Escenarios que permitan evaluar los aspectos de

calidad y productividad dentro de la planeacin

estratgica
Ing. Julio Carreto, MBA

Introduccin
Dentro de la planeacin estratgica, la misin suprema de toda
empresa debe ser el mayor nivel de satisfaccin para sus
clientes y usuarios, pues stos con sus compras permiten que
la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma
beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y
empleados).
Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios
de primera calidad, pero estropean todo con una psima
atencin telefnica, una entrega fuera de tiempo o una
facturacin con innumerables errores.

"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo
en esto a los altos ejecutivos as como a todas las divisiones de
la empresa y a todos los empleados.

La satisfaccin del cliente

Producto de diversas investigaciones realizadas por la American
Marketing Association, se lleg a las siguientes conclusiones:
Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes.
Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan
lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja.
El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces
el de mantener satisfecho al que ya est ganado.
Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena
experiencia a otras tres personas, en tanto que uno
insatisfecho lo hace con nueve.

En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su

entusiasmo a otras tres, por trmino medio. Una persona
insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas, por
trmino medio. As que un 1% de clientes insatisfechos
produce hasta un 12% de clientes perdidos.
Por otro lado el Departamento de Comercio de los Estados
Unidos estableci como mximo puntaje a los efectos del
otorgamiento del Premio Nacional a la Calidad Malcom
Baldrige la "Satisfaccin del Cliente" con un ndice ponderado
de 30 puntos. La satisfaccin del cliente es la consideracin
ms importante en la composicin del premio. Ello implica
concentrarse en el cliente.

Se concluye que los clientes constituyen uno de los principales

activos de la empresa.
El proyecto PIMS de Harvard Business School, demostr que las
empresas que ofertan productos de superior calidad tambin
muestran niveles ms altos de rendimiento financiero.
Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de
satisfaccin tuvieron un rendimiento medio sobre la inversin
del 32% y un rendimiento medio sobre ventas del 14%, contra
el 17% y el 7% respectivamente de las empresas con menor
nivel de satisfaccin.

Calidad en el servicio
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios
en la actualidad.
Las empresas se deben caracterizar por el altsimo nivel en la
calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos
compran o contratan.
La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el
personal que labora en el negocio.

Calidad en el servicio es satisfacer, de conformidad con los

requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que
tienen y por la que se nos contrato.
La calidad se logra a travs de todo el proceso de compra,
operacin y evaluacin de los servicios que entregamos.
El grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas las
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances.

Necesidades prcticas
Servicio / Producto
Es el paquete de beneficios que tienen un valor especfico para
su adquiriente y que es posicionado en su mente mediante un
concepto que lo presenta como diferente a los dems
Una persona adquiere un producto por lo que hace para l, no
por lo que es; significa que l adquiere servicios, beneficios y
valor que le proporciona el producto y no por el producto
mismo.

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Necesidades personales
Atencin / Trato
Es la necesidad de ser tratado con respeto y consideracin. Trato
clido o, por lo menos, amable con la que se complementa la
satisfaccin de las necesidades prcticas del cliente.

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An cuando las necesidades prcticas no sean cubiertas en su

totalidad, el ser escuchado y tratar de ayudarlo lo hacen sentir
importante como persona y l se siente bien con respecto a ti y
a tu rea.
Servicio:
cliente.

Es la satisfaccin de las necesidades prcticas del

Atencin: Es la satisfaccin de las necesidades personales del

cliente.

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Atencin / Servicio

13

El Servicio
Son las funciones propias del puesto que desempeas.
Es con el que satisfaces las necesidades prcticas del cliente.
La Atencin
Se refiere al toque personal que le imprimes al trato que le das a los
clientes, compaeros y pblico. Esto se da en las relaciones
interpersonales que se establecen entre los clientes y t.
Es la dedicacin con la que satisfaces las necesidades personales de los
clientes.

14

15

Debemos ir ms all del concepto tradicional de mercadotecnia.

La respuesta no slo consiste en satisfacer las necesidades del
cliente, sino en proporcionar al mercado un producto de valor
superior.
El concepto de agregar valor es una orientacin de negocios que
reconoce que ah est la clave de las utilidades. Recalca la
competencia basada en la satisfaccin de las necesidades del
cliente con productos superiores de alto valor.

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Satisfactor el cliente: Cubrir sus requisitos.

Deleitador: Superar las expectativas.
Excitador: Superar las expectativas y dar algo que el cliente no
sabe que necesita.
Los excitadores y los deleitadores se pasan al nivel de
satisfactores del cliente cuando el cliente se acostumbra a
ellos.
Nota: La prioridad es siempre dirigir nuestro esfuerzo, mnimo a
alcanzar a los deleitadores.

17

18

El costo de un mal servicio

Normalmente se le denominan costo de no calidad.
Todas las actividades de la empresa implican un costo, y si estas
actividades, servicios y productos no se realizan
adecuadamente ese valor se pierde inmediatamente, por
otro lado si no se entrega en forma y tiempo el servicio o
producto implica otro costo por el tiempo y los procesos que
no puede realizar el cliente.
Todo lo anterior repercute en el dinero de la empresa y puede
ocasionar su cierre o salida del mercado.

19

Por eso debes tener presente lo siguiente.

En cada contacto los clientes reciben una impresin que
determina su percepcin de la calidad del servicio que t
ofreces.
De esta imagen depende la predisposicin de los clientes a
volver a utilizar los servicios de la empresa; es decir
determinan si tendr xito o fracasar.

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No slo el personal deja impresin en los clientes, tambin lo

hacen los elementos tangibles del servicio as como la
informacin y noticias que le llegan sobre a cerca de tu
servicio.
Los momentos de verdad constituyen verdaderos puntos de
peligro, ya que si se manejan deficientemente la
organizacin entera proyecta una imagen negativa; pero
tambin constituyen oportunidades continuas para
consolidar una reputacin de buen servicio.

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Polticas del
personal

Satisfaccin
del
personal

Satisfaccin
del Cliente

Cuenta de
resultados

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Cadena Cliente-Proveedor
El Cliente Externo es la persona que, impulsada por un
inters o necesidad, paga por un producto o servicio y en la
actualidad, es quien define el rumbo de los negocios con base
en sus preferencias y capacidad de eleccin.
El Cliente Interno es la persona perteneciente a la institucin
que necesita de la informacin que t posees o de la
realizacin de tu trabajo para poder, a su vez, realizar el suyo
propio.

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La Relacin clienteproveedor Interno es una cadena de

resultados, donde cada cual necesita informacin y trabajo
realizado por los dems para poder lograr sus propios
resultados, que a su vez sern tiles a alguien ms en dicha
cadena productiva.
El Proveedor es aquel quien satisface las necesidades prcticas
y personales del Cliente Externo. Es quien proporciona
Servicio y Atencin. Es decir, t eres el proveedor de tus
clientes.

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Aspectos relevantes de la relacin ClienteProveedor

1. A nivel individual, la relacin cliente-proveedores un
instrumento contradictorio que nos permite ver los aspectos
relacionales de nuestro puesto de trabajo bajo una nueva luz y,
sin llegar a jugar a los comerciantes, de manera ldica.

2.

Si consideramos a la organizacin globalmente, el

aseguramiento de la calidad se desarrolla a travs de
relaciones de intercambio y relaciones sociales, en las que
desde luego, se encontrarn clientes y proveedores,
cualesquiera que sean las exigencias ante los proveedores o en
los puntos de contacto con el cliente.

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Dos ideas
Primera.- Una pareja cliente-proveedor pertenece a una cadena
de la que es un eslabn. Esta integracin es uno de los factores
de potencia de la relacin cliente-proveedor interna.
Segunda.- Cada eslabn no se limita a realizar una simple
vinculacin entre su proveedor y su cliente.

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Establecer la relacin cliente-proveedor,

comprometida
Quin de nosotros no ha sentido las ganas de establecer en el
marco de sus funciones profesionales, la relacin clienteproveedor en la que est implicado?.
Quines son mis clientes?
Cules son las verdaderas necesidades de mis clientes?

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Niveles de satisfaccin
1. Necesidad insatisfecha.
2. Necesidad parcialmente satisfecha.
3. Necesidad satisfecha.
Cul es la representacin grfica de mis relacin clienteproveedor?
Cul es el nivel de coherencia entre mis principales exigencias
respecto a mis proveedores y la satisfaccin de las
necesidades de mis clientes?
Cmo presentar las conclusiones a mis interlocutores? El
contrato.

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Qu es un indicador?
Un indicador representa, de manera simplificada, una situacin
dada en el marco de un sistema mayor y generalmente
complejo.
Un indicador es un elemento que permite entregar informacin
cualitativa o cuantitativa del grado de cumplimiento de un
objetivo de gestin previamente establecido.
Tpicamente representan un complejo de actividades y
relaciones dentro de la institucin, que se presentan de una
manera mensurable.

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Tipos de indicadores
Tipologa 1. Segn la gravedad del suceso y el grado en que
puede ser evitado:
Indicadores centinela o Indicadores de suceso. Son
aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo
evitable. Su deteccin exige una investigacin completa del
seguimiento de la actividad asistencial (trazabilidad de la
asistencia).
Ejemplos pueden ser "muertes consecutivas a una anestesia
local" o "descarrilamientos de un tren de cercanas".

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Indicadores basados en ndices o Indicadores de

Referencia. Miden sucesos que nicamente deben ser
investigados si se comprueba una desviacin significativa
respecto a un valor de referencia o una tendencia a lo largo del
tiempo que se aparta del umbral considerado aceptable en la
misma institucin o en centros o servicios similares.
Un ejemplo podra ser "infeccin de la herida en suturas
realizadas en urgencias" o "retrasos en la llegada del cercanas
en periodo punta".

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Tipologa 2. Segn el concepto que interese evaluar

Indicadores de demanda. Miden la cantidad de solicitudes
de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo,
nmero de clientes atendidos por cada mil habitantes y ao).
Estos valores tienen un valor informativo para poder
establecer una comparacin de la actividad del centro con
otros servicios similares.
Indicadores de calidad de las actividades. Por ejemplo,
tiempo medio de demora en la atencin a los clientes. Dentro
de estos indicadores, podemos distinguir dos tipos:

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Indicadores de proceso. Cuantifican aspectos del proceso de

asistencia, desde su llegada y clasificacin hasta su
finalizacin (nos reflejan el cmo se hacen las cosas).
Indicadores de resultado. Miden los resultados finales de las
actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa)
a un cliente despus de haberle hecho (o no haberle hecho
algo (cuantifican resultados de una actividad sin importar el
cmo se ha realizado).

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34

Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la

administracin, dice que:

"Un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a

la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la
eficacia es an ms decisiva"

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37

Qu es estadstica?
Estadstica: Es la ciencia de recolectar, organizar, presentar,
analizar e interpretar datos para ayudar en una toma de
decisiones ms efectiva. Se presenta en dos formas:
1. Informacin numrica; Promedio de autos Ford vendidos
por mes el ao pasado.
2. En forma grfica o en forma de enunciado; Comparacin de
ganancias y prdidas de aerolneas areas en un
determinado periodo.

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Tipo de variables
Variable Cualitativa o atributo: Cuando la variable en
estudio es no numrica. Ejemplo: l genero sexual, religin.
(Se resumen en cuadros o grficos de barras).
Variable Cuantitativa: Cuando la variable estudiada se puede
expresar numricamente. Ejemplo: El saldo de la cuenta de
cheques, l numero de hijos en una familia.
Discretas: Pueden asumir solo ciertos valores. Existen brechas
entre ellas. Ejemplo: El nmero de habitaciones en una casa, o
l numero de estudiantes en un curso. Toma nmeros
completos.

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Continua: Puede asumir cualquier valor dentro de un intervalo

especifico. Ejemplo: La presin de aire en una llanta.
Datos. Recopilacin de la informacin de manera cuantitativa o
asignndoles una escala predeterminada.
Media. Es el promedio de valores determinados es decir, la
suma de estos valores entre la cantidad de los mismos.
Mediana. Es el valor central entre un grupo de valores es decir
valor inicial ms el final entre 2.

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Moda. Es el nmero de valores que se ms repiten.

Frecuencia. Es la repeticin de los datos ordenados de manera
agrupada.
Poblacin. Es el total del grupo del que requerimos informacin.
Muestra representativa. Es la toma de datos de una poblacin
que representa su comportamiento en un lapso de tiempo.
Rango.- Es un valor predeterminado en el que se debe encontrar
la poblacin.

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Tcnicas de recoleccin de datos

Recopilacin de datos: Deber dirigirse al registro de aquellos
hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en
la unidad o tema que se investiga. Esto consiste en la recoleccin,
sntesis, organizacin y comprensin de los datos que se requieren.
Se conocen dos tipos de fuentes:
1. Primarias: que contienen informacin original no abreviada ni
traducida.
2. Secundarias: obras de referencia que auxilian al proceso de
investigacin.
Se conoce otra divisin que se conforma por las siguientes fuentes:
-Documentales
-De campo.

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Recoleccin por encuesta, cuestionario y

entrevista
Entrevista: esta herramienta consiste bsicamente en reunirse
una o varias personas y cuestionarlas en forma adecuada para
obtener informacin.
Cuestionario: estn constituidos por series de preguntas
escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos
o temtica especfica.
Encuesta: la recoleccin de informacin se hace a travs de
formularios, los cuales tienen aplicacin en aquellos
problemas que se pueden investigar por mtodos de
observacin, anlisis de fuentes documentales y dems
sistemas de conocimiento.

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En estadstica, para conocer algunos datos relativos a las

caractersticas de un gran conjunto de elementos, como por
ejemplo las tallas, alturas, pesos y promedios de un pas, a
veces resulta imposible o muy poco prctico, observar a todos
o a cada uno del conjunto sobre todo cuando son muy
numerosos.
Por ello en vez de examinar al conjunto entero llamado
universo o poblacin, se examina una pequea parte
llamada muestra.

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Muestra
1.- Para que la muestra sea representativa primero debemos de
determinar que caracterstica o caractersticas se desea evaluar.
2.- Se debe de determinar el nmero de la poblacin o del universo.
3.- Si son varias caracterstica se debe de estratificar el muestreo es
decir agrupar por categora o caracterstica.
4.- Del nmero de la poblacin identificada se saca la raz cuadrada
del total siempre y cuando mi poblacin sea mayor de 20
individuos.
5.- En el caso de que la poblacin sea menor o igual a 20 individuos
tomar el total de la poblacin como muestra.

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Herramientas para medir la

calidad
La Calidad no se mejora, a menos que se le mida.
Como se mencion anteriormente existente variables cualitativas
cuantitativas y por consiguiente tambin existen tcnicas cualitativas.

Las tcnicas cuantitativas ms comnmente empleadas son: grficas lineales,

de barras, de pastel, de control, X-R y de Pareto, que veremos a continuacin.
Tcnicas Cuantitativas.
Las tcnicas cuantitativas son aquellas cuyas variables pueden expresarse
numricamente. Ejemplo: El saldo de la cuenta de cheques, l nmero de
hijos en una familia.

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Grfica Lineal
La grafica lineal nos ayuda a ver
el comportamiento de un
proceso durante el tiempo,
medir su amplitud y los
cambios que va
experimentando.
Supongamos un rea de atencin
a clientes que labora durante
10 horas en el da y cada hora
registra la cantidad de
reclamos, quedando estos as:

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Grfica lineal

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Grfica de Barras

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Grfica de
pastel

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Grfica X-R

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Ley de Pareto (ley del 80/20)

La ley de Pareto dice: Pocos vitales y muchos triviales
Los elementos decisivos son relativamente pocos, y muchos los que
tienen menor importancia.
Ejemplos:
El 80% de los problemas se generan por el 20% de las posibilidades.
El 20% de los clientes generan el 80% de los ingresos.
La mayora de las prdidas se debern a unos pocos tipos de defectos
y estos defectos pueden deberse a un nmero muy pequeo de
causas. Eliminando estos pocos defectos vitales, podremos eliminar
casi todas las perdidas.

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Histograma
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de
una variable frente a otra, en forma de barras, donde la altura
o eje vertical es proporcional a los valores producidos, y la
anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la
clasificacin. Se utilizan con preferencia a grficas de puntos o
de lneas cuando se quiere agrupar los datos, por ejemplo,
franjas de edades.
Las barras de un histograma consisten en un conjunto de
rectngulos que cumplen dos caractersticas:
1. Sus bases sobre un eje horizontal
2. Superficies proporcionales a las frecuencias de clase.

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Histograma
Se le llama clase o categora a la agrupacin de datos.
La frecuencia de clase es el nmero de elementos que
pertenecen a cada clase.
La distribucin de frecuencias es el ordenamiento tabular
de los datos por clase y su frecuencia correspondiente.
Un polgono de frecuencias es un grfico lineal trazado
sobre las marcas superiores de clase.

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Histograma

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Tcnicas cualitativas
Las tcnicas cualitativa se distinguen por no se utilizan variables
numricas, sino que se manejan opiniones o cualidades,
algunas veces caractersticas. Se utilizan algunas tcnicas que
sirven como gua para una evaluacin adecuada.
Tormenta de ideas o brainstorming
El brainstorming o tormenta de ideas es una herramienta de
planeamiento que se puede utilizar para obtener ideas a partir
de la creatividad de un grupo y con ello resolver un problema.

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El brainstorming funciona enfocando un problema, y despus

dejando emerger (deliberadamente y sin un orden
preestablecido) tantas soluciones originales cuantas sean
posibles, llevndolas tan lejos cuanto se pueda.
El fundamento del brainstorming es la generacin de ideas, en
modo individual o en grupo, evitando evaluaciones
inmediatas: la investigacin cientfica ha demostrado que este
principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo
individual como en el trabajo de grupo.

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Brainstorming
Principios y supuestos
1. Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no agoten
las ideas, ya que actuara como un inhibidor. Se ha de crear
una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta
amenazado.
2. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se
conseguirn: "la cantidad produce la calidad". Las mejores
ideas aparecen tarde en el periodo de produccin de ideas,
ser ms fcil que encontremos las soluciones y tendremos
ms variedad sobre la que elegir.

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3. La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que

la individual
4. La asociacin del grupo: se pone en juego la imaginacin y la
memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las
leyes que contribuyen a asociar las ideas son:
a) Semejanza: con analogas, metforas...
b) Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos
opuestos mediante la anttesis, la irona...
5. Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las
ideas de una persona, sern asociadas de manera distinta
por cada miembro, y har que aparezcan otras por contacto.

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Ventajas
La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de caractersticas
que la hacen muy til cuando se pretende obtener un amplio
nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema,
acciones a tomar, o cualquier otra cuestin.
Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada, o
de fase previa, para otras tcnicas de anlisis.

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Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas
o estereotipadas.
Produce un amplio numero de ideas. A los componentes del
grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente
sin ningn prejuicio ni crtica. Esta posicin debe extenderse a
las ideas expresadas por los otros.
Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se
construye un entorno que hace posible la participacin de
todos.

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Diagrama de Ishikawa
Es la representacin de varios elementos (causas) que pueden
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943
por el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces se
denomina grfica de espina de pescado o de hueso de
Godzilla. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones

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Construccin del diagrama

Dibujar un cuadro en la parte ms a la derecha de una hoja larga
de papel, y dibuje una flecha horizontal que apunte al cuadro.
Adentro del cuadro escriba la descripcin del problema que
est tratando de resolver.
Escriba los nombres de las categoras arriba y debajo de la lnea
horizontal que forma la flecha. Piense en estas como ramas del
tronco principal de un rbol.
Escriba datos de las causas detallados de las diferentes
categoras. Piense en estos como en las hojas de un rbol en
este punto se utiliza la tormenta de ideas.

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Las 6 Ms
Mquinas
Mantenimiento
Medio ambiente
Materiales
Mano de obra
Mtodos

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Mtodo de los cinco pasos

1.

Determine el principal efecto o atributo de calidad a investigar.

2. Identifique las principales fuentes de variacin (huesos grandes).

3. Identifique las causas que pueden afectar dentro de los grupos o
huesos grandes (huesos medianos).
4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores
particularmente importantes que parezcan influenciar el efecto.
5.

Registre cualquier informacin que pueda ser de utilidad (huesos

pequeos).

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70

71

Estrategias

PROBLEMAS

1.2.3.4.5.-

6.-

CAUSAS

ESTRATEGIAS

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Un servicio de calidad
De acuerdo con Ron McCann (el placer de servir con calidad,
Editorial Pax,1991), las nueve herramientas para proporcionar
un servicio con calidad son:
1) Servir por el placer de servir! Si usted busca servir por
dinero, tarde o temprano se le terminarn las ganas de servir.
2) No sustituya la conveniencia por el servicio. Haga que
sus servicios sean ms convenientes para sus clientes, pero no
elimine el servicio.
3) En cada queja existe una solicitud de servicio. Use las
quejas para mejorar los aspectos dbiles de su negocio.

73

4) Maneje sus momentos de verdad y se volver

irresistible. Cualquier contacto con los clientes es un
momento de verdad. Aprenda a satisfacer a su cliente cada
uno de ellos y su cliente estar feliz.
5) Preocpese por sus clientes, e invite a su jefe a
preocuparse por usted. La labor de los jefes es ocuparse de
sus empleados, para que los empleados nos podamos ocupar
de los clientes.

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6) Los gerentes no son responsables del trabajo que

realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.
Las personas son ms importantes que los procesos. Cada uno
debe responsabilizarse de su trabajo.
7) El placer que se experimenta en los negocios se debe
al servicio que ofrecemos al cliente, no a lo que
vendemos. El gusto est al entregar el servicio, resolver el
problema, proveer la solucin, no en el producto en s.

75

8) La gente no identifica el servicio excelente si no se le

indica donde est. Si usted tiene puntos de servicio
excelente, dgaselo al cliente, solo as estar seguro de que l lo
sabe.
9) Reconozca el servicio que se le brinda y permita que
le sirvan. Si alguien le da servicio extraordinario,
reconzcalo.

76

El Tringulo del Servicio

Todas las interacciones con los

clientes se rigen por un
principio nico e inviolable: el
cliente no siempre puede tener
la razn, pero siempre est
primero. Karl Albrecht

77

El Cliente es el corazn del modelo.

La Estrategia del servicio se construye una vez que se conoce
ntimamente a los clientes.
La Gente incluye a todos los directores, gerentes y jefes y
empleados de la organizacin.
Los Sistemas establecen la forma de conducir la actividad e
incluye:
Sistema gerencial.
Sistema de reglas y regulaciones.
Sistema tcnico.
Sistema social.

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Las cuatro leyes de la percepcin (David

Cottle)
1. Los dems siempre perciben a la organizacin de forma
diferente a como la propia organizacin se percibe a s misma.
2. Los dems siempre perciben a la organizacin de forma
diferente a como la propia organizacin piensa que la
perciben.
3. Diferentes grupos de clientes perciben a la organizacin de
forma diferente.
4. Las personas consideran que el nivel de servicios percibido en
un rea de tu organizacin es representativo de todos los
servicios que ofrece tu organizacin.

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Encuentro del Servicio

Los 3 posibles resultados de este encuentro del servicio son:

Primero: No satisface la totalidad de las expectativas del cliente.
Segundo: Satisface las expectativas del cliente.
Tercero: Supera las expectativas del cliente.

80

Mejora continua