Captulo 41: ORGANIZACINANIZACIN GERENCIAL

En la actualidad, los conocidos y probados diseos estructurales de la organizacin funcional y

descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organizacin no parte de la estructura sino
de los elementos constitutivos y que no existe un diseo acertado y universal.
Necesidad y nuevos enfoques:
Los estudios de organizacin orientados hacia la reorganizacin de empresas, las divisiones y
las funciones, han sido una de las ms espectaculares en las ltimas dcadas. Todos parecen
consagrados a una interminable labor de reorganizacin y ser reorganizacin. La
mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada
en una gua segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del
desempeo, para la pequea y para la gran empresa.
Necesidades actuales:
Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez ms el centro de gravedad
cualquier economa desarrollada. Emplean el mayor nmero de personas, aportan y absorben
la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organizacin .
Son entidades multiproductos, aplican varias tecnologas y venden en diferentes mercados.
Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organizacin de la complejidad y la
diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseo y estructura
organizacin en la creacin de una organizacin acorde con el flujo de informacin. El
problema organizacin bsico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en
el conocimiento. Son el sector de crecimiento ms dinmico de toda empresa. Pero, el diseo
y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico.
Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organizacin (las
actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que estn determinados por la
contribucin que realizan).La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio
para alcanzar los objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el
propsito de la estructura.
Tres clases de trabajo
1)Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y seconoce, de
desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.
2)Trabajode direccin, con sus propias tareas y requerimientos.
3)Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el
sector de la alta direccin. Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de
trabajo.
Lo que necesitamos aprender:
1)

La estructura y el diseo de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de

tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin.

2)

La teora tradicional de la organizacin conoce una sola clase de estructura aplicable: la

organizacin escalar (pirmide jerrquica). En la actualidad se sostiene que la forma y al
estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamao, las tareas- deriva de
las relaciones interpersonales. El propsito de la estructura es que cada individua haga lo
suyo. Pero la jerarqua es tambin es tambin una necesidad tanto de los miembros
individuales como de toda la organizacin en cualquier estructura. Alguien debe
adoptar una decisin para cortar con interminables debates. La organizacin ser
inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequvoca.
Una buena estructura organizacin requiere tanto una estructura jerrquica de autoridad
y decisin, una pirmide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e
individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria.
3) Estas batallas entre la organizacin centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre
la organizacin escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una
respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere,
que permite el desempeo y el aporte de la gente.
Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACINANIZACIN.
No existen recetas para el diseo de los elementos constitutivos o de la estructura misma.
Pero se puede indicar con claridad cules son los enfoques acertados y cules son los no sern
eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La
organizacin tiene que partir de los resultados deseados.
Las actividades fundamentales:
Son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseo de organizacin parte
de los siguientes interrogantes: En qu rea se requiere excelencia para alcanzar los objetivos
de la empresa? En qu rea la falta de desempeo amenaza los resultados, o incluso la
supervivencia de la empresa? Cules son los valores realmente importantes para nosotros en
esta empresa? Pero la preocupacin principal debe relacionarse con las actividades que son
esenciales para el xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la
firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades. Una
empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia,
se requiere un nuevo anlisis de las actividades fundamentales y una adopcin de la estructura
a las mismas.
El anlisis de los aportes:
Si nos atenemos a su contribucin, hay 4 grupos principales de actividades:
* Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden
relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeo total de la empresa.
Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y
actividades de informacin.
* Actividades de apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen resultados, y producen
resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de
conciencia (crean visin, fijan normas); asesoramiento y enseanza; actividades de relaciones.

* Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen relacin directa o indirecta con los
resultados de la empresa, son actividades auxiliares.
* Actividad de direccin empresaria.
Las actividades de conciencia:
Es necesario que estn claramente separadas. La funcin de conciencia que consiste en
aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento comparndolo con esas normas, es una
funcin de la alta direccin. Pero sta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una
labor de un individuo ms que de un grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales par
el xito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en reas de conciencia. La nica
actividad que debe subordinarse a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia
es el control del desempeo real de los administradores. Pues no basta tener una visin y fijar
normas, es necesario juzgar regularmente el desempeo de la organizacin sobre la base de
dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo que la
organizacin debera hacer y no hace.
Conferir efectividad a los elencos de servicio:
Se refiere a las actividades de asesoramiento y enseanza. Su nmero debe ser reducido, solo
asignadas a reas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseanza deben concentrar
la atencin en un nmero reducido de reas esenciales. Estos grupos deben abandonar la
tarea anterior antes de iniciar otra nueva.
Los dos rostros de la informacin:
No se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir, que tienen que ser
simultneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros
organizativos. El problema principal es determinar cules deben agruparse y cuales tienen que
mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de
organizacin el trabajo de informacin.
Higiene y mantenimiento interno:
Es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues delo contrario no se las
ejecutar. El problema es que ni siquiera indirectamente estn relacionadas con los resultados,
por lo tanto, el resto de la organizacin tiende a menospreciarlas.
Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus contribuciones definen
los elementos constitutivos de la organizacin. Pero para situar a las unidades estructurales
que forman la organizacin se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis
de las decisiones y un anlisis de las relaciones.
Anlisis de decisiones:
Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el futuro, la clase y el
tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y

la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de

acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las
decisiones empresarias:
1) El grado de futurabilidad de la decisin:
Hasta qu momento futuro la misma compromete a la empresa? Y con qu rapidez puede
modificrsela?
2) La influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras reas, sobre la
totalidad de la empresa:
Si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un
nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La
optimizacin del proceso y el desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a
costa de otras funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La
consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la suboptimizacin
pueden desplazar el eje de una decisin.
3) El nmero de factores cualitativos que participan de la misma:
Principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas, etc. Tan pronto en
necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisin pasa a un orden superior, y
requiere un proceso de determinacin o de revisin en un nivel superior. Los seres humanos
son los factores cualitativos ms importantes y los ms comunes.
4) Segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas:
La decisin recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicacin de una
norma al caso especfico, pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin embargo, la
decisin rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada
detenidamente. Una decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor
proximidad de la escena de la accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen
integral de todas las actividades y los objetivos afectados.
Anlisis de relaciones:
Nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situar una decisin
dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero de relaciones. Al mismo
tiempo debe sitursela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles,
y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mnimo las relaciones, pero de tal
modo que cada una cuente. Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las
decisiones con el fin de evitar la suboptimizacin, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo
con el anlisis de las relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las reglas, de las
normas, pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse de acuerdo con el
anlisis de decisin, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar
las influencias. Los 4 anlisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las
decisiones, de las relaciones-deben ser tan sencillos y breves como sea posible.

Sntomas de organizacin defectuosa:

No existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas. El
sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa es la multiplicacin del nmero de
niveles administrativos. Una regla bsica de la organizacin es estructurar el nmero mnimo
posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta posible. El
segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de los problemas
organizacin. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El
problema organizativo recurrente indica la aplicacin irreflexiva de principios organizativos
tradicionales. La solucin consiste en realizar los anlisis apropiados. Es igualmente comn y
peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la atencin de los individuos
principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La
organizacin debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias, en
las actividades fundamentales, en el desempeo y los resultados. Hay una serie de sntomas
comunes de mala organizacin que generalmente no exigen un diagnstico ulterior. Tenemos:
el sntoma del nmero excesivo de reuniones a las que asiste un nmero muy elevado de
personas. El ideal es la organizacin que pueda operar sin reuniones. La dinmica humana de
las reunioneses tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecucin de
tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no
fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que
minimizar la necesidad de que la gente se rena para realizar algo. Las organizaciones que
soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una sobrecarga.
La organizacionicitis como enfermedad crnica:
Todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso permanente de reorganizacin. Ante
el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los especialistas en organizacin.
Pero ninguna solucin organizacin dura mucho tiempo. La organizacinanicitis se instalar si
la estructura de organizacin no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre
todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organizacin cuando
cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su
estrategia.
Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO
.El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo , es decir, de 5
estructuras organizacionales diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones:
* La estructura funcional de Fayol
* La descentralizacin federal de Sloan
* La organizacin de equipos
* La descentralizacin simulada
* La estructura de sistemas.
Lgica de diseo:

El trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la administracin; y dos de los
principios de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el
equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estticas y mviles. En la
organizacin funcional, las etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el trabajo se
desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como
esttico y las habilidades forman el equipo especfico requerido por determinado aspecto del
trabajo, es decir, una tarea. En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin
administrativa tan vlida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralizacin
disponibles, la descentralizacin federal y la descentralizacin simulada, se realizan alrededor
de esa dimensin. Son diseos concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la
organizacin funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La
descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin simulada es un mal menor al
que debe apelarse nicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de
la descentralizacin federal. Las relaciones constituyen tambin una dimensin genrica de la
administracin. El principio de los diseos de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una
estructura centrada en las relaciones ser muy compleja y carecer de claridad Esta
clasificacin general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de diseo
adicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los
resultados y el desempeo, y las relaciones. Un principio de diseo de estructura de la
organizacin centrado en la decisin es por lo menos una posibilidad terica. Cada uno de los
principios debe ser el mejor en relacin con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales:
por definicin, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna
relacin con el propsito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de la
estructura misma. Las estructuras son formas y las formas tienen que satisfacer
especificaciones formales. La estructura debe satisfacer requerimientos mnimos respecto
de claridad, economa, direccin de la visin, estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y la
autorrenovacin.
1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organizacin debe
saber cul es lugar que le corresponde, dnde est, adnde debe acudir para obtener
lo que necesita.
2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo
mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de
realizacin debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivacin.
3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe orientar la visin de los
individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento ms que hacia los
esfuerzos, y debe orientar la visin hacia los resultados.
4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe permitir a cada
componente administrativo y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello
significa que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una
tarea que admite definicin, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a
la tarea misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la comprensin de la
tarea en comn, la tarea de toda la organizacin. Cada miembro necesita saber de que

modo su tarea concuerda con la del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su
propia tarea, su propio aporte, y su propia orientacin.
5- La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe hacrselo en las cuestiones
apropiadas y en el nivel que corresponda; adems , deben convertirse en trabajo y
realizacin.
6- Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz de realizar su trabajo
aunque el mundo quela circunda afronte una situacin turbulenta. Es necesario que
sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica
rigidez. Por el contrario, la estructura de la organizacin requiere un alto grado de
adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas
exigencias y a nuevas condiciones, podr sobrevivir.
7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz de perpetuarse.
Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovacin. La organizacin debe
ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe
contemplar el aprendizaje constante. Adems, es necesaria una estructura de
organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa nuevas y capaz de
ejecutarlas.
Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior:
la administracin operativa es la responsable de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los
resultados de empresa actual; la administracin innovadora, es responsable de la creacin de
la empresa futura, y la alta direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y determinar el
curso de la empresa moderna y futura.
Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL
YEQUIPO.
Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos:
* Por etapas en el proceso.
* De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y
los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
* Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas,
y acercarlos al trabajo, en s mismo estacionario. La organizacin funcional (Fayol) es la
organizacin del trabajo en grupos afines de habilidad. En ellas, el trabajo se desplaza hacia
la etapa o la habilidad, y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene carcter fijo. En
la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los trabajadores con distintas
habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un
aspecto del trabajo o una labor. Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras
conscientes y diseadas, son nuevos. El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse.
Cualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseo, o
los dos.
La estructura funcional.

El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad

. Cada individuo tiene un hogar. Todos comprenden su tarea
. Es una organizacin de gran estabilidad
.Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difcil comprender la
tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es
rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye
ni la pone a prueba, y en gral. tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que
se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de
hacer las cosas. Por un lado, es econmica, en el sentido que muy pocas personar en la cspide
se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro
lado, es antieconmica porque aparecen fricciones en la medida en que la organizacin se
vuelve ms compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los
gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno. Donde es
aplicable, la organizacin funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a la gente. Esta
goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza
ms all de ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y complejidad, crea tensiones
emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y tambin el
defecto esencial de la organizacin funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo
. Todos los administradores funcionales piensan que su funcin es la ms importante,
subordinando los intereses de las dems funciones a ella. Las comunicaciones son bastante
buenas en la pequea organizacin funcional. Se deterioran tan pronto la organizacin crece
en tamao. La gente se especializa cada vez ms, y se interesa principalmente en su propia y
estrecha especialidad. Como estructura de decisin, la organizacin funcional exhibe una labor
mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel ms elevado.
Solamente el hombre que est en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la
organizacin tiende a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo, la
organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los
hombres. Es inevitable que la organizacin funcional asigne importancia a la adquisicin del
conocimiento de la propia organizacin, pero es intrnsecamente importante no exhibir una
curiosidad impropia acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe
una departamentalizacin estrecha. Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la
implementacin de metas y mediciones especficas elaboradas para el trabajo funcional. Pero
estos controles de retroaccin sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un
solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos estas
condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo
operativo. La alta direccin representa un trabajo especfico, pero no es un trabajo
funcional. Y este tipo de organizacin es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se
la aplic ha determinado una direccin empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible
organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacin funcional; es incompatible con
ella. El funcionalismo es eficaz para la organizacin para la que fue diseado: la empresa
carbonera de Fayol, una empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban
nicamente trabajadores manuales para realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un solo

producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado que atender, sin mucho
campo para la innovacin. Cualquier entidad ms compleja o ms dinmica exige
caractersticas que este modelo no posee. La estructura funcional rpidamente llega a ser
costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar errneamente las
fuerzas de la organizacin, apartndolas del rendimiento y orientndolas hacia la mera
actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamao, complejidad y en alcance
innovador, debe usarse como un principio y no como el principio
El equipo
Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas reas de la organizacin (el hogar), que
colaboran en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo, que
generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en
cada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del trabajo y la etapa
especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, slo veteranos y juniors. La
misin del equipo es una tarea especfica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su
composicin puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura ms o menos estable
aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan
simultneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo no es la forma libre
a la ausencia de rgimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin
embargo, el diseo de los equipos requiere una misin permanente, en la cual las tareas
especficas cambian con frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay organizacin
basada en el diseo, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc. Una fuerza de tareas necesita
un lder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el
papel de la autoridad, pero sta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en
conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su
conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el
desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio trabajo. La unidad est representada por
el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo.
Pero s necesitan conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se requieren
relaciones interpersonales, sino la comprensin mutua de la tarea individual y de la tarea
comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del grupo es crear claridad: de objetivos y con
respecto al rol de cada uno, incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas
nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y tambin mucha adaptabilidad. Pero tiene
tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la cree. Tiene escasa
estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la energa se consagra a mantener las
cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea comn, no siempre
entienden su propia tarea especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros
estn haciendo que presta escasa atencin a su propia labor. Los equipos apenas son mejores
que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin de los individuos para las
responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del
desempeo. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben
verificarse que se siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar
las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la
responsabilidad que se requieren precisamente a raz del elevado grado de libertad que

otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de tareas puede ser tolerante y funcionar.
Pero la principal limitacin de la estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor
cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna
inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de
responsabilidad de los miembros. La limitacin del tamao determina el alcance de la
aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de
diseo utilizable en el trabajo de la alta direccin; es el principio de diseo preferido en el
trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo
y exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un complemento.
Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento.
El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la organizacin funcional dar la
mayor contribucin es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por
definicin. Las pautas tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una
gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin funcional. Es
necesario definir qu especialidades se necesitan para que la organizacin no se sumerja en un
proceso intil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber
qu aporta a la organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas
especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro de las
especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los especialistas en s mismos, y
dirigirlos. Un nmero cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendr un
hogar funcional, pero ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el
conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organizacin
basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dos ejes: un eje funcional, la
administracin del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la
administracin del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizacin, pero es el
mejor principio en caso de tareas permanentes de organizacin, como el trabajo de la
direccin superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura
funcional; es la clave que permitir conferir efectividad a la habilidad funcional en la
organizacin basada en el conocimiento.
Capitulo. 46: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL
YSIMULADA.
En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de empresas autnomas.
Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados, y su aporte a
la compaa total. Cada unidad tiene su propia administracin, y de hecho sta dirige su propia
empresa autnoma. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una
empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se
excluye el empleo de equipos). Las empresas autnomas de una estructura descentralizada
estn diseadas de modo que sean suficientemente pequeas para movilizar las cualidades de
una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos. La organizacin
funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma
total de los esfuerzos. La descentralizacin, en cambio, parte de la pregunta: qu resultados
perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qu

trabajos, qu esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro

de la empresa autnoma. Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la
totalidad o la mayora de las empresas autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta
unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad. De los principios vistos hasta
ahora, la descentralizacin federal es el que ms se aproxima a la satisfaccin de todas las
especificaciones de diseo. Es tambin el que ms largo alcance posee. Tanto el trabajo
operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autnomas
descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta direccin no puede determinarse como una
empresa autnoma, la descentralizacin federal de la empresa, si est bien ejecutada, permite
crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la direccin superior para las tareas
que le son propias. La descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa.
Facilita a cada miembro de la organizacin autnoma la comprensin de su propia tarea y la de
la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.
Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeo y los
resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengao y de la concentracin en lo viejo y
trillado. Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico
principio de diseo satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al
menos las jerarquas superiores) comparten una visin comn y una percepcin comn,
tienden a comunicarse fcilmente. Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los
administradores: es el nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de
la direccin superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio.
En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al
desempeo y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener
retroalimentacin inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio
nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por
su pequeez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse
al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y
habilidad. Como la Administracin por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el
nmero de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por
el alcance del control; est limitado nicamente por el alcance mucho mayor de la
responsabilidad administrativa. Adems, el gerente general de la empresa descentralizada,
aunque est al frente de una empresa pequea, constituye realmente la direccin superior. En
consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autnomo, aunque no independiente. Pero la
prueba se realiza en un perodo bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo;
por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compaa, ni para el propio
hombre. Este principio puede igual adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las
empresas federales La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos: exigencias
muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. La descentralizacin no debe crear un
centro dbil, sino fortalecer a la alta direccin y permitirle que ejecute su propio trabajo
(concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en
lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionar si se define
claramente la labor de la direccin superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la
Direccin Superior, que debe meditar cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay
decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente,

deben existir tres reas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se
divida en fragmentos: Slo la alta direccin puede adoptar decisiones acerca de las
tecnologas, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a
discontinuar, y tambin sobre los valores bsicos, las creencias y principios de la ca. La
Direccin Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental,
representado por el capital (su suministro y su inversin), quien no puede cederlas a las
unidades autnomas de una organizacin federal. El otro recurso fundamental es la gente: los
gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compaa., y no de
determinar la unidad. Las polticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad
de la Direccin Superior. En una estructura descentralizada la Administracin Superior debe
ser un cuerpo separado; no puede administrar adems cualquiera de las empresas pequeas.
La descentralizacin exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes
de las empresas autnomas como la Direccin Superior. Deben saber qu se espera de cada
empresa, qu se entiende por rendimiento y qu procesos son importantes. Para otorgar
autonoma hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las
opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las
empresas autnomas. En una estructura federal los gerentes autnomos no pueden
contentarse con informes; deben reflexionar acerca de lo que la Direccin Superior necesita
entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin. Una
estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una empresa es autnoma
pero no independiente, y no debe serlo. Su autonoma es un medio para lograr un mejor
desempeo de toda la firma. La descentralizacin federal fue diseada para resolver un
problema de tamao: cuando la estructura funcional supera el tamao medio. Pero tambin
hay lmites de tamao aqu, si alcanzan cierto tamao quelas vuelva engorrosas e
inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los imperios funcionales. Pero la unidad
autnoma tambin necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administracin
que ella misma requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo depende de la actividad.
Cuando las unidades son muy pequeas, su estructura interna debe ser el diseo de equipos
ms que el funcional. El criterio decisivo no es el tamao, sino el alcance y la dificultad de la
tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz
pueda demostrar su capacidad. Las empresas autnomas de una estructura descentralizada no
deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y
actividades de enseanza fuera de la ca.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para
mantenerse solas. Una organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es
una entidad amplia y diversificada. Requiere slida informacin central y controles y
mediciones unificados.
Qu es una empresa?
La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede dividirse realmente en
un grupo de autnticas empresas, sta es su limitacin bsica. Como mnimo, la unidad debe
suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la
firma; en realidad, la ganancia total de la ca debe ser la suma total de las ganancias
individuales, y debe ser una ganancia autntica, determinada por el juicio objetivo del
mercado. Lo ms importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado,

dentro del cual la empresa sea la compaa. Si no existe un autntico ensayo de mercado, no
hablamos de empresa autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz.
Descentralizacin Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se
organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma posible, con su propia administracin, y
por lo menos una simulacin de la responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran
y venden entre s utilizando precios de transferencia determinados internamente, ms que
por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la distribucin interna de
los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un honorario standard. Por ej. empresas
de productos qumicos (diferentes lgicas de investigacin, procesos bien determinados,
mercado con lgica propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un
slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La Direccin Superior es difcil y
abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el futuro ya que las reas dinmicas de
la economa y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y
pblicas) son los sectores en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos
sectores ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea
organizadora. La Direccin Superior carece de claridad, no facilita la concentracin en el
rendimiento, rara vez satisface la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su
propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser
capaces de comprender la labor de conjunto. En al Direccin Superior son particularmente
insatisfactoria la economa, las comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son
inherentes al diseo. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no estn
determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino que en medida
considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre
precios de transferencia y distribuciones de costos.No existe una base objetiva. Las
comunicaciones aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en delimitar
las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en resolver disputas entre ellas, etc.
La Direccin Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua,
subordinacin del inters particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su
alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta direccin,
ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin es atribuirle el carcter exclusivo
de ltimo recurso. Mientras una empresa funcional funcione (tamao pequea. o mediana)
no debe aplicarse; y si supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an
con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde las partes
constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad
individual, all donde la lgica del mercado es incompatible con la lgica de la tecnologa y la
produccin. Es el enfoque ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y
complejas (empresas de transporte).
Capitulo 47: DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS.
La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero
organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos
los restantes principios de diseo de acuerdo con las exigencias de la tarea. Algunos de los

miembros de la organizacin de sistemas pueden tener una funcin especfica que no vare en
todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del
proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea especfica y
despus suspenden su relacin con la estructura de sistemas. El ejemplo ms tpico es la gran
empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la
estructura adoptada por la NASA (1 organizacin donde se aplic la organizacin de sistemas).
Y este tipo de estructuras es cada vez ms necesaria de adoptar para atender las necesidades
de la empresa multinacional. Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas
tienen en comn al menos la necesidad de integrar en una unidad de accin las diversas
culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio
modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lgica y en relacin con su propia norma aceptada
de comportamiento. De lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los
componentes deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar, comprender y
representar su propio papel, resultado que puede obtenerse slo mediante relaciones
directas, flexibles y adaptadas encada caso a las personas o grupos de personas en los cuales
los vnculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de
comportamiento, los criterios y lo que consideran lo propio y lo apropiado. El diseo de
sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de
diseo. Carece de claridad , carece de estabilidad. Para la gente no es fcil saber en qu
consiste su tarea ,ni comprender la tarea del conjunto y su relacin con aquella. Las
comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solucin duradera. No se
percibe claramente dnde debe adoptarse determinada decisin, o cules son las decisiones
bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin
embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar
cargos de direccin superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economa
interna. Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporacin de
personas al proceso de decisin son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.
Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos:
exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero
en cada ocasin deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del
sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con l. Exige que
los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misin
y el propsito esenciales. Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales.
Se debe comprobar que los objetivos y la misin sean entendidos por todos, y que las dudas e
ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y
resueltos.
Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma
responsabilidad mucho ms all de su propia asignacin. En efecto, cada miembro debe
asumir la responsabilidad propia de la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado exige
de cada miembro un elevado orden de autonoma responsable y la oportunidad de innovar e
incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qu ocurre en
todo el sistema. Es difcil de aplicar, y debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse
estructuras ms simples, pero hay que conocerla muchachos...

Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.

Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o hay que ser
pragmtico?Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseo a las
consideraciones especiales de una organizacin en particular? Ambos enfoques son necesarios
y debe usrselos paralelamente.
El diseo de una organizacin debe basarse en un ideal (en un marco conceptual), deben
definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la
misin de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades
fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno
tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo,
el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador. Por lo tanto, al disear una organizacin
hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario comprenderla, validar los
supuestos que se formulan y los que subyacen en el diseo organizativo ideal. El diseo de
una organizacin es simultneamente concepto y validacin experimental, o constituye un
diseo defectuoso.
La Necesidad de Sencillez.
La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de
organizacin es buena por los problemas que no suscita. Cuanto ms simple la estructura,
menores posibilidades de que se desve. Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni
universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa ms simple aplica, por lo menos, dos
principios. de diseo: el funcional para y el de equipo para la alta direccin y el trabajo
innovador, como complemento del funcionalmente organizado. Utilizar, en beneficio de la
sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus lmites inherentes es buscarse
problemas. Algunos principios son ms problemticos que otros, pero ninguno carece de
dificultades. Los principios de diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni
malos; puede usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez
posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin debe partir de una clara concentracin
en las actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales
. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple posible. La
organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura es el
prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la
salud de la empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el rendimiento de la
gente.