La Tecnologa de la informacin tiene un efecto polarizador en los

administradores, puede ser que se deslumbren o se asusten. Los que tienen

miedo la rechazan, mientras que los departamentos de TI deslumbrado con
frecuencia construyen arquitecturas tecnolgicas elaboradas y modelos de
informacin de la empresa para guiar el desarrollo de los sistemas.
Los altos ejecutivos que comparten este punto de vista promueven la
tecnologa como la clave del cambio empresarial.
A veces estas soluciones tecncratas especifica los detalles de la maquinaria/
tecnologa, pero no toman en cuenta cmo la gente la adquiere y la usa.
Glorifican a la tecnologa y desconocen la psicologa humana. No es de
sorprenderse que la naturaleza humana ponga trabas para los planes de IT
mejor trazados. Los tecncratas consideran el comportamiento de los usuarios
finales como irracional. El hecho es que la gente que le teme a las tecnologas
de informacin podra tener buenas razones para sentirse as. Las empresas
capacitan a la gente en esta materia durante muy poco tiempo.
Una cosa es verdadera: la administracin efectiva de informacin debera
comenzar pensando cmo la gente la usar (no como la gente usa las
mquinas).
Las siguientes observaciones ejemplifican cmo el hombre se aproxima a la
administracin de la informacin en contraste con el punto de vista estndar
de TI.
1) La Informacin evoluciona en muchas direcciones, tomando mltiples
significados. Mientras los especialistas detallan los productos
tecnolgicos, fuerzan a los empleados a llegar a una definicin nica,
truncan as las conversaciones y el compartir perspectivas acerca de las
mejoras en esa tecnologa. El acercamiento humano a la informacin es
una llamada para preservar la complejidad en lugar de preferir una dieta
de informacin.
2) La gente no comparte la informacin fcilmente: asumen que los
diferentes departamentos y profesionistas usarn esta tecnologa para
compartir informacin y no es as.
3) Cambiar el sistema de IT no cambia la cultura de la informacin, la
presencia de la tecnologa por s misma no cambia a la corporacin, slo
refuerzan los comportamientos existentes.
QU PASA CON LA VISTA DESDE IT?
Las primeras aplicaciones de negocios a mediados de los 50s planeaban y
controloban el desarrollo de los sistemas de las grandes compaas. En
particular el concepto de arquitectura de la informacin ha eclipsado la
visin del hombre sobre la informacin.

IBM crea la primera estructura en 1960 y definieron este campo desde

entonces. Originalmente lo nombraron sistemas de planeacin de negocios
(BSP, en ingls), versiones anteriores lo nombraban planeacin estratgica
de datos y arquitectura de informacin. La arquitectura de la informacin
fue inventada para especificar software y bases de datos sin ambigedades.
Los planeadores de sistemas crean que los entornos de informacin
podran ser diseados para la organizacin completa, sin referencia a cada
individuo. Algunos planeadores asumen que las organizaciones tienen un
ncleo de invariantes piezas de informacin (clientes, productos,
transacciones de negocios) alrededor de los cuales los sistemas son
desarrollados. Esta aproximacin tiene sus fortalezas, muchos modelos son
estructurados para compartir datos entre mltiples aplicaciones de
computadora. Los ejecutivos esperaban que la arquitectura de la
informacin minimizara los datos redundantes.
Algunos de los beneficios fueron promocionados ampliamente: despus de
un ejercicio exitoso de planeacin, los executivos tomaron decisiones
basados en informacin comn.
Los modelos de informacin de las empresas, sus tipos, usos y
responsabilidades son demasiado amplios para la comprensin de la gente
no tcnica y les puede llevar aos hacerlo. Un estudio de toda la
organizacin BSP encontr que algunos de los proyectos de sistemas
identificados en los planes se llevaron a cabo cada vez, otros concluyeron
que la mayora de los planes de datos estratgicos fueron archivados sin la
implementarlos.
Dada la tasa actual de cambio de negocios, incluso si un modelo de
empresa est acabado en un ao o dos, es probable que sea anticuado.
La primera razn para que la arquitectura de la informacin falle, es que
algunas compaas han llevado a cabo esta planificacin sin ninguna
preocupacin por cmo la gente realmente usa la informacin. (GRFICO

The Information Facts of Life)

En 1960 la mayora de los administradores no confiaban en la
informacin procesada por la computadora para tomar sus
decisiones. La razn era que los managers obtenan dos tercios de la
informacin cara a cara o por conversaciones telefnicas,
documentos y afuera de la organizacin. Cuando los enfoques
tcnicos para la planificacin de la informacin son aplicados en
general no logran alcanzar en complejidad a la informacin de la
compaa sino que tambin socavan el cambio del negocio.

Rank Xerox, U.K, por ejemplo puso su mayor esfuerzo en 1980 para redisear
sus procesos de negocio con la ayuda de tcnicas de la arquitectura de la
informacin y las herramientas de modelado de computadora, la idea era que
el nuevo proceso de negocio fuera diseado con el mismo modelo que se
podra usar para generar el cdigo automticamente para un nuevo conjunto
de soportes de sistemas de informacin y bases de datos. Despus de varios
aos sin embargo, un nuevo director general pregunt por un modelo simple
que pudiera describir al viejo y rediseado proceso, no lo pudieron encontrar,
slo existan modelos detallados de datos que reflejaban el status quo. Los
tcnicos perdieron del objetivo del cambio de negocio en los detalles del
modelado. Ahora Rank Xerox usa simples aproximaciones para hacer el proceso
de modelado y ha tenido cambios satisfactorios. por ejemplo, se ha ahorrado $
11 millones al ao en ventas de procesamiento de pedidos mediante la
eliminacin de pasos de aprobacin y una mejor integracin de la fuerza de
ventas con todo el proceso de gestin de pedidos.
Ahora la empresa utiliza la arquitectura de informacin slo para el diseo
especfico de sistemas. Como Rank Xerox y otras grandes compaas la
arquitectura de la informacin asumi que la informacin comn es creada a
travs del desarrollo de un modelo de computadora en lugar de un largo y
arduo proceso.