existente relativa al

objeto de estudio. Permite la consecucin de informacin extrayndola de
cualquier documento considerado importante (informes, memorias, reportajes,
expedientes, etc.)
Como ventajas de esta tcnica se puede sealar que facilita la concrecin de
los objetivos de auditora, sirviendo de soporte vlido a la evidencia, pero
supone normalmente un elevado esfuerzo de seleccin, ordenacin y
clasificacin.
3.4.2
Observacin Directa
Consistente en analizar espacios fsicos, distribuciones de almacenes, oficinas,

deteccin de medios materiales, o tambin situaciones, relaciones, etc. En
definitiva, se centra en todo aquello que permita una visin de conjunto del
entorno en el que se realiza la auditora de gestin. De esta forma se
proporciona una visin general e intuitiva de la organizacin, aunque depende
en gran medida de la subjetividad del observador, por lo que puede provocar
algn error o sesgo.
38
3.4.3
Entrevista
Constituyen un instrumento fundamental en las auditoras de eficiencia,

eficacia y economa, obteniendo de esta forma la mayor cantidad posible de
informacin, ayudando a obtener ideas, no contempladas inicialmente en la
elaboracin de los programas de auditora.
La tcnica de la entrevista permite realizar anlisis detallados, logrando extraer
datos u opiniones de un grupo de individuos, procesndolas posteriormente en
funcin de los objetivos perseguidos. Presenta desventajas, principalmente la
de un coste muy elevado, as como la dificultad de valorar la influencia que
puede establecer el entrevistador sobre las respuestas, o bien los posibles
sesgos existentes por presiones ejercidas sobre los entrevistados.
3.4.4
Cuestionarios
Se realizarn en el mejor clima posible, obtenindose la informacin a travs

de las encuestas, permitiendo extraer datos y opiniones, as como detectar
problemas a priori. Fundamentalmente, sirven para configurar la informacin
bsica, por lo que es aconsejable completarla o contrastarla con la observacin
de hechos o registros.
El cuestionario posee la ventaja de su coste, ms reducido que la realizacin
de las entrevistas, as como permite conservar el anonimato de una poblacin
que puede ser tan grande como se desee, pues las respuestas pueden ser
tratadas informticamente. Como principal desventaja presenta el hecho de
que comporta una estandarizacin de las respuestas, pudiendo provocar en
determinados casos un sesgo en la informacin, siendo importante el emplear
un adecuado sistema estadstico. Tambin puede suponer un elevado esfuerzo
en cuanto a su confeccin, para lo cual es muy til el empleo de un programa
informtico.
39
3.4.5
Cdulas y Grficos
Permite plasmar grficamente actividades, procesos y sistemas, posibilitando

el anlisis de cada unidad o rea orgnica en las que se estructure la entidad a
auditar. Para ello hay que entender cada rea como una unidad en relacin
con el entorno. 6
3.4.6
Acceso a redes de informacin
Permite realizar una investigacin con ms profundidad, adentrndose a casos o

informacin no solo locales sino globales que nos dan una visin ms amplia de
la investigacin que estamos realizando.
3.5
Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo. Son el nexo entre el trabajo de campo y el informe de

auditora y debern contener la evidencia para apoyar los hallazgos, conclusiones
y recomendaciones del informe.
En trminos generales, los papeles de trabajo debern:
1. Contener el programa de auditora original y las sucesivas modificaciones al
mismo.
2. Contener ndices y referencias cruzadas relacionados con el programa de
auditora.
3. Ser fechados y firmados por quien los prepara.
4. Ser revisados por el Coordinador (esa revisin deber estar tambin
documentada en los papeles de trabajo)
HEVIA, E. Manual de auditora interna. Enfoque operativo y de gestin. Barcelona: Ed. Centrum tcnicas y cientficas, 1989.
40
5. Ser completos y precisos para que sirvan de apoyo a los hallazgos,

conclusiones y recomendaciones y para permitir demostrar la naturaleza y
el alcance del trabajo realizado.
6. Ser comprensibles sin explicaciones orales. Deben ser tambin completos y
no obstante, concisos. Cualquiera que los use debe poder rpidamente
determinar su propsito, fuentes de datos, la naturaleza, el alcance del
trabajo realizado y las conclusiones de quien los prepar. Si bien la
brevedad es importante, la claridad y la necesidad de que los papeles de
trabajo sean completos no debern ser sacrificadas, simplemente para
ahorrar tiempo o papel.
7. Contener expresin clara del propsito de los mismos, para asegurar que la
informacin acumulada est apropiadamente relacionada con los objetivos
e informes de auditora.
3.6
Evidencias
La evidencia adecuada es la informacin que cuantitativamente es suficiente y

apropiada para lograr los resultados de la auditoria y que cualitativamente,
tiene la imparcialidad necesaria para inspirar confianza y fiabilidad.
La evidencia es suficiente, si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una

evidencia encontrada, podra ser no suficiente para demostrar un hecho.
La evidencia es pertinente, si el hecho se relaciona con el objetivo de la

auditora
La evidencia es competente, si guarda relacin con el alcance de la auditoria

y adems es creble y confiable.
41
Adems de las tres caractersticas mencionadas de la evidencia (Suficiencia,

Pertinencia y Competencia), existen otras que son necesarias mencionar,
porque estn ligadas estrechamente con el valor que se le da a la evidencia:
Relevancia, Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
Tipos de Evidencias:
1. Evidencia Fsica: muestra de materiales, mapas, fotos.

2. Evidencia Documental: cheques, facturas, contratos, etc.
3. Evidencia Testimonial: obtenida de personas que trabajan en el negocio o
que tienen relacin con el mismo.
4. Evidencia Analtica: datos comparativos, clculos, etc.
3.7
3.7.1
Tipos de Informe
Informe General
Como conclusin de la etapa de Estudio General y en base a la informacin

obtenida y documentada en la Ficha de la Organizacin, Cuestionario de
Evaluacin Global y a las Areas Crticas detectadas deber elaborar un
Informe de General.
El objetivo del mismo es brindar un breve resumen de las caractersticas de la
organizacin y de las principales reas y actividades que se consideran
crticas, a los efectos de encarar la profundizacin del anlisis en las etapas
siguientes y la reformulacin de la Planificacin Global de Recursos.
42
3.7.2
Informe Ejecutivo
El informe ejecutivo representa una sntesis de los principales resultados de la

auditora. Este sumario debe contener slo los puntos bsicos del informe
extenso. 7
3.7.3
Informe de Aspectos Relevantes
Se indicar a continuacin cualquier otro dato o informacin considerada de

inters por el Coordinador para el desarrollo de la auditora.
3.8
Indicadores
Una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores

o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
3.8.1
Indicadores de Gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qu

medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad
de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia,
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados, Detectando y previendo desviaciones en el logro de los objetivos.
Http://www.respondanet.com
43
3.8.1.1
De Economa
Relacionan los precios pagados por los bienes, servicios y remuneraciones con
respecto a un precio testigo, de mercado o predeterminado.
INDICADOR
DESCRIPCIN
FORMULA
Muestra la participacin
Costo
de los diferentes niveles
Valor total de la nomina
del
del personal por niveles
personal
de
la
de empresa con relacin al
Personal:
gasto total de la nmina,

indicando cual de los
niveles
tiene
mayor
incidencia en el costo
total
Costo promedio
El resultado obtenido nos
de personal por
permite
determinar
el
niveles:
valor unitario promedio
Gasto total de nmina

por nivel
Nmero de funcionarios
por empleado por nivel

Gasto promedio
de capacitacin:
Muestra
promedio
capacitado
el
del
costo
Gastos de capacitacin
personal Nmero total de personal
durante
el
periodo
Gastos de Ventas: Nos indica el porcentaje
de ventas frente al gasto
capacitado durante el
periodo
Gastos de Ventas
Gastos totales
total de la empresa
durante un periodo
44
Indica el porcentaje de
Gastos
Administrativos:
Gastos administrativos
Gastos Administrativos
frente a los gastos totales
Gastos totales
de una empresa en el
periodo
Gastos
Financieros
Gastos
Financieros
frente a los gastos totales
Gastos Financieros
Gastos totales
de una empresa en el
periodo
3.8.1.2
De Eficiencia
Estos relacionan volmenes de trabajo con los recursos. Se orientan hacia los
costos y los beneficios. Estos son indicadores de rendimiento, pues se refieren
a oportunidades para producir los mismos servicios a un menor costo o
producir ms servicios por el mismo costo.
INDICADOR
Costo de Ventas:
DESCRIPCIN
FRMULA
Permite conocer en que

porcentaje representa en
costo
de
relacin
ventas
con
total
de
al
ventas
durante
Costo de Ventas
Ventas
realizadas
un
periodo
determinado
45
Representa el valor en
Gastos
Importacin:
de porcentaje de los gastos
Gastos de importacin
Gastos de venta
de importacin frente al
total de gastos de venta.
Gastos
de Indica el porcentaje de
promocin
y los gastos de publicidad
Publicidad:
y propaganda frente al
Propaganda
total de gastos de ventas
Gastos de venta
3.8.1.3
Gastos de Publicidad y
De Eficacia
Miden el grado de cumplimiento de las metas de la actividad considerada. Se

orientan hacia los resultados.
INDICADOR
Personal
Capacitado:
DESCRIPCIN
Muestra
el
FORMULA
porcentaje
del personal capacitado

frente
Nmero total del

personal capacitado
al
total
de
Nmero total del
empleados
de
la
personal de la empresa
el
Pedidos cumplidos en
empresa
Cumplimiento
pedidos:
de Permite
conocer
grado de cumplimiento
del
adquirido
compromiso
con
su totalidad
Total de pedidos
los
46
clientes de un periodo
determinado.
Indica el porcentaje que
Clientes
Mayoristas:
por
su
importancia
inciden en los resultados
Clientes Mayoristas
Total de Clientes
de la empresa.
Muestra el aumento en
Nuevos Clientes:
porcentaje
de
nuevos
clientes que ha captado

la empresa durante un
Clientes Nuevos
Nmero Total de
Clientes
periodo.
Muestra el promedio de
Ventas por cliente:
ventas por cliente.
Cifra de ventas del

periodo
Nmero total de clientes
del periodo
Permite
conocer
el
porcentaje de ventas a
Ventas
Mayoristas:
clientes
mayoristas
frente al total de ventas

realizadas
durante
Ventas A clientes
mayoristas
Total de Ventas
un
periodo determinado.
Ventas Por regin:
Ventas Quito,
ventas por cada regin
Guayaquil, Ambato,
frente
realizadas
las
ventas
durante
un
Cuenca
Total ventas
periodo
47
3.8.2
Indicadores Financieros
Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados

financieros y dems informes de la empresa con el propsito de formase una
idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
3.8.2.1
Razones de Liquidez
A travs de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la

Empresa pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo; en
consecuencia ms alto es el cociente, mayores sern las posibilidades de
cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad ya que
permite establecer un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta,
teniendo en cuenta la estructura corriente.
Los indicadores de liquidez ms utilizados son: Capital de Trabajo, la razn

corriente, la prueba cida.
Capital de Trabajo: Expresa en trminos de valor lo que la razn corriente
presenta como una relacin. Indica el valor que le quedara a la empresa,
representando en efectivo u otros pasivos corrientes, despus de pagar
todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser
cancelados de inmediato.
48
Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Razn Corriente: Tambin denominado relacin corriente, este tiene como

objeto verificar las posibilidades de la empresa afrontar compromiso; hay que
tener en cuenta que es de corto plazo.
Nombre del ndice
Razn Corriente
Formula
Como se calcula
Balance General Total Activo

Activo Corriente / Pasivo
Corriente / Balance General Total
Corriente
Pasivo Corriente
Prueba cida: (prueba de cido o liquidez seca) Esta es ms rigurosa,

Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir,
bsicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por
cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo de fcil liquidacin
que pueda haber, diferente a los inventarios. Es una relacin similar a la
anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Nombre del ndice
Prueba cida
3.8.2.2
Formula
(Activos Corriente Inventarios)/ Pasivo
Corriente
Como se calcula
(Balance General Total Activo
Corriente - Balance General PUC
14)/ Balance General Total Pasivo
Corriente
Razones de Solvencia
Son indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en que grado y de

que forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
De la misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales
49
acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o inconveniencia de un

determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista
acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se
considera que no son totalmente exigibles o que el pago de este se puede
postergar despus de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta
la conveniencia del acreedor y de la empresa; de igual manera entre las
cuantas del patrimonio que cuyo valor no existe una absoluta certeza.
A continuacin vamos a detallar en un cuadro los ndices que pertenecen a
este nivel:
Nombre del ndice
Formula
Pasivo Total
Apalancamiento total
Patrimonio
Apalancamiento a
corto plazo
Apalancamiento
Financiero Total
3.8.2.3
Total Pasivo Corriente

Patrimonio
Que es
Qu participacin tiene el
pasivo externo con respecto al
patrimonio de la empresa.
Indica la participacin que
tienen los pasivos corrientes
dentro del patrimonio.
Pasivo Con Entidades Indica la concentracin que

Financieras
tienen los pasivos totales con
entidades financieras sobre el
patrimonio.
Patrimonio
Razones de Eficiencia
Los indicadores de eficiencia tambin llamados indicadores de rotacin tratan

de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la
velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos. Constituyen un
importante complemento de las razones de liquidez; debido que miden la
duracin del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de
actividad son:
50
1. Rotacin de cartera: ventas a crdito en el perodo/cuentas por cobrar

promedio.
2. Perodo promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 das/ventas
a crdito.
3. Rotacin de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la
mercanca vendida en el perodo/inventario promedio.
4. Rotacin de inventarios (#das) empresas comerciales: inventario promedio
x 365 das/costo de la mercanca vendida.
5. Rotacin de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de
ventas/inventario total promedio.
6. Rotacin de inventarios (# das) empresas industriales: inventario total
promedio x 365 das/costo de ventas.
7. Rotacin de activos fijos: ventas/activo fijo.
8. Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales.
9. Rotacin de los activos totales: ventas/activo total.
10. Rotacin de proveedores (# veces): compras a crdito/cuentas por pagar
promedio.
11. Rotacin de proveedores (# das): cuentas por pagar promedio x 365
das/compras a crdito
La rotacin de cartera establece el nmero de veces que las cuentas por

cobrar giran, en promedio de un perodo determinado de tiempo
generalmente un ao. El indicador de rotacin de cartera permite conocer la
rapidez de la cobranza pero no es til para evaluar si dicha rotacin esta de
acuerdo con las polticas de crdito fijadas por la empresa. Para ste ltimo
comparativo es preciso calcular el nmero de das de rotacin de las
cuentas por cobrar.
Nombre del ndice
Veces rotacin de
cartera
Formula
Ventas a crdito
Que es
Muestra las veces que rota la
cartera en el ao.
51
Cuentas por cobrar

promedio
Existe otro manera de analizar la rotacin de cuentas por cobrar y es por

medio del clculo del periodo promedio de cobro, a travs de las siguientes
formulas la primera denominada Perodo de Recaudo deudores Clientes y
las siguientes son la de Perodo de recuperacin que se pude resumir en
una, que es igual 365 das sobre el nmero de veces que rotan las cuentas
por cobrar.
Nombre del
ndice
Formula
Como se calcula
Unidad de
medida
(((Balance General PUC 1305 tipo 1 +

Balance General PUC 1305 tipo 2
Perodo de
(Deudores
periodo anterior + Balance General
Recaudo deudores Clientes Promedio PUC 1305 tipo 1 + Balance General
Clientes
x 360)/ Ventas PUC 1305 tipo 2 periodo
actual)/2)x360)/ Estado de Resultados
PUC 41
das
Perodo de
recuperacin de
Cuentas x Pagar y
Proveedores
360 /(Rotacin C
360/ndice 124
x P Proveedores)
das
Perodo de
recuperacin de
deudas clientes
360/ Rotacin
360/ndice 369
Deudores Clientes
das
Perodo de
Rotacin Activos
Fijos
360/ Rotacin
Activos Fijos
360/ ndice 123
das
Hay que tener presente que la rotacin de inventarios de mercancas de la

empresa rota varias veces en el ao, quiere decir, que el inventario se
convierte varias veces por ao en efectivo o cuentas por cobrar. Es decir
muestra las veces que rota el inventario en el ao. Una vez obtenido el
52
numero de das de inventarios, se toma el costo de ventas promedio

mensual y se divide en 30 y luego se multiplica por el numero de das que
rota el inventario, lo que nos da el inventario que debe tener la empresa
para atender correctamente las ventas.
Nombre del ndice
Perodo de
Rotacin de
Inventarios
Formula
(Inventarios
Promedio x 360)/
Costo de Ventas
Como se calcula
unidad de medida
(((Balance General PUC

14 periodo anterior +
Balance General PUC 14
periodo actual) / 2) x 360)/
Anexo 2 PUC 61
das
Debe tenerse en cuenta que la rotacin se calcula en pesos y, en

consecuencia, no se analiza la productividad real de la empresa, para lo
cul habra que conocer, entre otras cosas, la cantidad de artculos
fabricados, la capacidad instalada y las ventas y compras de activos fijos
durante el perodo que se analiza
Rotacin de Activos Operacionales.
Nombre del ndice
Formula
Que es
Mide cuanto ingreso me generan

Ventas
los activos operacionales, es decir
Rotacin de Activos
todos los activos que tienen
Operacionales.
Activos Operacionales Brutos relacin directa con el objeto
social de la empresa.
Rotacin de Activos Totales.
Nombre del ndice
Rotacin Activos
totales
Formula
Ventas
Activos totales brutos
Que es
Mide cuanto ingreso me generan los
activos totales.
53
3.8.2.4
Razones de Rendimiento
Llamados tambin de rentabilidad o lucratividad. Miden la efectividad de la

administracin de la empresa para controlar costos y gastos, transformando as
las ventas en utilidades. Estos indicadores son un instrumento que permite al
inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores
invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la
rentabilidad del activo.
Es decir, Miden la productividad de los fondos comprometidos en un
negocio. Recordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la
permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su
valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparacin con las
ventas y el capital.
Margen bruto de utilidad:
Nombre del ndice
Formula
Margen Bruto
Utilidad Bruta Ingresos / Operacionales x 100
Margen operacional de utilidad:

Nombre del ndice
Formula
Margen Operacional
Utilidad Operacional / Ingresos

Operacionales x 100
54
Margen neto de utilidad:

Formula
Nombre del ndice
Ganancias y Prdidas /
Margen Neto
Ingresos Operacionales x 100
3.9
Planificacin Especfica
En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo. Tiene incidencia en

la eficiente utilizacin de los recursos y en el logro de las metas y objetivos
definidos para la auditoria. Se fundamenta en la informacin obtenida durante
la planificacin preliminar.
La planificacin especfica tiene como propsito principal evaluar el control
interno, evaluar y calificar los riesgos de la auditoria y seleccionar los
procedimientos de auditora a ser aplicados a cada componente en la fase de
ejecucin mediante los programas respectivos.
Se debern cumplir, entre otros, los siguientes pasos durante la planificacin
especfica:
Considerar el objetivo general de la auditoria y el reporte de la planificacin

preliminar para determinar los componentes a ser evaluados.
Obtener informacin adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas

en la planificacin preliminar.
Evaluar la estructura de control interno del ente o rea a examinar.8
3.10
Comunicacin de Resultados
La auditora interna debe percibirse como un mecanismo de control que brinda asesora
8
http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-auditoria/planificacion-auditoria.shtml#planificab
55
y agrega valor a la gestin institucional apoyando a la administracin mediante la

generacin de recomendaciones tendientes al mejoramiento del sistema de control
interno; asimismo proporciona una seguridad razonable de la actuacin de la
administracin. Desde esa perspectiva, la Comunicacin de los Resultados es vital para
la consecucin del objetivo de la auditora interna.
Es importante considerar que el trabajo de la auditora interna debe realizarse en
observancia de las normas de calidad as como de la normativa de carcter general y
especfico vigente. La labor de la auditora como todo proceso sistemtico debe ser
constante, metdico y proveer una seguridad razonable de que se consideraron los
criterios tcnicos adecuados y que el trabajo se llev a cabo con el debido cuidado
profesional que garantiza la calidad del resultado. El proceso de la auditora comprende
una etapa previa de planificacin del trabajo, el examen de los eventos, la comunicacin
de los resultados y el seguimiento de las recomendaciones emitidas9
Manual de Normas Generales de Auditora para el Sector Pblico. Contralora General de la Repblica.
Resolucin N R-CO-94-2006 del 17 de noviembre de 2006.
56
4.
CASO PRCTICO
4.1
Informacin introductoria
4.1.1
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA:
4.1.1.1 Nombre de la entidad: Empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA.

4.1.1.2 Actividad a la que se dedica: Comercializacin de productos
Electrnicos de audio y video para todo tipo de automotores.
4.1.1.3 Direccin: Calle de los cipreses N65-31 y manuel ambrosi
4.1.1.4 Telefono: 023465098 / 023465098
4.1.1.5 Fecha de creacin de la empresa: Mediante escritura pblica se
constituyo el 29 de agosto del 2001
4.1.1.6 Funcionarios principales:
Directorio.
Gerente General: Gabriel Garcs.
Asistente de Gerencia: Edwin Lpez.
Jefe Financiero: Mateo Patio.
Jefe de Recursos Humanos: David Rodrguez.
Jefe Comercial: Estefana lvarez.
En base a la informacin obtenida en la visita previa realizada a PUNTOGAMA
CIA LTDA en la que se obtuvo informacin acerca de la misin, visin,
objetivos, actividades principales, estructura orgnica dems aspectos
generales de la empresa, se procede a realizar la planeacin de auditora de
57
gestin a realizarse bajos los siguientes parmetros de trabajo sin perjuicio de

los ajustes a la planeacin que pueda darse de acuerdo a las circunstancias.
4.2
Motivo del examen.
Este examen de auditora se lleva a cabo por decisin de los socios de

PUNTOGAMA CIA LTDA. para conocer el grado de eficiencia, eficacia con que
se estn manejando los recursos disponibles de la empresa, logrando as un
mejor desempeo en los procesos.
4.3
Objetivos del Examen

Evaluar el desempeo
de las actividades de la empresa realizadas
durante el ao 2011, y determinar cuan eficientes, eficaces y

econmicas han sido las operaciones durante el periodo sujeto a
examen.
Evaluar el sistema de control interno presente en cada uno de los
elementos que conforman la gestin de la empresa.
Emitir un informe de auditora
que contengan conclusiones y
recomendaciones que lleven al mejoramiento en el desarrollo de las

actividades y de los controles existentes en PUNTOGAMA CIA. LTDA.
4.4
Alcance del examen.
Es la revisin y evaluacin de los elementos que conforman la gestin de la

empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA. durante el periodo 01/01/2011 al
31/12/2011, se analizaran los aspectos de las polticas, planificacin, estructura
orgnica, sistema, procedimientos y mtodos de trabajo, administracin de
recursos humanos, administracin de recursos materiales, la presencia de
control en la empresa y dems aspectos relacionados con la gestin de la
empresa.
58
4.5
Base Legal
La auditora de gestin a realizarse se basar en las normas
internacionales de auditora (N.I.A)
Los PCGA, principios de contabilidad generalmente aceptados, esto
aplica en el sentido que los recursos de la empresa deben ser
manejados correctamente para optimizarlos
Las normas de control interno, en donde se hablar de todos los
recursos de la empresa deben ser bien utilizados, evitando los
desperdicios
tanto
en
recursos
materiales,
administrativos
de
computacin y humano.
Las NEA, Normas Ecuatorianas de Auditora que no son otro cosa que
la adaptacin de las NIA, (Normas Internacionales De Auditora) a
nuestro pas
59
4.6
Estructura Orgnica
GERENTE GENERAL
Asistente
Gerencia
Jefe
Comercial
Jefe
Financiero
(Mat
Contabilidad
Compras y
Planificacion
Compras
Exterior
Jefe RRHH
Jefe Logstica
Asistente RRHH
Bodegas y
despachos
Jefe Tcnico
Servicio
Tcnico
(Paola Mar
Asesor de
Ventas
Asistente
Contable
Compras
Locales
Asist. Despacho
Instalador
60
4.7
Objetivo de PUNTOGAMA CIA. LTDA
Puntogama CIA. Ltda, se reestructurar por reas de trabajo que le llevarn a

conseguir un posicionamiento en el mercado slido con una reputacin de alta
efectividad y con ndices medibles. Todo esto se implementar y ejecutar por
fases y con fechas claramente definidas hasta el viernes, 14 de Diciembre del
ao 2.012.
4.8
Financiamiento
Los recursos financieros necesarios incluyen el presupuesto para cubrir los

gastos que incurren en la realizacin de la auditora de gestin en la empresa
PUNTOGAMA CIA. LTDA. Los gastos se detallan a continuacin:
DESCRIPCIN DEL GASTO
VALOR EN DOLARES
Movilizacin y alimentacin
120.00
Suministros de oficina
150.00
Materiales de computacin y medios
170.00
magnticos
Impresiones, anillados, copias
80.00
Internet, investigaciones
50.00
4.9
Metodologa utilizada para la realizacin del examen
Para la realizacin del trabajo de auditora de realizaran papeles de trabajo que

consisten bsicamente en la elaboracin y aplicacin de cuestionarios de
control interno que permitirn evaluar cada uno de los componentes que
conforman la gestin de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., los mismos
que sern aplicados a los jefes departamentales y cuya informacin obtenida
sern verificados con la obtenidas de cuestionario aplicados a una muestra del
61
resto del personal de la empresa, de la informacin obtenida, comparada y

analizada se podr concluir y a su vez realizar las recomendaciones
pertinentes que constituyen la base del informe de auditora de gestin.
4.10
Resultados de la auditora de gestin
Los resultados de la auditora de gestin sern divulgados una vez que se los
hayan obtenido luego del anlisis correspondiente y se lo har para este caso a
las siguientes personas:
Presidente del directorio
Gerente General
4.11
Evaluacin del control interno
Luego de la visita previa a la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., donde se

realizara el examen, se proceder con la carta compromiso dirigida al Gerente
general de la compaa.
62
CARTA COMPROMISO
Quito, 01 de Octubre del 2011
Ing. Gabriel Garcs.

Gerente General de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA.
Presente.-
Esta carta tiene la finalidad de la confirmacin de la realizacin de la

auditora de gestin en su compaa, la misma que comprender el periodo del
01 de enero del 2011 Hasta 31 de diciembre del 2011.El examen se llevara de
acuerdo a las normas de auditora generalmente aceptadas, incluyendo
procedimientos necesarios para la realizacin de dicho examen.
Lo que se busca con este examen es evaluar el grado de control interno en

cada una de las reas de la empresa para medir el grado de eficiencia, eficacia
y economa del desempeo de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, verificar que el sistema de gestin se ajuste a los procedimientos y
polticas implementadas y ver que se cumplan por todos los colaboradores que
coadyuvaran al mejoramiento continuo.
63
El trabajo de auditora se realizara por una persona, sin carcter de

remuneracin debido a que se trata a un trabajo de investigacin acadmica, el
cual fue dado favorable a mi solicitud.
Agradecimiento
especial
al
Ing.
Gabriel
Garcs
por
la
facilidades
proporcionadas para la ejecucin de ese trabajo y esperando contar con la

colaboracin de los empleados de la empresa.
Atentamente:
Danny Maza Granda
64
D&M AUDITORES
PRG-AG
EMPRESA PUNTOGAMA CIA. LTDA.

PROGRAMA GENERAL DE AUDITORA DE GESTIN
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
01/10/2008
Resp: Danny Maza Granda
I. OBJETIVO DE LA AUDITORA:
Evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economa con que se ha llevado a cabo
las operaciones de la empresa durante el ao 2.011.
II. PROCEDIMIENTO DE
REF PT
AUDITORA
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
2
HORAS
1. Realice la evaluacin de las

polticas existentes en la
compaa.
PGR1-P
JDMG
3 HORAS
2. Realice la evaluacin a la
planificacin de la compaa.
PRG2PLAN
JDMG
5
HORAS
HORAS
estructura orgnica que se
encuentre establecida
PROG3ESO
JDMG
4
HORAS
3
HORAS
JDMG
7
HORAS
5
HORAS
JDMG
2
HORAS
JDMG
1
HORA
HORA
JDMG
2
HORAS
1
HORA
4. Realice la evaluacin a los

sistemas, procedimientos y
mtodos de trabajo con los
que se llevan a cabo las
actividades en la empresa.
PRG4SPM
5. Realice la evaluacin de las

funciones del departamento
de Recursos Humanos.
PRG5-RH
6. Realice la evaluacin del

cumplimiento del reglamento
interno de la empresa.
PRG6-RI
gestin de la calidad que se
aplica en la empresa.
PRG7-CAL
OBSERVACIONES
1 1/2
HORAS
65
D&M AUDITORES
PRG1-P

PROGRAMA ESPECFICO DE AUDITORA DE GESTIN
COMPONENTES: POLTICAS
01/10/2008

Determinar el grado de eficacia en el establecimiento, cumplimiento y evaluacin
de las polticas implementadas en la empresa.
II. PROCEDIMIENTO
DE AUDITORA
REF
PT
Aplique
un
cuestionario
de
control interno a la
gerencia
administrativa para
CI-P 1/2
evaluar la presencia
de control en las
polticas establecidas
en la empresa.
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
JDMG
1 HORA
1 HORA
JDMG
3
HORAS
OBSERVACIONES
1.
2. Realice una encuesta

al personal a la
empresa
como
procedimiento
alternativo que permita
confirmar
la
informacin obtenida
en el procedimiento
anterior, la misma que
debe
contener
la
conclusin
y
recomendacin
producto
de
la
evaluacin.
ENC1-P
HORAS
66
CI-P
D&M AUDITORES
1/2

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
COMPONENTE: POLTICAS
AUDITORA AL 31/12/2011
Fecha: 02/10/2011
PREGUNTA
1. La empresa cuenta con un
manual de polticas?
Resp: Danny Maza G.

SI
2. Al momento de establecer las

polticas, se emiti copias para
cada uno de los empleados, con un
cronograma estableciendo cuando
entran en vigencia estas polticas?
3. se hace una evaluacin del
cumplimiento de las polticas
establecidas previamente?
4. La evaluacin del cumplimiento X
de las polticas, sirve como medio
para mejorar o crear nuevas
polticas?
NO
X
N/A
OBSERVACIONES
Las
polticas
no
se
encuentran impresas, para
posibles consultas para
esclarecer dudas, si no que
existen
pequeos
instructivos para ciertas
reas.
Las polticas son difundidas
verbalmente al empleado, y
no se establecen desde
cuando entran en vigencia
dichas polticas.
La gerencia de acuerdo a
la situacin actual en la que
se encuentra la empresa,
modifica o crea nuevas
polticas para tratar de
mejor la calidad de las
actividades.
67
CI-P
D&M AUDITORES
2/2

PREGUNTA
SI
NO
5. Se han determinado polticas X

para orientar las acciones de la
empresa
6. Existen polticas generales para X
la empresa?
N/A
OBSERVACIONES
Las veces que lo han
hecho, pero de manera
verbal que son ms fcil de
olvidar.
Si existen, pero no hay
difusin
entre
los
empleados de la empresa.
7. El nivel de staff se encarga de X

aprobar las polticas?
8. Las polticas emitidas son
archivadas por escrito en un
documentado firmado por la junta
directiva?
9. Las polticas implantadas han
ayudado a lograr el cumplimiento X
de los objetivos de la empresa?
X
Si por que hacen de los
procesos ms eficientes.
68
ENC1-P
D&M AUDITORES

ENCUESTA - CUESTIONARIO
Fecha: 03/10/2011
PREGUNTAS
1.
La
empresa
cuenta
con
un manual de
polticas?
2.
Al
momento de
establecer las
polticas en la
compaa,
fueron
difundidas
entre
el
personal,
indicando la
fecha
qu
entra
en
vigencia?
3. Se aplica
las polticas
No
PREGUNTAS
TRABAJADORES SI
NO
14
14
10
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
# trabaj
positivo
8/14
57%
# trabaj
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.28%
# trabaj
69
al momento
de
realizar
sus
actividades?
4. Se han
hecho
peridicas
evaluaciones
a las polticas
luego de ser
aplicada en la
empresa?
5.
De
acuerdo a la
evaluacin
del
cumplimiento
de polticas,
se
crearon
nuevas
o
mejoraron
ciertas
polticas?
6.
La
gerencias es
la encargada
de de aprobar
las polticas?
7.
Existen
un
documento
escrito
qu
contengan las
polticas?
8.
Las
polticas
adoptadas
han apoyado
al logro de
objetivos de
la empresa?
14
14
14
11
3/14
21.43%
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86
3/14
21,43%
positivo
# trabaj
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
14
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86%
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
70
CONCLUSIN: Luego de aplicada la encuesta de control interno al personal de la

PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se establecen polticas las mismas que no constan por
escrito para que sirvan de consulta constante para los empleados adems que no
se difunde en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas polticas adoptadas, esta es una de las razones por
la que no se aplican las polticas en su trabajo y actividades en cada una de sus
reas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se han cometido errores de
los trabajadores por falta de conocimiento de las polticas, adems el cumplimiento
de control interno no es evaluado peridicamente.
RECOMENDACIN: La empresa debe tener polticas bien claras de acuerdo con

las necesidades de la empresa, haciendo un manual de las polticas
implementadas, dando a conocer este manual por escrito en reunin general de
todos los empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las polticas y
como una fuente de consulta para realizar sus actividades, adems pueden
aportar con ideas para actualizar y reformar las polticas. La gerencia debe tener
pleno conocimiento de las polticas y para su ejecucin siempre deben ser
conocidas por gerencia, saber de la importancia de la implementacin de polticas
que llevara a procesos manejados con eficiencia y eficacia.
71
D&M AUDITORES
PRG2-PLAN

PROGRAMA ESPECIFICO DE AUDITORA DE GESTIN
COMPONENTE: PLANIFICACIN
04/10/2011
Establecer si en la empresa se trabaja en base a la planificacin estratgica y
operativa, con esto determinar el grado de eficiencia en esta actividad.
AUDITORA
1. Aplique un cuestionario
REF
PT
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
CI-PLAN
1/2
JDMG
2 HORAS
1
HORAS
JDMG
4
HORAS
ENC2PLAN
OBSERVACIONES
de control interno a la
gerencia
general
para
evaluar la eficacia en la
planificacin
de
la
empresa.
al personal a la empresa
como
procedimiento

confirmar la informacin
obtenida
en
el
procedimiento anterior, la
misma
que
HORAS
debe
contener la conclusin y
recomendacin producto
de la evaluacin.
72
CI-PLAN
D&M AUDITORES
1/2

Fecha: 04/10/2011
Resp: Danny Maza G.
PREGUNTA
1. Se analizan las fortalezas,
oportunidades,
amenazas
debilidades
y los
resultados
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
se
convierten en estrategias?
2.
La
empresa
planificacin
cuenta
con
estratgica
operativa, existe documento sobre

esto?
3. La planificacin constituye un
aspecto
significativo
para
la
compaa?
4. El gerente es responsable de la
planificacin?
5. La empresa tiene misin, visin
y objetivos?
6.
Los
empleados
tienen
conocimiento de la misin, visin y

objetivos?
Existe en documento
73
CI-PLAN
D&M AUDITORES
2/2

PREGUNTA
7. Las estrategias de crecimiento
estn asociadas con la misin,
visin y objetivos de la empresa?
8. Las metas se miden con
indicadores?
SI
NO
X
X
objetivos de la empresa?
Se
evala
el
grado
de
cumplimiento de los objetivos?

11. El trabajo se lo realiza bajo
programas y presupuestos?
12.
Los
programas
X
X
estn
relacionados con la misin, visin y

13. La empresa realiza proyectos
para sus metas?
OBSERVACIONES
9. Todas las areas conocen los

10.
N/A
74
ENC2-PLAN
D&M AUDITORES

Fecha: 05/10/2011
PREGUNTAS
1. Se analizan
las
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
amenazas y los
14
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42,86%
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.28%
resultados
obtenidos
se
traducen
en
estrategias?
2. La empresa
cuenta
con
planificacin
estratgica
y
operativa,
existe
un
documento de
esto?
75
3.
La
planificacin
constituye
un
aspecto
significativo
para
la
compaa?
4. El gerente
14
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21,43%
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
11
es responsable
de
la
14
planificacin?
5. La empresa
tiene
misin,
visin
y
objetivos?
6.
14
Los
empleados
tienen
conocimiento
de
la
misin,
visin
14
objetivos?
7.
Las
estrategias
de
crecimiento
estn asociadas
14
con la misin,
visin
objetivos de la
empresa?
76
8. Se evala el
grado
de
cumplimiento
de
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
los
objetivos?
9.
La
empresa
Trabaja en base
a presupuestos
10.
empresa realiza
proyectos?
La
14
12
CONCLUSIN: Se concluyo con la evaluacin que se le hizo a la empresa

PUNTOGAMA CIA. LTDA. No se realizan una planificacin estratgica, tiene
misin, visin, objetivos que solo es de conocimiento de los directivos, no existe
una difusin de estos componentes para conocimiento de todo el personal de
todas las reas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las reas y el
desempeo no se mide bajo ningn indicador.
RECOMENDACIN: La recomendacin principal para la empresa PUNTOGAMA

CIA. LTDA es la elaboracin de una planificacin estratgica, que de esta
depende un buen desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a
la misin, visin y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de
la empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y cuales
son los objetivos a mediano y largo plazo.
77
La empresa debe realizar proyectos para las reas y con especial nfasis en rea
de ventas para medir y comparar entre lo medido y lo que se va a proyectar para
futuros periodos, el desempeo de los empleados en sus actividades se lo debe
medir bajo la modalidad de indicadores de gestin que permitan determinar cuan
eficiente, eficaz y econmico a desarrollado sus funciones para el logro de
objetivos global de la empresa.
78
D&M AUDITORES
PRG3-ESO

COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGNICA
06/10/2011
Determinar el grado de eficacia de la estructura orgnica de la empresa.
REF
PT
AUDITORA
1.
Aplique
RESP
TIEMPO
ESTIMADO
TIEMPO
REAL
2 HORAS
1
HORAS
OBSERVACIONES
un
cuestionario de control
interno a la gerencia
administrativa
evaluar
la
JDMG
para
estructura
orgnica de la empresa.
CI-ESO
1/3

al
personal
empresa
la
como
procedimiento
el ENC3-ESO JDMG
procedimiento anterior,
obtenida
la
misma
en
que
5
HORAS
HORAS
debe
contener la conclusin y
recomendacin
producto
de
la
evaluacin.
79
CI-ESO
D&M AUDITORES
1/3

Fecha: 06/10/2011
PREGUNTA
1. La compaa cuanta con una
estructura orgnica?
Resp: Danny Maza G.

SI
personal?
N/A
OBSERVACIONES
2. La empresa tiene organigrama

estructural, funcional y de posicin
NO
La
X
empresa
tiene
organigramas, aunque en
el funcional se encuentran
muchas funciones.
3. La estructura orgnica se deriva

de una ley, reglamento, acuerdo o
estatuto, etc.?
4. La estructura permite cumplir

con el objeto de la empresa y refleja
su visin?
5. Las funciones asignadas a cada
rea de la empresa son adecuadas
para cumplir con la misin?

6. El organigrama se realizo por
funcin, territorio, cliente, producto
u otro?
80
D&M AUDITORES
CI-ESO
2/3

PREGUNTA
7. Existe un anlisis de cargas de
trabajo
coincidente
con
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
las
funciones?
8. Las funciones se relacionan con
el rea?
9. Existe un manual de funciones
en la empresa?
10. Se coordina el cumplimiento
de
las
funciones
para
evitar
X
duplicacin, omisiones y evasin de

responsabilidades,
interpretacin
mala
falta
de
conocimiento de las mismas?

11. La coordinacin de funciones
permite una relacin efectiva entre
los departamentos?
12.
El
manera
organigrama
clara
las
refleja
lneas
la
de
autoridad y responsabilidad?
13. Se respetan las jerarquas y se
identifican sin inconvenientes?
Muchas funciones a una

misma persona
81
D&M AUDITORES
CI-ESO
3/3

PREGUNTA
14. Se identifican a la mxima
autoridad de la empresa?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
15. La estructura orgnica de la

compaa
presentada
grficamente ayuda a mantener los
recursos?
82
ENC3-ESO
D&M AUDITORES

Fecha: 07/10/2011
PREGUNTAS
1.
La
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
compaa
cuenta
con
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14
13
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
estructura
9/14
64.29%
orgnica?
2. La empresa
tiene
organigrama
estructural?
3.
La
estructura
permite cumplir
con el objeto de
la empresa y
refleja
su
visin?
4.
Las
funciones
asignadas
a
cada rea de la
empresa
son
adecuadas?
83
5.
El
organigrama
est en funcin
del
territorio,
cliente,
producto
u
otro?
6. Existe un
anlisis
de
cargas
de
trabajo
coincidentes
con
las
funciones?
7.
Las
funciones
se
relacionan con
el
rea
de
trabajo?
8. Existe un
manual de las
funciones en la
empresa?
9. Se coordina
el cumplimiento
de las funciones
para
evitar
duplicacin,
omisiones
y
evasin
de
responsabilidad
es,
mala
interpretacin y
falta
de
conocimiento
de las mismas?
10.
La
coordinacin de
funciones
permiten
una
relacin efectiva
entre las reas?
11.
El
organigrama
refleja las lneas
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85,71%
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
5/14
35.71%
14
10
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
14
84
de autoridad y
responsabilidad
?
14
12.
Se
respetan
las
jerarquas?
14
13.
Se
identifica a la
mxima
autoridad?
14.
La
estructura
orgnica de la
empresa,
demostrada
grficamente
ayuda
a
optimizar
los
recursos?
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
10
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
10
10/14
71.43%
14
5/14
35.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
# trabaj
positivo
# trabaj
CONCLUSIN: La empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se encuentra organizada,

posee organigramas, en los que se distingue fcilmente a la mxima autoridad de
la empresa, se puede observar la divisin de la compaa en sus diferentes
areas, no existe claridad en la definicin de lneas de autoridad y responsabilidad
porque se delega muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su
cargo muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
con una distribucin equitativa y jerrquica, las mayora de las veces los
empleados realizan funciones que nada tienen que ver con sus actividades
correspondiente
su
rea,
ocasionando
esto
un
conflicto
entre
jefes
departamentales.
RECOMENDACIN: La principal recomendacin es revisar el organigrama y no

cargar de muchas funciones a una sola persona, definir adecuadamente el orden
85
de jerarqua en la empresa para la cadena de mando designando jefes

departamentales para descentralizar el poder de la empresa y segmentar para el
anlisis posterior al cumplimiento de funciones.
Realizar manuales que puedan servir de informacin y como consulta para los
empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de sus reas
y sepan a donde dirigirse para cumplir con eficacia sus actividades.
86
D&M AUDITORES
PRG4-SPM

COMPONENTE: SISTEMAS,PROCEDIMIENTOS Y MTODOS DE TRABAJO
08/10/2011
Evaluar el grado de eficacia, eficiencia, economa, tica y ecologa presente en los
procedimientos, mtodos y tareas mediante los cuales la empresa realiza sus
actividades .
REF
PT
AUDITORA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
evaluar
general
los
para
JDMG
sistemas,
procedimientos y mtodos
de trabajo de la empresa.
CI-SPM
1/3
2 HORAS
1
HORAS
2. Realice una encuesta al

personal a la empresa
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
misma que debe contener
la
conclusin
recomendacin
JDMG
ENC3ESO
5
HORAS
HORAS
producto
de la evaluacin.
87
CI-SPM
D&M AUDITORES
1/3

COMPONENTE: SISTEMAS, PROCEDIMEINTOS Y MTODOS DE TRABAJO
FECHA: O8/10/2011
RESP: Danny Maza Granda
PREGUNTA
1. Los procedimientos y mtodos
de
trabajo
sistematizados
se
a
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
encuentran
travs
de
manuales, instructivos o de una

guia?
2. Los manuales de procedimiento
y
de
mtodos
han
sido
debidamente aprobados?
3.
Existen
procedimientos
manuales
para:
de
Compras,
ventas, bodegas y dems areas

de la empresa?
4.
Los
manuales
han
sido
difundidos entre el personal de la

empresa?
88
D&M AUDITORES
CI-SPM
2/3

PREGUNTA
5. En la empresa se ha realizado
un
seguimiento
acerca
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
del
cumplimiento de los manuales?

6. Los procedimientos han sido
revisados y evaluados a fin de que
haya
lugar
modernizacin,
la
innovacin,
simplificacin
de
tareas y dems aspectos favorables

para la empresa?
7. Los sistemas, procedimientos y
mtodos de trabajo se sujetan a
criterios modernos y actuales de

control interno?
8.
Considera
qu
los
procedimientos actuales presentan

casos
innecesarios
qu
son
demasiados largos?
9. Los procedimientos son giles y
permiten qu exista un adecuado
cruce de informacin entre los
empleados?
89
CI-SPM
3/3

PREGUNTA
10.
Considera
qu
racionalizacin
procedimientos
permiten
en
reducir
el
la
de
los
la
empresa
grado
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
de
desperdicios de sus recursos?
90
D&M AUDITORES
ENC4-SPM

COMPONENTE: SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE TRABAJO
Fecha: 09/10/2011
PREGUNTAS
1.
Los
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
procedimientos
y mtodos de
trabajo
se
14
encuentran
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
4/14
28.57%
3/14
21.43%
sistematizados
a
travs
de
manuales,
instructivos o de
una gua?
2.
Los
manuales
de
procedimientos
y de mtodos
han
sido
debidamente
aprobados?
3.
Los
manuales han
sido difundidos
entre
el
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
91
personal de la
empresa?
4.
Existen
manuales
de
procedimientos
para: compras,
ventas y dems
reas
dinmicas de la
compaa?
5.
En
la
empresa se ha
realizado
un
seguimiento
acerca
del
cumplimiento
de
los
manuales?
6.
Los
procedimientos
han
sido
revisados
y
evaluados a fin
de qu haya
lugar
a
la
innovacin?
7. Considera
que
los
procedimientos
actuales
presentan
pasos
innecesarios y
demasiados
largos?
8.
Los
procedimientos
son giles y
permiten
qu
exista
un
adecuado cruce
de informacin
entre
los
empleados?
14
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
3/14
21.43%
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
12/14
85.71%
5/14
35.71%
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
# trabaj
positivo
# trabaj
92
CONCLUSIN: Luego de la evaluacin a los diferentes departamentos de la

empresa PUNTOGAMA CIA LTDA., los empleados realizan sus labores sin un
manual de procedimientos, lo hacen de acuerdo a sus necesidades, experiencia,
todos los procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos
los puntos para controlar el personal, creando esto una confusin entre
departamentos que dificultan y hay una mala comunicacin entre estos.
RECOMENDACIN: Esta recomendacin va dirigida de manera especial a los

gerentes, que debe crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y
procesos debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
adems de una difusin completa a todo el personal y de ser posible con una
charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar grficamente la
lnea de los procesos.
La aplicacin correcta de los procedimientos llevar a crear entidades eficientes,

eficaces capaces de manejarse muy bien internamente para estar listos y competir
en el mercado, pero con una buena base interna con personal que se sujete a
polticas, procedimientos, sistemas y procesos bien definidos.
93
D&M AUDITORES
PRG5-SPM

COMPONENTE: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
10/10/2011
Determinar el grado de eficacia en la administracin de recursos humanos que se
lleva a acabo en la empresa.
REF
PT
AUDITORA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
de
recursos
humanos para evaluar la

administracin
de
CI-ARH
1/5
JDMG
3 HORAS
2
HORAS
ENC5ARH
JDMG
5
HORAS
HORAS
los
recursos humanos.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusin
recomendacin
producto
de la evaluacin.
94
CI-ARH
D&M AUDITORES
1/7

FECHA: 10/10/2011
PREGUNTA
RECLUTAMIENTO:
SI

sistema
de
administracin
NO
N/A
OBSERVACIONES
de
personal?
2. Dispone de un archivo de
posibles contratos de personal?
3. Cuenta con un proceso para el
reclutamiento de personal ?
4. El reclutamiento es analizado y
aprobado
de
acuerdo
con
las
necesidades de la empresa?
5. La empresa recurre a fuentes

internas
externas
para
el
reclutamiento?
6. La empresa tiene definido los
perfiles de las personas a ocupar
las vacantes?
95
CI-ARH
D&M AUDITORES
2/7

COMPONENTE: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 10/10/2011
PREGUNTA
SELECCIN Y CONTRATACIN:
SI
7. Existe un manual para contratar
aspirantes?
9.
Se
realizan
N/A
OBSERVACIONES
personal?
8. Se realizan entrevistas con los
NO
pruebas
psicolgicas, de conocimiento y de
cultura general?
10.
Se
realizan
exmenes
mdicos a los aspirantes?

11. Se toman en cuenta las
referencias
personales
para
contratar personal?
12.
El
gerente
influye
contratacin del personal?
en
la
96
CI-ARH
D&M AUDITORES
3/7

PREGUNTA
13. Se cuenta
con
contratos
SI
Se
presenta
el
N/A
OBSERVACIONES
aprobados?
14.
NO
nuevo
empleado con el resto del personal

y se hace un recorrido por las
instalaciones?
15. Se le da a conocer al nuevo
empleado
la
misin,
visin
16. Se le da a conocer los
manuales existentes?
CAPACITACIN:
17.
Existes
capacitacin?
programas
de
97
CI-ARH
D&M AUDITORES
4/7

PREGUNTA
18.
Existen
capacitaciones
continuas a los empleados?

19. Se destinan recursos para
capacitacin del personal?
20.
Para
mantiene
las
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
X
X
capacitaciones
convenios
con
instituciones pblicas y privadas?
EVALUACION DEL DESEMPENO:

21. Se evala constantemente el
desempeo del personal?

22. Las capacitaciones sirven para
mejorar el desempeo
23. Se evala el desempeo con
pruebas?
X
X
REGIMEN DE DISCIPLINA:
24. se controla el horario de
entrada y salida del personal?
98
CI-ARH
D&M AUDITORES
5/7

PREGUNTA
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
aparato electrnico para controlar el

horario de trabajo del personal?
26. Existen ms reglamentos qu
rijan la conducta de los empleados
de la empresa?
cdigo de tica?
BIENESTAR LABORAL:
28.
La
empresa
cuenta
con
servicios de transporte y comedor

para el persona?
29. Existe un botiqun para las
emergencias qu surgen en la
empresa?
30. En la empresa se organiza
eventos deportivos, culturales y
sociales?
31. Se publican los mritos de los
empleados qu sobresalen?
99
CI-ARH
D&M AUDITORES
6/7

PREGUNTA
32. El espacio fsico es el ms
adecuado para qu los trabajadores
realicen
cmodamente
sus
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
actividades?
REMUNERACIONES
SEGURIDAD SOCIAL:
33. Los sueldos se rigen de
acuerdo a las tablas sectoriales
vigentes?
34.
Se
reconocen
los
trabajadores los beneficios de ley?
X
X
35. Existe un plan de incentivos?

36. Los sueldos esta con relacin
al nivel dentro del organigrama?
37. Se pagan horas extras al

personal en los porcentajes qu se
estipulan el cdigo de trabajo?
38.
Existen
documentos
qu
respalden el pago de nomina?

39. Se pagan los sueldos de
manera puntual?
X
X
100
CI-ARH
D&M AUDITORES
7/7

PREGUNTA
40. La gerencia
aprueba
los
aumentos y modificaciones en las

remuneraciones?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
101
D&M AUDITORES
ENC5-ARH

COMPONENTE: ADMINITRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Fecha: 11/10/2011
PREGUNTAS
1. Se cuenta
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
con un manual
para
el
reclutamiento,
seleccin
capacitacin
evaluacin
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
del
personal?
2.
El
reclutamiento
est de acuerdo
a la necesidad
14
10
de la empresa?
102
3. La empresa
recurre
informacin
externa
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
3/14
21.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
11
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57&
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.29%
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
para
contratacin del
personal?
4. La empresa
tiene defino los
perfiles para las
14
persona qu va
a contratar?
5. Se realizan
entrevistas con
14
los aspirantes?
6. Se aplican
pruebas a los
14
aspirantes?
7. Se ensea
la
infraestructura
de la compaa
14
y se presenta el
nuevo
empleado?
8. Se da a
conocer
la
misin, visin y
objetivos de la
14
empresa
103
9. Se le hace
conocer
al
nuevo
empleado
la
existencia
de
14
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
10
# trabaj
positivo
# trabaj
4/14
28.57%
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35.71%
2/14
14.29%
los manuales?
10. Existe un
programa
de
capacitacin al
14
personal?
11. Se hace
constantes
evaluaciones
del desempeo
del
14
personal
contratado?
12.
Se
capacita a los
empleados
de
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42.86%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
0/14
0.00%
la empresa?
13. Existe un
reglamento
interno
qu
regule el horario
de
entrada
salida?
14.
La
empresa cuenta
con un lector de
huellas para el
registro
de
14
104
entrada
la
empresa?
15.
La
empresa cuenta
con un cdigo
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
13
# trabaj
positivo
# trabaj
1/14
7.14%
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.14%
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
de tica?
16.
2/14
14.29%
La
empresa cuenta
con
beneficios
adicionales
para
el
empleado como
transporte
comedor?
17.
La
empresa
fomenta
el
deporte
eventos
14
culturales para
los empleados?
18.
Los
sueldos
estn
de
los
acuerdo
registros
salariales
14
13
vigentes?
105
19.
Los
trabajadores
reciben
sus
beneficios
de
14
ley?
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
2/14
14.29%
13/14
92.86%
8/14
57.14%
12/14
85.71%
20. Incentivan
a
los
14
trabajadores?
# trabaj
positivo
# trabaj
21. Las horas

extras se pagan
de acuerdo con
lo estipulado en
el
cdigo
14
de
13
12
# trabaj
positivo
# trabaj
trabajo?
22.
Los
sueldos
se
pagan
de
14
manera
puntual?
23.
gerencia
La
se
encarga de los
aumentos
# trabaj
positivo
# trabaj
de
remuneraciones
14
# trabaj
positivo
# trabaj
106
CONCLUSIN: La evaluacin dirigida a todas las reas de la empresa se

concluye que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., la administracin de recursos
humanos no es la ms adecuada para dirigir a un grupo de personas, dentro de
reclutamiento y seleccin del personal no se toman en cuenta factores importantes
como son las pruebas de psicologa y test de aptitudes, adems que no se recurre
con mucha frecuencia a informacin externa, en cuanto a la capacitacin del
personal es poca por no decir nada, la capacitacin se dirige a pocas personas de
la empresa y muy rara vez.
Los incentivos son totalmente nulos en la empresa, un aspecto un poco positivo es

la conformacin de equipos para hacer deporte entre los empleados con directivos
que se los hace despus de la jornada de trabajo.
RECOMENDACIN: El recurso humano dentro de la empresa viene hacer uno de

los elementos importantes para el desarrollo de la empresa por eso se debe tener
una buena administracin del recurso humano, trabajando con l a tiempo
completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitacin es un factor
que influye en el desempeo de los empleados que lo debera hacer
constantemente la empresa para volver al personal innovador y actualizado con
respecto a su rea de trabajo.
Si realiza capacitaciones, tambin debe haber evaluaciones del desempeo de los

empleados para medir si estas capacitaciones lo vuelven ms eficientes y como
consecuencia de personal capacitado de buen desempeo, es una empresa que
cumple sus objetivos y de buen desarrollo, y para mantener este buen desarrollo
tambin de haber incentivos a los empleados, dando bonos para incentivar su
trabajo realizado y que lo sigan haciendo de la mejor manera porque saben que
estn siendo recompensado su esfuerzo en el trabajo.
107
D&M AUDITORES
PRG6-ARM

COMPONENTE: ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES
18/10/2011
Determinar el grado de eficacia en la administracin de recursos materiales que se
lleva a cabo en la empresa.
REF
PT
AUDITORA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia financiera para
evaluar la administracin
CI-ARM
1/4
JDMG
2 HORAS
1
HORAS
ENC6ARM
JDMG
4
HORAS
HORAS
de recursos materiales en
la empresa.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusin
recomendacin
producto
de la evaluacin.
108
CI-ARM
D&M AUDITORES
1/6

FECHA: 18/10/2011
PREGUNTA
1. La empresa
polticas
para
cuenta
adquisicin
con
de
inventarios?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
2. Las compras se hacen de

acuerdo a las necesidades de la
empresa?
3. Se realizan cotizaciones para
elegir la mejor?
4. Al momento de recibir en
bodega la mercadera, se hace una
inspeccin de la mercadera para
conocer su estado?
5. Existen estndares para la
aceptacin
mercadera?
rechazo
de
la
109
CI-ARM
D&M AUDITORES
2/6

PREGUNTA
6.
Las
bodegas
para
el
almacenamiento son arrendadas?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
7. Se hace estudios para conocer
sus ventajas y desventajas de las

bodegas?
8.
El
jefe
de
bodegas
es
confiable?
Es una persona
responsable
muy
9. Se lleva un orden en funcin de

alguna referencia, capaz que sea
fcil encontrarla?
10. La mercadera se clasifica por
lotes?
11. Estn precisados los niveles

mximos
mnimos
para
determinar los puntos de reposicin

de la existencias?
110
CI-ARM
D&M AUDITORES
3/6

PREGUNTA
12. Existe un control del acceso a
SI
bajo
pedidos y con
guas de
N/A
OBSERVACIONES
las bodegas?
13. La mercadera sale solamente
NO
remisin?
14. La logstica se encarga de
entregar a tiempo la mercadera?
15. Se verifica la mercadera con

la factura de venta y guas de
remisin?
16. La empresa cuenta con su

transporte
para
entregar
mercadera?
17. Se hacen descuentos para los
clientes mayoristas?
111
CI-ARM
D&M AUDITORES
4/6

PREGUNTA
18. Existen polticas para aceptar
devoluciones de mercadera?
19. Se emiten Notas de crdito?
20. Se realiza el conteo fsico de
los inventarios?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
En la devoluciones se fija el
precio del costo
21. En caso de diferencias se

informa a todas las reas para
hacerlos ajustes correspondientes?
22.
Se
realizan
anlisis
para
determinar las cantidades y tipo de

mercadera qu hay en stock?
ACTIVOS FIJOS USADOS:

23. Lleva un control de los activos
fijos, con su respectivo custodio,
Esto se encarga mas en

contabilidad
valor real y su depreciacin?

24.
Se
hace
un
constante
mantenimiento a las mquinas de

trabajo de la empresa?
El nico mantenimiento que

se hace, es cuando tienen
falla
112
CI-ARM
D&M AUDITORES
5/6

PREGUNTA
25. Con las bajas de activos fijos
SI
se donan los equipos?

26.
Se
ordena
cronolgica
los
en
NO
N/A
OBSERVACIONES
La empresa los vende
forma
documentos
de
adquisicin de activos fijos?

27. Existe seguros para los activos
fijos en caso de prdidas?
28. al final del periodo fiscal los
activos fijos reflejan el valor real?

29. Las depreciaciones de los
activos se hacen de acuerdo a la
ley?
ACTIVOS DE CONSUMOS:
30. Existe un apersona encargada
de compras que provea de insumos
para
el
funcionamiento
de
las
Una persona se encarga de

X
reas?
31. Las compras son autorizadas?
comprar todo lo que se

necesita para todas las
reas
113
CI-ARM
D&M AUDITORES
6/6

PREGUNTA
32. Las compras esta regulado de
acuerdo a un control interno de
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
acuerdo al tiempo para realizarlas?

33. Las compras de suministros
de oficina se hacen de acuerdo a
los requerimientos del personal de
cada departamento?
34. Hay controles para qu los
suministros no sean robados o se
hagan desperdicios de los mismos?
114
ENC6-ARM
D&M AUDITORES

COMPONENTE: ADMINITRACIN DE RECURSOS MATERIALES
Fecha: 22/10/2011
PREGUNTAS
1. La empresa
cuenta
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
con
polticas para la
adquisicin
de
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
inventarios?
2. Se realizan
anlisis
para
determinar
la
necesidad
de
14
10
comprar?
115
3. Se realizan
cotizaciones
antes
de
las
14
13
13/14
92.86%
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
7/14
50%
3/11
27.77%
compras?
# trabaj
positivo
# trabaj
4. Se verifica
la mercadera al
momento de su
recepcin para
14
el
10
almacenamient
o
en
las
bodegas?
5.
Existen
devoluciones en
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
las compras?
6. La empresa
cuenta
con
almacenes
propios
para
almacenar
la
mercadera?
116
7.
El
almacenamient
o
de
mercadera
la
es
ordenado, de tal
14
11
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
13
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
manera qu sea
rpido
su
localizacin?
8. Se precisan
los mximos y
mnimos
de
existencias
en
las bodegas?
9.
Existen
medidas
de
control para el
ingreso
de
personas a las
bodegas?
10. Las ventas
se realizan bajo
pedido?
117
11.
Las
entregas de la
mercadera son
14
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
a tiempo y en
buen estado?
12. Se verifica
si la mercadera
con la factura y
esta con la gua
de remisin?
13.
El
transporte
cuenta
por
parte
de
la
empresa?
14.
los
clientes
mayores se le
hacen
14
12
descuentos?
15.
Existen
polticas
para
aceptar
14
11
devoluciones?
118
16.
Se
realizan
fsicas
tomas
de
los
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
12
# trabaj
positivo
# trabaj
2/14
14.29%
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
# trabaj
positivo
# trabaj
1/14
7.14%
inventarios?
17. Existe un
control
adecuado
de
los activos fijos

de la empresa,
14
ubicacin,
departamento
qu lo utiliza y
depreciaciones
?
18. Se hacen
constantes
mantenimientos
14
12
14
13
a los equipos?
19. Se hacen
donaciones con
los
activos
depreciados?
119
20. Se lleva un
archivo de las
adquisiciones
de
14
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57.42%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
6/14
42.86%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
# trabaj
positivo
# trabaj
10/14
71.43%
activos
Fijos?
21.
Los
activos
fijos
estn
asegurados?
22.
En
empresa
una
la
hay
persona
qu se encarga
de las compras
de
suministros
de oficina y de
insumos?
23.
compras
Las
son
autorizadas por
el gerente?
14
10
120
24.
Las
compras
se
realizan
cierto
cada
tiempo,
14
# trabaj
positivo
# trabaj
9/14
64.86%
# trabaj
positivo
# trabaj
8/14
57,14%
se encuentra en
el
reglamento
interno?
25.
Las
compras
de
suministros
de
oficina
se
realizan
de
acuerdo a los
requerimientos
14
del personal de
cada
departamento?
.
121
CONCLUSIONES: Despus de la aplicacin de la encuesta al personal se analiz

la informacin obtenida de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., se concluye,
que la empresa tiene un control de los recursos aceptable, pero que no existen las
polticas y procedimiento plasmados en un manual por escrito de procedimientos,
que ayudaran a mejorar y optimizar los recursos disponibles de la empresa.
RECOMENDACIN:
La
recomendacin
sera
mejorar
las
polticas
de
administracin de recursos materiales a travs de polticas que ayuden a un mejor

control y optimizacin, un mtodo para mejorar este proceso seria la de inventariar
lo adquirido y poner responsables en cada rea de la empresa con actas de
entrega de materiales firmados por la persona que entrega y la persona que
recibe, estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
122
D&M AUDITORES
PRG7-CML

COMPONENTE: CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL
23/10/2011
Determinar el grado de cumplimiento del marco legal interno y externo de la
compaa.
REF
PT
AUDITORA
RESP
TIEMPO
ESTIMAD
O
TIEMPO
REAL
OBSERVACIONES
gerencia
general
para
evaluar el cumplimiento
CI-CML
1/2
JDMG
3 HORAS
2
HORAS
ENC6CML
JDMG
2
HORAS
HORAS
del marco legal interno y

externo de la empresa.
como
procedimiento
alternativo
que
permita
obtenida
en
el
la
conclusin
recomendacin
producto
de la evaluacin.
123
CI-CML
D&M AUDITORES
1/3

FECHA: 28/10/2011
PREGUNTA
1. La empresa
se
encuentra
legalmente constituida?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
2. La empresa cumple con todas

las disposiciones establecidas por
la superintendencia de compaas y
dems organismos de control?

3. La empresa enva los estados
financieros a la superintendencia de
compaas?
4. La empresa cumple con el pago
de todos sus impuestos con el SRI?
5.
Todos
los
empleados
se
encuentran afiliados al Instituto de

Seguridad Social y se comunican
todos los avisos de entrada, salida

y legalizan actas de finiquito?
124
CI-CMl
D&M AUDITORES
2/3

PREGUNTA
6. Se cumple con las obligaciones
con
el
instituto
de
Seguridad
Social?
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
7. La empresa da todos los

beneficios
los
empleados
tercerizados?
8. Se legaliza los contratos de
trabajo?
9. Se realiza el registro de reparto

de utilidades en el ministerio de
trabajo?
10. La empresa cumple con el

pago del impuesto del 1.5 por mil
sobre el total de activos en el
municipio?
125
CI-ARM
D&M AUDITORES
3/3

PREGUNTA
11.
La
empresa
realiza
importaciones, segn los trmites

estipulados en las leyes vigentes de
SI
NO
N/A
OBSERVACIONES
la aduana?
reglamento
interno
que
rija
el
accionar de todos los empleados?

13. En la empresa existen normas,
polticas y dems procedimientos?
14. Los empleados cumplen con el

Reglamento Interno existente en la
empresa?
15. el reglamento interno de la
compaa est aprobado por el
Ministerio de Trabajo?
126
ENC7-CML
D&M AUDITORES

Fecha: 28/10/2011
PREGUNTAS
1. La empresa
se
No
TRABAJADOR
ES
PREGUNTAS
SI
NO
RESULTADOS
INDICADOR VALOR %
encuentra
legalmente
constituida?
14
12
# trabaj
positivo
# trabaj
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
10/14
71.43%
2. La empresa
cumple
con
todas
las
disposiciones
establecidas
por
la
superintendenci
a de compaas
y
dems
organismos de
127
control?
3. La empresa
enva
los
estados
financieros a la
superintendenci
a
14
13
# trabaj
positivo
# trabaj
13/14
92.86%
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
de
compaas?
4. La empresa
cumple
puntualmente
con el pago de
todos
14
14
sus
impuestos
al
SRI?
5. Todos los
empleados
se
encuentran
afiliados
al
Instituto
de
Seguridad
Social
se
comunican
14
12
este
organismos los
avisos
entradas
de
y
salidas?
128
6.?Se
cumple
con el pago de
las
aportaciones al
Instituto
14
14
14/14
100%
14
# trabaj
positivo
# trabaj
5/14
35,71%
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
# trabaj
positivo
# trabaj
12/14
85.71%
de
# trabaj
positivo
# trabaj
seguridad
Social todos los
meses?
7.?A
los
empleados
tercerizados les
brinda todos los
beneficios
sociales?
8.?Se
legaliza
los contratos en
el ministerio de
trabajo?
9. Se realiza el
registro
de
reparto
de
utilidades en el
Ministerio
de
Trabajo?
10.
La
empresa
cumple con el
pago del 1.5 por
mil
sobre
el
total de activos
fijos
con
14
12
el
129
municipio
11.
La
empresa realiza
14
importaciones,
11
# trabaj
positivo
# trabaj
11/14
78.57%
14/14
100%
10/14
71.435
11/14
78.57%
segn las leyes

vigentes de la
aduana
12.
La
empresa cuenta
con
un
reglamento
interno
qu
controle
14
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14
10
# trabaj
positivo
# trabaj
14
11
el
accionar de los
empleados?
13.
En
la
empresa
existen
dems
polticas, reglas
y
procedimientos
?
14.
Los
empleados
cumplen con el
reglamento
interno?
15.
# trabaj
positivo
# trabaj
El
reglamento
interno
esta
130
aprobado por el
ministerio
de
14
trabajo?
14
# trabaj
positivo
# trabaj
14/14
100%
CONCLUSIONES: Luego de la encuesta aplicada a los empleados se concluyo

que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., si cumple con todas las leyes
aplicables vigentes en el Ecuador.
RECOMENDACIN: Se recomienda que los reglamentos internos se hagan de

acuerdo a las necesidades de los empleados ms no a las necesidades de las
autoridades de la empresa, es conveniente hacer un seguimiento a todo el
personal a ver si cumplen con el reglamento interno de la empresa.
131
Quito, a 20 de Enero del 2012
INFORME DE AUDITORA DE GESTIN APLICADA A LA EMPRESA

PUNTOGAMA CIA. LTDA. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
INFORMACIN INTRODUCTORIA:
Motivo de la Auditora:
Este examen de auditora se lleva a cabo por decisin de los socios de

PUNTOGAMA CIA LTDA. para conocer el grado de eficiencia, eficacia con que se
estn manejando los recursos disponibles de la empresa, logrando as un mejor
desempeo en los procesos.
Objetivos de la Auditora:
Evaluar el desempeo
de las actividades de la empresa realizadas
durante el ao 2011, y determinar cuan eficientes, eficaces y

econmicas han sido las operaciones durante el periodo sujeto a
examen.
Evaluar el sistema de control interno presente en cada uno de los
elementos que conforman la gestin de la empresa.
Emitir un informe de auditora
que contengan conclusiones y
recomendaciones que lleven al mejoramiento en el desarrollo de las

actividades y de los controles existentes en PUNTOGAMA CIA. LTDA.
132
Alcance de la Auditora:
Es la revisin y evaluacin de los elementos que conforman la gestin de la
empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA. durante el periodo 01/01/2011 al 31/12/2011,
se analizaran los aspectos de las polticas, planificacin, estructura orgnica,
sistema, procedimientos y mtodos de trabajo, administracin de recursos
humanos, administracin de recursos materiales, la presencia de control en la
empresa y dems aspectos relacionados con la gestin de la empresa.
EVALUACIN DE LOS COMPONENTES QUE CONFORMAN LA GESTIN DE
LA EMPRESA PUNTOGAMA CIA.LTDA.
Resumen Ejecutivo de conclusiones y recomendaciones:
He evaluado los elementos de gestin de PUNTOGAMA CIA. LTDA. al 31 de
diciembre del 2011, los mismos que son de responsabilidad de la administracin
de la empresa, lo nico que hago es emitir un informe de lo encontrado con la
aplicacin de la auditora realizado en el mes de Octubre del 2011.
La auditora est sujeta a las Normas de auditora generalmente aceptadas
aplicadas a la auditora de gestin, utilizando todos los procedimientos de
auditora capaz de reflejar evidencia suficiente que respalde el informe de
auditora emitido.
En la auditora que se aplico se encontraron falencias en los componentes que
conforman la gestin de la empresa como son: Las polticas, la planificacin, la
estructura orgnica, los sistemas, procedimientos y mtodos de trabajo, la
administracin de los recursos humanos, la administracin de los recursos
materiales y el cumplimiento del marco legal, para lo cual se saco conclusiones
para en lo posterior establecer recomendaciones que ayuden a mejorar la
eficiencia y eficacia de la empresa.
133
En la empresa las auditoras que ms se han aplicado son las financieras,

dejando de la lado las de gestin, razn por qu no hay un buen control interno.
A continuacin se detallan la conclusiones y recomendaciones de los
componentes.
1. POLTICAS
CONCLUSIN: Luego de aplicada la encuesta de control interno al personal de la
PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se establecen polticas las mismas que no constan por
escrito para que sirvan de consulta constante para los empleados adems que no
se difunde en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas polticas adoptadas, esta es una de las razones por
la que no se aplican las polticas en su trabajo y actividades en cada una de sus
reas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se han cometido errores de
los trabajadores por falta de conocimiento de las polticas, adems el cumplimiento
de control interno no es evaluado peridicamente.
RECOMENDACIN: La empresa debe tener polticas bien claras de acuerdo con

las necesidades de la empresa, haciendo un manual de las polticas
implementadas, dando a conocer este manual por escrito en reunin general de
todos los empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las polticas y
aportar con ideas para actualizar y reformar las polticas. La gerencia debe tener
pleno conocimiento de las polticas y para su ejecucin siempre deben ser
conocidas por gerencia, saber de la importancia de la implementacin de polticas
que llevara a procesos manejados con eficiencia y eficacia.
134
2. PLANIFICACIN:
CONCLUSIN: Se concluyo con la evaluacin que se le hizo a la empresa
PUNTOGAMA CIA. LTDA. No se realizan una planificacin estratgica, tiene
misin, visin, objetivos que solo es de conocimiento de los directivos, no existe
una difusin de estos componentes para conocimiento de todo el personal de
todas las reas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las reas y el
RECOMENDACIN: La recomendacin principal para la empresa PUNTOGAMA

CIA. LTDA es la elaboracin de una planificacin estratgica, que de esta
depende un buen desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a
la misin, visin y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de
la empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y cuales
son los objetivos a mediano y largo plazo.
3. ESTRUCTURA ORGNICA:
CONCLUSIN: La empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., Se encuentra organizada,

posee organigramas, en los que se distingue fcilmente a la mxima autoridad de
la empresa, se puede observar la divisin de la compaa en sus diferentes
areas, no existe claridad en la definicin de lneas de autoridad y responsabilidad
porque se delega muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su
cargo muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
correspondiente
su
rea,
ocasionando
esto
un
conflicto
entre
jefes
departamentales.
135
RECOMENDACIN: La principal recomendacin es revisar el organigrama y no

cargar de muchas funciones a una sola persona, definir adecuadamente el orden
de jerarqua en la empresa para la cadena de mando designando jefes
departamentales para descentralizar el poder de la empresa y segmentar para el
anlisis posterior al cumplimiento de funciones.
Realizar manuales que puedan servir de informacin y como consulta para los
empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de sus reas
y sepan a dnde dirigirse para cumplir con eficacia sus actividades.
4. SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE TRABAJO:
CONCLUSIN: Luego de la evaluacin a los diferentes departamentos de la

empresa PUNTOGAMA CIA LTDA., los empleados realizan sus labores sin un
manual de procedimientos, lo hacen de acuerdo a sus necesidades, experiencia,
todos los procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos
los puntos para controlar el personal, creando esto una confusin entre
RECOMENDACIN: Esta recomendacin va dirigida de manera especial a los

gerentes, que debe crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y
procesos debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
adems de una difusin completa a todo el personal y de ser posible con una
charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar grficamente la
lnea de los procesos.
136
La aplicacin correcta de los procedimientos llevar a crear entidades eficientes,

eficaces capaces de manejarse muy bien internamente para estar listos y competir
en el mercado, pero con una buena base interna con personal que se sujete a
polticas, procedimientos, sistemas y procesos bien definidos.
5. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:
CONCLUSIN: La evaluacin dirigida a todas las reas de la empresa se

concluye que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., la administracin de recursos
humanos no es la ms adecuada para dirigir a un grupo de personas, dentro de
reclutamiento y seleccin del personal no se toman en cuenta factores importantes
como son las pruebas de psicologa y test de aptitudes, adems que no se recurre
con mucha frecuencia a informacin externa, en cuanto a la capacitacin del
personal es poca por no decir nada, la capacitacin se dirige a pocas personas de
la empresa y muy rara vez.
Los incentivos son totalmente nulos en la empresa, un aspecto un poco positivo es

la conformacin de equipos para hacer deporte entre los empleados con directivos
que se los hace despus de la jornada de trabajo.
RECOMENDACIN: El recurso humano dentro de la empresa viene hacer uno de

los elementos importantes para el desarrollo de la empresa por eso se debe tener
una buena administracin del recurso humano, trabajando con l a tiempo
completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitacin es un factor
que influye en el desempeo de los empleados que lo debera hacer
137
constantemente la empresa para volver al personal innovador y actualizado con

respecto a su rea de trabajo.
Si realiza capacitaciones, tambin debe haber evaluaciones del desempeo de los

empleados para medir si estas capacitaciones lo vuelven ms eficientes y como
consecuencia de personal capacitado de buen desempeo, es una empresa que
cumple sus objetivos y de buen desarrollo, y para mantener este buen desarrollo
tambin de haber incentivos a los empleados, dando bonos para incentivar su
trabajo realizado y que lo sigan haciendo de la mejor manera porque saben que
estn siendo recompensado su esfuerzo en el trabajo.
6. ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES:
CONCLUSIONES: Despus de la aplicacin de la encuesta al personal se analiz

la informacin obtenida de la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., se concluye,
que la empresa tiene un control de los recursos aceptable, pero que no existen las
polticas y procedimiento plasmados en un manual por escrito de procedimientos,
que ayudaran a mejorar y optimizar los recursos disponibles de la empresa.
RECOMENDACIN:
La
recomendacin
sera
mejorar
las
polticas
de
administracin de recursos materiales a travs de polticas que ayuden a un mejor

control y optimizacin, un mtodo para mejorar este proceso seria la de inventariar
lo adquirido y poner responsables en cada rea de la empresa con actas de
entrega de materiales firmados por la persona que entrega y la persona que
recibe, estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
138
7. CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL:
CONCLUSIONES: Luego de la encuesta aplicada a los empleados se concluyo

que la empresa PUNTOGAMA CIA. LTDA., si cumple con todas las leyes
aplicables vigentes en el Ecuador.
RECOMENDACIN: Se recomienda que los reglamentos internos se hagan de

acuerdo a las necesidades de los empleados ms no a las necesidades de las
autoridades de la empresa, es conveniente hacer un seguimiento a todo el
personal a ver si cumplen con el reglamento interno de la empresa.
Tambin se debe hacer un seguimientos a que se cumplan todas las

recomendaciones que se ha emitido a estos componentes del la gestin de la
empresa, mejorando las deficiencias de la empresa superarlas para mejorar la
empresa.
Cuando la empresa haya cumplido con todas las recomendaciones dadas, se

puede decir que la empresa en su gestin es eficiente, eficaz y econmica,
acercndose cada vez ms al xito.
139
INDICADORES DE GESTIN
PUNTOGAMA CIA. LTDA.
1. INDICADORES DE ECONOMIA:
Costo de Personal:
Valor total de la nmina por niveles
Valor total de la nomina de la entidad
Directivos:
5500
19.472,37
= 28,25%
Administrativos:
7500
19.472,37
= 38,51%
140
Ventas :
2500
19.472,37
= 12,84%
Costo promedio del personal por niveles:
Gasto total de nmina por nivel

Numero de funcionarios por nivel
7500
8
= 937,50
Gasto promedio de capacitacin:
Gasto de capacitacin
Numero de personas capacitadas de la empresa
2000
3
= 666.67
141
Gastos de Venta:
Gastos de Ventas
Gastos totales
33.000
54.000
= 61,11%
Gastos Administrativos:
Gastos de Administrativos
Gastos totales
12.000
54.000
= 22,22%
Gastos Financieros:
Gastos Financieros
Gastos totales
1.500
54.000
= 2,78%
142
2. INDICADORES DE EFICIENCIA:
Costo de Ventas a Ventas:
Costo de Ventas
Ventas
550.000
1500.000
= 36,67%
Gasto de Importacin:
Gasto de Importacin
Gastos de Ventas
8.000
33.000
= 24,24%
Gastos de promocin y Publicidad:
Gasto de Promocin y Publicidad
Gastos de Ventas
2.000
33.000
= 6,07%
143
3. INDICADORES DE EFICACIA:
Personal Capacitado:
Nmero total del personal capacitado
Nmero total del personal de la empresa
3
14
=21,42%
Cumplimiento de pedidos:
Pedidos cumplidos en su totalidad
Total pedidos
250
270
= 92,59%
Clientes Mayoristas:
Clientes Mayoristas
Total de clientes
12
75
= 16,00%
144
Nuevos clientes:
Clientes Nuevos
Total Clientes
8
75
= 10,67%
Ventas por Cliente:
Cifra de Ventas del Periodo
Total de clientes del periodo
1500.000
75
= 20.000
Ventas Mayoristas:
Ventas a Clientes Mayoristas
Total Ventas
1100.000
1500.000
= 73,33%
145
Ventas Por Regin:

Ventas, Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato
Total Ventas
Quito:
900.000
1500.000
= 60%
Guayaquil:
300.000
1500.000
= 20%
Cuenca:
200.000
1500.000
= 13,33%
Ambato:
100.000
1500.000
= 6,67%
146
INDCES FINANCIEROS:
PUNTOGAMA CIA. LTDA
1. ndice de Liquidez:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
1913.985,25
1187.810,76
= 1,61%
2. Prueba cida:
Activo Corriente Inventarios
Pasivo Corriente
1913.985,25 177950
1187810,76
= 1,46%
3. Porcin Corriente a Activo Total:
Activo Corriente
Activo Total
1913985,25
2730.000
= 70,11%
147
4. Recaudacin de cartera:
Valor recaudado efectivamente
Valor facturado
1135.672,22
1500.000
= 75,71%
5. Razn de Endeudamiento:
Pasivo Total
Activo Total
2130.000
2730.000
= 78,02%
6. Rendimiento sobre el activo Total:
Utilidad del ejercicio
Activo Total
25.000
2730.000
= 0,91%
148
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES:
Se establecen polticas las mismas que no constan por escrito para que
sirvan de consulta constante para los empleados adems que no se difunde
en su totalidad a toda la empresa formalmente, sino de una manera
informal se informa de nuevas polticas adoptadas, esta es una de las
razones por la que no se aplican las polticas en su trabajo y actividades en
cada una de sus reas. La gerencia solamente toma decisiones cuando se
han cometido errores de los trabajadores por falta de conocimiento de las
polticas, adems el cumplimiento de control interno no es evaluado
peridicamente.
No se realizan una planificacin estratgica, tiene misin, visin, objetivos

que solo es de conocimiento de los directivos, no existe una difusin de
estos componentes para conocimiento de todo el personal de todas las
reas. La empresa se maneja sin presupuestos en todas las reas y el
Se encuentra organizada, posee organigramas, en los que se distingue

fcilmente a la mxima autoridad de la empresa, se puede observar la
divisin de la compaa en sus diferentes areas, no existe claridad en la
definicin de lneas de autoridad y responsabilidad porque se delega
muchas funciones a una sola persona que a su vez tiene bajo su cargo
muchas otras actividades, la sobrecarga de funciones se puede solucionar
149
correspondiente a su rea, ocasionando esto un conflicto entre jefes
departamentales.
Los empleados realizan sus labores sin un manual de procedimientos, lo

hacen
de
acuerdo
sus
necesidades,
experiencia,
todos
los
procedimientos son expresados de manera verbal como en casi todos los

puntos para controlar el personal, creando esto una confusin entre
La administracin de recursos humanos no es la ms adecuada para dirigir
a un grupo de personas, dentro de reclutamiento y seleccin del personal
no se toman en cuenta factores importantes como son las pruebas de
psicologa y test de aptitudes, adems que no se recurre con mucha
frecuencia a informacin externa, en cuanto a la capacitacin del personal
es poca por no decir nada, la capacitacin se dirige a pocas personas de la
empresa y muy rara vez.
Se concluye, que la empresa tiene un control de los recursos aceptable,
pero que no existen las polticas y procedimiento plasmados en un manual
por escrito de procedimientos, que ayudaran a mejorar y optimizar los
recursos disponibles de la empresa.
si cumple con todas las leyes aplicables vigentes en el Ecuador.
150
5.2 RECOMENDACIONES
Establecer polticas bien claras de acuerdo con las necesidades de la

empresa, haciendo un manual de las polticas implementadas, dando a
conocer este manual por escrito en reunin general de todos los
empleados, repartiendo ejemplares para que tengan claro las polticas y
aportar con ideas para actualizar y reformar las polticas. La gerencia debe
tener pleno conocimiento de las polticas y para su ejecucin siempre
deben ser conocidas por gerencia, saber de la importancia de la
implementacin de polticas que llevara a procesos manejados con
eficiencia y eficacia.
Elaborar de una planificacin estratgica, que de esta depende un buen
desarrollo de todas las actividades en una entidad. En cuanto a la misin,
visin y objetivos se debe difundir estos aspectos a todo el personal de la
empresa para que tengan conocimiento a donde se dirige la empresa y
cules son los objetivos a mediano y largo plazo.
Revisar el organigrama y no cargar de muchas funciones a una sola
persona, definir adecuadamente el orden de jerarqua en la empresa para la
cadena de mando designando jefes departamentales para descentralizar el
poder de la empresa y segmentar para el anlisis posterior al cumplimiento
de funciones.
Realizar manuales que puedan servir de informacin y como consulta para

los empleados, para que las funciones sean reconocidas para cada una de
sus reas y sepan a dnde dirigirse para cumplir con eficacia sus
actividades.
151
Crear manuales de todos los procedimientos, sistemas y procesos

debidamente escritos y archivados al alcance de todos los empleados,
adems de una difusin completa a todo el personal y de ser posible con
una charla para explicar los procedimientos a seguir como demostrar
grficamente la lnea de los procesos.
Crear entidades eficientes, eficaces capaces de manejarse muy bien
internamente para estar listos y competir en el mercado, pero con una
buena base interna con personal que se sujete a polticas, procedimientos,
sistemas y procesos bien definidos.
Tener una buena administracin del recurso humano, trabajando con l a
tiempo completo para conocer sus necesidades y aptitudes, la capacitacin
es un factor que influye en el desempeo de los empleados que lo debera
hacer constantemente la empresa para volver al personal innovador y
actualizado con respecto a su rea de trabajo.
Mejorar las polticas de administracin de recursos materiales a travs de
polticas que ayuden a un mejor control y optimizacin, un mtodo para
mejorar este proceso seria la de inventariar lo adquirido y poner
responsables en cada rea de la empresa con actas de entrega de
materiales firmados por la persona que entrega y la persona que recibe,
estos documentos deben ser archivados en las carpetas de los empleados.
Hacer un seguimientos a que se cumplan todas las recomendaciones que

se ha emitido a estos componentes del la gestin de la empresa, mejorando
las deficiencias de la empresa superarlas para mejorar la empresa.
152
BIBLIOGRAFIA
TITULO:
P. Auditora de gestin. Barcelona
AUTOR:
Graig-Cooper, M. y De Backer
EDITORIAL:
Ed. Folio, 1994.
TITULO:
Tcnicas de auditora operativa aplicadas a la
Administracin Pblica
AUTOR:
Mas, J. y Ramio
EDITORIAL:
Ed. Generalitat de Catalunya, 1992
TITULO:
Principios de Auditora
AUTOR:
Whittington, Pany
EDITORIAL:
Mac Graw Hill, Mexico
TITULO:
Manual de Auditora Interna
AUTOR:
Heva. E
EDITORIAL
Centrum Tcnicas y Cientficas
TITULO:
AUTOR:
EDITORIAL:
TITULO:
Manual de Normas Generales
AUTOR:
Contralora General de la Repblica
EDITORIAL:
Resolucin No R-CO-94-2006
Http://www.respondanet.com
Auditoria.shtml#planificab
153
TITULO:
Enciclopedia Bsica de administracin
AUTOR:
Dvalos, Nelson
EDITORIAL:
Ocano Bogot Colombia
154
FICHAS BIBLIOGRFICAS
GRAING-COOPER, M. y De Backer
P. AUDITORA DE GESTIN.
EDITORIAL FOLIO
BARCELONA 1968.
Biblioteca Facultad de
Ciencias Administrativas
MAS, J. y Ramio
TCNICAS DE AUDITORA OPERATIVA

APLICADAS A LA ADMINISTARCIN PBLICA
EDITORIAL GENERALITAT DE CANTALUYA

ESPAA 1992.
WHITTINGTON, Pany
PRINCIPIOS DE AUDITORA
EDITORIAL MAC GRAW HILL

MEXICO 1992.
HEVA. E
MANUAL DE AUDITORA INTERNA
EDITORIAL CENTRUM TCNICAS Y CIENTFICAS

BARCELONA 1989.
Contralora General de la Repblica
MANUAL DE NORMAS
GENERALES
RESOLUCIN NO R-CO-94-2006
DVALOS, Nelson
ENCICLOPEDIA BSICA DE ADMINISTRACIN
EDITORIAL OCENO BOGOT COLOMBIA

COLOMBIA 1998.
FICHAS NEMOTCNICAS
Cap.2
P.53
ENCICLOPEDIA BSICA DE ADMINISTRACIN

DAVALOS, Nelson
No 1
FODA
EL FODA es un instrumento de anlisis organizacional que permite medir
y analizar la estructura administrativa de la entidades a travs del estudio
de las fortalezas, debilidades afronta la organizacin, al igual que
oportunidades y amenazas del entorno para delimitar algunas estrategias
que le permitan lograr el desarrollo institucional
Cap.7
P.213
PRINCIPIOS DE AUDITORIA
WHITTINGTON, Pany
No 2
CONTROL INTERNO
La definicin anterior resalta que el control interno es un proceso, un
medio para alcanzar un fin, no un fin, en s mismo. Lo realizan
individuos, no solo los manuales de polticas, los documentos y
formularios. Al introducir el concepto de seguridad razonable, la
definicin admite que el control interno no puede garantizar de modo
absoluto que los objetivos corporativos siempre se alcanzaran. Una
seguridad razonable reconoce que el costo para una organizacin no
debe ser mayor que los beneficios que espera obtener
Cap.7
P.213
PRINCIPIOS DE AUDITORIA
WHITTINGTON, Pany
No 3
CONTROL INTERNO
Un proceso, realizado por el consejo de administracin, los

directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad
razonable de la consecucin de objetivos en las siguientes
categoras:
Cap.3
P.103
Confiabilidad de los informes financieros.
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
MANUAL DE AUDITORA INTERNA.

HEVIA, E.
No 4
FLUJOGRAMAS
Permite plasmar grficamente actividades, procesos y sistemas,
posibilitando el anlisis de cada unidad o rea orgnica en las que se
estructure la entidad a auditar. Para ello hay que entender cada rea
como una unidad en relacin con el entorno.
P. AUDITORA DE GESTIN
Cap.5
GRAIG-cooper, M. y de backer
P.245
PLANEACIN DE LA AUDITORA
No 5
La auditora de gestin necesita, al igual que la auditora financiera,

ser lo ms sistemtica posible en la realizacin de sus trabajos. La
sistematizacin precisa un mtodo de uso general aplicable a
cualquier rea, estructura, funciones, etc., que se audite. Este mtodo
consiste en un anlisis en profundidad y con los mximos detalles
utilizando las preguntas clsicas: Qu se quiere, cmo y cundo se
quiere, dnde, por qu, qu medios se deben utilizar, etc., realizando,
adems, las siguientes investigaciones: Estudio de los elementos que
componen el sector auditado, diagnstico detallado, determinacin de
fines y medios, investigacin de las deficiencias, balance analtico,
comprobacin de la eficacia, bsqueda de problemas, proposicin de
soluciones, indicacin de alternativas y mejora de la situacin.

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

AUDITORA DE GESTIN APLICADA A LA EMPRESA

PREVIA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO EN

QUITO, DM. FEBRERO 2012

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, JAIME DANNY MAZA GRANDA en calidad de autor del trabajo de

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

Quito, 24 de Abril del 2012.

Yo, Gabriel Francisco Garcs Carrillo, Representante Legal de PUNTOGAMA

Ing. Gabriel Garcs

A Dios, por haber sido mi gua, por iluminar mi camino

A mis Padres y Hermanas, por habrmelo dado todo y

A mi familia, por haber estado siempre a mi lado

A mi Director de Tesis, Dr. Marco Len Alvear, por su total

Doy gracias a Dios por haberme dado la sabidura en toda instancia de

A mis hermanos que directamente siempre estuvieron conmigo y Mis

En el presente trabajo se muestra a la auditora de gestin como un elemento

En el primer captulo se abarcan aspectos generales de la empresa para tener con

En el segundo captulo se brinda un marco terico que nos permite comprender a

En el tercer captulo se muestra el proceso metodolgico completo para realizar

El cuarto captulo comprende el Caso Prctico. Se realiza una auditora de gestin

En el quinto captulo tenemos las conclusiones y recomendaciones referentes a

1.7 Polticas y Estrategias .....................................................................................12

2.3 Tcnicas de Auditora ......................................................................................23

3.3 Planificacin Preliminar ..................................................................................37

3.8.2.1 Razones de Liquidez .................................................................................48

4.10 Resultados de la Auditora de Gestin .........................................................62

supremo de la compaa identificando sus deberes y responsabilidad al frente de

El nueve de abril del dos mil diez la compaa IMPORTACIONES PUNTOGAMA

telecomunicaciones y adems a la compra, venta, comercializacin y distribucin

1.1.2 Objetivos de la Empresa

Todo esto se implementar y ejecutar por fases y con fechas claramente

3) Fase de implementacin de ndices: 25 Junio 2.011

5) Evaluacin de resultados y retroalimentacin: reunin cada mes cado y

PUNTOGAMA CIA. LTDA

se constituy mediante escritura pblica otorgada el

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

1.2.2.2 Organigrama Funcional.

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

El nmero al costado derecho representa la funcin que a continuacin se detallar de

1.2.2.3 Organigrama de Personal.

El personal de PUNTOGAMA CIA. LTDA, se sostiene en varios principios y valores,

Vender productos en el segmento del audio, video y seguridad para vehculos a

Ampliar nuestras ventas en el mercado automotriz que provee una carpeta de

1. Prescindir de personal que no aporte a la generacin de valor de la

que se acoplan a nuestros objetivos y comparten nuestros valores de

2. Profesionalizacin y explotacin de mercado de instalaciones:

2.1 Al especializar y mantener una fuerza de instalaciones podremos facturar y

EL FODA es un instrumento de anlisis organizacional que permite medir y analizar la

a travs del estudio de las fortalezas,

debilidades afronta la organizacin, al igual que oportunidades y amenazas del

a) Las fortalezas.- Son aquellos elementos positivos internos que la empresa

posee en un momento determinado y que aportan al logro de las metas y

7. Departamento tcnico con prestigio.

1. Estructura de ventas no acorde a nuevas condiciones de mercado. Mucho

3. Mucho inventario con baja rotacin perjudica flujo de caja.

1.9.2 Anlisis Externo.

4. Acceso a proveedores innovadores.

latinoamericanos y que est en relacin con el citado anteriormente.

2. PROCEDIMIENTO RELATIVOS AL TRABAJO DE CAMPO

La auditora de gestin aunque no es tan aplicada como la financiera, es en igual o