Ejemplos de Estrategias de Negocio

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA
DE MXICO
FACULTAD DE CONTADURA Y
ADMINISTRACIN
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA AL

TALLER DE REPARACIN PROFESIONAL DE
HERRAMIENTAS
DISEO DE UN PROYECTO PARA UNA ORGANIZACIN

QUE PARA OBTENER EQL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
(ORGANIZACIONES)
MARA DEL CARMEN MARTNEZ SANTOS

ASESOR:
DR. CARLOS MARTNEZ GUTIRREZ
MXICO, D.F.
2007
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

DE MXICO
FACULTAD DE CONTADURA Y
ADMINISTRACIN
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA AL

TALLER DE REPARACIN PROFESIONAL DE
HERRAMIENTAS
DISEO DE UN PROYECTO PARA UNA ORGANIZACIN

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
PRESENTA:
MARA DEL CARMEN MARTNEZ SANTOS

ASESOR:
M. A. MARA ELENA FLORES BECERRIL
MXICO, D. F.
2007
AGRADECIMIENTOS
El sistema de proyecto de planeacin estratgica aplicado a un taller del Estado de

Mxico llamado Reparacin Profesional de Herramientas est dedicado a todos
los integrantes de este negocio, sin importar el puesto que ocupen porque todos ellos
brindaron las condiciones necesarias para poder realizar y concluir este proyecto.
Principalmente agradezco al socio y gerente del taller porque fue l quien ofreci su
empresa como un instrumento de investigacin para la aplicacin de mis conocimientos
adquiridos en la Facultad de Contadura y Administracin.
As mismo agradezco a esta institucin por formar gente preparada que saldr de sus
aulas con el objetivo de poner el alto el nombre de la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico.
NDICE
Introduccin ----------------------------------------------------------------------------------
CAPTULO I
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. Misin ----------------------------------------------------------------------------------1.1.1. Definicin -----------------------------------------------------------------------1.1.2. Importancia --------------------------------------------------------------------1.1.3. Elementos ----------------------------------------------------------------------1.1.4. Procedimiento -----------------------------------------------------------------1.2. Visin -----------------------------------------------------------------------------------1.2.1. Definicin -----------------------------------------------------------------------1.2.2. Importancia --------------------------------------------------------------------1.2.3. Procedimiento -----------------------------------------------------------------1.3. Objetivos estratgicos ---------------------------------------------------------1.3.1. Definicin -----------------------------------------------------------------------1.3.2. Importancia --------------------------------------------------------------------1.3.3. Elementos ----------------------------------------------------------------------1.4. Anlisis FODA ---------------------------------------------------------------------1.4.1. Oportunidades y amenazas ----------------------------------------------1.4.2. Debilidades y fortalezas ----------------------------------------------------1.4.3. Anlisis integral FODA ------------------------------------------------------1.5. Estrategia de negocio ----------------------------------------------------------1.6. Estrategias operativas ---------------------------------------------------------1.6.1. Procedimiento -----------------------------------------------------------------1.7. Plan estratgico -------------------------------------------------------------------1.7.1. Elementos ----------------------------------------------------------------------1.8. Proyectos especficos ----------------------------------------------------------1.8.1. Implantacin -------------------------------------------------------------------1.9. Evaluacin estratgica ----------------------------------------------------------
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CAPTULO I I
2. TALLER DE REPARACIN PROFESIONAL
DE HERRAMIENTAS
2.1. Antecedentes ----------------------------------------------------------------------2.2. Servicios y productos ----------------------------------------------------------2.2.1. Tipos de herramienta elctrica -------------------------------------------2.2.2. Marcas de herramienta elctrica ----------------------------------------2.2.2.1. Bosch --------------------------------------------------------------------
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III
A) Centros Bosch de servicio del Distrito Federal --------------------------------
2.2.2.2. Black & Decker ----------------------------------------------------------
2.2.3. Reparaciones de las herramientas -------------------------------------2.2.4. Refacciones de las herramientas ---------------------------------------2.2.5. Accesorios de las herramientas -----------------------------------------2.2.6. Datos generales -------------------------------------------------------------2.3. Clientes -------------------------------------------------------------------------------2.3.1 Distribucin de espacio -----------------------------------------------------2.4. Proveedores -----------------------------------------------------------------------2.5. Competidores -----------------------------------------------------------------------
CAPTULO I I I
3. PROPUESTA DE PLANEACIN ESTRATGICA
3.1. Misin ----------------------------------------------------------------------------------3.1.1. Retribucin a los grupos de inters -------------------------------------3.1.2. Principales valores y principios ------------------------------------------3.1.3. Definicin de conceptos bsicos ----------------------------------------3.1.4. Campo de accin ------------------------------------------------------------3.1.5. Tipo de servicio o producto -----------------------------------------------3.1.6. Valor agregado ---------------------------------------------------------------3.1.7. Segmentos del mercado ---------------------------------------------------3.1.8. Ventaja competitiva ---------------------------------------------------------3.1.9. Misin --------------------------------------------------------------------------3.2. Visin ----------------------------------------------------------------------------------3.2.1. Idea a futuro ------------------------------------------------------------------3.2.2. Aspectos estratgicos ------------------------------------------------------3.2.3. Visin ---------------------------------------------------------------------------3.3 Objetivos estratgicos ----------------------------------------------------------3.3.1. Imagen objetivo --------------------------------------------------------------3.3.2. Factores clave de xito ----------------------------------------------------3.3.3. Prioridad de los objetivos estratgicos ---------------------------------3.3.4. Evaluacin de los objetivos estratgicos ------------------------------3.4. Anlisis FODA ---------------------------------------------------------------------3.4.1. Observacin para el anlisis FODA ------------------------------------3.4.2. Evaluacin del estudio de observacin --------------------------------3.4.3. Diagnstico del anlisis FODA -------------------------------------------3.4.4. Deteccin de oportunidades y amenazas -----------------------------3.4.4.1. Anlisis de mercado ----------------------------------------------------A) Identificacin ------------------------------------------------------------B) Ubicacin ---------------------------------------------------------------C) Necesidades --------------------------------------------------------------
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IV
3.4.4.2. Anlisis de clientes -----------------------------------------------------3.4.4.3 Anlisis de proveedores -------------------------------------------------
-----------B) Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V. -----------------C) Representaciones en Escobillas de Carbn y Sinterizados (RCS) -------------D) Proveedora de Herramientas ----------------------------------------------E) Baleros y refacciones ARA. -----------------------------------------------F) Alambres aislantes Hermesa S.A. ------------------------------------------G) Varios ------------------------------------------------------------------H) Integracin de proveedores -----------------------------------------------3.5. Anlisis de la competencia --------------------------------------------------3.5.1. Centro de Servicio Autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de
C.V. -----------------------------------------------------------------------------3.5.2. Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V. -3.5.3. Distribuidora en Herramientas y Servicio -----------------------------3.5.4. Servicio Profesional en Herramientas ----------------------------------3.5.5. Servicio Zaragoza -----------------------------------------------------------3.5.6. Varios ---------------------------------------------------------------------------3.6. Anlisis del sector servicios -------------------------------------------------3.7. Anlisis de los mercados internacionales -----------------------------3.7.1. Barreras arancelarias ------------------------------------------------------3.8. Deteccin de fortalezas y debilidades ----------------------------------3.9. Integracin del anlisis FODA --------------------------------------------3.10. Estrategia de negocios ------------------------------------------------------3.10.1. Estrategias ------------------------------------------------------------------3.11. Estrategias operativas -------------------------------------------------------A) Centro de Servicio Autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V.
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CAPTULO I V
4. PROPUESTAS
4.1 Propuestas realizadas -----------------------------------------------------------
98
4.1.1. Planeacin ----------------------------------------------------------------------------98
4.1.1.1. Reglamento interno ----------------------------------------------------98
4.1.1.2. Polticas ----------------------------------------------------------------99
4.1.1.3. Filosofa -----------------------------------------------------------------99
4.1.1.4. Objetivos especficos --------------------------------------------------- 101
4.1.1.5. Proceso general de reparacin ----------------------------------------- 102
4.1.2. Organizacin -------------------------------------------------------------------------- 106
4.2 Propuestas ---------------------------------------------------------------------------- 106
5. CONCLUSIONES
Bibliografa ------------------------------------------------------------------------------------
109
INTRODUCCIN
Un maestro dijo una vez: Un buen administrador es una persona que puede aplicar los
conceptos administrativos a cualquier empresa sin importar su tamao o condicin en la
que se encuentre.
A esta frase no le d la importancia que mereca hasta que sal de la facultad y me vi en
la necesidad de elegir a una empresa para desarrollar mi proyecto de titulacin y as
aplicar los conocimientos de la administracin.
Durante mi investigacin corrobor que Mxico es un pas que se caracteriza por tener
una estructura econmica basada en su mayora de micro, pequeas y medianas
empresas, por lo cual considero que los licenciados en administracin debemos
aprovechar a las microempresas para aplicar los conocimientos adquiridos en las aulas
y no empearse en buscar solo en las grandes empresas donde la estructura ya est
consolidada y se ejecuta lo establecido.
Tuve la oportunidad de encontrar a un pequeo taller denominado Reparacin
Profesional de Herramientas que iniciaba sus actividades con problemas derivados de
la falta de las bases administrativas pero con la gran ventaja de que los socios
mostraban gran disposicin para recibir la asesora necesaria para mejorar el buen
funcionamiento de su taller.
Fueron dos factores los que me llevaron a elegir a esta empresa para mi proyecto; uno
de ellos fue el que es un pequesimo taller como es el caso de la mayora de nuestras
empresas mexicanas. El segundo factor fue el mercado popular al que va dirigido
(Albailes, herreros, carpinteros, metalrgicos, hojalateros, etc.).
Al iniciar mi trabajo pens en varias teoras como alternativas para aplicar a este taller
Administracin por objetivos, Calidad, Justo a tiempo, etc.- hasta llegar a elegir el
concepto de planeacin estratgica.
La planeacin estratgica nos conduce a la obtencin de una eficiente administracin
del negocio, sin importar su giro y tamao, porque sta significa evaluar mediante un
proceso sistemtico las condiciones pasadas, presentes y las deseadas de la empresa
para que en base a ello, se establezcan las estrategias, programas, proyectos y
presupuestos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos.
Mi objetivo al aplicar el concepto de planeacin estratgica en el taller de Reparacin
Profesional de Herramientas es conocer la situacin del negocio y proponer las
estrategias necesarias para incrementar sus ventas.
Reparacin Profesional de Herramientas es un taller dedicado principalmente a la

reparacin de herramienta elctrica de las marcas Bosch, Black & Decker, Skil, Makita,
Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset,
Atlas Copco, etc. Estas herramientas pueden ser taladros, lijadoras, esmeriladoras,
caladoras, pulidoras, atornilladores, sierras elctricas, entre las ms importantes.
Tambin se dedica a la venta de accesorios y refacciones de estas mismas marcas.
El desarrollo de este proyecto seguir la siguiente secuencia:
En el primer captulo se mencionar una investigacin sobre el concepto de planeacin
estratgica y sus elementos con el objetivo de tener un marco de referencia en la
aplicacin de estos conocimientos.
El segundo captulo se encuentra formado por una descripcin general del negocio de
Reparacin Profesional de Herramientas en el cual se describirn las caractersticas
como son: tipo de herramientas que se reparan, refacciones, accesorios, marcas,
antecedentes, ubicacin, clientes, proveedores, competidores, etc.
El tercer captulo es muy interesante porque se lleva a cabo un anlisis de la empresa
visto desde el sistema de planeacin estratgica. Se realiza un anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que incluye los anlisis de
proveedores, clientes y competidores. Adems de ello se sigue el procedimiento
necesario para definir los conceptos de misin, visin, objetivos estratgicos y
estrategias.
En el ltimo captulo se presentan dos tipos de propuestas; las primeras son las
realizadas durante el transcurso de este proyecto mientras que para la realizacin de
las segundas se necesita autorizacin de los socios, recursos y seguir una planeacin
global.
Este trabajo termina con la conclusin de este proyecto y la bibliografa que se sigui en
la elaboracin del mismo.
CAPTULO
1. PLANEACIN ESTRATGICA
Entender el concepto de planeacin estratgica y llevarlo a cabo en una empresa es
muy difcil si no se logra comprender la definicin, importancia y sobre todos los
elementos que la componen. En ello radica la importancia de este captulo porque si no
entendemos cada elemento Cmo es posible que queramos realizar una planeacin
estratgica en cualquier negocio o empresa?
El trmino de planeacin estratgica est formado por la unin de dos conceptos:
planeacin y estrategia, palabras que sern definidas por separado y despus unidas
en un solo concepto.
La planeacin esta definida por Luis Alfredo Valds como un proceso que pretende, en
primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en
segundo trmino determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos
objetivos, con ello asegurar la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los
objetivos sealados.1
Por otro lado, el concepto de estrategia segn Humberto Serna esta definida como las
acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados
al definir los proyectos estratgicos.2
Una vez mencionados los conceptos de planeacin y estrategia; se proceder con la
definicin de planeacin estratgica planteada por Humberto Serna quien la define
como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre la direccin de la institucin hacia el futuro.
Este mismo autor tambin define la planeacin estratgica como un proceso mediante
el cual una organizacin establece su visin de largo plazo, las estrategias para
alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y
ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo.3
1
2
3
Valds Luis, Planeacin estratgica con enfoque sistmico, 1 ed., FCA., Mxico, 2005, p.1.
Serna Humberto, Gerencia estratgica. Planeacin y gestin, 7 Ed., 2 reimp., 3R Editores,Colombia, 2002, p.32.
Serna. Op. cit., p.17 y 29.
La planeacin estratgica es un sistema que permite a la alta direccin orientar los

esfuerzos y recursos empresariales hacia una mejor posicin competitiva en el
mercado.
Este sistema consta de una herramienta de trabajo, un sistema integral de
administracin, un proceso de desarrollo empresarial y un enfoque de negocio como lo
menciona Rafael Corona Funes.4
En la realizacin de una buena estrategia es fundamental el grado de conocimiento de
los estrategas quienes son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta
direccin, a ellos les corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la
organizacin.
Estas personas deben tener la capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
desempeo presente o futuro de la organizacin.5
Despus de definir los objetivos y estrategias es necesario seguir un proceso si se
desea cumplir con los objetivos planteados por cada una de las reas. Dicho proceso
debe ser lo ms participativo posible de tal manera que todos los colaboradores se
sientan comprometidos con la empresa.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
Dnde estamos hoy?

A dnde queremos ir?
A dnde podemos ir?
A dnde iremos?
Cmo llegaremos a nuestras metas?
Las preguntas anteriores ayudarn a conocer la situacin en la cual se encuentra la

empresa, establecer a dnde se quiere llegar y en base a ello, elegir la estrategia ms
conveniente para su implantacin.
El establecer un proceso de planeacin estratgica permitir a la direccin orientar los
esfuerzos y todos sus recursos hacia una mejor posicin competitiva en el mercado.
Dentro de este proceso de planeacin se debe establecer un sistema de evaluacin
peridica en puntos estratgicos con el objetivo de controlar y corregir en el momento
oportuno la calidad en el producto o servicio que se este proporcionando.
Un punto muy importante para tomar en cuenta es el siguiente: Antes de decidir aplicar
el concepto de planeacin estratgica en una organizacin se debe estar convencido de
hacer todo lo posible para realizar los cambios necesarios.
4
5
Corona Rafael, Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento empresarial, 1 ed., 2 reimp., Sicco, Mxico, 2001, p. ix.
Serna. Op. cit., p.19.
La implantacin de una planeacin estratgica est integrada por el desarrollo de diez

mdulos bsicos segn Corona Funes6:
1. Definicin de la misin.
2. Determinacin de la visin.
3. Planteamiento de los objetivos estratgicos.
4. Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno.
5. Identificacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin.
6. Planteamiento de la estrategia de negocio.
7. Desarrollo de las estrategias operativas.
8. Elaboracin del plan estratgico y los programas operativos.
9. Identificacin de los proyectos especficos.
10. Aplicacin del proceso de evaluacin estratgica.
1.1. MISIN
1.1.1. DEFINICIN
La misin o razn de ser de la organizacin es un breve enunciado que sintetiza los
principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del
negocio, as lo conceptualiza Corona Funes.7
La misin es elaborada por los propietarios y la alta direccin durante una reunin.
Durante esa reunin se harn explcitos los fundamentos y principios que guan la
misin; la manera como una institucin pretender lograr y consolidar las razones de su
existencia; sealar las prioridades y el rumbo de los negocios de una empresa e
identificar los mercados a los cules se dirige as como los clientes y productos a
ofrecer. Tambin se debe determinar la contribucin de los diferentes agentes en el
logro de propsitos bsicos de la empresa y lograr as su visin organizacional.
1.1.2. IMPORTANCIA
En una empresa es muy importante establecer la misin y sobre todo darla a conocer
entre todos sus empleados porque seala la direccin que se debe seguir, aumenta la
capacidad de encaminar los objetivos hacia un mismo punto as como sus estrategias.
1.1.3. ELEMENTOS
La misin est compuesta por los siguientes elementos:
Propsito. El propsito se encuentra identificado por la retribucin ofrecida a los
proveedores, accionistas, direccin, gerencia media, empleados, familiares y clientes.
6
7.
Corona. Op.cit. p. xii.

Corona. Op. cit., p. 1.
10
Valores y principios. Los valores de acuerdo con Luis Valds son los que la
organizacin considera que es el bien, puede promulgarse en trminos de se debe o no
se debe como principios morales, sirven de referencia para tomar sus decisiones y es la
organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente. 8
Los valores segn Steiner son hbitos establecidos de preocupacin y actitudes hacia
los sucesos o fenmenos; son creencias e ideas fundamentales que un individuo tiene y
funcionan como un criterio para escoger entre las alternativas.9
Los valores se pueden clasificar en individuales y funcionales; los primeros son morales
y los segundos son funcionales establecidos de acuerdo a cada tipo de administracin.
En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar los valores:
Documentos
Forma de ser del personal
Actividad de cada persona
Polticas y normas. Las polticas son guas de accin cuyo propsito es ayudar a
tomar decisiones para confrontar diversas situaciones. Se concretan en mtodos,
procedimientos, reglas y prcticas administrativas que respaldan y fomentan el trabajo
que llevar a alcanzar las metas deseadas, as lo indica Corona.10
Estrategia. El xito de nuestra estrategia depender del anlisis completo de la
empresa; de la previsin, planeacin y clculos; y de las acciones de la competencia.
Todo lo anterior, se puede planear para evitar un resultado no esperado dependiendo
siempre de la capacidad del administrador para solucionar los problemas.
Una estrategia ayuda a la organizacin a conocer sus alcances y a dirigir sus recursos
para anticiparse a los cambios del entorno.
1.1.4. PROCEDIMIENTO
Para poder establecer la misin debemos dar respuestas a las siguientes preguntas:
a) Cul es el campo de accin de la organizacin? Tomando en cuenta las
actividades bsicas y complementarias.
b) Qu productos y servicios se ofrecen en el mercado?
c) Cul es el valor agregado que genera a sus clientes? Incluyendo los elementos
tangibles e intangibles del producto o servicio entregado al cliente para satisfacer
una necesidad especfica.
d) Qu segmentos del mercado se desea atender con prioridad?
e) Qu necesidades y requerimientos desea satisfacer?
f) Cul es su principal ventaja competitiva?
8.
9
Valds. Op. cit., p. 21.

Steiner George, Planeacin estratgica, 1 ed., 16 reimp., Edit. Compaa Editorial Continental, Mxico, 1993, p.120.
10
11
1.2. VISIN
1.2.1. DEFINICIN
La visin es definida por Rafael Corona como aquella idea o conjunto de ideas que se
tienen de la organizacin a futuro. 11
La visin debe ser realizada por el grupo de accionistas y la alta direccin a travs de
las ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en niveles gerencial y operativo.
1.2.2. IMPORTANCIA
La visin debe orientar y motivar la capacidad creativa, fortalecer el compromiso entre
todos los trabajadores de la empresa a travs de la aplicacin de sus conocimientos y
habilidades aumentando con ello la calidad del producto o servicio.
La visin ayuda a proyectarse en un perodo determinado con el propsito de saber a
dnde y sobre todo cmo se desea llegar.
Para la definicin de la visin es necesario plantearnos las siguientes preguntas:
a) Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la organizacin?
b) En qu aspectos estratgicos debemos concentrar los esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
c) Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?
Para establecer una visin se debe percibir la existencia de los siguientes factores:
11
Orientacin y rumbo del negocio.

Capacidad de liderazgo.
Claridad en decisiones estratgicas.
Motivacin e integracin de equipos de trabajo.
Sentido estratgico a tareas operativas.
Compromiso compartido.
Participacin en el proceso de cambio.
Identificacin sobre una idea en comn.
Conciencia de su papel protagnico.
Entrega y orgullo de pertenencia.
12
1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS

1.3.1. DEFINICIN
El objetivo estratgico para Corona Funes es el objetivo de la organizacin a largo

plazo. Los objetivos estratgicos pueden buscar una mayor participacin
en el mercado, mejorar los niveles de productividad, eficiencia, calidad y
rentabilidad dependiendo de las necesidades de cada empresa.12
Pero Qu es un objetivo? El objetivo segn Benjamn Franklin es un
propsito o fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realizacin de una
sola operacin, una actividad concreta, un procedimiento, una funcin
completa o de todo el funcionamiento de una organizacin.13
Adems los objetivos sirven de directrices para canalizar los esfuerzos y las actividades
de los miembros de la organizacin y mejorar su funcionamiento.
Los objetivos deben ser medibles, consistentes, factibles y claros porque deben ser
definidos en todos los niveles de la organizacin.
Los objetivos son establecidos por los miembros de la alta direccin y los gerentes que
coordinan las reas estratgicas.
1.3.2. IMPORTANCIA
La importancia en la determinacin de los objetivos radica en los beneficios
proporcionados a los diferentes sectores de la empresa mencionados a continuacin:
Propietarios. Los objetivos son importantes porque comprenden mejor las

decisiones y acciones tomadas.
Alta direccin. La importancia de los objetivos radica en que es aqu donde se
establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazo basados en las
decisiones de los accionistas.
Gerencia. Los objetivos establecidos adecuadamente sirven para controlar los
aspectos clave de sus reas de trabajo y para mejorar el desempeo general de
la organizacin.
Personal operativo. En este nivel de la organizacin los objetivos son
importantes porque ayudan a mejorar su coordinacin en la forma de solucionar
sus problemas.
Los objetivos deben ser planteados de manera clara porque de su comprensin

depende el xito o fracaso de la empresa o negocio.
12
13

Franklin Benjamn, Organizacin de empresas. Anlisis, diseo y estructura, Mc Graw-Hill, Mxico, 2002, p. 11.
13
1.3.3. ELEMENTOS
Los objetivos estratgicos estn formados segn Rafael Corona por cuatro elementos:
imagen objetivo, factores clave de xito, prioridades y parmetros de evaluacin.14 Estos
elementos son parte de un proceso que se debe seguir en la determinacin de dichos
objetivos. Los elementos de los objetivos estratgicos sern definidos a continuacin:
1. Imagen objetivo. Este elemento forma parte del primer paso que consiste en
tener una visualizacin a largo plazo de manera clara; lo cual se puede conocer
al contestar la siguiente pregunta: Cul es la situacin que desea para su
organizacin en cuanto a los elementos de liderazgo, productividad, eficacia,
eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansin, etc.?
2. Factores clave de xito. El segundo paso consiste en la formulacin de las
palabras ms importantes que determinan el cumplimiento de la imagen objetivo.
3. Prioridades. Una vez identificados los factores claves de xito se prosigue a la
asignacin de la prioridad de cada uno de los elementos de la imagen objetivo.
4. Parmetros de evaluacin. Por ltimo, es indispensable saber qu tan cerca o
qu tan lejos nos encontramos respecto a su logro o alcance.
1.4. ANLISIS FODA

El anlisis FODA es un estudio de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de una empresa utilizado para conocer sus ventajas y desventajas de origen
interno y externo. Una vez realizado el anlisis se establece un objetivo y las estrategias
necesarias para aprovechar cada una de las condiciones de la organizacin.
El anlisis FODA se encuentra formado por los elementos mencionados en la figura No.1.
Figura. No.1. Visualizacin del anlisis FODA en una empresa.

Oportunidades
Amenazas
Elaborado por Carmen Martnez.
14
14
1.4.1. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) debe iniciarse
con el estudio externo de la empresa debido a ello y para su correcto entendimiento es
necesario definir los conceptos de oportunidad y amenaza.
Una oportunidad es considerada para Corona Funes como una situacin del entorno
potencialmente favorable y atractiva para ser aprovechada. Tambin es aquella
circunstancia generada en los mbitos de mercado, competencia y entorno.15
Ahora bien, una amenaza es aquella situacin generada en las diferentes dimensiones
del entorno que afecta negativamente el desarrollo de la organizacin a corto, mediano
y largo plazo. Es considerada por este autor como una situacin del entorno que
representa riesgos y peligros para la organizacin.16
En la figura No.2 se mostrar una imagen sobre los elementos bsicos del medio
ambiente que se deben tomar en cuenta en la formulacin del anlisis interno de
cualquier empresa. Estos aspectos son muy importantes porque de ellos depende el
xito o fracaso de los objetivos de cualquier negocio.
Figura No.2. Factores externos de una organizacin. Oportunidades y

Amenazas.
Mercado
Macroeconoma
Competencia
Sector
productivo
15
16

Corona. Ib.
15
Para la formulacin de oportunidades y amenazas es necesario realizar un estudio

minucioso sobre:
Anlisis del mercado. Este estudio consiste en determinar las caractersticas y
evolucin del mercado actual y potencial (identificacin, ubicacin, tamao, tasa de
crecimiento y necesidades).
Anlisis de la competencia. Consiste en la evaluacin del conocimiento,
caractersticas, evolucin y estrategias de la competencia. (Estructuras orgnicofuncionales, conocimientos de colaboradores, mtodos de trabajo, integracin de base
de datos, liquidez y procesos).
Anlisis del sector productivo. Es el estudio realizado para determinar volmenes de
inversin, personal desocupado, nmero de establecimientos, volumen de importacin y
exportacin, balanza comercial, inflacin, etc.
Anlisis del entorno macroeconmico nacional. Es el anlisis basado en aspectos
como finanzas pblicas, tasas inflacionarias y de inters, tipo de cambio, balanza de
pagos, producto interno bruto, tasa de empleo, sueldos y salarios.
1.4.2. DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Anteriormente se definieron los elementos del anlisis externo ahora se describirn los
elementos del anlisis interno: fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es aquel elemento organizacional que genera una ventaja competitiva as
lo menciona Corona Funes.17 Mientras que una debilidad impide elevar
significativamente la capacidad competitiva de la organizacin.18
En la figura No.3 se observarn los elementos internos que interactan dentro de la
empresa y a continuacin se describirn los puntos clave de cada uno de ellos.
Organizacin. Estructura organizacional, funciones, perfiles de puestos, comunicacin
interna, comunicacin externa y flujos de actividad.
Recursos humanos. Conocimientos; habilidades y actitudes; sueldos y salarios;
prestaciones y compensaciones; incentivos y estmulos; clima laboral y motivacin;
capacitacin y adiestramiento.
Proceso productivo. Mtodos y procedimientos de trabajo; costos de calidad;
programacin de la produccin; tiempos y movimientos; integracin de recursos y
espacios e instalaciones.
Comercializacin. Puntos de venta, fuerza de ventas, promocin, publicidad, imagen
corporativa e investigacin de mercados.
17
18

16
Finanzas. Ingresos, egresos, apalancamiento, liquidez, inversin y rentabilidad.

Tecnologa. Maquinaria y equipo; sistemas y equipo de cmputo; capacidad instalada;
mantenimiento preventivo y correctivo; metodologas de trabajo e investigacin y
desarrollo.
Sistemas de informacin. Base de datos; conceptos metodolgicos; confiabilidad y
oportunidad; grado de integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo; grado
de apoyo a los procesos de toma de decisiones; y grado de identificacin de
oportunidades y amenazas.
Productos y servicios. Diseo; oportunidad en la entrega; servicio posventa; precio;
durabilidad y resistencia as como en el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Figura No.3. Factores internos de una organizacin. Fortalezas y

debilidades.
Organizacin
Productos y
servicios
Recursos
humanos
Sistemas de
informacin
Proceso
productivo
Comercializacin
Tecnologa
Finanzas
17
1.4.3. ANLISIS INTEGRAL FODA

El anlisis integral FODA es realizado posteriormente al anlisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas; en este segundo anlisis se buscan las
diferentes combinaciones entre los factores internos y externos de cualquier empresa.
La combinacin de los cuatro aspectos se escriben en un cuadro o matriz que agrupa
las estrategias en:
FO (Fortalezas/Oportunidades).
DA (Debilidades/Amenazas).
La matriz FODA queda representada en la tabla No.1 segn se describe a continuacin:

Cada una de las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades se combinan
originando posibles estrategias de dos tipos (FO y DA ,). Cada uno de los factores se
identifican por dos aspectos: una letra (D, A, F u O), dependiendo si se trata de una
amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad y un nmero de acuerdo a cada estrategia
de ese grupo.
Tabla No.1. Matriz del anlisis integral FODA.

ANLISIS INTEGRAL FODA
FORTALEZAS
F1
F2
OPORTUNIDADES
O1
O2
AMENAZAS
A1
A2
DEBILIDADES
D1
D2
ESTRATEGIAS FO
F1-O1
F1-O2
F2-O2
ESTRATEGIAS DA
D1-A1
D1-A2
D2-A2
Tomado del libro Planeacin estratgica con enfoque sistmico del profesor Luis Valds, p.83.
18
Los pasos a seguir para elaborar una matriz FODA son los siguientes:
Hacer una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la

organizacin.
Combinar las fortalezas con las oportunidades clave y escribir las posibles
estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.
Realizar la misma combinacin con el cuadro de las estrategias DA.
Un aspecto muy importante a recordar consiste en la dimensin de cada estrategia ya

sea de tipo FO o DA. Esta dimensin ser enlistada a continuacin:
Las estrategias FO combinan las fortalezas de la empresa para aprovechar las

oportunidades externas del mercado.
Mientras que las estrategias DA son tcticas defensivas cuyo fin es disminuir la
debilidad interna y poner una barrera ante las amenazas del entorno.
1.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Anteriormente se mencion el concepto de estrategia, ahora esta definicin se orientar
hacia un negocio.
Una estrategia segn Rafael Corona es el conjunto de acciones orientadas hacia19:
Consolidar las fortalezas.
Eliminar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades.
Minimizar el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratgicos.
La estrategia de negocio est formada por dos tipos20:
Las estrategias operativas, dirigidas hacia el mejoramiento de las reas crticas

de la organizacin (recursos humanos, tecnologa, procesos de trabajo,
comercializacin, etc.).
Las estrategias de negocios, dirigidas hacia el mejoramiento en la posicin
estratgico-competitiva de los productos y servicios de la empresa.
Una estrategia es elegida debido a un anlisis llamado estratgico-competitiva de los

productos y servicios, en el cual se determinan dos variables: Atractividad y
competitividad. La primera resulta del anlisis interno y la segunda del anlisis externo.
La atractividad mide lo favorable y desfavorable del entorno para el desarrollo de cada
producto o servicio. Mientras tanto, la competitividad mide el grado de competencia
entre las reas de la empresa.
19
20
Corona. Op. cit.,44. 121.

Ib.
19
En la figura No.4 se presentar grficamente el cuadro de posicionamiento estratgico en

el cual se visualiza la interrelacin de cada elemento de la matriz clasificada en los
siguientes cuadrantes: estrella, incgnita, vaca lechera y perro sarnoso.
Figura No.4. Cuadro de posicionamiento estratgico.
Tomado del libro Estrategia de Corona Funes, p.124.
1.6. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Las estrategias operativas, son los cursos de accin dirigidos al mejoramiento de las
reas crticas de la organizacin. Estas estrategias determinan las actividades clave
que nos darn la posibilidad de21:
Consolidar las fortalezas.
Superar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades.
Detener el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratgicos.
Es indispensable en cualquier organizacin elaborar las estrategias operativas debido a
esto a continuacin se denotarn los pasos para su realizacin:
Enlistar las fortalezas y debilidades.
Transcribir los objetivos estratgicos.
Determinar las acciones a seguir para superar las debilidades, consolidar las
fortalezas y alcanzar cada uno de los objetivos estratgicos.
21
Corona. Op. cit., p. 135
20
1.7. PLAN ESTRATGICO

Un plan estratgico se encuentra basado en un anlisis profundo de las condiciones en
las que se encuentra la empresa y tomando en cuenta elementos como: objetivo,
estrategias, recursos, etc.
1.7.1. ELEMENTOS
El plan estratgico est formado por los siguientes elementos22:
A) Informacin. Consiste en recabar todos lo datos de la organizacin necesarios para
la elaboracin del plan estratgico a travs de una cdula de trabajo con los siguientes
datos: responsable, fecha lmite de cumplimiento, meta o resultado esperado,
presupuesto o inversin y coordinacin con terceros.
B) Plan estratgico. Es necesario integrar cada elemento en el plan estratgico con la
finalidad de aplicarlos a una situacin particular. Lo anterior puede ser agrupado en una
cdula con los siguientes recuadros: actividades clave, claves de cada actividad,
direccionalidad, prioridad, responsable, fecha lmite de cumplimiento, meta o resultado,
presupuesto o inversin y coordinacin con los terceros.
C) Programas de trabajo. Establecer los elementos que lo integran.
D) Presupuesto. Consiste en determinar cmo se traducen el plan estratgico y los
programas de trabajo en un presupuesto institucional.
1.8. PROYECTOS ESPECFICOS

Un proyecto especfico es un diseo cuyo fin es la implantacin de planes estratgicos
y programas de trabajo. 23 Los proyectos se elaboran a partir de un problema que se
quiera solucionar en la empresa, determinando un objetivo y programando las
actividades a seguir en un tiempo determinado.
1.8.1. IMPLANTACIN
Un proyecto nunca debe ser implantado si no est planeado de acuerdo a los objetivos
de la empresa. Debe estar fundamentado en un objetivo especfico y adems se deben
seguir los siguientes pasos si se desea un xito rotundo.
Formar un equipo de trabajo.
Nombrar un coordinador.
Definir funciones y responsabilidades de cada miembro.
Establecer metas y resultados esperados.
Definir fechas lmite del cumplimiento de cada actividad.
Elaboracin de un informe por cada miembro del equipo.
Presentar avances o retrasos a la direccin.
22
23

21
1.9. EVALUACIN ESTRATGICA

La evaluacin estratgica de cualquier plan significa un seguimiento de las actividades
durante y despus de la planeacin, con la finalidad de lograr al 100% el objetivo
planteado. Por ello es necesario brindar una revisin minuciosa de cada elemento de la
planeacin estratgica: misin, visin, objetivos estratgicos, oportunidades, amenazas,
fortalezas, debilidades, estrategia de negocios, estrategias operativas, plan estratgico
y proyectos especficos.
Adems para tener una mayor claridad de este concepto se realizar una revisin
sistemtica de cada elemento de la planeacin estratgica.
La evaluacin estratgica es muy importante porque de ella
depende el monitoreo y el xito en la implantacin de una
planeacin estratgica. Y si esta evaluacin se realiza por
etapas se proporcionarn datos certeros del avance real
de cada etapa con la finalidad de detectar los problemas en
el momento ms oportuno sin tener la necesidad de
esperarse hasta el final.
Una evaluacin puede permitir corregir el sendero si se llegarn a encontrar obstculos
importantes, es decir, problemas que interfieran con el proyecto.
22
CAPTULO
I I
2. TALLER DE REPARACIN PROFESIONAL

DE HERRAMIENTAS
En el captulo nmero uno se desglos una investigacin realizada sobre el concepto
de planeacin estratgica y sus elementos con la finalidad de proporcionar un marco de
referencia para aplicar estos conceptos al taller de Reparacin Profesional de
Herramientas.
En este captulo se proporcionar una descripcin general del negocio para dar a
conocer sus caractersticas.
2.1. ANTECEDENTES
El taller de Reparacin Profesional de Herramientas es un negocio dedicado a la
reparacin y/o venta de herramienta elctrica y refacciones de uso casero, profesional e
industrial como son taladros, lijadoras, pulidoras, esmeriles, destornilladores, sierras,
cortadoras, etc.
Al mencionar herramientas de uso casero, profesional e industrial me refiero a la
velocidad, potencia (nmero de revoluciones a las que gira la mquina), tiempo de uso
y al tipo de trabajo.
Las marcas reparadas por este negocio son: Bosch, Black & Decker, Skil, Makita,
Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset y
Atlas Copco.
Reparacin Profesional de Herramientas inici sus actividades el 19 de Junio del 2006
con la nica intencin de progresar. Esta empresa sostuvo un lento crecimiento debido
a la premura de su planeacin.
La idea en un principio era que los dos socios se haran responsables del negocio pero
uno de ellos decidi en ltima instancia quedarse en su empleo anterior y slo ser
socio. Esta idea provoc desconcierto ya que el negocio se qued al mando de quin
ahora es el gerente. Esta persona debido a la falta de refacciones y de personal al
reparar alguna herramienta se vea en la necesidad de abrir a las 11:00 12:00 de la
maana con la finalidad de reparar una herramienta elctrica o en todo caso de cerrar a
las 4:00 de la tarde para ir a comprar la refaccin antes de que cerrara el proveedor.
Esta falta de personal provoc incumplimiento en el horario que es de 9:00 a.m. a 6:00
p.m. y debido a ello cre gran desconfianza en el cliente.
23
Cuando inici sus operaciones el local an no haba sido adaptado a las necesidades
de la empresa en cuestin de espacio, variedad en herramientas y refacciones, falta de
rotulacin en pared, lonas y tarjetas de presentacin.
Tampoco se haba dado de alta en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, por
consiguiente, no tena facturas para dar a los clientes. Adems, careca de una lista de
precios actualizada y no contaba con suficiente capital para invertir en insumos
(refacciones y herramientas elctricas) a pesar de esto, sus proveedores le
proporcionaban un descuento del 25 al 45% dependiendo de cada proveedor. Esta
ventaja trae consigo mayor solidez y rentabilidad.
En un principio todo el taller se encontraba desordenado: computadora, herramientas,
accesorios y refacciones; incluso los materiales utilizados en la remodelacin.
La falta de personal para realizar todo el trabajo se hizo notar y se opt por contratar al
personal en donde debido a las funciones que el trabajador necesitaba realizar no era
un requisito la escuela sino la experiencia.
Poco a poco esta empresa fue incrementando sus recursos humanos, materiales y
financieros con la finalidad de brindar un mejor servicio.
A pesar de que el crecimiento de esta empresa inici con muchos percances el negocio
fue aumentando su variedad en refacciones y accesorios, adems compr una prensa y
una compresora; mquinas utilizadas como herramienta de trabajo.
Actualmente los clientes de esta empresa son personas de clase baja: herreros,
carpinteros, albailes, hojalateros, metalrgicos, fabricadores de atades y lanchas,
personas que trabajan en deshuesaderos de autos o incluso se aadi a la lista los
trabajadores de rastros.
Estos clientes al observar la calidad, buen precio y rapidez en la entrega han regresado
y sobre todo han recomendado a esta empresa de reparacin de herramienta elctrica.
El xito de esta empresa consiste en la contina bsqueda de la calidad en el servicio
proporcionado a sus clientes; incluyendo puntualidad, buen precio y rapidez en la
entrega.
24
2.2. SERVICIOS Y PRODUCTOS

2.2.1. TIPOS DE HERRAMIENTA ELCTRICA
Las herramientas que se reparan son las siguientes:
Taladro
Lijadora
Cepillos.
Cizallas.
Clavadoras.
Cortadoras de mrmol.
Cortadoras de metales.
Demoledores.
Destornilladores.
Ensambladoras.
Esmeriles angulares.
Esmeriles de banco.
Esmeriles de matriz.
Esmeriles rectos.
Lijadoras de banda.
Lijadoras excntricas.
Esmeril
Router
Lijadoras orbitales.
Moto-tool.
Pulidoras.
Rectificadores.
Rotomartillos.
Routers.
Sierras caladoras.
Sierras circulares.
Sierras de banco.
Sierras ingleteadoras.
Sierras radiales.
Sierras sables.
Taladros.
Demoledor
25
2.2.2. MARCAS DE HERRAMIENTA ELCTRICA

Desde el inicio de sus operaciones Reparacin Profesional de Herramientas se ha
caracterizado por la reparacin de todo tipo de marcas ya sea con refacciones
originales y no originales.
Esta empresa a pesar de utilizar en las reparaciones refacciones originales y no
originales de acuerdo a las necesidades del cliente les ofrece la misma calidad y
garanta.
La empresa en cuestin, tambin se caracteriza ante los clientes por hacer
adaptaciones en algunas herramientas que ya salieron del mercado con el objetivo de
suplir las funciones en la mquina antigua.
Las marcas reparadas por Reparacin Profesional de Herramientas son: Bosch, Black
& Decker, Skil, Makita, Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo, Vermon Amrica, Porter
Cable, Delta, Kwikset y Atlas Copco.
En la figura No.5 se presentarn los logotipos de las marcas reparadas por Reparacin
Profesional de Herramientas.
Figura No.5. Marcas de herramientas reparadas por Reparacin

Profesional de Herramientas
26
En el siguiente subcaptulo comenzar a dar una semblanza de las dos grandes

empresas de herramienta elctrica: Bosch y Black & Decker con el objetivo de tener una
mejor idea del tipo de herramientas que repara el taller de Reparacin Profesional de
Herramientas.
2.2.2.1. BOSCH
Bosch Mxico es una sucursal regional del Grupo Bosch, una de las empresas ms
grandes de la industria privada en el mundo, con 251,000 empleados e ingresos de
ventas anuales de ms de 41.5 mil millones de Euros.
En Mxico, la compaa vende numerosos productos Bosch de alta calidad, entre ellos:
refaccin automotriz y herramientas elctricas. Estas ltimas son divididas en Bienes
del Consumidor y Tecnologa de Construccin.
El nicho de mercado que
nos interesa es el de
herramientas elctricas de
construccin.
Bosch es una marca
alemana que inici sus
operaciones hace ms de
70 aos con su fundador
Robert Bosch quien tuvo la
gran idea de fabricar
motores
elctricos
compactos para producir
herramientas
elctricas
fciles de usar.
Retomando la historia,
Bosch fue una marca
introducida en Mxico en
los aos 60s estableciendo desde entonces calidad y tecnologa para el resto del
mercado. Mismo que sigue definiendo la supremaca de la marca hoy en da.
A esta marca se han ido integrando marcas como Skil y Dremel, ofreciendo as una
oferta ms amplia y de mayor calidad en herramientas elctricas.
27
A) Centros de Servicio Bosch en el Distrito Federal
En esta tabla No.2 se presentar la ubicacin de los diferentes centros de servicio

autorizados por la marca Bosch a los cuales se debe dirigir el cliente si su herramienta
se descompone y tiene garanta.
Tabla No.2. Centros de Servicio Bosch del Distrito Federal.

CENTROS DE SERVICIO BOSCH EN EL DISTRITO FEDERAL
Zona Centro
Rellyr
Artculo 123 # 62-A
Col. Centro C.P. 06050
Tel. 01 (55) 55 12 44 83
Fax 01 (55) 55 18 59 60
Zona Centro
Comercializadora Lar-Mex
Artculo 123 # 67
Tel. 01 (55) 55 12 32 74
Fax 01 (55) 55 18 28 04
E-mail = comerlar@yahoo.com.mx
Zona Centro
Herramientas y Servicios Profesionales
Corregidora # 38 L. 201 y 202
Tel. 01 (55) 55 42 41 85
Fax 01 (55) 55 42 40 24
E-mail = hyspcentro@hotmail.com
Zona Centro
Dr. Balmis # 195
Col. Doctores C.P. 06720
Tel. 01 (55) 55 78 81 58
Fax 01 (55) 57 61 73 99
E-mail = hyspdoctores@hotmail.com
Zona Centro
Servicio Baldovinos
Chiapas # 49
Col. Roma C.P. 06700
Tel. 01 (55) 55 74 77 80
Fax 01 (55) 55 74 38 09
E-mail
pedrobaldovinosehijos@yahoo.com.mx
Zona Poniente
Giotto # 46 A-D
Col. Mixcoac C.P. 01460
Tel. 01 (55) 56 11 68 00
Fax 01 (55) 56 11 44 40
E-mail = hyspgiotto@hotmail.com
Zona Norte
Representaciones Industriales Robles
Tezozomoc # 89
Col. La Preciosa C.P. 02460
Tel. 01 (55) 55 61 86 82
Fax 01 (55) 53 53 24 03
E-mail = rirsa@prodigy.net.mx
Zona Norte
El Pin
Calle 13 # 109 A
Col. Prohogar C.P. 02600
Tel. 01 (55) 55 56 63 16
Fax 01 (55) 55 56 61 25
E-mail = pinonsa@terra.com.mx
Zona Norte
Herese
Calle 19 # 64 A
Col. Prohogar C.P. 02600
Tel 01 (55) 53 55 67 78
Fax 01 (55) 55 56 94 34
28
2.2.2.2. BLACK & DECKER
Black & Decker es una empresa norteamericana y multinacional dedicada a la venta de

productos como herramientas elctricas.
En la tabla No.3 se proporcionar una lista de los centros de servicio autorizados por la
marca Black & Decker Mxico para hacer vlida la garanta en las herramientas
elctricas.
Tabla No.3. Centros de servicio Black & Decker del Distrito Federal.
CENTROS DE SERVICIO BLACK & DECKER
EN EL DISTRITO FEDERAL
Artemio Prez Flores
Luis Espota No. 125 (ant. Av. Nueve)
Col. Independencia, Cd. de Mxico
Tel. 01 (55) 56-72-83-28
CIRE S.A. DE C.V.

Artculo 123 # 66 Local 2-A
Col. Centro C.P. 06050, Cd. de Mxico
Tel. 01 (55) 55-10-29-20
CIRE S.A. DE C.V.

Artculo 123 # 69 Local C
Col. Centro C.P. 06050, Cd. de Mxico
Tel. 01 (55) 55-18-50-15

Giotto # 46 A-D,
Col. Mixcoac, Cd. de Mxico C.P. 01460
Tel. 01 (55) 56-11-68-00
Fax 01 (55) 56-11-44-40
E-mail = hyspgiotto@hotmail.com
Pedro Baldovinos e HIjos

Chiapas # 49
Col. Roma C.P. 06700
Tel. 01 (55) 55-74-77-80
Fax 01 (55) 55-74-38-09
E-mail pedrobaldovinosehijos@yahoo.com.mx
Prez Cruz Ral

Av.8 No. 442 B y C
Col. Puebla, Cd. de Mxico
Representaciones Industriales Robles

Tezozomoc # 89
Col. La Preciosa, Cd. de Mxico
C.P. 02460
Tel. 01 (55) 55-61-86-82
Fax 01 (55) 53 53 24 03
E-mail = rirsa@prodigy.net.mx
Servicio de Fbrica Black & Decker, S.A. de

C.V.
Lzaro Crdenas No. 18,
Col. Obrera, Cd. de Mxico
Tel. 01 (55) 55-00-57-90
Tel. 01 (55) 55-88-93-77
Black & Decker es una empresa fundada por dos

jvenes empresarios, S. Duncan Black y Alonso G.
Decker quienes decidieron fabricar productos de
calidad tanto para el hogar como para profesionales.
Black & Decker es el lder en el mercado en sus
diferentes gamas de productos. Es una empresa
transnacional ubicada en aproximadamente 100
pases.
29
2.2.3. REPARACIONES DE LAS HERRAMIENTAS

La principal funcin de la empresa del taller de Reparacin Profesional de
Herramientas consiste en reparar herramientas elctricas. Por este motivo a
continuacin se enumerarn las reparaciones ms frecuentes:
Cambio de:
o Carbones.
o Broqueros.
o Portacarbones.
o Switchs o interruptores.
o Carcazas.
o Baleros y/o bujes.
o Cables de alimentacin.
o Engranes.
o Campos.
o Armaduras.
Servicios generales (Limpieza y revisin del buen funcionamiento de la
mquina).
Ajustes.
Lijadora
Sierra caladora
2.2.4. REFACCIONES DE LAS HERRAMIENTAS

Las refacciones utilizadas en las reparaciones hechas por el taller de Reparacin
Profesional de Herramientas se enlistarn a continuacin:
Carbones.
Engranes.
Baleros.
Armaduras y campos.
Tapas.
Muelles y resortes.
Portacarbones.
Switch o
interruptor.
Cajas de campo.
Poleas.
Cables.
Bujes.
Flechas.
30
Una vez enlistadas las refacciones se agregar en la figura No.6 uno de todos los
diagramas con los que cuenta esta empresa. Estos diagramas son utilizados como
apoyo para localizar la refaccin descompuesta, el modelo y nmero de parte para
solicitar su compra.
Figura No.6. Taladro de la marca Black & Decker.
Tomado de Black & Decker .
31
2.2.5. ACCESORIOS DE LAS HERRAMIENTAS

El negocio de Reparacin Profesional de Herramientas tambin se dedica a la venta
de accesorios.
La variedad en accesorios proporciona a los clientes una ventaja competitiva en las
mquinas. Por ejemplo, las caladoras pueden ser utilizadas para diferente uso de
acuerdo al disco porque se puede cortar madera, metal o concreto. Con respecto al
taladro, tambin pueden ser utilizado para perforar madera, metal o concreto y adems
varan las pulgadas de largo y grueso de cada una de sus puntas.
A continuacin se mencionarn los accesorios ms comunes:
Discos de corte para

madera, metal o concreto.
Seguetas
para
sierra
sable.
Seguetas para caladora.
Lijas de madera o metal.
Disco de carburo
Respaldo flexible.
Cardas.
Copas para desbastar o
pulir.
Brocas.
Puntas.
Punta para atornillar
Dado magntico
Disco para ensambladora
Seguetas
32
2.2.6. DATOS GENERALES

GIRO DEL NEGOCIO
Reparacin Profesional de Herramientas es una empresa dedicada al servicio.
El objetivo de este negocio es la reparacin y/o venta de herramienta elctrica y
refacciones de las marcas Bosch, Black & Decker, Skil, Dewalt, Milwaukee, Metabo,
Dremel, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset, Makita y Atlas Copco.
REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES
El taller de Reparacin Profesional de Herramientas fue dado de alta ante la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico como rgimen intermedio el da 28 de Junio
del 2006 con el siguiente RFC: REGN821209SN7 a nombre de su socio mayoritario
Norberto Reyes.
TELFONO
El telfono del taller de Reparacin Profesional de Herramientas es el 59-21-01-23;
nmero al cual pueden llamar los clientes si desean conocer la situacin en que se
encuentra su herramienta, el precio de cotizacin o simplemente el da que pueden
pasar a recogerla.
SOCIOS
El negocio de Reparacin Profesional de Herramientas est constituido por dos
socios:
Norberto Ral Reyes Gonzlez.
Juan Marcos Espinoza.
NMERO DE TRABAJADORES
Este negocio se encuentra integrado por un gerente, dos mecnicos y una
recepcionista. Trabajadores que apoyados entre s se encargan de entregar
herramientas reparadas con calidad y en el tiempo oportuno.
Las funciones de cada trabajador son de suma importancia y ellos lo saben porque si
alguno de ellos realiza mal su trabajo la herramienta no se tendr lista el da prometido.
Cabe sealar que ninguno de sus trabajadores tiene seguro.
33
2.3. CLIENTES
Los clientes del taller de Reparacin Profesional de Herramientas son principalmente
los siguientes:
Herreros
Albailes
Metalrgicos
Plomeros
Carpinteros
Vidrieros
Otros clientes que a veces se agregaran a la lista son:

Trabajadores de rastros, autopartes o incluso de negocios
que hacen atades.
Sus clientes secundarios son todo tipo de personas que
cuenten en su casa, taller o negocio con una herramienta
elctrica (taladro, lijadora, caladora, pulidora, esmeriladora,
atornillador, etc.)
2.3.1. DISTRIBUCIN DE ESPACIO

Antes de iniciar con la distribucin de espacio del taller de Reparacin Profesional de
Herramientas comenzar con sealar la direccin: Carretera Mxico-Texcoco Km. 23.5
Lt. 3, Colonia La Magdalena Atlicpac, Municipio de Los Reyes La Paz, Estado de
Mxico, C.P. 56525 a 15 minutos del metro de Los Reyes de la lnea A del metro frreo.
Este negocio cuenta con una buena distribucin presentada en la figura No.7. que ayuda
a facilitar la organizacin en la realizacin del trabajo. Por ejemplo las refacciones,
accesorios y herramientas ya sean por reparar o reparadas se encuentra ubicados en
un lugar especfico.
La distribucin del negocio de Reparacin Profesional de Herramientas se distribuye
de la siguiente forma:
En el rea de vitrinas se encuentran accesorios y herramientas de las mquinas
ms comunes como lo son: taladros, lijadoras, esmeriladoras, sierras, caladoras
y pulidoras.
En los anaqueles se pueden observar las refacciones y accesorios organizados
de acuerdo al nombre, nmero de parte y modelo para ayudar a una fcil
localizacin.
El mostrador es el lugar donde se reciben las herramientas que se llevan a
reparar.
El rea de almacn est destinada a mantener organizadas las herramientas
reparadas o por reparar con la finalidad de conocer el proceso en el que se
encuentra la herramienta elctrica.
En la figura No. 7 se observa un diagrama de la distribucin interna de Reparacin
34
Figura No.7. Esquema interno del taller de Reparacin Profesional

de Herramientas.
Jardinera
Jardinera
Vitrina
Jardinera
Taller
Vitrina
Mostrador
Almacn
Anaquel
Oficina
Bao
Anaquel
Anaquel
Comedor
Anaquel
Anaquel
Anaquel
En la figura anterior se mostraron los tonos diferentes de la distribucin del negocio y en

la tabla No. 4. se observar el lugar representado por cada uno de estos tonos.
Tabla No.4. Lugares ubicados en el esquema interno de Reparacin

COLOR DESCRIPCIN DEL LUGAR
ALMACEN DE HERRAMIENTA REPARADA Y/O PRESUPUESTADA
ANAQUELES DE REFACCIONES (ALMACEN)
BAO
COMEDOR
ESCRITORIOS
JARDINERAS
LOCKERS
OFICINA
TALLER
MOSTRADOR
VITRINAS O EXHIBIDOR
Nota: Las dimensiones de la accesoria son de 16 m. de largo por 9 m. de ancho por lo que
1 cm. equivale a 1 m.
35
2.4. PROVEEDORES
Actualmente los proveedores proporcionan a Reparacin Profesional de Herramientas
un descuento del 25 al 45% en refacciones y herramientas dependiendo de cada
proveedor permitindole un negocio con mayor solidez y rentabilidad.
La mayora de los proveedores se encuentran a dos horas de distancia, debido a ello se
procura hacer pedidos grandes para aprovechar el tiempo perdido.
Los principales proveedores de Reparacin Profesional de Herramientas son:
Centro de Servicio Bosch Autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V.

Centro de Servicio Dewalt Autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V.
Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V.
Representaciones en Escobillas de Carbn y Sinterizados (RCS).
Proveedora de Herramientas.
Baleros y Refacciones ARA.
Alambres Aislantes HERMESA S.A.
Tlapalera y Ferretera El Martillo de Plata.
El gran Tlapalero S.A. de C.V.
Casa Marcus S.A. de C.V.
Los Centros de Servicio Autorizado Pedro Baldovinos e

Hijos S.A. de C.V. de Bosch o Dewalt; y Herramientas
Elctricas y Neumticas Alreka S.A. de C.V. pueden fungir
en dos extremos diferentes.
El primero como proveedor porque proporciona un
excelente descuento en la compra de refacciones. Y como
competidores,
porque son centros
autorizados
de
servicio respaldados por la marca.
Estos centros de
servicio aparecen mencionados en todas las plizas de
garanta de cada una de las marcas.
36
2.5. COMPETIDORES
Los competidores de Reparacin Profesional de Herramientas tienen desventajas
competitivas que se piensan aprovechar. Por ello en el transcurso del trabajo se har un
anlisis de las ventajas y desventajas de cada uno.
Los competidores ms grandes son los centros de servicio pero se encuentran muy
lejos de esta pequea empresa.
Los competidores se enlistarn a continuacin:
Centro de Servicio autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V. (Bosch y
Dewalt).
Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V.
Servicio Profesional en Herramientas.
Distribuidora de Herramientas y Servicio.
Servicio Zaragoza.
Herramientas y Servicio Masire, S.A. de C.V.
Herramientas F. Garhnos.
Ferretera Gafza, S.A.
Tabla. No.5. Direccin y telfono de los proveedores.

LISTA DE COMPETIDORES
EMPRESA
DIRECCIN
TELFONO
Centro de Servicio autorizado

Chiapas No. 49 Col. Roma, C.P. 06700, Mxico,
55-74-77-80
Bosch Pedro Baldovinos e Hijos
D.F. www.pedrobaldovinosehijos@yahoo.com.mx 55-74-76-50
SA. de C.V.
Centro de servicio DEWALT
Chiapas No. 43-1 Col. Roma, c.p. 06700, Mxico, 55-84-49-12
autorizado Pedro Baldovinos e
D.F.
55-84-34-36
Hijos S.A. DE C.V.
Herramientas
elctricas
y
Dr. Andrade N. 140-B, Col Doctores, c.p. 67020, 55-78-91-40
neumticas ALREKA S.A. de
Mxico, D.F. alreka@prodigy.net.mx
5578-91-06
C.V.
Herramientas F. Garhnos
Av. Guelatao No. 472-B, Col. Sta. Mara

Aztahuacn, c.p. 09500, Iztapalapa, Mxico, D.F.
Distribuidora en Herramientas y
Servicio
Calz. Ermita Iztapalapa No. 2745-B, Col. Pueblo

de Santa Cruz Meyehualco, Del. Iztapalapa. c.p. 56-42-01-50
09700, Mxico, D.F.
Herramientas y Servicio Masire, Calz. Ermita Iztapalapa No. 3492, Col. Sta. Ma.
S.A. de C.V.
Aztahuacn, c.p. 09500
Ferretera Gafza, S.A.
Calz. Ermita Iztapalapa No. 513-A, Col.

Esmeralda, c.p. 09090
56-42-41-40
59-42-37-19
12-72-98-82
54-27-96-78
56-70-58-53
37
CAPTULO
I I I
3. PROPUESTA DE PLANEACIN ESTRATGICA

A lo largo de este captulo se pondr en prctica la teora de planeacin estratgica en
el negocio de
Reparacin Profesional de Herramientas con la finalidad de
proporcionar a este negocio algunas estrategias necesarias para alcanzar una mejor
organizacin de trabajo.
3.1. MISIN
El primer elemento del concepto de planeacin estratgica consiste en establecer la
misin; para elaborarla es necesario sealar las prioridades y la direccin de la
empresa, identificar los mercados, clientes y productos que se desean abarcar.
Para poder definir la misin es necesario cumplir con el siguiente procedimiento y
despus integrar cada etapa en una sola oracin.
a) Retribucin a los grupos de inters.
b) Principales valores y principios.
c) Definicin de conceptos bsicos.
d) Campo de accin.
e) Tipo de servicio o producto.
f) Valor agregado.
g) Segmentos del mercado.
h) Ventaja competitiva.
3.1.1. RETRIBUCIN A LOS GRUPOS DE INTERS

El primer paso consiste en responder la siguiente pregunta: Cul es la retribucin que
ofrece la organizacin a sus diferentes grupos de inters? Para dar respuesta a esta
pregunta se deben determinar los grupos de inters con los que tiene contacto
Reparacin Profesional de Herramientas y los beneficios que recibe cada uno con la
finalidad de satisfacer sus necesidades.
En la tabla No.6 se esquematizar la retribucin que desea cada grupo.
3.1.2. PRINCIPALES VALORES Y PRINCIPIOS

La importancia de los valores radica en que de ellos depende el xito o fracaso de
cualquier empresa o negocio. Un ejemplo podra ser la existencia de empleados flojos,
rateros, irresponsables, deshonestos, etc. que impiden el crecimiento de la propia
empresa.
38
Tabla. No.6. Retribucin ofrecida a los diferentes grupos de inters.
MISIN
GRUPOS DE
INTERS
RETRIBUCIN RECIBIDA
Socios
(Gerente).
Aumento de utilidades al fin de cada ejercicio.

Estabilidad de la empresa.
Disminucin en quejas de clientes, proveedores y
trabajadores.
Aprovechamiento en el tiempo utilizado en reparacin y
en la compra de refacciones.
Proveedores.
Compras por volumen.

Pago inmediato.
Conocimiento en las refacciones (los compradores
saben lo que piden).
Clientes.
Orientacin del mantenimiento de las herramientas.

Explicacin sobre la reparacin efectuada.
Bajo costo de reparacin.
Corto tiempo de entrega.
Variedad en refacciones y accesorios.
Puntualidad en la entrega.
Calidad en las reparaciones.
Garanta proporcionada por servicio y herramienta
comprada.
Trabajadores.
Buen ambiente de trabajo.

Excelente remuneracin econmica.
Correcta distribucin de funciones.
Apoyado en el libro de Estrategia de Corona Funes p.6.
Todos los valores sin importar si son positivos o negativos deben conocerse con el
objetivo de consolidar los positivos y superar los negativos; para ello se pueden hacer
dos listas: en la primera se mencionarn los valores y principios a consolidar y en la otra
los valores a superar.
Valores y principios a consolidar
Atencin a cliente. Esta atencin debe incluir una explicacin de la reparacin,
mantenimiento, piezas cambiadas, garanta y puntualidad en la entrega.
Honradez. Este valor se debe consolidar porque nos ayuda a dar un mejor precio a los
clientes y a evitar el famoso robo hormiga.
39
Compromiso. El compromiso engloba a todos los miembros de la organizacin en la

realizacin de todas sus funciones.
Calidad. Las reparaciones deben ser realizadas de manera eficiente para evitar quejas
de los clientes, para ello, se debe trabajar en el cumpliendo de las promesas en
cuestin de refacciones prometidas, tiempo de entrega, puntualidad, orientacin al
cliente y bajo costo de reparacin.
Trabajo en equipo. Consolidar el trabajo en equipo ayudar a mantener las buenas
relaciones laborales y con ello disminuir los tiempos de entrega.
Confianza. De la misma manera que en el compromiso, la confianza debe ser percibida
por todos los grupos de la empresa:
Socios (Gerente). Con la finalidad de asegurar que lo invertido proporcionar
utilidades.
Proveedores. Deben estar completamente seguros de la solidez de la empresa
para proporcionar crdito en la compra de herramienta, adems porque esta
solidez proporcionar la garanta del pago oportuno.
Clientes. Este grupo debe tener la seguridad de que su herramienta ser
reparada en tiempo y calidad, a un bajo costo, con un servicio ptimo y con las
piezas prometidas.
Trabajadores. Los trabajadores por ser quienes efectan una reparacin con
calidad deben estar convencidos de las ventajas ofrecidas por la empresa a
comparacin de su competencia con el fin de evitar la rotacin del personal y el
trabajo mal realizado.
Respeto. Este valor es muy importante porque de l depende mantener las buenas
relaciones con todos los grupos de inters.
Valores y principios a superar
Irresponsabilidad. Aunque la irresponsabilidad sea mnima es necesario quitarla
porque sta puede crecer.
Descuido y desorden. En Reparacin Profesional de Herramientas se utilizan piezas
muy pequeas, por ello es necesario elaborar una poltica que establezca colocar las
refacciones en un lugar determinado.
Puntualidad. El horario de trabajo debe ser respetado por todos los miembros de la
organizacin porque es uno de los elementos ms importantes en la evaluacin de los
clientes.
40
3.1.3. DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS

La definicin de los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad son de
suma importancia para una empresa porque al entender que significan se pueden
establecer las actividades, estrategias y objetivos necesarios para llevarlos a cabo.
A continuacin se enumerarn los conceptos bsicos del taller de Reparacin
Profesional de Herramientas:
La productividad se debe llevar a cabo dentro de la empresa en todos los
factores que intervienen en la produccin (trabajadores, maquinaria,
equipo, tecnologa e insumos) y los productos o servicios obtenidos.
La eficiencia puede ser definida como el uso adecuado de todo tipo de
recursos con los que cuenta una empresa para alcanzar un objetivo
determinado.
La calidad es el conjunto de caractersticas que debe reunir un producto o
servicio para satisfacer una serie de necesidades.
La rentabilidad es la obtencin de recursos adecuados que permitan cubrir
las expectativas econmicas de los grupos de inters.
3.1.4. CAMPO DE ACCIN

El conocimiento del campo de accin ayudara a cualquier empresa a definir los
objetivos para encaminar las estrategias hacia ellos.
Para definir el rumbo de esta organizacin es necesario conocer sus dos tipos de
actividades. La primera y ms importante es la actividad bsica o central la cual debe
ser la razn por la que la empresa fue constituida.
En segundo trmino, se encuentran las actividades complementarias que no por ser
menos importantes se deben ser tomar en cuenta a la hora de definir los objetivos y
estrategias.
Las actividades sern enlistadas a continuacin:
Actividad bsica o central:
Reparacin de herramienta elctrica taladros,
lijadoras,
pulidoras,
esmeriles, destornilladores, sierras,
cortadoras etc.- de las marcas:
Bosch, Black & Decker, Skil, Makita,
Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo,
Vermon Amrica, Porter Cable, Delta,
Kwikse y Atlas Copco.
Venta de herramienta elctrica,
refacciones y accesorios de las
marcas anteriores.
41
Actividades complementarias:
Bsqueda de refacciones a travs de todos los proveedores de refacciones
antiguas.
Actualizacin de precios de la competencia para dar un mejor precio.
Actualizacin de precios de los proveedores para saber con quin comprar
determinada herramienta, refaccin o accesorio.
Atencin a clientes y explicacin de las herramientas elctricas.
Actualizacin en el conocimiento para la reparacin de nuevos modelos de la
herramienta elctrica.
Reconstruccin de armaduras.
3.1.5. TIPO DE SERVICIO O PRODUCTO

El servicio proporcionado por Reparacin Profesional de Herramientas consiste en
componer herramienta elctrica de las marcas Bosch, Black & Decker, Skil, Makita,
Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikse y
Atlas Copco.
Con respecto a los productos ofrecidos por este negocio encontramos tres conceptos
bsicos:
Refacciones. Son las piezas que forman parte de la herramienta elctrica y que sin
ellas la herramienta no funcionara. Las refacciones son cambiadas debido al desgaste
normal o por el mal uso proporcionado a la herramienta. Los carbones, portacarbones,
baleros, engranes, armaduras, campos, tapas, cables y muelles o resortes son un
ejemplo de las refacciones ms cambiadas por este negocio.
Accesorios. Son las piezas utilizadas para dar variedad al uso
de cada herramienta de trabajo. Por ejemplo; puedes tener un
taladro y 20 brocas unas utilizadas para atravesar madera,
concreto o metal y adems con diferente tipo de grosor. Los
accesorios para herramienta elctrica ms utilizados son:
seguetas para sierra sable o para caladora, discos de corte,
copas para debastar, pulir o abrillantar, cardas, puntas y lijas.
Herramientas elctricas. Las herramientas elctricas reparadas y vendidas por esta
empresa se mencionarn a continuacin:
Taladro
Lijadora
Router
42
Taladro
Lijadora
de
Router
Cortadoras
mrmol.
de
Lijadoras
banda.
Sierras
circulares.
Cortadoras
metales.
de
Lijadoras
excntricas.
Sierras
banco.
Demoledores.
Lijadoras
orbitales.
Sierras
ingleteadoras.
Destornilladores.
Moto-tool.
Sierras radiales.
Ensambladoras.
Esmeriles
angulares.
Pulidoras.
Sierras sables.
Rectificadores.
Taladros.
de
3.1.6. VALOR AGREGADO

El valor agregado es el plus que proporciona cualquier empresa a comparacin de sus
competidores; en este caso de Reparacin Profesional de Herramientas.
El valor agregado puede ser dividido para su fcil comprensin en elementos tangibles
e intangibles, elementos que se enlistarn a continuacin:
Elementos tangibles:
Un 99% de las herramientas son reparadas con xito y el 1% no es reparado
debido a la falta de refacciones a nivel nacional o porque no son costeables. - Es
ms barato comprar una nueva que repararla-.
Todas las herramientas solicitadas y compradas por los clientes aunque no se
tengan en el taller se pueden conseguir debido a la variedad de proveedores.
Variedad de refacciones y accesorios en el almacn.
43
Elementos intangibles:
Eficiencia y calidad en cada una de las reparaciones.
Excelente atencin a cliente.
Garanta.
Honestidad.
Puntualidad.
Orientacin del manejo de las herramientas.
Atencin inmediata.
Rapidez en las reparaciones
3.1.7. SEGMENTOS DEL MERCADO

Cualquier empresa sin importar su giro debe determinar su segmento de mercado con
el objetivo de encaminar hacia l la promocin y publicidad.
Los segmentos de mercado que atiende Reparacin Profesional de Herramientas se
dividirn en dos: el segmento A destinado al segmento de atencin prioritaria y el
segmento B destinado al segmento de atencin complementaria.
El segmento de atencin prioritaria clientes directos- son los herreros, albailes,
metalrgicos, plomeros, carpinteros y vidrieros entre los ms importantes.
El segmento de atencin complementaria se encuentra constituido por cualquier
persona que cuente con herramienta elctrica como taladros, lijadoras, caladoras,
esmeriles, sierras, etc. Cabe sealar que aunque este tipo de personas tambin lleven a
reparar su herramienta es de manera espordica, debido a este motivo la publicidad no
ser enfocada directamente.
A continuacin se describirn algunas caractersticas de los segmentos de mercado que
atiende Reparacin Profesional de Herramientas.
Hombres dedicados a los negocio de albailera, carpintera, herrera, vidriera,
hojalatera, metalurgia, entre los ms importantes.
Su edad oscila entre los 20 y 50 aos de edad.
Estn ubicados en Los Reyes y sus alrededores.
La mayora de sus clientes carece de estudios.
Su ingreso no es constante.
Acuden a reparar herramientas con carcter de urgente porque son un medio
indispensable de trabajo.
Este sector invierte en reparacin de sus mquinas porque le sale ms barato
que comprar una nueva.
44
Una vez definidas las caractersticas de los clientes se proceder a la definicin de las
necesidades y requerimientos de este mercado.
Las necesidades y requerimientos de los clientes son las siguientes:
Reparar todas sus herramientas elctricas en el menor tiempo posible.
Comprar herramientas, refacciones y accesorios de todos los modelos.
Recibir una explicacin del estado en el que se encuentra la herramienta, motivo
por el cual se descompuso y mantenimiento de la misma.
Demostracin del conocimiento del mecnico.
Buen precio y servicio.
Rapidez y puntualidad en el tiempo de entrega.
Calidad y eficiencia en las reparaciones.
3.1.8. VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas competitivas proporcionan a cada empresa una visualizacin de cmo se
encuentra el negocio con respecto a sus competidores con la finalidad de aprovechar
dichas ventajas. Estas ventajas se mencionarn de acuerdo a las reas crticas de este
negocio.
Organizacin
Existe un buen trabajo en equipo lo cual facilita una reparacin efectuada con
calidad.
El buen empleo de la autoridad por parte del gerente facilita el cumplimiento de
las metas establecidas.
La responsabilidad de cada integrante de la empresa permite el xito en la
entrega de las herramientas.
Sistemas de informacin
El conocimiento de Excel y el buen manejo de la base de datos contribuye a la
eficiente localizacin de los precios de cada refaccin y su modelo.
La lista de precios actualizada de todos sus proveedores indica a esta empresa
con quin comprar determinada refaccin, herramienta o accesorio.
Este negocio cuenta con diagramas donde se visualizan todas las partes de una
herramienta lo cual en ocasiones sirve para aclarar algunas dudas de los
clientes, para realizar compras de refacciones o en todo caso para armar una
herramienta.
Recursos humanos
Existe conocimiento de la venta y reparacin tanto de la herramienta elctrica as
como de las refacciones vendidas.
Los trabajadores estn comprometidos con la empresa.
Un buen sueldo, capacitacin y adiestramiento provoca una disminucin de la
rotacin de personal.
El cumplimiento del horario ayuda a establecer el tiempo de entrega de la
herramienta.
45
Finanzas
La reinversin en herramientas, refacciones y accesorios garantiza la existencia
de refacciones y accesorios.
Esta empresa se encuentra dada de alta ante la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico cumpliendo as con todas sus obligaciones fiscales.
El descuento proporcionado por los proveedores contribuye a lo siguiente: dar un
mejor precio que sus competidores y sobre todo a tener una mayor ganancia
para la empresa.
Tecnologa
La actualizacin en la reparacin de herramientas y nuevos modelos es de suma
importancia porque todos los das la tecnologa da un cambio significativo por
este motivo las marcas Bosch y Black & Decker sacan al mercado una infinidad
de herramientas.
Proceso de reparacin
El buen procedimiento de reparacin llevado por esta empresa garantiza el
cumplimiento en la reparacin y entrega de la herramienta a los clientes.
El conocimiento del gerente de todo el proceso de reparacin ayuda a aclarar
dudas sobre las herramientas y a coordinar el correcto funcionamiento de la
empresa en cuestin.
Productos o servicios
Realizar un anlisis de todos los proveedores ayuda a conseguir un mejor precio
en refacciones y accesorios.
Mantener la calidad en las reparaciones sirve como publicidad de boca en boca y
tambin reafirma el retorno de los clientes.
Satisfaccin de los clientes por el servicio recibido.
3.1.9. MISIN
Una vez que se recab toda esta informacin a lo largo de este subcaptulo se procede
a definir la misin:
En Reparacin Profesional de Herramientas ofrecemos reparacin y venta

de herramienta elctrica, as como de sus refacciones y accesorios a herreros,
carpinteros, albailes, vidrieros y plomeros entre los ms importantes. A
travs de puntualidad, garanta, eficiencia, precio competitivo y calidad en
el servicio proporcionado.
46
3.2. VISIN
La visin ayuda a cualquier empresa a encaminar los objetivos estratgicos y a todas
las actividades destinadas para lograr dicho xito.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta para establecer la visin son los
siguientes:
a) Idea a futuro
b) Aspectos estratgicos
c) Evaluacin
3.2.1. IDEA A FUTURO

La idea a futuro es una visualizacin de cmo desea un dueo que sea su negocio en
determinado tiempo tomando en cuenta su situacin real tanto de origen interno como
externo.
En este caso se tom en cuenta la visualizacin de los dos socios quienes despus de
una explicacin del concepto y de las ventajas del mismo llegaron a la siguiente
conclusin.
La empresa de Reparacin Profesional de Herramientas ser el mejor negocio en
reparacin de herramienta elctrica en el municipio de los Reyes y sus alrededores, de
las marcas Bosch, Black & Decker, Skil, Dewalt, Milwaukee, Metabo, Dremel, Vermon
Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset, Makita y Atlas Copco.
3.2.2. ASPECTOS ESTRATGICOS

Los aspectos estratgicos puestos en prctica en esta empresa ayudarn a concentrar
los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro.
La evaluacin continua de los aspectos principales de la
visin tiene el objetivo de corregirla en caso de no estar en el
camino correcto.
En la tabla No.7 se observa un ejemplo de parmetros de
evaluacin de la visin con el propsito de conocer en qu
situacin se encuentra la empresa, cmo quera estar y qu
acciones o estrategias puede realizar para regresar al objetivo
planteado.
47
Tabla No.7. Revisin peridica.

EVALUACIN
Calificar del 1 al 10.
Calificacin
Acciones correctivas
Orientacin del negocio.

Objetivos estratgicos.
Aumento en el nmero de
clientes.
Aumento en las ganancias.
Motivacin del personal.
Disminucin de quejas.
Aumento en herramientas
reparadas.
Disminucin de costos.
Aumento en variedad de
refacciones y accesorios.
Rotacin de personal.
Si el valor es bajo determinar las acciones correctivas necesarias.
Tomado del libro de estrategia de Corona Funes p.43.
Para poder alcanzar la idea a futuro del taller de Reparacin Profesional de

Herramientas se presentar a continuacin los siguientes aspectos estratgicos:
Reparar todo tipo de herramientas de las marcas
Bosch, Black & Decker, Skil, Dewalt, Milwaukee,
Metabo, Dremel, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta,
Kwikset, Makita y Atlas Copco.
Brindar capacitacin de personal.
Mantener en el almacn variedad en las refacciones y
accesorios.
Supervisar la calidad y rapidez en la entrega de las
herramientas.
Aumentar la cantidad de clientes a travs de una
publicidad directa.
Distribuir adecuadamente las funciones de cada
integrante de la organizacin.
Promover la puntualidad en la entrega de herramientas.
48
3.2.3. VISIN
Tomando en cuenta que Reparacin Profesional de Herramientas es un negocio cuyo
tiempo de constitucin es de un ao y cuyos proveedores son al mismo tiempo sus
competidores la visin ser la siguiente:
Establecerse como el mejor negocio en reparacin de

herramientas elctricas en el municipio de los Reyes y sus
alrededores, de las marcas Bosch, Black & Decker, Skil, Dewalt,
Milwaukee, Metabo, Dremel, Vermon Amrica, Porter Cable,
Delta, Kwikset, Maquita y Atlas Copco a travs de una
evaluacin contina.
Nota: Cabe sealar que los competidores en cuestin tienen mnimo 15 aos de
existencia.
3.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS

Recordemos que segn Corona Funes, los objetivos estratgicos son un marco de
referencia en base al cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y
proyectos especficos de la organizacin 24.
Los objetivos son tan importantes que es necesario definirlos claramente. Para la
elaboracin de estos objetivos estratgicos se respondern los cuatro aspectos
mencionados a continuacin:
a) Imagen objetivo.
b) Factores clave de xito.
c) Prioridad de los objetivos estratgicos.
d) Evaluacin de los objetivos estratgicos.
3.3.1. IMAGEN OBJETIVO

La imagen objetivo consiste en determinar los elementos en los cuales se enfocarn los
objetivos. A continuacin se enlistarn los aspectos de la imagen objetivo:
Rentabilidad y solidez.
Productividad.
Calidad.
Crecimiento.
24
49
3.3.2. FACTORES CLAVE DE XITO

Los factores clave de xito son los elementos que se deben contemplar para el xito o
fracaso de una empresa.
El primer paso consisti en establecer la imagen objetivo de la empresa y despus se
agregar a cada uno de esos elementos los factores que deben tomarse en cuenta
para alcanzar los objetivos.
Los factores claves de xito destinados a cada imagen objetivo se presentarn en la
tabla No.8.
Tabla No.8. Factores clave de xito de la imagen objetivo.

FACTORES CLAVE DE XITO
Imagen objetivo
Rentabilidad y solidez.
Productividad.
Calidad.
Crecimiento.
Factores clave de xito

Variedad de refacciones en el almacn.
Aumento de los clientes en un tiempo determinado.
Aumento en el nmero de reparaciones por mes.
Reparaciones realizadas con eficiencia.
Capacitacin sobre nuevos modelos de herramientas
elctricas lanzadas al mercado.
Establecimiento de procedimientos.
Reparacin eficiente de herramientas elctricas.
Excelente atencin al cliente.
Respeto por la garanta proporcionada a los clientes.
Excelente servicio al cliente para garantizar que
regrese o simplemente recomiende a la empresa.
Precio adecuado en cada reparacin.
Aumento en la variedad de refacciones y accesorios
en el almacn.
Nmero de reparaciones efectuadas en un perodo
determinado.
3.3.3. PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

La prioridad de los objetivos debe establecerse de acuerdo al orden de importancia de
cada elemento objetivo. En la figura No.8 se presenta en forma de pirmide de acuerdo a
la importancia descendente la prioridad de cada objetivo estratgico.
50
Figura No.8. Prioridad de los objetivos estratgicos.

PRIORIDAD DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Prioridad
CALIDAD
Reparacin
Servicio
2. Prioridad
RENTABILIDAD Y SOLIDEZ.
Inventario.
Clientes.
Reparaciones de calidad.
PRODUCTIVIDAD
Capacitacin y procedimiento
CRECIMIENTO
Inventario.
Reparaciones efectuadas.
3. Prioridad
3.3.4. EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

La evaluacin de los objetivos estratgicos es muy importante porque de ellos depende
su xito o fracaso.
Para la medicin de estos objetivos se determinarn los parmetros de evaluacin con
la finalidad de cumplirlos a un 100%.
Despus de establecer el concepto de imagen objetivo, los factores claves de xito y
determinada la prioridad de los objetivos estratgicos se proceder a la definicin de
cada uno de los objetivos de Reparacin Profesional de Herramientas.
Calidad:
Objetivo estratgico. Garantizar la calidad a nuestros clientes a travs de bajo
costo de reparacin, servicio y garanta en cada una de las reparaciones
efectuadas.
Objetivo especfico. Explicar a nuestros clientes la causa de la reparacin, las
piezas que se deben cambiar, el costo de cada pieza, el cuidado correcto de la
mquina y el mantenimiento de la misma.
51
Rentabilidad y solidez:
Objetivo estratgico. Incrementar la solidez y rentabilidad a travs de un
aumento en la cartera de nuestros clientes as como de la reinversin de un
porcentaje de la ganancia.
Objetivo especfico. Aprovechar las ventajas de los proveedores y las
desventajas de los competidores para aumentar las utilidades as como invertir
un porcentaje de las utilidades en variedad de refacciones.
Productividad:
Objetivo estratgico. Aumentar la productividad debido al correcto
aprovechamiento de los recursos as como del seguimiento del proceso de
reparacin.
Objetivos especficos.
o Conocer las ventajas y desventajas de los proveedores para ayudar a la
toma de decisiones y con ello aumentar la eficiencia en cada uno de los
procesos.
o Detectar las necesidades de la organizacin y plantear la solucin a sus
problemas a travs de argumentos slidos con la finalidad de mejorar la
productividad.
o Establecer bonos de productividad a los trabajadores con la finalidad de
evitar la rotacin de personal.
Crecimiento:
Objetivo estratgico. Aumentar el crecimiento de esta empresa debido a un
incremento en la cartera de los clientes, capacitacin de los trabajadores y
calidad en las reparaciones.
Objetivo especfico. Utilizar la publicidad directa como medio de difusin.
Una vez definidos los objetivos estratgicos en base a los factores de la imagen
objetivo -en este caso de conceptos como calidad, rentabilidad, solidez, productividad y
crecimiento- se presentarn de acuerdo al orden de importancia. Es necesario
determinar los factores clave de cada concepto y posteriormente establecer los
indicadores de evaluacin.
En la figura No.9 se observan los factores clave e indicadores de la calidad; concepto
que es la prioridad nmero uno de esta empresa.
52
Figura No.9. Indicadores de calidad.
Calidad
Factores clave:
Reparacin
Servicio
Indicadores
No. de herramientas devueltas por garanta
Total de herramientas
______Quejas______
Total de herramientas
_______Tiempo de entrega________
Tiempo de entrega de la competencia.
De la misma forma se observar en la figura No.10 otros dos elementos de la imagen

objetivo.
Figura No.10. Indicadores de rentabilidad, solidez y productividad.
Rentabilidad y solidez
Factores clave:
Inventario
Clientes
Utilidades
Indicadores
Herramienta en existencia
Herramientas solicitadas
Productividad
Factores clave:
Capacitacin
Procedimiento
Indicadores
Herramientas
reparadas con xito
Total herramientas
_Ventas actuales
Ventas anteriores
Clientes anteriores
Clientes actuales
53
En la prioridad nmero tres encontramos al concepto de crecimiento no porque

Reparacin Profesional de herramientas no desee crecer a un largo plazo sino que al
proporcionar una buena calidad a los clientes, teniendo capital para ser rentables y
aunado a una productividad constante el crecimiento se dar en consecuencia.
Figura No.11. Indicadores de crecimiento.

Crecimiento
Factores clave:
Inventario
Indicadores
Inventario anterior
Inventario actual
No. reparaciones anteriores
No. reparaciones actuales
Reparaciones
efectuadas
Clientes anteriores
Clientes actuales
3.4. ANLISIS FODA

3.4.1. OBSERVACIN PARA EL ANLISIS FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) nos ayudar a
determinar las caractersticas significativas de esta empresa.
Para realizar este anlisis me apoyar en una tabla de

observacin en donde se resumir de manera breve la
problemtica a la que se enfrenta el taller de Reparacin
La cdula de observacin presentada en la tabla No.9 ayud a
detectar las necesidades de la empresa, identificar el
problema y crear las condiciones necesarias para la realizacin
de estrategias.
54
Tabla N.9. Cdula de observacin.

REPARACIN PROFESIONAL DE HERRAMIENTAS
CDULA DE OBSERVACIN
ANLISIS INTERNO
PROPUESTA
Reparacin Profesional de Herramientas es una empresa

constituida por dos socios, uno de ellos solo aporta capital
mientras que el otro siendo socio mayoritario es el gerente de la
empresa, el personal se encuentra formado por dos mecnicos y
una recepcionista.
Elaboracin
de un
organigrama
y descripcin
de funciones.
Los departamentos son tres: Almacn, atencin a clientes (en esta

rea se realizan las compras a proveedores) y reparacin.
La problemtica planteada consiste en la falta de refacciones y Inversin en
herramienta elctrica por una mala organizacin al momento de capital o
prstamo.
constituir la empresa.
Reparacin profesional de herramientas se encuentra ubicada Proporcionar
en la Carretera Mxico-Texcoco Km. 23.5 Lt. 3. Es una avenida un servicio
de atencin a
principal y muy transitada.
clientes con
Esta empresa est rotulada en las paredes del local por las el objetivo de
marcas de las mquinas que se reparan y adems cuentan con mantener y
aumentar el
una manta con la misma descripcin.
nmero de
clientes.
Pensando en la seguridad del negocio colocaron una reja bien
soldada para la prevencin de robo.
En la mesa de mostrador se encuentra una computadora la cual
es utilizada para la bsqueda de precios, diagramas, inventario,
herramientas (modelos y marcas). Adems cuentan con un
respaldo en un disco regrabable.
Las instalaciones no cuentan con botiqun de seguridad ni con
extintor elementos de suma importancia ya que se trabaja con
instrumentos pulso cortantes, herramientas (sierras, taladros,
cortadoras, esmeriles con discos de corte de piedra, metal o
madera) y solventes.
Colocar un
botiqun de
seguridad
por el uso de
solventes y
maquinaria.
Elabor: Carmen Martnez Santos
55
CDULA DE OBSERVACIN
ANLISIS INTERNO
PROPUESTA
Mientras se realiz la visita se observ un buen trato a los

clientes por parte de los trabajadores y de la intervencin del
gerente en caso de alguna duda o una explicacin ms profunda.
No existe queja de los clientes.
Elaborar
reglamento
interno
y
polticas.
Se observ trabajo en equipo y entrega de maquinaria elctrica en Establecer

el tiempo estipulado as como la coordinacin entre trabajadores.
polticas de
calidad
y
atencin
a
cliente.
El gerente muestra conocimiento de las reparaciones y coopera
con sus trabajadores.
La visita a los proveedores para comprar refacciones es muy Inversin en
variedad de
continua.
refacciones y
maquinaria.
Se cumple con el pago de impuestos.
Elabor: Mara del Carmen Martnez Santos
3.4.2. EVALUACIN DEL ESTUDIO DE OBSERVACIN

Los trabajadores atienden correctamente a los clientes brindando informacin de las
herramientas, refacciones o reparaciones; estos han comentado su satisfaccin con el
servicio y debido a ello han llegado muchos
clientes recomendados.
Reparacin
Profesional
de
negocio muy pequeo, cuenta con
ello no creen tener la necesidad de
funciones de cada uno.
Los trabajadores se llevan bien
trabajar en equipo y tienen
tema al brindar su servicio a
Herramientas
es un
poco personal; por
delimitar
las
entre ellos, pueden
conocimiento
del
los clientes.
56
Durante las visitas realizadas al taller de Reparacin Profesional de Herramientas no

fue detectada ninguna queja de los clientes por el contrario estos agradecen la
reparacin de una herramienta elctrica declarada anteriormente por otro negocio como
irreparable o simplemente una reparacin muy cara.
Con respecto a la seguridad, este negocio tiene una reja de barrotes bien soldados, las
cortinas se cierran por dentro con unos tornillos de media pulgada los cuales
disminuiran la probabilidad de que los ladrones no levantarn la cortina. Actualmente
debido a la desaparicin de focos y a la cortina daada se cree que un ladrn intent
abrir el local; para evitar robos se pusieron taquetes de expansin y se compr una
alarma de seguridad.
3.4.3. DIAGNSTICO DE ANLISIS FODA

En la realizacin de una buena planeacin estratgica es necesario realizar una
investigacin sobre los elementos del proceso administrativo para saber Por dnde
comenzar? Por este motivo, en la tabla No.10 observamos las dos primeras etapas del
proceso administrativo y sus elementos ms importantes.
Tabla No.10. Diagnstico del anlisis FODA.

DIAGNSTICO DE REPARACIN PROFESIONAL DE HERRAMIENTAS
PLANEACIN
Misin
Esta empresa no tiene elaborada su misin.
Visin.
No se encuentra bien definida.
Estrategias.
La nica estrategia definida es brindar el servicio a travs de una excelente
atencin a cada uno de sus clientes.
Objetivos.
Los objetivos son vagos.
Polticas.
Las polticas son vagas y adems no son conocidas por todo el personal.
Reglas.
Las reglas surgen de acuerdo a alguna circunstancia en especfico y no se han
recopilado todas.
Procedimientos.
Cada persona en esta empresa conoce el procedimiento de su trabajo pero no se
encuentra por escrito, cuando existe un nuevo trabajador el gerente quien conoce
todas las funciones le explica los procedimientos referidos a su rea de trabajo.
Programas.
No existen.
57

PLANEACIN
Presupuestos.
Los presupuestos que se realizan en el taller son de dos tipos: los primeros son
referidos a la compra de refacciones, accesorios y herramientas y lo segundos son de
acuerdo a las cotizaciones de reparacin.
ORGANIZACIN
Estructura organizacional.
Esta estructura no esta representada en un organigrama pero como es una empresa
muy pequea todos saben quien es su jefe directo.
Divisin y distribucin de funciones.
Las funciones no se encuentran bien definidas.
Despus de haber presentado el diagnstico de las dos primeras etapas del proceso
administrativo se presentar en la tabla No.11 la etapa de direccin y sus elementos ms
importantes.
Tabla No.11. Diagnstico del anlisis FODA.

DIRECCIN
Liderazgo.
El liderazgo es participativo porque se toman en cuenta las opiniones de los
trabajadores y porque ellos al igual que el gerente tienen contacto directo con
los clientes.
Comunicacin entre reas.
En esta empresa todos los empleados se conocen y se llevan bien, entre ellos
y el gerente mismo.
Autoridad.
El gerente hace respetar su autoridad a travs del compaerismo.
Supervisin.
Con respecto a la supervisin, el gerente es muy estricto porque de ello
depende la calidad del servicio proporcionado a sus clientes y la publicidad de
boca en boca que stos le proporcionan.
Motivacin.
La motivacin se lleva a cabo a travs de pequeos incentivos.
Toma decisiones.
Las decisiones ms importantes se llevan a cabo entre los dos socios.
Trabajo en equipo.
Como los empleados se llevan bien se ayudan en sus funciones porque tienen
un objetivo en comn. El cliente.
58

DIRECCIN
Actualizaciones.
Los nuevos modelos en herramienta elctrica hacen muy importante la actualizacin en
el conocimiento. La actualizacin tambin existe en la lista de precios y en el
comparativo de precios con respecto a los competidores.
Creatividad e innovacin.
La creatividad e innovacin se encuentra presente cuando se hacen adaptaciones en
refacciones de herramientas que salieron de lnea hace mucho tiempo o en
herramientas chinas.
CONTROL
Normas.
Las normas no se encuentran establecidas.
Reglamento interno.
No existe un papel que indique cul es el reglamento de la empresa.
Control de almacn.
El control de almacn se lleva adecuadamente.
Control de pedidos.
Existe un buen control en los pedidos.
Medicin del desempeo.
El desempeo es medido a travs de las quejas y sugerencias de los clientes y del
nmero de herramientas regresadas por garanta debido a un mal servicio.
3.4.4. DETECCIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En la deteccin de oportunidades y amenazas de Reparacin Profesional de
Herramientas visualizaremos las cuatro principales dimensiones del entorno:
a)
b)
c)
d)
Mercado
Competencia
Sector productivo
Entorno macroeconmico
3.4.4.1. ANLISIS DE MERCADO
Para la realizacin del anlisis de mercado se contestar la siguiente pregunta: Cules

son las caractersticas y evolucin del mercado actual y potencial? Esta pregunta se
responder tomando en cuenta los siguientes aspectos:
A) Identificacin
La identificacin se determina con la definicin del mercado actual y del potencial de

acuerdo a los clientes de Reparacin Profesional de Herramientas.
59
Tabla No.12. Identificacin.

MERCADO ACTUAL
Herreros.
Albailes.
Metalrgicos.
Plomeros.
Carpinteros.
Vidrieros.
IDENTIFICACIN
MERCADO POTENCIAL
Compaeros de trabajo, amigos,
conocidos y vecinos de los mismos
clientes.
Personas en general.
Ms
carpinteros,
metalrgicos
albailes, herreros, plomeros y
vidrieros.
B) Ubicacin
En la figura No.12 se visualizar el mercado actual y potencial del negocio de

Reparacin Profesional de Herramientas.
Figura No.12. Ubicacin.

s Mercado actual
Mercado potencial
Tomado de Gua Roji.
El mercado potencial de Reparacin Profesional de Herramientas est constituido por

el municipio de los Reyes y sus alrededores. Aunque en un futuro espera crecer a los
municipios en las zonas conurbadas del oriente del Distrito Federal as como una parte
de la delegacin Iztapalapa.
C) Necesidades
En la figura No.13 se representarn las necesidades satisfechas y no satisfechas del taller

en estudio.
60
Figura No.13. Necesidades.
NECESIDADES
SATISFECHAS
Reparacin eficiente.
Calidad y excelente tiempo
de entrega.
30 das de garanta.
Opciones de reparacin.
NO SATISFECHAS
Falta de refacciones en almacn.
No se reparan mquinas
chinas.
Una
vez
definidos
los
elementos
anteriores
es
necesario realizar un estudio
ms profundo en el cual se
llevar a cabo un anlisis
ms detallado de clientes y
proveedores
3.4.4.2. ANLISIS DE CLIENTES
Los clientes de Reparacin Profesional de Herramientas son: herreros, albailes,

metalrgicos, plomeros, carpinteros, vidrieros entre los ms importantes.
La lista de los clientes se mencionar en la tabla No.13 as como las herramientas que
utilizan.
61
Tabla No.13. Necesidades.

REPARACIN PROFESIONAL DE HERRAMIENTAS
ANLISIS DE CLIENTES
HERREROS
ALBAILES
METALRGICOS
PLOMEROS
CARPINTEROS
VIDRIEROS
Cepillo.
Cizalla.
Clavadora.
Cortadora de
mrmol.
Cortadora de
metales.
Demoledor.
Destornillador.
Ensambladora.
Esmeril
angular.
Esmeril
de
banco.
Esmeril
de
matriz.
Esmeril recto.
Lijadora
de
banda.
Lijadora
excntrica.
Lijadora orbital.
Moto-tool.
Pulidora.
Rectificador.
Rotomartillo.
Router.
Sierra
caladora.
Sierra circular.
Sierra
de
banco.
Sierra
ingleteadora.
Sierra radial.
Sierra sable.
Taladro.
62
3.4.4.3. ANLISIS DE PROVEEDORES
El anlisis realizado a los proveedores de Reparacin Profesional de Herramientas

tiene la finalidad de conocer las caractersticas de cada uno para aprovechar sus
ventajas y desventajas.
En la figura No.14 se observar una representacin del tipo de empresas en las cuales se
dividen los negocios dedicados a este giro.
Figura No.14. Representacin del grupo de empresas.

Fbrica (Bosch, Black
& Decker)
Centro de servicio autorizado
Distribuidor
De acuerdo a la figura anterior la clasificacin de las empresas dedicadas a la venta y

reparacin de herramienta elctrica se describir a continuacin:
Fbrica. Las empresas en esta situacin son las que se dedican a la fabricacin y venta
en grandes volmenes a centros de servicio de herramienta elctrica, refacciones y
accesorios. Un ejemplo son empresas como Bosch y Black & Decker.
Centro de servicio. Las empresas o negocios que se engloban en esta clasificacin
son las dedicadas a la compra, venta y reparacin de herramienta elctrica, refacciones
y accesorios solo de la marca del centro de servicio al que pertenecen. Por ejemplo,
Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V. es un centro de servicio de la marca Bosch y
Black & Decker mientras que Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de
C.V., es un centro de servicio de la marca Makita.
63
Otra caracterstica de los centros de servicio es la compra directa a la fbrica.

Distribuidor. Los distribuidores son negocios dedicados a la compra directa en centros
de servicio; reparacin de todo tipo de marca de herramienta elctrica y venta de
refacciones y accesorios de todas las marcas.
Una vez definido el grupo al que pertenecen las empresas se proceder a analizar las
ventajas y desventajas de los proveedores; primero las generales y despus las
particulares.
La desventaja ms importante consiste en la lejana de todos los proveedores porque
se encuentran a mnimo dos horas de trayecto -una hora de ida y otra de regreso-.
Adems el proveedor ms lejano se encuentra a 6 horas motivo por el cual se procuran
hacer pedidos grandes para evitar ir lo menos posible. El impacto de esta desventaja
disminuye debido al buen precio, calidad y descuentos.
Una vez conocida la caracterstica global se proceder al anlisis de cada uno de los
proveedores.
A) Centro de Servicio Autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A. de C.V.
El primer proveedor es el Centro de Servicio autorizado Pedro Baldovinos e Hijos S.A.

de C.V., el cual es una empresa muy grande dividida en:
Bosch (Bosch, Skil, Dremel y Vermon Amrica) y;
Black & Decker (Dewalt, Black & Decker, Porter Cable, Delta y Kwikset).
Cada una de estas empresas es dirigida por dos personas diferentes a pesar de que
tienen casi el mismo nombre son diferentes. Ambas se dedican a la venta de
refacciones y herramientas pero cada una se especializa en un conjunto de marcas en
particular.
Este proveedor inici sus operaciones hace aproximadamente 35 aos en el lugar que
anteriormente perteneca a la matriz de Bosch en Mxico, al sacar ventaja de esta
situacin aprovech el prestigio de la marca, sus clientes y descuentos ofrecidos por la
matriz.
Esta empresa es un centro de servicio autorizado y todo centro de servicio puede
comprar directamente a la matriz, recibir pedidos a las puertas de su empresa y obtener
plazos largos al comprar refacciones. Adems su nombre se encuentra en todas las
plizas de garanta de las herramientas elctricas, reciben capacitacin por la misma
marca y un reconocimiento con valor curricular.
Este proveedor proporciona a Reparacin Profesional de Herramientas un descuento
en la compra de refacciones originales del 30 al 35 por ciento.
64
B) Herramientas elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V.
El segundo proveedor de la lista es Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA

S.A. de C.V. quien vende y repara herramientas de las marcas Bosch, Skil, Black &
Decker, Makita, Milwaukee, Metabo, Porte Cable y Atlas Copco.
Este proveedor funge como centro de servicio autorizado de las marcas Makita y
Milwaukee; sin embargo tambin es un distribuidor de las otras marcas. Es necesario
aclarar que una empresa distribuidora compra sus herramientas y refacciones a un
centro de servicio y no directamente a la matriz de Bosch o Black & Decker. Como
centro de servicio autorizado se encuentra en las plizas de garanta de las mquinas
de Makita y Milwaukee.
Reparacin Profesional de Herramientas acude a comprar a este proveedor
principalmente herramientas de
Makita marca japonesa. Cualquier cliente de
Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V. puede solicitar un pedido
siempre y cuando se comprometa a comprar dicha refaccin o en la mayora de los
casos dar un anticipo del 50% porque esa refaccin tardar dos meses
aproximadamente en llegar a Mxico.
Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA S.A. de C.V. proporciona un descuento
del 20% al taller de Reparacin Profesional de Herramientas en la compra de
refacciones.
C) Representaciones en escobillas de Carbn y Sinterizados (RCS)
Representaciones en escobillas de Carbn y Sinterizados (RCS) es el proveedor

nmero 3 porque proporciona a la empresa carbones sin marca para todo tipo de
herramientas elctricas a un mejor precio que los centros de servicio y de la misma
calidad. Tambin venden switchs, armaduras, accesorios y baleros.
Este proveedor proporciona descuento a precio de mayoreo, por este motivo para el
taller de Reparacin Profesional de Herramientas es muy importante porque al vender
ofrece a los clientes dos precios diferentes: el primer precio ofrecido es el de
refacciones originales y el segundo de los que no lo son, sin tener que sacrificar la
calidad en el producto. Adems el gerente respeta la misma garanta de 30 das en la
reparacin efectuada.
D) Proveedora de Herramientas
Proveedora de Herramientas es un centro de servicio autorizado por Bosch dedicado a

la venta y reparacin de herramientas elctricas de las marcas Bosch, Skil, Dremel y
Vermon Amrica. La principal ventaja de este proveedor consiste en contar con
refacciones obsoletas y adems de ello proporciona a Reparacin Profesional de
Herramientas un descuento del 20%.
65
E) Baleros y Refacciones ARA
El negocio de Baleros y Refacciones ARA es un proveedor de baleros cuyas marcas

son: SKF, INNA, CNR, FAG, NACHI, URB, ARE y ANG. Tambin vende grasa, aditivos,
poleas, engranes, catarinas, cadenas, etc. Este proveedor vende a precio de mayoreo y
adems de todo puede conseguir cualquier tipo de banda o polea.
F) Alambres Aislantes HERMESA S.A.
Alambres Aislantes HERMESA S.A. es un proveedor que se dedica a la venta y

embobinacin de todas las marcas de inducidos (armaduras y/o rotores) y estatores
(campos). Tambin se dedica a la venta de alambres, aislantes, mangueras,
terminales, caimanes y todo lo relacionado con el embobinado de motores.
G) Varios
Existen proveedores de Reparacin Profesional de Herramientas ubicados en el

centro de la Ciudad de Mxico, ellos son distribuidores dedicados a la venta de todo tipo
de herramientas y accesorios de tlapalera o ferretera.
Dichos proveedores sern enunciados a continuacin:
Tlapalera y Ferretera El Martillo de Plata,
El Gran Tlapalero S.A. De C.V.
Casa Marcus S.A. De C.V.
Los proveedores antes mencionados surten a vendedores y usuarios directos a precio
de mayoreo, entre ellos a Reparacin Profesional de Herramientas.
H) Integracin de Proveedores
Una vez realizado un estudio particular de cada proveedor es necesario agrupar la
informacin en una tabla con la finalidad de tener una mayor visualizacin de este
sector.
Esta tabla ser utilizada en la realizacin de un
estudio minucioso sobre sus caractersticas en
cuestin de marcas, precio de herramientas
y reparaciones, descuentos y plazo de
entrega de pedido.
66
La tabla No.14 presentada a continuacin tiene la finalidad de conocer las caractersticas

de cada proveedor.
Tabla No.14. Anlisis de proveedores.

ANLISIS DE PROVEEDORES
Centro de Servicio Autorizado
Pedro Baldovinos e Hijos
Herramientas
Elctricas y
Neumticas
ALREKA
Centro de servicio
Centro de servicio
Distribuidor
Posicionamiento
Bueno
Bueno
Regular
Descuento
30-35%
20%
Costo
Bueno
Garanta
Tiempo de
reparacin
Representaciones
en escobillas de
Carbn y Sinterizados (RCS)
Baleros y
Refacciones
ARA
El martillo de
plata, El gran
Tlapalero, Casa
Marcus
Distribuidor
Distribuidor
Bueno
Malo
Bueno
Por mayoreo
20%
Por mayoreo
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Muy bueno
30 Das
30 Das
No repara
30 Das
No repara
No repara
2-6 Das
4-8 Das
No repara
4-8 Das
No repara
No repara
Respetan su horario
de trabajo
No
No
Conocimiento de las
herramientas
Bueno
Malo
Malo
Regular
Bueno
Malo
Personal calificado
No
No
Regular
No
Atencin a clientes
Regular
Malo
Regular
Regular
Bueno
Malo
Calidad en
reparacin
No repara
No repara
No responden
Control de
inventarios
Bueno
Malo
Regular
Bueno
Bueno
Regular
Control de
documentos
Bueno
Malo
Malo
Bueno
Malo
Bueno
Promocin y
publicidad
Bueno
Bueno
Malo
Bueno
Malo
Bueno
Refacciones
originales
Variedad
Presentacin del
local
Regular
Regular
Malo
Regular
Malo
Regular
Ubicacin
Regular
Regular
Malo
Regular
Malo
Bueno
Categora
Proveedora de
Herramientas
Centro de servicio
Elaborada por Carmen Martnez.
El anlisis de los proveedores ayuda a tener una mejor visualizacin de qu proveedor

proporciona mejor costo, calidad, garanta, tiempo de entrega, forma de pago, crdito y
descuentos proporcionados. En la compra de refacciones es mejor saber con quin
comprar X refaccin y con quin comprar Y refaccin.
67
3.5. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

El anlisis realizado a los competidores de Reparacin Profesional de Herramientas
tiene la finalidad de conocer las caractersticas de cada uno para aprovechar sus
ventajas y desventajas.
El primer paso en el anlisis consiste en contestar la siguiente pregunta: Cules son
las caractersticas, evolucin y estrategias de la competencia? Esta pregunta ser
representada al final del subcaptulo en una tabla y adems estar acompaada de una
breve descripcin de cada competidor.
3.5.1. CENTRO DE SERVICIO AUTORIZADO PEDRO

BALDOVINOS E HIJOS S.A. DE C.V.
El primer competidor ms importante es el Centro de Servicio autorizado Pedro
Baldovinos e Hijos S.A. de C.V., empresa dividida y especializada en dos marcas
diferentes:
Bosch (Bosch, Skil, Dremel y Vermon Amrica) y;
Black & Decker (Dewalt, Black & Decker, Porter Cable, Delta y Kwikset).
Antes de continuar har hincapi que son dos empresas completamente diferentes
porque son dirigidas por dos miembros de la familia Baldovinos pero se asemejan en
las siguientes caractersticas:
Son el centro de servicio autorizado ms importante del Distrito Federal, debido a este
motivo supera a Reparacin Profesional de Herramientas en precio, posicionamiento,
prestigio, clientes, capacidad, tamao, volumen de refacciones, antigedad, personal
calificado, garanta o cambio de mquina por una nueva y capacitacin proporcionada
por las marcas ms importantes ya que dicha capacitacin es proporcionada sin costo y
con valor curricular.
Debido a la cantidad de trabajo que recibe diariamente asesora

poco a los clientes, su costo de mano de obra es ms alto y su
tiempo de reparacin oscila entre 2 y 6 das.
Sin embargo, Reparacin Profesional de Herramientas
compite en calidad, puntualidad, atencin al cliente y menor
tiempo de reparacin.
68
En la tabla No.15 se presentar el resumen del anlisis efectuado a los dos competidores
ms importantes: Centro de Servicio Autorizado Pedro Baldovinos y Herramientas
Elctricas y Neumticas ALREKA.
Tabla No.15. Anlisis de competidores. Pedro Baldovinos y Alreka.

ANLISIS DE COMPETIDORES
CENTRO DE SERVICIO AUTORIZADO
BOSCH
Y
DEWALT
PEDRO
BALDOVINOS
HERRAMIENTAS ELCTRICAS Y
NEUMTICAS ALREKA S.A. DE C.V.
reas crticas
Fortalezas
Fortalezas
Organizacin.
Buena
distribucin de
sus funciones.
Buena
Mala
distribucin
de organizacin.
sus funciones.
Recursos
humanos.
Mucho
personal.
Capacitacin.
Capacitacin.
Muchos
mecnicos.
Proceso
reparacin.
Debilidades
de Buena
distribucin de
sus recursos.
Conocen
proceso
reparacin.
Debilidades
No cumple
con
su
horario
de
trabajo.
el
de
Sistemas
de El 1 en la
obtencin de
informacin.
software.
Tecnologa.
Mejores
equipos
cmputo.
No
saben
con
qu
refacciones
cuentan.
Mejores equipos
de cmputo.
de
todas
Herramientas y Tiene
las
servicios.
herramientas
que
se
mueven en el
mercado.
Mucho tiempo Variedad

de reparacin herramientas
debido a la gran elctricas.
cantidad
de
trabajo.
en
Finanzas.
Cuenta
con
mucho capital
y
capacidad
de compra.
Cuenta
con
mucho capital y
capacidad
de
compra.
Comercializacin.
Promocin
publicidad.
Promocin
publicidad.
69
3.5.2. HERRAMIENTAS ELCTRICAS Y NEUMTICAS ALREKA

S.A. DE C.V.
El segundo competidor de la lista es Herramientas Elctricas y Neumticas ALREKA
S.A. de C.V., quien se ha destacado en la venta y reparacin de herramientas de las
marcas Bosch, Skil, Black & Decker, Makita, Milwaukee, Metabo, Porte Cable y Atlas
Copco.
Las ventajas de este competidor son: antigedad, posicionamiento, clientes, capacidad,
tamao y refacciones originales. Pero carece de control en su almacn y en el archivo
de documentos, existe desconocimiento del producto y la atencin a clientes es muy
deficiente.
3.5.3. DISTRIBUIDORA EN HERRAMIENTAS Y SERVICIO

Distribuidora en Herramientas y Servicio es un competidor dedicado a la venta y
reparacin de herramienta elctrica cuenta con antigedad en el negocio, buena
ubicacin y maneja un tiempo de entrega de 1 a 3 das.
En el ao 2006 este negocio era un gran competidor porque tena personal calificado,
contaba con variedad en refacciones y accesorios, sus precios eran justos pero en el
transcurso de ese ao comenz a decaer y perdi varias de sus ventajas que lo hacan
un competidor fuerte.
3.5.4. SERVICIO PROFESIONAL EN HERRAMIENTAS

El taller de Servicio Profesional en Herramientas se dedica al embobinado y reparacin
de todo tipo de motores y herramienta elctrica. Estn ubicados en un lugar con mucha
afluencia de personas y adems se encuentra a 10 minutos de distancia del local de
Reparacin Profesional de Herramientas que es el taller en cuestin. Es el competidor
ms cercano a esta empresa.
Taladro
Sierra caladora
Router
La desventaja de este competidor consiste en la falta de personal capacitado y a sus

altos precios de reparacin y venta de herramientas.
70
En la tabla No.16 se presentar el resumen del anlisis efectuado a Distribuidora de

Herramientas y Servicio as como el estudio de Servicio Profesional en Herramientas.
Tabla No.16. Anlisis de competidores. Distribuidora en

Herramientas y Servicio Profesional en Herramientas.
reas crticas
DISTRIBUIDORA
EN HERRAMIENTAS Y SERVICIO
SERVICIO
PROFESIONAL
HERRAMIENTAS
Fortalezas
Fortalezas
Debilidades
EN
Debilidades
Organizacin.
No
tienen
estructura
organizacional.
Desconocimiento
de
sus
funciones.
Recursos
humanos.
No
tiene
personal
capacitado.
No
personal
calificado.
Proceso
productivo.
Mala
distribucin de
sus recursos.
Mala distribucin
de sus recursos.
tiene
Sistemas
de Base de datos
actualizada.
informacin.
No tienen base
de
datos
actualizada.
Herramienta
de
trabajo
actualizada.
Cuentan
con
herramienta de
trabajo bsica.
Tecnologa.
en
Herramientas y Variedad
refacciones y
servicios.
accesorios.
Finanzas.
Comercializacin.
Variedad
en
refacciones y
accesorios.
Capital.
Tienen
poco
capital invertido.
No invierten en
promocin
y
publicidad.
No invierten en
promocin
y
publicidad.
71
3.5.5. SERVICIO ZARAGOZA

Servicio Zaragoza tambin es un proveedor dedicado a la venta y reparacin en
herramientas. Su gran ventaja es la variedad en refacciones y accesorios. Sin embargo,
este negocio no respeta su horario de trabajo, carecen de variedad en refacciones;
adems el costo de reparacin puede llegar a ser hasta el 200% ms de su valor.
En la tabla No.16 se presentar un cuadro donde se sintetizan algunas caractersticas de
Servicio Zaragoza; Herramientas y Servicio Masire, S.A. de C.V.; Herramientas F.
Garhnos y Ferretera Gafza, S.A.
Tabla No.17. Anlisis de competidores. Servicio Zaragoza y Varios.

reas crticas
SERVICIO ZARAGOZA
HERRAMIENTAS
Y
SERVICIO
MASIRE, S.A. DE C.V.
HERRAMIENTAS F. GARHNOS Y
FERRETERA GAFZA, S.A.
Fortalezas
Fortalezas
Debilidades
Debilidades
Organizacin.
No conocen sus
funciones.
Desconocimiento
sus funciones
Recursos
humanos.
Personal no
capacitado.
Personal
capacitado.
Proceso
productivo.
Mala distribucin
de sus recursos.
Mala distribucin
de sus recursos.
Sistemas
de
informacin.
No tienen base
de
datos
actualizada.
Desactualizacin
en la base de
datos.
Tecnologa.
No invierte
herramienta
uso diario.
en
de
Tiene
poca
herramienta de
trabajo.
Herramientas y
servicios.
No
tiene
variedad
en
herramientas.
Poca
variedad
en herramientas,
refacciones
y
accesorios.
Finanzas.
Poco capital.
Poco capital.
Comercializacin.
No invierten en
promocin
y
publicidad.
No invierten en
promocin
y
publicidad.
no
Cabe sealar que se escribieron de lado derecho de esta tabla tres negocios cuyas
caractersticas son similares, por este motivo no se tuvo la necesidad de separarlas y
hacer el anlisis de manera individual.
72
3.5.6. VARIOS
Herramientas y Servicio Masire, S.A. de C.V.; Herramientas F. Garhnos y Ferretera
Gafza, S.A. son competidores en reparacin de todo tipo de herramienta elctrica, se
encuentran bien ubicados, tienen variedad en sus refacciones y aunque tardan en la
bsqueda de sus refacciones siempre las encuentran.
3.6. ANLISIS DEL SECTOR SERVICIOS

Las empresas dedicadas a la reparacin de herramienta elctrica pertenecen al sector
de servicios, no realizan exportaciones porque las reparaciones son a nivel nacional
mientras que las importaciones son realizadas principalmente de Estados Unidos o
Alemania porque es el lugar de origen de las marcas Bosch, Black & Decker o Makita
quienes son los fabricadores de las herramientas, refacciones y accesorios.
Las industrias de servicio no tienen subsidios del gobierno como el sector agrcola, por
consiguiente las inversiones son privadas y las determina cada dueo de acuerdo a su
estrategia competitiva.
Las ventajas de las empresas o negocios dedicadas a la compra, venta y reparacin de
herramienta elctrica son:
Aumento en obras de construccin.
Personas que buscan trabajar por su cuenta.
Piratera y fayuca, provoca que entren al pas herramientas de mala calidad
trayendo consigo un aumento en herramientas reparadas.
Aumento en los clientes. Los clientes de estas empresas pueden ser: Personas
que trabajan por su cuenta (Albailes, herreros, carpinteros, plomeros,
metalrgicos, fabricadores de atades, muebles, hojalateros, vidrieros, etc.),
gobierno en la construccin de obras pblicas carreteras, puentes-,
constructoras privadas de casa habitacin o departamentos, ejrcito, empresas
privadas, etc.
3.7. ANLISIS DE LOS MERCADOS

INTERNACIONALES
3.7.1. BARRERAS ARANCELARIAS
Las barreras arancelarias en ocasiones son muy fuertes porque en la frontera de
Estados Unidos cruzan los traileres que traen al pas herramienta elctrica, refacciones
y accesorios. Es un problema muy sufrido principalmente en la marca Makita porque el
pedir una refaccin puede tardar de 15 das a seis meses debido a que su
transportacin es terrestre y martimo porque en ocasiones la refaccin solicitada an
no se encuentra en existencia y se debe esperar a que se produzca el lote completo.
73
3.8 DETECCIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

En la realizacin del anlisis FODA es necesario establecer las reas crticas del taller
de Reparacin Profesional de Herramientas; determinar cada uno de sus elementos y
analizar sus fortalezas y debilidades.
Las reas crticas de cualquier empresa o negocio son: organizacin, recursos
humanos, productos y servicios, proceso productivo, comercializacin, finanzas,
tecnologa y sistemas de informacin.
A lo largo de este subcaptulo se describirn las fortalezas y debilidades de cada
elemento del rea crtica.
Comenzar con la tabla No.18 correspondiente al rea crtica de organizacin, ella nos
indica que en Reparacin Profesional de Herramientas existe buena comunicacin
interna y externa as como un proceso establecido de reparacin aunque las funciones
de cada trabajador no estn escritas ni se tienen bien definidas, carecen de
organigrama y no tiene un perfil de puestos.
Tabla No.18. rea crtica. Organizacin.

ORGANIZACIN
Estructura
organizacional.
Definicin de funciones.
Comunicacin externa.
Comunicacin interna.
Flujos de actividad.
FORTALEZAS
Es horizontal y flexible.
DEBILIDADES
Carece de organigrama.
La estructura es implcita.
Estn implcitamente, no
son por escrito y no tienen
manual de organizacin.
Existe buena comunicacin

con proveedores y clientes.
Existe buena comunicacin
con los trabajadores de
manera verbal y directa.
El proceso de reparacin no
se detiene porque todos
trabajan en equipo.
Perfil de puestos.
Carecen
puestos.
de
perfil
de
Al analizar el rea crtica de recursos humanos representada en la tabla No.19 se recab

como fortalezas el conocimiento y capacitacin constante, sueldo competitivo,
compromiso y responsabilidad entre los trabajadores y como debilidades la falta de
seguro social, bonos de productividad y puntualidad.
74
Tabla No.19. rea crtica. Recursos humanos.

RECURSOS HUMANOS
Conocimientos y
habilidades.
Sueldos y salarios.
Prestaciones.
Incentivos y estmulos.
Clima laboral y motivacin.

Actitud de los trabajadores.
Capacitacin.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Conocimiento y constante
actualizacin de cmo se
reparan las viejas, actuales
y nuevas herramientas.
Competitivos.
Se
ofrece
descanso No existe seguro social.
obligatorio,
aguinaldo,
vacaciones y permisos
justificados.
No existen bonos de
puntualidad
ni
de
productividad.
Compromiso y
responsabilidad.
Constante y competitiva.
El anlisis del rea de comercializacin de la tabla No.20 presenta como fortalezas los
descuentos y obsequios proporcionados a los clientes debido a que los proveedores de
Tabla No.20. rea crtica. Comercializacin.

COMERCIALIZACIN
Promocin.
Publicidad.
Imagen corporativa.
Investigacin de mercados.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Descuentos y obsequios.
Precio
de
venta
y
reparacin competitiva.
Publicidad directa.
La publicidad no tiene gran
Etiquetas del negocio en
impacto.
combis.
Es
una
empresa
de
reciente creacin y la
imagen se est ganando
da a da. El logotipo es
muy simple.
No existe. Lo ms cercano
a ella son los comentarios
de los clientes.
75
Reparacin Profesional de Herramientas le ofrecen descuentos significativos.

Otra fortaleza en el rea de comercializacin es la publicidad directa y las etiquetas
colocadas en las combis que presentan una promocin del servicio de reparacin
proporcionado. Como debilidad encontr la falta de una investigacin de mercado.
El anlisis del rea crtica del proceso de reparacin representado en la tabla No.21 indica
como fortalezas el conocimiento y calidad en los procesos de reparacin as como una
excelente programacin de los tiempos de entrega. Como debilidad se observa la falta
de los procedimientos por escrito.
Tabla No.21. rea crtica. Proceso de reparacin.

PROCESO DE REPARACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Mtodos y procedimientos. Los mecnicos conocen los No se encuentran por
procesos de reparacin de escrito.
lo contrario se apoyan en el
gerente quien los conoce al
100%.
Costos de calidad.
Se proporciona desde el
principio una excelente
reparacin.
Programacin
de Se consultan tiempos para
reparacin.
dar fecha de entrega de la
herramienta.
Tiempos y movimientos.
La herramienta de trabajo
utilizada en la reparacin
se encuentra frente a los
mecnicos y a la altura de
sus manos. Los cajones se
encuentran a la altura de
su cintura.
Integracin de recursos.
Falta de variedad en las
refacciones y accesorios de
las herramientas elctricas.
Espacio e instalaciones.
El local es pequeo y si
existe un crecimiento no se
tendra suficiente espacio.
En la tabla No.22 se observan como fortalezas del rea de finanzas: liquidez, reinversin y
un ahorro en gastos. Mientras en las debilidades se encuentran los gastos imprevistos
en compra de refacciones y una baja ganancia debido a la reinversin.
76
Tabla No.22. rea crtica. Finanzas.

FINANZAS
FORTALEZAS
Ingresos
Es aceptable.
Egresos.
Los gastos mayores se

programan.
No se gasta ni en luz ni en
agua. La renta es baja
porque se encuentra en el
Estado.
Apalancamiento.
No ha pedido ningn
crdito y todo es propio.
Liquidez.
Tiene liquidez.
Rentabilidad.
Inversin.
DEBILIDADES
En la reparacin de alguna
herramienta que no se
tiene la refaccin el gasto
es inmediato.
La ganancia es poca por el

reciente capital invertido.
La
empresa
reinvierte Los socios ya no invierten
aproximadamente el 85% capital a la empresa.
de
las
ventas
para
continuar
con
sus
operaciones.
El rea crtica de la tecnologa representada en la tabla No.23 nos indica como fortalezas
la lista actualizada de precios, diagramas, respaldos y mantenimiento preventivo. Sin
embargo, como debilidades se observa la falta de herramientas de trabajo y la
capacidad insuficiente de la computadora.
Se debe tener presente que todas las marcas: Bosch, Black & Decker, Skil, Makita,
Milwaukee, Dewalt, Dremel, Metabo, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset y
Atlas Copco sacan al mercado una gran variedad de herramientas elctricas. Debido a
este motivo todos los talleres destinados a la reparacin de estas mquinas deben estar
constantemente en actualizaciones tanto de conocimientos, mquinas y equipo as
como de medios de trabajo, sistemas de cmputo, etc.
77
Tabla No.23. rea crtica. Tecnologa.

TECNOLOGA
FORTALEZAS
Maquinaria y equipo.
Sistemas de cmputo.
Capacidad
ociosa.
instalada
DEBILIDADES
Carece de torno una
mquina utilizada para
moldear algunas piezas a
un tamao deseado.
La prensa con la que se
cuenta es pequea.
Carece
de
algunas
herramientas de trabajo.
Lista actualizada de
precios.
Diagramas.
Maneja respaldos
semanales.
La computadora no tiene la
capacidad suficiente.
y La capacidad instalada se
ocupa al 100%.
Mantenimiento.
El
mantenimiento
es
preventivo tanto en las
herramientas de trabajo
como en la computadora.
Metodologas de trabajo.
Existe buen mtodo de

trabajo.
Investigacin.
Cuando se visita el centro

en
la
compra
de
refacciones se investigan
nuevos proveedores.
Apoyado en el libro de estrategia de Corona Funes p.110.
Los sistemas de informacin como rea crtica de Reparacin Profesional de

Herramientas se demuestran en la tabla No.24. Las fortalezas son: base de datos
actualizada, grado de confidencialidad y grado de integracin. Las debilidades en esta
rea son: desconocimiento de conceptos metodolgicos y la falta de un sistema para la
toma de decisiones as como la identificacin de oportunidades y amenazas.
78
Tabla No.24. rea crtica. Sistemas de informacin.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Base de datos.
Conceptos metodolgicos.
Grado de confiabilidad y
oportunidad.
Grado de integracin de los
niveles estratgico, tctico
y operativo.
Grado de apoyo a los
procesos de toma de
decisiones.
Grado de identificacin de
oportunidades y amenazas.
FORTALEZAS
Actualizada.
DEBILIDADES
No se conocen.
El grado de
confidencialidad.
Los miembros de la
empresa se encuentran
integrados.
No est definido el sistema
interno de apoyo para la
toma de decisiones.
No existe este sistema de
identificacin.
El rea crtica de productos y servicios de la tabla No.25 no seala como fortalezas la

eficiencia y rapidez en las reparaciones, puntualidad en la entrega, servicio posventa y
buen precio.
Tabla No.25. rea crtica. Productos y servicios.

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Reparacin efectuada.
Servicio posventa.
Precio.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Eficiencia y rapidez en las
reparaciones efectuadas.
Se da un tiempo de holgura
a los clientes, permitiendo
con
ello
entregas
puntuales.
Se respeta la garanta
sobre
la
reparacin
realizada.
El precio se encuentra por
debajo
de
los
competidores.
79
3.9. INTEGRACIN DEL ANLISIS FODA

Los anlisis realizado de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se
agruparn en la tabla No.26 de acuerdo a los elementos y/o relaciones estructurales de
Reparacin Profesional de Herramientas con la finalidad de facilitar la integracin del
anlisis FODA.
Tabla No.26. Integracin del anlisis FODA.

ELEMENTO Y/O
RELACIONES
ESTRUCTURALES
BAJO
MEDIO
BAJO
MEDIO
MEDIO
ALTO
ALTO
Estructura.
Funciones.
Autoridad.
Responsabilidad.
Tramo de control.
Delegacin.
Control interno.
Valores compartidos.
Normatividad.
Reglamentos.
Manuales.
Comunicacin de tareas.
Liderazgo.
Reconocimiento.
Apoyo.
Sentimiento de identidad.
Solucin de conflictos.
Coordinacin entre reas.
Seleccin del personal.
Capacitacin.
Presupuesto.
Aplicacin del presupuesto.
Comercializacin.
Promocin.
Ventas.
Almacn.
Precio de venta.
Ambiente laboral.
80
La tabla No.26 estuvo formada por las variables ms representativas del anlisis de
empresa. Tiene la finalidad de asignarles un valor de bajo, medio bajo, medio, medio
alto y alto de acuerdo a la investigacin realizada.
Adems de la visualizacin del cuadro anterior es necesario enlistar a continuacin las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de Reparacin Profesional de
Herramientas con el objetivo de tener una mejor perspectiva de todos estos conceptos.
Fortalezas:
Conocimiento de la empresa, competencia, proveedores, clientes y sobre
todo del funcionamiento de las mquinas.
Capacidad para enfrentar las diferentes condiciones del medio ambiente.
Excelente comunicacin entre los trabajadores.
Trabajo en equipo.
Manejo de almacn -control de entradas y salidas de refacciones-.
Inventario mnimo de acuerdo a la rotacin de maquinarias reparadas.
Descuento del 25 al 45% en refacciones y herramientas por parte de los
proveedores en las compras realizadas.
Precio de venta.
Captacin de un mercado desatendido de clientes.
Ofrece explicacin del costo y el motivo de la reparacin.
Interaccin cliente-mecnico.
Enfoque de atencin a cliente.
Descuentos.
Cercana con los clientes.
Competencia lejana.
Garanta en mquinas vendidas o reparaciones realizadas.
Rapidez y eficiencia en cada una de las reparaciones.
Tiempo de entrega de 1hr. a 3 das.
Oportunidades:
Nuevos modelos lanzados al mercado por todas las marcas importantes como
Bosch y Black & Decker.
Disminucin del costo de fabricacin por las marcas Bosch y Black & Decker al
producir en grandes volmenes.
Promocin y publicidad ejercida por los grandes corporativos de herramienta
elctrica y neumtica a nivel nacional e internacional.
Absorcin de grandes empresas.
Apertura de plantas matrices de marcas poco conocidas.
Cursos de capacitacin con las mquinas en tiendas de autoservicios.
Grandes descuentos por paquetes en herramienta elctrica.
Suscripcin a revistas de todas las marcas elctricas.
81
Debilidades:
Falta de organigrama, descripcin y anlisis de puestos.
No contar con manuales de organizacin ni de procedimientos.
Carece de normatividad y reglamentos.
Proveedores lejanos.
El tiempo de traslado al ir por refacciones es muy grande.
No hay bancos cercanos.
El ruido de los carros impide una buena recepcin al hablar por telfono.
No se debe pasar por alto la gran desventaja de contar con poco capital porque
provoca los siguientes inconvenientes:
o Poca inversin en refacciones
o Pedidos de compra realizados en perodos muy cortos.
o Falta de herramienta y equipo de trabajo.
o Estrategias no implantadas.
o Falta de equipo de transporte.
o Crecimiento lento.
o Poca inversin en promocin y publicidad.
Amenazas:
Mentalidad de los clientes al comprar precio y no calidad.
Piratera y fayuca.
Aumento de precios.
Nuevas reglas aduanales para la importacin de herramientas y refacciones.
Mala informacin del cliente de acuerdo a la mquina que adquiere.
Noticias sobre mquinas defectuosas de algunas mquinas o marcas.
Repercusin de una mala informacin ofrecida por los medios.
Una vez reunidos todos los elementos del anlisis FODA se proceder a enlistar
mediante la tabla No.27 las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la
organizacin; combinar las fortalezas con las oportunidades clave y escribir las posibles
estrategias tipo FO en la casilla correspondiente; por ltimo se har lo mismo con la
combinacin (DA ).
Nota: Recordemos que en el primer captulo dedicado a la investigacin de conceptos
de planeacin estratgica se especific que para la elaboracin de la matriz de
integracin del anlisis FODA es necesario colocar en la parte horizontal de una tabla
las fortalezas y debilidades; mientras que en la vertical se colocan las oportunidades y
amenazas.
82
Tabla No.27. Anlisis integral FODA.
83
3.10. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

En la determinacin de la estrategia de negocios fue necesario consultar a todos los
trabajadores de Reparacin Profesional de Herramientas as como el nmero de
refacciones y accesorios vendidos desde Junio del 2006, mes en el que inici sus
operaciones esta empresa hasta el mes de Marzo del 2007.
En los prrafos siguientes se presentar la informacin recabada para la elaboracin de
las estrategias de negocios.
Como podemos observar en la tabla No.28 y en la figura No.15, el 50% de las reparaciones
de herramientas elctricas entran a reparacin debido al cambio de carbones y baleros
que se descomponen ya sea por el mal uso o desgaste.
Tabla No.28. Refacciones.
Figura No.15. Inversin en

refacciones.
REFACCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Concepto
Carbones.
Baleros.
Switchs.
Engranes.
Portacarbones.
Armaduras y
campos.
Tapas.
Cables.
Muelles o
resortes.
Otros.
Porcentaje
30
20
10
9
8
7
6
4
INVERSIN EN REFACCIONES
30
20
PORCENTAJE
DE INVERSION 10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
REFACCIONES
4
2
100
Los datos anteriores determinan las refacciones ms vendidas pero no implica que
entre ms inviertas ms ganas porque esto no es constante. Adems el negocio de
Reparacin Profesional de Herramientas por su reciente creacin no cuenta con
capital suficiente para una gran inversin en refacciones ni en accesorios; su inversin
en este momento es realizada en pequeas cantidades, de manera constante y
paulatina. Pero si tuviera un gran capital en este momento lo invertira en este mismo
porcentaje.
84
Al mismo tiempo que se realiz la investigacin antes mencionada se recab tambin la

cantidad de accesorios ms vendidos en Reparacin Profesional de Herramientas
llegando a los datos presentados en la tabla No.29 y figura No.16.
En la tabla y figura siguientes se visualizan las seguetas para sierra sable como los
accesorios ms vendidos con un 45% porque los clientes de los rastros y
deshuesaderos las ocupan constantemente mientras que las seguetas para caladora
con un 16% son utilizadas por los carpinteros con la misma constancia pero en menor
cantidad. Un porcentaje que no debe menospreciarse es el 13% de ventas de discos de
diamante utilizados por los albailes, loseteros y canteros.
Tabla No.29. Accesorios.
Figura No.16. Inversin en

accesorios.
ACCESORIOS
Concepto
Seguetas para sierra
1 sable.
2 Seguetas para caladora.
3 Discos de diamante.
4 Copas para desbastar.
Copas para pulir o
5 abrillantar.
6 Cardas.
7 Puntas.
8 Lijas.
Discos para cortar madera
9 y aluminio.
10 Otros.
Porcentaje
45
16
13
8
6
4
3
2
2
1
100
INVERSION EN ACCESORIOS
50
40
PORCENTAJE
DE
INVERSION
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ACCESORIOS
Una vez teniendo como base la informacin anterior se establecer la estrategia

nmero uno.
Variedad en almacn
Para la obtencin de un incremento de refacciones y accesorios de las herramientas

elctricas se debe hacer una inversin, la cual debe ser distribuida de acuerdo a las
refacciones ms utilizadas para reparar y a los accesorios ms vendidos.
85
3.10.1 ESTRATEGIAS
El anlisis integral FODA nos ayudar a definir las estrategias que se implementarn en
el taller de Reparacin Profesional de Herramientas.
Para poder proponer alguna estrategia es necesario realizar un anlisis de la finalidad
de cada una. Debido a este motivo, en la tabla No.30 se presentarn las estrategias FO
con su respectiva finalidad.
Tabla No.30. Estrategias FO.

ESTRATEGIA
Promocin y publicidad. (E1)
Precio y calidad. (E2)
ESTRATEGIAS FO
FINALIDAD
Aumentar el nmero de clientes y de
reparaciones efectuadas a travs de la
calidad en el servicio proporcionado.
Aumentar el nmero de clientes.
Capacitacin de personal. (E3)

Relaciones con los proveedores. (E4)
Mantener una actualizacin constante

debido a los nuevos modelos de
herramientas que salen al mercado.
Mantener los descuentos proporcionados
por los proveedores para ser una empresa
con precio competitivo.
Apoyado en Planeacin estratgica de Corona Funes, p.135.
El mismo anlisis presentado anteriormente se realizar con las estrategias DA en la

tabla No.31.
Tabla No.31. Estrategias DA.

ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIA
FINALIDAD
Desarrollo de estructura organizacional. Establecer un organigrama y con ello
(E5)
delegacin
de
autoridad
y
responsabilidad,
tramo
de
control,
establecimiento de funciones, descripcin
y perfil de puesto.
Inversin. (E6)
Aumentar la variedad en refacciones y
accesorios.
Planeacin administrativa y financiera. Distribucin de los recursos y aplicacin
(E7)
de los mismos.
Compras en grandes volmenes. (E8)
Disminuir costo e inversin en tiempo de
traslado debido a compras muy pequeas.
Tener variedad de refacciones y
accesorios en el almacn.
86
Como podemos observar las estrategias propuestas son muchas por lo que excede el
recurso necesario para su implantacin, es por este motivo que se deben ordenar de
acuerdo a su grado de importancia. El mtodo que se utilizar para establecer la
prioridad de cada estrategia ser un anlisis estructural del cual se ordenar de
acuerdo a las variables con mayor valor.
Para conocer las variables de mayor valor me apoyar en una matriz en la cual se
proporcionar un valor al nivel de afectacin que existe entre pares.
Los pasos para elaborar dicha matriz se mencionarn a continuacin:
A) Enlistar las estrategias FO y DA.
Promocin y publicidad.
Precio y calidad.
Capacitacin de personal.
Relaciones con los proveedores.
Desarrollo de estructura organizacional. .
Inversin.
Planeacin administrativa y financiera.
Compras en grandes volmenes.
B) Asignar un nmero a cada estrategia.
E1
Promocin y publicidad.
E2
Precio y calidad.
E3
Capacitacin de personal.
E4
Relaciones con los proveedores.
E5
Desarrollo de estructura organizacional. .
E6
Inversin.
E7
Planeacin administrativa y financiera.
E8
Compras en grandes volmenes.
C) Disear una matriz de acuerdo a las estrategias determinadas anteriormente.
Tabla No.32. Matriz.

Afectacin E1
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
SISTEMA ESTRATGICO INTEGRAL

E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
87
D) Cancelar la diagonal principal en la matriz de evaluacin.
Tabla No.33. Matriz diagonal.

Afectacin E1
E1
X
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
E2

E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
X
X
X
X
X
X
X
X
E) Asignar un valor a cada relacin par de estrategia de acuerdo a su grado de

afectacin. Por ejemplo E1 afecta a E2? S o no. La segunda pregunta es Cunto?
Antes de comenzar a asignar un valor es necesario conocer la escala de medicin.
Cuando no existe una relacin, el valor estimado es de cero.
Existe, pero con un bajo grado de afectacin, su valor es uno.
Cuando existe con un grado intermedio de afectacin, su valor es cinco.
Y por ltimo, si el grado de afectacin es alto, su valor ser de nueve.
Tabla No.34. Sistema estratgico integral.

Afectacin
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
E1
X
9
9
0
0
9
5
1

E2
E3
E4
E5
E6
0
0
0
0
9
X
0
0
5
9
9
X
0
9
0
5
0
X
1
0
5
1
1
X
1
1
0
0
5
X
1
1
1
1
1
0
0
0
1
9
E7
5
9
5
9
9
0
X
9
E8
5
0
9
5
1
9
5
X
Suma
F) Sumar los valores asignados a cada estrategia de acuerdo a su grado de afectacin

de acuerdo a la tabla No.35.
88
Tabla No.35. Sumatoria del sistema estratgico integral.

Afectacin
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Suma
E1
X
9
9
0
0
9
5
1
33
E2
0
X
9
5
5
1
1
0
21

E3
E4
E5
E6
0
0
0
9
0
0
5
9
X
0
9
0
0
X
1
0
1
1
X
1
0
0
5
X
1
1
1
1
0
0
1
9
2
2
22
29
E7
5
9
5
9
9
0
X
9
46
E8
1
0
1
5
1
9
5
X
22
Suma
19
32
41
20
18
20
19
20
X
G) Graficar a travs de coordenadas las sumatorias verticales y horizontales de cada

una de las estrategias. Para ello es necesario tabular las coordenadas en la tabla No.36 y
posteriormente graficarlas en la figura No. 17.
Tabla No.36. Coordenadas del sistema estratgico integral.

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
Promocin y publicidad. (E1)
Precio y calidad. (E2)
Capacitacin de personal. (E3)
Relaciones con los proveedores. (E4)
Desarrollo de estructura organizacional.
(E5)
Inversin. (E6)
Planeacin administrativa y financiera. (E7)
Compras en grandes volmenes. (E8)
Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de rengln = Y
(33,19)
(21,32)
(2,41)
(2,20)
(22,18)
(29,20)
(46,19)
(22,20)
H) Determinar en la tabla No. 18 la zona de influencia uniendo los valores mnimos y

mximos de afectacin en los ejes X-Y respectivamente.
89
Figura No.17. Relaciones de

estrategia.
Figura No.18. Zona de

influencia.
Grado de afectacin de la
estrategia sobre el sistema
GRFICA DE LAS RELACIONES ENTRE

LAS ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Serie1
20
40
60
Grado de afectacin del sistema

sobre la estrategia
I) Dividir la zona de influencia en cuatro cuadrantes:
Figura No.19. Cuadrantes de la zona de influencia.

Cuadrante
I.
rea
independiente. Estrategias que
actan en la
organizacin de
manera casi autnoma por lo
que sus efectos al aplicarse son
pobres. .
Cuadrante
II.
rea
dependiente. Las estrategias
ubicadas en este cuadrante
tienen poco impacto en el sistema
pero ste se afectar por los
cambios del sistema. Debido a lo
anterior,
al
aplicarse
otras
estrategias pueden quedar resueltas.
Cuadrante III. rea interdependiente. Las estrategias ubicadas en esta
zona son llamadas de resonancia porque son interdependientes y un cambio en
ellas puede ocasionar crculos de efectos entre estrategia y organizacin.
90
Cuadrante IV. rea Motriz. En este cuadrante se encuentran las

estrategias cuyo impacto a la organizacin es alto y la organizacin a la
estrategia es bajo.
J)
Escribir a cada estrategia de acuerdo a las estrategias independientes,
dependientes, interdependientes o motrices.
Estrategias independientes.
o Relacin con los proveedores. (E4)
Estrategias dependientes.
o Precio y calidad. (E2)
o Capacitacin de personal. (E3)
o Desarrollo de estructura organizacional. (E5)
o Compras en grandes volmenes. (E8)
Estrategias interdependientes.
o No hay
Estrategias motrices.
o Promocin y publicidad. (E1)
o Inversin. (E6)
o Planeacin administrativa y financiera. (E7)
K) Realizar una breve descripcin de las estrategias motrices.
.
Tabla No.37. Coordenadas del sistema estratgico integral.

ESTRATEGIAS MOTRICES
ESTRATEGIAS
DESCRIPCIN
E1 Promocin
publicidad.
y Esta estrategia responde a la necesidad del incremento en el

nmero de clientes debido a que es un negocio de reciente
creacin. Para realizar esta estrategia es necesario iniciar con
una investigacin de mercado para elegir la promocin y/o
publicidad ms adecuada de acuerdo a las necesidades de los
clientes y en base a ello dirigir los recursos que se destinarn a
esta estrategia as como las actividades necesarias para
cumplirla.
E6
Inversin.
La inversin es una estrategia basada en el poco capital invertido
por ello es necesario buscar la mejor opcin de inversin ya sea
incremento de capital de los socios, ingresos de un nuevo socio o
un prstamo. Esta inversin se utilizar en el aumento de
refacciones y accesorios con el objetivo de aumentar la variedad
en almacn, disminuir el tiempo de reparacin y costo de traslado
en compras pequeas a los proveedores.
E7
Planeacin Establecer un sistema de planeacin administrativa y financiera
administrativa y
adecuada tiene el objetivo de lograr un crecimiento constante a
financiera.
travs de un precio competitivo y calidad en los procesos.
91
3.11. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Las estrategias operativas nos ayudarn para consolidar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar las oportunidades, detener el impacto de las amenazas y sobre
todo para alcanzar los objetivos estratgicos.
Para poder elaborar las estrategias operativas es necesario seguir los siguientes pasos:
a) Escribir en un cuadro las fortalezas y debilidades del taller de
b) Escribir las acciones necesarias para superar las debilidades.
Reparacin
En la tabla No.38 y 39 se observarn las fortalezas, debilidades y objetivos estratgicos

tomando como punto de referencia las reas crticas de esta empresa con la finalidad
de relacionarlos y en base a ello definir las actividades necesarias para alcanzar dichos
objetivos.
Tabla No.38. Estrategias operativas.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
REAS
CRTICAS
Estructura
horizontal
y Carece
de Organizacin
flexible.
organigrama y
Buena comunicacin con de
perfil
de
proveedores, trabajadores y puestos.
clientes.
Tiene estructura
Proceso
de
reparacin y
funciones
constante.
implcitas pero
Trabajo en equipo.
no manual de
organizacin.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Aumentar
la
productividad
debido al correcto
aprovechamiento
de los recursos.
Actualizacin
de No
existe Recursos
conocimiento.
seguro social.
humanos
Sueldo competitivo.
Falta de bonos
de puntualidad y
Capacitacin constante y productividad.
competitiva.
Aumentar
la
productividad
debido al correcto
aprovechamiento
de los recursos.
Aumentar
el
crecimiento
de
esta empresa.
92
Tabla No.39. Estrategias operativas.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Conocimiento del proceso de

reparacin.
Excelente reparacin.
Cumplimiento de tiempos de
entrega.
Programacin
de
reparaciones.
Descuentos y obsequios.
Publicidad directa.
Etiquetas del negocio
combis.
en
Gastos programados.
No se gasta ni en luz ni en
agua.
Bajo costo de renta.
No existen deudas.
Liquidez y reinversin.
Lista actualizada de precios.

Diagramas.
Respaldo
semanal
de
informacin.
Se ocupa la capacidad
instalada.
Mantenimiento preventivo.
Buen mtodo de trabajo.
Investigacin de proveedores.
Base de datos actualizada.
El grado de confidencialidad.
Integracin de trabajadores.
REAS
CRTICAS
Mtodos
y Proceso
procedimientos
de
que
no
se reparacin.
encuentran por
escrito.
Falta variedad
en refacciones.
Local pequeo.
Publicidad
de Comerciapoco impacto.
lizacin.
Imagen ganada
diariamente.
Logotipo
muy
simple.
Gastos
Finanzas.
pequeos
por
falta
de
refacciones.
Poca ganancia.
Falta
de
inversin.
Carece de torno Tecnologa.
y prensa.
Computadora
con
poca
capacidad.
No existe ningn Sistemas

sistema para la Informacin.
toma
de
decisiones.
Eficiencia y rapidez en la
Productos
reparacin.
y servicios.
Respeto de garanta.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Aumentar
la
productividad
debido al correcto
aprovechamiento
de los recursos.
Aumentar
crecimiento
esta empresa.
el
de
Garantizar
la
calidad a nuestros
clientes.
Incrementar
la
solidez
y
rentabilidad.
Aumentar
el
crecimiento
de
esta empresa.
Garantizar
la
calidad a nuestros
clientes.
Garantizar
la
calidad a nuestros
clientes.
Aumentar
crecimiento
esta empresa.
el
de
93
Una vez especificados los objetivos estratgicos de acuerdo al rea crtica y a las
fortalezas y debilidades es necesario definir brevemente las actividades necesarias para
alcanzar dichos objetivos. Por ello a continuacin se presentarn dichas actividades de
acuerdo a los objetivos estratgicos.
rea crtica: Organizacin.
Objetivo estratgico: Aumentar la productividad debido al correcto aprovechamiento
de los recursos as como del seguimiento del proceso de reparacin.
Actividades:
Definir los niveles de autoridad y tramo de control de los puestos.
Elaborar un organigrama.
Definir las funciones de cada puesto.
Escribir el perfil de puestos y la descripcin de los mismos.
Elaborar un manual de organizacin.
rea crtica: Recursos humanos.
Actividades:
Tomar opiniones de socio, gerente, mecnicos y recepcionista para comenzar a
definir parmetros de evaluacin.
Definir parmetros de evaluacin de los trabajadores de acuerdo a productividad
y puntualidad.
Dar a conocer los parmetros de evaluacin de los bonos de productividad y
puntualidad.
Objetivo estratgico: Aumentar el crecimiento de esta empresa debido a un
incremento en la cartera de los clientes, capacitacin de los trabajadores y calidad en
las reparaciones.
Actividades:
Mantener buenas relaciones con los proveedores quienes reciben la capacitacin
directa por la matriz con el objetivo de transmitir a esta empresa su conocimiento.
El gerente deber acudir a los proveedores a recibir capacitacin.
El gerente transmitir en la prctica y dentro de su horario de trabajo la
capacitacin a los mecnicos.
Actividades:
Definir las funciones y responsabilidades de cada trabajador.
Dar a conocer las funciones y responsabilidades.
Actualizar las funciones y responsabilidades.
94

las reparaciones.
Actividades:
Solicitar al contador los requisitos para dar de alta a los trabajadores ante el
Seguro Social (IMSS).
Cubrir los requisitos como empresa para ser capaz de brindar seguro social a los
trabajadores.
Solicitar a los trabajadores sus documentos para darlos de alta.
Conocer y cumplir las disposiciones del IMSS.
rea crtica: Proceso de reparacin.
Actividades:
Elaborar todo el proceso de reparacin.
Calcular lo que le cuesta a la empresa no realizar las reparaciones con calidad
desde la primera vez.
Establecer puntos estratgicos que son primordiales para medir la calidad.
Determinar y dar a conocer los parmetros de evaluacin de la calidad.
Verificar en un perodo de un mes para comparar si aument la cantidad de
reparaciones efectuadas.
Actividades:
Elaborar todo el proceso de reparacin.
Dar a conocer a los integrantes de la empresa el proceso de reparacin.
Concientizar a los trabajadores de la importancia de su trabajo.
Actividades:
Tabular las refacciones y accesorios ms utilizados o solicitados.
Hacer un estudio comparativo de los proveedores para saber con quin comprar.
Realizar una lista de pedidos de acuerdo a cada proveedor.
Hacer una programacin de compras para mantener en el almacn variedad de
refacciones y accesorios.
rea crtica: Comercializacin.
las reparaciones.
95
Actividades.
Saludar al cliente.
Recibir la herramienta.
Escuchar los problemas que la herramienta le ha dado al cliente y cmo fue que
se descompuso.
Revisar la herramienta y encontrar el problema de la falla.
Cotizar la herramienta.
Explicar al cliente las refacciones a cambiar, costo, mantenimiento y cualquier
otra duda.
Autorizacin de la herramienta.
Entregar la herramienta al cliente.
Dar garanta si el cliente tuvo problema con la reparacin.
Si todo el proceso de reparacin y atencin se realiza satisfactoriamente el
cliente recomendar a la empresa con otras personas.
rea crtica: Comercializacin.
las reparaciones.
Actividades:
Recibir opiniones de los integrantes de la empresa sobre el logotipo.
Seleccionar el logotipo que ms se identifique tanto con el giro de la empresa
como con el segmento de mercado.
Acondicionar el logotipo a las condiciones requeridas.
Dar a conocer el logotipo en sus diferentes presentaciones (tarjetas de
presentacin, facturas, rtulos, etc.).
rea crtica: Finanzas.
Objetivo estratgico: Incrementar la solidez y rentabilidad a travs de un aumento en
la cartera de nuestros clientes as como de la reinversin de un porcentaje de la
ganancia.
Actividades:
Realizar un estudio comparativo de las caractersticas de los proveedores y
competidores.
Proporcionar descuentos u obsequios a los clientes para asegurar su retorno sin
afectar las utilidades de la empresa.
ganancia.
Actividades:
Presentacin de la empresa.
Administracin correcta de los gastos.
Ensear a trabajar en equipo.
Mantener contentos a los trabajadores.
Realizar eficientemente el proceso de reparacin que incluye atencin a clientes.
96

ganancia.
Actividades.
Hacer un reporte mensual en excel de la ganancia obtenida por descuentos
proporcionados.
Hacer una relacin de las refacciones y accesorios ms utilizados o en su caso
vendidos.
En base a ello reinvertir la ganancia mensual de los descuentos proporcionados.
rea crtica: Tecnologa.
las reparaciones.
Actividades:
Si no se cuenta con la herramienta adecuada.
Realizar un estudio de la importancia de contar dicha herramienta de trabajo.
Investigar su funcin, importancia y si su funcin puede ser realizada por una
herramienta de trabajo que se tenga en el taller, elaborar tablas de costo
comparado, formas de pago y sobre todo si se tiene el capital para comprarla.
Tomar la decisin de comprar o no.
rea crtica: Sistemas de informacin.
las reparaciones.
Actividades:
Acudir a algunos competidores y preguntar sobre el costo de las reparaciones
ms realizadas.
Anotar el costo de las reparaciones ms realizadas.
Dar a menor costo.
97
CAPTULO
I V
4. PROPUESTAS
El captulo destinado a las propuestas ser dividido en dos partes:
Propuestas realizadas y tomadas en cuenta durante el proceso de elaboracin
de este proyecto.
Propuestas que sern presentadas para la aprobacin de los socios.
4.1. PROPUESTAS REALIZADAS

El captulo de propuestas realizadas se presentarn las dos primeras etapas del
proceso administrativo: Planeacin y organizacin.
4.1.1. PLANEACIN
En la etapa de planeacin se propuso definir la misin, visin, objetivos estratgicos y
estrategias de la empresa; trminos presentados en el captulo anterior.
Posteriormente en este captulo se presentar el reglamento interno de la empresa,
polticas, filosofa, objetivos especficos y un procedimiento general de la empresa
4.1.1.1. REGLAMENTO INTERNO
1. Siempre utilizar bata de trabajo.

2. Utilizar lentes de proteccin cuando sea necesario.
3. Al ocupar solventes se deber utilizar la proteccin adecuada. (Guantes,
anteojos, bata, cubre bocas).
4. Esta empresa expedir facturas solo si el cliente presenta una copia del R.F.C.
5. Todos los trabajadores deben cumplir con el horario de trabajo.
6. Las horas extra de trabajo se pagan al doble.
7. El pago de los sueldos siempre ser los das sbado de cada semana.
8. Los trabajadores tendrn un da de descanso obligatorio.
9. Si un trabajador llega a faltar un da de trabajo este ser descontado
proporcionalmente.
10. Los trabajadores contarn con una hora de comida.
98
4.1.1.2. POLTICAS
1. Antes de conectar cualquier tipo de herramienta elctrica quitar cualquier tipo de

accesorio.
2. Conectar las mquinas solamente en conectores con proteccin de cortos
circuitos.
3. Nunca detener el funcionamiento de una mquina con las manos.
4. No se dar un presupuesto si la mquina no fue revisada con anterioridad salvo
cotizaciones sencillas como cambio de cable, carbones o servicio de limpieza.
5. Limpiar la herramienta despus de usarla.
6. Brindar orientacin al cliente de acuerdo a:
a. Herramienta comprada.
b. Uso adecuado de la herramienta.
c. Accesorios que el cliente puede utilizar.
d. Consejos de mantenimiento.
7. Antes de entregar una mquina al cliente, sta debe ser probada.
8. Antes de realizar un pedido se debe revisar la existencia de cada refaccin.
9. Verificar los precios de lista antes de cotizar cualquier reparacin y/o venta de
maquinaria elctrica.
10. No se puede hacer ninguna reparacin si antes no fue autorizada por la persona
que corresponde al nombre de la orden de trabajo.
11. El lapso en la entrega de la herramienta ser de 1hr. a 3 das dependiendo de la
existencia de la refaccin.
12. Proporcionar descuentos a los clientes constantes.
13. Buscar la adaptacin de refacciones cuando ya no hay en lnea.
14. Explicar al cliente todas las dudas a cerca de las reparaciones realizadas o de
las mquinas compradas.
15. Enfatizar en el mantenimiento de la mquina y del uso correcto de la misma.
16. En caso de algn error el personal puede regalar algn accesorio al cliente
siempre y cuando pida consentimiento al gerente de la empresa y explique el
motivo.
17. Las mquinas reparadas slo se entregaran si la persona autorizada muestra la
nota de remisin o su credencial de elector en caso de olvido o extravo de nota.
18. Brindar a los clientes un contacto directo mecnico-cliente.
19. Brindar garanta de 30 das sobre la reparacin de la mquina elctrica.
20. Brindar garanta de un ao sobre defecto de fabricacin en herramienta nueva.
21. Revisar que coincidan las refacciones con la factura de compra.
4.1.1.3. FILOSOFA
Reparacin Profesional de Herramientas ve a cada uno de sus clientes como una

parte fundamental del taller y les ofrece un mejor servicio que cualquier otro centro,
distribuidor o taller de reparacin del mismo ramo con los fundamentos y bases
planteadas para lograr sus objetivos.
99
Los valores que distinguen a la empresa son: Honestidad, seguridad, respeto,

puntualidad y compromiso para clientes y trabajadores para as obtener los objetivos
planteados.
Reparacin Profesional de Herramientas a diferencia de sus competidores ofrece a
sus clientes respeto, comunicacin y la asesora necesaria para que el cliente quede
satisfecho con la empresa y con el servicio prestado ya que todos los clientes son
importantes puesto que se ve a cada uno como un integrante ms de esta empresa y
no como un cliente ms.
Otro punto a resaltar es el precio ofrecido a toda persona a diferencia de la
competencia. Motivo por el cual es ms accesible al pblico en general.
La ubicacin del negocio es mucho mejor a comparacin de los competidores debido a
que existen muchos clientes cercanos.
Las refacciones y accesorios ofrecidos son originales, por tal motivo brinda la seguridad
de un mejor desempeo tanto en la mquina como en el trabajo realizado.
La filosofa se encuentra basada segn lo expresado a continuacin:
Clientes
Refacciones originales.
Satisfaccin de sus necesidades.
Cumplimiento de las promesas proporcionadas por los trabajadores.
Reparacin efectuada con calidad.
Respeto de la garanta ofrecida.
Cumplimiento del tiempo de entrega en la reparacin de herramientas.
Brindar explicacin de las dudas de cliente.
Todos los clientes son importantes.
Empleados
Respeto de los horarios de trabajo, das de descanso y horas de comida.

Cumplimiento de promesas.
Gratificacin por el cumplimiento de sus funciones.
Pago de sueldo justo y oportuno.
Brindar las condiciones y herramientas necesarias para realizar su trabajo.
Contemplar opiniones sobre las necesidades de la empresa o cliente.
Trato equitativo.
Confianza proporcionada.
Socios
Distribuir equitativamente las utilidades obtenidas del negocio.

Trato equitativo.
Brindar informacin requerida en el momento que sea solicitada.
100
Proveedores
Respeto.
Pago oportuno.
Cumplimiento en el pedido solicitado.
Gerente
Libertad de decisin.
Respeto por las decisiones que se toman.
Pago oportuno.
Confianza proporcionada.
Felicitacin por el trabajo realizado.
4.1.1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS
Organizacin:
Definir las funciones de cada miembro de la organizacin para poder brindar un

buen servicio.
Recursos humanos:
Establecer bonos de productividad a los trabajadores con la finalidad de evitar la

rotacin de personal.
El crecimiento tambin debe ser a travs de una capacitacin continua de
nuestros empleados sobre nuevos modelos de herramientas que salen al
mercado.
Proporcionar seguro a cada uno de los trabajadores.
Elaborar manuales de organizacin y procedimientos.
Mantener contentos a los trabajadores.
Proceso productivo:
Promover la calidad a travs del servicio de limpieza.

Colocar a las herramientas refacciones originales y que aguanten la potencia de
las herramientas.
Sistemas de informacin:
Actualizar constantemente la lista de precios proporcionado por los proveedores.

Actualizar constantemente la comparacin de los precios de la competencia.
Tecnologa:
Aprovechar todos los recursos con los que cuenta la empresa para aumentar la
productividad debido una correcta distribucin de los mismos.
101
Productos y servicios:
Garantizar la calidad a nuestros clientes a travs de bajo costo de reparacin,

servicio y garanta en cada una de las reparaciones efectuadas.
Lograr un crecimiento continuo a travs de herramientas reparadas con calidad.
Explicar a nuestros clientes la causa de la reparacin, las piezas que se deben
cambiar, el costo de cada pieza, el cuidado correcto de la mquina y el
mantenimiento de la misma.
Aumentar la productividad con el incremento del nmero de reparaciones
efectuadas gracias al buen servicio proporcionado.
Aumentar la productividad de acuerdo a un incremento paulatino en refacciones
del almacn para mantener el mnimo.
Finanzas:
Incrementar la solidez y rentabilidad a travs de un aumento en la cartera de

nuestros clientes.
Aprovechar las ventajas de los proveedores y las desventajas de los
competidores para aumentar las utilidades.
Invertir un porcentaje de las utilidades en inventario para tener variedad en
refacciones y as disminuir, tiempo y costo debido en compras pequeas.
Comercializacin:
Aumentar el crecimiento de la empresa debido a un incremento en la cartera de

los clientes.
Utilizar la publicidad directa como medio de difusin para el crecimiento de la
empresa.
4.1.1.5. PROCESO GENERAL DE REPARACIN
Este proceso de presenta en la tabla No.40.
102
Tablas No.40. Proceso general de reparacin.
PROCESO GENERAL DE REPARACIN

No
RECEPCIN
PROVEEDORES
1
2
3
4
3. Solicitar pedido al
proveedor
correspondiente.
12
13
14
15
ALMACN
MESA DE TRABAJO
CLIENTES
1. Hacer relacin de
existencias.
2. Solicitar faltantes.
5
6
7
9
10
11
HOJA: 1 DE 3
4. Recibir orden de
pedido.
5. Elaborar facturas.
6. Entrega y cobranza
de pedido.
7. Recibir, verificar y
pagar el pedido.
8. Ordenar el pedido en
el lugar indicado.
9. Llevar mquina.
10. Recibir mquina.

11. Llenar orden de
trabajo.
12. Revisar y cotizar la
herramienta elctrica.
13. Entregar
cotizacin a
recepcin.
14. Llevar mquina a
15. Recibir mquina del almacn.
rea de trabajo.
Elabor y revis:
Ma. del Carmen Mtz. Santos
Autoriz:
Ma. Elena Flores Becerril
103

No
RECEPCIN
16 16. Hablar al cliente

17 para
verificar
autorizacin de la
reparacin.
18 18. Indicar orden de
19 reparacin a almacn.
20
21
22
23
24
25
26
27
PROVEEDORES
ALMACN
HOJA: 2 DE 3
MESA DE TRABAJO
CLIENTES
17. Autorizar
mquina para
reparacin.
19. Recibir orden de

reparacin.
20. Enviar mq. al rea
de la mesa de trabajo.
21. Buscar refacciones
y llevarlas a la mesa de 22. Recibir
refacciones.
trabajo.
23. Efectuar la
reparacin.
24. Probar
funcionamiento de la
mquina.
25. Entregar la
herramienta al
26. Recepcin de
almacn.
mquina reparada.
27. Notificacin a
recepcin de la
mquina reparada.
28 28. Recibir notificacin

de la mquina
reparada.
Elabor y revis:
Autoriz:
Ma. del Carmen Mtz Santos Ma. Elena Flores Becerril
104

N
o
RECEPCIN
PROVEEDORES
ALMACN
29
30
31 31. Recibir nota de
remisin.
32 32. Solicitar mquina
a almacn.
33
34
35 35. Cobrar.
36 36. Poner sello de
pagado y fecha de
entrega a la nota de
remisin.
37 37. Entregar la nota
de remisin al cliente
o la factura si es
requerida.
38
39
HOJA: 3 DE 3
MESA
TRABAJO
DE CLIENTES
29. Mostrar nota
de remisin.
30. Pedir
mquina.
33. Buscar y llevar la

mquina a recepcin.
34. Mostrar el
funcionamiento de la
mquina al cliente.
38. Entregar la
mquina al cliente.
39. Recibir
mquina y nota
de remisin o
factura si fue
requerida.
Elabor y revis:
Autoriz:
Ma. del Carmen Mtz Santos Ma. Elena Flores Becerril
105
4.1.2. ORGANIZACIN
En la etapa de organizacin se propuso la elaboracin del organigrama presentado a
continuacin:
Figura No.20. Organigrama general.
Elaborado por Carmen Martnez
4.2 PROPUESTAS
Aprovechar todos los recursos con los que cuenta la empresa a travs de una
correcta distribucin de los mismos.
Detectar las necesidades de la organizacin y plantear la solucin a sus
problemas a travs de argumentos slidos.
Investigar el correcto funcionamiento del flujo de efectivo y de inventario para
establecer los mtodos de control si esto es necesario.
Realizar un estudio para conocer las necesidades de los clientes y en base a ello
mejorar el servicio ofrecido.
Aprovechar las ventajas y desventajas de competidores y proveedores.
Sustentar cada una de las recomendaciones.
Continuar con las reinversiones y hacer un comparativo de gastos contra ventas.
Realizar grficas de ventas mensuales para la visualizacin de utilidades.
Dar de alta a los trabajadores ante el IMSS y respetar sus prestaciones.
Capacitacin constante de los trabajadores.
Definicin de las funciones de cada trabajador.
Actualizacin de los precios en la base de datos.
Comprar un torno en un perodo no mayor de dos aos.
Establecer los procedimientos necesarios para tener calidad y eficiencia en cada
una de las reparaciones.
106
5. CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo se aplic el proceso de planeacin estratgica en un taller
llamado Reparacin Profesional de Herramientas dedicado a la reparacin y venta de
herramienta elctrica (taladros, lijadoras, caladoras, pulidoras, esmeriles, atornilladores,
sierras, etc.), accesorios (seguetas, discos, brocas, lijas, etc.) y refacciones (carbones,
portacarbones, switchs, cables, armaduras, campos, etc.) de todas las marcas
principalmente: Bosch, Black & Decker, Skil, Makita, Milwaukee, Dewalt, Dremel,
Metabo, Vermon Amrica, Porter Cable, Delta, Kwikset, Atlas Copco, etc.
Esta empresa inici sus actividades sin una planeacin previa, este motivo fue el que lo
llev a enfrentarse a problemas como falta de refacciones, accesorios, herramientas,
personal, clientes y sobre todo de financiamiento, sin embargo sus dos socios lograron
un crecimiento paulatino. En el primer trimestre las ventas eran muy bajas pero en los
trimestres posteriores incrementaron as como el nmero de sus clientes.
La aplicacin del concepto de planeacin estratgica en este taller provoc la
formulacin de las siguientes conclusiones:
La planeacin estratgica me dio la oportunidad de conocer las caractersticas del
negocio y del ambiente que lo rodea conservando las caractersticas positivas y
dndole solucin a las negativas para as construir su misin, visin, estrategias,
objetivos y polticas.
La misin y la visin son conceptos que al establecerse adecuadamente delimitan el
campo de accin para que la empresa dirija hacia un mismo punto las estrategias y
objetivos para lograr con ello eficiencia, calidad en el servicio y sobre todo
productividad.
El anlisis FODA aport las herramientas adecuadas para tomar la gran decisin sobre
los cambios que se llevaron a cabo en el negocio. Para determinar este diagnstico me
apoy en la investigacin documental y de campo aplicando cuestionarios, cdula de
observacin y entrevistas.
El taller cumpli en Junio de 2007 un ao desde que inici sus actividades y en el
transcurso se ha consolidado como uno de los mejores talleres de la zona. Se ha
enfrentado a un sin fin de problemas pero los ha afrontado correctamente. Ha logrado
ser muy competitivo puesto que el mercado que acuda a otros negocios similares ha
ingresado a la lista de clientes del taller de Reparacin Profesional de Herramientas.
107
El xito del taller de Reparacin Profesional de Herramientas se debi a lo siguiente:

A pesar de ser una empresa familiar se han delimitado las funciones para cada
socio. El primero aporta el capital y no interviene en las decisiones internas
mientras que el segundo administra la empresa en general. A partir de esta
divisin de funciones se evit la duplicacin de rdenes. Adems el gerente tiene
las siguientes funciones a su cargo: Administrativa, tcnica y capacitacin. Todo
lo anterior ha llevado a mecnicos capacitados que actualmente proporcionan un
gran servicio.
Reparacin Profesional de Herramientas ofrece a sus clientes un mejor
servicio que cualquier otro distribuidor o taller de reparacin.
Tambin ofrece respeto, comunicacin y la asesora necesaria para que el cliente
quede satisfecho con la empresa y con el servicio prestado porque todos los
clientes son importantes puesto que se ve a cada uno como una parte
fundamental de esta empresa y no como un cliente comn y corriente.
En la aplicacin de la misin, visin, objetivos estratgicos, anlisis FODA y
planteamiento de las estrategias tuve la oportunidad de observar la situacin en la que
se encuentra este taller y poner en prctica los conocimientos aprendidos en el
transcurso de la carrera de la Licenciatura en Administracin. Pero realmente existe una
gran diferencia entre la lectura de casos empresariales de la escuela y la prctica
misma porque regularmente se habla de empresas grandes que cuentan con procesos
y funciones bien delimitadas y no de negocios que aunque pequeos tambin buscan
progresar pero no tienen las herramientas necesarias ni los conocimientos para lograrlo.
El taller de Reparacin Profesional de Herramientas tiene varias ventajas a
comparacin de sus competidores por el conocimiento que posee el gerente pero
necesita un poco ms de inversin en compra de refacciones, accesorios y
herramientas as como en promocin.
Por ltimo se concluye que la planeacin estratgica si se aplica adecuadamente es un
modelo que al seguirse brindar a cualquier negocio la habilidad para ser una empresa
exitosa.
El lenguaje utilizado en el proyecto de planeacin estratgica aplicado a un pequeo
taller de reparacin de herramienta elctrica del Estado de Mxico fue muy sencillo.
Este lenguaje sencillo se convirti en un factor bsico e importante para poder
comprender de herramienta, reparacin, procedimientos y con ello detectar problemas y
plantear las propuestas de solucin a los socios y trabajadores.
Pero cabe recordar que no es un fin sino un comienzo porque Un buen administrador
es una persona que puede aplicar los conceptos administrativos a cualquier empresa
sin importar su tamao o condicin en la que se encuentre y siempre habr nuevos
conocimientos que aplicar.
108
BIBLIOGRAFA
1. BOSQUEL, Teresa. Investigacin elemental, 3 ed., 3 reimp., Trillas, Mxico,
1988.
2. CZAREZ, Laura, Et. Alt. Tcnicas actuales de investigacin documental, Trillas,
Mxico, 1991.
3. CORONA, Rafael. Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento
empresarial, 1 ed., 2 reimp., Sicco, Mxico, 2001.
4. FERNNDEZ, Jos Antonio. El proceso Administrativo, 2 ed., Diana, Mxico,
1996.
5. FRANKLIN, Benjamn. Organizacin de empresas. Anlisis, diseo y estructura,
Mc Graw-Hill, Mxico, 2002.
6. GALINDO, Jess. Tcnicas de investigacin en sociedad, cultura y comunicacin,
1 ed., 1 reimp., Pearson Educacin, Mxico, 1998.
7. ROBBINS, Stephen. Administracin. Teora y prctica, 4 ed., Prentice-Hall
Hispanoamericana, Mxico.
8. SERNA, Humberto. Gerencia estratgica. Planeacin y gestin, 7 Ed., 2 reimp.,
3R Editores,Colombia, 2002.
9. STEINER, George. Planeacin estratgica, 1 ed., 16 reimp., Compaa Editorial
Continental, Mxico, 1993.
10. VALDS, Luis. Planeacin estratgica con enfoque sistmico, 1 ed., FCA.,
Mxico, 2005.
109

Ejemplos de Estrategias de Negocio

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA AL

DISEO DE UN PROYECTO PARA UNA ORGANIZACIN

MARA DEL CARMEN MARTNEZ SANTOS

DR. CARLOS MARTNEZ GUTIRREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA AL

DISEO DE UN PROYECTO PARA UNA ORGANIZACIN

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M. A. MARA ELENA FLORES BECERRIL

El sistema de proyecto de planeacin estratgica aplicado a un taller del Estado de

A) Centros Bosch de servicio del Distrito Federal --------------------------------

2.2.2.2. Black & Decker ----------------------------------------------------------

3.4.4.2. Anlisis de clientes -----------------------------------------------------3.4.4.3 Anlisis de proveedores -------------------------------------------------

Reparacin Profesional de Herramientas es un taller dedicado principalmente a la

La planeacin estratgica es un sistema que permite a la alta direccin orientar los

Dnde estamos hoy?

Las preguntas anteriores ayudarn a conocer la situacin en la cual se encuentra la

La implantacin de una planeacin estratgica est integrada por el desarrollo de diez

Corona. Op.cit. p. xii.

Valds. Op. cit., p. 21.

Orientacin y rumbo del negocio.

Corona. Op. cit., p. 33.

1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS

El objetivo estratgico para Corona Funes es el objetivo de la organizacin a largo

Propietarios. Los objetivos son importantes porque comprenden mejor las

Los objetivos deben ser planteados de manera clara porque de su comprensin

Corona. Op. cit., p. 45.

1.4. ANLISIS FODA

Figura. No.1. Visualizacin del anlisis FODA en una empresa.

Corona. Op. cit., p. 47.

1.4.1. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Figura No.2. Factores externos de una organizacin. Oportunidades y

Corona. Op. cit., p. 63.

Para la formulacin de oportunidades y amenazas es necesario realizar un estudio

1.4.2. DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Corona. Op. cit., p. 83.

Finanzas. Ingresos, egresos, apalancamiento, liquidez, inversin y rentabilidad.

Figura No.3. Factores internos de una organizacin. Fortalezas y

Elaborado por Carmen Martnez.

1.4.3. ANLISIS INTEGRAL FODA

La matriz FODA queda representada en la tabla No.1 segn se describe a continuacin:

Tabla No.1. Matriz del anlisis integral FODA.

Hacer una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la

Un aspecto muy importante a recordar consiste en la dimensin de cada estrategia ya

Las estrategias FO combinan las fortalezas de la empresa para aprovechar las

1.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Las estrategias operativas, dirigidas hacia el mejoramiento de las reas crticas

Una estrategia es elegida debido a un anlisis llamado estratgico-competitiva de los

Corona. Op. cit.,44. 121.

En la figura No.4 se presentar grficamente el cuadro de posicionamiento estratgico en

Figura No.4. Cuadro de posicionamiento estratgico.

Tomado del libro Estrategia de Corona Funes, p.124.

1.6. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Corona. Op. cit., p. 135

1.7. PLAN ESTRATGICO

1.8. PROYECTOS ESPECFICOS

Corona. Op. cit., p. 146.

1.9. EVALUACIN ESTRATGICA

2. TALLER DE REPARACIN PROFESIONAL

2.2. SERVICIOS Y PRODUCTOS

2.2.2. MARCAS DE HERRAMIENTA ELCTRICA

Figura No.5. Marcas de herramientas reparadas por Reparacin

Elaborado por Carmen Martnez.