METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

1.

Consideraciones sobre el anlisis de futuros

2.

Historia y utilidad del mtodo de escenarios

Caractersticas
Una ventaja comparativa
Construyendo escenarios
Utilidad
Orgenes
Definiciones
3.

Fases de la construccin y anlisis de escenarios

Pautas para la construccin de escenarios

FASE I - Preparacin
Situacin actual
Motivaciones y objetivos del estudio
Definicin del 'objeto del estudio'
Delimitacin del 'rea a estudiar'
Definicin del 'horizonte temporal'
Definicin de los 'recursos asignados'
Tcnicas a emplear en esta fase
FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinin de expertos
Definicin de dimensiones clave
Definicin eventos
Proyeccin de las dimensiones clave
Preparacin de las descripciones
FASE III - Presentacin - Utilizacin
El documento
Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos
Comprobacin de las polticas
Recomendaciones
4.

Claves en la construccin de escenarios

Definir el foco
Utilidad
Sistematizar opinin de expertos
Metodologas de anlisis
5.

Tcnicas y recomendaciones

Recomendaciones
Tcnica de construccin del escenario desafo
6.

El mtodo Delphi

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Ernesto H Firmenich Bianchi

1.

Consideraciones sobre el anlisis de futuros

Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las
estrategias se basan en los pronsticos de sus propios gerentes o bien, en la
suposicin de que se repetir el pasado. Con frecuencia no consideran o al
menos subestiman los cambios radicales o discontinuos que aunque pudieran
ser poco probables- podran alterar mucho la estructura del sector. Los planes
de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del sector,
ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias.
Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podra ser el
futuro, la empresa debe explorar sistemticamente la posible consecuencia de
la incertidumbre para su eleccin de estrategias. Tradicionalmente se ha
puesto nfasis en el estudio de los denominados Macroescenarios, o sea,
puntos de vista alternativos del ambiente poltico o econmico, tales como la
tasa de crecimiento, inflacin, tasa de inters, etc.; las que, a pesar de su
importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para
desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial.
Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias
reiteraciones (volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes,
que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que
definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden
ser independientes, cuando poseen una estructura propia autnoma de otros
elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por
incertidumbres.
Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las
barreras de entrada; los distintos compradores; los competidores actuales y
futuros; los productos sustitutos y sus proveedores; y, adems, hacernos las
preguntas adecuadas sobre stos elementos inciertos. Como por ejemplo:
Quienes son, como actan, que tendencias se proyectan, fortalezas y
debilidades?
Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del anlisis cules
son las variables que son independientes y cuales las dependientes. Las
incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario
y sobre estas variables, precisamente, se basa la construccin de los mismos.
Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada
para la construccin de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la
demanda del producto, la penetracin de mercado, la mezcla de ventas entre
los distintos canales, etc. La construccin de un conjunto de escenarios
industriales sera relativamente simple una vez determinadas las variables de
escenario, si solamente hubiera una variable de escenario, pero
lamentablemente en la mayora de los sectores industriales, stas son siempre
ms de una.
(M. Porter-Ventaja competitiva)

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Ernesto H Firmenich Bianchi

2. Historia y utilidad del mtodo de escenarios

Caractersticas
Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que
se puede estar expuesto y tambin reconocer con mayor certeza el camino que
se est transitando. El anlisis del futuro de una organizacin (empresa, ONG,
pas, entidad territorial, etc.) como una alternativa de generacin de ventajas
comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Segn Bertrand de Jouvenell,
(1) el anlisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad,
Poder y Decisin.
Libertad: es la conviccin de que el futuro no est determinado y permanece
abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de
conocimiento sensible o profecas exactas.
Poder. A partir de la conviccin de que el futuro no es un dominio de la
fatalidad, se puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su
progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza.
Decisin, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de que
manera intervenir frente al futuro. (o sea; formular hiptesis sobre la evolucin
del pasado y sus tendencias)
Una ventaja comparativa
Segn Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen
distintas posiciones frente a la posibilidad de analizar el futuro. Determinista: no
lo puedo cambiar. Fatalista: est escrito. Incrdula: no vale la pena el esfuerzo.
Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que
sufre el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa:
quien se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud
Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.
Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el da a da es una
actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones:
Primero: se estara siempre, como el bombero que espera la seal de fuego
para acudir a apagarlo, corriendo detrs de los acontecimientos y Segundo:
porque probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por
analizar el futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la
nuestra hasta ahora solo est contemplando.
En sntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los
acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos
siempre estn llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y
organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de
esta manera estn ganando puntos en competitividad.
Construyendo escenarios
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones
provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato
significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable,
coherente, mundo futuro. En el se pueden ver y comprender claramente los
problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden
presentar. No es una prediccin o un pronstico especfico, es la descripcin
de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la
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Ernesto H Firmenich Bianchi

combinacin de decisiones estratgicas que otorgarn un beneficio mximo, a

pesar de las incertidumbres y desafos del ambiente externo. Un escenario,
adems de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma
de decisiones y proveer la descripcin de los procesos causales.
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados
hipotticos y su funcin consiste en sealar un abanico de opciones y
situaciones probables. Son hiptesis fundadas en diagnsticos de fuerzas que
modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos
de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades.
Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holsticas,
agregadas. No le interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los
probables encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendr lugar
como se anticipa, pero sugiere una secuencia probable con el objeto de
sensibilizar a quienes deben tomar decisin sobre lo que puede acontecer.
Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido
todava pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es
imposible que ocurran, la empresa, la organizacin, debe estar preparada para
ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro.
Utilidad
La construccin de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del
presente y sus tendencias, conforme a supuestos tericos. Estos supuestos se
pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios
pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer
ajustes y medidas de contingencia y se aseguran con la revisin peridica de
los guiones propuestos. La construccin de escenarios no puede ser un
ejercicio aislado.
En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y
para terceros. Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor
futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan
bueno y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro,
pero por inaccin. Esto es, otros estn construyendo nuestro futuro porque
nosotros no lo hacemos y esto es lo que nos induce a pensar en la obligacin
de investigar nuestro futuro.
La elaboracin de escenarios como toda tarea de prediccin, parte de
cmo es la situacin en el momento presente y a continuacin se prev lo que
podra ser la situacin en el futuro. Pero, paradjicamente, la bsqueda de la
visin del futuro que se pretende para la organizacin, suele comenzar en
forma inversa. Se comienza con lo que podra ser ese futuro y luego se vuelve
atrs para establecer qu cosas deberan ocurrir para que se produzca ese
futuro entrevisto. Por eso, la anticipacin del futuro debe basarse en el
conocimiento y comprensin de las tendencias que reflejan los estilos de vida,
la tecnologa, las corrientes demogrficas y los aspectos geopolticos. Este
ejercicio se basa tanto en la imaginacin como en la capacidad de prediccin
del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: Para crear el futuro, una
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Ernesto H Firmenich Bianchi

organizacin debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero

una representacin visual y verbal de cmo podra ser ste. Luego
argumentan que, para competir con xito por el futuro, una empresa debe ser
capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es imprescindible
que los altos directivos conciban la empresa ms bien como una cartera o
catlogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que como
un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que se
defina a s misma en funcin de un conjunto especfico de mercados a los que
dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos
mercados. Recordemos que los mercados maduran, pero las competencias y
destrezas no siempre evolucionan perfeccionndose, sino que pueden
involucionar debido al impulso inicial perdido o por cualquier otra causa externa
a la organizacin. Aunque Sony fue una de las primeras empresas del mundo
que aplic la electrnica de estado slido a las radios de onda media
sostienen-, actualmente no considera que las radios le brinden grandes
oportunidades para crecer. En cambio, su probada habilidad en la
miniaturizacin, que tiene sus races en la utilizacin pionera de los transistores
para producir radios de bolsillo, contina siendo la fuente de una rica corriente
de nuevos e innovadores productos.
Estos autores aconsejan encarar la planificacin estratgica con crudo
realismo por parte de los directivos responsables. Por eso, la organizacin o,
mejor dicho sus directivos, deben reflexionar que mientras que la poltica puede
ser el arte de lo posible, el liderazgo es el arte de hacer realidad lo imposible.
Pero aclaran-, aunque el propsito estratgico pueda rozar lo increble, no se
trata de una bsqueda quijotesca (Ted Turner quera crear una cadena mundial
de noticias, no eliminar el dficit presupuestario de EE.UU.). El propsito
estratgico es un objetivo que puede describirse, como demostraron los
empresarios japoneses de la industria automotriz; se puede hacer con menos
recursos.
En suma, los escenarios tambin constituyen un insumo importante en la
administracin y planificacin de sistemas complejos pblicos y privados.
Inducen a una seleccin cuidadosa de la informacin conforme a variables que
se juzga estratgicas. Pero practicarla en forma aislada y fortuita podra tener
resultados contraproducentes, como podra ser difundir un prematuro e
injustificado escepticismo acerca de los estudios del futuro.
Orgenes
El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un
espacio o a un conjunto de directivas para la secuencia de una accin. Segn
Peter Schwartz, del Global Business Network de California; se puede comparar
un escenario con un guin cinematogrfico, porque se formulan ideas y
desarrollan los caracteres, que son los bloques de construccin de escenarios.
En la dcada del 50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba
de estudios militares y estratgicos, introdujo el trmino escenarios en la
tcnica del planeamiento. Diez aos despus lo populariz como director del
Hudson Institute y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro Toward
the year 2000.
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Ernesto H Firmenich Bianchi

La compaa Shell utiliz escenarios antes de la crisis petrolera del ao

1973 y el mtodo result de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y
posterior cada de los precios del petrleo. Volvi a demostrar la utilidad a
mediados de los 80 cuando analiz el futuro de la Unin Sovitica, con quien
competa en la provisin de gas al mercado europeo.
Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue
jefe de Peter Schwartz en Shell: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se
transform en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccion igual
que otras compaas petroleras. Redujo sus inversiones en refineras y dise
refineras que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se poda obtener
entonces. Predijo una demanda de energa inferior a la que pronosticaban sus
competidores y siempre con mayor precisin. El resultado de los esfuerzos de
Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la ms dbil entre las
siete compaas petroleras ms grandes (Las siete hermanas). Forbes la
llam la hermana fea. En 1979 era quizs junto con Exxon- la ms fuerte.
Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de precios del
petrleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compaa petrolera
afrontaba un mundo donde de repente haba un supervit de petrleo,
preparndose para una realidad posible aunque no probable.
La utilizacin de la tcnica de escenarios, que fue la primera herramienta
que adopt Shell en su indagacin de los modelos mentales, obliga a los
directivos a reflexionar acerca de cmo administraran sus organizaciones en
diversas circunstancias futuras. Esto trastoca completamente la generalizada
tendencia de suponer, un futuro simple. Cuando los grupos de gerentes se
detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho ms
sensibles a los cambios que se pueden producir en el mbito empresarial y por
supuesto, estn en condiciones de responder de mejor forma a dichos
cambios.
Dice Pierre Wack en artculos publicados en la Harvard Business
Review, titulados: Scenarios: Uncharted Waters Ahead, sep-oct 1985, y
Scenarios: Shooting the Rapids, nov-dic 1985; Si los planificadores haban
pensado que su funcin consista en brindar informacin a los directivos, ahora
resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva de
futuro.
Resumiendo, la funcin del planificador es la de un potenciador de la
alta gerencia, actuando como mbolo para poner en marcha el anlisis de
alternativas para el futuro y acerca de cmo quisieran que ste se desarrollase.
Definiciones
Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales
de un futuro probable, o segn la definicin de uno de los cultivadores
conocidos de esta tcnica: "...son secuencias hipotticas de eventos
articulados, con el designio de concentrar la atencin en procesos causales y
en rompimientos factibles". Una definicin de Eduardo Balbi, que vincula las
ideas de escenario y mbito, dice que un escenario es un conjunto de
circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito, dentro del
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cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad
de criterio

3.

Fases de la construccin y anlisis de escenarios

Pautas para la construccin de escenarios

Para la construccin de escenarios se siguen etapas que cada autor
denomina en forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A
modo de sntesis las ordenamos en cinco etapas:
1. Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters.
2. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen.
3. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseo de un escenario probable o tendencial.
5. Diseo de escenarios alternativos.
A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la
construccin de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparacin,
desarrollo y utilizacin. La fase de preparacin incluye el anlisis de la
situacin actual. En la fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a
travs de distintas tcnicas que incluyen la opinin de expertos y finalmente es
en la fase de utilizacin donde se incluyen las recomendaciones.
FASE I - Preparacin - Situacin actual - Motivaciones y objetivos del
estudio
FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinin de expertos - Definicin de
dimensiones clave, eventos.- Proyeccin de las dimensiones clave y
Preparacin de las descripciones.
FASE III - Utilizacin - Presentacin - Recomendaciones

FASE I - Preparacin
Situacin actual
Se comienza analizando la situacin actual de la organizacin y el
entorno que condiciona el desarrollo del tema que se est estudiando. Es
aconsejable primero una definicin de entorno y luego un anlisis acerca de
cmo influye la economa, los actores sociales, los organismos pblicos y
privados, la legislacin y regulaciones del sector, los aspectos culturales o sea
todas las variables exgenas. (Medio econmico local e internacional. Normas
y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto poltico local e internacional.
Medio ambiente. Medio social y demogrfico. Contexto cientfico-tcnico). El
anlisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los elementos y
posibilita desde el comienzo una visin global para una mejor comprensin del
resto de las partes del modelo.
Un anlisis del medio econmico puede incluir, por ejemplo, la evolucin
del PIB en la ltima dcada y su comparacin con otros pases seleccionados,
o esta misma serie desglosada por regiones dentro del pas que se analiza y la
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distribucin de la poblacin en dichas regiones. Puede incluir otros indicadores

como ocupacin, ndices de pobreza, niveles socio-econmicos, alfabetismo,
etc. La inversin extranjera en el pas durante la ltima dcada. Un anlisis
comparativo de un conjunto de pases sobre el desarrollo de la industria
analizada, la comparacin entre el grado de desarrollo de esa industria y el PIB
per cpita la brecha entre los pases mas desarrollados en la actividad y el
pas que se analiza.
En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir tambin los
conocimientos o la formacin de los habitantes sobre determinadas tcnicas
que nos interesa para el tema en estudio, como as tambin un anlisis
comparativo con otras sociedades tomadas como referencia. Referido a
organismos pblicos, legislacin y regulaciones se deber relevar las
condiciones al momento de la realizacin del trabajo y los planes diseados
para el corto y mediano plazo.
La recopilacin de estos datos se realiza a travs de estudios
generalmente conocidos como desk research y se practica relevando fuentes
secundarias, consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar
las siete categoras de variables estratgicas:
Categora:
a. Econmica
b. Normativo-jurdica
c. Cultural
d. Poltico administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Cientfico-tecnolgica
h. Actores sociales.
Se incluye tambin en este captulo el anlisis de los clientes, usuarios,
o potenciales (prospects) y cuando corresponde el estudio de las
infraestructuras, redes, estructuras comerciales, etc. Tambin el estudio de la
competencia, productos, tcnicas, prcticas, grado de desarrollo, potenciales,
etc.
Motivaciones y objetivos del estudio
Un estudio de escenarios comienza con la definicin del campo de
inters y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son
las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas
impulsoras van a ser los ejes de un escenario. Generalmente es suficiente con
un pequeo nmero de alternativas que comprendan las mayores amenazas y
oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la
necesidad que lo justifica. Ser la base de todo el trabajo y nos permitir
delimitar el campo de la investigacin, direccionar las preguntas y las fuentes a
consultar.
Trataremos de sistematizar las primeras definiciones necesarias para la
realizacin de un trabajo de estas caractersticas en el cual se debe disear
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escenarios. Lo primero a tener en cuenta es la delimitacin y alcance del

trabajo, para lo cual se tendr que definir:
objeto de estudio,
rea a estudiar,
horizonte temporal y
recursos asignados.
Definicin del 'objeto del estudio'
Se refiere a poner por escrito una definicin lo ms exacta posible
acerca del tema a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo
deben tener conocimiento exacto de esta definicin para evitar confusiones y
orientar el trabajo en la direccin correcta con economa de recursos. Por
ejemplo: "Sociedad de la Informacin; es un estadio de desarrollo social
caracterizado por la capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y
administracin pblica) para obtener y compartir cualquier informacin,
instantneamente, desde cualquier lugar y en la forma en que se prefiera".
Alcanzar consenso en una definicin de este tipo puede llevar muchas
horas de intercambios y discusiones, pero una vez alcanzado, evitar cualquier
mal entendido y ayudar a focalizar la investigacin en el objeto definido.
Delimitacin del 'rea a estudiar'
Definido el Objeto del estudio, se deber acotar el alcance del tema de
estudio, de manera de llevarlo a la exacta dimensin requerida. Nuevamente se
trata de economizar esfuerzos para aplicarlos al objeto de la investigacin y no
dilapidarlos en informacin que no resultar relevante. Por ejemplo: "Dentro del
amplio campo que abarca la educacin, interesa lo referido solamente a la
educacin universitaria pblica y privada en la Argentina del ao 2015 ". Dentro
del gran rea de la educacin, se ha delimitado el estudio solamente al rea de
estudios universitarios del mbito pblico y privado y no habr que aplicar
recursos para investigar futuros de las otras reas: primaria, secundaria,
etctera.
Definicin del 'horizonte temporal'
Es condicin necesaria definir el horizonte temporal. Es un requisito
indispensable definir lo mas exactamente posible el alcance en el tiempo. Es
nuevamente una cuestin de economa de los recursos, que como sabemos
siempre son finitos. Por ejemplo: "Se trata de imaginar un escenario para la
venta de insumos originales de computacin de primeras marcas, en el ao
2012 en la Argentina. Con esta definicin estamos acotando el horizonte
temporal al ao 2012 y no mas all de ese ao y solamente al territorio
Argentino.
Definicin de los 'recursos asignados'
Se trata de obtener una definicin lo ms exacta posible acerca del
Personal y Presupuesto asignados al proyecto, lo mismos que otros recursos
como podran ser, por ejemplo Tcnico-Cientficos Polticos. Ejemplo:
"Personal total asignado: 5 tcnicos, 2 profesionales y 3 ayudantes;
presupuesto para ocho meses de actividad: $ 100.000.-; acceso irrestricto a los
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centros de investigacin de la empresa y de la Universidad Nacional y apoyo

poltico de la Alta Direccin de la Organizacin"
Tenemos ahora definidos objeto de estudio, rea a estudiar, horizonte
temporal y recursos asignados; el paso siguiente es el anlisis de la situacin
en que se encuentran las variables estratgicas que se deben analizar.
Veamos antes cuales podran ser las tcnicas a aplicar. Segn sea la actividad
a estudiar y las preguntas a responder, van a ser las tcnicas a emplear para
dar respuesta a los requerimientos.
Tcnicas utilizadas
Las diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:

Consultas a expertos. (Mtodo DELPHI- Requiere de un conocimiento

profundo de tcnicas de Investigacin de Mercados para redactar los
cuestionarios y analizar los resultados de las encuestas a expertos con
preguntas abiertas y cerradas. Ver la tcnica en el anexo I)
Escaneo bibliogrfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,
Internet, etc.)

Anlisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes

secundarias, por ejemplo INDEC, Cmaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)

Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance,

Archivos, consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos,
etc.)

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FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinin de expertos
Luego de compilar informacin de fuentes secundarias e investigaciones
propias llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe
conjeturar. Aqu es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les
solicitar su opinin sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan
esas conjeturas. Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las
personas mas destacadas, que por su experiencia y buen juicio son
consideradas como quienes mejor conocen la actividad que se estudia.
Ejemplo:
cmo cree usted que sern los futuros usuarios de determinado producto
en el ao 2012? (a, b, c,...)
Quines cree usted que sern los principales jugadores del mercado de
ese producto en el ao 2012?
Cmo imagina usted la legislacin para estos productos en el ao 2012?
Se clasifica a los expertos segn el grado de pertenencia a
determinados grupos que se consideran importantes en ese mercado; por
ejemplo: Usuarios expertos - Distribuidores y revendedores - Tcnicos e
Idneos - Operadores polticos, etc.
Es fundamental la redaccin del cuestionario que se administrar a los
expertos. Redaccin, administracin de la encuesta, supervisin, edicin,
tabulacin, procesamiento, anlisis y conclusiones deben ser conducidos por
profesionales expertos en Investigacin de Mercados. Es una tarea demasiado
tcnica en una etapa primordial del estudio, en la que no se puede permitir el
menor error conceptual ni metodolgico. Los resultados de las encuestas a
expertos son la base de las proyecciones para la construccin de escenarios,
por ello es tan importante tambin la correcta seleccin de los encuestados.
Definicin de dimensiones clave
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que
pueden incluir fuerzas como: crecimiento econmico, entorno legislativo,
difusin de tecnologa, capacidad competitiva, etc. Estas dimensiones clave
deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberan tener el potencial
para un gran impacto sobre el resultado del escenario.
Proyeccin de las dimensiones clave
Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el anlisis de impacto de
tendencias (AIT). Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los
datos histricos de cada dimensin clave, antes mencionada.
Definicin eventos
En cada escenario aparecer una lista de eventos que pueden
configurarlo en rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave,
cambiar cadenas de causalidad que conducen al futuro y/o hacer polticas
posibles de instalar y trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos
eventos sern diferentes en cada escenario.
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Preparacin de las descripciones

Considerando estos pronsticos cuantitativos, se puede realizar una
narracin guin coherente que describa cada escenario futuro.
FASE III - Presentacin Utilizacin
El documento
En la mayora de los casos el mejor documento para describir los
escenarios suele ser una coleccin de grficos o mapas y una somera
narracin que los describen. Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una
rpida captacin de las caractersticas del mundo y los eventos que lo
conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado.
Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos
Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que
cumplen el rol de criterios de evaluacin. Se elabora un listado de interrogantes
para valorar cada escenario.
Comprobacin de las polticas
Para probar diferentes polticas se puede emplear un conjunto de
escenarios. Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden
realizar los decisores luego de estudiar los escenarios.
Recomendaciones
Con la informacin recogida toca el turno a los analistas estudiar,
analizar e interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de
accin necesarios para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de accin
se expresan en ideas originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo
con tcnicas de creatividad como brainstorming, mapas mentales, seis
sombreros del pensamiento, etc. Este captulo del informe final referido a las
recomendaciones, probablemente se desglose a su vez en distintos apartados,
referidos a reas de actividad distintas, que intervendrn en la tarea de disear
el planeamiento estratgico para alcanzar el objetivo propuesto. Es probable
que trabajen distintos expertos en las diferentes reas.
4.

Puntos clave en la construccin de escenarios

Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cual ser el escenario ms probable sino de identificar el orden de las
consecuencias ms probables. Los escenarios mas tiles son aquellos que
logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en
asuntos crticos que conciernen a la organizacin y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
Utilidad
La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de
que sean utilizados para imponer polticas.
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Sistematizar opinin de expertos

Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por
expertos y el arte de esta construccin de escenarios consiste en sistematizar
esas opiniones.
Sabidura Antes del Evento.
El conocimiento antes de un evento debe acortar el tiempo entre el
alerta temprana y las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la
preparacin y entrega de informacin y observar algunas recomendaciones.
Metodologa de Anlisis
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples
que incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la
siguiente forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de
Prueba y error.
Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o
Escalas comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a travs del trabajo en Talleres con mtodos creativos como
Brain Storming, por ejemplo.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes
los Riesgos y Oportunidades.
Paretto, siempre se aplica como concepto rector en el anlisis el
teorema de Wilfredo Paretto
Escaneo bibliogrfico y Glosarios, son tiles para incrementar el
conocimiento del tema en estudio
Buscar las Causas posibles del comportamiento de una variable y
Encontrar los blancos, donde apuntar los esfuerzos correctivos.
Determinar cuales son los Drivers.
Finalmente aplicar los conceptos de: Pertinencia Importancia
probabilidad de Ocurrencia - Gobernabilidad - Motricidad Neutralidad
Identificabilidad, para la seleccin y anlisis de las variables a utilizar
para construir los escenarios.
5.

Tcnicas y recomendaciones

a)

Definicin del espacio del escenario

Definicin del campo de inters y el estado de dicho campo
La seleccin presentar un espectro de oportunidades y desafos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como
importantes en el futuro del campo de inters.

b)

Precauciones
No es necesario ni tampoco deseable un gran nmero de escenarios,
cuatro cinco es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafo y
oportunidades, excluyendo posibilidades ilgicas

2. Desarrollo
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a)

Definicin de las dimensiones clave

Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de
cada escenario. Se pueden incluir fuerzas como crecimiento econmico
capacidad competitiva. Cada escenario incluir proyecciones de esa
misma dimensin.

b)

Proyeccin de las dimensiones clave

Tcnica de anlisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos histricos.
Se combinan eventos con expresin probabilstica.

c)

Definicin de eventos
La misma lista en todos los escenarios.
Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas polticas en mas o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posicin relativa en cada escenario.

d)

Preparacin de las descripciones

Sobre la base de los pronsticos obtenidos y los procesos de impacto,
se reconocen las cadenas de causalidad.

Tcnica de construccin del escenario desafo

Para la construccin de escenarios se siguen etapas definidas:
Precisin del tema de estudio
Identificacin de las variables claves que lo definen.
Constatacin del grado de poder y de los conflictos que ocurren
entre actores los sociales involucrados.
Diseo de un escenario probable o tendencial.
Un anlisis ms profundo es la llamada tcnica del escenario desafo,
que incluye etapas adicionales:
Diseo de otras opciones de futuro o escenarios alternos
Eleccin de un escenario desafo
Seleccin de estrategias que permitan alcanzar el escenario
desafo
Luego de definir el tema a analizar y las variables ms importantes que
conforman y definen el tema, el siguiente paso es indicar los actores sociales
que intervienen en el comportamiento del tema y las alianzas y conflictos que
ocurren entre ellos, en relacin con las variables indicadas. Luego se retoman
nuevamente las variables estratgicas, se verifican las tendencias y se disea
la imagen de lo que podra pasar en los prximos aos si estas tendencias
continuaran con el comportamiento proyectado. Se obtiene as el primer
escenario del futuro, llamado escenario tendencial probable y se sealan las
consecuencias que este escenario tendra para el proyecto en estudio.
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ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

Para continuar con la tcnica del escenario desafo, se disean otros

escenarios alternativos al tendencial probable, agrupando en dos categoras
las variables estratgicas a analizar.
Por ejemplo:
econmicas y tecnolgicas, en la primera
sociales y culturales, en la otra,
y se selecciona la variable mas representativa de cada categora.
Finalmente se conjetura que al cabo de cierto lapso estas variables se
encontrarn en una situacin mejor (+) o peor (-) de la actual. Existen solo
cuatro combinaciones posibles de signos + y -. Por lo tanto las cuatro
situaciones probables pueden ser: (+ -) (- +) (- -) (+ +) y se pueden graficar en
una matriz de dos por dos.
Se preguntar luego que condiciones tendran que darse para que
ocurriera cada uno de ellos, teniendo en cuenta los conflictos y alianzas de los
actores sociales, se le asigna una probabilidad y se deducen las consecuencias
que tendra la ocurrencia de tales escenarios. El anlisis del escenario probable
y los escenarios alternos sirve de herramienta para la eleccin de uno de stos,
por el cual vamos a apostar y asumir el desafo, el que ser necesario construir
desde ahora, caso contrario es improbable que tenga lugar. Para alcanzar el
escenario desafo, ser necesario disear las estrategias teniendo en cuenta
las condiciones que aparecen en el anlisis de escenarios alternos.
6.

El Mtodo Delphi

Esta tcnica consiste en una consulta sistemtica y annima de

especialistas en torno a problemas concretos. Rene ventajas de los comits
en grupos de trabajo a la par que reduce o controla sus imperfecciones. Es
conveniente, por lo tanto, definir esta tcnica con relacin a las virtudes y
defectos de las interacciones abiertas entre grupos.
Olaff Helmer, T. J. Gordon y Norman Dalkey, desarrollaron el Mtodo
Delphi, tcnica utilizada para estructurar un proceso de comunicacin de grupo
que se ocupa de un tema complejo. El mtodo se basa en el cuestionamiento
dialctico: Tesis, anttesis y sntesis y ayuda a construir consenso sobre un
asunto complejo particular.
Un panel de expertos formula un grupo de hiptesis sobre el estado
futuro del tema en cuestin. Estas hiptesis se distribuyen entre los
participantes, quienes no necesitan ir a una reunin. Sus comentarios
annimos se integran en hiptesis modificadas, proceso iterativo que contina
hasta que se logra el consenso en las hiptesis.
Proyecto Delphi fue el nombre dado a un estudio de la Rand
Corporation, que comenz a principios de los 50, promocionado por la fuerza
area de los EEUU. Un informe de Gordon y Helmer en 1964 determin la
direccin de las tendencias en el desarrollo de la ciencia y tecnologa,
cubriendo aspectos tales como: brechas cientficas, control de la poblacin,
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ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

automatizacin, progreso espacial, prevencin de la guerra y sistemas de

armamentos. El mtodo se origina en el modus operandi del orculo griego en
Delfos. Aplicacin:
Pronostique un especfico y mono-dimensional tema futuro
Edifique el consenso, evitando el pensamiento grupal y la
espiral del silencio
Genere ideas creativas.
Ventajas y desventajas
Las comisiones de trabajo compuestas por expertos encierran varias ventajas:

Consenso rpido

Participantes residentes en todo el mundo

Cobertura de amplia gama de especialidades

Evita el pensamiento grupal

Pronostica una respuesta especfica y mono-dimensional.

Adems:
a) la suma de informacin que poseen los miembros del grupo es
superior a la que tiene cada uno en particular.
b) el nmero de aspectos contemplados asciende en correspondencia a
los intereses dispares y al intercambio de unidades de informacin
dentro del grupo.
c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es
responsable o culpable en especial por sus conclusiones.
Los grupos de trabajo tambin presentan defectos:

El xito depende de la calidad de los participantes.

No se acomoda bien a los cambios de paradigmas

Se descuida el impacto cruzado en el formato original

Adems:
a) si la seleccin es demasiado pequea, la informacin til agregada
por sus miembros es reducida.
b) un grupo amplio est sometido a jerarquas invisibles, a presiones
ejercidas por miembros de mayor prestigio, y a redes sociomtricas
que establecen alianzas y hostilidades entre los especialistas sin
relacin a los asuntos discutidos.
c) los grupos pueden ser manipulados mediante la fatiga
(deliberaciones largas e intiles) que conducen bien a conclusiones
de compromiso o bien a decisiones interesadas que defienden al
grupo, independientemente del tema.

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ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

d) los grupos pueden acordar que no habrn de llegar a conclusin

alguna, a fin de extender los beneficios directos e indirectos del
agrupamiento.
Por ello es muy importante tener mucho cuidado en:

Ignorar o no investigar profundamente los desacuerdos

Imponer preconceptos o la propia opinin del director

Subestimar la naturaleza del Mtodo Delphi.

Rasgos que singularizan esta tcnica
1) El primero es el carcter annimo de los miembros del grupo consultado, el
anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del intercambio
entre expertos que se desconocen.
2) El segundo es la interaccin constante y controlada, presidida por un nomiembro. De este modo se asegura que el grupo desempee con economa
de recursos la misin asignada. Y, en fin, se pone atencin a la distribucin
estadstica de las opiniones, incluyendo promedios y colas.
3) Como sostuvimos, el primer paso en el uso de la tcnica consiste en la
definicin precisa del problema por parte del operador. Es importante que los
trminos del problema sean claramente entendidos por el grupo. El segundo
paso es la eleccin de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el
problema. El tercero, el tema es planteado por separado a cada uno de los
miembros solicitando una respuesta que, en general, asuma la forma: "el
evento ocurrir en..." Las respuestas se ordenan estadsticamente a
continuacin, con el fin de presentarlas al grupo. La opinin dominante es
representada por la mediana y la variacin de opiniones, por tramo intercuartil.
Olaff Helmer (1964) sugiere el siguiente esquema de las etapas que deben
cumplirse:
a. Formacin de un grupo de expertos en el problema escogido por el
operador.

b. Enunciado del problema en forma de pregunta o familia respuestas.

c. Revisin (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no
participante de expertos, con el fin de identificar ambigedades.

d. Entrega (a mano, por correo, o tiempo real) de las preguntas a los

expertos.

e. Primer anlisis de los resultados

f. Estimacin y gratificacin de las dispersiones
g. Presentacin de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones.
h. Segundo anlisis de los resultados
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ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

i. Repeticin del proceso, conforme a los objetivos y restricciones del

ejercicio.

j. Preparacin del informe sobre la consulta dlfica.

Aparte de las dispersiones de frecuencia, se pueden obtener -con la
ayuda de los especialistas- probabilidades subjetivas en torno a los efectos
sociales del fenmeno pronosticado (Indice de deseabilidad); o a las
dificultades tcnico-econmicas que el fenmeno debe superar (Indice de
factibilidad); y en fin, a las medidas que se podran adoptar para alcanzar la
aceleracin o la postergacin en la aparicin de un evento (Indice de polticas).
Sin embargo, no es una tcnica libre de imperfecciones. La seguridad
de los pronsticos es en funcin del tiempo; cuanto ms remota es la fecha
media de la produccin del evento, ms crece la dispersin de las opiniones.
La lejana tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres, por un lado y por el
otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas.
Condiciones y Supuestos del Mtodo Delphi.
a.

Asumimos que individuos con buena formacin y experiencia, utilizando su

razonamiento, son mejores pronosticadores que un acercamiento terico o la
extrapolacin de tendencias.

b.

Asumimos que los participantes no tienen experiencia en una comunicacin

adecuada.

c.

Los expertos representan antecedentes diversos respecto a experiencia y

Especialidad

d.

El intercambio de ideas en una reunin es imposible o poco prctico.

e.

Se trabaja con problemas complejos.

f.

Los desacuerdos son graves polticamente desagradables.

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