CAPITULO 5 : PRIMERO LAS COSAS PRINCIPALES

El nico secreto de la efectividad es la concentracin. El ejecutivo eficiente

hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo.
Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas
fundamentales y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigidad
temporal para llevar a cabo de los aportes ms decisivos. Por mejor que
maneje su tiempo un ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto,
siempre padece un dficit de tiempo. Cuanto ms se concentra el ejecutivo en
su contribucin superior ms lapsos de tiempo continuo requiere.
Cuanto ms se empee en aprovechar las fuerzas individuales ms se dar
cuenta de la necesidad de concentrar las energas humanas disponibles en las
tareas principales. Esta es la nica forma de obtener resultados.
Cuando ms tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor nmero de
cosas diversas podemos cabalmente efectuar.
Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente
adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido.
El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero
sostenido.
El ejecutivo eficiente se empea en hacer varias cosas a la vez.
. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas pero de modo
efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energas y los de la organizacin
para realizar una cosa por vez, primero las principales.

Desechando el pasado

La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de

desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz
revisa peridicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo
hasta ahora, y si debera realizarse en este momento, caso contrario se
abandona la tarea.
Es misin especfica del ejecutivo comprometer los recursos actuales con miras
al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su
tiempo, sus energas y su ingenio a enmendar o remendar acciones y
decisiones ya propias, ya de sus predecesores.
Prioridades y posterioridades.
Siempre hay ms tareas tiles con miras al futuro, que tiempo para realizarlas
y ms oportunidades que gente capaz de aprovecharlas, por lo tanto, debemos

resolver que tareas merecen prioridad y cuales son menos importantes. Lo

fundamental, en lo que atae a prioridades, no es realizar un inteligente
estudio, sino tener coraje.

Del coraje ms que de cualquier anlisis dimanan las reglas verdaderamente

decisivas que rigen las prioridades:

Escoger el futuro contra el pasado.

Enfocar la oportunidad mas que el problema.

Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.

Apuntar alto a una meta diferente y no a lo seguro y fcil de ejecutar.

Numerosos estudios de investigadores cientficos han demostrado que el xito

depende menos de la capacidad de investigacin que del coraje de lanzarse en
pos de la oportunidad .
En el campo de los negocios, las compaas ms prospera no son las que
desarrollan nuevos productos dentro de las lneas ya existentes, sino la que
introducen nuevas tcnicas. El ejecutivo eficiente no se compromete ms de la
tarea nica que realiza en el presente. Luego estudia la situacin y afronta la
nueva faena que surge ante l.

CAPITULO 6 : ELEMENTOS DE LA TOMA DE DESICIONES

Captulo N 6 Elementos de la toma de decisiones
La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo.
Habitualmente absorbe una pequea parte de su tiempo, no obstante
es una tarea especfica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones,
por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.
El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se
concentra en las ms importantes. Ante todo desea saber en que
consiste la decisin y cules son las realidades subyacentes que debe
satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisin ha de
basarse en un principio y cuando debe adoptarse segn las
circunstancias y por razones prcticas.
Elementos del proceso de toma de decisiones
Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de
decisiones son:

1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es:

Es esta una situacin genrica o una excepcin? Es algo comn a
muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal
.

El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de

estas cuatro situaciones tiene que habrselas.
El error ms comn estriba en afrontar una situacin genrica como si
se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando
lo genrico de la situacin y los principios que la rige. Esto conduce al
fracaso y la ineficiencia.
Tambin es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante
de un viejo problema regido por viejas pautas.
Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e
inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un
fenmeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes
generales.
2. La clara especificacin de sus objetivos, cuales son los fines a
alcanzar con ella, cuales son las metas mnimas, que condiciones debe
llenar.
Cuanto ms concisa y ntidamente estn expresadas las condicioneslmite ms probable es que de ellas resulte una decisin efectiva
acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no estn bien
definidas producir una decisin inoperante.
3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la
aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si
desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las
condiciones-lmite, no se distinguir el compromiso correcto del
errneo y llegaremos a un desacertado compromiso.
4. La conversin de la decisin en acto es el cuarto elemento, ninguna
decisin ser efectiva a menos que el compromiso de activar este
implcito en ella desde el principio, es decir que la decisin existe si
alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a travs de sus etapas
especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.

5. Finalmente cada decisin ha de contar con su propio realimentador

que le permitir poner a prueba, contrastndolas con la realidad, las
posibilidades en ella latentes.

CAPITULO 7 : DESICIONES EFECTIVAS

Toda decisin es un dictamen, una eleccin entre varias cosas. Y rara
vez una opcin entre lo correcto y lo incorrecto. La mayora de los
libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos.
Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que
nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinin, que
no es ms que una hiptesis y como tal una cosa sin valor, a menos
que se contraste con la realidad.
Por ltimo la decisin no surge de un consenso sobre hechos, sino que
toda decisin correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones
divergentes y un serio anlisis de opuestas alternativas.
El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus
portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es
decir la confrontacin con la realidad. Por consiguiente, se pregunta
Qu debemos hacer para probar la validez de esta hiptesis? Que
hechos lo sustentan?.
Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisin
realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del
tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabn apropiado, que el
efectivo hombre de decisiones considera que no es el ms
conveniente.
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluacin es, salir a
comprobar si rige al realimentador mencionado, nica base de apoyo

de toda decisin. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de
contar con varias opci
el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la
accin con el peligro de la inaccin. No hay una frmula precisa para
una correcta decisin. Pero en los casos concretos las pautas son tan
evidentes que no es difcil, por lo comn tomar una decisin.
Por lo tanto hay que:

Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan

considerablemente a los costos y riesgos.

Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.

El efectivo hombre de decisiones acta o no acta, nunca obra a

medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera ms segura
de no satisfacer las especificaciones mnimas, o sea, las condicioneslimite indispensables.