INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA ROTACIN DE

PERSONAL EN EL REA DE CAJAS Y AUTOSERVICIO DE
PAPELERA DABO S.A. DE C.V.

T
QUE

E
PARA

S
OBTENER

I
EL

T TULO

DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

I S A B E L

MXICO. DF

M O N S E R R A T

R A Z O

G A R C A

2010

2009

ndice
Resumen......i
Introduccin.ii

Captulo I: Reclutamiento y seleccin del personal...01

1.1

La administracin de recursos humanos01

1.2 Objetivo de la administracin de recursos humanos04

1.3 Movilidad del personal05

1.4

1.3.1

Ascensos06

1.3.2

Reajustes individuales..07

Reclutamiento de personal...08
1.4.1

Concepto de reclutamiento.........09

1.4.2

El proceso de reclutamiento11

1.4.3

Planeacin de personal14

1.4.4

Medios de reclutamiento.........18

1.5 Seleccin de personal.22

1.5.1

Concepto de seleccin de personal...22

1.5.2

Seleccin como un procesos de comparacin.23

1.5.3

Seleccin como un proceso de decisin...24

1.5.4

Obtencin de la informacin sobre el puesto...25

1.5.5

Principios de la seleccin de personal..27

1.5.6

El proceso de seleccin y sus tcnicas.28

Captulo II: La rotacin de personal.33

2.1 La Rotacin33
2.1.1 Rotacin de puestos.34
2.1.2 Rotacin de personal34
2.2 Diagnostico de las causas de rotacin de personal35
2.2.1 Poltica salarial de la organizacin.36
2.2.2 Poltica de prestaciones de la organizacin.37
2.2.3 Tipo de supervisin ejercida sobre el personal40
2.2.4 Oportunidades de crecimiento profesional46
2.2.5 Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.47
2.2.6 Ambiente de trabajo en la organizacin48
2.2.7 Moral del personal de la organizacin..51
2.2.8 Cultura organizacional.51

2.2.9 Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos..53

2.2.10 Criterios y programas de capacitacin de recursos humanos.....53
2.2.11 Poltica disciplinaria de la organizacin...58
2.2.12 Criterios de evaluacin de desempeo60
2.3 ndice de rotacin de personal.63

Captulo III: Estrategia de rotacin de personal...65

3.1 Concepto de estrategia65
3.2 Anlisis estratgico...66
3.3 Toma de decisiones.67
3.4 Estrategias de rotacin de personal aplicadas en organizaciones...72

Captulo IV: Investigacin efectuada a Papelera Dabo, S.A. DE C.V..76

4.1 Datos generales de Papelera Dabo, S.A. de C.V76
4.2 Tcnicas de recoleccin de informacin...78
4.2.1 Cuestionarios...78
4.2.2 Red semntica.79
4.3 Diagnostico de los factores del problema de la rotacin de personal.........81
4.3.1 Cuestionarios a auxiliares de piso..........86
4.3.2 Cuestionarios a cajeros........91
4.3.3 Construccin de red semntica para auxiliares de piso...97
4.3.4 Construccin de red semntica para cajeros...128

Capitulo V: Estrategias para la reduccin de rotacin de personal en Papelera Dabo, S.A. de

C.V...160
5.1 Resultados tericos sobre estrategias de rotacin de personal.....160
5.2 Resultados de la investigacin de rotacin de personal efectuada en Papelera Dabo, S.A. de
C.V...167
5.3

Estrategia

de

rotacin

de

personal

para

Papelera

Dabo,

S.A.

de

C.V.....................................................168
5.3.1 Estrategias de cambios en la organizacin..169
5.3.2 Estrategias monetarias170
5.3.3 Estrategias de motivacin y crecimiento..170
5.3.4 Estrategias de comunicacin..170
5.4 Plan de actividades.......171

Conclusiones...173
Bibliografa...175
Anexos...179

Resumen
El caso de estudio que se abordar en la presente tesis es la rotacin de personal que actualmente
presenta Papelera Dabo, S.A. de C.V. en el rea de cajas y autoservicio, misma que afecta
principalmente en gastos de la misma por las constantes capacitaciones que se deben realizar
provocando que el cliente se sienta insatisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma ms lenta las operaciones de cobro.

Una organizacin puede contar con diversos avances tecnolgicos y capital financiero necesario,
pero si no cuenta con una adecuada poltica de recursos humanos la plantilla de empleados
siempre estarn ocasionando la rotacin de personal.

Cuando un empleado talentoso se va para desarrollar otro trabajo, se lleva su conocimiento

genrico y especfico de la empresa (como sus secretos comerciales), y as aumenta el capital
humano de su nuevo empleador, al mismo tiempo que reduce el capital humano de su compaa
anterior.

La reduccin de la rotacin de personal puede simbolizar un ahorro importante para la

organizacin, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la
misma. Si tal rotacin no est planeada, le causara a la empresa una prdida de productividad, as
como de egresos que afectan a la economa de la misma.

Introduccin
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una empresa orgullosamente mexicana dedicada al giro comercial,
ya que es una empresa que compra a otras a gran escala para posteriormente ella vender
productos, principalmente de papelera aunque tambin cuenta con muebles para oficina, juguetes,
libros y dulces.

En la presente tesis se abordar el tema de rotacin de personal que actualmente

presenta

Papelera Dabo, S.A. de C.V. en las reas de cajas y autoservicio, misma que afecta principalmente
en gastos de la misma por la constante capacitacin que se le da al personal de nuevo ingreso,
provocando que el cliente no se sienta satisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma ms lenta las operaciones de cobro, esto
en el caso de los cajeros y con los colaboradores del autoservicio se llega a presentar que se les
pregunta por cierto producto y no ubican en donde se localiza o simplemente desconocen cmo
deben atender a cada tipo de cliente.

El hablar de la retencin del factor humano no es un tema exclusivo del rea de Recursos
Humanos, sino de todos los directivos de una organizacin, ya que muchas veces los culpables de
que el personal desee buscar un nuevo empleo es por el poco apoyo que les brindan sus
superiores. Por lo cual con la presente tesis se busca desarrollar estrategias que contribuyan a la
disminucin de la rotacin de personal en las reas de cajas y autoservicio, que son las que
presenta mayor ndice de rotacin de personal.

Por lo anterior, se desarrollaron distintas actividades como obtener la parte terica que ayud a
comprender mejor las actividades a realizar en la prctica, la aplicacin de cuestionarios y una red
semntica, la informacin obtenida fue de los factores que provocan la rotacin de personal. Otra
actividad realizada fueron las entrevistas a los colaboradores de cajas y autoservicio, as como a
personal directivo que para este caso fue a la jefa de Recursos Humanos, ya que es la persona
que tiene la informacin de las personas que ingresan y las que salen de la organizacin, as como
tambin la encargada de hablar con los gerentes para pedir la autorizacin y los horarios
correspondientes de la elaboracin de las tcnicas de recoleccin de informacin.

Los captulos estudiados en la presente tesis son los siguientes:

En el Captulo 1: Se analizarn temas como la administracin de recursos humanos y el objetivo de

la misma. Otro de los temas a tratar ser la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo

ii

un reclutamiento y una seleccin de personal, puntos que tambin sern analizados en este primer
captulo.

En el Captulo 2: Se estudiarn temas como lo que es la rotacin, la rotacin de puestos y de

personal; as como tambin las causas por las que se perciben problemas de estabilidad laboral en
una empresa, el cual afecta el desempeo de la misma y el ndice de rotacin de personal.

En el Captulo 3: El principal objetivo de este captulo es dar a conocer las estrategias para evitar la
rotacin de personal, otorgadas por varios autores, aunque para su mejor entendimiento se hablar
de la definicin de una estrategia, de lo que es el anlisis estratgico y la toma de decisiones.

En el captulo 4: Se llevara a cabo el anlisis de las tcnicas de recoleccin de informacin, que

para la presente tesis ser; un cuestionario de determinacin de factores que constara de 16
preguntas y una red semntica, en la que los entrevistados deben poner lo primero que venga a su
mente en las 10 palabras definidoras que se utilizaran.

En el Captulo 5: Se darn las estrategias derivadas tanto de la parte terica, es decir de los
autores que se encontraron en el captulo 3 y que sern de base para poder tener estrategias a
aplicar en Papelera Dabo, S.A. de C.V. Otra manera de obtener estrategias ser con la
investigacin de campo que sern los datos obtenidos de los cuestionarios y de la red semntica.

iii

Captulo I: Reclutamiento y seleccin de personal

En este captulo se analizarn temas como la administracin de recursos humanos y el objetivo de
la misma. Otro de los temas a tratar ser la movilidad del personal, lo cual repercute llevar a cabo
un reclutamiento y una seleccin de personal, puntos que tambin sern analizados en este primer
captulo.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, en el

desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboren en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

1.1 La administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos es un rea reciente que puede aplicarse a cualquier tipo
o tamao de organizacin, teniendo como una de sus tareas la proporcin de capacidades
humanas, requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para
ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
Chiavenato (2007), menciona las distintas maneras en las que se puede representar la
administracin de recursos humanos, mismas que se presentan a continuacin:

Carcter multivariado de la administracin de recursos humanos

Es un rea que comprende conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa
organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral,
ingeniera de sistemas, ciberntica, etctera. Los asuntos que trata son la aplicacin e
interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, servicio social, planes de vida y carrera,
diseo de puestos, etctera.

Chiavenato (2007) seala otros asuntos que comprenden la administracin de recursos humanos
como la nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, incendios y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadstica y registros/certificacin,
mismas que no se nombraran en esta tesis, aunque son de gran importancia tanto para la
organizacin como para el trabajador para fines de esta tesis no sern mencionados.

Algunos de los temas tratados son aspectos internos de la organizacin y aspectos externos o
ambientales. Los externos pueden ser: investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y
1

seleccin, investigaciones de salarios y sus beneficios, relaciones con los sindicatos, entidades con
formacin profesional, legislacin laboral, entre otros. De las tcnicas internas se pueden
mencionar el anlisis y descripcin de puestos, valuacin de puestos, la capacitacin, evaluacin
de desempeo, plan de vida y carrera, plan de prestaciones sociales, poltica salarias, higiene y
seguridad, etctera.

Carcter situacional de la administracin de la administracin de recursos humanos

Es situacional, porque depende de las condiciones organizacionales, del ambiente, de la
tecnologa utilizada, de las polticas, de la calidad y la cantidad de los recursos disponibles, a
medida que estos elementos cambian, varia tambin la manera de administrar los recursos
humanos.

Un ejemplo de la administracin de recursos humanos puede ser que un colaborador el ao

pasado consigui un empleo donde era mejor remunerado y la organizacin donde se encontraba
laborando le proporciono un aumento ms atractivo por lo cul rechazo la otra propuesta, sin
embargo en este ao ocurri lo mismo con otro colaborador que tambin tiene la experiencia y una
gran habilidad y no se le propuso lo mismo. Con el ejemplo anterior nos podemos percatar de que
no siempre ser igual una situacin, en este caso tal vez la economa de la organizacin no sea la
misma del ao anterior y por consiguiente busca tener ahorros y no invertir en personal que quizs
al encontrar una oportunidad ms atractiva deje el empleo.

La administracin de recursos humanos como responsabilidad de lnea y funcin de

staff
La responsabilidad de la administracin de recursos humanos dentro de la organizacin le
corresponde principalmente el director general, quien decide el destino de la organizacin y sobre
los recursos disponibles o los necesarios que esta posee. En cada departamento existe un
responsable, quien es el ejecutivo de lnea. Por ello, tanto el presidente de la organizacin y el jefe
de cada departamento, deben tener conocimientos esenciales de recursos humanos.

Entre ms grande sea la empresa mayores sern los niveles jerrquicos, por tal motivo es
necesario que el director general de la compaa de a conocer el futuro de la misma, adems de
cul es su situacin, ya que de haber un problema la responsabilidad no solo ser por parte del
director general, sino tambin de cada unos de los jefes de departamento.

Un ejemplo es que al realizar un recorte de personal por cierre de alguna de sus plantas de
produccin, el encargado de hablar con el personal acerca de la liquidacin es el gerente del rea,
2

pero no es algo que l propuso sino ms bien los dueos de la organizacin y el director del rea
de la misma.

La administracin de recursos como un proceso

La administracin de recursos humanos contiene un efecto en las personas y en las
organizaciones, es decir la manera en que se dirige a las personas es un aspecto decisivo en la
competencia de la organizacin. Existen los cinco procesos bsicos en la administracin de
recursos humanos los cuales se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 1: Los cinco procesos bsicos en la administracin de recursos humanos

(Chiavenato, 2007)
PROCESO

OBJETIVO

INTEGRACIN

Quines trabajaran en la
organizacin

ORGANIZACIN

RETENCIN

DESARROLLO

AUDITORA

Qu harn las personas

en la organizacin
Como conservar a las
personas que trabajan en
la organizacin.
Como preparar y
desarrollar a las personas.

Como saber lo que son y

lo que hacen las personas.

ACTIVIDADES INVOLUCRADAS
Investigacin de mercado.
Reclutamiento de personas.
Seleccin de personas.
Socializacin de las personas.
Diseo de puestos.
Descripcin y anlisis de puestos.
Evaluacin del desempeo.
Remuneracin y retribuciones.
Prestaciones y servicios sociales.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Relaciones sindicales
Capacitacin.
Desarrollo organizacional
Banco
de
datos/Sistemas
informacin.
Controles

Constancia
Productividad Equilibrio social.

de

Mientras para Chiavenato existen cinco procesos bsicos para la administracin de recursos
humanos, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) son siete, los cuales se mencionan a
continuacin:
1. La Planificacin de los Recursos Humanos: Sirve para conocer las necesidades de
personal en la organizacin, para ello se lleva a cabo un anlisis de factores internos y
externos. Los primeros son las actuales necesidades de personal capacitado y la segunda
el mercado de trabajo.
2. El Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos capaces de ocupar una vacante
dentro de la organizacin. Los aspirantes se encuentran por medio de anuncios en
3

peridico, recomendacin de amigos o agencias de empleo.

3. La Seleccin: Es el proceso de elegir al candidato que cubre con el perfil que el puesto
requiere.
4. La Socializacin (orientacin): Es la presentacin de los recin llegados con sus
compaeros, as como tambin informarlos de las polticas y responsabilidades en la
organizacin. Esto con la finalidad de que comiencen a adaptarse en su lugar de trabajo.
5. La Capacitacin y el Desarrollo: La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del
colaborador, mientras los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados
para lograr un ascenso.
6. La Evaluacin del Desempeo: El desempeo inferior puede logar medidas correctivas,
como mayor capacitacin o el despido, mientras que el buen desempeo puede merecer
una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso.
7. Los Ascensos, los Traslados, los Descensos y los Despidos: Las personas con buen
desempeo pueden ameritar un ascenso que les ayuden a desarrollar sus habilidades,
mientras que las personas que no tienen un buen desempeo pueden ser objeto de un
descenso o la transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido.

Para la presente tesis, se estar tomando en cuenta los siete procesos de la administracin de
recursos humanos de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), ya que la planeacin de recursos
humanos es necesaria para conocer si es requerida la vacante o no y con ello el reclutamiento y la
seleccin, la orientacin para hacer sentir al nuevo integrante parte de la empresa, la capacitacin
y desarrollo para que conozca las actividades que realizar, la evaluacin del desempeo para el
conocimiento de cmo ha llevado a cabo sus trabajo, los ascensos y despidos son benficos ya
que de tener un excelente desempeo podr ascender y de no ser as se le puede llegar a
despedir o cambiarlo a un puesto ms bajo. De Chiavenato (2007), se tomar la retencin que es
necesaria para que personal capacitado no deje la organizacin.

1.2 Objetivo de la administracin de recursos humanos

Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la
organizacin.

Montes Alonso (2007) y Rodrguez Valencia (2007), mencionan que los objetivos de la
administracin de recursos humanos son los mismos que para el departamento de recursos
humanos.

En esta tesis se est completamente de acuerdo con ellos, ya que ambas hacen remembranza al
4

recurso humano, quien es parte importante de la organizacin.

Para Chiavenato, (2007), Montes Alonso (2006), Rodrguez Valencia (2007) y Lawrence (2001),
los objetivos principales de la administracin de recursos humanos son los siguientes:
1. Seleccionar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
2. Fidelizar a los trabajadores y ayudarles a que crezcan y se desarrollen profesionalmente.
3. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y
satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos.
4. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
5. Evaluar y desarrollar el liderazgo.
6. Disear y gestionar un sistema de compensaciones.
7. Conseguir que las condiciones de trabajo sean favorables para el desarrollo y la
satisfaccin plena de las personas, as como para el logro de sus objetivos individuales.
8. La escasez de empleados para puestos que requieren muchas habilidades y conocimiento,
por lo que la organizacin est obligada a competir por una cantidad limitada de
empleados.
9. Planear los recursos humanos para asegurar una colocacin apropiada y continua.
10. La prioridad de los empleados esta en dar lo necesario a su familia, lo cual los mantiene
luchando por equilibrar su vida personal con la laboral.
11. La fuerza de trabajo diversa y multicultural que requiere capacitacin y mejor
comunicacin, esto con la finalidad de maximizar el trabajo en equipo.
12. La tecnologa, influye en la forma en que los administradores y los empleados toman
decisiones.
13. Las leyes respecto a los recursos humanos que rigen muchos aspectos de la relacin entre
el empleado y el empleador.

En esta tesis no se est de acuerdo en los dos ltimos objetivos, mismos que son aportados por
Lawrence (2001), ya que se considera que son de mayor importancia para la organizacin que
para el colaborador; mientras los primeros once son tiles para que exista un crecimiento laboral y
una mayor motivacin. Al existir una mayor motivacin se pueden llevar a cabo ascensos y algunos
reajustes del personal que labora en la empresa, los cuales sern analizados en los siguientes
subtemas.

1.3 Movilidad del personal

La movilidad del personal est muy ligada con la rotacin de personal, al definirla como el nmero
5

de trabajadores que cambian de puesto y que dan como resultado llevar a cabo un reclutamiento y
seleccin del personal. La movilidad se lleva a cabo principalmente por un ascenso o una
promocin de los empleados de la empresa, que pueden ser por varios factores como se
manifestara en los siguientes subtemas.

1.3.1 Ascensos
Para Yoder (1976), un ascenso es el movimiento hacia una posicin en el cual las
responsabilidades son mayores. Desde otro punto de vista, Rodrguez Valencia (2007) lo define
como la accin de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con mayor
responsabilidad, pago, beneficios y potencial de desarrollo. Mientras que Reyes Ponce (1992),
opina que un ascenso puede considerarse como el cambio de un trabajador a puestos de mayor
importancia y salario, siempre que este cambio de algn modo lo sea debido y, por lo tanto, sea
para la empresa exigible en alguna forma.

De acuerdo a lo que dicen los autores en esta tesis se le considera un ascenso al cambio de
puesto que realiza un trabajador, con el fin de tener un mejor salario y estar en una jerarqua
mayor, misma que conllevara a tener responsabilidades superiores.

Los ascensos pueden surgir ya sea por el desempeo que muestre el trabajador o la antigedad
del mismo, as como tambin la combinacin de ambas. Aunque cabe mencionar que existen
personas que no cuentan con las habilidades para pertenecer a otro puesto, aun dando su mayor
esfuerzo, como por ejemplo una persona que trabajaba en la recepcin de un hospital y desea
integrarse al grupo de enfermera requiere de tiempo de capacitacin, ya que un error puede tener
complicaciones muy graves en la salud del paciente.

Reyes Ponce (1992), propone los factores para poder llevar a cabo un plan de ascenso, los cuales
se mencionarn a continuacin:
1. Su carcter de incentivo indirecto:
En todo ascenso le corresponde un aumento de salario.
Se le proporciona un incentivo moral por status social que se le concede.
Al no existir un crecimiento laboral el empleado pierde el inters por su trabajo.

Si un empleado no recibe un incentivo y le sumamos la falta de crecimiento, busca nuevas

oportunidades, puede ocurrir que la organizacin al valorar su desempeo le ofrezca un aumento o
un mejor puesto que conlleva mayores responsabilidades.

2. El ascenso por antigedad posee algunas ventajas y desventajas, como son:

Que el empleado sea ineficiente.
El nuevo puesto no corresponde a las capacidades que el empleado tiene.
Una ventaja es el aumento de inters por parte del trabajador.
Ayuda a reducir la rotacin de personal.

Un ejemplo de ascenso por antigedad es cuando la organizacin coloca en un puesto superior a

una persona que lleva varios aos trabajando en la empresa, aunque no siempre cumpla con el
perfil, o inclusive, no demuestra inters en aprender.

3. Dentro del ascenso por capacidad se pueden encontrar ciertas ventajas y desventajas a las
cuales se les har mencin:
Se les da la oportunidad a los empleados con mayores capacidades.
Aporta intereses de mejora en su trabajo diario, para poder ser ascendidos.
Una de las desventajas es que se da lugar al favoritismo.

En Papelera Dabo se les da la oportunidad a los auxiliares de piso o cajeros de ocupar vacantes
en puestos administrativo, ya sea como auxiliares en el rea que se requiera o bien como
vendedores.

Tambin puede ocurrir que si el colaborador no cumple con las expectativas se busque un nuevo
candidato y con ello surja un reajuste, subtema que se tratar a continuacin.

1.3.2 Reajustes individuales

Una de las acciones ms difciles en la asignacin de trabajos es el reajuste del personal, ya que la
mayora de veces afecta a los trabajadores principalmente a los de confianza.

Los reajustes comprenden gran cantidad de empleados, como es el caso de la empresa Ford
(peridico mediterrneo, 2009) en el que el 75% de su plantilla voto a favor del convenio, el cual
prev que 600 empleados de los 400 volvern en un plazo de tres aos y 200 sern prejubilados,
con la finalidad de mantener una de sus plantas productivas hasta el 2013.

Las condiciones de un reajuste implican el principio de antigedad, las organizaciones optan por
realizar cambios en personal ya conocido para tener conocimientos de sus habilidades. La
antigedad debe determinarse en base a tres aspectos (Rodrguez Valencia, 2007):
7

1. Antigedad en la empresa: Tomando en cuenta desde el primer da de labores del

empleado.
2. Antigedad en un departamento: A partir de la fecha de ingreso del empleado a el
departamento asignado.
3. Antigedad en el trabajo o en el puesto: El tiempo que el empleado lleva realizando las
actividades propias del departamento en el cual se encuentra.

Para Chiavenato (2007), los reajustes son clasificados de la siguiente manera:

1. Reajustes por ascenso: Es el cambio de puesto de un empleado, para ocupar uno de
mayor jerarqua.
2. Reajustes por encuadrar: Es cuando la organizacin procura que los salarios que son
proporcionados a sus empleados, sean los pagados en el mercado de trabajo.
3. Reajustes por mritos: Es el otorgado a los empleados que han demostrado dentro de la
organizacin un gran desempeo.

En esta tesis no se est totalmente de acuerdo con Rodrguez Valencia (2007), ya que no siempre
se le puede cambiar de puesto a una persona que tiene antigedad si esta es incompetente para el
otro departamento, aunque puede existir, como lo menciona Chiavenato (2007) que por su
desempeo logre un ascenso, primeramente se le debiera hacer un examen de conocimientos y no
creer que por que se le d una capacitacin, aprender cosas que pueden ser muy delicadas si no
se les tiene el debido conocimiento.

Existen empresas que al realizar los cambios de personal de un rea a otra se le vuelve a llevar a
cabo el proceso de reclutamiento, mismo que se analizar en los siguientes subtemas.

1.4 Reclutamiento de personal

El reclutamiento efectuado por una organizacin nace de la necesidad de llenar un espacio en el
cual hay una vacante, o bien por la apertura de un nuevo departamento por lo cual se requiere
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

El proceso de reclutamiento inicia con la necesidad de tener personal que realice ciertas
actividades en la organizacin, para lo cual se pueden dar a conocer por medio de anuncios en
peridico, por radio, televisin, y concluye cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se

obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin

bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

1.4.1 Concepto de reclutamiento

Muchinski (2002), define el reclutamiento como el proceso de atraccin de personas para que se
presenten como solicitantes de un puesto. Por otra parte para Salvador Mercado (2004), el
reclutamiento consiste en proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el
transcurso del ao, para que d entre ellos se pueda escoger aquellos que renan los requisitos
necesarios y tengan las caractersticas adecuadas para llegar a ser buenos empleados. Para
Nebot (1999), el reclutamiento es una accin dinmica que, sin seguir un procedimiento
determinado, trata de buscar el candidato idneo para un puesto de trabajo.

En esta tesis la palabra reclutamiento se definir como el proceso de atraer candidatos capaces de
ocupar una vacante dentro de la organizacin.

Para Werther (1991) y Rodrguez Valencia (2007), los desafos por los que se enfrentan los
reclutadores son los siguientes:
1. Polticas de personal: Algunas de estas son:
Poltica de ascenso.
Poltica de posicin de empleo.
Polticas de remuneracin.
Polticas de contratacin

2. Planeacin de personal: Realizar un plan es de gran ayuda para los reclutadores, ya que
de esta manera vern las necesidades futuras del personal.
3. Condiciones ambientales: A medida que cambia la economa, los reclutadores deben
adecuar sus esfuerzos, es decir si antes se realizaban anuncios en la radio, quizs en un
futuro slo se lleven a cabo por medio de anuncios periodsticos.
4. Planes estratgicos y de recursos humanos: Es el rumbo que toma la organizacin para
indicar los puestos a cubrir tanto externos como internos.
5. Condiciones del entorno: Pueden mencionarse la tasa de desempleo y la ausencia de
personal calificado en ciertas reas, en general el clima econmico de la organizacin.
6. Polticas corporativas: A continuacin se mostraran los aspectos que pueden tener efecto

sobre el proceso de reclutamiento:

Polticas de compensacin: El departamento de recursos humanos realiza niveles de
compensacin para asegurar un principio de equidad, los cuales rara vez

sern

alterados. Los empleados al aceptar un puesto en otro pas siempre pedirn un

aumento de sueldo, para poder sustentar sus gastos adicionales. Adems, de que
cuando una organizacin te enva a otra ciudad al principio busca un lugar para que
habite el empleado.
Polticas de contratacin: Algunas organizaciones contratan por cierto tiempo a un
determinado nmero de empleados, existen otros casos en las empresas tienen
consideracin por las personas que sufren alguna discapacidad, o bien lo tratan por
igual.
Las tiendas departamentales son las que principalmente realizan la contratacin por
temporada, ya sea en poca navidea o escolar, que es cuando ms personal se
necesita para darle el servicio que se merece el cliente.
Polticas de contratacin internacional: En ciertas organizaciones pueden tener
normas que mencionen cuantas personas extranjeras deben tener, cuando el numero
es menor la organizacin se encarga de disminuir los gastos.
Polticas de promocin interna: En las organizaciones se lleva a cabo la promocin
de su propio personal, aunque varias veces al haber dos candidatos para el mismo
puesto, cuesta ms trabajo elegir a uno en lugar de otro.
Por ejemplo, en una organizacin existan dos empleados, ambos ingenieros industriales,
ellos ingresaron a la organizacin como becarios. Al momento de llevar a cabo la
contratacin de tiempo completo haba dos opciones: una era quedarse en el puesto que
estaban y otra estar como asistente de operaciones, una decisin complicada porque
ambos mostraban un gran desempeo al realizar a cabo sus actividades, pero finalmente
al evaluarlos a ambos fue como se obtuvo al candidato que mejor cubra con el perfil.

7. Hbitos y tradiciones en el reclutamiento: Para esta limitante Werther (1991) y

Rodrguez Valencia (2007) coinciden que las costumbres del reclutador no siempre son
las ms adecuadas, ya que se puede volver a cometer el mismo error o bien si en el
pasado funcion alguna tcnica, en el futuro puede que no ocurra lo mismo.
8. Requerimientos del puesto: En esta otra limitante Werther (1991) y Rodrguez Valencia
(2007), coinciden que si el jefe del departamento que requiere personal indica los
requisitos de la vacante, es ms fcil para el reclutador escoger al candidato adecuado.
9. Costos: Los costos constituyen una limitante porque la empresa deber fijar parmetros y
realizar el presupuesto que la contratacin tendr y que no puede excederse. Los costos
ms comunes son, los avisos en la prensa, materiales para los empleados, el tiempo del
10

reclutamiento, etctera.
10. Incentivos: Pueden ser monetarios, como las bonificaciones al final del ao, de servicio,
como el uso de comedor, gimnasio u otros servicios que la empresa proporcione, as como
tambin garantas importantes, como si el colaborador tuvieran un accidente la
organizacin los llevara a clnicas especializadas aun estando suscrito al seguro social.
Parte de los incentivos que da Papelera Dabo y que ayudan a la motivacin del
colaborador son los premios de puntualidad y de asistencia que es el 6% de su sueldo.

Por otra parte en esta tesis se est consciente de lo complicado que es llevar a cabo el
reclutamiento, ya que se deben analizar varios puntos, as como quitarse ciertas costumbres que
no siempre son las adecuadas. Adems de que tambin se debe tener apoyo por parte del que
ser el jefe inmediato, ya que este ltimo tiene que facilitar el perfil de la vacante.

1.4.2 El proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento vara de acuerdo a cada organizacin, pero en la mayora de ellas
inicia con la decisin del encargado del departamento, el cual requiere personal, en la figura 1 se
muestra el proceso que se lleva a cabo para reclutar personal.

Para oficializar la decisin se realiza una requisicin de empleo o de personal, documento que
debe ser llenado y firmado por la persona que solicita la vacante, en la figura 2 se muestra como
puede ser una requisicin de empleo.

Cuando el departamento de recursos humanos la recibe, busca en los archivos si existe algn
candidato que cumpla el perfil, de no hallarse deber reclutarlos por medio de las tcnicas de
reclutamiento.

11

Figura 1: Proceso de reclutamiento (Werther, 1991)

Planeacin de
recursos
humanos
Informacin
del anlisis del
puesto
Solicitudes
Identificacin
especificas de la
de vacantes
alta gerencia

Requerimientos
del puesto

Mtodos de
reclutamiento

Conjunto de
candidatos
satisfactorios

Comentarios
de la gerencia
Requerimientos
especficos
Canales

RECLUTAMIENTO INTERNO
Programas de comunicacin de vacantes
Empleados que se retiran

RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES DE CANDIDATOS
Espontneos
Recomendados de los actuales empleados
Publicidad
FUENTES DE ASESORIA
Entidades oficiales
Agencias privadas de personal
Compaas de cazadores de cabezas
OTRAS INSTITUCIONES
Entidades educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones laborales y gremiales
Entidades militares
Programas oficiales
ASPECTOS DIVERSOS
Agencias de empleo temporal
Ferias de empleos
Reclutamiento internacional

12

Figura 2: Requisicin de personal administrativo. Universidad Regiomontana, 2009

13

Investigacin interna de las necesidades

Es la necesidad de la empresa de contratar al recurso humano en un corto, mediano o largo plazo.
La investigacin de las necesidades de llevar a cabo una contratacin no puede ser espordica u
ocasional, es una actividad que constantemente se va revisando, se debe incluir a todas las reas
y niveles de la organizacin, para que se refleje las necesidades de personal, as como el perfil y
las caractersticas que cada puesto requiere. Al realizar las constantes revisiones de las
necesidades de personal, se le llama planeacin de personal tema que se ver en el siguiente
subtema.

1.4.3 Planeacin de personal

Para Dessler (2004), la planeacin de personal es el proceso de hacer planes para ocupar o
eliminar vacantes futuras, basados en el anlisis de los puestos que estarn vacantes o se
necesitarn, para ser ocupados por candidatos internos o externos. Mientras que para Valencia
(2007), consiste en aplicar el proceso de planeacin de recursos humanos, ya que todas las
empresas lo efectan ya sea de tipo formal o informal con el fin de determinar las necesidades del
personal. En la presente tesis la planeacin de personal es el proceso que se lleva a cabo para la
contratacin de futuros colaboradores, basndose en las necesidades de personal de la
organizacin.

En las empresas industriales el encargado de la contratacin de la mano de obra directa es el

departamento de planeacin y control de la produccin, mientras que en una empresa de servicios,
el responsable es el personal de supervisin, de oficina, de ventas, etctera. Aunque hay que
mencionar que tambin depende de cada organizacin, ya que existen empresas como Papelera
Dabo, S.A. de C.V. en la que el jefe inmediato, es el que elige quin es el mejor candidato
dependiendo de sus habilidades y experiencia en el rea.

Existen varios modelos para llevar a cabo la planeacin de personal, mismos que se dar mencin
a continuacin:
1. El Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio presentado por
Heneman y Seltzer (Chiavenato, 2007): La relacin entre el nmero de personas y la
demanda del producto o servicio est influida por variaciones en la productividad, la
tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad
de personas en la organizacin, al existir un cambio en las anteriores tendr como
resultado el incremento de la productividad y por consiguiente una disminucin de las
necesidades de recursos humanos. As como tambin, una reduccin del precio del
producto o del servicio, se ver reflejado en el aumento de las ventas lo que tendr como
14

resultado la necesidad de contratar personal.

Un claro ejemplo es cuando en Papelera Dabo S.A. de C.V. se realiza contrataciones de

personal como cajeros y auxiliares de piso, para temporada escolar y navidea, con la final
de que el trabajo sea equilibrado para todos.

2. Modelo basado en segmentos de puestos, presentado por Kingstrom (Chiavenato,

2007): Es una tcnica utilizada principalmente en empresas grandes, este modelo consiste
en:
Elegir un factor estratgico, ya sea el nivel de ventas, volumen de produccin y el plan
de expansin. Las variaciones de estas afectaran la necesidad de personal.
Establecer niveles histricos y futuros del factor estratgico.
Determinar los niveles histricos en cada rea funcional.
Proyectar los niveles futuros de recurso humano de cada rea.

3. Modelo de grfica de reemplazo, presentado por Haire, (Chiavenato, 2007): Es la

representacin grfica de quin sustituye a quin. La posibilidad de que exista una
promocin futura va a depender del desempeo que tiene el empleado en la actualidad y
las estimaciones de xito futuro en las nuevas oportunidades.

Un ejemplo de este modelo es, en el que un colaborador deja de laborar en una

organizacin en el rea de finanzas y por tal queda la vacante, misma que se le da la
oportunidad a un asistente de operaciones por sus capacidades y la responsabilidad que
ha demostrado tener.

4. Modelo basado en el flujo de personal, presentado por Sikula (Chiavenato, 2007): Es un

modelo que da un seguimiento de las entradas, las salidas y las promociones del personal
en la organizacin, como es mostrado en la figura 3 y del cul en esta tesis se cree que en
todas las organizaciones es necesario, ya que existen empresas que cambian
constantemente a su personal, que muchas veces no tiene las capacidades para
pertenecer a otro puesto y no muestran inters por aprender, siendo este un grave
problema por el tiempo que se utiliza en capacitar a una persona que no realiza de manera
adecuada su labor

15

Figura 3: Planeacin de personal basado en el flujo de personal. (Chiavenato, 2007)

Nivel

Separaciones

Transferencias

Ingresos

Promociones

N final

inicial

(-)

(-)

(+)

(+)

(=)

Direccin

Gerencia

12

11

Jefaturas

30

29

Operaciones

360

12

18

25

356

5. Modelo de planeacin integrada: Para Chiavenato (2007), este modelo

cuenta con

cuatro factores que son:

Volumen planeado de la produccin.
Cambio tecnolgicos que modifiquen la productividad personal.
Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

16

17

Reingreso por incapacidad

Promociones de

Transferencias de

Ingresos

Entradas

Fuerza de trabajo de una

subunidad de la organizacin

Entradas

Ausencias

Promociones para

Transferencia para

Jubilaciones

Dimensiones por la empresa

Separaciones

Figura 4: Modelo integrado de planeacin de personal. (Chiavenato, 2007)

Ausencias

De los modelos anteriores se puede decir que se est totalmente de acuerdo, porque quizs la
empresa no realice el modelo como tal pero si debe estar analizando quien ser el prximo
candidato, ver las necesidades de contratar a ms personal y hacer revisiones de las personas que
han entrado y salido de la organizacin.

Despus de llevar a cabo un anlisis de quien sale y quien entra, se prosigue a la manera en que
se contratar al candidato, tema que se hablar en el prximo subtema.

1.4.4 Medios de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado de recursos humanos, que son
diagnosticadas y localizadas por la empresa, que ms tarde influir sobre ellas por medio de
tcnicas de reclutamiento, con el fin de atraer candidatos para atender sus necesidades, es el caso
de empresas como Adecco, encargadas de reclutar personal para despus colocarlas en alguna
organizacin, pudiendo ser contratados por la empresa a la cual prestaron sus servicios, o bien
continuar laborando para Adecco.

El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados o desempleados. Estos pueden ser reales, que es cuando estn buscando
empleo, ya sea para cambiar de trabajo o por que no cuentan con uno, as como tambin pueden
ser potenciales, que es cuando no estn buscando empleo.

Son tres los medios del reclutamiento, el interno, el externo y el mixto, mismos que sern
analizados a continuacin:

A.

Reclutamiento interno

Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno surge cuando existe una vacante y la empresa
trata de que sea ocupada por medio del reacomodo de su personal. Para Rainer Marr (1997), el
reclutamiento interno es planear las necesidades de una adaptacin de las capacidades del
personal. Mientras que para Rodal Arciniega y Salamanca Pacheco (2005) y Griffin, Ricky W. y
Ebert, Ronald J. (2005), consiste en reclutar a un empleado de la misma organizacin.

De lo anterior se tomara el concepto de reclutamiento interno, como la promocin de un

colaborador a una de sus vacantes. A continuacin veremos las principales ventajas y desventajas
que el reclutamiento interno repercute:

18

Tabla 2: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Basado en Rainer Marr (1997),
Griffin, Ricky W. y Ebert, Ronald J. (2005). Chiavenato (2007) y Castillo Aponte (2006).

VENTAJAS DEL

DESVENTAJAS DEL

RECLUTAMIENTO INTERNO

RECLUTAMIENTO INTERNO

Es ms econmico, ya que se evitan los

Al no existir oportunidades de crecimiento en

gastos

la organizacin, corre el riesgo de que los

producidos

por

anuncios

periodsticos.

empleados pierdan el inters por su empleo y

Es ms rpido, porque evita el tiempo en

como

que se recluta a otra persona, as como

oportunidades fuera de ella.

tambin la espera de la publicacin del

Con frecuencia hay jefes que al no lograr un

anuncio en peridico.

ascenso

Existe la confianza en la persona por el

subalternos a gente con potencial limitado.

tiempo que lleva laborando y demostrando

Existe un principio llamado de Peter, el cul

sus habilidades dentro de la empresa.

dice que al promover continuamente a sus

Demuestra el crecimiento existente dentro

empleados, la empresa los eleva hasta el

de

sus

nivel en el que demuestra su mximo de

compaeros a seguir perseverando, para

incompetencia. Esto quiere decir que la

que de igual manera ellos manifiesten

empresa buscar un puesto en el cul el

aptitudes que lograran una oportunidad de

empleado ya no sea competente.

la

organizacin, motivando a

consecuencia

buscan

buscaran

tener

en

los

mejores

puestos

crecimiento laboral.

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.
Promocin de personal.
Transferencia con promocin de personal.
Programa de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal.
Ascenso.

Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno requiere un conocimiento previo, informacin del
candidato como son:
Los resultados de las pruebas de seleccin, emitidas a su ingreso a la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo.
Resultados de los programas de entrenamiento a los cuales perteneci.
Evaluar tanto el puesto actual as como tambin el puesto considerado, con el fin de ver las
19

diferencias entre ambos y los requerimientos adicionales del puesto.

Comprobar la trayectoria del candidato.
Revisin de las condiciones de ascenso y sustitucin.

B.

Reclutamiento externo

Nebot Lpez (1999) dice que el reclutamiento externo se lleva a cabo cuando se realizan fuentes
externas como a la empresa para reunir candidatos potenciales para el puesto en cuestin.

Para Jimnez (2007), son las que comnmente utilizan las empresas, teniendo como
funcionamiento la incorporacin de habilidades, destrezas o conocimientos, que incrementarn
talento a la organizacin. Mientras Puchol (2005), dice que es preferible el reclutamiento interno, ya
que es uno de los mejores medios de motivacin de personal.

En esta tesis se est totalmente de acuerdo con la definicin de Jimnez

(2007), ya que la

organizacin busca crecer o mantenerse en un nivel y para ello requiere de personal capacitado.

El reclutamiento externo puede involucrar una o varias de las tcnicas de reclutamiento como son:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o proveniente
de otros reclutamientos.
Candidatos recomendados por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con centros de estudio.
Ferias del empleo en universidades.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios o revistas.
Reclutamiento a travs de internet.

En el reclutamiento externo, al igual que en el interno podemos encontrar ventajas y desventajas,

las cuales mencionaremos a continuacin:

20

Tabla 3: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo, Basado en Nebot Lpez (1999),
Patricio Jimnez Daniel (2007) y Castillo Aponte (2006).

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El tener elementos nuevos en una empresa da

Se utiliza ms tiempo en el reclutamiento

grandes beneficios, ya que es gente con nuevas

externo, aumentando cuando se trata de un

ideas y con formas distintas de resolver los

puesto ms elevado

problemas.

Es ms costoso, por el uso de anuncios

Renueva y enriquece los recursos humanos de la

periodsticos, as como el material que se

empresa.

utilizara para aplicar las respectivas pruebas de

Muchas de las empresas prefieren contratar

reclutamiento.

personal externo, aunque eso repercuta pagar

Produce menos confianza en el candidato, por no

salarios ms elevados, para evitarse los gastos de

conocer un poco ms a detalle sus antecedentes.

capacitacin.

Afecta

la

poltica

salarial

de

la

empresa,

principalmente cuando la oferta y la demanda de

recursos

humanos

estn

en

situacin

desequilibrio

C. Reclutamiento mixto
En el campo laboral, las empresas no slo hacen uso del reclutamiento interno o el externo.

Cuando se realiza un reclutamiento interno, existe la movilidad de puesto de un colaborador, por tal
motivo, queda una vacante disponible y es por ello que se lleva a cabo un reclutamiento externo, al
tener la necesidad de ocupar ese espacio. A la utilizacin del reclutamiento interno y externo al
mismo tiempo, se le llama reclutamiento mixto.

Para Chiavenato (2007), el reclutamiento mixto consta de tres procesos alternativos:

1. A la empresa le interesa tener gente externa, para tener nuevas ideas y personal ms
capacitado, pero al no encontrarlo opta por la movilidad de su personal sin considerar si es
o no una persona que cubre el perfil del puesto.
2. La empresa primero busca candidatos internos calificados, pero al no encontrarlos se da a
la tarea de reclutar a gente ajena a la empresa.
3.

Al estar una vacante se efecta un anlisis tanto de personal interno como externo,
logrando tener al mejor candidato.

Con la explicacin anterior podemos decir que para evitar la rotacin de personal es importante

21

de

incrementar el crecimiento laboral, por lo mismo es ms viable llevar a cabo el reclutamiento mixto,
ya que si el personal nota que al tener buen desempeo se le puede dar la oportunidad de crecer
dentro de la empresa buscara realizar mejor sus actividades y permanecer por ms tiempo en la
organizacin.

1.5 Seleccin de personal

La prioridad de toda empresa es la seleccin de personal capacitado. Para poder tomar la mejor
decisin, los gerentes deben ser competentes para poder evaluar la informacin del candidato.

Wayne Mondy y Robert M. Noe. (2005), dicen que estudios realizados por Automatic Data
Processing (ADP), descubrieron que el 44 por ciento de los registro de empleo mostraban
diferencias en la informacin que dio el solicitante al empleador. Entre enero de 1998 y octubre de
2000, American Background Information Services Inc. (ABI), descubri antecedentes penales que
no haban sido mencionados por el 12.6 por ciento de las personas que investig, por tal motivo
para detectar solicitudes fraudulentas es necesario realizar investigaciones de los antecedentes del
mismo.

En los siguientes subcaptulos se analizarn temas como el concepto de seleccin, su proceso y

sus principios.

1.5.1 Concepto de seleccin de personal

Garca Noya (2001), define la seleccin de personal como el resumen de planeacin, anlisis y
mtodo dirigido a la bsqueda, adecuacin e integracin del candidato ms capacitado para cubrir
un puesto dentro de la organizacin. Para Nebot Lpez (1999), la seleccin de personal es un
proceso dinmico, cuyo objetivo es encontrar la persona ms adecuada (por sus caractersticas
personales, aptitudes, motivacin) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada.
Mientras que para Ferraro (2001), es la eleccin del individuo adecuado para un cargo
determinado o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos presentados a los ms
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratndose de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal.

La seleccin de personas se va a definir en esta tesis, como el proceso de elegir entre un grupo de
personas a la persona mayor calificada para ocupar un puesto.
De acuerdo a Jonson (1997), a continuacin se mostrarn factores ambientales que pueden
afectar la seleccin de personal:
22

Otras funciones de recursos humanos: Si la organizacin realiza mal la seleccin de

personal, se ver repercutido en tener que dar mayores capacitaciones al personal.
Aspectos legales: Aunque el propsito de la seleccin es tener personal capacitado, es
fundamental que las empresas no realicen discriminacin entre los candidatos.
Solicitudes por internet: La Comisin para la igualdad de oportunidades de empleo
(EEOC), sugiere que las empresas con ms de 100 empleados mantengan registros por un
periodo mnimo de dos aos, esto con la finalidad de tener datos demogrficos.
Velocidad de la toma de decisiones: Si para la operacin de un rea se requiere de
personal, el departamento de recursos humanos deber movilizar el proceso, contando con
solo la solicitud de empleado y una entrevista.
Jerarqua organizacional: Una organizacin no se tarda el mismo tiempo en buscar a un
ejecutivo que a un capturista, ya que el ejecutivo requiere de ms experiencia, misma que
debe demostrarse.
Reserva de solicitantes: el nmero de personas contratadas para un empleo especfico
comparado con el nmero total de personas que estn en la reserva de solicitantes se le
conoce como proporcin de seleccin.

Nmero de puestos vacantes

Seleccin= ____________________________
Nmero de solicitantes disponibles
Una proporcin de seleccin de 1, quiere decir que solo existe un solicitante calificado, pero si en
el resultado nos da una proporcin de 0.10 indica que existen 10. Esto es porque mientras ms
bajo del 1 de la proporcin, mayor sern los solicitantes calificados.

Periodo de prueba: La mayora de las empresas requieren de un periodo de prueba, para

conocer el desempeo del candidato. Este periodo es por lo general de 60 o 90 das,
durante este tiempo el empleado puede ser despedido aun sin tener ninguna justificacin.

Al elegir al candidato incorrecto, ya sea porque la vacante urge o por una mala eleccin va a
repercutir gastos en la organizacin, estos efectuados por la capacitacin y el tiempo que se le dio.

1.5.2 Seleccin como un proceso de comparacin

Para Alfredo Ferraro (2001), la seleccin como un proceso de comparacin se debe mirar como un
proceso realista de comparacin entre dos variables:

23

Los requisitos del cargo.

El perfil de las caractersticas de los candidatos.

En la figura 5, se observar como es el anlisis que se realiza en la comparacin.

Figura 5: Seleccin de personal como comparacin. (Chiavenato, 2007)

X
Especificaciones de
puestos

En
comparacin
con

Aquello que requiere

el puesto

Anlisis y descripcin
de puestos para
determinar los
requisitos que el puesto
exige a su ocupante

Caractersticas del
candidato

Aquello que ofrece el

candidato

Tcnicas de seleccin
para identificar los
requisitos personales
para ocupar el puesto
deseado

Si X es mayor que Y, se dice que el candidato no cumple con los requisitos de la vacante. Si Y
es mayor que X, se dice que el candidato excede los requisitos, por tal motivo se rechaza, ya que
lo ideal es que tanto X como Y sean iguales.

En la seleccin como un proceso, tanto Alfredo Ferraro (2001) como Chiavenato (2007) coinciden
en el anlisis que se lleva a cabo en la comparacin del candidato.

1.5.3 Seleccin como un proceso de decisin

Despus de hacer una comparacin entre las caractersticas del solicitante, muchas veces se
detecta que tienen conocimientos parecidos, cuando esto ocurre la decisin final es tomada por
cada jefe.

Alfredo Ferraro (2001), menciona que la seleccin puede ser de dos tipos.
24

Decisiones institucionales: Cmo su nombre lo dice son las llevadas a cabo por una
institucin (persona), y que debe deben ser estandarizadas por cubrir comn nmero
elevado de candidatos.
Decisiones individuales: Son nicas y se refieren al propio individuo. Un ejemplo es
la seleccin de un empleo.

Dentro del proceso de decisin se emiten tres modelos, dados por Chiavenato (2007) y Ferraro
(2001), mismos que se vern en la siguiente figura:

Figura 6: Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos. (Chiavenato, 2007)

Modelo de colocacin
Un candidato para una
vacante

Modelo de seleccin

Varios candidatos para una

vacante

Modelo de clasificacin

Varios candidatos para

varias vacantes

A) Modelo de colocacin: Slo existe un candidato, para una sola vacante por tal motivo
debe ser aceptado.
B) Modelo de seleccin: Cuando existen varios candidatos y una sola vacante, en este caso
se procede a realizar un comparativo.
C) Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para varias vacantes.

Lo ideal para poder seleccionar a un candidato es tener varios para una vacante, esto con la
finalidad de elegir al mejor o bien si solo se tiene un aspirante esperar a tener otros para no realizar
una mala eleccin.

1.5.4 Obtencin de la informacin sobre el puesto

Hablar de informacin del puesto no es otra cosa que las caractersticas que debe tener el

25

ocupante del puesto, esta actividad la proporciona el jefe inmediato para que posteriormente el
departamento de recursos humanos lleve a cabo una adecuada seleccin de personal. En la
siguiente figura se observar como se lleva a cabo el proceso de informacin del puesto.

Figura 7: Obtencin de informacin sobre el puesto como base para el proceso de

seleccin. (Chiavenato, 2007)
OBTENCIN DE LA INFORMACIN SOBRE EL PUESTO

Anlisis de
puesto

Tcnica de los
incidentes
crticos

Requisicin de
personal

Anlisis de
puestos en el
mercado

Hiptesis de
trabajo

Ficha de
especificaciones o
ficha profesiogrfica

ELECCIN DE LAS TCNICAS PARA LA SELECCIN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas o
exmenes de
conocimiento
de capacidad

Exmenes
psicomtricos

Exmenes de
personalidad

Tcnicas de
simulacin

A continuacin se explicara la figura 7, en la que Chiavenato (2007) menciona que existen cinco
maneras en que se puede obtener la informacin del puesto:

1. Descripcin y anlisis de puestos: Es la promocin de los requisitos que se requieren para el

puesto a ocupar.

26

2. Aplicacin de tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en las habilidades que debe tener
la persona que ocupara el puesto.
3. Requisicin de personal: Es la verificacin de los requisitos que solicit el jefe inmediato.
4. Anlisis de puesto en el mercado: Es la observacin que realiza la organizacin cuando es un
puesto nuevo, esta realiza una investigacin de las caractersticas que otras organizaciones
solicitan del puesto.
5. Hiptesis de trabajo: Es la simulacin que realizan las empresas de los requisitos de la
vacante.

Por otra parte, para Fernndez (1995), dice que existen hasta once mtodos para obtener
informacin de un puesto, estos dados por McCormick, mismos que se muestran a continuacin:
1. Observacin.
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto.
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes).
4. Reunin de grupo de expertos (con personal experimentado).
5. Cuestionario estructurado.
6. Cuestionario de preguntas abiertas.
7. Diario.
8. Incidentes crticos.
9. Informacin de diseo de equipamientos.
10. Grabaciones de actividades del puesto.
11. Registros disponibles relativos al puesto.

Cmo se puede observar ambos autores tienen maneras parecidas de obtener la informacin,
aunque Chiavenato (2007), une varios mtodos que Fernndez (1995) realiza, ya que este ltimo
desglosa ms sus procedimientos.

1.5.5 Principios de la seleccin de personal

Hablar de los principios de la seleccin es la manera de entender el concepto del mismo, para lo
que Arias (1992), propone tres principios para poder tener un exitoso proceso de seleccin:
A) Colocacin: El objetivo de seleccionar personal es incrementar el recurso humano, para lo
cual si el candidato no cubre con los requerimientos de algn puesto, se prosigue a ver si
existe una vacante con su perfil.
B) Orientacin: Si por alguna razn el candidato no cumple con los requisitos de la vacante
y no existe otra que pueda cubrir, el seleccionador como responsabilidad social lo puede
apoyar dirigindolo a otra organizacin, en la cual pueda cumplir con la vacante.
27

C) tica profesional: Si un candidato no es aceptado y se le coloca en el puesto, lo nico

que se provocar es que no de resultados a la empresa.

Desde otro punto de vista, Arias (1992), menciona en uno de sus principios que el departamento
de recursos humanos debe orientarlo a otra organizacin de no cubrir con el perfil, aunque en
realidad este principio no ocurre.

1.5.6 El proceso de seleccin y sus tcnicas

Para seleccionar al candidato mejor capacitado es necesario que lleve a cabo un proceso de
seleccin, mismo que va a depender de cada empresa y que

en la figura 8, el proceso de

seleccin que propone Jonson (1997).

Figura 8: El proceso de seleccin. (Jonson, 1997)

Candidatos reclutados
Entrevista preliminar
Revisin de solicitudes y currculo

Entrevista de empleo
Verificacin de referencias y antecedentes

Solicitantes rechazados

Pruebas de seleccin

Decisin de seleccin
Examen mdico
Nuevo empleado

De la figura anterior podemos decir lo siguiente:

A. Entrevista preliminar: El propsito de una entrevista preliminar es realizar preguntas al
solicitante, acerca de los requerimientos del puesto con la intencin de ir eliminando
personal poco competente o bien verificar si en la empresa existe otra vacante que cumple
ms con sus capacidades. Adems de las entrevistas personales preliminares, tambin
existen otras alternativas como son:
28

Entrevista telefnica: Es un mtodo que consigue tener ahorros a las empresas,

pero es muy poco factible llevarlo a cabo, ya que al no visualizar al solicitante no se
pueden observar sus conductas.
Entrevista videograbada: Mtodo que puede disminuir los costos, principalmente
algunas empresas aplican este mtodo para puestos ejecutivos, el entrevistador
puede grabar las respuestas del solicitante al tener una entrevista estructurada.
Entrevista de empleo virtual: Este tipo de entrevista utilizado en Nueva York por
un estudiante de la universidad de Boston, es llevada a cabo por un ojo electrnico
que contiene una serie de preguntas que proporciona al solicitante, adems de
grabar cada una de sus respuestas y enviarlas a otras organizaciones. Una
desventaja de este tipo de entrevista es que el candidato pierde la oportunidad de
modificar sus respuestas.

B. Revisin de solicitudes: Uno de los pasos inciales de la seleccin, es la elaboracin de

una solicitud de empleo, el cul es un formato que contiene datos como: nombre, domicilio,
telfono, empleos anteriores, referencias, entre otros datos que servir para tener datos
personales del solicitante y antecedentes laborales del mismo. Este formato ser
encontrado en los anexos de esta tesis.

C. Revisin de currculum: Es la carta de presentacin del solicitante y debe de mostrar

aquello que puede ofrecer para el puesto, como habilidades, experiencia laboral (si se
tiene) y sus logros obtenidos.

Un currculum debe contener los siguientes elementos (Arias, 1992):

Nombre completo.
Domicilio, telfono, correo electrnico.
Registro Federal de Contribuyentes.
Fecha y lugar de nacimiento.
Sexo
Servicio militar, en su caso.
Estudios formales (desde la educacin bsica). Anexar documentos que
certifiquen sus estudios.
Cursos en los que han participado.
Idiomas y grados de eficiencia de ellos.
Trabajos (desde el ms antiguo).
Empresa
Fecha de ingreso y de salida de la misma.
29

Puesto y jerarqua.
Remuneracin al ingresar y al salir.
Principales responsabilidades.
Logros principales.
Nmero y tipo de colaboradores.
Razones de la salida.
Tipo de trabajo deseado.
Referencias personales.
Estado civil y composicin familiar.
Premios o distinciones adquiridas.
Asociaciones o clubes a los que ha pertenecido.
Pasatiempos favoritos.
Otra informacin pertinente.

D. Pruebas de seleccin: Estas pruebas sirven para evaluar la personalidad, las

capacidades y la motivacin que tiene el solicitante. Las pruebas utilizadas para la
seleccin de personal son las psicomtricas, a continuacin se dar a conocer las
instrucciones para la elaboracin del Machover, prueba ms recurrida por las
organizaciones.

Instrucciones
Se le proporcionarn 4 hojas blancas y un lpiz, se le pedir que en la primer hoja una figura
humana, en la segunda hoja una figura humana del sexo opuesto al de la primera, en la tercer hoja
una figura humana que este bajo la lluvia y en la hoja cuatro un animal con el que se sienta
identificado. Anotando una historia en la parte trasera de cada dibujo, este referente al mismo.

E. Entrevista de empleo: Wayne Mondy y Robert M. Noe (2005), lo definen como la

informacin orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante
intercambian informacin. Por otra parte, Arias (1992), define la entrevista como una forma
de comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar
informacin o modificar actitudes, con la finalidad de tomar decisiones. Chiavenato 2007
dice, que la entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan; por un lado el entrevistador y por el otro el entrevistado.

Con las definiciones anteriores se puede decir que la entrevista es un proceso que tiene por
finalidad recabar informacin y que puede ser de cuatro tipos, (Chiavenato, 2007).
30

1. Entrevista totalmente estandarizada: En este tipo de entrevista las preguntas son

estructuradas, abiertas y cerradas, con preguntas ya establecidas.
2. Entrevista estandarizada slo respecto a las preguntas: Entrevista en la que el
entrevistador cuenta con las preguntas que deber realizar y las respuestas son libres.
3. Entrevista dirigida: Es el tipo de entrevista en la que no especifican las preguntas, lo
nico es que den las respuestas deseadas.
4. Entrevista no dirigida: En este tipo de entrevista no se pide ni una serie de preguntas,
ni las respuestas que se desean, ya que es totalmente libre.

Para Arias (1992), las fases de una entrevista son las que a continuacin se muestran:

Figura 9: Fases de una entrevista. Arias (1992).

Cima

Rapport

Cierre

La figura anterior muestra las fases de una entrevista, mismas que sern analizadas a
continuacin:
Rapport: Es la etapa de la entrevista que tiene como propsito, la disminucin de la
tensin del candidato y se da cuando el entrevistador brinda confianza y muestra inters al
escucharlo, as como tambin ser amable con el solicitante.
Cima: Es la parte en que se lleva a cabo la entrevista, realizando preguntas que tambin
servirn para la solicitud del candidato, como pueden ser:
1.

Historial laboral: En este punto se pretende conocer cmo se desenvuelve el

candidato en su ambiente de trabajo.

2.

Historia escolar: En este parte de la entrevista lo que se requiere es ver si el

solicitante ha tenido continuidad en sus estudios, as como el tiempo en el que los llevo a
cabo.
3.

Historia personal: Aqu es donde se investiga si el solicitante tiene alguna

enfermedad crnica, si se le ha efectuado alguna ciruga, as como tambin su estado civil,

31

si tiene hijos y conocer con quien vive.

4.

Tiempo libre: Esta parte busca conocer que actividades efecta en su tiempo

libre, para con ello precisar su responsabilidad.

5.

Proyectos a corto y largo plazo: Con esta informacin se pretende conocer la

objetividad que tiene de la evaluacin de sus metas.

Cierre: Es la ltima etapa de la entrevista y es la que el entrevistado puede realizar

preguntas como las labores que realizara en el puesto y el entrevistador presenta
comentarios acerca de la entrevista, si el candidato no fuera aceptado se le motiva para
continuar buscando empleo.

F. Verificaciones de referencias personales: Son datos adicionales que presenta el

candidato y que la organizacin solicita, con la finalidad de conocerlos un poco ms, por
los comentarios que los conocidos del mismo darn.

G. La decisin de seleccin: La organizacin evala quien es el mejor candidato para

ocupar la vacante y la responsabilidad de aceptarlo recae en el futuro supervisor.

H. Examen mdico: La organizacin tiene varias razones por las cuales se preocupa por la
salud del nuevo empleado, una de ellas es evitar contagios entre los dems empleados,
as como tambin no asignarle un trabajo que repercuta riesgo en su salud.

I.

Notificacin a candidatos: La decisin de contratar al aspirante es la ltima etapa del

proceso y la noticia de aceptacin puede darse por el futuro supervisor, por ser la persona
que indica que habilidades o conocimientos se requieren para el puesto. Aun as para
mantener una buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicar a los
solicitantes que no fueron aceptados, ya que esos mismos pueden ocupar vacantes
futuras.

En este captulo se concluy que la Administracin de Recursos Humanos no es otra cosa que el
proceso administrativo, ya que consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en
la coordinacin y control de tcnicas para promover el desempeo eficiente del personal.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la
organizacin, para la misma el principal objetivo es la creacin o distribucin de algn producto o
32

servicio.

En este captulo se llego tambin a la conclusin de que el reclutamiento se lleva a cabo para
ocupar un puesto disponible y que las empresas aplican un reclutamiento mixto porque al tener
una vacante se cubre con un solicitante interno quedando un puesto que una persona externa
ocupar.

Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin, la prioridad de toda empresa es seleccionar
al candidato ms capacitado.

El proceso de reclutamiento y seleccin es el ms importante para cualquier organizacin y de

llevarse a cabo de la mejor manera, la empresa tendr ahorros en tiempo y dinero.

Captulo II: La rotacin de personal

En el siguiente captulo se analizarn temas como lo que es la rotacin, la rotacin de puestos y de
personal; as como tambin las causas por las que se origina y el ndice de rotacin de personal.

Cuando se perciben problemas de estabilidad laboral en una empresa, es importante buscar las
principales causas que provocan las salidas del personal y evitarlas. Detrs de una rotacin de
personal se esconde la falta de motivacin por parte del empleado, la insatisfaccin del ambiente
de trabajo o de la relacin con los superiores.

En el presente captulo se presentar la definicin de rotacin, rotacin de puestos y de personal;

as como las causas que provocan la rotacin de personal y la medicin de la misma.

2.1 La rotacin
Una organizacin se encuentra integrada, mientras en ella existan personas que desempeen
distintas actividades, recibiendo beneficios monetarios o adquieran un desarrollo dentro de la
misma, de no existir esto el empleado buscar nuevas alternativas donde l se sienta satisfecho
con su labor, adems la de no recibir la motivacin necesaria.

La rotacin de la que se hablar en los siguientes subtemas ser de la rotacin de puestos y de

personal.
33

2.1.1 Rotacin de puestos

Para Wayne Mondy y Robert M. No (2005), la rotacin de puestos es cuando los empleados
cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia. Mientras que para Muchinsky, Paul M.
(2002), es un mtodo de capacitacin en el que los trabajadores rotan a travs de una variedad de
puestos.

En la siguiente tesis definiremos a la rotacin de puestos como la movilidad de puesto, por parte
del colaborador.

La rotacin de puestos principalmente ocurre, cuando el empleado ya no se siente estimulado por

las actividades que realiza dentro de su rea de trabajo, por tal motivo se da a la tarea de rotar de
puesto, regularmente es en el mismo nivel jerrquico y con requisitos de capacidades similares.

La rotacin de puestos tiene ventajas, como las de proporcionar una experiencia de capacitacin
amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administracin mayor flexibilidad para la programacin del trabajo, as como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevar a cabo. La rotacin de
puestos tambin tiene sus desventajas, ya que se producirn costos de la nueva capacitacin y
una reduccin en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior estaba facilitando
ahorros a la empresa por las habilidades que haba adquirido. Otras de las desventajas, es que
ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo a tener a alguien
distinto con ideas diferentes.

La rotacin de puestos repercute una rotacin de personal, tema que se hablar en el siguiente
subtema.

2.1.2 Rotacin de personal

Espeso Santiago (2006), dice que la rotacin de personal consiste en alternar a los trabajadores
entre varios puestos de trabajo. Chruden y Sherman Jr. (1985), definen a la rotacin de personal
como la cantidad de empleados que entran y salen de una organizacin.
Basndose en los conceptos anteriores podemos decir que la rotacin de personal es, el fenmeno
que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no voluntaria, para la que se realiza

la

contratacin de una nueva persona que lo supla.

La rotacin de personal, depender en gran parte de las caractersticas que tenga cada individuo,
34

porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
adems le agregamos la distancia, este optar por partir de la compaa y buscar una mejor
oportunidad.

Para evitar la rotacin de personal, el departamento de recursos humanos deber hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
tener el ambiente laboral ms adecuado.

Existen varias causas que provocan la rotacin de personal, mismas que se hablar en el siguiente
apartado.

2.2 Diagnostico de las causas de rotacin de personal

Cuando se observa que hay problemas de rotacin de personal dentro de la organizacin, se
realiza un diagnostico para ver cules son las causas que lo estn produciendo, existen factores
internos y externos que Chiavenato (2007), menciona y que a continuacin se darn a conocer:
Factores externos:
Situacin de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado.
Coyuntura econmica.
Oportunidades de empleo en el mercado del trabajo, etctera.
Factores internos:
Poltica salarial de la empresa.
Poltica de prestaciones de la organizacin.
Tipo de supervisin que ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.
Ambiente de trabajo en la organizacin.
Moral del personal de la organizacin.
Cultura organizacional.
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
Criterios y programas de capacitacin de recursos humanos.
Poltica disciplinaria de la organizacin.
Criterios de evaluacin de desempeo.
Grado de flexibilidad de la poltica de la organizacin.

De los factores anteriores se est completamente de acuerdo con el autor, ya que el colaborador
35

decide irse de la organizacin en la cual labora principalmente, porque puede que haya encontrado
un empleo que sea mejor remunerado, que tenga mayores prestaciones y donde reconozcan lo
que hace, siendo estos algunos de los factores que el autor menciono y que en los prximos
subtemas se hablar detenidamente.

2.2.1 Poltica salarial de la organizacin

La poltica salarias es dinmica y evoluciona, en ella se toman los asuntos de la remuneracin
existentes en la organizacin.

Actualmente, al considerarse al recurso humano la parte ms importante de toda organizacin,

este se le debe tener motivado, adems de que muestre fidelizacin.

Para Chiavenato (2007), una poltica salarial debe incluir lo siguiente, mismos que fueron
nombrados en el captulo 1 en la parte de reajustes:
1. Estructura de puestos y salarios: Es la clasificacin de los puestos y los salarios de cada
clase de puestos.
2. Salario de admisin para las diversas escalas salariales: Cuando el reclutado no
cumple con todos los requisitos del puesto, el salario ser menor hasta un 10% o 20% por
debajo del lmite.
3. Provisin de reajustes salariales: Los reajustes pueden ser:
a. Reajustes colectivos: Son los que pretenden restablecer los salarios antes
de una variacin econmica.
b.

Reajustes individuales: Complementan a los reajustes colectivos, se

clasifican de la siguiente manera:
Reajustes por ascenso: Es cuando un individuo sube de nivel jerrquico
y con ello su sueldo.
Reajuste para encuadrar: Las organizaciones buscan pagar salarios que
sean competentes con los que se encuentran en el mercado.
Reajustes por meritos: Son los proporcionados por el alto desempeo
del individuo.

El objetivo de la remuneracin es el premio equitativo tanto para la organizacin como para el

empleado. Chiavenato (2007), dice que una remuneracin debe cumplir con ciertos criterios que
son:
1. Adecuada: Debe contar con los patrones mnimos.
2. Equitativa: Debe estar proporcionada con el trabajo que realiza.
36

3. Equilibrada: Tanto sus percepciones como sus deducciones deben estar proporcionados.
4. Eficaz en costos: Los salarios no pueden ser excesivos, esto depender de la
organizacin.
5. Segura: El salario debe proporcionar una satisfaccin a sus necesidades.
6. Incentivadora: Los salarios deben impulsar al individuo.
7. Aceptable para los empleados: Este debe ser razonable, tanto para el individuo como
para la organizacin.

2.2.2 Poltica de prestaciones de la organizacin

Una prestacin es un servicio que el Estado, las Instituciones pblicas o las empresas privadas,
estn obligados a ofrecerles a sus empleos, algunas por mencionar son las siguientes:

Para Werther y Davis (1991) y Dessler (2004), existen distintas prestaciones como son:
Seguros de salud: Los seguros de salud se componen de los gastos mdicos, ya sean
mayores o menores; atencin dental, atencin ptica y plizas de preservacin y garanta
de la salud mental.
Seguros de gastos mdicos: Cubren los costos por enfermedad, accidentes y
hospitalizacin. Adems de tener en cuenta un valor mximo de los pagos que la
aseguradora generara en determinadas condiciones.
Hay empresas que cuentan con un servicio mdico dentro de la organizacin o bien dan la
oportunidad a los colaboradores de que si estn enfermos salgan de las instalaciones a
buscar un medico.
Seguros de la vista: En varias empresas existe el apoyo de pruebas oftalmolgicas, as
como tambin facilitar el pago de anteojos o lentes de contacto.
Existen organizaciones que pagan el importe de los anteojos y posteriormente se los
descuentan a los colaboradores en su nmina.
Seguros dentales: Los planes de gastos dentales son tanto preventivos, que son los de
menor costo, como los correctivos que provocan costos altos, pero que varias empresas
dan apoyo al realizar descuentos.
Seguros de vida: Son los que la empresa da al ingresar todo empleado a la organizacin,
el monto total de la pliza en caso de que fallezca, corresponde a un mltiplo del sueldo
del empleado. El seguro de vida es ms accesible que el de gastos mdicos, ya que el
empleado no se ve obligado a pagar sumas excesivas para la proteccin de su familia.
Seguros por incapacidad: Las empresas desgraciadamente llegan a perder a empleados
temporalmente o permanentemente, las razones son por accidentes laborales, punto que
en las plizas al momento de ocurrir todo tipo de accidente verifican si ocurri dentro de su

37

lugar de trabajo y si fue por negligencia del empleado, de acuerdo a esto es como se ve la
cantidad que se le dar a el mismo.
Uno de los accidentes que pueden ocurrir en una empresa manufacturera es el descuido
con alguna de las maquinas, por decir alguna la cortadora de tubo que de no tener el
debido cuidado puede llegar a cortar alguna extremidad del cuerpo.
Seguros de desempleo: El pago se basa en el nmero de aos que el colaborador prest
sus servicios a la organizacin, as como su nivel de percepciones.
Jubilacin: El motivo de la jubilacin es recompensar al empleado que ha laborado por
varios aos en la organizacin.
Desarrollo de un plan de jubilacin: En un plan de jubilacin se pueden surgir varias
preguntas, como: cmo se va a pagar el plan?, lo que ms se practica es que tanto la
empresa como el colaborador lleven a cabo aportaciones a un fondo de inversiones.
Otra pregunta es cmo se definen los derechos a que se haga acreedor el empleado?
Aunque parece sencilla, no lo es, ya que bien el colaborador puede decidir dejar de prestar
sus servicios al poco tiempo de jubilarse, punto que lo deber analizar la organizacin
segn sus polticas.
Jubilacin antes de tiempo: Si por alguna razn a un empleado le faltarn tres aos para
poder jubilarse, pero l cree que ha alcanzado su nivel financiero, la empresa puede
aceptar darle su jubilacin total o slo una parte, esto va a depender de las polticas de la
organizacin.
Asesora sobre jubilacin: Cerca de 50 por ciento de las empresas cuneta con asesoras
sobre jubilacin, esto para que el empleado tome la mejor decisin. Las asesoras
realizadas a la o a el cnyuge garantiza un nivel mnimo de proteccin y continuidad en
caso de que el jubilado no pueda ejercer sus funcione normales o fallezca.
Pausas y descansos durante la jornada: Un pequeo descanso por parte del
colaborador, es un gran beneficio ya que incrementar su energa y su productividad.
Das de enfermedad y compensacin por salud: Mxico y Colombia son a los pases a
los que el Instituto del Seguro Social les brinda proteccin en caso de enfermedad, que por
lo general no amerita una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia a sus labores.
El pago de los das de incapacidad del colaborador va a depender de cada organizacin, la
mayora de veces son remunerados, slo cuando son ms de tres, si son menos se les
descuenta en su pago de la nmina.
Actividades deportivas: Varias empresas impulsan a realizar actividades deportivas en
sus horas libres, contribuyendo al costo de los uniformes, balones, alquiler o
mantenimiento de canchas, entrenadores, rbitros, etctera.
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una de las empresas que le interesa que su personal se
ejercite, ya que brinda la oportunidad de realizar ejercicios dentro de sus instalaciones y
aportar la mitad del costo del instructor. Por otra parte tambin apoya en el pago de la
38

cancha de ftbol y de los uniformes para los que desean pertenecer al equipo de Dabo.
Das de fiesta y capaciones: Para los das de asueto, el personal puede ejercer cierta
presin para tomar un descanso que tiene a extenderse de manera indebida.
Los periodos de vacaciones se basan en la antigedad del empleado, al cumplir un ao
gozan de una semana y hasta los diez aos disfrutaran de otra semana ms de
vacaciones.
Existen empleados irremplazables que nunca desean tomar das de vacaciones. La
situacin de un empleado que siempre est muy ocupado para tomar vacaciones, indica
que el departamento puede llegar a tener problemas y es el departamento de recursos
humanos el que se encargar de averiguar la situacin.
Ausencias autorizadas: Distintas organizaciones tienen entre sus polticas facilitar das de
descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren el fallecimiento de un
familiar o por el nacimiento de un hijo.
Horarios flexibles: Hay varias personas que se sienten mejor trabajar durante el da, otras
por la tarde o tambin por la noche, no existe ningn motivo para obligar a los empleados a
permanecer en un mismo horario. Adems de tambin existir horarios de medio tiempo que
son de gran utilidad para madres solteras o estudiantes.
Participacin de una labor: Cuando un empleado desea dejar su lugar de trabajo, porque
no puede cubrir las horas laborables en varias ocasiones se contrata a otra persona, que
puede ser alguien que ya halla laborado en la misma organizacin para apoyarlo con la
otra parte del horario.
Existen empresas en las que dan la oportunidad de que sus trabajadores continen con
sus estudios, para ello contratan a una persona para que labore ya sea en el turno
matutino en el vespertino, algunas empresas llaman al puesto como becario.
Servicios de cafetera o restaurante, servicios de cafetera o restaurante: Un pequeo
restaurante con precios accesibles, es una gran prestacin para el empleado, as como
tambin tener grandes beneficios ya que los horarios de comida se pueden reducir, porque
el colaborador no saldr de la empresa, as como tambin se evitarn enfermedades por
comida en mal estado al alimentarse con comida balanceada y limpia. Para la supervisin
de la higiene y calidad de los alimentos el encargado ser el departamento de recursos
humanos.
Muchas empresas contratan servicios de restaurantes industriales, en la cual para su pago
se lleva con frecuencia de la siguiente manera: el 60 % lo realiza la empresa y el 40% el
empleado.
Con frecuencia las empresas buscan tener el servicio de comedor para sus empleados, ya
sea que les preparen la comida y despus se lo descuenten en la nomina o que tengan el
espacio en el que los colaboradores pueden calentar los alimentos que lleven y tener un
sitio donde ingerirlos.
39

Ayuda educativa: Una de las prestaciones ms cotizada en las organizaciones es el

apoyo a cursos o a la realizacin de los estudios del empleado.
Las empresas pueden otorgar ya sea el tiempo para que sus colaboradores tomen cursos
o bien apoyarlos con el costo del mismo, con la finalidad de que se sigan capacitando.
Servicios financieros: Gran parte de las empresas, aporta beneficios al colaborador en
cuanto a vivienda se trata o a programas para la compra de automviles, este beneficio se
les otorga a los que tienen mayor antigedad y un desempeo laboral alto.
En las organizaciones se realizan asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a
largo plazo. En un fondo de ahorro, la suma total se deposita en un banco y al final del ao
se les otorga a los colaboradores retirar su capital y as ves un incremento del 4%.
Guarderas infantiles: En la actualidad la mayora de las mujeres despus de seis meses
de haber tenido a su hijo, tienen que regresar a su trabajo, motivo por el que la
organizacin les da la prestacin de un lugar donde dejar a sus hijos mientras ellas
laboran.
Criterios a personas de la tercera edad: Muchos empleados tienen la necesidad de
cuidar a sus ancianos, motivo por el que se han abierto organizaciones encargadas del
cuidado de personas de la tercera edad, que dependen del empleado.
Programas de reubicacin: Cuando en las empresas realizan el traslado de alguno de
sus colaboradores, ya sea a otro estado o fuera del pas, esta suele apoyar al empleado
con los gastos de hospedaje o el pago del depsito de una casa o departamento y los
traslados.

Del tema anterior se concluye que las prestaciones son buenas, aunque existen empresas que no
cuentan con varias de las anteriormente presentadas, como es el caso del apoyo de las personas
que tienen familiares de la tercera edad. Adems de que en la actualidad a las organizaciones les
conviene ms realizar contrataciones por outsorcing y evitar proporcionar mayores prestaciones.

2.2.3 Tipo de supervisin ejercida sobre el personal

Para Lusser y Achua (2006), el liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para
alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. Mientras que Gibb (1969)
proporciona en la siguiente figura algunas de sus definiciones.

40

Figura 10: Definiciones sobre liderazgo. Gibb (1969).

En esta tesis se va a definir el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo.

En la siguiente figura se analizaran las variables que se tiene en el liderazgo.

41

42

Motivacin gerencial.
Autoconfianza.
Nivel de energa.
Madurez emocional.
Habilidades tcnicas.
Habilidades de relaciones
humanas.
Habilidades conceptuales.
Atributos fsicos.

RASGOS Y
HABILIDADES DEL
LDER

Poder experto.
Poder referente.
Poder legtimo.
Poder de recompensa.
Poder coercitivo.
Poder hacia arriba.
Poder lateral.

Caractersticas y
tecnologas de las tareas.
Alcance de la autoridad
formal.
Restricciones polticoformales.
Fuerzas ambientales.
Necesidades, valores,
personalidad de los
subordinados.

VARIABLES
SITIUACIONALES
EXOGENAS

Esfuerzo y compromiso de
los subordinados.
Habilidades de los
subordinados.
Organizacin papel-tarea.
Cohesin y trabajo de
equipo del grupo.
Claridad en el papel de los
subordinados.
Relaciones subordinadoslder.
Servicios y recursos de
apoyo

Orientado a la tarea de
comportamiento.
Comportamiento orientado
a mantener el grupo.
Intentos de influencia con
los subordinados.
Comportamiento
representativo.

PODER DEL LDER

VARIABLES QUE
INTERVIENEN

COMPORTAMIENTO
DE LDER

Desempeo de grupo.
Logro de metas.
Capacidad del grupo.
Salud y crecimiento
psicolgico del miembro.

VARIABLES DE
RESULTADO FINAL

Figura 11: Variables de liderazgo. Gary A. Yuki, Leadership in Organizations (Englewood cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981), P. 270

La figura anterior muestra varios de los trminos y conceptos de las ideas y teoras del liderazgo,
mientas que el siguiente esquema muestra los rasgos, estilos de conducta y las variables
situacionales que es posible encontrar en el liderazgo:

Figura 12: Parmetro para estudiar el liderazgo. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003).

Los rasgos de un lder

La conducta de un lder

Habilidades

Orientado a tareas

Personalidad

Orientado a la persona

Motivacin

Estructura de iniciacin
Consideracin
Transaccional

Resultados efectivos

Transformacional

Produccin
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Satisfaccin
Competitividad

Desarrollo
Variable situacionales

Mantencin

Necesidades de los
seguidores
Estructura de la tarea
Poder de cargo
Confianza lder-seguidor
Disposicin del grupo

En las figuras anteriores se pudo apreciar como Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003) da a conocer
las caractersticas de un lder al igual que Gary A. Yuki (1981), pero en esta tesis se est ms de
acuerdo con el ultimo, ya que da a conocer otras variables que debe tener una persona para poder
llegar a ser un lder.

Tipos de liderazgo
En el siguiente apartado se darn a conocer los tipos de liderazgo y en qu consiste cada uno.
43

1. Liderazgo carismtico:
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). Son los lderes que cuentan con la capacidad de influir en
sus seguidores con base en dones sobrenaturales y poderes de atraccin. A continuacin se
mostrar el modelo de Conger, con las etapas del liderazgo carismtico.

Figura 13: Etapas del liderazgo carismtico, (1998).

Etapa uno

Etapa dos

Etapa tres

Etapa cuatro

Detectar

Comunicar la

Crear confianza a

Demostrar los

oportunidades

visin.

travs de pericia,

medios para

inexploradas y

Enunciar el statu

correr riesgos

lograr la visin a

deficientes de la

quo como

personalmente,

travs de

actual situacin.

inaceptable y la

abnegacin y

modelar roles,

Sensibilidad a

visin como la

comportamiento

empoderamiento

necesidades de

alternativa ms

no convencional.

y tcticas no

los

atrayente.

constituyentes.

Expresar la

Formular una

motivacin para

visin estratgica

conducir a los

idealizada.

seguidores.

convencionales

El modelo de Conger mostrado en el esquema siguiente, esta dado en cuatro etapas, en la primer
etapa, el lder evala el entorno, adapta y formula una visin; en la segunda etapa, el lder
comunica su visin; en la tercer etapa, se destaca por trabajar con confianza y compromiso; en la
cuarta etapa, el lder es motivador de roles.

Para este tipo de lder se han realizado diferentes estudios, con el fin de identificar sus
caractersticas, los mejor documentados son los que se muestra a continuacin, la fuente es
Basado en J.A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadersdhip in Organizations, Thousand
Oaks, Cal., Sage, 1998, p. 94:
a. Visin y articulacin: Tienen una visin en la que proponen un futuro mejor y tienen
la capacidad de aclarar la importancia de esa visin.
b. Riesgos personales: Estn dispuestos a correr riesgos, incidir en costos y a
sacrificarse para alcanzar la visin.
c. Sensibilidad a el entorno: Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las
limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio.
d. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Perciben a las necesidades de
44

los dems, respondiendo a sus necesidades y sentimientos.

e. Comportamiento poco convencional: Actan de maneras que parecen novedosas y
contrarias a las dems.

De lo anterior se dir que el lder carismtico, no es el que se hace sino el que ya es un lder nato y
no les importa correr riesgos, mientras alcancen su visin.

2. Liderazgo transaccional y transformacional:

Ivancevich y Donnelly (2003), el lder transaccional es el que identifica lo que los seguidores
quieren o prefieren, y los ayuda a lograr un nivel de desempeo que de cmo resultado las
recompensas que los satisfagan. El liderazgo transformacional, es cuando el lder tiene la
capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados mayores que los
planificados originalmente y recompensas internas.

Robbins (2004), los lderes transformacionales son los que logran que sus seguidores vean ms
all de sus propios intereses y que ejerzan un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Los
lderes transaccionales son los que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas. Las caractersticas que estos tipos de lderes tienes
son las siguientes, las cuales se tomaron de B.M. Bass From Transactional to Transformational
Leadership: Learning to Share the Vision, en Organizational Dynamics, invierno de 1990, p. 22.

3. Lderes transaccionales
a. Recompensas contingentes: Acuerdan un intercambio de recompensas por el
esfuerzo, prometen recompensas por buen desempeo, adems de reconocer los
logros.
b. Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las
reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
c. Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen slo si no se cumplen los
criterios.
d. Polticas de no intervencin: Abdican sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
4. Lderes transformacionales
a. Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el
respeto y la confianza.
b. Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los
esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos.
45

c. Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin

cuidadosa de los problemas.
d. Inters personalizado: Prestan atencin personal a cada empleado, dirigen
y aconsejan.

Como se pudo observar el lder transaccional da recompensas por su esfuerzo y el lder

transformacional se gana el respeto y la confianza.

5. Liderazgo visionario:
Para Robbins (2004), es el lder con una capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva
y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del
presente.

Las cualidades de un lder visionario poseen, son:

1. La capacidad para explicar la visin a los dems.
2. Tiene que tener la capacidad de expresar la visin.
3. Poder extender la visin a diversos contextos de liderazgo.

Del tema anterior podemos decir que cada uno de los tipos de liderazgo son importantes y sera
bueno que uno slo cumpliera con las caractersticas de todos, es decir que si el lder carismtico
posee ya la habilidad de poder tener control en un grupo de trabajo, tambin debera de dar a
conocer la visin de la organizacin y hacer que esta se logre.

2.2.4 Oportunidades de crecimiento profesional

El desarrollo profesional inicia cuando una persona logra metas en su vida y acepta las
responsabilidades que esto conlleva. Robbins (2004) y Werther (1990), dan a conocer varios pasos
que se dan en el desarrollo profesional.
Obtencin de mejores niveles de desempeo: La mejor forma de poder promocionarse
es realizando un adecuado desempeo de sus actividades, de no ser as el crecimiento
ser casi imposible.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones: En este punto hablamos de
las relaciones que se tienen con las personas, darse a conocer como persona, para poder
lograr una transferencia o una promocin por parte de las personas encargadas de este
tipo de labor.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin: Es el compromiso que cada

46

individuo posee en la empresa, en la cual labora aun en circunstancias cambiantes.

Renuncias: Con frecuencia si el empleado considera que existen mejores oportunidades
deja su actual empleado para buscar algo mejor. Aunque a veces lo hace estratgicamente
para poder promocionarse o conseguir un aumento de sueldo.
Recursos a expertos en el campo: A menudo los empleados jvenes piden la opinin del
personal experto, aunque estos no tengan un nivel jerrquico alto los aos los respaldan y
los convierten en personas con interesantes consejos.
Recursos a subordinados clave: En ocasiones los subordinados tienen conocimientos
que son de gran utilidad para los directivos, logrando con ello ser el brazo derecho y tener
mayores oportunidades de crecimiento.
Oportunidades de progreso: Cuando los empleados toman cursos de capacitacin o
mejoran sus evaluaciones, hacen que la empresa quede ms satisfecha al cumplir su
objetivo.
Experiencias internacionales: Tener experiencia en otros pases conlleva a que el
individuo tenga un crecimiento mayor, ya que la mayora de los casos son las
oportunidades internacionales la que se encuentran en crecimiento.

La esencia de un programa de desarrollo parte de proporcionar un empleado a los empleados, este

apoyo consiste en:
1. Comunicar las estrategias pretendidas para el futuro y las metas de la organizacin.
2. Crear oportunidades de crecimiento.
3. Ofrecer ayuda econmica.
4. Dar a los empleados el tiempo necesario para conocer las actividades a realizar.

Hay empresas en las que quizs no subas de jerarqua, pero te pueden dar la oportunidad de
cambiar de rea si ven que tiene la capacidad de estar en el otro puesto.

2.2.5 Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin

Las relaciones humanas son las existentes en una organizacin, en la que la persona que presta
sus servicios la llamamos trabajador y el que aporta el capital se denomina empleador.

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), las relaciones humanas estn determinadas por las
decisiones de los administradores respecto de las bases de departamentalizacin y parmetros de
control, es decir que el grupo se vuelven responsabilidad del administrador, para poder coordinar
los objetivos de la organizacin. Para Chiavenato (2005), las relaciones laborales se basan en las
polticas de la organizacin respecto a los sindicatos, tomados como representantes.
47

Las organizaciones pueden adoptar cualquiera de las cuatro polticas de relaciones laborales: la
paternalista, la autocrtica, la de reciprocidad y la participativa.

Poltica paternalista: Es en la que los lderes sindicales buscan la rpida y fcil aceptacin de los
empleados, en la que estos ltimos lo hacen por falta de experiencia o incapacidad en las
negociaciones. La poltica paternalista se da a corto plazo para solucionar problemas en la
organizacin, provocando la inseguridad de los gerentes y supervisores.

Poltica autocrtica: Es la caracterizada por tener una postura estricta e impositiva de la

organizacin, slo se hacen concesiones dentro de la ley o de acuerdo a sus propios intereses,
provocando indisciplina y grupos de oposicin dentro del sindicato. Este tipo de poltica, no es
sostenible por largo tiempo y genera un personal frustrado y rebelde.

Poltica de reciprocidad: Son las exigencias resueltas, directa y exclusivamente, entre la

direccin de la organizacin y el sindicato, habiendo muy poca participacin por parte de los
trabajadores y supervisores, provocando que los primeros se sientas ms presionados. El objetivo
de este tipo de poltica es el de establecer un acuerdo en el que el sindicato debe vigilar que todas
las clausulas sean cumplidas.

Poltica participativa: Es la poltica ms acertada, ya que existe la participacin del empleado

buscando tener un clima organizacional saludable y vindolo no slo como un factor de
produccin, sino desde el punto de vista econmico, poltico o social. El sindicato es el encargado
de tener un ambiente

de armona, adems de vigilar el cumplimiento de de los acuerdos

colectivos. En la poltica participativa, al existir problemas dentro de la organizacin en el que

involucre a todos los trabajadores, sern la direccin de la organizacin y el sindicato los
encargados de darle una solucin.

De lo anterior la poltica participativa es la ms encontrada ya que el que existe un ambiente

agradable dentro de la organizacin lleva a que el personal se sienta satisfecho y desee estar
mayor tiempo laborando en la empresa.

2.2.6 Ambiente de trabajo en la organizacin

Hablar de ambiente de trabajo, es hablar del entorno fsico, como las instalaciones en su rea de
trabajo. As como la motivacin que tiene el trabajador en su puesto de trabajo y la relacin con
sus compaeros.
48

Talcott Parson (1966), propuso una teora en la que la integracin podra producirse a travs de los
roles, los status y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de la personalidad
y las orientaciones normativas.

La manera en que una organizacin dirige los negocios, est determinada por las tarifas
arancelarias, las normas de seguridad y la salud laboral, as como la igualdad de oportunidades en
el trabajo.

El esquema muestra las relaciones que existen en una organizacin, as como la sociedad que las
origina y sustenta. En toda organizacin se debe responder a las necesidades de los clientes, a las
polticas legales y jurdicas, y a los cambios tecnolgicos y econmicos que presente la misma.

A continuacin se darn a conocer las reas que se encargan del comportamiento organizacional,
mismas que sern dadas a conocer en la figura 14.

Psicologa: Es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta

de los seres humanos y de los animales. Los psiclogos se interesan a estudiar y
comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la
personalidad, consejeros psicolgicos y, principalmente, psiclogos industriales y
organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirn sumando el campo de
conocimientos del CO.
Sociologa: Al tiempo que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los
socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es
decir, la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes.
Psicologa social: Es una rama de la psicologa en la que se combinan conceptos de esta
ciencia y de la sociologa. Se enfoca en la influencia recproca de las personas. Uno de los
campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones considerables es el
cambio: como iniciarlo y como reducir los obstculos a su aceptacin.
Antropologa: Es el estudio de las sociedades para comprender a los humanos y sus
actividades.
Ciencia poltica: Estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente
poltico.

49

Figura 14: Contribuciones al estudio y aplicacin del comportamiento organizacional.

Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003)

La figura anterior da a conocer las aplicaciones del comportamiento organizacional, mismas que
sern analizadas a continuacin:

Con lo anterior se nota que son varias las ramas que intentan analizar el comportamiento del
individuo y su conducta en grupo.

50

2.2.7 Moral del personal de la organizacin

Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y
compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda de las metas organizacionales.

Con frecuencia los individuos buscan estar adaptados a una gran variedad de situaciones, esto con
el fin de lograr satisfacer sus necesidades.

La adaptacin suele ser muy variable de una persona a otra, lograr una buena adaptacin habla de
que se tiene una buena salud mental.

Las caractersticas de una persona con salud mental son (Chiavenato, 2007):
1. Se sienten bien consigo misma.
2. Se siente bien en relacin con otras personas.
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.

El clima organizacional est relacionado con la motivacin que posee cada individuo, cuando
existe una alta motivacin, tambin aumenta el clima organizacional y baja cuando hay
depresiones, desinters o insatisfaccin, pudiendo llegar a estados de agresividad, inconformidad,
etctera.

Chiavenato (2007), menciona que Atkinson desarroll un modelo para el estudio del
comportamiento motivacional, el cual se basa en las siguientes seales:
1. Los individuos tienen motivos o necesidades que es lo que influye en su comportamiento.
2. Los motivos dependen de la situacin o el ambiente laboral.
3. Un motivo detallado no influye en la conducta, sino ms bien es el ambiente laboral.
4. Al existir cambios en el medio ambiente repercute motivacin de parte del patrn y un
cambio de conducta.
5. Todo tipo de motivacin est guiada a la satisfaccin de una necesidad.

Con lo anterior decimos que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre
los miembros de la organizacin y esta relacionados con el grado de motivacin y sus integrantes.

2.2.8 Cultura organizacional

Cada organizacin tiene su propia cultura organizacional, por tal motivo el formar parte de una
organizacin significa asimilar la cultura que esta tiene. Para Schein (1992) la cultura es cuando los
51

grupos aprenden a solucionar problemas de adaptacin e integracin.

Cultura y comportamiento
Existen tres perspectivas para la explicacin del contexto organizacional. El primero examina las
oportunidades y las restricciones del conocimiento. La segunda, se consideran las caractersticas
contextuales como estmulos prximos. En tercer lugar, se revisa la investigacin la cual se
preocupa de la semejanza o la discrepancia que existe entre el individuo y el grupo de individuos.

Rafaeli (1989) estudio la dinmica entre cajeros, clientes, compaeros de trabajo, y directores en
tiendas de comestibles israeles que

ayudaron para aclarar la extensin de dominios. Los

directores tenan la influencia ms legtima sobre el comportamiento de cajeros, que con los
clientes. Rafaeli (1989: 256) argument, sin embargo, que los clientes estaban en un mejor puesto
para influir en el comportamiento del cajero. La influencia de los clientes derivaba de proximidades
"Fsicas, la cantidad del tiempo que los clientes y cajeros pasan juntos, la cantidad de la
realimentacin que los clientes dan, adems de la cantidad de informacin que suministran."

Ancona's (1990), indica que la extensin a la que los pasos son tomados para aumentar o reducir
la distancia del contexto organizacional puede influir en el rendimiento. Hackett (1989), estudio el
ausentismo que tienen las incompatibilidades metodolgicas para la dimensin temporal. Dicho
estudio mide las elevaciones del empleado y las impresiones que tiene de su trabajo, as como el
acoplamiento en el mismo.

Pfeffer (1991), explic que los miembros de la organizacin no piensan ni actan libremente lo que
ayuda a comprender el comportamiento organizacional. Schneider (1987), destaca la semejanza
que existe entre la personalidad, los valores, y los intereses; mientras que Pfeffer (1983) pone
nfasis en la semejanza de las caractersticas demogrficas. Ambos escritores se concentran en
las reacciones provocadas por las diferencias evidentes dentro de las organizaciones. Schneider
ratifica que las caractersticas y los comportamientos individuales ejercen influencias importantes
en las organizaciones.

Cultura y aprendizaje
La perspectiva de Staw's (1991), indica que podra ser tambin interesante estudiar grupos
pequeos que actan sin la aprobacin o el soporte de la organizacin, mientras acta con el
consentimiento de las preferencias organizativas, las polticas o los procedimientos. El segundo
ocurre cuando las personas toman las acciones que influyen las estructuras de procesos y
rendimiento y el tercero ocurre porque el conjunto de las ideas individuales, los sentimientos y los
52

comportamientos pueden influir en la organizacin como un todo.

Cultura y cambio organizacional

Eisenhardt (1989b) desarroll un modelo referente a la eficacia de equipos que hicieron las
decisiones lentas. En el que descubri que equipos que hacan las decisiones ms rpidas usaron
ms informacin y consideraron ms alternativas comparadas con equipos lentos, y que la toma de
decisiones rpida fue relacionada con el rendimiento financiero de gran calidad en este ambiente.

2.2.9 Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.

Las organizaciones determinan polticas generales con el objetivo de mantener y mejorar su
imagen, as como lograr economa de escala. A continuacin se har mencin de las polticas de
reclutamiento, mismas que tambin se mencionaron en l captulo 1 en el tema de reclutamiento:
Polticas de compensacin: El departamento de recursos humanos realiza niveles de
compensacin para asegurar un principio de equidad, los cuales rara vez sern alterados.
Los empleados al aceptar un puesto en otro pas siempre pedirn un aumento de sueldo,
para poder sustentar sus gastos adicionales.
Polticas de contratacin: Algunas organizaciones contratan por cierto tiempo a un
determinado nmero de empleados, existen otros casos en las empresas tienen
consideracin por las personas que sufren alguna discapacidad, o bien lo tratan por igual.
Polticas de contratacin internacional: En ciertas organizaciones pueden tener normas
que mencionen cuantas personas extranjeras deben tener, cuando el numero es menor la
organizacin se encarga de disminuir los gastos.
Polticas de promocin interna: En las organizaciones se lleva a cabo la promocin de
su propio personal, aunque varias veces al haber dos candidatos para el mismo puesto,
cuesta ms trabajo elegir a uno en lugar de a otro.

Las polticas de seleccin pueden ser percibidas por los integrantes de dos maneras: de forma
implcita como resultado de la cultura organizacional y de forma explcita como respuesta a un
anlisis y diagnostico objetivo del entorno que rodea a la empresa.

2.2.10 Criterios y programas de capacitacin de recursos

humanos
Para Hellriegel y Jackson (2006), la capacitacin se refiere a actividades que ayudan a los
empleados a superar limitaciones y mejorar el desempeo. Mientras que para Popkewitz (1987), la
capacitacin es la que incluye la comprensin de los medios y los fines del trabajo propio, y un
53

compromiso con los mismos.

El termin capacitacin es empleado como entrenamiento, mismo que se realiza a el personal al

ingresar a una organizacin, aunque muchas ocasiones se llevan a cabo nuevas capacitaciones
con el fin de actualizar a el empleado.

A continuacin veremos los beneficios de la capacitacin.

Beneficios de la capacitacin a las organizaciones segn William B. Werther, Jr. Keith Davis
(1991) y Ferrato (2001).
Conduce a una rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crear una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Ayuda a la preparacin de guas para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la compensacin y adopcin de nuevas polticas.
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y gerentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente la organizacin segn William

B. Werther, Jr. Keith Davis (1991) y Ferrato (2001).
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
54

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relacione humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas

segn William b. Werther, Jr. Keith davis (1991)
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda a la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos campos.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

El llevar a cabo capacitaciones da al colaborador ms confianza al desempear su labor, por lo

que muestra ms empeo y lo hace sentir parte importante de la organizacin.

55

56

Objetivos de capacitacin

Capacitacin

Seleccin y diseo
de los programas
de capacitacin.

a. Anlisis de organizacin.
b. Anlisis de tareas y de
conocimientos, habilidades
y aptitudes.
c. Anlisis de personas.

Deteccin de necesidades

Utilizacin de
modelos de
evaluacin

Desarrollo de criterios

Validez interorganizacional

Validez intraorganizacional

Validez de la trasferencia

Validez de la capacitacin

Figura 15: El sistema clsico de capacitacin. Adaptado de Goldstein, I. L. (1993). Training and Organization: Needs Assessment,
Development, and evaluation. Pacific Grove, Books/Cole. P. 21

La figura anterior lo que muestra es la razn de ser de las capacitaciones.

Pasos para la capacitacin

A continuacin se darn a conocer los pasos que intervienen en el proceso de capacitacin,
mostrados en la figura anterior, (William B. Werther, Jr. Keith Davis,1991).

Evaluacin de las necesidades: Al realizar una evaluacin de las necesidades se detecta

los posibles problemas que puede tener la organizacin y los desafos futuros que deber
enfrentar.
Objetivos de capacitacin: Los objetivos deben estipular claramente los logros a los que
se quiere llegar y los medios con los cuales se realizarn.
Contenido del programa: Este es determinado con la ayuda de la evaluacin de
necesidades y los objetivos de la capacitacin, ya que debe satisfacer las necesidades de
la organizacin.
Principios de aprendizaje: Del aprendizaje e ha estudiado mucho, pero a lo que se ha
llegado es que la nica manera en que se observa es con los resultados, es por eso que
investigadores lo han llamado como el proceso de adquirir conocimientos.
La mejor manera de comprender el aprendizaje, es con ayuda de una curva de
aprendizaje, la cual cuando va de (A a B) est en etapa de progresin, de (B a C) etapa de
estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos, el primero procurar que la curva
alcance un nivel de satisfaccin y el segundo que sea alcanzado en el menor tiempo.

Los principios para William B. Werther, Jr. Keith Davis (1991) son:
Participacin: Cuando se realiza la participacin el aprendizaje es ms rpido y
duradero, ya que es una manera de recordarlo.
Repeticin: Esta manera de aprendizaje no es muy entretenida, pero al repasar
varias veces como se hizo con el alfabeto se queden impregnados en la memoria.
Relevancia: Cuando el material que se imparte en una capacitacin es importante
y tienen sentido muestra mayor inters por parte de las personas.
Transferencia: Si al grupo que se capacitar se le demuestra la parte prctica,
realizando simuladores mejor ser el aprendizaje.
Retroalimentacin: Con la retroalimentacin se logra que las personas aprendan
su progreso.

La capacitacin no siempre es impartida, aunque no importa la labor que realice el individuo

siempre se debera de contar con una por ms sencillas que sean sus actividades, ya que puede
57

tener conocimiento o darse a la idea de cmo llevarlo a cabo, pero una cosa es que tenga nocin
de cmo hacer las cosas y otra muy diferente que le den a conocer como desean que se realicen.
Adems, es una forma de demostrarle al colaborador que su puesto es importante y requiere de
cuidado al realizar sus actividades.

2.2.11 Poltica disciplinaria de la organizacin

Chiavenato (2007), dice que anteriormente se requera un control tenso y rgido para vigilar el
comportamiento de las personas, el cual era basado en el horario de trabajo, las reglas y los
procedimientos laborales. Sin embargo, las organizaciones al preocuparse por las estrictas reglas
olvidaban la eficiencia, la eficacia, la obtencin de metas y objetivos, el mejoramiento de la calidad
y productividad, la innovacin y creatividad, la atencin al cliente y muchos otros aspectos.

Actualmente, la disciplina se refiere a la forma en que las personas se conducen a s mismas de

acuerdo con las reglas y procedimientos de un comportamiento aceptable para la organizacin, es
decir la responsabilidad que ejerce el empleado en sus actividades laborales.

A continuacin se mostrara el planteamiento progresivo de las medidas disciplinarias:

58

59

El trabajador vuelve a cometer

otra f alta grave semejante

El trabajador vuelve a cometer

otra f alta grave semejante

El trabajador comete otra f alta

grave semejante

El trabajador comete una f alta

grave

Comportamiento indebido

Es despido de la empresa, sumariamente,

por causa justif icada.

Es suspendido del trabajo durante una

semana, sin remuneracin. Recibe
adems otra advertencia escrita de otra
f alta grave semejante ser motivo de
despido.

Recibe una advertencia escrita del

superior, con el sealamiento de que si se
repite esa f alta grave habr una sancin
ms severa

Recibe una advertencia verbal del superior

para que no se repita una f alta semejante o
de lo contrario habr una sancin ms
severa

Medida disciplinaria

Figura 16: Planteamiento progresivo de las medidas disciplinarias Chiavenato Idalberto (2007)

Despido

Suspensin

Advertencia
escrita

Advertencia
verdal

La figura antes vista muestra las acciones que el departamento de recursos humanos puede tener
a cada situacin, como es una llamada de atencin, la firma de una carta compromiso, sancionar al
empleado con un da de suspensin o bien si comete una falta grave se le puede despedir, este
ultimo fundamentado con lo que dice la Ley Federal de Trabajo.

2.2.12 Criterios de evaluacin de desempeo

Para Werther y Davis (1991), la evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se
estima el rendimiento global del empleado.

Las ventajas que provee la evaluacin del desempeo son las siguientes:
Mejorar el desempeo: Al momento de realizar una retroalimentacin, en la cual
intervengan el supervisor y el encargado del rea de recursos humanos, ayudar a que el
subordinado mejore su rendimiento dentro de la organizacin.
Polticas de compensacin: Las evaluaciones de desempeo apoyan a que los
superiores valoren el incremento de su salario, este con los meritos realizados.
Decisiones de ubicacin: El traslado, la transferencia o la misma promocin, son el
resultado de un excelente desempeo dentro de su lugar de trabajo.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: Si por algn motivo se

nota que la

capacitacin otorgada al empleado no fue la suficiente, se deber de llevar a cabo una

nueva. Por el contrario, si su desempeo es mayor se habla de un potencial latente no
aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: El realizar una retroalimentacin del
desempeo de la persona que labora, le ser de gran utilidad tanto para la organizacin, al
momento de presentar mejores resultados, como para el mismo por el crecimiento y
experiencia adquirida.
Imprecisin de la informacin: Al diagnosticar un desempeo insuficiente, no siempre es
culpa del empleado sino del encargado de recursos humanos, que bien no logro obtener la
informacin precisa para decidir la contratacin.
Errores en el diseo del puesto: Las evaluaciones de desempeo logran identificar si
existen errores en el puesto.
Desafos externos: En ms de una vez, se da que el desempeo se ve afectado por
problemas familiares, financieros, de salud, etctera; cuando esto sucede, el proporcionar
ayuda por parte del departamento de recursos humanos, ser lo ms viable.

Para Robbins (2004), los criterios ms populares son:

Resultados de la tarea: Se considera hablando de un vendedor, el total de ventas
60

efectuadas durante un tiempo determinado, mismo que determina la organizacin.

Conductas: Alguna conducta a considerar hablando del vendedor, es la puntualidad que
tiene este al llegar a sus labores diarias.
Rasgos: Un ejemplo es la atencin a sus clientes o el mismo respeto que se les da.

Mtodos de evaluacin de desempeo

A continuacin se muestran los mtodos para evaluar el desempeo del individuo:
Textos escritos: Consiste en redactar las fuerzas y debilidades, su desempeo y las
sugerencias para mejorar.
Incidentes crticos: Radica en evaluar si el trabajo realizado fue correcto o incorrecto.
Escalas de calificacin grfica: Mtodo en el cul se evalan diversos factores
desempeo, como son: cantidad y calidad de trabajo, extensin de los conocimientos,
cooperacin, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.
Comparaciones forzadas: Es en el que se realiza una comparacin entre el desempeo
de un individuo y otro. Existen tres comparaciones que son: la jerarqua en el grupo, la
clasificacin de individuos y la comparacin en pares. La primera es en la que se realiza
una clasificacin especial, la segunda se clasifica al empleado del mejor al peor y la tercera
y ltima se clasifica al empleado con cada uno de los dems y se califica de mejor a peor.

Robbins (2004), Menciona que evaluar el desempeo del empleado, no slo es trabajo de el
superior inmediato, ya que existen varias organizaciones en las que el jefe inmediato no labore
junto a su subordinado, por tal motivo esta no es la mejor opcin. Los compaeros, son las
fuentes ms confiables, ya que son ellos los que observan da con da su desempeo, adems de
que en este caso son varios compaeros y no como el superior que slo proporciona un resultado,
el cul puede no ser tan confiable. La autoevaluacin, funciona ms como tema de desarrollo que
de valoracin. Los subordinados inmediatos, no siempre son confiables por el temor de que su
jefe pueda tomar represaras sobre l. Las evaluaciones de 360 grados, es un mtodo que
consiste en la evaluacin proporcionada por tres o cuatro a 25 contactos del empleado; la mayora
de las empresas utiliza de cinco a diez. (Vase figura 17).

61

Figura 17: Evaluaciones de 360. Adaptado de personal Journal, noviembre de 1994, p. 100

Direccin
(Cliente interno)

Jefe

Proveedores

(Clientes internos)

(Clientes externos)

EMPLEADO

Subordinados

Compradores

(Clientes internos)

(Clientes externos)

Compaeros o
coequiperos

Representantes de
otros departamentos

(Clientes internos)

(Clientes internos)

Lo que muestra la figura son los involucrados en la evaluacin del desempeo del colaborador,
este tipo de evaluacin lo utilizan varias organizaciones una de ellas es la Secretaria de Hacienda
y Crdito Pblico.

En esta parte de evaluacin, muchas veces no es tan legal ya que llega a suceder que si una
persona lleva poco en su rea de trabajo y demuestra que puede tener las habilidades y los
conocimientos para dirigir un grupo de trabajo, se lo dan a quien tiene ms tiempo y tiene mejor
comunicacin con los superiores, aunque no tenga los conocimientos necesarios.
62

2.3 ndice de rotacin de personal

El clculo del ndice de rotacin de personal, se basa en el nmero de personas que entran y salen
de la organizacin.

1. Para medir el ndice de rotacin de personal, para efecto de planeacin de recursos

humanos se utiliza la siguiente frmula segn Chiavenato (2007):

La frmula expresa el porcentaje de rotacin de personal obtenido que circula en la empresa, en

relacin con el nmero promedio de empleados.
I+S
______ X 100
2
______________
PE
I= Entradas de personal

S= Salidas de personal

PE= Personal promedio del periodo

2. Para realizar un anlisis de las salidas de personal y sus causas, se aplica la siguiente
ecuacin, en este caso no importa si la separacin es voluntaria o no voluntaria. Pero si se
desea realizar un anlisis del personal que abandono la compaa por voluntad propia,
solo se consideran en las salidas de personal, el nmero de empleados que sali
voluntariamente.
S X 100
_________
PE
S= Salidas de personal

PE= Personal promedio del periodo

Esta ecuacin puede ocultar los resultados, al no considerar las entradas de personal a la
organizacin.

3. Cuando se desea evaluar el numero de rotacin de personal por departamento, se realiza

el siguiente calculo:

63

I+S
______ + R + T
2
_______________
PE

R= Recibo de personal de otros departamentos

T= Transferencia de personal a otros departamentos

Este ndice se considera de flujo interno, ya que se da entre departamentos.

En este captulo se llego a la conclusin de que la rotacin de puestos es el cambio de sitio que
tiene el empleado, mientras que la rotacin de personal es cuando el colaborador sale de la
compaa, para ya no regresar.

La rotacin de puestos principalmente ocurre, cuando el empleado ya no se siente estimulado por

las actividades que realiza dentro de su rea de trabajo, por tal motivo se da a la tarea de rotar de
puesto.

La rotacin de puestos tiene sus ventajas, como las de proporcionar una experiencia de
capacitacin amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administracin mayor flexibilidad para la programacin del trabajo, as como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevara a cabo.

La rotacin de puestos tambin tiene sus desventajas, ya que se producirn costos de la nueva
capacitacin y una reduccin en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior
estaba facilitando ahorros a la empresa por las habilidades que haba adquirido. Otras de las
desventajas, es que ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo
a tener a alguien distinto con ideas diferentes.

La rotacin de personal, depender en gran parte de las caractersticas que tenga cada individuo,
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
adems le agregamos la distancia, este optar por partir de la compaa y buscar su bienestar.
64

Para evitar la rotacin de personal, el departamento de recursos humanos deber hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
en el lugar en que laboran.

Los factores que se describieron fueron los internos, como son: poltica salaria, poltica de
prestaciones, tipo de supervisin ejercida sobre el personal, oportunidades de crecimiento, tipo de
relaciones humanas, ambiente laboral, moral del personal, cultura organizacional, poltica de
reclutamiento y seleccin, programas de capacitacin, poltica disciplinaria y la evaluacin de
desempeo; los cuales ayudan a que el empleado sienta mayor satisfaccin y se reduzca la
movilidad del personal.

Captulo III: Estrategia de rotacin de personal

El principal objetivo de este captulo es dar a conocer las estrategias para evitar la rotacin de
personal, aunque tambin para su mejor entendimiento se hablar de la definicin de una
estrategia, el anlisis estratgico y la toma de decisiones, as como tambin estrategias dadas por
varios autores para la disminucin de la rotacin de personal en las organizaciones.

En el primer apartado de este captulo, se dar a conocer el concepto de estrategia.

3.1

Concepto de estrategia

En este subcaptulo se iniciar con el concepto de estrategia que da Mintzberg (1997), en la que
dice que una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar). Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

Por otra parte, Ansoff (1976), define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea
la superioridad del segundo.

Otra visin de estrategia es planteada por Tabatorny y Jarniu (1975), los cuales sealan que es el
conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno.
65

Hoffer y Schendel (1978) sealan que estrategia son "las caractersticas bsicas que una
organizacin realiza con su entorno".

Los autores citados anteriormente, defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad.

Esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

Para Koontz (1991), "Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin unificada".

Para la presente tesis se estar tomando el concepto de estrategia de Mintzberg (1997), ya que es
el ms prximo a la investigacin del recurso humano.

Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de

delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un
nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y

polticas mayores, una descripcin de lo que desea la empresa, para ello se requiere un anlisis
estratgico, tema que se ver a continuacin.

3.2

Anlisis estratgico

Para Jonhson y Scholes (2001), el anlisis estratgico consiste en comprender la posicin

estratgica de la organizacin, en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias
internas y las expectativas e influencia de los grupos asociados a la organizacin.

Mientras que para Navajo (2009), el anlisis estratgico es el proceso para descubrir el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de
fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su
campo de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnostico y evaluacin de su posicin
competitiva. Lo descrito anteriormente se refleja en la figura 18.

66

Figura 18: Anlisis estratgico. Navajo (2009)

Qu queremos
hacer?

Qu quieren que
hagamos?

Fuerzas externas
a la organizacin:
Necesidades.
Competidores.

Lo
adecuado Oportunidades/
amenazas.

Fuerzas internas Fortalezas/

a la organizacin:

debilidades

Recursos

Qu podemos
hacer?

Capacidades.

La figura muestra que la finalidad del anlisis estratgico es, por consiguiente, conseguir tener una
perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias de la organizacin.

Para Johnson y Sholes (2001), las preguntas centrales para decidir una estrategia futura son:
Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo van a afectar a la organizacin y
a sus actividades?
Cules son los recursos y competencias de la organizacin?
Pueden estas competencias otorgar ventajas especficas o crear nuevas oportunidades?
Qu es lo que las personas y grupos asociados a la organizacin (directivos, accionistas,
propietarios, sindicatos, etc.) esperan, y cmo afecta esto a lo que se espera del futuro
desarrollo de la organizacin?

Despus de haber estudiado el tema de anlisis estratgico, se continuar con la toma de

decisiones, apartado que se ver a continuacin.

3.3 Toma de decisiones

En la siguiente tesis se definir toma de decisiones como el proceso por el cual se realiza la
eleccin de una estrategia, mediante varias alternativas.
67

Tipos de decisiones
Para Simon (2007) existen dos tipos de decisiones las cuales son:
Decisiones programadas: Las decisiones son programadas al punto que los problemas y
rutinas son repetitivos y un procedimiento definitivo ha sido desarrollado para manejarlos.
Decisiones no programadas: Se dan cuando son nuevas y no estructuradas. No existe
un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la
forma anterior o porque es compleja o extremadamente importante.

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones: rutinarias, adaptativas e innovadoras.
La figura 19 muestra las combinaciones de los tipos de problemas y las soluciones que producen
los tres tipos de decisiones.

Figura 19: Marco de referencia para la toma de decisiones. Hellriegel, Jackson y Slocum
(2002).

La figura da a conocer que para cada tipo de problemas existe una solucin, misma que se debe
analizar para tener la mejor decisin y resultado.
68

En esta tesis se est de acuerdo con el autor Hellriegel, Jackson y Slocum (2002),, ya que en
varias ocasiones se repiten los problemas o se agravan por no darle una solucin a tiempo, como
por ejemplo, si dentro de una organizacin hacen cambio de su sistema informtico, primero deben
realizar pruebas piloto que demuestren que el sistema dar resultados y no llevarse a cabo la
implementacin del mismo ocasionando graves problemas, como atrasos o perdidas de
informacin. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), tambin se requiere llevar un proceso de
toma de decisiones, tema que se analizara en el siguiente tema.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones se refiere a la eleccin de una solucin entre varias alternativas.

Para Richard L. Daft (2005), los pasos de la toma de decisiones son los que se muestran en la
figura siguiente:

Figura 20: Pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones. Daft (2005).

Como se puede ver en la figura primero se tiene que definir el problema, para posteriormente con
algunas actividades darle solucin al problema, a continuacin se realizar un anlisis de la figura.
1. Vigile el entorno de las decisiones: Primeramente se debe vigilar la informacin interna y
externa que indicara si la conducta es aceptable.
2. Defina el problema de la decisin: Para este punto se debe responder a las preguntas:

69

dnde, cundo, quin particip, quin se vio afectado y cmo influye en las actuales
actividades.
3. Especifique los objetivos de la decisin: Es el ejecutivo quien decide los resultados a
los que se desea llegar con la decisin.
4. Diagnostique el problema: El ejecutivo busca la informacin que ocasiono el problema.
5. Desarrollar soluciones: Es buscar varias alternativas para solucionar el problema.
6. Evalu las opciones: Una vez que ya se tienen varias alternativas, se prosigue a analizar
cul es la mejor.
7. Escoja la mejor opcin: De todas las opciones de solucionar el problema, al irse
descartando en el punto anterior, slo se quedara con la que mejor convenga.
8. Implementar la solucin escogida: En este punto es cuando se prosigue a efectuada la
solucin deseada.

Desde otra perspectiva, para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), los pasos de la toma de
decisiones son los presentados a continuacin:
1. Estableciendo metas y objetivos especficos y midiendo los resultados: Las metas y
objetivos establecidos adecuadamente dictarn los resultados que deben lograrse y cuyas
mediciones indican si los resultados han sido alcanzados o no.
2. Identificando los problemas: Una condicin necesaria para la decisin adecuada es un
problema; es decir de no existir un problema, no se necesitaran las soluciones.
Problemas preceptales:

Las

percepciones

individuales

pueden protegernos

defendernos de situaciones desagradables.

Definiendo problemas en trminos de soluciones: Esto es realmente una forma de
llegar a conclusiones.
Identificando los sntomas de los problemas: El gerente debe identificar la causa de la
baja a fin de descubrir el verdadero problema.
3. Desarrollando alternativas: Antes de tomar una decisin, las alternativas debern ser
desarrolladas, as como las consecuencias de cada alternativa.
4. Evaluando alternativas: En cada situacin de decisin, el objetivo es seleccionar la alternativa
que producir los resultados ms favorables y los resultados menos deseados.

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). La relacin de resultado alternativo est basada en tres
condiciones posibles:
Certeza: La persona que toma la decisin no tiene conocimiento completo acerca de la
posibilidad del resultado de cada alternativa.
Incertidumbre: La persona que toma ala decisin no tiene absolutamente ningn
conocimiento acerca de la posibilidad del resultado de cada alternativa.
70

Riesgo: La persona que toma la decisin tiene algunas estimaciones probabilsticas del
resultado de cada alternativa.

5. Escogiendo una alternativa: El propsito al seleccionar una alternativa es resolver un

problema para alcanzar un objetivo determinado.
6. Implementando la decisin: Una decisin debe ser implementada efectivamente para alcanzar
el objetivo.
7. Control y evaluacin: Los resultados presentes son comparados con los resultados
planificados.

Para toda situacin dada, la decisin es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un
grupo de personas, ya que las decisiones son de dos tipos, la individual y la grupal, mismas que se
explicarn a continuacin:
Toma de decisiones individual: La situacin de la toma de decisiones por un gerente
est de acuerdo con el concepto popular de un gerente. Este arreglo se deriva del principio
de un solo propietario de gran nmero de empresas industriales. La decisin para
enfrentarse a una emergencia es tpica de tipo de gerente individual. En una emergencia
no hay tiempo de comentar nada.
Toma de decisiones en grupo: Refirindose al trabajo de Norman Maier (2008), la
calidad y aceptacin son los dos factores crticos en una decisin. En la prctica real, la
toma de decisiones de grupo tiene numerosas limitaciones, ya que varios miembros
contribuyen ms que otros.

Tcnicas para estimular la creatividad en la toma de decisin grupal.

Entre las tcnicas utilizadas para el proceso de toma de decisiones, se har mencin de las
siguientes:
Lluvia de ideas: Es una tcnica que promueve la creatividad al incentivar la generacin
de ideas a travs de la discusin no verbal.
Proceso Delphi: Es una tcnica que promueve la creatividad al utilizar juicios annimos
de ideas para alcanzar una decisin consensual.
Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Es una tcnica que promueve la creatividad al juntar
gente en una reunin estructurada que permite poca comunicacin verbal. La decisin
grupal es el resultado total matemtico de los votos de los individuos.

Para la presente tesis se considera que la mejor tcnica de toma de decisiones es la lluvia de
ideas, porque aunque bien cuando son varias personas, rara vez se ponen de acuerdo. Por otra
71

parte, se sabe que cada cabeza es un mundo y algunas personas pueden llegar a similitudes
logrando llevar a cabo un trabajo en equipo, porque para poder llegar a una solucin requieren
de ponerse de acuerdo para llegar a un resultado.

3.4

Estrategias

de

rotacin

de

personal

aplicadas

en

organizaciones
La Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C., en investigaciones
efectuadas para evitar la rotacin de personal, da a conocer algunas estrategias, las cuales se
darn a conocer a continuacin (Gaona, 2010):
1. No se deje en el olvido los errores.
2. Identificar los errores genera un mejor entendimiento.
3. Fomenta un espritu de bsqueda y apertura.
4. Fomenta la paciencia y la tolerancia.
5. Ponga en marcha su decisin y accin.
6. Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.
7. Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
8. Lo que no funciona en algunos, con la ayuda de recursos humanos, en otros puede
funcionar.

Un estudio publicado en la revista (RRHHMagazine, 2010), basado en el seguimiento de 360.000

personas a lo largo de sus carreras profesionales, durante un perodo de 20 aos, demostraba
que un ingrediente clave para retener a la gente es asegurarse de que encajan con sus trabajos
en trminos de habilidades, intereses y personalidad.

A continuacin se mostrarn las estrategias que dieron como resultado la investigacin realizada
por RRHHMagazine (2010).
1. Crear un sistema de prestaciones por reajuste. Esta forma se establece una sola vez y se
aplica a todo el personal.
2. Hacer juntas de equipo regularmente. La comunicacin es imprescindible si se quiere
tener un equipo de alto rendimiento.
3. Aplicar programas de entrenamiento de formacin de equipos. Entre ms se conozcan
los miembros de un equipo, mayor ser su rendimiento; por tal hay que mantenlos unidos
y enfocados.
4. Desarrollar planes de contingencia del personal. Especialmente para los empleados
72

veteranos de alto rango. Asegrese de tener un suplente capacitado para el trabajo.

5. Suscribirse a revistas y boletines didcticos. Entre ms aprenda, mas fcil ser su
trabajo.
6. Implementar un sistema consciente de reclutamiento. De esta forma, todo el equipo
podr reclutar excelente personal en cualquier momento.
7. Desarrollar un programa de entrenamiento de induccin. Hacer que la gente se sienta
cmoda en su trabajo tan pronto como sea posible.
8. Implementar entrenamiento en administracin por tiempo. El personal puede duplicar su
rendimiento con solo un poco mas de motivacin si saben cmo administrar su tiempo.
9. Desarrollar las reglas del juego de la organizacin. Como se debe actuar en, cuales son
los estndares, y cmo funcionan las cosas; escribirlo para todo el equipo.
10. Desarrollar un sistema para resolver conflictos. Asegurarse que el personal sepa cmo
manejarlo.
11. Implementar contratos de posicin para los miembros del equipo. entre ms claro este lo
que se supone que una persona har, mejor realizara su trabajo.
12. Utilizar anlisis de conducta, personalidad y comunicacin con todos los miembros del
equipo. De esta forma se entendern a s mismos y se sabr en qu punto sern
mejores.
13. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneracin. Asegurarse que el personal
sepa que es valioso y que siempre tendrn algo por que luchar.
14. Crear un manual para cada uno de los puestos. No depender del personal que se tiene
ahora, quizs se irn; escribir como debe hacerse cada cosa para facilitar el
entrenamiento de otra persona.
15. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualizacin. Mantener al personal en constante
crecimiento y superacin, es la mejor manera de mantener la organizacin en
crecimiento.
16. Crear un plan de crecimiento dentro de la compaa. Asegurarse que el personal pueda
ver hacia dnde va, y como puede crecer dentro de la empresa.
17. Desarrollar un club social para los colaboradores. Hacer que el personal conviva entre si
y sorprender como trabajan mucho mejor en equipo.
18. Establecer por escrito la visin y misin de la empresa. Involucrar al equipo en las metas
que se desean alcanzar y brindarles algo de lo que se sientan parte.
19. Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo. Darle al
personal un enfoque, direccin y sentido del xito.
20. Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo. Si estn mas
familiarizados con su trabajo podrn realizarlo de una mejor manera.

Estudios realizados por Accenture y NOP global Research Limites (2001) mencionan que, un 80%
73

de los directivos de las grandes empresas consideran que los temas relacionados con el
personal, son ms importantes en la actualidad que hace tres aos, y un 68% cree que retener a
aquellos profesionales con talento es mucho ms trascendental que las nuevas incorporaciones.

El informe titulado la plantilla de alto rendimiento: separar vencedores y perdedores de la

economa digital por IDG (2001), ha mostrado que la mayora de las compaas siguen
esforzndose por retener a sus empleados

y confan en que los aumentos salariales y las

bonificaciones pueden evitar la rotacin. Por otra parte, las grandes empresas han descubierto que
el proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal.

En el mismo estudio se seala que aunque todas las compaas consultadas se enfrentan a retos
similares para retener y estimular el rendimiento de sus empleados, los enfoques varan. El 59%
declara que sus respectivas compaas han hecho algunos cambios en sus estrategias de
seleccin y retencin de personal durante los ltimos tres aos. La mayora de los cambios
estaban relacionados con la remuneracin. Ms de la mitad afirm que modificaba los salarios y
ofreca bonificaciones u opciones de compra de acciones con el fin de atraer y retener a sus
empleados, mientras que slo el 27% coment que adaptaba las polticas internas de su
compaa, para proporcionar a sus profesionales oportunidades de ascenso dentro de la
organizacin.

El estudio realizado por Accenture (2001), indica que las compaas podran mejorar las tasas de
permanencia y el rendimiento de sus profesionales facilitndoles encontrar nuevas oportunidades
dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y conocimientos, independiente de su
puesto en la compaa.

Torralba (2001), menciona que las compaas que actualmente mantienen ndices de permanenca
ms altos entre sus profesionales es porque:
Mantienen un enfoque en el que hacen participes en el desarrollo de las estrategias a
todos los niveles de la organizacin.
Adoptar enfoques orientados a cada proyecto concreto, en los que todos los empleados
pueden trabajar en tareas diversas de corta duracin, en vez de estar confinados a un
nico departamento o funcin.
Desarrollar intercambios de talento, que conecten a los empleados con los proyectos, las
tareas y los puestos ms apropiados dentro de la compaa.
Instituir la fijacin de objetivos, la medicin del rendimiento y los programas de desarrollo
74

de capacidades en tiempo real con el fin de asegurar que todas las personas sepan
siempre en qu situacin se encuentran y poder, as, solucionar los problemas de
rendimiento y las carencias de conocimiento antes de que se conviertan en un obstculo.
Acoger una amplia gama de tecnologas de la informacin emergentes, incluyendo portales
web personalizados para los empleados y simuladores de negocios y re-aprendizaje para
aumentar la eficacia y efectividad de sus esfuerzos de formacin y desarrollo.

Dentro de los factores relacionados con las condiciones de trabajo, el nivel de renta y el tipo de
contratacin, han sido encontrados como potencialmente detonantes de la satisfaccin laboral. En
cuanto al nivel de renta, ante la existencia de alternativas laborales con mayor remuneracin en
comparacin con el salario actual, podra conllevar a considerar un cambio de empleo. Por tanto, la
probabilidad de buscar empleo disminuye conforme aumenta el salario actual recibido (Gamero,
2005). En relacin con el tipo de contratacin puede decirse, que para los trabajadores, los
contratos eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, estn asociados con un menor nivel de
satisfaccin laboral (Gamero, 2005).

Otro determinante relevante al momento de analizar la satisfaccin laboral es el gnero. De

manera frecuente, investigaciones sugieren que las mujeres presentan un nivel de satisfaccin
laboral mayor al de los hombres (Sloane y Williams citado por Snchez et al., (2007). Sloane y
Williams encontraron que la mayor satisfaccin en las mujeres no est ocasionada por el resultado
de una alta valoracin de los atributos del trabajo, sino que representa una diferencia innata de
gnero, considerando que las trabajadoras ponen menor nfasis en la paga que los varones.

Por otra parte Ojeda, Salgado y Osuna, (2006) los empleados de una organizacin tienden a
mostrar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que ste no slo debe de proporcionarles una
retribucin econmica, sino que debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas. Ojeda,
Salgado y Osuna, (2006), dicen que es comn observar en las organizaciones a empleados que
experimentan frustracin y

un bajo nivel de motivacin hacia el trabajo porque sienten que

este no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no est
satisfecho y motivado la probabilidad de que muestre apata hacia su propio trabajo, y hacia la
organizacin es muy alta, lo que llega a ocasionar que el empleado busque empleo en otra
organizacin.

En este captulo se concluye que una estrategia ayuda a determinar los objetivos y las polticas de
una empresa. Tambin se determin que el anlisis estratgico consigue tener una perspectiva de
las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las oportunidades
75

que ofrece el entorno y de las competencias de la organizacin.

La toma de decisiones puede ser programada o no programada, las primeras son cuando los
problemas son repetitivos y los segundos son los que anteriormente no ha ocurrido el mismo
problema. Adems de que se percato que algunos autores consideran que antes de una decisin
primero se debe tomar en cuenta las metas en vez de ver si se tiene lo necesario para poderle dar
la solucin, ya que se requiere tener la informacin necesaria para poder encontrar el problema
desde sus raz, para no buscar una solucin momentnea que en un futuro puede ser perjudicial.

Capitulo IV: Investigacin efectuada a Papelera Dabo, S.A. de

C.V.
En este captulo se realizar el anlisis de la informacin, como sern los cuestionarios de
determinacin de factores, los cuales contienen 16 preguntas y la red semntica que consta 10
palabras definidoras. Otra de las tcnicas sern las entrevistas abiertas al personal de cajas y
autoservicio de Papelera Dabo, as como entrevistas al personal directivo, persona responsable de
solicitar las autorizaciones a los superiores de las actividades que se realizarn en la organizacin.

4.1 Datos generales de Papelera Dabo, S.A. de C.V.

Papelera Dabo es una empresa orgullosamente mexicana, dedicada al ramo, desde hace ms de
37 aos, lo que le ha permitido consolidarse como una de las principales empresas en la zona
metropolitana de la Ciudad de Mxico. Papelera Dabo mantiene un compromiso permanente con
sus clientes al ofrecer un amplio surtido y variedad en productos y servicios a los mejores precios
de mayoreo y menudeo del mercado, con la garanta, seguridad y confianza que Dabo siempre ha
ofrecido. El Giro de la empresa de estudio es Comercial mayoristas.

Estructura organizacional
La operacin y administracin de Papelera Dabo est basado en una estructura organizacional
funcional, conformada por talentoso personal:

76

Figura 21: Organigrama de Papelera Dabo, S.A. de C.V.

Consejo de administracin

Sr. Damin Olgun

Director General

Gerente
administrativo y
financiero

Gerente de
compras

Gerente de tienda
Portales

Gerente de ventas
telemarketing

Gerente de
sistemas

Coordinador
auditores internos

Gerente de tienda
Coyoacn
Gerente de tienda
Rojo Gmez

Dato obtenido del manual de

induccin.

Antecedentes
El inicio de la empresa se remonta al ao de 1956, en el que un joven emprendedor mexicano, Don
Damin Olgun Fuentes, se inicia en el negocio papelero abriendo una pequea papelera en Av.
Chapultepec. Con el paso del tiempo y dedicando todo su esfuerzo, abre la Papelera Marte,
ubicada en las calles de Mesones.

El ao de 1967 es una fecha clave para la empresa, ya que en este ao se decidi cambiar la
razn social de Papelera Marte a Papelera Dabo, S.A.

El ao de 1987, tambin marca una fecha histrica en el desarrollo de Papelera Dabo, ya que en
este ao se cierran las puertas del negocio ubicado en La Merced y se inauguran las oficinas de
Calzada de Tlalpan No. 1260, en la colonia Albert, propiciando con ello un sano crecimiento y
consolidacin de la empresa, as como reafirmar el compromiso de ser la distribuidora mayorista
ms surtida del pas, con ms de 25,000 productos, haciendo honor al eslogan: Un mundo de
papelera.

En el ao de 1989 se transform la razn social de Papelera Dabo, S.A. a Papelera Dabo, S.A. de
C.V.

Con el fin de cubrir las necesidades del mercado, en el ao de 1994, abre sus puertas la sucursal
Rojo Gmez, ubicada en Canal de Tezontle No. 143-B, en la colonia Dr. Alfonso Ortiz Tirado; y en
1998 se inaugura la sucursal Coyoacn, localizada en Allende No. 45 en la colonia Del Carmen
77

Coyoacn, teniendo con ello un amplio horizonte para el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocio.

Actualmente Papelera Dabo cuenta con ms de 150 empleados y divide sus servicios en:
Artculos escolares y de oficina

Material didctico

Papeles especiales

Juguetes

Artculos de ingeniera y dibujo

Outlet

Artculos para fiestas

Libros

Centro de copiado y soluciones digitales

Personal con que cuenta

Papelera Dabo, S.A. de C.V., cuenta con una plantilla mayor de 208 colaboradores, los cuales
participan en la organizacin en las diferentes funciones departamentales en los siguientes centros
de trabajo:

a) Corporativo

69

b) Sucursal Portales

88

c) Sucursal Coyoacn

27

d) Sucursal Rojo Gmez

19

e) Sucursal Xicotncatl

25

f) Ventas Telemarketing

4.2 Tcnicas de recoleccin de informacin

A continuacin hablaremos de las tcnicas de recoleccin de informacin aplicadas en esta tesis.

4.2.1 Cuestionarios
La definicin de cuestionario dada por Malhotra (2004), es un conjunto formal de preguntas para
obtener informacin de encuestados. Un cuestionario para Garca (2004), es un sistema de
preguntas racionales, ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de vista lgico como
psicolgico expresado en un lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por
escrito la persona interrogada, sin que sea necesaria la intervencin de un encuestador.

Tipos de preguntas de un cuestionario

Las preguntas las clasifica Fernndez (2004), de la siguiente manera:
Preguntas abiertas: Son aquellas a las que no se les facilita ninguna alternativa de

78

respuesta, teniendo como ventaja que el entrevistado no se limita en sus respuestas y que
pueden percatarse respuestas imprevistas.
Preguntas cerradas: Facilitan al entrevistado las posibles alternativas de respuesta,
aportando ventajas como: simplificar el trabajo de campo y evita dudas y errores de
interpretacin.
A la vez las preguntas cerradas pueden ser: Dicotmicas, son las que slo dan dos
alternativas de solucin, mientras las multicotmicas proponen ms opciones.
Preguntas mixtas: Especifican distintas alternativas, freciendo adicionalmente la
posibilidad de contestar una alternativa no especfica (pregunta abierta).

Los cuestionarios elaborados para la siguiente tesis consistieron en 16 preguntas de las cuales las
respuestas eran respuestas cerradas de SI y NO, tomando como base los factores internos de la
rotacin de personal de Chiavenato (2007), estos analizados en el captulo 2.

4.2.2 Red semntica

Para Rafael Gonzlez y Richard Woods (1996), las redes semnticas son grficos dirigidos y
etiquetados, en los que los nodos normalmente representan objetos o variables y los arcos
representan relaciones entre dichos nodos.

El modelo de red semntica es una tcnica cuyo propsito fundamental es aproximarse al estudio
del significado de manera natural (Valdes, 2002), es decir, buscar obtener el significado a travs
del acercamiento directo con los individuos.

Para poder llevar a cabo la recoleccin de informacin de la red semntica, se prosigui de la

siguiente manera:

1. Se acord con la jefa del departamento de recursos humanos y los gerentes, la participacin del
personal de tienda, en los tiempos previamente definidos por parte de los gerentes y la propia jefa
de recursos humanos, quienes dijeron que sera ms viable que se les aplicaran las tcnicas de
informacin por la maana, antes de que llegaran los clientes y no se les pudiera aplicar a todos,
porque tendran que estar cumpliendo con su labor.

2. Se dio una breve explicacin a cada uno de los participantes sobre la prueba. Se les dijo a los
participantes que el ejercicio era muy rpido y sencillo y que se les iba a pedir que definieran diez
conceptos, respondiendo sobre lo primero que venga a su mente. Adems de decirles que iba a
79

existir completa confidencialidad, ya que esa informacin no iba a ser proporcionada a sus
superiores.

3. Se ejemplific de la siguiente manera: El concepto a definir es Manzana, Qu es lo primero que

viene a tu mente? (las respuestas: roja, fruta, deliciosa), ahora hay que jerarquizar estas palabras
colocando el nmero uno a la derecha de la que mejor defina el concepto o mayor relacin tenga
con el mismo, el nmero dos a la que le sigue y as sucesivamente hasta terminar de enumerar las
palabras escritas para el concepto.

Una vez que se llevaron a cabo las aplicaciones, se procedi a la obtencin de los cuatro
principales valores o datos de acuerdo a lo propuesto por Valdez (2002), con los cuales se puede
analizar la informacin que fue generada por los participantes en cada red. Estos valores son:

a) Valor TR (Tamao de red): Este valor resulta del total de palabras definidoras que fueron
generadas por los participantes. Para la obtencin de este valor nicamente hay que
contar el total de palabras definidoras que fueron generadas por cada uno de los
entrevistados.
b) Valor PS (Peso semntico): Este valor es el resultado que se obtiene de la multiplicacin
que se hace de la frecuencia de aparicin por la jerarqua obtenida para cada una de las
palabras definidoras generadas por los participantes. Para la obtencin de este valor se
hace una conversin de las jerarquas que fueron asignadas por los participantes, tomando
como base que, la jerarqua 1 vale 10 puntos, la 2 vale 9 puntos y as sucesivamente, de
manera que la jerarqua 10 vale 1 punto.
Una vez que se cubre este requisito, se procede a la obtencin del valor PS mediante la
multiplicacin que se hace entre la frecuencia de aparicin (FA) por el valor semntico (VS)
que les corresponde, posteriormente se procede a sumar los resultados de dicha
multiplicacin (FaxVS), para obtener el valor PS total.
c) Conjunto SAM: Es el grupo de las palabras definidoras que obtienen los mayores valores
PS. (Peso semntico) totales. Para la obtencin del conjunto SAM una vez obtenido el
valor M para cada definidora se seleccionan las palabras que hayan obtenido la mayor
puntuacin de dicho valor.

Para realizar dicho anlisis se observar cul fue el conjunto SAM de cada una de las redes
semnticas; ya que este es un indicador de cules fueron las palabras definidoras que conforman
el ncleo central de la red, y son stas el centro mismo del significado que tiene el concepto.
d) Valor DSC (Distancia semntica cuantitativa): Este valor se obtiene para todas las palabras
80

definidoras que conformaron el conjunto SAM, a travs de una sencilla regla de tres,
tomando como punto de partida que la palabra definidora con el valor PS ms grande,
representar el 100%.

La obtencin de este valor se realiza mediante una regla de tres donde el valor M total ms alto
representa la total cercana (100%) que tiene ese concepto para con el estmulo que fue definido.
En este sentido, mediante el clculo de los dems valores, se obtendr, en trminos de proporcin,
la distancia que tiene cada una de las palabras definidoras respecto al estmulo definido.

El anlisis global de los resultados consistir en:

a. Un anlisis de frecuencia que consistir en una descripcin estadstica en trminos de
contenido cualitativo, frecuencia y porcentaje por cada conocimiento medido.
b. Se presentar por cada conocimiento medido un cuadro descriptivo, que muestre el
conocimiento de los participantes en trminos de contenido cualitativo, frecuencia y
porcentaje.
c. Finalmente se har un anlisis descriptivo de los resultados por cada conocimiento medido.

4.3 Diagnstico de los factores del problema de la rotacin de

personal
Para comenzar este apartado, se dar a conocer la situacin de Papelera Dabo, S.A. de C.V.,
iniciando con el costo que se tiene por la rotacin y un con un comparativo del ndice de rotacin.

Para poder llevar a cabo una investigacin de los costos que repercuten en una rotacin de
personal, primeramente se debe saber que los costos se clasifican en tres tipos, clasificacin dada
por Chiavenato (2007): en primarios, secundarios y terciarios, mismos que ser analizados a
continuacin:

a) Costos primarios de la rotacin de personal:

Este tipo de costos son los que intervienen directamente con la salida del empleado y la
contratacin de un nuevo colaborador.
1. Costos de reclutamiento y seleccin: William Bliss, (2008) dice que el costo de la publicidad y
las comisiones a las agencias de colocacin que son de entre 20 a 30% de la compensacin anual.
El costo del tiempo del reclutador para entender los requisitos de posicin, revisar los antecedentes
de los candidatos, prepararse para las entrevistas, realizar entrevistas, preparar evaluaciones,
solicitar referencia laborales, publicar la oferta de empleo y notificar a los candidatos no elegidos,
81

puede ir desde un 30 horas a ms de 100 horas. A su vez el clculo de un asistente, ser de 20 o

ms horas realizando la revisin de curricular y las citas que se les dar a los candidatos. El costo
del departamento de contratacin, en el cual intervienen tiempo para revisar y explicar los
requisitos de posicin, la revisin de los antecedentes de candidatos, realizar entrevistas, hablar de
sus evaluaciones y seleccionar a un finalista, puede tomar ms de 100 horas de tiempo total.
2. Costos de registro y documentacin: En Papelera Dabo, S.A. de C.V. este tipo de costos se
llevan a cabo al elaborar el expediente del nuevo colaborador, al realizar la alta en el sistema del
mismo, as como el ingreso en la nomina y la apertura de su cuenta bancaria.
3. Costos de integracin: Este costo es ocasionado con la capacitacin que se le da al nuevo
colaborador, que puede ir desde una semana hasta un mes dependiendo el rea; por ejemplo la
capacitacin de un auxiliar de piso se puede dar hasta en un da, pero el aprenderse los productos,
puede extenderse hasta dos semanas, mientras que la capacitacin de un cajero es de una
semana.
4. Costos de separacin: Es el causado por el finiquito que se le da al empleado, as como el
tiempo que se lleva en elaborar su carta de renuncia y en contestar la entrevista de salida.

b) Costos secundarios de la rotacin de personal:

Se refiere a las repercusiones que se tienen cuando el empleado se va, como son el que el
personal laborara horas extras para poder realizar las actividades que tena ms las de su
compaero.
1. Repercusiones en la produccin: (William Bliss, 2008) El costo de la prdida de productividad
puede ser de en un mnimo de 50% de la remuneracin de la persona, aun habiendo gente que
realice las actividades del ex colaborador. El empleado est contribuyendo a un nivel de
productividad de un 25% durante los primeros 2 a 4 semanas, teniendo un costo del 75% del
salario de los nuevos empleados el salario. Durante las semanas 5 a 12, el empleado est
contribuyendo a un nivel de productividad del 50%. El costo es del 50% del salario y de las
semanas 13 a 20, el empleado est contribuyendo a un nivel de productividad de 75%. El costo es
por lo tanto el 25% del salario completo durante el periodo.
2. Repercusiones en la actitud del personal: Un ejemplo de este tipo de costos es que si un
empleado se cambia con la competencia lo que muchas veces sucede, es que los clientes lo
buscan y con ello la empresa para la que antes laboraba pierde uno o ms clientes, afectando no
slo los conocimientos que este se llevo sino tambin las ventas que se tenan.
3. Costo laboral extraordinario: Este costo se puede dar tanto en una empresa productiva como
en una de servicios y es de la siguiente manera; en una productiva se da cuando se tiene que
llegar a una cierta cantidad de produccin y se nota que con un elemento menos, no alcanzarn su
objetivo se prosigue a aumentar las horas para cubrir la produccin. En una empresa de servicios
lo que llega a ocurrir es que si se tienen menos empleados en la plantilla, ocasiona que muchas
82

veces no se puedan dar los descansos o que laboren ms tiempo, para no descuidar el servicio al
cliente.
4. Costo operativo extra: Este ocurre al momento de implementar horas extras, no slo se paga
la mano de obra sino que tambin los servicios de energa elctrica, o bien si existe personal
nuevo repercute en el tiempo en el que realiza sus actividades, no es lo mismo una persona que
conoce bien el movimiento del rea a una persona que est aprendiendo y que tiene ms errores.

c) Costos terciarios de la rotacin de personal:

Son considerados los costos que se tendrn en un corto o mediano plazo, motivo por el cual se
dice que son estimables.
1. Costos de inversin adicionales: En este punto hablamos de los gastos para la organizacin,
como son el pago de horas extras, el mantenimiento que se le debe dar a las maquinas al estar
trabajando mayor tiempo y el arreglar las posibles fallas causantes del exceso de utilizacin de
equipo. Otro costo es el que se le haya otorgado algn curso a la persona que sali de la empresa
y que sea un proceso que se desea llevar a cabo, en este caso no slo se pierde por ese lado, sino
que adems se deber capacitar a alguien ms.
2. Prdidas en el negocio: Algo que ocurre en Papelera Dabo, S.A. de C.V., es que al existir un
nuevo cajero el cliente, se queja porque el proceso de cobro de su mercanca es ms lento, o bien
tiene que pedir asesora de alguno de sus supervisores y ms en su semana de capacitacin. En el
caso de un auxiliar de piso, lo que ocurre es que no conoce bien donde se encuentra cada
producto y muchas veces no puede ayudar como se debera al cliente.

A continuacin se observar el comparativo de los ndices de rotacin de personal con que cuenta
el departamento de recursos humanos de Papelera Dabo, S.A. de C.V.

83

Tabla 3: Comparativo de ndices de rotacin de personal

SUCURSAL
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL/MES

PORTALES
2009
2010
1%
2%
2%
1%
2%
1%
1%
5%
1%
2%
1%
1%
1%
1%
6%
3%
1%
1%
1%
0%
2%
3%

ROJO GMEZ
2009
2010
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%

COYOACAN
2009
2010
0%
0%
0%
1%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
1%
2%
1%
0%
0%
0%
0%
2%
1%

XICOTENCATL
2009
2010
1%
1%
0%
0%
1%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
0%
1%
1%
22%
1%
0%
1%
1%
2%
3%
3%

La formula que el departamento de recursos humanos utiliza para realizar en ndice de rotacin es:
Bajas en el mes
I.R.=

Promedio de
plantilla real del
mes.

A continuacin se mostrar el nmero de personas a las que se les aplic las tcnicas de
informacin, as como tambin conocer el nivel de confianza de los mismos.

Tabla 4: Personas a aplicar tcnicas de recoleccin de informacin.

AUXILIARES DE PISO

CAJEROS

TOTAL

N DE PERSONAS A
APLICAR CUESTIONARIO

TOTAL

N DE PERSONAS A APLICAR
CUESTIONARIO

27

20

13

10

11

84

42

100%

22

X= 52.38%

El total de personal de auxiliares de piso es de 42 empleados, de los cuales 22 fueron a los que se
les aplic el cuestionario teniendo una representatividad de la muestra del 52.38%.

Para determinar el tamao de muestra de una proporcin se hace uso la formula siguiente.

2
/2
(1 )
2
1 2 + /2
(1 )

De la formula, 22 auxiliares encuestados (n), la poblacin (N) es de 42 auxiliares de piso, para el

estudio se acepta un error (e) de 0.1 (el error esperado para la presente tesis es del 0.1, por ser
una variable discreta ya que su valor depende de la percepcin del entrevistado, adems de que
se desea tener el menor margen de error con una muestra representativa). (para cada una de las
preguntas se tiene una probabilidad (P) de 0.5 de responder afirmativamente.

Mediante el paquete de clculo Microsoft Excel se calcul el valor de t /2, resultando 1.34315, con
esta misma aplicacin se determin la distribucin de una de las colas (/2) considerando 21
grados de libertad, dando como resultado 0.0968. Por lo que el nivel de confianza es de 80.6%.

La representatividad de la muestra de los cajeros se muestra a continuacin:

24
17

100%
X= 70.84%

En el caso de los cajeros la poblacin (N) es de 24, la muestra (n) seleccionada fue de 17, se
acepta un error (e) de 0.1, se supone una probabilidad (p) de que contesten afirmativamente a
cada una de las preguntas de 0.5. Con estos datos mediante el paquete Microsoft Excel se calcula
el valor de t/2, que resulta 1.49482. Se determina tambin con el mismo paquete la distribucin de
una de las colas (/2) con 16 grados de libertad, teniendo como resultado 0.0772. Por lo que el
nivel de confianza es de 84.6%.

Despus de la demostracin de las personas (auxiliares de piso y cajeros) a las que se les aplic
85

las tcnicas de recoleccin de informacin y conocer su nivel de confianza de las mismas, se

pasar a mostrar los resultados de la observacin participante que se hizo, as como del
cuestionario de determinacin de factores.

El cuestionario est basado en el diagnostico que Chiavenato (2007) proporcion cuando estudia
los factores que provocan la rotacin de personal.

Los resultados del cuestionario se vern reflejados en grficas de pastel que a continuacin se
presentan.

4.3.1 Cuestionarios a auxiliares de piso

En el siguiente subtema se observarn los resultados de los cuestionarios de determinacin de
factores aplicados a los auxiliares de piso.

Figura 22: Pregunta 1 oportunidades de desarrollo de auxiliares de piso.

El 57% de los entrevistados opinan que en la organizacin no existe la oportunidad de crecimiento,

mientras el 43% dice que si la hay. Durante la aplicacin de los cuestionarios los entrevistados
comentaron sus quejas y dijeron que llevan varios aos en el mismo puesto y no los han ascendido
a pesar de su desempeo.

Figura 23: Pregunta 2 comunicacin con superiores.

El 86% de los entrevistados opinan que en la organizacin no hay buena comunicacin con sus
jefes, mientras el 14% dice que si la hay. Los entrevistados mencionaron tambin que tenan mejor
relacin con sus supervisores que con el personal administrativo.
86

Figura 24: Pregunta 3 confianza proporcionada por el jefe.

El 86% de los entrevistados opinan que sus jefes no les brindan la confianza necesaria, mientras el
14% dice que si la ofrecen. Los empleados de piso mencionaron que no les brindan confianza, lo
que provoca que no les permitan realizar nuevas actividades.

Figura 25: Pregunta 4 apoyo por parte del jefe.

El 91% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientras el 9% opinaron
que no les brindan apoyo. Entre los colaboradores que dijeron que no se les brindaba apoyo,
opinaron que los jefes no les brindan confianza, ya que si existir algunos problemas con un cliente
no les preguntan cmo ocurri la situacin, sino que le dan la razn al cliente.

Figura 26: Pregunta 5 el sueldo satisface necesidades.

El 91% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da no cubre sus necesidades,
mientras el 9% dijo que si satisface sus necesidades. El personal expres su queja de que el
sueldo que se les proporciona es muy bajo y casi no cubre con sus necesidades.
87

Figura 27: Pregunta 6 prestaciones son buenas.

El 45% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, mientras el 55% dicen
que no son buenas. Algunos de los colaboradores opinan que son las adecuadas, ya que son las
de ley, adems de contar con premios que la empresa otorga (el premio de puntualidad y
asistencia). Por otra parte, entre los entrevistados hay personas que no conocan estas
prestaciones, porque en antiguos empleos no las tenan.

Figura 28: Pregunta 7 satisfaccin con actividades dentro de la organizacin.

El 82% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organizacin si los
satisface, mientras el 18% opin que no les agrada. Mencionaron sentirse satisfechos con sus
actividades, porque les agrada la idea de apoyar a los clientes con sus compras.

Figura 29: Pregunta 8 integracin a la empresa.

El 77% de los interrogados opinaron si sentirse integrados a la organizacin, por el apoyo que
existe dentro de sus reas de trabajo, mientras el 23% dijo que no. Se sienten integrados por la
confianza que sus jefes les ofrecen, aunque dicen no sentir lo mismo por la mayora del personal
de oficinas. Adems, de que les agrada lo que hacen por el apoyo a la gente y las
responsabilidades que tienen.
88

Figura 30: Pregunta 9 labor reconocida.

El 59% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, mientas el 41% opinaron que
no reconocen su trabajo. En algunas ocasiones les dicen que realizan bien su trabajo, otras no les
dicen nada, casi no existe reconocimiento ni en papel ni en bonificacin, a pesar de que son
personas que laboran por periodos largos.

Figura 31: Pregunta 10 adecuado horario de trabajo.

El 68% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, mientras el 32% dijo no
agradarle. A algunos de los colaboradores no les grada mucho la idea del cambio de turno, ya que
no pueden realizar otras actividades mientras otros dijeron estar satisfechos con los cambios de
turno.

Figura 32: Pregunta 11 capacitacin adecuada.

El 23% de los inspeccionados mencionaron que si se les imparti capacitacin, pero nicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 77% dijo que no se les proporciono una capacitacin y que sus
mismos compaeros les decan que hacer y cmo hacerlo.
89

Figura 33: Pregunta 12 seguridad en empleo.

El 82% de los entrevistados contestaron que confan en seguir en su puesto, ya que da a da

demuestran responsabilidad al realizar sus actividades, mientras el 23% opino que desconoce
cunto tiempo puede durar con su empleo.

Figura 34: Pregunta 13 polticas disciplinarias rgidas.

El 59% de los sondeados mencionaron que si son rgidas las polticas y el 41% dijeron que no, por
ser esenciales para beneficio de cada uno, como lo es llegar puntual y utilizar su uniforme.

Figura 35: Pregunta 14 instalaciones de la empresa adecuadas.

El 82% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas y
el 18% dijeron que no.
90

Figura 36: Pregunta 15 unin en rea de trabajo.

El 86% de los inspeccionados opinaron que si existe unin, por el compaerismo que existe en su
rea de trabajo, mientras el 14% dicen que no porque cada quien ve por su propio beneficio,
adems de no existir comunicacin entre ellos.

Figura 37: Pregunta 16 ambiente laboral adecuado.

El 67% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compaerismo, lo que los hace sentirse en un ambiente de armona, mientras el 33% dicen que no
porque no hay comunicacin.

4.3.2 Cuestionarios a cajeros

Las respuestas efectuadas por los cajeros se podrn observar en las siguientes grficas de pastel.

Figura 38: Pregunta 1 oportunidades de desarrollo.

El 47% de los entrevistados opinan que en la organizacin existe la oportunidad de crecimiento,

mientras el 53% dice no haber oportunidad de crecimiento. Durante la aplicacin de los
cuestionarios los entrevistados opinaron que no exista crecimiento, ya se tiene la percepcin de
que es difcil que un da dejen su lugar las personas que tienen los puestos administrativos.
91

Figura 39: Pregunta 2 comunicacin con superiores.

El 65% de los entrevistados opinan que en la organizacin no hay buena comunicacin con el
personal de oficinas y que nicamente mantienen el dialogo con los supervisores, mientras el 14%
dice que si la hay, pero con un porcentaje bajo de trabajadores.

Figura 40: Pregunta 3 confianza proporcionada por el jefe.

El 76% de los entrevistados opinan que sus jefes les brindan la confianza necesaria, mientras el
24% dice que no la dan, comentaron que la confianza es dependiendo del supervisor que tengan,
ya que como cajeros los rolan de sucursal.

Figura 41: Pregunta 4 apoyo por parte del jefe.

El 81% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientas el 19% opinaron
que no les proporcionan ayuda.
92

Figura 42: Pregunta 5 el sueldo satisface necesidades.

El 59% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da cubre sus necesidades, mientras
el 41% dijo que no les alcanza para cubrir sus gastos en su totalidad.

Figura 43: Pregunta 6 prestaciones son buenas.

El 47% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, ya que son las otorgadas
por la ley, mientras el 53% dicen que no son buenas que debera de haber otras como el de
continuar dndoles vales de despensa que anteriormente se les daba.

Figura 44: Pregunta 7 satisfaccin con actividades dentro de la empresa.

El 88% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organizacin si los
satisface, por el trato que existe con el cliente, mientras el 18% opin que no les agrada.
93

Figura 45: Pregunta 8 integracin a la empresa.

El 76% de los interrogados opinaron sentirse integrados a la organizacin, porque algunos

supervisores ofrecen el apoyo y la confianza para realizar las actividades que ellos efectan,
mientras el 23% dijo que no, porque existe favoritismo con ciertos empleados.

Figura 46: Pregunta 9 labor reconocida.

El 47% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, por las palabras de aliento
que les hacen llegar, mientas el 53% opinaron que no reconocen su trabajo, adems de que
algunos los regaan ms que a otros o simplemente no les dicen nada cuando estn dando su
mejor esfuerzo y un plus en su trabajo.

Figura 47: Pregunta 10 adecuado horario de trabajo.

El 65% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, porque pueden realizar otras
actividades dependiendo el horario, mientras el 35% dijo no agradarle, porque preferiran tener
horario fijo de preferencia de 10:00 am a las 19:00 pm.

94

Figura 48: Pregunta 11 capacitacin adecuada.

El 81% de los inspeccionados dijeron que si se les imparti capacitacin, pero nicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 19% expres que no se les facilit una capacitacin y que sera
viable que fueran constantes, adems de que fueran diversas.

Figura 49: Pregunta 12 seguridad en empleo.

El 76% de los entrevistados contestaron que confan en seguir en su puesto, ya que se esfuerzan
da a da, as como tambin asistir diariamente y puntual, mientras el 24% opino que desconoce
cunto tiempo puede durar con su empleo, porque no le hacen saber su avance o simplemente no
les dan a conocer si su trabajo es bueno o malo.

Figura 50: Pregunta 13 polticas disciplinarias rgidas.

El 65% de los sondeados mencionaron que no son rgidas las polticas y el 35% dijeron que si,
porque no existe igualdad y que es donde se reflejan las preferencias al exigirle ms a unos que a
otros. Adems, de hacer que las cumpla el personal eventual.
95

Figura 51: Pregunta 14 instalaciones de la empresa adecuadas.

El 71% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas,
porque los hacen sentirse seguros y el 29% dijeron que no.

Figura 52: Pregunta 15 unin en reas de trabajo.

El 71% de los inspeccionados opinaron que si existe unin, por el compaerismo que existe en su
rea de trabajo, mientras el 29% dicen que no, porque al cambiarlos de sucursal tienen que volver
a integrar.

Figura 53: Pregunta 16 ambiente laboral adecuado.

El 53% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compaerismo, mientras el 47% dicen que no porque los supervisores hacen que el ambiente este
tenso o porque simplemente ya se tienen formados los grupos de compaeros y llega a existir falta
de respeto y hasta agresin, adems de las envidias dentro del rea.

Adems de los cuestionarios, tambin se aplic una red semntica, tanto a los auxiliares de piso
como a los cajeros, de las cuatro sucursales (Portales, Rojo Gmez, Coyoacn y Xicotncatl), la
red semntica sirvi porque de esta manera los entrevistados daban a conocer un significado de
los factores que producen la rotacin de personal, siendo esta su finalidad, evaluar el significado
que el individuo le da a las palabras y consiste en que las personas cuestionadas deban poner 5

96

palabras que mejor definieran el concepto que se les present, posteriormente enumerar del 1 al 5,
siendo 1 la que mejor define el trmino.

4.3.3 Construccin de la red semntica para auxiliares de piso

A continuacin se presentarn los resultados para los valores TR (Tamao de red), PS (Peso
semntico) y DCS (Distancia semntica cuantitativa), los valores antes mencionados fueron
explicados en el subtema 4.2.2 en el que se habla de la red semntica. Estos valores surgirn de
las palabras siguientes, que fueran tomadas como base de los factores internos de la rotacin de
personal que Chiavenato (2007) da a conocer en su libro de administracin de recursos humanos:
A) Oportunidad de crecimiento laboral,
B) comunicacin con sus superiores,
C) sueldos,
D) prestaciones,
E) satisfaccin laboral,
F) parte de la empresa,
G) trabajo reconocido,
H) capacitacin,
I)

cambio de horario

J) cliente.

A continuacin se presentarn los resultados para los valores TR (Tamao de red), PS (Peso
semntico) del conjunto SAM (las palabras definidoras con mayor peso semntico) y DSC
(Distancia semntica cuantitativa) del conjunto SAM obtenidos a partir de los datos plasmados en
las diez Redes Semnticas generadas por los auxiliares de piso.

A) Oportunidad de crecimiento laboral.

A continuacin veremos el nmero de palabras que dieron los auxiliares de piso:

Tabla 5: Valor tamao de la red (Valor TR) para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

46

El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anota menos de 5 palabras, adems de
utilizar palabras similares. La siguiente tabla muestra la frecuencia con que aparecieron las
palabras.

97

Tabla 6: Valor Peso Semntico (Valor PS) para oportunidad de crecimiento laboral.

DEFINIDORAS

AUXILIARES PISO

PALABRAS
PS
Cambio de puesto
167
Ascenso
140
Aumento de salario
75
Superacin
38
Conocimiento
38
Capacitacin
36
Desarrollo
35
Mejorar
34
Sobresalir
32
Desempeo
19
Aumento de sueldo
10
Responsabilidad
10
Mejor empleo
10
Buena
10
Inexistente
10
Salario
10
Mejor puesto
10
Montonas
10
Igualdad
10
Disciplina
10
No hay
10
Pocas
10
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL
Ascender
10
Comunicacin
9
Subir de puesto
9
Ocasional
9
Poder dar ideas
9
Solo para algunos
9
Cambio de rea
9
No muy continuas
9
Cursos
9
Esfuerzo
9
Nepotismo
8
No tan satisfactorias
8
Respeto laboral
8
Tolerancia
8
Oportunidad de proveer
8
Progreso
8
Actitud
8
Regular
8
Mala
7
Aptitudes
7
Reconocer trabajo
7
Progresar
7
Capacidad
7
Gusto
6
En la tabla mostrada a continuacin se ver el porcentaje obtenido de la frecuencia de las
palabras.
98

Tabla 7: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC) de oportunidad de crecimiento

laboral.

DEFINIDORAS

1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Cambio de puesto
Ascenso
Aumento de salario
Superacin
Conocimiento
Capacitacin
Desarrollo
Mejorar
Sobresalir
Desempeo
Aumento de sueldo
Responsabilidad
Mejor empleo
Buena
Inexistente
Salario
Mejor puesto
Montonas
Igualdad
Disciplina
No hay
Pocas
Ascender
Comunicacin
Subir de puesto
Ocasional
Poder dar ideas
Solo para algunos
Cambio de rea
No muy continuas
Cursos
Esfuerzo
Nepotismo
No tan satisfactorias
Respeto laboral
Tolerancia
Oportunidad de proveer
Progreso
Actitud
Regular
Mala
Aptitudes
Reconocer trabajo
Progresar
Capacidad
Gusto

PS
100%
83.83%
44.91%
22.75%
22.75%
21.56%
20.95%
20.36%
19.16%
11.38%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.19%
4.19%
4.19%
4.19%
4.19%
3.59%

99

Los entrevistados consideran que las palabras que mejor definen a oportunidad de crecimiento
laboral son: en primer lugar cambio de puesto, posteriormente ascenso, aumento de
salario,

superacin,

conocimiento,

capacitacin,

desarrollo,

mejorar

sobresalir, por ser las palabras que ms se repitieron durante esta tcnica de analisis de
informacin.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con todos los conceptos de los
colaboradores.

Figura 54: Red semntica de oportunidad de crecimiento laboral.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los auxiliares de piso, fueron: cambio de puesto, ascenso y
aumento de salario, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: progresar,
capacitar y gusto.
100

B) Comunicacin con sus superiores.

En la tabla 7 se vern el numero de palabras de comunicacin con sus superiores proporcionadas
por los auxiliares de piso.

Tabla 8: Valor tamao de la red (Valor TR) para comunicacin con sus superiores.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

35

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.

En la prxima tabla se observar la frecuencia con que se repitieron las palabras.

101

Tabla 9: Valor Peso Semntico (Valor PS) para comunicacin con sus superiores.

DEFINIDORAS

2. COMUNICACIN CON SUS

SUPERIORES

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Buena
Regular
Confianza
Respeto
Clara
Mala
Amabilidad
Necesaria
Jefe inmediato
Mayor expresin
Gerencia buena
Normalmente
Trato
Reciproca
Constante
Ocasional
Poca comunicacin
Compresin
Si la hay
Oportunidad
Social
Se sobre llevan
Ms comunicacin
Adecuada
Libertad
Directa
Objetiva
Mejor trato
Problemas con encargado
Tolerancia
Convincente
Ideas
Trato por igual
Paciencia
Ayuda

PS
124
63
38
19
17
16
16
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
7
6
6
6

En la siguiente tabla se observar el porcentaje asignado por la frecuencia de aparicin de las

palabras.

102

Tabla 10: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC) para comunicacin con sus
superiores.
AUXILIARES PISO

DEFINIDORAS

2. COMUNICACIN CON SUS

SUPERIORES

PALABRAS
Buena
Regular
Confianza
Respeto
Clara
Mala
Amabilidad
Necesaria
Jefe inmediato
Mayor expresin
Gerencia buena
Normalmente
Trato
Reciproca
Constante
Ocasional
Poca comunicacin
Compresin
Si la hay
Oportunidad
Social
Se sobre llevan
Ms comunicacin
Adecuada
Libertad
Directa
Objetiva
Mejor trato
Problemas con encargado
Tolerancia
Convincente
Ideas
Trato por igual
Paciencia
Ayuda

PS
100%
50.81%
30.65%
15.32%
13.71%
12.90%
12.90%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
6.45%
6.45%
6.45%
6.45%
6.45%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
4.84%
4.84%
4.84%

Los interrogados respondieron que las palabras que mejor definen a comunicacin con sus
superiores son: en primer lugar buena, consecutivamente regular, confianza, respeta
y clara, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

103

Figura 55: Red semntica de comunicacin con sus superiores

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir comunicacin con sus
superiores, por parte de los auxiliares de piso, fueron: buena, regular y confianza, mientras que las
palabras que menos veces se mencionaron, trato por igual, paciencia y ayuda.

C) Sueldos.
La siguiente tabla muestra el nmero de palabras dadas por los auxiliares de piso, para la
definidora sueldos.

Tabla 11: Valor tamao de la red (Valor TR) para sueldos.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

28

El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anotaba menos de 5 palabras, adems de
la utilizacin de palabras similares. En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repeticin
de las palabras, para esta definidora.
104

Tabla 12: Valor Peso Semntico (Valor PS) para sueldos.

DEFINIDORAS

AUXILIARES PISO
PALABRAS

3. SUELDOS

Bajo
Regular
Fueran mejores
Aumento
Justo
Ganar ms
No hay aumento
Ms o menos
Desempeo
Posible
Adecuados
Esfuerzo
Sustentante
Estables
Conocimiento
Poco
Gastos
Obligatorio
Imposibles
Constantes
Trabajo
Aptitudes
Insuficiente
Respetarlo
Satisfactorio
Inters
Premios
xito

PS
65
48
38
30
28
20
19
19
18
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
7
7
6
6

En la prxima tabla se darn a conocer el porcentaje de la frecuencia de repeticin de las palabras.

105

Tabla 13: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.

DEFINIDORAS

AUXILIARES PISO
PALABRAS

3. SUELDOS

Bajo
Regular
Fueran mejores
Aumento
Justo
Ganar ms
No hay aumento
Ms o menos
Desempeo
Posible
Adecuados
Esfuerzo
Sustentante
Estables
Conocimiento
Poco
Gastos
Obligatorio
Imposibles
Constantes
Trabajo
Aptitudes
Insuficiente
Respetarlo
Satisfactorio
Inters
Premios
xito

DCS
100%
73.85%
58.46%
46.15%
43.08%
30.77%
29.23%
29.23%
27.69%
15.38%
15.38%
15.38%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
12.31%
12.31%
12.31%
10.77%
10.77%
9.23%
9.23%

Como se puede apreciar en las tablas 11 y 12 las palabras que mejor definen a sueldo son:
primeramente bajo, posteriormente regular, fueran mejores, aumento, justo,
capacitacin y ganar ms, por ser las palabras que ms se repitieron durante el anlisis de la
red semntica.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

106

Figura 56: Red semntica para sueldos.

En la red semntica elaborada para la definidora sueldos, las palabras ms usadas fue: bajo,
regular y fueran mejores y las menos ocupadas: inters, premios y xito.

D) Prestaciones.
En la siguiente tabla se apreciar el nmero de palabras que los auxiliares de piso dieron para la
definidora prestaciones.

Tabla 14: Valor tamao de la red (Valor TR) para prestaciones.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

35

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizo palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuacin se
observar se ver la frecuencia con que repitieron las palabras.

107

Tabla 15: Valor Peso Semntico (Valor PS), para prestaciones.

DEFINIDORAS

4. PRESTACIONES

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Seguro Social
Premios
Buena
Regular
Tolerancia
Adecuadas
Pocas
Justas
Normales
Convenientes
Apoyo
Los necesarios
Infonavit
Deficientes
Superiores a los que dan
Por ley
Muy pocas
Slo cuando se necesito
Utilidades
Obligacin
Le gustan
Mal informados
Existir ms
Seguras
No muy altas
Salud
Afore
Fondo de ahorro
Merecimiento
Malas
No son suficientes
Accesible
Responsables
Bienestar
Limpias
Ayuda
Por parte de la empresa
Economa

PS
45
35
29
29
19
17
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6

En la tabla que a continuacin se mostrar se ver el porcentaje que surgi de la repeticin de las
palabras.

108

Tabla 16: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC) para prestaciones.

DEFINIDORAS

4. PRESTACIONES

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Seguro Social
Premios
Buena
Regular
Tolerancia
Adecuadas
Pocas
Justas
Normales
Convenientes
Apoyo
Los necesarios
Infonavit
Deficientes
Superiores a los que dan
Por ley
Muy pocas
Slo cuando se necesito
Utilidades
Obligacin
Le gustan
Mal informados
Existir ms
Seguras
No muy altas
Salud
Afore
Fondo de ahorro
Merecimiento
Malas
No son suficientes
Accesible
Responsables
Bienestar
Limpias
Ayuda
Por parte de la empresa
Economa

DCS
100%
77.78%
64.44%
64.44%
42.22%
37.78%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
15.56%
15.56%
15.56%
13.33%

Cmo se pudo observar los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a
prestaciones son: en primer lugar seguro social, seguidos de premios, buena,
regular, tolerancia y adecuadas, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron
durante la aplicacin de la tcnica.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
109

colaboradores.

Figura 57: Red semntica para prestaciones.

Como se puede notar en la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los auxiliares de piso, fueron: seguro social, premios y buena, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ayuda, por parte de la empresa y
economa.

E) Satisfaccin laboral.
En la siguiente tabla se darn a conocer el nmero de palabras obtenidas de la definidora
satisfaccin laboral.

Tabla 17: Valor tamao de la red (Valor TR), para satisfaccin laboral.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

45

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizo palabras similares. En la tabla prxima notarn la frecuencia con que se repitieron
las palabras para esta definidora.
110

Tabla 18: Valor Peso Semntico (Valor PS), para satisfaccin laboral.

DEFINIDORAS

AUXILIARES PISO

PALABRAS
PS
Le gusta
67
Buena
40
Regular
19
Comunicacin
18
Le agrada su trabajo
18
Excelente
17
Respeto empleado-jefe
10
No le gustan las polticas
10
Jefe buena onda
10
A gusto
10
Est bien
10
Injusto
10
Alegre
10
Estancado
10
Satisfecho en el trabajo
10
xito
10
Muy bien
10
Respeto entre compaeros
9
No son parejos
9
Buen trato
9
Trato directo
9
Iniciativa
9
No
reconocen
el
trabajo
9
5. SATISFACCIN
LABORAL
No agrada que los rolen
9
El rea no agrada tanto
9
Contento
9
De superacin
9
Satisfecho con compaeros
9
Sociabilidad
9
El trato es bueno
9
Responsable
9
Sin juzgar antes
8
Compaeros tranquilos
8
A veces mal
8
Unidad
8
Comprensin
8
Aprendizaje
8
Ambicin
8
Le agrada atender al cliente
8
Trato amable
7
Le encanta
7
Respeto
7
Insatisfecho
7
Mejorar su trabajo
7
Tolerante
6
En la tabla siguiente se apreciara el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.
111

Tabla 19: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfaccin laboral

DEFINIDORAS

5. SATISFACCIN
LABORAL

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Le gusta
Buena
Regular
Comunicacin
Le agrada su trabajo
Excelente
Respeto empleado-jefe
No le gustan las polticas
Jefe buena onda
A gusto
Esta bien
Injusto
Alegre
Estancado
Satisfecho en el trabajo
xito
Muy bien
Respeto entre compaeros
No son parejos
Buen trato
Trato directo
Iniciativa
No reconocen el trabajo
No agrada que los rolen
El rea no agrada tanto
Contento
De superacin
Satisfecho con compaeros
Sociabilidad
El trato es bueno
Responsable
Sin juzgar antes
Compaeros tranquilos
A veces mal
Unidad
Comprensin
Aprendizaje
Ambicin
Le agrada atender al cliente
Trato amable
Le encanta
Respeto
Insatisfecho
Mejorar su trabajo
Tolerante

DCS
100%
59.70%
28.36%
26.87%
26.87%
25.37%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
10.45%
10.45%
10.45%
10.45%
10.45%
8.96%

El personal encuestado piensa que las palabras que mejor definen a satisfaccin laboral son:
112

en primer lugar le gusta, continuadamente buena, regular, comunicacin y le agrada

su trabajo, por ser las palabras que ms veces se repitieron. A continuacin se mostrar la red
semntica que se gener con los conceptos de los colaboradores.

Figura 58: Red semntica para satisfaccin laboral.

En la red semntica anterior, las palabras ms usadas para definir satisfaccin laboral, por parte de
los auxiliares de piso, fueron: le gusta, buena y regular, mientras que las palabras que menos
veces se repitieron, fueron: insatisfecho, mejorar su trabajo y tolerante.

F) Parte de la empresa
En la prxima tabla se observarn el nmero de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.

Tabla 20: Valor tamao de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

48

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos
palabras de las requeridas y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrar se
encontrara la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
113

Tabla 21: Valor Peso Semntico (Valor PS), para parte de la empresa.

DEFINIDORAS

6. PARTE DE LA EMPRESA

AUXILIARES PISO
PALABRAS
No piden opinin
Deciden sin preguntar
No hay equipo
Ser considerados
Los clientes aprecian el trabajo
Los mandan a fuerza
No hay comprensin
Injustos
Trabajo no valorado
Cada quien tiene su jerarqua
Regular
Seguridad
Gusto por el trabajo
Contenta
Normal
No existe
Relacin
Participa
Integrada al grupo
Puntos de vista diferentes
Imponen y no cumplen
Constante
Excelente
A gusto
Satisfecha
Deberan mejorar
Permisos por problemas
Comunicacin con todos
Poco tolerantes
De acuerdo a la ley
Compaerismo
Confianza
Gusto por la tienda
Doble moral
Algunas veces piden opinin
Molesta lo sentimental
Contribucin individual
Integracin
Tomarte en cuenta
Slo ven lo malo
Grupo
Buena
Bien
Piden el 100 y no lo hacen
Exigentes
No redituable
Intereses personales
Antisocial

PS
20
20
16
16
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
6
114

En la tabla a continuacin mostrada se percatar el porcentaje surgido de la frecuencia con que se

repitieron las palabras.
Tabla 22: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para parte de la empresa.

DEFINIDORAS

AUXILIARES PISO

PALABRAS
No piden opinin
Deciden sin preguntar
No hay equipo
Ser considerados
Los clientes aprecian el trabajo
Los mandan a fuerza
No hay comprensin
Injustos
Trabajo no valorado
Cada quien tiene su jerarqua
Regular
Seguridad
Gusto por el trabajo
Contenta
Normal
No existe
Relacin
Participa
Integrada al grupo
Puntos de vista diferentes
Imponen y no cumplen
Constante
Excelente
A gusto
6. PARTE DE LA EMPRESA Satisfecha
Deberan mejorar
Permisos por problemas
Comunicacin con todos
Poco tolerantes
De acuerdo a la ley
Compaerismo
Confianza
Gusto por la tienda
Doble moral
Algunas veces piden opinin
Molesta lo sentimental
Contribucin individual
Integracin
Tomarte en cuenta
Slo ven lo malo
Grupo
Buena
Bien
Piden el 100 y no lo hacen
Exigentes
No redituable
Intereses personales
Antisocial

DCS
100%
100%
80%
80%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
35%
35%
35%
30%
30%

115

Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a parte de la empresa son: en
primer lugar no piden opinin, inmediatamente deciden sin preguntar, no hay equipo y
ser considerados, por ser las palabras que ms veces se repitieron. A continuacin se mostrar
la red semntica que se gener con los conceptos de los colaboradores.

Figura 59: Red semntica para parte de la empresa.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los auxiliares de piso, fueron: no piden opinin, deciden sin preguntar y no
hay equipo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: no redituable,
intereses personales y antisocial.

G) Trabajo reconocido.
En la siguiente tabla se dar a conocer el nmero de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.

Tabla 23: Valor tamao de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

41

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos
palabras y estas fueron similares. En la tabla siguiente se manifestar la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
116

Tabla 24: Valor Peso Semntico (Valor PS), para trabajo reconocido.

DEFINIDORAS

7. TRABAJO RECONOCIDO

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Pocas veces
Dicen est bien
No es reconocido
A veces
Al cliente le gusta
No es equitativo
Cuando les conviene
Gratificante
No hay felicitacin monetaria
Satisfaccin
En ocasiones
No lo reconocen
Reconocer lo que haces
Te esfuerzas por tan poco
Falta
Si existe
Algunos clientes
Sin reproches
Nunca reconocen
Recompensa
Toman en cuenta
Su jefa
Cree que si
Te costo mucho?
En ocasiones esta bien
Casi nada
Responsabilidad
Esfuerzo
No lo notan
Poca valoracin
Injustos
No hay felicitacin de palabra
Salario
Felicitarte
Creen que hacen un favor
Prestaciones
Bueno
Agradable
Preferencias
Inters
Muy poco

PS
46
38
29
20
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6

En la tabla siguiente se vern los porcentajes obtenidos de la frecuencia de repeticin de las

palabras.

117

Tabla 25: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.

DEFINIDORAS

7. TRABAJO
RECONOCIDO

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Pocas veces
Dicen est bien
No es reconocido
A veces
Al cliente le gusta
No es equitativo
Cuando les conviene
Gratificante
No hay felicitacin monetaria
Satisfaccin
En ocasiones
No lo reconocen
Reconocer lo que haces
Te esfuerzas por tan poco
Falta
Si existe
Algunos clientes
Sin reproches
Nunca reconocen
Recompensa
Toman en cuenta
Su jefa
Cree que si
Te cost mucho?
En ocasiones est bien
Casi nada
Responsabilidad
Esfuerzo
No lo notan
Poca valoracin
Injustos
No hay felicitacin de palabra
Salario
Felicitarte
Creen que hacen un favor
Prestaciones
Bueno
Agradable
Preferencias
Inters
Muy poco

DCS
100%
82.61%
63.04%
43.48%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
15.21%
15.21%
15.21%
13.04%

Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a trabajo reconocido son: en
primer lugar pocas veces, seguida de dicen est bien, no es reconocido, y a veces,
por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron. A continuacin se mostrar la red semntica
que se gener con los conceptos de los colaboradores.
118

Figura 60: Red semntica para trabajo reconocido.

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
pocas veces, dicen est bien y no es reconocido, mientras que las palabras que menos veces se
repitieron, fueron: preferencias, inters y muy poco.

H) Capacitacin
En la siguiente tabla se mostrar el nmero de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitacin.

Tabla 26: Valor tamao de la red (Valor TR), para capacitacin.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

36

Como se puede ver el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos palabras y
estas fueron similares.

La prxima tabla refleja la repeticin de las palabras para la definidora capacitacin.

119

Tabla 27: Valor Peso Semntico (Valor PS), para capacitacin.

DEFINIDORAS

8. CAPACITACIN

AUXILIARES PISO
PALABRAS
No la dieron
Falta capacitacin
Muy poca
La dan los compaeros
Si las dan
Regular
Se aprende por si mismo
Importancia
Se dan cursos
No la hay para todos
Nada
Mala
Que den ms capacitacin
Deficiente
Fue buena
Detenida
No es oportuna
Si existe
Igualdad
Complemento
Poca
Bien
Presentaciones de marcas
Es necesaria
Constante
Ayuda
Mejora el servicio
Injusticia
Breve y tarda
Apoyo
Con paciencia
Necesidad
A veces regaos
Buena
Economa
Poco trato

PS
29
28
20
20
19
19
19
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6

La tabla mostrada a continuacin, da a conocer el porcentaje obtenido de la repeticin de las

palabras.

120

Tabla 28: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para capacitacin.

DEFINIDORAS

8. CAPACITACIN

AUXILIARES PISO
PALABRAS
No la dieron
Falta capacitacin
Muy poca
La dan los compaeros
Si las dan
Regular
Se aprende por si mismo
Importancia
Se dan cursos
No la hay para todos
Nada
Mala
Que den ms capacitacin
Deficiente
Fue buena
Detenida
No es oportuna
Si existe
Igualdad
Complemento
Poca
Bien
Presentaciones de marcas
Es necesaria
Constante
Ayuda
Mejora el servicio
Injusticia
Breve y tarda
Apoyo
Con paciencia
Necesidad
A veces regaos
Buena
Economa
Poco trato

DCS
100%
96.55%
68.97%
68.97%
65.52%
65.52%
65.52%
62.07%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
24.14%
24.14%
24.14%
20.69%

Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a capacitacin son: en primer lugar
no les dieron, consecutivamente falta capacitacin, muy poca y la dan los
compaeros, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

121

Figura 61: Red semntica para prestaciones.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir capacitacin,
por parte de los auxiliares de piso, fueron: no dieron, falta capacitacin y muy poca, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: buena, economa y poco trato.

I)

Cambio de horario

La siguiente tabla da a conocer el nmero de palabras surgidos de la definidora cambio de horario.

Tabla 29: Valor tamao de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

39

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.

La tabla prxima muestra la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
122

Tabla 30: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cambio de horario.

DEFINIDORAS

9. CAMBIO DE HORARIO

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Son buenos
Agrada de 10 am a 7 pm
Agrada un horario fijo
Es buena
Accesibles
10 minutos de tolerancia
Se debera elegir
Agrada de 9 am a 6 pm
A veces bien
Obligatorio
Inestabilidad
Sin afectar
Slo algunas ocasiones
Le gustara horario fijo
No hay
Tener horario fijo
Permisos de salir temprano
A veces afecta
No agrada salir a las 8 pm
Algunos gustan
Convincente
Cansancio
Agrada de 11 am a 8 pm
A veces malo
Horarios largos
Benficos
Salir de la rutina
Rolados
Con opinin
A veces bueno
Trabajar sbados medio da
Agrada
Agrada hacer cambios
Desorganizacin
Regular
A veces es necesario
Casi no te comprenden
Malo
No se reconoce

PS
37
30
29
28
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6

La tabla siguiente da a conocer el porcentaje de la repeticin de las palabras.

123

Tabla 31: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.

DEFINIDORAS

9. CAMBIO DE
HORARIO

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Son buenos
Agrada de 10 am a 7 pm
Agrada un horario fijo
Es buena
Accesibles
10 minutos de tolerancia
Se debera elegir
Agrada de 9 am a 6 pm
A veces bien
Obligatorio
Inestabilidad
Sin afectar
Slo algunas ocasiones
Le gustara horario fijo
No hay
Tener horario fijo
Permisos de salir temprano
A veces afecta
No agrada salir a las 8 pm
Algunos gustan
Convincente
Cansancio
Agrada de 11 am a 8 pm
A veces malo
Horarios largos
Benficos
Salir de la rutina
Rolados
Con opinin
A veces bueno
Trabajar sbados medio da
Agrada
Agrada hacer cambios
Desorganizacin
Regular
A veces es necesario
Casi no te comprenden
Malo
No se reconoce

DCS
100%
81.08%
78.38%
75.68%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
18.92%
18.92%
18.92%
16.22%

Los colaboradores sondeados piensan que las palabras que mejor definen a cambio de horario
son: en primer lugar son buenos, consecutivamente agrada de 10 am a 7 pm, agrada un
horario fijo y es buena, por ser las palabras que ms veces se repitieron. A continuacin se
mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los colaboradores.

124

Figura 62: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica antes vista, las palabras ms utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los auxiliares de piso, fueron: son buenos, agrada de 10 am a 7 pm y agrada un horario
fijo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: casi no te comprenden, malo
y no se reconoce.

J) Cliente
La prxima tabla muestra el nmero de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.

Tabla 32: Valor tamao de la red (Valor TR), para cliente.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

47

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
125

Tabla 33: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cliente.

DEFINIDORAS

10. CLIENTE

AUXILIARES PISO
PALABRAS
Amable
Buenos
El ms importante
Clientes exigentes
Clientes groseros
Clientes amables
Debe ser bien atendido
Necio
Algunos tratan bien
Atencin
Poco tolerantes
Actitud positiva
Buena atencin
Groseros y prepotentes
No siempre tienen la razn
De todo un poco
Buena onda
Trato por igual
Concreto
Te humillan
Regular
Levantan la voz
Guas
Testarudo
Deberan conservarlos
Ayuda a su consumo
Arrebatados
Servicio
Amabilidad
Dinero
Salga contento
Clientes comprensivos
Hay buenos
Atentos
Algunos tratan mal
Mejor trato
Atencin requerida
Trato amable
Prepotente y pesado
Tener paciencia
Enojones
Unos agresivos
En ocasiones no respeta
Histricos
Atender con educacin
Agresivos
Cortesa

DCS
47
36
30
26
20
19
19
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
6
6
126

En la tabla a continuacin mostrada se vern los porcentajes surgidos de la definidora cliente.

Tabla 34: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.

DEFINIDORAS

10. CLIENTE

AUXILIARES PISO

PALABRAS
Amable
Buenos
El ms importante
Clientes exigentes
Clientes groseros
Clientes amables
Debe ser bien atendido
Necio
Algunos tratan bien
Atencin
Poco tolerantes
Actitud positiva
Buena atencin
Groseros y prepotentes
No siempre tienen la razn
De todo un poco
Buena onda
Trato por igual
Concreto
Te humillan
Regular
Levantan la voz
Guas
Testarudo
Deberan conservarlos
Ayuda a su consumo
Arrebatados
Servicio
Amabilidad
Dinero
Salga contento
Clientes comprensivos
Hay buenos
Atentos
Algunos tratan mal
Mejor trato
Atencin requerida
Trato amable
Prepotente y pesado
Tener paciencia
Enojones
Unos agresivos
En ocasiones no respeta
Histricos
Atender con educacin
Agresivos
Cortesa

DCS
100%
76.60%
63.83%
55.32%
42.55%
40.42%
40.42%
31.91%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
14.89%
14.89%
14.89%
14.89%
14.89%
12.77%
12.77%

127

Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a cliente son: en primer lugar
amable, consecutivamente buenos, el ms importante, clientes exigentes y clientes
groseros, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

Figura 62: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir a cliente, por parte de los
auxiliares de piso, fueron: amable, buenos y el ms importante, mientras que las palabras que
menos veces se usaron, fueron: atender con educacin, agresivos y cortesa.

4.3.4 Construccin de la red semntica para cajeros

A continuacin se presentarn los resultados para los valores TR (Tamao de red), PS (Peso
semntico) del conjunto SAM (las palabras definidoras con mayor peso semntico) y DSC
(Distancia semntica cuantitativa) del conjunto SAM obtenidos a partir de los datos plasmados en
128

las diez Redes Semnticas generadas por los cajeros.

A) Oportunidad de crecimiento laboral

A continuacin veremos el nmero de palabras que dieron los cajeros:

Tabla 35: Valor tamao de la red (Valor TR), para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

50

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.

La siguiente tabla muestra la frecuencia con que aparecieron las palabras.

129

Tabla 36: Valor Peso Semntico (Valor PS), para oportunidad de crecimiento laboral.

DEFINIDORAS

1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL

CAJEROS
PALABRAS
xito
Ascenso
Muy pocas
Superacin
Oportunidades
Capacitacin
No hay mucha
Desempeo
Puesto administrativo
Si lo hay
Tener ganas
Metas
Objetivo
Buscarla
Regular
Constante capacitacin
Que crean en ellos
Cambio
Largo plazo
Crecimiento laboral
Puesto laboral ms alto
Ascenso
Cambio de vida
Esfuerzo
Apoyo a estudiantes
Solo para algunos puestos
Rpido crecimiento
Valoracin
Supervisor de caja
Aprendizaje
Tener objetivo
Incentivo
Buen trato
Constante
Coordinadora de cajas
Mayor sueldo
Logros
Suerte
Difcil
Sueldo
Buena
Flexibilidad
Experiencia
Satisfaccin
Ms posibilidades
Auxiliar de cajas
Cambio de giro
Ambicin
Apoyo
Oficina

PS
30
28
20
17
14
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
7
7
7
6
6

130

En la tabla mostrada a continuacin se ver el porcentaje obtenido de la frecuencia de las

palabras.
Tabla 37: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para oportunidad de
crecimiento laboral.

DEFINIDORAS

CAJEROS
PALABRAS

1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL

xito
Ascenso
Muy pocas
Superacin
Oportunidades
Capacitacin
No hay mucha
Desempeo
Puesto administrativo
Si lo hay
Tener ganas
Metas
Objetivo
Buscarla
Regular
Constante capacitacin
Que crean en ellos
Cambio
Largo plazo
Crecimiento laboral
Puesto laboral ms alto
Ascenso
Cambio de vida
Esfuerzo
Apoyo a estudiantes
Solo para algunos puestos
Rpido crecimiento
Valoracin
Supervisor de caja
Aprendizaje
Tener objetivo
Incentivo
Buen trato
Constante
Coordinadora de cajas
Mayor sueldo
Logros
Suerte
Difcil
Sueldo
Buena
Flexibilidad
Experiencia
Satisfaccin
Ms posibilidades
Auxiliar de cajas
Cambio de giro
Ambicin
Apoyo
Oficina

PS
100%
93.33%
66.67%
56.67%
46.67%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
20%
20%

131

Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a oportunidad de crecimiento
laboral son: en primer lugar xito, inmediatamente ascenso, muy pocas, superacin y
oportunidades, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

Figura 63: Red semntica para prestaciones.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los cajeros, fueron: xito, ascenso y muy pocas, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ambicin, apoyo y oficina.

B) Comunicacin con sus superiores

En la tabla 37 se vern el numero de palabras de comunicacin con sus superiores proporcionadas
por los cajeros.

Tabla 38: Valor tamao de la red (Valor TR), para comunicacin con sus superiores.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

47

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la prxima tabla se observar la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
132

Tabla 39: Valor Peso Semntico (Valor PS), para comunicacin con sus superiores.

DEFINIDORAS

2. COMUNICACIN CON SUS

SUPERIORES

CAJEROS
PALABRAS
Pedir apoyo
Trato igual para todos
Buena
Amistad
Separar lo personal
En ocasiones es buena
Confiar en personal nuevo
Con sumo respeto
Frecuente
Regular
Nula
Dialogo
Existe
Mala
Equipo
Con respeto
Excelente
Trabaja en equipo
Buena
Inaccesibles
Comunicacin
Comprensin
Clara
No hay mucha
Buena con algunos
Buena comunicacin
Cambio de ideas
Miedo
No faltar el respeto
Constante
En ocasiones mala
Preguntar disgustos
Romper barreras
Represalias
Cometer menos errores
No piden por favor
Igualdad
Oportuna
Fluida
Apoyo
Necesario
Ayuda
Importante
Los jefes no se dan a entender
Tensin
Sin preferencias
Experiencia

PS
28
25
19
13
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
6
6

133

En la siguiente tabla se observar el porcentaje asignado por la frecuencia de aparicin de las

palabras.

Tabla 40: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para comunicacin con sus
superiores.

DEFINIDORAS

CAJEROS
PALABRAS

2. COMUNICACIN CON SUS SUPERIORES

Pedir apoyo
Trato igual para todos
Buena
Amistad
Separar lo personal
En ocasiones es buena
Confiar en personal nuevo
Con sumo respeto
Frecuente
Regular
Nula
Dialogo
Existe
Mala
Equipo
Con respeto
Excelente
Trabaja en equipo
Buena
Inaccesibles
Comunicacin
Comprensin
Clara
No hay mucha
Buena con algunos
Buena comunicacin
Cambio de ideas
Miedo
No faltar el respeto
Constante
En ocasiones mala
Preguntar disgustos
Romper barreras
Represalias
Cometer menos errores
No piden por favor
Igualdad
Oportuna
Fluida
Apoyo
Necesario
Ayuda
Importante
Los jefes no se dan a entender
Tensin
Sin preferencias
Experiencia

PS
100%
89.29%
67.86%
46.43%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
25%
25%
25%
25%
21.43%
21.43%

134

Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a comunicacin con
sus superiores son: en primer lugar pedir apoyo, seguidas de trato igual para todos,
buena y amistad, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

Figura 64: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir comunicacin con sus
superiores, por parte de los cajeros, fueron: pedir apoyo, trato igual para todos y buena, mientras
que las palabras que menos veces se mencionaron, tensin, sin preferencias y experiencia.

C) Sueldos
La siguiente tabla muestra el nmero de palabras dadas por los cajeros, para la una de los
definidores sueldos.

Tabla 41: Valor tamao de la red (Valor TR), para sueldos.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

28

135

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.

En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repeticin de las palabras, para esta definidora.

Tabla 42: Valor Peso Semntico (Valor PS), para sueldos.

DEFINIDORAS

3. SUELDOS

CAJEROS
PALABRAS
Buenos
Aumento
Regulares
Capacidades
Mejor sueldo
Accesibles
Malo
Remuneracin
Justos
Valor de mi trabajo
Apoyo econmico
Mejorar
Estudios terminados
Pago oportuno
Incentivos por desempeo
Mejor pagado que en otros
Estan bien los premios
Semanalmente
Puntuales
Pago por trabajo
Ganar ms
Ayuda escolar
Oportunidades
Apoyo a la empresa
Incremento de sueldo
Premios cada semana
Agradecimiento
Economa

PS
66
39
30
20
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
7
7
7
6

En la prxima tabla se darn a conocer el porcentaje de la frecuencia de repeticin de las palabras.

136

Tabla 43: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.

DEFINIDORAS

3. SUELDOS

CAJEROS
PALABRAS
Buenos
Aumento
Regulares
Capacidades
Mejor sueldo
Accesibles
Malo
Remuneracin
Justos
Valor de mi trabajo
Apoyo econmico
Mejorar
Estudios terminados
Pago oportuno
Incentivos por desempeo
Mejor pagado que en otros
Estan bien los premios
Semanalmente
Puntuales
Pago por trabajo
Ganar ms
Ayuda escolar
Oportunidades
Apoyo a la empresa
Incremento de sueldo
Premios cada semana
Agradecimiento
Economa

PS
100%
59.06%
45.45%
30.30%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
12.12%
12.12%
12.12%
10.61%
10.61%
10.61%
9.09%

Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a sueldos son: en primer lugar
buenos, inmediatamente aumento, regulares y Capacidades, por ser las palabras que
mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

137

Figura 64: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica elaborada para la definidora sueldos, las palabras ms usadas fueron: buenos,
aumento y regulares, mejores las menos ocupadas fueron: premios cada semana, agradecimiento
y economa.

D) Prestaciones
En la siguiente tabla se apreciar el nmero de palabras que los cajeros dieron para la definidora
prestaciones.

Tabla 44: Valor tamao de la red (Valor TR), prestaciones

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

25

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuacin se observar se ver la
frecuencia con que repitieron las palabras.
138

Tabla 45: Valor Peso Semntico (Valor PS), para prestaciones.

DEFINIDORAS

4. PRESTACIONES

CAJEROS
PALABRAS
Son buenas
Apoyo
Mejores prestaciones
Necesidad
Aguinaldo
Honestos con utilidades
Deben ser ms claras
Insatisfactorias
Apoyo
No las conoce
Por capacidad
Vales de despensa
Seguro social
Por el lugar de trabajo
Altas
Vacaciones
Utilidades
No deben ser obligatorias
Vales
Economa ptima
Tener tiempo para pedirla
Comprensin
Fondo de ahorro
Algo que se gana
Sustentabilidad

PS
47
40
38
27
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
7
6

En la tabla que a continuacin se mostrar se ver el porcentaje que surgi de la repeticin de las
palabras.

139

Tabla 46: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para prestaciones.
CAJEROS

DEFINIDORAS

4. PRESTACIONES

PALABRAS
Son buenas
Apoyo
Mejores prestaciones
Necesidad
Aguinaldo
Honestos con utilidades
Deben ser ms claras
Insatisfactorias
Apoyo
No las conoce
Por capacidad
Vales de despensa
Seguro social
Por el lugar de trabajo
Altas
Vacaciones
Utilidades
No deben ser obligatorias
Vales
Economia ptima
Tener tiempo para pedirla
Comprensin
Fondo de ahorro
Algo que se gana
Sustentabilidad

DCS
100%
85.11%
80.85%
57.45%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
17.02%
17.02%
14.89%
12.77%

Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a prestaciones son: en
primer lugar son buenas, seguida de apoyo, mejores prestaciones y necesidad, por
ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

140

Figura 65: Red semntica para prestaciones.

Como se puede notar en la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los cajeros, fueron: son buenas, apoyo y mejores prestaciones, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: fondo de ahorro, algo que se gana y
sustentabilidad.

E) Satisfaccin laboral
En la siguiente tabla se darn a conocer el nmero de palabras obtenidas de la definidora
satisfaccin laboral.

Tabla 47: Valor tamao de la red (Valor TR), para satisfaccin laboral.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

42

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla prxima notarn la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
141

Tabla 48: Valor Peso Semntico (Valor PS), para satisfaccin laboral.

DEFINIDORAS

5. SATISFACCIN LABORAL

CAJEROS
PALABRAS
Desempear el trabajo
Superacin
Compaerismo
Buen ambiente
Ha llegado a sus metas
Buen personal
Mejores habilidades
Muy bien
A gusto con lo que hace
Optimizacin
Gusto por el trabajo
Indispensable
Excelente
Indiferente
Ecuanimidad
No agrada
Reconocimiento
Mala
Comunicacin
Motivacin
Mejorar
Iniciativa
Comodidad
Considera la mejor del rea
Llegar ms lejos
Buen trato con clientes
Gusto por ir a trabajar
Saber lo que hace
Crecer
Pedirle apoyo
Mejores supervisores
Aprendizaje
Aprender
Mejora
Comprensin
Buena
Apoyo
Incentivo
Estabilidad
Actitud positiva
Agradable
Logros obtenidos

PS
20
20
16
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6

En la tabla siguiente se apreciar el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.

142

Tabla 49: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfaccin laboral.

DEFINIDORAS

5. SATISFACCIN LABORAL

CAJEROS
PALABRAS
Desempear el trabajo
Superacin
Compaerismo
Buen ambiente
Ha llegado a sus metas
Buen personal
Mejores habilidades
Muy bien
A gusto con lo que hace
Optimizacin
Gusto por el trabajo
Indispensable
Excelente
Indiferente
Ecuanimidad
No agrada
Reconocimiento
Mala
Comunicacin
Motivacin
Mejorar
Iniciativa
Comodidad
Considera la mejor del rea
Llegar ms lejos
Buen trato con clientes
Gusto por ir a trabajar
Saber lo que hace
Crecer
Pedirle apoyo
Mejores supervisores
Aprendizaje
Aprender
Mejora
Comprensin
Buena
Apoyo
Incentivo
Estabilidad
Actitud positiva
Agradable
Logros obtenidos

DCS
100%
100%
80%
75%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
35%
35%
35%
30%

Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a satisfaccin laboral son:
en primer lugar desempear el trabajo, inmediatamente superacin, compaerismo y
buen ambiente, por ser las palabras que ms veces se repitieron.

143

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

Figura 66: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica anterior, las palabras ms usadas para definir satisfaccin laboral, por parte de
los cajeros, fueron desempear el trabajo, superacin y compaerismo, mientras que las palabras
que menos veces se repitieron, fueron: actitud positiva, agradable y logros obtenidos.

F) Parte de la empresa
En la prxima tabla se observarn el nmero de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.

Tabla 50: Valor tamao de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

44

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrar se encontrara la frecuencia
con que se repitieron las palabras para esta definidora.
144

Tabla 51: Valor Peso Semntico (Valor PS), para parte de la empresa.

DEFINIDORAS

6. PARTE DE LA EMPRESA

CAJEROS
PALABRAS
Responsabilidad
Familia
Satisfaccin
Reconocida por desempeo
No hay motivacin
Comunicacin entre reas
Buen elemento
Inaccesible
No hacer menos a los nuevos
Compaerismo
A gusto
Empleados
Ser parte de ella
Importante
No hay comunicacin
Crecimiento
Considerar al empleado
Ser leal
Superioridad
Apoyo
Reconocimiento
Responsable
En ocasiones
Comprometido
No piden opinin
Actualizarse
Mejor equipo
Confianza
Las cosas
Ser tomados en cuenta
Puede mejorar
Indispensable
Ganas de aprender
Sus lugares
No existe humildad
Excelente
Honesto
Comunicacin
Buen ambiente de trabajo
Lo hacen a conveniencia
Agradecimiento
No piensan en su personal
Motivacin
Paciencia

PS
38
36
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
6
6
6

En la tabla a continuacin mostrada se percatara el porcentaje surgido de la frecuencia con que se

repitieron las palabras.
145

Tabla 52: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para parte de la empresa.

DEFINIDORAS

6. PARTE DE LA EMPRESA

CAJEROS
PALABRAS
Responsabilidad
Familia
Satisfaccin
Reconocida por desempeo
No hay motivacin
Comunicacin entre reas
Buen elemento
Inaccesible
No hacer menos a los nuevos
Compaerismo
A gusto
Empleados
Ser parte de ella
Importante
No hay comunicacin
Crecimiento
Considerar al empleado
Ser leal
Superioridad
Apoyo
Reconocimiento
Responsable
En ocasiones
Comprometido
No piden opinin
Actualizarse
Mejor equipo
Confianza
Las cosas
Ser tomados en cuenta
Puede mejorar
Indispensable
Ganas de aprender
Sus lugares
No existe humildad
Excelente
Honesto
Comunicacin
Buen ambiente de trabajo
Lo hacen a conveniencia
Agradecimiento
No piensan en su personal
Motivacin
Paciencia

DCS
100%
94.74%
39.47%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
18.42%
18.42%
18.42%
18.42%
15.79%
15.79%
15.79%

Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a parte de la empresa
son: en primer lugar responsabilidad, seguida de familia y satisfaccin, por ser las
146

palabras que mayor puntaje tuvieron. A continuacin se mostrar la red semntica que se gener
con los conceptos de los colaboradores.

Figura 67: Red semntica para prestaciones.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los cajeros, fueron: responsabilidad, familia y satisfaccin, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: no piensan en su personal, motivacin y
paciencia.

G) Trabajo renocido.
En la siguiente tabla se dar a conocer el nmero de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.

Tabla 53: Valor tamao de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

40

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla siguiente se manifestar la frecuencia con que
se repitieron las palabras.
147

Tabla 54: Valor Peso Semntico (Valor PS), para trabajo reconocido.

DEFINIDORAS

7. TRABAJO RECONOCIDO

CAJEROS
PALABRAS
Satisfaccin
En ocasiones
Mejora
Agradecimiento
Motivante
Explotador
Apoyado
Dar las gracias
Mejor desempeo
Apoyo a supervisores
Pocas veces es reconocido
Slo para algunos
Mnimas desviaciones
Ventas
Regir a detalle
Regular
Crecimiento
Saber lo que se hace
Rapidez
Se queda horas extra
Ms atencin a los errores
Mejor trato
Asistencia
Motivacin
Conocer a compaeros
Honradez
Superacin
Nunca
Reconocido
Decir bien hecho
Motivacional
Mal pagado
No satisfactorio
Comodidad
Puntualidad
Apoyo
Saber las cosas que hay
Incentivos
Agradecimiento
Mejor status

PS
34
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
7
7
6

En la tabla siguiente se vern los porcentajes obtenidos de la frecuencia de repeticin de las

palabras.

148

Tabla 55: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.

DEFINIDORAS

7. TRABAJO RECONOCIDO

CAJEROS
PALABRAS
Satisfaccin
En ocasiones
Mejora
Agradecimiento
Motivante
Explotador
Apoyado
Dar las gracias
Mejor desempeo
Apoyo a supervisores
Pocas veces es reconocido
Slo para algunos
Mnimas desviaciones
Ventas
Regir a detalle
Regular
Crecimiento
Saber lo que se hace
Rapidez
Se queda horas extra
Ms atencin a los errores
Mejor trato
Asistencia
Motivacin
Conocer a compaeros
Honradez
Superacin
Nunca
Reconocido
Decir bien hecho
Motivacional
Mal pagado
No satisfactorio
Comodidad
Puntualidad
Apoyo
Saber las cosas que hay
Incentivos
Agradecimiento
Mejor status

DCS
100%
52.94%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
20.59%
20.59%
17.65%

Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a trabajo reconocido son: en
primer lugar satisfaccin y en ocasiones, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
149

Figura 67: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
satisfaccin, en ocasiones y mejora, mientras que las palabras que menos veces se repitieron,
fueron: incentivos, agradecimiento y mejor status.

H) Capacitacin
En la siguiente tabla se mostrar el nmero de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitacin.

Tabla 56: Valor tamao de la red (Valor TR), para capacitacin.

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

33

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.

La prxima tabla refleja la repeticin de las palabras para la definidora capacitacin.

150

Tabla 57: Valor Peso Semntico (Valor PS), para capacitacin.

DEFINIDORAS

8. CAPACITACIN

CAJEROS
PALABRAS
Necesaria
Si las hay
Ensean los compaeros
Aprendizaje
Indispensable
Importante
Aprender cosas nuevas
Que dieran computacin
No capacitan a todos
Constante
Que dieran ms
Espordica
Si la dieron
Regular
Muy poca
Actualizarla
Bsica
Excelencia
Cursos para mejorar
Ms especfica
Buena capacitacin
Apoyo en trabajo
Ensear lo necesario
Cursos de superacin
Los compaeros apoyan
Mejor puesto
Ayuda a superar
Buena
Mala
Novedosa
Mejor desempeo
Crecimiento personal
Estabilidad

PS
42
29
20
20
20
18
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
6

La tabla mostrada a continuacin, da a conocer el porcentaje obtenido de la repeticin de las

palabras.

151

Tabla 58: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.

DEFINIDORAS

8. CAPACITACIN

CAJEROS
PALABRAS
Necesaria
Si las hay
Ensean los compaeros
Aprendizaje
Indispensable
Importante
Aprender cosas nuevas
Que dieran computacin
No capacitan a todos
Constante
Que dieran ms
Espordica
Si la dieron
Regular
Muy poca
Actualizarla
Bsica
Excelencia
Cursos para mejorar
Ms especfica
Buena capacitacin
Apoyo en trabajo
Ensear lo necesario
Cursos de superacin
Los compaeros apoyan
Mejor puesto
Ayuda a superar
Buena
Mala
Novedosa
Mejor desempeo
Crecimiento personal
Estabilidad

DCS
100%
69.05%
47.62%
47.62%
47.62%
42.86%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
16.67%
14.29%

Los encuestados opinaron que las palabras que mejor definen a capacitacin son: en primer
lugar necesaria, inmediatamente si las hay, ensean los compaeros, aprendizaje e
indispensable, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

152

Figura 68: Red semntica para prestaciones.

Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir capacitacin,
por parte de los cajeros, fueron: necesaria, si las hay y ensean los compaeros, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: mejor desempeo, crecimiento personal y
estabilidad.

I)

Cambio de horario

La siguiente tabla da a conocer el nmero de palabras surgidos de la definidora cambio de horario.

Tabla 59: Valor tamao de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

34

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla prxima muestra la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
153

Tabla 60: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cambio de horario.

DEFINIDORAS

CAJEROS
PALABRAS

9. CAMBIO DE
HORARIO

Bueno
Necesario
Apoyar horario fijo
No hay tanto cambio
Rolar turno
Frecuente
Consideracin con distancia
Si los hay
Inestabilidad
Aceptar el que den
Rolar
Simple
Experiencia
Inaccesible
Cmodo
Flexibilidad
Justo
Difcil
Orden
Sucursal que ms convenga
Horario y sucursal fijo
No debe haber preferencias
Acomodar por preferencia
Restricciones
Poder ped otro
Dependiendo tus necesidades
Ayuda
Comodidad
Muy mal
Importante
Peros para todo
Aprendizaje
Complicaciones
Problemtica

PS
27
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
7
7
7
6

La tabla siguiente da a conocer el porcentaje de la repeticin de las palabras.

154

Tabla 61: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.

DEFINIDORAS

CAJEROS
PALABRAS

9. CAMBIO DE
HORARIO

Bueno
Necesario
Apoyar horario fijo
No hay tanto cambio
Rolar turno
Frecuente
Consideracin con distancia
Si los hay
Inestabilidad
Aceptar el que den
Rolar
Simple
Experiencia
Inaccesible
Cmodo
Flexibilidad
Justo
Difcil
Orden
Sucursal que ms convenga
Horario y sucursal fijo
No debe haber preferencias
Acomodar por preferencia
Restricciones
Poder ped otro
Dependiendo tus necesidades
Ayuda
Comodidad
Muy mal
Importante
Peros para todo
Aprendizaje
Complicaciones
Problemtica

DCS
100%
66.67%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
29.63%
29.63%
29.63%
29.63%
29.63%
25.93%
25.93%
25.93%
22.22%

Los sondeados consideraron que las palabras que mejor definen a cambio de horario son: en
primer lugar bueno, y en segundo lugar necesario, por ser las palabras que mayor puntaje
tuvieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

155

Figura 68: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica antes vista, las palabras ms utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los cajeros, fueron: bueno, necesario y apoyar horario fijo, mientras que las palabras que
menos veces se repitieron, fueron: aprendizaje, complicaciones y problemtica.

J) Cliente
La prxima tabla muestra el nmero de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.

Tabla 62: Valor tamao de la red (Valor TR), para cliente

GRUPO

N PALABRAS DEFINIDORAS

Auxiliares de piso

45

Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
156

Tabla 63: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cliente.

DEFINIDORAS

10. CLIENTE

CAJEROS
PALABRAS
No siempre tienen razn
Dspotas, groseros
Algunos amables
Amabilidad
Paciencia
Brindar atencin
Ser ambles ante todo
Accesibles
Muy bien
Compromiso
Respetar
Platicar con ellos
Exigente
Importante
Indiferentes
Atencin
Respetuosos
Trato con respeto
Groseros
Cortesa
Agradables
Bien atendido
Satisfacerlo
Trato
Mal humorado
Ofrecerle otro producto
Pesados
Orientarlo
Servicio
Callados
Apoyar tambin al empleado
Pedir explicacin
Saludarlos
Desesperante
Amables
Comunicacin
Atender sus dudas
Bsico
Carcter
Persona
Lidiar con ellos
Tratar como traten
Apoyo
Atenderlos
Fuente de trabajo

PS
29
27
25
19
14
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
6

En la tabla a continuacin mostrada se vern los porcentajes surgidos de la definidora cliente.

157

Tabla 64: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.

DEFINIDORAS

10. CLIENTE

CAJEROS
PALABRAS
No siempre tienen razn
Dspotas, groseros
Algunos amables
Amabilidad
Paciencia
Brindar atencin
Ser ambles ante todo
Accesibles
Muy bien
Compromiso
Respetar
Platicar con ellos
Exigente
Importante
Indiferentes
Atencin
Respetuosos
Trato con respeto
Groseros
Cortesa
Agradables
Bien atendido
Satisfacerlo
Trato
Mal humorado
Ofrecerle otro producto
Pesados
Orientarlo
Servicio
Callados
Apoyar tambin al
empleado
Pedir explicacin
Saludarlos
Desesperante
Amables
Comunicacin
Atender sus dudas
Bsico
Carcter
Persona
Lidiar con ellos
Tratar como traten
Apoyo
Atenderlos
Fuente de trabajo

DCS
100%
93.10%
86.21%
65.52%
48.28%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
24.14%
24.14%
24.14%
24.14%
24.14%
20.69%

158

Las personas cuestionadas opinaron que las palabras que mejor definen a cliente son: en
primer lugar no siempre tienen razn, seguidamente dspotas, groseros, algunos
amables, amabilidad y paciencia, por ser las palabras que ms veces se repitieron.

A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.

Figura 69: Red semntica para prestaciones.

En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir a cliente, por parte de los
cajeros, fueron: no siempre tienen razn, dspotas, groseros y algunos amables, mientras que las
palabras que menos veces se usaron, fueron: apoyo, atenderlos y fuente de trabajo.
159

Captulo V: Estrategia para la reduccin de rotacin de personal

en Papelera Dabo, S.A. de C.V.
En el presente captulo se darn a conocer las estrategias con las que se pretende disminuir la
rotacin de personal que se tiene en Papelera Dabo, S.A. de C.V., para lo cual se utilizar lo
recabado de los cuestionarios y de la red semntica, as como tambin las estrategias utilizadas
por los autores mencionados en el captulo 3.

5.1 Resultados tericos sobre estrategias de rotacin de personal

En la tabla siguiente se vern reflejadas las distintas estrategias que han aplicado varios autores, y
que se analiz a grandes rasgos en el captulo 3. Para la elaboracin de la tabla, se utilizan cuatro
rubros, obtenidos de las estrategias que los autores dieron a conocer y que fueron expuestos en el
punto 3.4. Con esas estrategias y principalmente las mencionadas por RRHMagazine (2010), fue
que se lleg a considerar los cuatro rubros.

160

161

Tabla 65: Estrategias de rotacin de personal por autores.

162

163

En la tabla antes vista se pudieron percatar varias estrategias, de las cuales la de RRHMagazine
es una de las ms completas, por lo que se estar tomando como base para el modelo propuesto,
ya que no solo se preocupan por el asunto monetario como lo hicieron varios autores, que aunque
es importante y es lo que hace que el colaborador permanezca ms en su empleo, no se debe
dejar atrs la comunicacin, motivacin y el crecimiento dentro de la organizacin.

A continuacin se dar una explicacin de cada una de las estrategias antes vistas y se dir
porque unas estrategias se consideran ms importantes que otras.

Estrategias de cambios en la organizacin, por RRHHMagazine (2010):

1. Implementar un sistema consciente de reclutamiento: Con esta estrategia no se est de
acuerdo, ya que debe existir una persona con las capacidades para la seleccin de
personal, o bien enviar a cursos para el aprendizaje de cmo calificar los exmenes
psicomtricos que son los que dan a conocer como es la persona, adems de tener el
apoyo de la descripcin de puestos.
2. Crear un manual para cada uno de los puestos: Esta estrategia es buena ms no
excelente, ya que de esta manera el personal sabr cuales son las actividades que debe
realizar.
3. Establecer por escrito la visin y misin de la empresa: Dar a conocer las metas de la
empresa es factor fundamental, porque es el personal el que ayuda a cumplirlas.

Estrategias de cambios en la organizacin, por Gaona (2010):

1

No se deje en el olvido los errores: Es algo que siempre se debe tomar en cuenta, ya que
puede ocurrir que un problema pasado pueda volver a afectar en el futuro para la rotacin
de personal.

Identificar los errores genera un mejor entendimiento: El tener en mente cuales son las
cusas que provocan la rotacin de personal, es benefico porque de esta manera se pueden
evitar.

Fomenta un espritu de bsqueda y apertura.

Fomenta la paciencia y la tolerancia: La tolerancia que deben tener en toda organizacin,

ya sea para enfrentar discrepancias con clientes o con el mismo personal.

Ponga en marcha su decisin y accin: Si varios colaboradores dan las mismas causas de
la separacin de la organizacin, buscar la manera de que esto se evite.

Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.

Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
164

Lo que no funciona en algunos, con la ayuda de recursos humanos, en otros puede

funcionar.

Estrategias de cambios en la organizacin, por Gamero, 2005:

1. Para los colaboradores, los contratos eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, estn
asociados con un menor nivel de satisfaccin laboral, porque desconocen su estancia en la
organizacin, por lo que buscan un lugar donde tengan mayor seguridad de su empleo.

Estrategias de cambios en la organizacin, por Snchez et al, 2005:

1. Contratar a ms mujeres que a hombres es benfico, ya que estudios han dicho que las
mujeres presentan un nivel de satisfaccin laboral mayor al de los hombres, porque el
hombre siempre desea tener un mejor sueldo al de la mujer y esta ultima por ls cultura que
se tienen desde aos atrs, no busca tener mayor crecimiento que el hombre.

Estrategias monetarias, por RRHMagazine 2010:

1. Crear un sistema de prestaciones por reajuste: El tener prestaciones fijas, es de gran
utilidad, de esta manera no hay porque modificarlas.
2. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneracin: Esta estrategia es excelente,
ya que al personal lo que le interesa es demostrarle que esta haciendo bien su trabajo.

Estrategias monetarias, por Gamero, 2005:

1. Gamero (2005) dice que mientras mayor remuneracin en otro lugar de trabajo en
comparacin con el salario actual, podra conllevar a considerar un cambio de empleo.

Estrategia de motivacin y crecimiento, por RRHMagazine 2010:

1. Desarrollar planes de contingencia del personal: En este punto no se est totalmente de
acuerdo, porque el superior puede llegar a tener diferencias con sus subordinados, ya
que resultara menos seguro su trabajo.
2. Suscribirse a revistas y boletines didcticos: Es muy benfico como es que estn
enfrentando los problemas otras organizaciones, por lo cual es importante que se cuente
con suscripciones a revistas, principalmente de negocios.
3. Desarrollar un programa de entrenamiento de induccin: Es importante que el personal
de nuevo ingreso cuente con un entrenamiento y una induccin, de esta manera se
sentir cmodo desde el principio.
4. Implementar entrenamiento en administracin por tiempo: Esta estrategia es buena, ya
que el personal debe organizar sus tiempos, para con ello ocuparlo en actividades
165

propias.
5. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualizacin: Para que el personal se sienta
satisfecho en la organizacin, de esta manera al crecer el empleado lo hace tambin la
empresa.
6. Crear un plan de crecimiento dentro de la compaa: Es muy importante demostrarle al
empleado que existe crecimiento en la empresa, para que vea a donde puede llegar con
su desempeo.
7. Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo: Es importante
que el personal tenga metas, por lo que se les debe apoyar y que sepan a donde quieren
llegar.

Acenture, 2010:
1. Proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal, ya que una de las causas
de la rotacin de personal es la escases de crecimiento dentro de la organizacin.
2. Facilitar nuevas oportunidades dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y
conocimientos, independientemente de su puesto en la compaa, producir que el
personal vea que puede ocupar un mejor puesto en la organizacin y con ello permanecer
en la misma.

Estrategia de motivacin y crecimiento, por Ojeda, Salgado y Osuna, 2006:

1. No slo se debe proporcionar una retribucin econmica, sino que debe de satisfacer sus
necesidades ms elevadas, como son el mostrar al colaborador el crecimiento que puede
tener en la empresa.

Estrategias de comunicacin, por RRHHMagazine 2010:

1. Hacer juntas de equipo regularmente: La comunicacin es pieza importante para tener un
equipo con mejores resultados.
2. Aplicar programas de entrenamiento de formacin de equipos: Al existir ms
compaerismo, mejor ser su desempeo dentro de la organizacin.
3. Desarrollar las reglas del juego de la organizacin: Es importante que la empresa diga
que est bien y que est mal, porque de otra manera puede no existir un control.
4. Desarrollar un sistema para resolver conflictos: Este tema es de suma importancia, ya
que en ocasiones llegan a surgir conflictos dentro de la organizacin y se debe buscar la
manera de solucionar el problema.
5. Implementar contratos de posicin para los miembros del equipo: Es importante que el
personal conozca cules son sus actividades en la empresa, para que de esta manera
166

tenga mejor desempeo.

6. Utilizar anlisis de conducta, personalidad y comunicacin con todos los miembros del
equipo: Este punto es importante, pero realmente se analiza desde el momento en que
realiza sus pruebas psicomtricas.
7. Desarrollar un club social para los colaboradores: Es indispensable que existe
comunicacin entre compaeros y ms con el jefe, por tal es importante que existan que
existan reuniones entre compaeros
8. Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de equipo: Al tener
conocimiento de cmo hacer las cosas, tendrn un mnimo de errores que sino las
conocen.

En la presente tesis el autor que toma en cuenta los cuatro rubros utilizados en la presente tesis es
RRHMagazine (2010), aunque cabe mencionar que autores como Ojeda, Salgado y Osuna (2006)
y Acenture (2010), se preocupan por otro punto importante que es el crecimiento laboral que de no
existir el empleado puede buscar un empleo donde si se ofrezcan. Adems, del crecimiento laboral
un factor importante para evitar la rotacin de personal es la parte monetaria, ya que una persona
no estara de acuerdo en que no se le realice un incremento de sueldo, siendo este ultimo un gran
motivador para el personal.

5.2 Resultados de la investigacin de rotacin de personal

efectuada en Papelera Dabo, S.A. De C.V.
En este apartado se tomarn como referencia los resultados obtenidos dentro de la aplicacin de
las tcnicas de recoleccin de informacin. Para mostrar los resultados de la investigacin, se
utilizarn los cuatro rubros ya antes mencionados, que son los que den la pauta para construir las
estrategias planteadas en esta tesis.

Cambios en la organizacin:
Con la aplicacin de los cuestionarios se pudo percatar que el personal, tanto de cajas como del
autoservicio, prefiere tener un horario fijo, ya que dicen que de esa manera pueden organizar su
tiempo para poder tomar algn curso o realizar otras actividades

Los empleados de Papelera Dabo, S.A. de C. V. opinaron que sera bueno que se les diera la
oportunidad de realizar nuevas actividades, como algunas que realizan sus superiores. De esa
manera, los empleados tendran la oportunidad de aprender cosas nuevas y dar apoyo a sus
jefes.

167

Monetarias
Los colaboradores de cajas y autoservicio de Papelera Dabo, S.A. de C.V. reflejaron en los
cuestionarios que les gustara que se les motive ms, incrementndoles el sueldo o hacindoles
saber que estn haciendo de la manera correcta sus actividades.

Adems de la motivacin los empleados sugeran que se impartieran cursos de capacitacin,

aunque ellos aportaran una parte del monto econmico del curso, ya que por ejemplo les gustara
poder conocer acerca del manejo de las computadoras.

Motivacin y crecimiento
Los colaboradores de cajas y autoservicio, opinan que les agradara que se viera reflejado si su
labor la estn haciendo de la manera correcta y que les dieran una felicitacin por lo que hacen.

Comunicacin
Los entrevistados opinaron que sera bueno que existiera un momento en que pudieran hablar con
sus jefes y olvidarse de los niveles jerrquicos, pero sin perder el respeto.

Los resultados de los cuestionarios dieron a conocer varios puntos que los colaboradores de
Papelera Dabo, S.A. de C.V. no han dicho a sus superiores como, el que prefieren horarios fijos,
que se les realice incremento de sueldos y que existe falta de motivacin en la organizacin.

5.3 Estrategia de rotacin de personal para Papelera Dabo, S.A.

de C.V.
De la unin de las estrategias obtenidas de los distintos autores y los resultados de la investigacin
efectuada a los colaboradores de cajas y autoservicio se dise la siguiente estrategia, que se
considera puede dar mejores resultados a la organizacin.

En la figura siguiente se darn a conocer los elementos de la estrategia planteada en la

investigacin terica-prctica:

168

Figura 70: Estrategia de rotacin de personal

La figura anterior vuelve a mostrar los cuatro rubros que son los que ya se han dado a conocer
apartados anteriores, teniendo el mismo tamao, por la misma importancia que tiene cada uno. Las
estrategias presentadas en la figura, no tienen que ser consecutivas ya que en cualquier momento
pueden ser aplicadas y tratar de no descuidar una por llevar a cabo otra, ya que todas son igual de
importantes.

A continuacin se explicarn las actividades de la estrategia, que ayudaran a resolver el problema

de rotacin de personal en Papelera Dabo, S.A. de C.V.

5.3.1 Estrategias de cambios en la organizacin

1. Fomentar la paciencia y la tolerancia: La tolerancia es un valor que deben tener los
colaboradores de Papelera Dabo, S.A. de C.V., ya que no pueden perder la cordura con el cliente
por ms grosero que este se comporte, porque la empresa vive de sus clientes y al dar un mal trato
no regresaran y las ventas irn en decadencia, ocasionado prdidas en la empresa lo que conlleva
a recorte de personal.
169

2. Establecer un horario fijo: Tener un horario fijo ayudara a que el personal tenga mayor tiempo
para atender a su familia o a realizar distintas actividades, logrando que el personal se sienta
ms a gusto en su lugar de trabajo.
3. Otorgar nuevas actividades a los empleados: Estudios realizados mencionaron que el brindar
a sus colaboradores la oportunidad de realizar nuevas cosas los hace laborar de manera ms
grata.

5.3.2 Estrategias monetarias

1. Implementar un sistema de reconocimiento y remuneracin: Premiar al empleado por realizar
bien su labor, lo hace sentir ms contento y cuidar su empleo.
2. Incrementar los sueldos: Los colaboradores de Papelera Dabo, S.A. de C.V. mencionaron en
las tcnicas de recoleccin de informacin que les gustara tener un mejor sueldo, ya que el no
tenerlo buscan un nuevo empleo esto fundamentado con lo que el autor Gamero (2005) dice que
mientras mayor remuneracin en otro lugar de trabajo en comparacin con el salario actual, podra
conllevar a considerar un cambio de empleo.

5.3.3 Estrategias de motivacin y crecimiento

1. Suscribirse a revistas y boletines, ayudara a que el personal directivo vea soluciones en otras
empresas y aplicarlo en Papelera Dabo, S.A. de C.V.
2. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualizacin, ayudara a que el personal no olvide
cules son sus funciones y con ello las mejorara.
3. El que el colaborador vea que existe crecimiento en la organizacin lograra que permanezca
por ms tiempo, as mismo buscara una oportunidad dentro de la misma.
4. Lograr que el colaborador sea mejor cada da es importante tanto para su desarrollo como
para el de la organizacin.

5.3.4 Estrategias de comunicacin

1. Realizar juntas ayuda a que el personal de su opinin de lo sucedido y de las mejoras en la
empresa.
2. El formar equipos de trabajo ayuda a que exista mas compaerismo y se sientan en un
ambiente laboral placentero.
3. El recordarles que est bien y que est mal lograra que el colaborador evite realizar actos que
afectaran su labor.
4. Desarrollar un sistema para resolver conflictos, es de gran utilidad en Papelera Dabo, S.A. de
C.V., ya que pueden surgir discrepancias tanto con compaeros, como con los clientes.

170

5. Implementar contratos de posicin para los miembros del equipo, es til para que se tenga
presente sus actividades a realizar.

5.4 Plan de actividades

Al realizar el estudio en Papelera Dabo, S.A. de C.V., se encontr que no cuentan con rotacin de
personal al contrario, tienen inmovilizacin de personal, por tal motivo lo que se debe realizar es
una rotacin programada. A continuacin con ayuda de los factores para reducir la rotacin y
analizando los resultados de las tcnicas de anlisis de informacin se obtendr un plan de
actividades para aumentar la rotacin en vez de disminuirla, aunque cabe mencionar que si tuviera
una rotacin alta se pueden llevar a cabo las estrategias dadas en el apartado 5.3.

171

172

Aumentar los sueldos, solo

una vez al ao.

sucursal.

Monetarias

Rolar al personal el horario y de

Cambios en la organizacin

inmediato
cambios sugiere.

jefe

que

su

jerrquico mayor.

15

donde el personal le diga a

de

bueno, puede llegar a un nivel

juntas

minutos una vez al mes,

Realizar

Comunicacin

que si su desempeo es

Hacerle saber al colaborador

Motivacin y crecimiento

ello cuide la situacin de la empresa.

Con esta tesis se desea que Papelera Dabo, S.A. de C.V., conozca lo que puede hacer en caso de tener un rotacin alta y una baja, para que con

Estrategias

Rubros

Tabla 66: Plan de actividades

Conclusiones
Con la investigacin efectuada a Papelera Dabo, S.A. de C.V., se pudo ver que el porcentaje de
rotacin de personal es menor que la media del Valle de Mxico, ya que empresas dedicadas al
reclutamiento de personal, como lo es Manpower, dicen que es del 4.96 % y en Papelera Dabo,
S.A. de C.V. en el 2009 fue del 4%, por lo cul se concluye que no cuenta con rotacin de personal
sino al contrario, la organizacin esta pasando por un estancamiento de personal.

La finalidad de esta tesis era la de proporcionar estrategias para disminuir la rotacin de personal,
misma que se obtuvo de la investigacin terica dada por varios autores, y la prctica que fue
adquirida de los cuestionarios y de la red semntica. Algunas de las acciones de la estrategia que
se dieron a conocer en esta tesis son la de impartir platicas en las que se le ensee al empleado
ser tolerante con el cliente. Por cliente nos referimos a los internos y a los externos, internos son
los compaeros de otros departamentos, con los cuales el trato no siempre es el correcto por la
falta de respeto que en muchas ocasiones se llega a tener dentro de la organizacin.

Una estrategia que ha sido demostrada en otras organizaciones es sin duda el incremento de
sueldo, ya que el personal siempre est en busca de que su labor sea mejor remunerada y que
adems se le otorgue un premio por su desempeo.

Una estrategia importante mencionada en esta tesis y que fue fundamentada por otros autores,
es la existencia de crecimiento en la organizacin, ya que lograr que el colaborador permanezca
por ms tiempo, buscando una oportunidad dentro de la empresa.

Otra estrategia que se dio es la importancia que los jefes inmediatos busquen tener buena
comunicacin con sus subordinados, para con ello hacer que exista un ambiente ms clido en el
que el colaborador se sienta cmodo para cualquier duda o comentario que quiera realizar.

Lo que se espera en primera instancia con esta tesis es que se realice un equilibrio, ya que
dndose a conocer lo que los colaboradores esperan de la organizacin, se pueden llevar a cabo
las estrategias de forma contraria, para que en vez de disminuir la rotacin de personal se
aumente.

Con los resultados efectuados se espera que sean aplicados en otras organizaciones del mismo
ramo o de cualquier otro, ya que en esta investigacin se analiz cuales son los factores que
provocan la rotacin de personal para despus corroborar con la parte prctica, as como tambin

173

informacin obtenida de distintos autores que han realizado estudios semejantes, demostrando con
ello que aunque las empresas no permanezcan al mismo giro, las estrategias pueden ser aplicadas
para poder retener al personal o bien incrementar la rotacin como lo es en el caso de Papelera
Dabo, S.A. de C.V.

174

Bibliografa
1. Alfredo Ferraro, Eduardo. Administracin de los recursos humanos. Primera edicin.
Valleta. 2001. P. 120
2. C. Gonzlez Rafael y E. Goods. Richard Tratamiento digital de imgenes. Daz de Santos.
1996. P. 800.
3. Chiavenato Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta edicin.
1995 Editorial Mc. Graw Hill
4. Chiavenato Idalberto Administracin de Recursos Humanos Octava edicin. 2007 Editorial
Mc.Graw Hill
5. Chruden Herbert Sherman Arthur Administracin de Personal Editorial continental, S.A
Mxico
6. Dale Yoder; Tr. Jesus Soto Olivres. Manejo de personal y relaciones industriales. Ed.
Compaa editorial continental.1976. P. 804
7. Del Razo, Mara Elena. Caracterizacin de la cultura corporativa y su proceso de
interiorizacin de la empresa Servicios profesionales Tesis de maestra en estudios
organizacionales. UAM.
8. Dessler, Gary. Administracin de recursos humanos. Octava edicin. Pearson Education.
2001. P. 728.
9. Don Hellriegel, E. Jackson Susan y W. Slocum John. Administracin: un enfoque basado
en competencias. Dcima edicin. Thomson. 2006. P. 540
10. Espeso Santiago, Jos Avelino. Manual para la formacin de tcnicos de prevencin de
riesgos laborales. Sptima edicin. Lex Nova. 2006. P.1216
11. Fernndez Ros, Maunel. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Daz Santos. 1995.
P. 423.
12. French, Wendell, L, Desarrollo del Recurso Humano, 1997, Edit. De Vecchi, Barcelona
13. Fuentes

Antoni,

disponible

en:

http://www.elperiodicomediterraneo.com/noticias/noticia.asp?pkid=501131, consultado el
24 de Enero del 2010.
14. Gamero, Carlos. Anlisis microeconmico de la satisfaccin laboral. Madrid: Consejo
Econmico y Social. Coleccin de estudios No. 171, 2005.
15. Gaona Martnez Antonio, disponible en: http://www.antad.org.mx/rrhh07/estrategia.pdf,
consultado el 01 de Febrero del 2010.
16. Garca Fernando. El cuestionario. Limusa. 2004. P. 120.
17. Garca Noya Mara, Hierro Dez Enrique Y Jimnez Bozal Jos Javier. Seleccin

de

personal: sistema integrado. Segunda edicin. ESIC editorial. 2001. P. 272.

175

18. Garca Yuste Jess, Mad Comunicacin, Rodolfo Schmitz. Sistemas de retribucin de las
ventas: cmo remunerar a comerciales y vendedores para mejorar su rendimiento. FC
Editorial. 2002. P. 337.
19. Gibson, Ivancevich y Donnelly, Las organizaciones. Comportamiento, estructura procesos,
2003
20. Griffin, Ricky W. Y Ebert, Ronald J. Negocios. Sptima edicin. Pearson educacin. 2005.
P. 728.
21. Hall, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Sexta edicin. Pearson
Prentice Hall. 1996. P. 360
22. Herbert J. Chruden And Arthur W. Sherman Jr. Administracin de personal: organizacin
contratacin y remuneracin del trabajo. South-Western Publishing. 1985. P. 661.
23. Johnson, Gerry Scholes, Kevan Whittington, Richard. Direccin estratgica. 7. Edicin.
Pearson educacin. 2001. P. 712.
24. Koontz Harold Administracin Tercera edicin.1990
25. Kotler Philip Direccin de Marketing Prentice Hall Edicin Milenio. 2002
26. Lawrence J. Gitman, Carl McDaniel. El futuro de los negocios. Quinta edicin. Thomson.
2001. P. 718
27. Ludevid Manuel Obeso Carlos Recio Eugenio Poltica de Personal
28. Malhotra Naresh K. Investigacin de mercados: Un enfoque aplicado. Cuarta edicin.
Prentice Hall. 2004. P. 816
29. Management.

Cuanto

le

cuesta

la

empresa

que

se

vaya

un

empleado.

http://management.infobaeprofesional.com/notas/57226-Cuanto-le-cuesta-a-una-empresaque-se-le-vaya-un-empleado.html?cookie. Consultado el 23 de Enero del 2010.

30. Mercado, Salvador. Administracin aplicada: teora y prctica, primera parte. Limusa. 2004.
P. 379.
31. Mintzberg, Henry. El Proceso Estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Primera edicin.
Prentice Hall.1997. P. 7
32. Mondy Wayne No Robert Administracin de Recursos Humanos, sexta edicin.1997
Editorial Prentice Hall
33. Montes Alonso, Gonzlez Rodrguez. Seleccin de personal. La bsqueda del candidato
adecuado. Ed. Ideas propias. 2006. P. 166.
34. Muchinski, Paul M. Psicologa aplicada al trabajo. Sexta edicin. Thomson. 2002. P. 552
35. N. Lussier, Robert Y F. Achua Christopher. Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades. Segunda edicin. Thomson . 2005. P. 498
36. Navajo Pablo. Planificacin estratgica en organizaciones no lucrativas: gua participativa
basada en valores. Narcea, S. A. de ediciones. 2009. P.159.
37. Nebot Lpez, Mara Jos. La seleccin de personal: gua practica para directivos y mandos
de las empresas. Confederacin confemetal. 1999. P. 169.
176

38. Odiorne, G, Administracin de Personal, 1994, Edit. Limusa, Mxico.

39. Ojeda Orta Elizabeth, Salgado Soto Maria del consuelo y Osuna Milln Nora. Motivacin,
satisfaccin profesional e identificacin con los objetivos organizacionales. 2006.
40. Patricio Jimnez Daniel. Manual de recursos humanos. ESIC editorial. 2007. P. 313.
41. Puchol Luis. Direccin y gestin de recursos humanos. Sexta edicin. Daz Santos. S.A.
2005. P. 418.
42. Popkewitz, Thomas S. Formacin del profesorado: Tradicin, teora y prctica. 1987. P.
144.
43. Rainer Marr, Santiago Garca Echevarra. La direccin corporativa de los recursos
humanos. Daz de Santos, S.A. 1997. P. 320.
44. Reyes Ponce Agustn Administracin de Personal Rul-ln Buades Gaspar Administracin
de Recursos Humanos Publicaciones Etea Coleccin textos.1992
45. Reyes Regina - Heroles C. La rotacin de personal cuesta caro, disponible en
www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-personal-cuesta-caro,

consultado

el 23 de enero de 2010.
46. RRHMagazine.

Identificar

retener

el

talento

en

nuestras

organizaciones.

http://www.icinaz.minaz.cu/BoletinICINAZ/Boletin%2065.htm, Consultado el 24 de Enero

del 2010.
47. Richard L. Daft. Teora y diseo organizacional. Thomson. 2005. P. 612.
48. Robbins, Stephen P, Comportamiento organizacional, dcima edicin Mxico 2004.
Prentice Hall Hispanoamericana
49. Rodal Arciniega, Jos Luis A. Y Salamanca Pacheco Elizabeth. Perspectivas de la
administracin internacional. 2005. P. 214.
50. Rodrguez M., Daro. Diagnstico organizacional. Sexta edicin. Alfaomega. 2005. P. 233
51. Rodrguez Valencia, Joaqun. Administracin moderna de personal. Ed. Thomson Learning.
2007. P. 693
52. Snchez et al. La perspectiva de gnero en el anlisis de la satisfaccin laboral: una
aplicacin emprica mediante modelos logit y probit. Cuadernos de Gestin 7.2 (2007): 5567.
53. Sikula Andrew Administracin de Personal Editorial Limusa, Mxico.1991
54. Stoner James Freeman Edward Administracin, quinta edicin.1994 Editorial Prentice Hall
Mxico
55. Psicolink.

Test

de

concentracin,

2009.

disponible

en:

http://www.psicolink.com/_test/test_concentracion.asp, consultado el 26 de noviembre de

2009.
56. Universidad

de

Len,

2009.

disponible

en:

http://74.125.113.132/search?q=cache:n3P4fWEOw6sJ:tlamatque.leon.uia.mx/exAlumnos/

177

bolsa/solicitudempleo.doc+solicitud+de+empleo&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=mx,

consultado

el 26 de noviembre de 2009.
57. Universidad

Regiomontana,

2009,

disponible

en:

http://www.ur.mx/Portals/6/VARIOS/Requisicion%20de%20personal%20Administrativo.gif,
consultado el 12 de noviembre de 2009
58. Wayne Mondy y Robert M. Noe. Administracin de recursos humanos. Novena edicin
Pearson Education. 2005. P. 560.
59. Werther William Administracin de Personal y R.R.H.HTercera edicin.1991 Editorial Mc.
Graw Hill
60. William, B _ Werther, Jr, Administracin de Personal y Recursos Humanos, 1990, 3ra. Edic,
Mxico.

178

Anexos
ANEXO1:
Solicitud de empleo. Universidad de Len, 2009

Solicitud de Empleo

FECHA_________________________
Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar y fecha de Nacimiento:
Domicilio:

Estado Civil:
Colonia

Tel. (1) casa

Ciudad

C.P

Tel. (2) recados

En caso de no vivir en Len especificar Lugar de origen y

Tel.

Fax:

E-mail:

Datos Escolares
Carrera:
Generacin de:

a:

Promedio General:

Institucin:
Pasante: (

Otros Estudios
Grado
Maestra

Especialidad

Institucin

Periodo

Titulado: (

Ttulo Obtenido

Diplomado
Otros
Otros
Habilidades en Computacin:

reas de inters para trabajar:

179

Disponibilidad

Idioma
(s)

De viaje

No

De automvil

No

De cambio de residencia s

No

Conversacin
%

Escritura
%

Lectura
%

Docume
nto que
lo
acredite

HABILIDADES (sealar con X las habilidades con las que se identifica)

Anlisis
Comunicacin
Coordinacin de Grupos
Creatividad
Don de Mando
Liderazgo
Negociacin
Orientacin a resultados
Proactividad
Relaciones Interpersonales
Trabajo en equipo
Actitud de Servicio
Artes Grficas
Coordinacin de Personal
Delegacin de funciones
Dibujo
Docencia
Entrevista
Hablar en Pblico
Investigacin
Redaccin
Relaciones Pblicas
Toma de decisiones
Trabajo bajo presin
Versatilidad
Otros:______________
__________________
_________________

180

Experiencia Profesional. Seale los ltimos tres empleos en los que se ha desempeado
Experiencia Laboral

Describa brevemente las actividades y

responsabilidades en el desempeo del puesto:

Empresa:__________________________________
Telfono:______________
Duracin___________________
Periodo:
_________________Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________

Experiencia Laboral

Describa brevemente las actividades y

responsabilidades en el desempeo del puesto:

Empresa:_________________________________
Telfono:_______________
Duracin__________________
Periodo: ________________
Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________

Ingresos mnimos deseados para su promocin $

Observaciones especiales del entrevistador

181

ANEXO 2:

OBJETIVO: Obtener la informacin necesaria, para llevar a cabo una investigacin escolar.
INTRUCCIONES: Conteste con una X en donde se proporciona el espacio, para la respuesta
elegida.
1. CREES QUE EXISTEN OPORTUNIDADES DE DESARROLLO?
SI (

NO (

2. HAY BUENA COMUNICACIN CON TUS SUPERIORES?

SI (

NO (

3. TU JEFE INMEDIATO TE BRINDA CONFIANZA?

SI (

NO (

NO (

4. HAY APOYO POR PARTE DE TU JEFE?

SI (

5. EL SUELDO SATISFACE TUS NECESIDADES?

SI (

NO (

6. CONSIDERAS QUE LAS PRESTACIONES SON BUENAS?

SI (

NO (

7. TE ENCUENTRAS SATISFECHO CON TUS ACTIVIDADES DENTRO DE LA

EMPRESA?
SI (

NO (

NO (

8. TE SIENTES INTEGRADO A LA EMPRESA?

SI (

182

POR QU? _________________________________________________________________

____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

9. TU LABOR ES RECONOCIDA?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
10. CONSIDERAS ADECUADO TU HORARIO DE TRABAJO?
SI (

NO (

POR QU? _________________________________________________________________

____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
11. LA CAPACITACIN OTORAGADA FUE LA ADECUADA?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
12. SIENTES SEGURIDAD EN TU EMPLEO?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
13. LAS POLTICAS DISCIPLINARIAS SON ADECUADAS?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
14. TE AGRADAN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA?
SI (

NO (

NO (

15. EXISTE UNIN EN TU REA DE TRABAJO?

SI (

183

POR QU? ________________________________________________________________

____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
16. EL AMBIENTE LABORAL ES EL ADECUADO?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

GRACIAS POR SU COOPERACIN

184

ANEXO 3

OBJETIVO: Obtener la informacin necesaria, para llevar a cabo una investigacin escolar.
INTRUCCIONES: En la celda de definidoras anota cinco palabras, escribiendo lo primero que
venga a tu mente, posteriormente en la celda de jerarquas enumera del 1 al 5 las palabras,
siendo 1 la que mejor defina para ti el concepto.

OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO LABORAL

DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

COMUNICACIN CON SUS SUPERIORES

DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.

SUELDOS
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

185

PRESTACIONES
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

SATISFACCION LABORAL
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

PARTE DE LA EMPRESA
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

TRABAJO RECONOCIDO
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

CAPACITACION
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

186

CAMBIO DE HORARIO
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

CLIENTE
DEFINIDORAS

JERARQUIAS

1.
2.
3.
4.
5.

GRACIAS POR SU COOPERACIN

187