Apuntes de Administracin General

Necesidades ilimitadas y Recursos escasos

Las necesidades nacen por dos causas:

Primero para cubrir las necesidades biolgicas y primarias como la

alimentacin, el albergue o vestido y

Luego, cuando stas ya estn cubiertas, aparecen aquellas que nos

procuran una existencia ms placentera.

No puede establecerse una separacin total entre ambos tipos de

necesidades; por ejemplo, cuando vamos a comer a un buen restaurante, a
la vez que satisfacemos la necesidad primaria de comer estamos
disfrutando del buen ambiente y de la buena cocina.
La apetencia de necesidades viene a ser ilimitada: cuando tenemos un
coche pequeo aspiramos a otro mejor, nos gustara vivir en un
apartamento ms grande, etc. Nuestros deseos nunca dan seales de estar
completamente satisfechos.
Pero no todas las necesidades pueden satisfacerse debido a que nuestra
capacidad productiva no es ilimitada.
Los recursos son los elementos bsicos utilizados en la produccin de bienes
y servicios, por los que tambin se les denomina factores de produccin.
Existen tres grandes categoras de factores de produccin, que ya los
mencionamos, y que son escasos.
Toda escasez tiene origen en la escasez de recursos, especialmente el
recurso tiempo. El tiempo y las informaciones son susceptibles de usos
alternativos.
Si dispusiramos de todo el tiempo que quisiramos, podramos obtener
cualquier cantidad de energa, de saber, de instrumentos, de derechos y de
dinero.
Las informaciones que necesitamos estn incorporadas a instrumentos y
son escasas. La razn de esta escasez est, en primer lugar, en la limitacin
de nuestro tiempo de vida y la imposibilidad de producir y transmitir toda la
informacin que nosotros tengamos y otros individuos pudieran necesitar.
La cantidad de flechas disponibles es limitada porque sus fabricantes tienen
un tiempo de vida limitado y lo tienen que dedicar a otras cosas adems de
producir flechas. Lo mismo podemos decir, de las otras formas de
informacin, del conocimiento certificado o de cualquier forma de
organizacin logstica como una ciudad o una empresa.

Pirmide de Maslow
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora
sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de
1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una
jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen
las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de
la pirmide).

Caractersticas generales de la teora de Maslow.

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las
personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos
sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista
individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas
van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador

relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren
de un ciclo ms largo.

ADMINISTRACIN
Es preciso sealar que no existe una nica definicin tanto de Empresa,
como de Administracin y que podran existir, tal vez, tantas como personas
se aventuren a realizarlas.
ADMINISTRACIN. Definicin
Segn Koontz y Weihrich: Proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos
especficos
Segn Pablo Illanes: Proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico,
que tienden al logro de un objetivo por parte de las personas que aportan
sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones Interrelacionadas y
coordinadas.
Segn Henri Fayol: Es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar
Qu es Administracin?
Propender a disear un proceso y mantener un medioambiente
adecuado,
en el cual los individuos que trabajan en grupo, logren
eficientemente los objetivos sealados.

Proceso: Conjunto de actitudes que tienen una lgica racional.

Administracin: Trabajar con la gente y crear un ambiente adecuado para

que la gente en grupo logre sus objetivos cabalmente.
Toda la Administracin se aplica en diferentes escalas jerrquicas.

Objetivo final de los administradores: CREAR SUPERVIT.

La Administracin se preocupa de la productividad (eficiencia y eficacia en

labores realizadas)

eficacia: es lograr el objetivo que se plantea

eficiencia: es lograr el objetivo con el mnimo de costo, optimizando

los recursos.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
1)
La administracin es la parte esencial de cualquier organizacin
(considera intereses individuales).
2)
La administracin se da en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin
El control esta estrechamente ligado a la planificacin, debido a esto se dice
que el control es el hermano gemelo de la planificacin.
Todos los gerentes desempean funciones administrativas. Sin embargo, el
tiempo que se le dedique a cada funcin puede ser diferente.

TIEMPO DEDICADO A DESEMPEAR FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

EMPRESA:
El trmino de Empresa se refiere a los Negocios, Agencias
Gubernamentales, Hospitales, Universidades y otros organismos.(Harol
Koontz y Weihrich)
Organismo o entidad, cuyo objeto esencial es producir bienes
y/o servicios que satisfagan necesidades de una comunidad (Pablo Illanes)
Unidad de produccin de bienes y servicios con o sin fines de
lucro y existencia independiente a la de sus dueos, puesto que es una
persona jurdica
(Paul Samuelson)
Las Empresas pueden clasificarse atendiendo varios aspectos:
1.- Propiedad del Capital
2.- Actividad
3.- Tamao
4.- Organizacin legal
5.- Competitividad, etc.

1)

Atendiendo al punto de vista quin es el propietario del capital

Las Empresas se clasifican en:

Empresas Privadas: Cuando el dueo del capital es uno o varios

particulares.

Empresas Pblicas: Cuando lo es el Estado

Empresas Semi-Pblicas: Cuando concurren el Estado y Particulares en
el aporte a medios productivos.

2)

De acuerdo al tipo de actividad:

Agricultura, Minera, Industria, Construccin, Comercio, Servicios, etc.

3)
Para ordenarla segn su tamao, no existen pautas precisas de
referencia, ya que lo que podra ser considerado como grande en un Pas,
puede ser considerado pequeo en otro. Ejemplo: Ripley
Corrientemente dentro de cada pas el elemento que refleja la magnitud de
la Empresa es el capital (K), es decir, todo aquello que constituye su
patrimonio y su base de produccin.
El Servicio de Impuestos Internos (SII.) clasifica a las empresas por nivel
de ventas netas de IVA. En unidades de fomento, excluyendo al sector
informal
Tamao o categora de Empresa

Valor ventas anuales en UF.

Micro Empresas

Menos de 2.400

Pequea Empresa

De 2.401

Mediana Empresa

De 25.001

Gran Empresa

Ms de 100.001

a 25.000
a 100.000

Una segunda clasificacin, es la realizada por la encuesta de

Caracterizacin Socioeconmica (CASEN), segn el nmero de ocupados de
las empresas. Esta encuesta si considera las micro unidades productivas
informales.

Tamao o categora de Empresa

Valor ventas anuales en UF.

Micro Empresas

1 a 9

Pequea Empresa

10 a 49

Mediana Empresa

50 a 199

Gran Empresa

200 y mas

4)
Atendiendo a su organizacin legal (Empresas privadas), las ms
importantes son:
.- Individual: Son las que tienen un propietario
.- Sociedades: Son las que tienen ms de un propietario
En las Sociedades se distinguen:
a)
Colectivas: Empresas en que dos o ms personas aportan capital y
trabajo, la direccin de la empresa es comn entre los socios, por lo que
cada uno responde por igual a las obligaciones contradas. La legislacin
permite la Responsabilidad limitada.
b)
En Comandita: Empresas en que algunos socios aportan el capital y
otros el trabajo. Los capitalistas o socios comanditarios responden
solamente con el capital aportado y no participan en la administracin de la
empresa. Los socios que aportan trabajo o socios gestores, administran y
tienen responsabilidad ilimitada.
c)
Annimas: Empresa en que el capital se aporta mediante
suscripciones de acciones, independientemente de quin lo aporte, pueden
venderse o donarse sin que la sociedad experimente mayor cambio.
Existe una asamblea o junta general de accionistas (socios), que elige
a un Directorio, que es el encargado de dirigir el negocio de la sociedad. El
directorio designa a un gerente en el que se concentra el manejo ejecutivo
de la empresa.

d)
Cooperativas de Servicios y de Consumo: Empresas en que los
usuarios de los servicios que ellos otorgan, deciden acerca de la
administracin y ganancias del periodo, delegando sus derechos en un
directorio que es elegido por ellos mismos.

e)
Cooperativas de Produccin y trabajo y Empresas de Autogestin:
Empresas en que los trabajadores deciden acerca de la administracin y
uso de las ganancias del periodo, nombrando ejecutivos en participacin de
todos.

TEORIA DE SISTEMAS
Conjunto de elementos que se encuentran interactuando.

MARCO TEORICO

SISTEMA: Es un conjunto de partes en integracin para alcanzar un

conjunto de objetivos.
SISTEMA CERRADO: Es aquel que no intercambia energa con el medio.
SISTEMA ABIERTO: Es aquel que interacta con el medio
SISTEMA VIABLE: Es aquel que sobrevive y es capaz de adaptarse a las
variaciones del medio.
PARADIGMA: Constelacin de logros compartidos por una comunidad
PROPIEDADES EMERGENTES: Emergen del todo de un sistema y no se
encuentran en sus partes.
SINERGIA: Las propiedades emergentes dan lugar a la sinergia, la suma o
unin de elementos mas all de su esencia.
AUTORREGULACION: Tendencia de un sistema a autorregularse. en un
equilibrio dinmico.
ECOLOGIA: Ecosistemas son un conjunto de organismos interactuando
entre si y con el medio para mantener la homeostasis
ENTROPA: Todo sistema tiende a su estado ms probable, el desorden o el
caos.
-Informacin = entropa.
ESTRUCTURAS DISIPATIVAS: Estructuras que se generan en sistemas
complejos con alta fluctuacin lejos del equilibro.

TEORIA DE SISTEMAS DEFINICIONES

Sistema: * Conjunto de elementos que se encuentran interactuando
(Bertalanffy). * Un conjunto organizado formando un todo en el que cada
una de sus partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica que
encadena sus actos a un fin comn (Pozo Navarro). * Conjunto de
elementos que se encuentran interactuando e integrados a un todo
jerrquicamente organizado para lograr un objetivo comn (Lpez
Palomino). Sistema Cerrado: Es aquel que se mantiene aislado sin
interactuar e intercambiar recursos con su medio ambiente Sistema Abierto:
Es aquel que permite el intercambio de recursos con su medio ambiente.
Nivel de Sistema: Es la posicin definida por el observador al estudiar un
sistema Componentes del Sistema o Sub-Sistemas Son aquellos elementos
o partes que integran al sistema total.

Suprasistema : Es el medio ambiente.en el que se encuentran inmersos los

sistemas embargo necesariamente requerimos orientar nuestro criterio para
establecer por lo menos ciertos elementos bsicos que nos ayuden a
comprender lo que forma un sistema. Al final de un estudio minucioso sobre
los diferentes puntos de vista de diversos ensayos sobre sistemas, podemos
extractar los siguientes elementos bsicos que son requeridos para
conformar un sistema: *Propsito: Es lo que establece la razn y significado
de la vida misma del sistema. *Movimiento: Es todo aquello que habilita al
sistema para actuar, modificarse, interactuar o estabilizarse. *Lmites: Son
aquellos que definen las dimensiones e identidad del sistema. *Informacin:
Son todos los datos que registran el estado de cosas del sistema.
*Recursos: Son todas aquellas partes que ingresan o que se encuentran
formando una unidad o sistema. *Procesos: Son todas aquellas actividades
que proporcionan un movimiento cambio en el sistema.
*Resultados: Es todo aquello que ha sido producido como consecuencia de
una actividad del sistema. *Retroalimentacin: Es el procesos que permite
al sistema autorregular su funcionamiento.
Los sistemas tienden a crecer y a medida que lo hacen cometen
intrusiones, as qu: -Es complejo el control de los sistemas -Es
impredecible el comportamiento total de los sistemas -Los sistemas
complejos producen resultados inesperados No se deben multiplicar
innecesariamente los sistemas Los sistemas nuevos producen
invariablemente problemas nuevos El sistema mismo no hace lo que dice
que est haciendo 100% Los sistemas complejos tienen a oponerse en su
propia funcin. Un sistema complejo que funciona inevitablemente

demuestra que se desarroll a partir de un sistema simple que funciona. 1.

Estructuras estticas 2. Sistemas de mecanismos 3. Sistemas de control
4. Sistemas abiertos 5. Organismos inferiores 6. Animales 7. Hombre 8.
Sistemas socioculturales 9. Sistemas simblicos 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
17. 18. 19. Las funciones bsicas de un sistema, independiente de su grado
de complejidad las podemos resumir en: *Funciones de direccionamiento y
planificacin *Funciones de incorporacin y obtencin de recursos
*Funciones de transformacin y procesamiento de recursos *Funciones de
desincorporacin y traspaso de recursos *Funciones de regulacin y
retroalimentacin *Funciones de intercambio y transaccin de recursos. An
y cundo muchos autores y estudiosos de los sistemas consideran
clasifijaciones de sistemas desde lo ms simple hasta los ms complejos, no
existe
20. 21.
evidencia de peso como para concluir que los sistemas ms simples
ejecutan menos funciones bsicas que los complejos
Las funciones bsicas de un sistema, independiente de su grado de
complejidad Las podemos resumir en: As por ejemplo: tomemos una
piedra, la cual es considerada como material inerte, es decir, sin
movimiento. Si observamos desde un punto de vista externo, la conclusin
anterior parecer cierta y concluiremos que no tiene funcin alguna. Sin
embargo, observando esta piedra desde un punto de vista interno, la
conclusin de no tener movimiento es totalmente falsa, puesto que sus
tomos y electrones se mantienen constantemente en movimiento, y por lo
tanto aparecen todas las funciones propias de cualquier sistema.

1.- Entradas: Aquellas que se convertirn en salidas al ser procesadas. 2.Sistema de Proceso: Aquel que convierte las entradas en salidas 3.- Salidas:
Aquellas que se vuelven entradas para el sistema receptor 4.- Sistema
Receptor: Es el que recibe lo que produce el sistema de proceso. 5.Salidas: Aquellas que resultan del sistema receptor 6.- Criterios de
evaluacin: Son aquellos que comparan las salidas con la misin del
sistema. 7.- Retroinformacin: Es el proceso de comparar lo planeado con lo
resultante.

HISTORIA Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Winslow Taylor abandon los estudios universitarios y se inici
como aprendiz de confeccin de moldes y mecnico en 1875. Tres aos
despus, en 1878, entr a trabajar como mecnico a la Midvale Steel
Campany, con sede en Filadelfia, empresa en la que llegara a ocupar el
puesto de jefe del departamento de ingeniera, tras obtener un grado
universitario en esta disciplina, estudiando en las noches. Invent
herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayor
parte de su vida a la consultora en ingeniera. Quiz ninguna otra persona
haya ejercido mayor impacto que l en el desarrollo inicial de la
administracin. Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro
mecnico y despus como director de ingeniera de una compaa acerera le
ofrecieron la gran oportunidad de conocer de primera mano los problemas y
actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para
la elevacin de la calidad de la administracin.

Frederick W. Taylor (1856 1915)

Reconocido como Padre de la
Administracin Cientfica Se preocup de elevar la productividad, mediante
una mayor eficiencia en la produccin y salarios mas altos a los
trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios
insisten en el uso de la ciencia, la generacin de armona y
cooperacin grupal, la obtencin de la mxima produccin y desarrollo de
los trabajadores.
Destaca 5 principios que determin como la base del enfoque
cientfico de la administracin:

1.Sustitucin
de
reglas
(conocimientos organizados).

prcticas,

por

procesos

cientficos

2.- Propender a lograr dentro de la organizacin social, la armona

ms que la discordia (beneficio al grupo).
3.- Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar
del individualismo catico.
4.- La obtencin mediante el trabajo, de una produccin mxima y
no de una produccin restringida.

5.- Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a

favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa.
Henry L. Gantt (1901) (Autor de la Carta Gantt )
Se preocup del desarrollo de la productividad en cuanto a los
procesos ms eficaces, para lograr los objetivos comunes y utiliz mtodos
grficos para estimular la produccin.

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

(Esposos Gilbreth)

A Frank Gilbreth (Constructor civil), se le conoce por estudios de

tiempo y movimiento (tiempo de la construccin, trabajo).
Lillian Gilbreth (Psicloga industrial), se centr en los aspectos
humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidad de
los trabajadores.

TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN OPERACIONAL

Henri Fayol, Conocido como el Padre de la teora administrativa moderna

(1841 1925) Dividi las actividades industriales en seis (6) grupos:
Tcnicas,
Comerciales,
Financieras,
De
seguridad,
Contables
y
Administrativas. Seal la necesidad de enseanza de la administracin.
Formul el proceso administrativo y 14 principios de la administracin.

PRINCIPIOS DE FAYOL:
1.- Divisin del Trabajo: Mientras mejor se desempeaba una persona en
su trabajo, mayor productividad, ya que se especializaban en sus distintos
departamentos o secciones.
2.- Autoridad y Responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad, estn
interrelacionadas, la responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
3.- Disciplina: Es la concebida como un respeto por las funciones de los
individuos, dentro de la organizacin y esta disciplina se conoce ahora como
Conductos Regulares.
4.-

Unidad de Mando: Un individuo debe recibir ordenes de un solo jefe.

5.Unidad de Direccin: Enfoca a la unidad como un todo, donde debe

haber una sola cabeza, donde se origina un plan para todos y los objetivos
comunes.
6.-

Subordinacin del inters individual al inters general:

7.Remuneraciones: Dice que las remuneraciones, deben ser lo ms

justas en los mtodos
de pago y permitir una mxima satisfaccin del
trabajador.
8.Centralizacin: La autoridad dentro de la organizacin debera estar
centralizada.
9.Escalar: Siempre habr una jerarquizacin dentro de las actividades
de la organizacin.
10.- Orden: Cada cosa en su lugar y cada lugar para cada cosa.
11.- Principio de equidad: Tiene relacin con dar lo justo o ser equitativo
para todos.
12.- Estabilidad Laboral: La permanencia y seguridad de proyectarse en el
tiempo dentro de la organizacin.
13.- Iniciativa: No aplastar al subordinado, cuando ste tiene una idea, sino
aceptarla y apoyarla.
14.- Espritu de Equipo: La unin hace la fuerza

PANORAMA DE LAS SEIS PRIMERAS POCAS DE LA ADMINISTRACIN

En toda su larga historia y hasta inicio del siglo XX, la
Administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir
de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados,
es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las
obligaciones sociales ( como la produccin, la prestacin de un servicio
especfico de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa
nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a
organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales,
ejrcitos, organizaciones de servicio pblico) que son administrados por
grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo
anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera
completamente diferente, hace 90 aos las organizaciones eran pocas y
pequeas:
predominaban
los
pequeos
talleres,
los
artesanos
independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes

(mdicos y abogados que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el

almacenero de la esquina, etc.
A pesar de que en la historia siempre existi el trabajo, las
organizaciones y su administracin, es un capitulo que comenz en pocas
recientes.
La Administracin tal como la conocemos hoy, es el resultado
histrico o integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros
filsofos, fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen
empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y
divulgando obras y teoras en su campo de actividad.
a)

Influencia de los filsofos (ao 470 ac)

Sus puntos de vista consideran las habilidades personales, como el caso de

Scrates, estilos, principios, teoras. Por ejemplo: Segn Scrates la
Administracin es una habilidad personal, separada del conocimiento tcnico
y de la experiencia.
b)
Influencia de la organizacin de la Iglesia Catlica. (ao 1 dc)La
estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas
organizaciones, que vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar
una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia
Catlica.

c)
Influencia de la organizacin militar. (tan antigua como la propia
guerra)
La organizacin lineal, por ejemplo, se remonta a los ejrcitos de la
antigedad y de la poca medieval: la unidad de mando, la escala
jerrquica, la unidad de direccin, la disciplina, la planificacin, etc.
d)

La influencia de la Revolucin Industrial.(desde 1776 a la fecha)

La Revolucin Industrial dio lugar al contexto industrial (unir las partes en

un todo), tecnolgico, social, poltico y econmico de las situaciones,
problemas y variables a partir de los cuales se iniciar la teora clsica de la
Administracin.
e)

Influencia de los economistas Liberales. (desde 1778)

Los economistas liberales (Adam Smith 1776, James Hill 1826, David
Ricardo 1817, y otros) dieron apoyo razonable a la aparicin de algunos
principios de Administracin, que tendran enorme aceptacin posterior. Por
ejemplo Adam Smith visualiza los principios de especializacin y divisin del

trabajo. Las ideas de Marx y Engels 1848 promovieron el surgimiento del

Socialismo y el Sindicalismo.
f)
Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios (1820
hacia delante)
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la
creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de la
teora administrativa, esto, a travs de innovaciones y cambios en el
escenario empresarial. El mundo estaba cambiando y las empresas
tambin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban
consolidndose paulatinamente.
A comienzos del siglo XX aparecen casi simultneamente Taylor 1911 y
Fayol 1916, en los EEUU y Europa, respectivamente, los primeros en
referirse a la administracin como una disciplina cientfica. Frederik Taylor
es considerado el fundador de la Administracin cientfica. Sus principios,
aunque destinados a ser aplicados de una manera amplia, no se refieren a
la administracin de empresas en general, sino a la administracin a nivel
de taller.
Taylor y sus seguidores (Gilbreth, Barnes y otros) se preocuparon
demasiado a medir con cinta mtrica, cronmetro y balanza los
movimientos de los trabajadores en la manipulacin de materiales y el
manejo de las mquinas, descuidando un poco la necesidad de establecer
principios generales de Administracin aplicables a todos los niveles.
(capataces, obreros, etc.)
El francs Henri Fayol, es, sin embargo, el autntico padre de la
Administracin cientfica moderna. Sus postulados aplicables a todos los
niveles de la empresa, de algn modo prevalecen hasta hoy, slo
ligeramente modificados, complementados o presentados de diferentes
maneras, siempre conservando el contenido esencial. Su sorprendente obra
Administracin Industrial y Gerencial, escrita en 1916 y traducida al ingls
en 1929, fue fruto de una larga carrera como ingeniero y administrador de
empresas francesas.
La diferencia entre Fayol y Taylor, reside en que mientras Fayol actu a
nivel de administrador de empresa, Taylor slo lo hizo al de capataz de
taller.

Teoras X, Y, Z.
*Teora X. Supuestos:
1) La gente tiene una aversin al trabajo.
2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

*Teora Y. Supuestos:
1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como en el juego.
2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la
empresa logre sus objetivos personales.
4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio

Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de

responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.
Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X
y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores,
quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene
una actitud variable.
*Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien
hecha, reconocindoselo.

TEORA X
Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la
naturaleza humana se incluyen en la teora X

Concepcin de la administracin: teora X

-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas

acerca de la naturaleza humana.
-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos
(salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es
un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por
ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del
individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de
organizacin, por lo cual es necesario un control rgido.
-Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz
de lograr autocontrol y la autodisciplina.

La administracin responde por la organizacin de los elementos

productivos de la empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no
est en procura de sus fines econmicos.

La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las

personas,
motivarlas,
controlar
sus
acciones
y
modificar
su
comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas

permaneceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e
incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es
decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la
administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las
personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas
creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:

a)
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo
mnimo posible y prefiere ser dirigido.
b)
Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de
obligaciones.
c)
Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la
organizacin.
d)
Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en
charlatanes y demagogos.
e)
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la
seguridad.

Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el

aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas
tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de
responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de
beneficios econmicos, etc. Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la
causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

TEORA Y
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al
crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por
objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:

1)
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar.
2)
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las
personas aplicarn la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los
objetivos con los que se han comprometido.
3)
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la
magnitud de las recompensas asociadas con su logro.
4)
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo
aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
5)
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est
ampliamente distribuida entre la poblacin.
6)
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades
intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.

En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la
organizacin.
Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo,
estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir
plenas responsabilidades.

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos

productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que
sta alcance sus fines econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con
las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como
resultado de su experiencia en otras organizaciones.
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la
capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para
alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que estos estn presentes
en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas
esas caractersticas.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas
puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus
propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y

democrtico, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una
serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la
teora Y:
1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles
inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se
involucren en actividades, as satisfagan sus necesidades individuales ms
elevadas, relacionadas con la autorrealizacin.
2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin,
el rediseo y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales
provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la
organizacin, a dems de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las
decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus
opiniones, que son creadoras dentro de la organizacin. Esto les da a las
personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de
autoestima.
4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al
individuo como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas
empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen
sus propias metas u objetivos y auto-evalen su desempeo frente a
objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y estimular

el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la

persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la
planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es
positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

DIFERENCIAS DE LA TEORA X y LA TEORA Y

TEORA Z
La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de
la cultura organizacional.
sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el
trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el
nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en
formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo
propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es
indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y
sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie

de individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa

trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un
sentido mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas
a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. As
pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.

La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se

refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus
variables y a su lgica.
No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la
productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms
xito que las dems.
Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea
estimulante y no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo
radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que
equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora
analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo
cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes
crear una filosofa corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi
afirma que algunas compaas norteamericanas de gran xito han hecho
exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos
que ocurrieron en Japn. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no
necesitan imitar los mtodos administrativos de Japn. (El empleo para toda
la vida; incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad en
la vida.)
*Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien
hecha, reconocindoselo

EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA PRIVADA

El objetivo final de las empresas es la obtencin de utilidades. Se obtienen
cuando los ingresos totales son superiores a los gastos. Es decir cuando hay
saldos favorables.
Sus ingresos totales provienen de la venta de sus productos o servicios en
los mercados.
Los gastos totales equivalen a los costos de produccin, cuyas partidas
principales estn representadas por las materias primas (fbricas) o
mercaderas (comercio), remuneraciones, arriendo y construcciones,
intereses, impuestos (patentes comerciales), reparaciones, reposiciones,
etc.
Las empresas tienen una tendencia general a expandirse para aumentar las
ganancias. Para ello se debe aumentar los ingresos y/o bajar los costos.
El aumento de los ingresos puede lograrse:
a)

aumentando los precios de venta

b)

aumentando el volumen fsico de venta. (produccin)

La disminucin de los costos se puede conseguir a travs de:

a)

racionalizar el trabajo (productividad)

b)

eficiencia y rapidez en el abastecimiento y distribucin

c)

control minucioso de gastos (ahorros varios)

d)

aplicacin de tecnologa (uso de computadores)

Aumentar los precios de venta es posible siempre y cuando no afecte la

demanda.
Aumentar el volumen fsico de ventas es delicado si no se efecta
previamente, en otros, un anlisis marginal y de rendimiento.
Anlisis marginal: no conviene aumentar la produccin cuando el ingreso
marginal equivale o es inferior al costo marginal, en cambio ser muy
conveniente en los casos en que el costo marginal est por debajo del
ingreso. En este caso, marginal es la cantidad de gastos o ingresos que se

agregan a los que existan antes de formar la decisin de expandir la

produccin.
Anlisis de rendimiento: lograr mejores precios de compra cuando se trata
de mayores volmenes, un empleado puede hacer ms trabajo en el mismo
tiempo y con el mismo sueldo.
Ley de los rendimientos crecientes o de los costos decrecientes, y Ley de los
rendimientos decrecientes o de costos crecientes.
Los gastos fijos afectan inversamente y proporcional a los costos totales, es
decir, por cada nueva unidad producida y vendida hay menor cuota de
gastos fijos.
La productividad puede bajar por la menor eficiencia del personal menos
preparado.
reas funcionales
Conjunto de las operaciones o funciones esenciales que realizan las
empresas, pueden dividirse en seis grupos:
1.

Tcnicas: produccin, fabricacin y transformacin.

2.

Marketing: compras, ventas y permutas.

3.

Financieras: bsqueda y uso ptimo de capitales.

4.

Seguridad: proteccin de bienes y personas.

5.

Contabilidad: inventario, balance, precios de costo, etc.

6.
Administrativas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en
toda empresa, sea esta simple o compleja, pequea o grande.
El agrupamiento anterior engloba lo que las empresas normalmente hacen.
En todo caso, no hay una terminologa generalmente aceptada. As, por
ejemplo, pueden emplearse los trminos tcnica, produccin,
explotacin, para la misma funcin; por otro lado, las funciones bsicas
difieren en importancia, por ejemplo, los hospitales no tienen
departamentos de ventas, las iglesias carecen de departamentos de
produccin. Esto no significa que estas funciones no se lleven a cabo, sino
tan solo que no estn especializadas o que tienen una importancia tan
pequea que se le combina con otras actividades. Por ser un mtodo lgico
y probado en el tiempo, existe cierta convencin en considerar las
siguientes funciones bsicas en la empresa:

Produccin:

generacin del producto o servicio

Comercio:

compra, venta y permutas

Finanzas:

bsqueda y manejo ptimo del capital

Personas:

relacionados con los recursos humanos de la empresa.

Administracin:

planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar

Es necesario recordar siempre que las funciones esenciales se hayan entre

s, en una estrecha relacin de dependencia.
Ninguna de las cinco primeras funciones est encargada de formular el
programa general de accin de la Empresa, de constituir el cuerpo social, de
dirigir el personal, de coordinar los esfuerzos y de controlar. Estas
operaciones constituyen la Administracin.

Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y

tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de
los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el
conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo
esto de los fines perseguidos por la organizacin.
Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la

organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las
estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el
Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La
planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el
mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla
el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los
cambios continuos generados por factores sociales, polticos,
climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento
donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma,
y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en
forma sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea,

implica disear el organigrama de la organizacin definiendo
responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea;
cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio,
Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las
tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es
coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio

del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los
objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado,

comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los
desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control
se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la
organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas,
donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la
organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo

tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y
organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo:
iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales,
nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas
privadas; e incluso las familias y hogares.

reas funcionales de estudio de la Administracin

Administracin financiera Finanzas corporativas

Administracin comercial (marketing mercadotecnia);

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas

funcionales .

Administracin de la produccin u operaciones;

Administracin de Recursos humanos;

como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden

encontrar departamentos de:

Administracin de las Tecnologas de Informacin

Organizacin y mtodo;

Administracin de la Planificacin estratgica;

Gestin del conocimiento;

Gestin de proyectos,

Administracin de la cadena de suministro y Logstica;

etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.

Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin
que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar,
Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores
Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de
su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones
del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5)
elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin

5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin
al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus
gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que
la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el
Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una
Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el
Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende

de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo,

como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no

solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en
una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es
cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold

Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico.
Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones
polticas, religiosas, filantrpicas y militares.