CURSO SOBRE TECNICAS DE NEGOCIACIN

CAPITULO N 1

CONFLICTO

Se denomina conflicto al choque entre dos o mas personas a consecuencia de la distinta

percepcin que las partes involucradas tienen de un mismo problema o situacin.
En el conflicto podemos encontrar tres elementos:

TIEMPO PODER ESPACIO

EL TIEMPO: Este elemento es una medida que transcurre independientemente y de

manera indiferente con relacin a las voluntades de las personas que participen en el
conflicto.
Los nicos factores del tiempo sobre los que pueden tener dominio los participantes son:
elegir el momento en que comienza el conflicto y el instante en que finaliza.
EL PODER: Poder se denomina a la fuerza o energa de que se dispone para imponerse o
imponer a los dems determinados criterios o conductas, es tambin el dominio que se tiene
para ejecutar algo o mandar algo.
Cuando hablamos de poder hablamos de la capacidad de accin efectiva de un negociador.
Tambin hablamos de poder cuando alguien tiene influencia sobre otro.
Es importante saber que poder y autoridad, conviven en un mismo nivel no podemos tener
uno de ellos y carecer del otro.

En el supuesto de un conflicto siempre es recomendable realizar con anterioridad a la

negociacin del mismo una evaluacin lo ms objetiva posible sobre la magnitud de los
poderes que se confrontarn.
EL ESPACIO: Espacio se denomina al escenario o lugar donde se desarrollar el
conflicto.
No solo se tomar en cuenta al analizar el espacio, el lugar fsico, tambin tendrn
influencia sobre este: los condicionamientos, las emociones, los vnculos, las vivencias, los
lmites.

PASOS PARA SUPERAR LOS CONFLICTOS

1) Se debe reconocer la existencia del conflicto.
2) Se debe definir con exactitud cual es el problema que produce la existencia del
conflicto.
3) Hay que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo.
4) Debemos ser tolerantes con quien nos confronta.
5) Hay que valorar y comprender sus puntos de vista.
6) Debemos reconocer que tambin somos responsables de que haya surgido el conflicto.
7) Hay que disear opciones que representen soluciones.
8) Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos.
9) Tenemos que elegir la solucin que ms se adecue a satisfacer los intereses mutuos.
10) Comprometerse con la solucin adoptada.

METODOS ALTERNATIVOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS

Existen recursos que permiten a las partes en conflicto arribar a soluciones acordes con sus
intereses y o necesidades por intermedio de una va extrajudicial.
Uno de estos recursos puede ser que las partes procuren acordar como:

NEGOCIADORES COOPERATIVOS

Empleando Tcnicas de Negociacin Asistida como:

LA MEDIACIN EL ARBITRAJE
Esta T.N.A. concede la posibilidad de recurrir a un tercero que intervendr en forma
neutral adoptando a pedido de los confrontados llevar a cabo la mediacin o el arbitraje.

Como mediador lo har sin facultades para imponer una decisin.

Tal como lo dice la propia palabra el mediador va a mediar entre las partes acercando a
ellas soluciones acordes con sus necesidades para que estas las analicen.
Caractersticas
No existe acuerdo previo que obligue a las partes a aceptar lo que el mediador disponga.
Es un proceso de corto plazo e interactivo.
Ayuda a consensuar un acuerdo dejando de lado las cargas emocionales negativas.
Los participantes del conflicto confan en la persona que acta como mediador.
El mediador procurar descubrir los intereses ocultos o subyacentes del conflicto.
El mediador es un tercero que adems de ser neutral va a intervenir de forma imparcial y
ecunime.

En el arbitraje las partes van a adjudicar a este tercero neutral que se llamar arbitro en
forma privada la resolucin del conflicto otorgando a sus dictmenes carcter vinculante y
de obligatorio cumplimiento.
El arbitraje sea de derecho o entre componedores amigables es el medio que se utiliza
para que la decisin sea tomada por jueces privados y no pertenecientes a la justicia
estatal sobre litigios o controversias modificables a travs de una transaccin.
En el mundo de los negocios es cada vez mas creciente el uso del arbitraje para resolver
conflictos que tienen origen en ellos.
Caractersticas
Este procedimiento tiene un alto grado de confidencialidad.
Las pautas del procedimiento se fijan en conjunto con el arbitro y se puede delegar en l su
determinacin.

CAPITULO N 2

LA NEGOCIACIN

La negociacin de un conflicto contiene tres aspectos:

EL CONCEPTO
Que es el proceso de mutua comunicacin entre las partes

EL MOTIVO
Que puede ser:
Intereses compartidos
Intereses opuestos

LA FINALIDAD
Que es: lograr el acuerdo

En este proceso se posibilita: detectar el conflicto o problema, investigar posibilidades y

desarrollar oportunidades, todo esto para satisfacer necesidades que no son posibles sin la
participacin del otro.
Negociamos cada vez que alguien opina que el estado de una situacin requiere ser
modificado. En ese momento aparece la necesidad u oportunidad para negociar y disear
junto al otro estrategias especficas que hagan al cambio de la situacin en conflicto.

CONDUCTAS
Las partes pueden adoptar diferentes conductas ante un conflicto, estas conductas o
actitudes se denominan como:
DISTRIBUTIVA
(Competitiva)

INTEGRADORA
(Cooperativa)

Cuando la conducta es Distributiva se determina como ser la divisin del negocio, pero
esta lleva aparejada una actitud Competitiva donde uno gana y el otro pierde, en ella se
prioriza la satisfaccin de los intereses propios y siempre se tiende a aplicar una conducta
de dominio sobre el otro con el propsito de vencerlo, diseando una estrategia en la cual
se construye la fortaleza propia sobre la debilidad ajena.

Cuando la conducta es Integradora el resultado buscado es aumentar el negocio en

beneficio de ambas partes, esta lleva implcita una actitud cooperativa con la cual se trata
de satisfacer las necesidades propias y las del otro, en consecuencia priva el hecho de que
en ambas partes las necesidades son importantes.

LOS NEGOCIADORES
Los negociadores pueden ser:

SUAVES DUROS BASADOS en PRINCIPIOS

Cuando los participantes del conflicto son amigos.

La negociacin debe ser Suave, el objetivo es lograr un acuerdo.

Se deben hacer concesiones para cultivar la relacin.
Se debe ser Suave con el problema y las personas.
Se debe confiar en los otros.
Se debe estar dispuesto a cambiar de posicin con facilidad.
Se deben hacer ofertas.
Se debe dar a conocer la ltima posicin.
Hay que aceptar prdidas unilaterales para lograr un acuerdo.
Buscar siempre la respuesta nica, que es la que ellos van a aceptar.

Insistir en lograr un acuerdo.

Evitar por todos los medios un enfrentamiento.
Ceder ante la presin

Conclusin:
El negociador suave busca el acuerdo evitando el conflicto.
En lo personal: odia confrontar, se angustia.
En lo relacional: prioriza la relacin antes que sus intereses, cree en la simetra del
comportamiento.

Cuando los participantes son adversarios:

La negociacin es Dura.
El objetivo del negociador es la Victoria.
Exige concesiones como condicin de la relacin.
Es Duro con el problema y las personas.
Desconfa de los otros.
Mantiene su posicin, amenaza, engaa sobre su ltima posicin.
Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Busca la nica respuesta: la que l aceptar.
Insiste en su posicin.
Trata de conseguir un enfrentamiento.
Aplica presin.

Conclusin:
El negociador Duro concibe cada situacin como un enfrentamiento, donde el triunfo
acompaa a quien asume posiciones extremas.
En lo Personal: compromete su ego con los resultados de la negociacin.
(el es lo que consigue a todo o nada)
En lo Relacional: le da prioridad a sus intereses por sobre la relacin con los dems.

Cuando los participantes de un conflicto tienen como objetivo solucionar un problema:

La negociacin es Basada en los Principios.
El objetivo del negociador es lograr un resultado sensato, de forma eficiente y amistosa.
Separa a las personas del problema.
Es suave con las personas y duro con el problema.
Acta en forma independiente de la confianza.
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Se concentra en los intereses no en los problemas.

Explora los intereses.
Evita tener una ltima posicin.
Inventa opciones de mutuo beneficio.
Desarrolla mltiples opciones entre las que pueda escoger, decide mas tarde.
Insiste en criterios objetivos.
Trata de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad.
Razona y permanece abierto a las razones.
Cede ante los principios no ante las presiones.

SIMILITUDES ENTRE DUROS Y SUAVES

A) Ambos negocian por posiciones.

Reclaman, disputan y distribuyen valor.
Ambos creen que la negociacin es un juego de suma cero donde lo que gana uno pierde
el otro.
B) Ambos caen en la falsa eleccin entre resguardar sus intereses o resguardar la relacin
con el otro.
C) Ambos comprometen su ego en la negociacin.

POSICIN Vs. INTERES

Desde la Posicin solo se reclama Valor.
Desde los intereses se crea Valor.

NEGOCIACIN POR
POSICIONES

NEGOCIACIN POR
PRINCIPIOS

Encierro en las posiciones

Bsqueda de intereses mutuos

Argumentaciones para
Reforzar las posiciones

Racionalidad en el tratamiento
de los intereses

Acuerdos poco probables

Insatisfactorios

Acuerdos equitativos que

perduran en el tiempo

CAPITULO N 3

DE LA PERCEPCIN A LA ACCION

MUNDO EXTERIOR:
En el ocurren Acontecimientos y Hechos Observables

Desde que los percibimos hasta que actuamos en consecuencia pasamos por los siguientes
pasos:

1) Percepcin: Observacin e Impresin

2) Interpretacin: Pensamientos y Evaluaciones
3) Emocin: Sentimientos creados por los pensamientos
e interpretaciones conscientes e inconscientes
4) Accin: Comportamiento en respuesta a las percepciones,
interpretaciones y emociones

EL PODER DEL MAAN

Cuanto ms atractivas sean mis alternativas fuera de la negociacin mas fuerte ser mi
MAAN.

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

El MAAN es uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar cuando estamos por
sentarnos a la mesa de negociaciones no contar con el nos pondra en desventaja
negociadora, equivale a iniciar una accin blica sin contar con un plan de escape ante la
posibilidad de un resultado adverso es el plan B esencial o el as debajo de la manga que nos
ayudar a salir airosos de una encerrona, y es la alternativa que nos har sentir seguros y
ms firmes en el logro de los objetivos planteados, ya que ser el camino a seguir si las
negociaciones no satisfacen nuestros intereses.
Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los conceptos: el MAAN de un empleado que
va a negociar con su empresa un aumento de salario, puede ser antes de sentarse a negociar
tener determinado en que empresa ingresar si no logra el aumento en la que est, el
MAAN de un comerciante puede ser tener determinado a que proveedor comprar si no
logra mejor precio en el que tiene.
El MAAN tambin nos puede definir si es necesario o no entrar en negociaciones.

PERSUASIN

Definicin: Es un proceso que:

Insume tiempo
Permite interactuar con la otra parte para negociar un acuerdo compartido
Incorpora los puntos de vista del otro
El persuasor se caracteriza por:
Negociar con informacin sin dejarse influenciar por preconceptos y suposiciones
Eludir la negociacin de temas que no integren el orden del da para evitar presentaciones
sorpresivas
Generar opciones equitativas
No temer: el miedo exagerado reprime el genio y por ende la creatividad
Comprender el contexto en el que tiene lugar el conflicto
Conocer el tiempo del que dispone, de esta manera evitar posibles presiones por parte de
su adversario
Conceder solo en el caso de ser necesario
Pedir y recibir opiniones
Entender a su oponente
Establecer una relacin de credibilidad
Transformar insultos en cumplidos
Darse tiempo para pensar
Desarrollar una estrategia de concesiones
No dejarse influenciar (por la tctica del bueno y el malo)
Construir confianza, ser creativo
Guardar un saludable realismo
Posponer el tratamiento de los temas mas complicados para el final.
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CAPITULO N 4

NEGOCIAR

Para negociar se deben seguir las siguientes pautas:

1) Planificar
2) Preparar
3) Armar una Estrategia de Persuasin

El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla

(Sun Tzu)
Para que el proceso de planificacin de una negociacin sea viable de prepararse debe
tenerse un profundo conocimiento de :

Antecedentes

Sensibilidad a distintas variables

Intereses

Objetivos del otro

Tcticas

Estrategias

Esta es la etapa de mayor importancia en el proceso ya que en ella se van a implementar:

a)
b)
c)
d)

las acciones necesarias para la bsqueda

el anlisis de la informacin
se minimiza la incertidumbre
se procura identificar los objetivos comunes de las partes

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La planificacin de una negociacin comprende cuatro instancias:

1)
2)
3)
4)

anlisis
tiempo
informacin
preparacin

Instancia del Anlisis:

En esta instancia cada negociador se deber preguntar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

en que momento se detecto la necesidad de negociacin

que hechos fueron los principales para que se deba negociar
si se establecern pautas objetivas
de cuales supuestos se parti
que propuestas se llevarn a la mesa de negociacin
saber si sern rgidas o si tienen cierto grado de flexibilizacin
que grado de aceptacin se prev para cada una de ellas
que se har en cada periodo y las alternativas que se prev para las etapas

Instancia de Tiempo:
a)
b)
c)
d)

que duracin se considera probable

que segmentacin del tiempo ser la mas adecuada
que se har en cada periodo
se debern cumplir plazos perentorios?

Instancia de Informacin:
a) cual es la informacin que se necesita
b) a quien corresponde la informacin a la competencia, la contraparte
c) que se conoce de los negociadores

una vez hecho el anlisis, calculado los tiempos y obtenido la informacin necesaria
comenzamos la preparacin del plan.

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CAPITULO N 5

ESTRATEGIAS DE PERSUASIN

El objetivo de una estrategia de persuasin es el de tratar al adversario como a un socio,

cambiar el juego, para esto debemos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

apartarse de los impulsos y las emociones naturales

evaluar el conflicto con calma
estar alerta no sospechar de todo
conocer los puntos vulnerables de cada uno
hacerse el tonto es una ventaja
no apresurarse en negociaciones importantes la concesin que ms lamentar ser
la que usted hizo
g) tomar notas resta impulso

Ponerse del lado del Otro

a)
b)
c)
d)
e)
f)

reconocer su punto de vista, sentimientos, idoneidad y prestigio

escuchar al oponente
afirmar con yo no con usted
acceder cada vez que se pueda
no diga pero diga si
crear un clima favorable

Replantear
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

cambiar el juego y replantear la situacin

formular preguntas abiertas que no se contesten con un no
replantear las tcticas
desviar los ataques
pedir consejo a su oponente
aprovechar el poder del silencio
replantear un ataque personal como una forma de atacar el problema
poner al descubierto los trucos
hablar de nosotros no de usted y yo

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Tender un Puente de Oro

Para ayudar al otro a superar los obstculos que impiden llegar a un acuerdo.
a) incluirlo en la bsqueda de la solucin a fin de convertirla en idea del otro y no
solamente propia
b) satisfacer los intereses del otro
c) no presionar, ATRAER
d) pedir ideas y critica constructiva
e) facilitar la negociacin
f) no presuponer que el otro no es razonable
g) avance paso a paso

Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario

(Sun-Tzu)

No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada.

Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa, seguramente hay
emboscadas esperndote.
No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas.
Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte. Hay que dejarle una
salida a un ejrcito rodeado.
Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn dispuestos a luchar hasta la
muerte, y as podrs aprovecharte para atacarles.
No presiones a un enemigo desesperado.
Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la naturaleza.
Estas son las leyes de las operaciones militares. (Sun-tzu)

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CAPITULO N 6

EL ARTE DE PREGUNTAR

A travs de la pregunta, se influencia e invita a la contraparte a hablar, evitando el que

escucha perder el control de la conversacin.
El buen negociador acta con inteligencia cuando elige la opcin de:

Escuchar - Preguntar
en lugar de
Hablar - Contestar
De esta manera podr obtener informacin en lugar de brindarla.
Al escuchar a su oponente:
a) trate de no interrumpir
b) trate de que no se extienda demasiado
Propngase recurrir al uso de preguntas resmenes y parafraseo.

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Clasificacin de las preguntas

1) CERRADAS
a) sirven para confirmar datos o informacin ya dada
b) comienzan con un verbo

2) ABIERTAS
a) sirven para obtener informacin
b) son las adecuadas para crear dilogo y mantener la conversacin
c) comienzan con un adverbio: como, cuando, quin, para que, dnde, por que

3) CIRCULARES
Este tipo de preguntas se formulan para que la parte a la que se le pregunta desplace su
pensamiento hacia la otra parte, o a terceros, o a algn hecho.

4) REFLEXIVAS
Se formulan para que la parte pueda crear un pensamiento diferente, sin producirse
desplazamientos.

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CAPITULO N 7

TACTICAS PARA LA NEGOCIACIN

La ansiedad se debe dejar de lado antes de ir a negociar.

La negociacin no debe ser apresurada sino medida y meditada.
Lo conveniente luego de la primera ronda es dedicar el tiempo necesario a la elaboracin de
contrapropuestas.

ROLES
Se puede hablar de dos tipos de roles:
a) los Negociadores
b) los Expertos y Asesores
Los Negociadores:
Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociacin.
Pueden actuar por si mismos.
Pueden actuar como representantes de un grupo.
Cuando se acta como representante de un grupo el mandato que se le confiere tiene una
doble funcin y es necesario adoptar comportamientos opuestos, la doble funcin se da
porque si bien tiene mandato para negociar, su libertad, es limitada ya que tambin deber
mantener negociaciones internas con sus representados.
Los comportamientos opuestos sern: deber ser Intransigente en la defensa de la posicin
inicial, y ser Flexible para hacer un mnimo de concesiones en favor de la conclusin del
acuerdo.
Los Expertos y los Asesores:
Frecuentemente en las negociaciones se hace necesario la intervencin de gente con
conocimientos tcnicos.
Es cuando aparecen los Expertos y Asesores para dar informacin y argumentos.
Estos Expertos y Asesores pueden convertirse en negociadores temporales para los aspectos
tcnicos.

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Pautas que debemos tener siempre presentes al momento de actuar como

negociadores
Evite tomar decisiones apresuradas, tmese el tiempo necesario para el anlisis y medtelas
en profundidad.
No se deje llevar por propuestas que a simple vista se vean atractivas.
Tenga presente que la comunicacin entre dos personas siempre est afectada por el
contexto.

Cualidades del Negociador

El negociador debe combinar tres factores:

Empata - Equidad - Confianza

Y es indispensable que cuente con tres cualidades:

Realismo - Flexibilidad - Paciencia

El Realismo implica saber hasta que punto es posible disuadir a la contraparte de las
posibles consecuencias de cada movimiento.
La Flexibilidad es vital para las tcticas y las posiciones, se debe poseer gran maleabilidad
unida a la determinacin y por ltimo una buena dosis de astucia.
La Paciencia tambin es una condicin vital ya que deber escuchar durante horas los
mismos argumentos y discursos, hay que ser capaz de vivir en el conflicto y mantener la
calma y por encima de todo la voluntad de GANAR / GANAR.

Ricardo R. Bonocore Garca

e.mail: ricardobonocore@hotmail.com
e.mail: ricardob1@pobladores.com

29/06/07

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CURSO SOBRE TECNICAS DE

NEGOCIACION

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