HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Conozca cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos

modernos para Administrar una empresa; ms conocidas como
Herramientas Gerenciales o Administrativas que les permite a los
gerentes tomar decisiones.
Por Janneth M. Thompson
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la
centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos
de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o
lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar de una mala
gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin de las
denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas
no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a
los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de
disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y
sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de
los cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos
que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o
herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la
organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios
e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen
informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una
serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo
para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la
administracin para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus
procesos.
EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o
cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de
sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en
un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo
de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y
emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos
individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo
que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada,
generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar
consideracin individualizada (funciones de liderazgo las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar

desde cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en
si Que es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento
personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a
rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas
personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para
alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma
ms eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere
poner el nfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos
brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son
tcnicos como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras
el coach (persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por
ende en el comportamiento y relaciones entre personas.
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin
profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de
trabajo especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de
la comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.
Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que
expresa sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran
influencia en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y
actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es
una herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae
consigo beneficios como
* Mejora el desempeo y la productividad.
* Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
* Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms
rpido.
* Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
* Produce ms ideas creativas.
(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial962462.html ).
CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por

lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
(http://www.mercadeo.com)
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es
la posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos
controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control,
las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto
y
largo
plazo
expuestas
a
continuacin.
1. Perspectiva
Financiera: Se deben contar necesariamente
y
obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se
debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber
gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital
necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas de
inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro
capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor
que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.
En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de
actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas
empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera
futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una
de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en
pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la
organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se
basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta
fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los
procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados
motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su
filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en
cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs
de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello
del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que
van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la
inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la
aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorran el costo de tener una bodega.
REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la

tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las

necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma
en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable
de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el
equipo de reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el zar de reingeniera
es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin
de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso
de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn

tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones
econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide
llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se
realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza
laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio.
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias
predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un
diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son
costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se
est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico,
de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca
la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su
magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues
podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de
costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya
no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado
organizaciones ms flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms
que todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente
mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal.
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han
surgido ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han
mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el
Benchmarking, definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre
la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar
informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
econmica o no.
Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas
las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un
gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes
y procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
* Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
* Se adaptar lo aprendido para mejorar.
* Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo
* Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.
EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se
opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de
ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y
otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking
debe tener presente:
1. Definicin de objetivos

2. Diagnostico interno
3. Comparacin
4. Definicin de actividades
5. Implementacin
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas
ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a
las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar
conocimientos propios y nuevos.
Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican
un verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el
aprender que es el objetivo final de esta herramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresa es el siguiente:
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar
30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco
fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el
nmero de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras
74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la
mitad para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre
el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron
menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos
anteriores de Sunbeam.
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la
creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que
la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y
deje aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el

proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la

compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma,
con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de
informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser
realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia
encontramos:
* Reduce costos
* Optimiza la operacin de la empresa
* Permite atacar con prontitud mercados nuevos
* Evita la dispersin del recurso
* Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas
reglas, las ms relevantes son:
- Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
- Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalizacin.
- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor
de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares,
capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera,
alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos
mutuos.
- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de
un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la
definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por
incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de
los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y
satisfactoria a sus pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn
uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta
herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no
est relacionada con la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque
compaas externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital

se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la

innovacin en maquinaria y procesos, la capacitacin de su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de
Korott Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en
los ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una
ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la
infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a
gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que
optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y
actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparse de ningn problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e
informticas.
* Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado
y habituados a implantar todo tipo de soluciones.
* Servicio rpido y especializado.
* Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos
destinados a nuevas tecnologas.
* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia, en su rea.
Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer
una compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing.
SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos
o servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente
en funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por
ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los
defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido
adaptndose a compaas de servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su
clase tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la
metodologa 6, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compaa que aplica la metodologa gasta
en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para
alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad

total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel

mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y tcnicas
estadsticas)). La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones
entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de
la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el
proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican,
se elabora en base a una serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la
puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la
mejora de proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de
dos metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un
proceso actual requiere ms que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en
los aspectos del proceso 6 Sigma.
As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en
1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al
costo ms bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde
cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes
de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los

principios de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa,
activo un programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos
prcticos y reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto
que su presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya
versin espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma
se suscita en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las
operadoras de telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios
(y muy slidos) programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado
de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de
soluciones de comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo
por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado
potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 pases, si bien
realiza operaciones en ms de veinte. Y en propias palabras de los
representantes legales de esta gran compaa, dicen que mucho de lo que son
se lo debe a la implementacin continua de 6 sigma.
CONCLUSION
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que
se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn
sus necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general
se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro
de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es
mejor tener bien dominada la conceptualizacion de cada herramienta para
hacer uso y abuso cuando sea necesario.
BIBLIOGRAFA
[ 1 ]. Spendolini, Michael. Benchmarking. 1992
[ 2 ]. http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm (22/08/2010)
[ 3 ]. http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010)
[ 4 ]. Ibid. Web admusach.tripod. Benchmarking
[ 5 ]. Ramrez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera
edicin. McGraw-Hill, 1995. P: 6, 7.
[6
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http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-eloutsourcing.html (22/08/2010)
[ 7 ]. Lpez, Gustavo. METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD INDUSTRIAL
[ 8 ]. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sigma/
(21/08/2010)
[ 9 ]. TELEFNICA : "UNA PERSPECTIVA DEL PROGRAMA SEIS SIGMA DE
TELEFNICA DE ESPAA"
Publicado por Lic. Janneth Thompson B. en 1:46
Etiquetas: coaching gerencial, cuadro de mando integral, herramientas
administrativas, herramientas gerenciales, justo a tiempo, outsourcing