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Cómo Ser Un Consultor Exitoso
Cómo Ser Un Consultor Exitoso
1
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
a consultora independiente es, sin duda, uno de los oficios ms
fascinantes, pues tiene algunas ventajas que difcilmente ofrecen
otras maneras de ganarse la vida. Piense en el horario laboral. Es pro-
bable que haya unas horas de! da en las cuales usted trabaja mejor que
en otras. A la mayor parte de la gente le sucede esto. Hay personas que
trabajan mejor temprano en la maana, otras rinden ms por la noche,
y unas pocas trabajan igualmente bien todo el da, sin que la hora sea
un obstculo. Pero en la consultora independiente esas preferencias
no revisten importancia, porque cada cual puede escoger su propio
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
cir, y sin tener que pagar por una oficina independiente. De hecho, si
impuestos*.
ora trabajaba unos seis das todos los meses, asesorando a empresas
tor. Todas las personas tienen unos antecedentes nicos, con experien-
trabajando durante algunas horas por las noches, despus de sus jorna-
cias e int.ereses especiales que pocos otros tienen y que algunos indivi-
fesional, he conocido a muchos consultores exitosos con una formacin acadmica ms bien limitada. Lo importante es contar con la
QU ES LA CONSULTORA?
empresas (MBA).
Este libro ha sido escrito en el contexto de los Estados Unidos. Por ello, es conveniente
advertir al lector de habla hispana residente en otros pases que es posible que encuentg:
referencias a hechos o situaciones que pueden no aplicar a su caso particular o a su pas (nota
del editor).
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
so consultor de temas de alta gerencia que trabaja para grandes corporaciones y que slo tiene un ttulo universitario en sociologa.
10000 millones y 15 000 millones de dlares anuales"'. En la actualidad, es probable que los ingresos por concepto de consultora en el
mundo entero alcancen los 100 000 millones de dlares anuales. Esta
explosin ha sido propiciada por avances tecnolgicos como la Internet,
que no slo facilita el proceso de consultora, sino que crea una demanda por un tipo completamente distinto de consultor.
5, Finanzas y contabilidad, que incluye contabilidad de costos, valoraciones, asesora tributaria y programas de inversin.
6. Adquisiciones y compras.
7. Investigacin y desarrollo, y seleccin y anlisis de productos
potenciales,
8. Empaques, incluidos aspectos como maquinaria para empacar,
diseo y pruebas.
9. Administracin, que incluye administracin de oficinas y procedimientos administrativos.
10. Operaciones internacionales, que se refiere a importaciones, exportaciones, concesiones, aranceles y sociedades conjuntas.
11. Servicios especializados, que abarca todas las dems reas, como
contratacin de ejecutivos o telecomunicaciones.
Consultora empresarial
Incluso la consultora empresarial comprende un espectro muy am-
Gerencia general
Personal
Marketing
Planeacin organizacional
Manufactura
Nmero de firmas
que la ofrecen
219
143
126
113
112
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
Nmero de firmas
que la ofrecen
100
97
96
Finanzas y contabilidad
Estrategia de marketing y organizacin
82
89
na- .
sultores nuevos, y por una muy buena razn: en los Estados Uni-
contables corrientes.
planeacin estratgica.
cios pblicos.
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
cuenta en su nmina con expertos que, dira uno, deberan ser incluso
300 dlares por hora (o ms) para realizar una tarea especfica.
reviste para una empresa. Segn Executive Search Revew, las gran-
De hecho, existen muy buenas razones por las cuales tanto el gobierno como las empresas particulares recurren a consultores. Es ms,
des firmas de bsqueda de personal ejecutivo obtuvieron los siguientes ingresos (en millones de dlares):
no slo los contratan una sino muchas veces, y los tienen en alta esti-
Korn/Ferry International
301,1
258,1
Spencer Stuart
223,3
184,3
ma. Puesto que resulta productivo detectar una necesidad y luego sa-
1. La necesidad de personal. A veces, incluso las compaas ms grandes no tienen suficiente personal en ciertos perodos o para rea-
182,2
181,9'
contar todos los das del ao. Por ejemplo, podra requerirse asis-
mismo, tal vez una empresa requiera una pericia especial durante
problema. Creo que sus servicios ameritan los honorarios que co-
bra.
experto de tiempo completo cuyo salario podra exceder racilmente los 75 000 dlares anuales. As pues, es muy lgico' que
esp~cfico
10
EL NEGOCIO OE LA CONSULTORA
7. La necesidad de elevar al mximo la eficiencia. Todas las organizaciones necesitan operar de la manera ms eficiente posible. Una
empresa que funcione con una eficiencia menor de la que es
marketing o ventas.
tes de capital.
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EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
blemas.
9. La necesidad de capacitar empleados. El funcionamiento de cualquier empresa tiende a volverse cada vez ms complejo, y hoy en
honorarios de la industria.
un tipo inusual de consultora empresarial para una sola persona que por
Segn James E. Svatko, editor senior de Small Business Reports, las siguientes situaciones indican la necesidad de buscar pericia externa
mediante la contratacin de un consultor:
Falta de un plan empresarial escrito
13
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EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
Recuerde que stas son las razones por las cuales las empresas
suelen requerir consultores. Tambin existen muchsimas otras reas
en las cuales tanto los empresarios como personas ajenas a las empresas
desde
QU DISTINGUE A UN CONSULTOR
SOBRESALIENTE?
Tom Peters diciendo: "Somos la nica sociedad que cree que puede
volverse cada vez mejor. Por consiguiente, constantemente nos dejamos embelesar por personas como E merson ... y como yo "7 . C reo qu e
nen una buena relacin con sus pacientes muchas veces descu-
mucha menos experiencia o habilidad. Desarrollar un trato agradable, de modo que sus clientes confen en lo que usted les dice,
mdica, sabemos que el mdico tiene acceso a todo tipo de medicamentos para ayudar a curar a sus pacientes. Sin embargo, si su
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EL NEGOCIO DE lA CONSULTORA
trabajo una vez contratados. Quizs usted crea que factores COmo
tudiar con especial inters el captulo 13, que trata sobre presentaciones.
de otros consultores.
17
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
18
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pnm~rdial
~es
grandes y de gran renombre, son las que tienden a cobrar los honora-
En sntesis, existen varias cosas que usted debe saber para ser consultor. stas son:
mism~
rior? Pues bien, como cobra 100 dlares por hora, si trabaja ocho
una de las firmas de consultora ms prestigiosas del pas sin contar con
horas diarias eso equivale a 4 000 dlares por semana, lo cual suma
lares por hora podr ganar mucho dinero en un ao, es importante que
sepa que n~ podr cobrar por cada minuto de cada da. Tendr que
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EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
desde el punto de vista laboral, sino que obtuvo ingresos mucho ma-
sufri una gran conmocin en ese momento, pero que luego se dio
.~,
cional. Result contratado por esa misma firma para que buscase a los
dor. A medida que pasaban los meses, se dio cuenta de que inverta
21
22
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
23
fuerza area de los Estados Unidos, y mi deber principal era volar. Sin
Ordnance. Mientras tanto, una empresa que fabricaba cascos para pilo-
raro que los consultores muy visibles para la alta gerencia impresionen
potencial -
EL NEGOCIO DE LA CONSULTORA
24
10
Gregory J. Miliman, "Taking the Con Out of Consultants", Business Month (febrero de 1990), p. 44.
Svatko, p. 59.
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2
CMO CONSEGUIR CLIENTES:
MTODOS DIRECTOS DE MARKETING
_::~_ 1 marketing es una de las reas ms importantes en la consultora,
...2:~
expandir considerablemente su negocio. Si quiere establecer una prctica dinmica, debe incluir mtodos tanto directos como indirectos en
su programa de marketing. En este captulo examinaremos los mtodos directos, y en el siguiente veremos los indirectos.
5, Pginas amarillas
6. Ex empleadores
7. Internet
28
Figura 2-1. Ejemplo de una carta eficaz para enviar por correo directo
loga relativamente nueva todo un captulo (el 15).Tambin en el presente captulo me referir a los folletos, que son una valiosa herramienta de marketing que se puede utilizar con cualquiera de los mtodos
arriba mencionados.
Correo directo
Seor
James W. West
Presidente
Consolidated lnternational, lnc.
3456 Avenue of the Americas
New York, New York 10158
29
30
2. Genere inters
3. Demuestre beneficios
4. Demuestre credibilidad
WAC
31
32
un poco ms.
sido leda.
Para redactar este prrafo, trate de pensar en qu es lo ms sobre-
33
desarrollar su inters.
Desarrollar inters y demostrar hendicos. Usted puede desarrollar inters y demostrar beneficios al mismo tiempo. Lo nico que tiene que
hacer es explicar por qu enva la carta y mencionar otros de sus logros, entre los cinco a diez que seleccion anteriormente.
buenos resultados.
estaba feliz!
tan
34
de 500%. Gracias.
nas palabras suyas. Es importante que un tercero confirme sus capacidades. Creo que la mejor manera de lograr esto es citar cartas de clien-
tor:
, i
i'
,
sencillamente pedirlos.
Si usted ha hecho un buen trabajo para alguien, llmelo por telfono y pregntele cmo le pareci su labor. Qued satisfecho con los
resultados? Sucedi algo bueno? Si su cliente qued contento, pregntele si estara dispuesto a escribir una carta de la cual usted pudiera
citar algunas frases. Incluso puede darle ideas y cifras que le ayudaran
a escribirla. Cuando haya recopilado unas cuatro o cinco buenas citas,
estar listo para confirmar su credibilidad en su carta de ventas:
Pedir una accin. Las investigaciones han demostrado contundentemente que si su cliente potencial no acta de inmediato, es muy
probable que nunca lo haga. Por eso, la parte final de su carta para
envo por correo directo debe ser una peticin de accin inmediata.
Para hacer esto, sea muy claro y explcito acerca de lo que quiere que
haga su cliente potencial. Por lo general lo ideal sera que lo llamara o
le escribiera para concertar una entrevista personal. Puede pedirle a su
as y medianas.
35
36
que la gente casi siempre lee las posdatas. Algunas personas incluso las
leen antes de leer el resto de la carta. Use la posdata para subrayar la
accin que quiere que se realice. Si puede hacerlo, ayuda ofrecer algo
gratuito a cambio de la accin:
existencias.
contacto enviando mltiples paquetes (cada uno con una carta, una
de inmediato.
Llamadas en fro
Localizar la lista de correos adecuada
Escribir una carta, hacer un folleto y comprar sobres de buena
calidad tienen un costo. As mismo, es preciso calcular los gastos de
envo del correo directo a cada cliente potencial. Por consiguiente, no
debe desperdiciar el correo en personas que slo tienen posibilidades
llnimas de que les interesen los servicios que usted propone. Lo ideal
es enviar el correo slo a clientes verdaderamente potenciales, que
tienen facultades para contratarlo y a quienes seguramente interesar
su oferta.
Algunas fuentes de ayuda son los profesionales en manejo de listas
de correo: intermediarios, administradores y compiladores de listas.
Estos expertos se encuentran en casi todos los directorios de pginas
amarillas. Conversarn con usted sobre sus necesidades y lo ayudarn a
alquilar listas de clientes potenciales a quienes les pueden interesar los
Las llamadas en fro son las que se les hacen a clientes potenciales con
quienes no ha habido ningn contacto previo. Este mtodo puede ser
supremamente eficaz para conseguir clientes. Sin embargo, exige bastante tiempo y produce muchos rechazos, que tendr que saber aceptar si lo utiliza.
Supongamos que decide dedicar un da entero a conseguir clientes mediante llamadas en fro. Eso significa que debe hacer entre veinticinco y treinta contactos reales, es decir, con personas que tienen
facultades para contratarlo. Si incluso la mitad de ellas contratara sus
servicios, pronto usted sera muy rico gracias a la consultora. De hecho. tendra ms trabajo de consultora del que puede manejar. Pero la
verdad escueta es que si una de estas llamadas produce un contrato por
un valor de entre 3 000 y 5 000 dlares. el dia habr valido la pena. Si
37
38
ocasiones, este nico xito entre muchas otras llamadas realmente va-
usar el mtodo de las llamadas en fro, tiene que estar preparado para
te: "Soy Mara Romero y quiero hablar con Juan Gmez. Podra comunicarme con l, por favor?" O puede decir:"Soy Mara
hablar con Juan Gmez. Podra comunicarme con l, por favor?" Si la secretaria le pregunta para qu lo necesita, dgale que
se trata de un asunto de negocios privado. Si se niega a comunicarlo si no le da esa informacin, pdale a la secretaria que le d
su mensaje a su jefe y deje su nmero telefnico para que le
3. Combine sus llamadas con una campaa de correo directo. Esta combi-
una llamada en fro fue exitosa: siempre termina con una cita
cerlo es simplemente evitarla. Llame antes de las ocho de la maana o despus de las cinco de la tarde, y es muy posible que el
varias semanas, haga llamadas en fro a las personas que no contestaron su carta. En tal caso, si la secretaria le pregunta para qu
quiere hablar con su jefe, puede decirle que es un asunto relacionado con una carta que le envi a Juan Gmez. Si se pregunta si
debe incluir en la carta una frase diciendo que lo llamar por
39
40
esto sucede, es muy posible que no llame cuando dijo yeso po-
local, a menos que toda la poblacin sea cliente potencial de los servi-
cio de respuesta directa. A semejanza de las cartas para correo directo o las
cin obtener una respuesta directa. Como llnimo, este tipo de anun-
de textos. El texto debe ser tan llamativo que los clientes potenciales
que requieren sus servicios seran muy tontos si no se comunicaran
con usted. Casi todos estos anuncios utilizan la frmula AIDA: aten-
chas veces tienen xito. Sin embargo, los anuncios que ofrecen otros
Directorios
vicios especficos que prestan. Algunos son gratuitos, mientras que otros
muy eficaz por una sencilla razn: pocos clientes potenciales recurren
vez pagu 300 dlares para ser incluido en uno de esos directorios.
to,lo cual significa que lo debe redactar teniendo en mente a sus clien-
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PANORAMA GENERAL
DE LA CONSULTORA EN VENTAS Y MARKETING
CON STEVEN WEST y SU GRUPO
Son muchas las ocasiones en las cuales la complejidad o la importancia de
un problema o situacin exige el uso de un consultor externo.
los consultores externos mantienen una objetividad neutral. No se comprometen emocionalmente en la poltica interna de las empresas ni tienen una
manera fija de reflexionar sobre el pasado. Los consultores aportan ideas nuevas. Son los emisarios de nueva informacin. Con frecuencia fertilizan las
ideas de los dientes y actan como conductos de nuevas tecnologas. Los
consultores aportan talento especializado. Este talento altamente especializado se puede contratar para resolver un problema en particular, definir una
oportunidad especfica y concluir esa misin. Los consultores se convierten
en miembros temporales de su personal. Hacen anlisis en profundidad y le
permiten mantener una nmina no muy numerosa. Adems, los consultores
muchas veces trabajan por unos honorarios fijos, de modo que usted sabe
exactamente cul ser el costo. No hay albures ni equivocaciones.
Steven West y el New York Marketing Group son considerados los mejores
consultores en ventas y marketing del mundo. Sus 7 divisiones operativas
pueden aportar enfoques claros y experiencia para solucionar problemas complejos y exclusivos de su compaa. Combinan una experiencia sensata, con
base en la vida real, y la tecnologa de vanguardia ms moderna. Su combinacin nica de pensamiento pragmtico y directo, junto con estrategias y
tcticas avanzadas de ventas y marketing, se adaptan a las necesidades de su
empresa, a fin de hallar soluciones para los problemas. Pero sus soluciones se
basan en la real idad, no en modelos filosficos repletos de cuadros y grficos.
El New York Marketing Group y sus filiales son la empresa privada de
consultora en ventas y marketing ms grande del mundo. Ms de 50 especialistas se concentran en reas especficas de consultora en ventas y marketing.
Bajo la direccin y el liderazgo de Steven West, este grupo puede hacer acopio de sus recursos para ayudarle a resolver sus problemas corporativos especficos.
Ms de la octava parte de las compaas de la lista Fortune 500 y la mitad de
los principales bancos de los Estados Unidos recurren a Steven West y sus
socios para que les ayuden a resolver sus problemas especficos de consultora.
Compaas como Revlon, Sears, Wang, Citicorp, Manufacturers Hanover, Data
General, GTE, Nynex Telephone Company y Bel! South son apenas..algunos
de los clientes que utilizan los servicios que ofrece Steven West.
Muchas empresas ms pequeas cuyos nombres usted seguramente no conoce son usuarios activos de los servicios de Steven West y su compaa. No
tiene que ser una empresa multinacional valorada en millones de dlares
para aprovechar la experiencia de este grupo.
Los honorarios, la antigedad de los consultores y el nivel de experiencia se
pueden ajustar de modo que se adapten a su presupuesto. Este grupo se hace
cargo de proyectos de millones de dlares, pero tambin los proyectos de
pocos miles de dlares se acogen con el mismo grado de entusiasmo.
Ya sea que usted requiera unos pocos das de consultora o una relacin ms
larga y de mayor profundidad, Steven West y sus socios se sentirn complacidos de poder trabajar con su empresa.
Unas palabras de advertencia: el New York Marketing Group y Steven West
no aceptarn ningn trabajo que consideren que no resultar beneficioso para
sus clientes. Si lo que usted tiene en mente no va a funcionar, o si es probable
que no funcione, no se aceptar su proyecto.
Hace poco, un alto ejecutivo de Baush & Lomb dijo: "Al conversar con mis
amigos en la comunidad empresarial, he comprobado que lo que distingue a
Steven West y su grupo de los dems consultores especializados en ventas y
marketing es su promedio de xitos. El 96% de las veces encontrarn la solucin que uno busca. Si creen que uno est equivocado, rechazarn cortsmente el trabajo". Esto es profesionalismo puro. Para mayor informacin, llame al:
(718) 479-3700
Hay 7 r'2as especializadas de consultora en las cuales puede aprovechar
a Steven West y su grupo.
THE NEW YORK MARKETING GROUP
43
r
44
Pginas amarillas
FOLLETOS
"Qu hago yo?" y "Por qu soy e! mejor?" Las respuestas a estas dos
de miles de millones de dlares. Ensaye a publicar un aviso en las pginas amarillas durante un ao. Si le reporta clientes, siga publicndolo.
De lo contrario, simplemente mantenga su nombre en el directorio,
pero sin un anuncio especial.
Ex empleadores
Muchos consultores obtienen sus primeros ingresos vendiendo sus servicios a ex empleadores. Pueden hacerlo porque, independientemente
de las circunstancias que motivaron su retiro (a menos que hayan sido
despedidos por incompetentes), tienen algo que ofrecerle a esa compaa en cuanto a pericia y experiencia. El hecho de seguir contando
con sus servicios como consultor le permite a su ex empleador aprovechar esa pericia sin necesidad de pagarle un salario anual y prestaciones, pese a que como consultor seguramente le pagarn honorarios
por hora mucho ms elevados que cuando era empleado. Tam~in es
factible que un ex empleador quiera contratarlo simplemente para ase-
Razones por las cuales sus servlclOs son mejores que los que
ofrecen sus competidores.
Su experiencia, sus antecedentes y los mritos especiales que lo
convierten en un individuo nico.
Una lista de anteriores clientes (si la tiene).
Testimonios de clientes. Como mencion antes, si an no ha
hecho trabajos de consultora, incluya los logros que obtuvo cuando trabajaba como empleado de alguna firma. Siempre y cuando
que estos logros correspondan a su rea de especializacin en
consultora y hayan beneficiado a sus empleadores, poco importa
que el beneficiario hubiera sido un empleador o un cliente.
45
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j'
, '
y mencionar sus ttulos y sus mritos. Me gusta incluir una foto, por-
que as la gente sabe que detrs de! nombre hay una persona de carne
y hueso. La lista de! tipo de actividades que realiza les da a los clientes
preso en pape! satinado. Le cost una fortuna, pero ella aseguraba que
Tambin puede incluir una lista de clientes y una pgina con citas
color, con numerosas fotos. Pag 20 000 dlares por 1 000 ejemplares.
una hoja de pape! tamao carta, es posible que no haya espacio sufi-
cado objetivo tiene dinero. Pero si sus clientes son empresas pequeas
y sus precios no son muy altos, es posible que su folleto asuste a clien-
formato de! folleto puede ser un volante sencillo de una sola pgina, o
tes potenciales.
modesto, quizs una hoja tamao carta con dos dobleces, en donde se
folleto.
47
r
I
I
48
actuales. En los ltimos aos, mi trabajo se ha concentrado en discursos, seminarios y talleres. Por consiguiente, este folleto es en realidad
un kit de prensa. Pone nfasis en mi experiencia en desarrollo de
liderazgo. Es un flder, y podr ver la cubierta y e! bolsillo interior en
e! Anexo A. La cubierta describe lo que ofrezco. En e! interior, de lado
y lado de! flder, hay bolsillos para insertar material adicional. En e!
bolsillo izquierdo incluyo artculos sobre m, o artculos que he escrito
cios considerables a largo plazo. Muchas veces usted estar tan concen-
que no se usan.
tulo 3 examinaremos los mtodos indirectos de marketing para promocionar su negocio de consultora.
--=---------- -
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9. Dictar seminarios
10. Distribuir comunicados publicitarios
presentacin son tiles, pero mejor aun sera entregar una hoja previa-
sultores no rivales
cuando vaya a hablar), cercirese de incluir el hecho de que es consultor. En algunos casos incluso le pagarn por la charla, pero la remune-
racin es lo de menos. El objetivo principal es hacerse conocer y quizs conseguir algunos clientes adicionales.
suelen invitar oradores a sus reuniones, a veces una vez por mes o
incluso todas las semanas. Si el tipo de consultora que usted realiza
tiene que ver con las necesidades de un grupo y reviste inters para sus
miembros, podr beneficiarse si dicta una conferencia en una de sus
reuruones.
El doctor Pedro Chan, un inmigrante oriundo de Macao, China,
utiliz este mtodo para promover su negocio de consultora en
acupuntura para mdicos. Usted puede hacer lo mismo. Simplemente
elija un tema que tiene que ver con los servicios que ofrece, ya sea
consultora sobre asuntos tributarios, sobre cmo iniciar una nueva
empresa, sobre marketing de respuesta directa o sobre algn otro tema
que revista inters potencial. Luego prepare una charla de cuarenta y
cinco minutos que sea interesante y valiosa para su pblico. Si hace
consultoras sobre marketing directo, podra hablar sobre "Cinco maneras de incrementar la respuesta al correo directo". Si su especialidad
son los asuntos relacionados con personal, podra escoger como tpico
"Cmo reducir la rotacin de personal".
Ahora tome el directorio telefnico y busque organizaciones locales que posiblemente celebren reuniones y que, por consiguiente,
podran necesitar oradores invitados. Llame y pida hablar con la persona encargada de los programas. Explique qu tiene para ofrecer y cmo
su charla podria beneficiar a los miembros de la organizacin.
n ... C1"'\llPC rlp. lel rllelrb ilo-::df''':::
"llS
de su firma.
En la figura 3-1 aparece un ejemplo de un boletn noticioso genrico de NF Communications, Inc. Desde luego, usted puede escribir su propio boletn con informacin especializada directamente relacionada con los servicios que ofrece. N o tiene que ser complicada;
puede escribir el modelo original directamente en una hoja con su
membrete comercial y pedir a un servicio de impresin rpida que se
lo reproduzca. Si el material resulta valioso para sus lectores, sin duda
51
52
,~.
SeniorFinances
aqu!
Larry Klein,
Su nombre
aqu.
dad social.
Algunas empresas tienen en cuenta su estado de salud particular y utilizan esa informa-
editor
53
54
Volumen 1
Edicin especial 3
Diciembre de 1998
t"
Jornada de autgrafos de The Stuff ofReroes ha sido la ms exitosa
de un libro empresarial, dice la librera ms antigua de California
Vromans Bookstore, en Pasadena, es la librera ms antigua en el sur de California. El
sbado 10 de octubre, william A. Cohen impuso un nuevo rcord cuando autografi su
nuevo libro, The Stuff oi Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership (Longstreet Press).
Cerca de 150 clientes de Vromans acudieron a la librera para participar en una sesin de
autgrafos nunca antes vista. Linda Urban, gerente de eventos especiales, dijo: "~sta es la
ms exitosa jornada de autgrafos de libros que hemos tenido en Vromans. En el caso de
un libro empresarial, tenemos suerte si acuden veinte personas".
Michael Teilman, nominado en tres ocasiones al premio Emmy, dirigi la ceremonia
como si se tratara de una produccin de Hollywood. Teilman, quien es actualmente director del Museo Hollywood, tambin es coronel de reserva del ejrcito. Como vern, este
hecho fue muy significativo. Cohen fue objeto de reconocimiento, congratulaciones y premios por parte del gobernador de California, Pete Wilson, del alcalde de Los ngeles,
Richard Riordan, y de otros polticos de renombre. Tambin hay que destacar que en el
evento haba un cantante y un guitarrista y unos 15 antiguos oficiales rusos, con sus acentos y medallas. No se supo si ms de uno o dos de ellos hablaban ingls, pero todos
parecan muy entusiasmados y ansiosos de que les tomaran fotos con el autor. Result que
todos eran miembros de una organizacin llamada Veteranos Rusos de la Segunda Guerra
Mundial en Los ngeles, en donde Cohen haba dictado un da una charla, con la ayuda de
un intrprete.
Se supone que el libro de Cohen versa sobre liderazgo empresarial, pero l dice que en
realidad contiene mucho ms debido a su mensaje. Obtuvo la informacin investigando lo
que segn dice es el entorno de liderazgo ms desafiante que existe ... en donde tanto los
seguidores como los lderes quisieran estar en otro lugar: la batalla. Para demostrar que
saba de lo que estaba hablando, Cohen mismo promovi la sesin de autgrafos. linda
Urban, de la librera Vromans, incluso admiti: "Por lo general los libros de temas empresariales tienen tan pocos clientes que la verdad ya no nos gusta ni tenerlos".
Cul es el mensaje que parece suscitar tanto inters en el libro de eohen?, le pregunt
a su gerente de campaa, Misty Iwasu. "El doctor Cohen toc un nervio con The Stuff oi
Heroes", dijo. "Nos puso a mirar el liderazgo desde una perspectiva diferente, no para
beneficio de l mismo, sino para beneficio de los seguidores y la organizacin". Segn
Cohen, casi todos desempeamos papeles de liderazgo, quermoslo o no. Esto incluye a
los padres, los vendedores, los entrenadores o los maestros. Las ocho leyes universales nos
permiten triunfar en estos papeles. Quin puede discutir con la gerente de campaa o el
autor del libro que atrajo el ms grande pblico en la historia de la librera ms antigua de
California?
55
56
esa poca viva en Utah, y no haba muchas opciones de trabajo para adolescentes. Cuid
nios, pod cspedes y lav autos. Pero ahora que ya era adulta, necesitaba un trabajo "de
verdad", que pagara ms dinero. Casi todos mis amigos estaban en el negocio de la comida
rpida y me haban convencido de que buscara algo en un restaurante. Me present a varias
entrevistas y finalmente consegu un puesto como anfitriona de un restaurante chino. Pero
haba un problema. Yo era china de Vietnam, pero no hablaba chino.
En mi primer da de trabajo, Jonathan, el gerente, me explic la manera correcta de recibir
a los clientes, tcnicas para describir las especialidades del da para almuerzo y cena, y cmo
manejar la caja registradora. Sin embargo, debido a mi incapacidad para leer o escribir en
chino, mis deberes se limitaban a llevar los libros. Durante las primeras semanas, sent que mi
trabajo era importante porque tena la responsabilidad de tabular las prdidas y ganancias
diarias del restaurante. Al finalizar cada da, saba exactamente cunto se haba vendido. Pero
al cabo de algunos meses el restaurante comenz a llenarse cada vez ms y yo quera ayudarles a los camareros y camareras. Sus trabajos parecan ms emocionantes y exigentes que el
mo. Me pareca un verdadero reto. Lo nico que yo poda hacer durante las horas de mayor
afluencia era pararme detrs de la caja registradora y sonrer. Pero como era tmida, no se lo
coment a nadie. Pasaron las semanas y cada vez me gustaba menos mi trabajo. Me senta
ajena a todo.
Para mi gran fortuna, uno de los chefs me pregunt si me interesara ser camarera. Thomas
deba dar su autorizacin, porque era uno de los dueos del restaurante. Qued sin habla,
porque saba que tendra que aprender chino. Era la oportunidad para lograr algo, pero dudaba
porque no saba si iba a poder dominar el chino o no. Thomas dijo que si me interesaba, l
podra ensearme a leer y escribir chino lo suficiente como para poder valrmelas. Era un
compromiso, dijo. Yo lo pens y finalmente acept. El aprendizaje no fue fcil. No creo que
Thomas haya aprendido a ensear chino propiamente en la academia Berlitz. Adems, los
dems empleados del restaurante se burlaban todo el tiempo. Se rean de mi puntuacin y de
mi redaccin. Yo me senta intil y estpida. Ah estaba yo, una muchacha china en un nuevo
pas que ni siquiera saba leer o escribir en un idioma que todo el mundo crea que saba. Pero
todos los das Thomas me repeta que lo iba a lograr. Mediante prctica constante, repeticiones
y trabajo arduo de parte y parte, fui progresando poco a poco. Exactamente dos meses despus, Thomas dijo que ya era hora de que empezara mi carrera como camarera. Tal vez algunas
personas sonran y piensen que ser camarera no es mayor cosa. Tal vez crean que cualquier
persona puede hacer ese trabajo. Ta! vez, pero intntenlo en un idioma extranjero con clientes
que no perdonan si no les sirven lo que pidieron. He visto a altos ejecutivos que nunca habran
podido hacerlo. Me senta orgullossima. No slo me gustaba mi nuevo trabajo, sino que tambin poda ganar dinero extra con las propinas. Mis padres y mis amigos incluso fueron al
restaurante para verme en accin.
Hasta el da de hoy, me siento muy agradecida con Thomas por haber credo en m y, ms
importante an, por ensearme las herramientas para triunfar en la vida. En mi opinin, Thomas
tena las cualidades inherentes a The Stuff of Heroes. Esto fue lo que hizo: 1) Mantener una
integridad absoluta. Thomas cumpli su palabra. Saba que mi falta de conocimiento del idioma me iba a hacer difcil el trabajo. Cuando me contrat, dijo que trabajara conmigo hasta
que triunfara. Lo hizo. 2) Conocer su oficio. Thomas era experto en el manejo de restaurantes
y tambin era un excelente chef. Adems, saba qu se requiere para ser un buen camarero y
de l aprend lo que necesitaba para triunfar. 3) Manifestar sus expectativas. Thomas me dijo
que para tener xito como camarera, tena que estar siempre lista y dispuesta a ateooer a los
Todava estamos en el
proceso de construir el sitio y an no lo hemos
promocionado. Pero puede
contarles a sus clientes sobre el portal e invitarlos a
que lo conozcan. Por el momento, incluye un enlace
con amazon.com. Sin embargo, con gusto mencionaremos libreras que venden
The Stuff of Heroes y quieran figurar en el sitio.
Visite nuestro sitio web
y disfrute navegando! Si tiene comentarios o sugerencias, por favor comunquese conmigo en
Ibanh@18.aol,oconel
doctor Cohen en
wcohen@calstatela.edu.
57
56
59
El doctor Cohen en TV y
radio en todo el pas
Oet. 1
Show
Santa Mnica, CA
Oct. 5
Oct. 6
Oct. 9
Oct. 9
Oct. 13
Oct. 14
Oct. 21
Oct. 27
Show
Oct. 28
Ocl. 30
Nov. 1
Nov. 4
Nov. 5
Nov. 11
Dec.8
60
Como dijo en una ocasin el famoso general Sherman de la guerra civil: "He escuchado que
hay individuos particularmente dotados de nacimiento para ser generales, pero yo jams he
co~ocido a ninguno". Si quiere incrementar su productividad, le recomiendo que dedique
CONTRIBUCIONES
"dar conjuntamente con otros"
unos pocos minutos a reflexionar sobre las ocho leyes universales de liderazgo: mantener una
Invierno de 1999
CARTA DEL DIRECTOR
Aunque creo que se exagera mucho en el uso de la palabra liderazgo, me parece que se ajusta
Cuando reflexiono sobre el tiempo en que he sido empresario, por una parte, y voluntario sin nimo de lucro, por al tema de este boletn. Me paotra, a veces me llaman la atencin las enormes diferencias
rece interesante que el liderazgo
que existen entre uno y otro oficio. La mayor parte del tiemse note ms cuando brilla por
po que paso como voluntario es grato, satisfactorio y provesu ausencia y que sea difcil deschoso, mientras que gran parte de mi carrera empresarial pacribir qu significa contar con
rece tensa, competitiva, poltica y a veces trivial. En una mirada
l. Confundimos liderazgo con
retrospectiva, tambin siento que muchos de mis trabajos ms
carisma, actos heroicos, detersatisfactorios los hice como voluntario y, ms importante an,
minacin irrebatible, discursos
elocuentes, habilidad para depor lo general he sentido que quera participar, en contrapobatir, etc. He descubierto que el
sicin a la sensacin de que tena que hacerlo, como a veces
sucede con la actividad empresarial. Al compartir mis ideas
liderazgo cotidiano tiene ms
con ustedes, espero fomentar una reflexin sobre cmo conque ver con ayudarles a los devertir el entorno laboral en un lugar ms grato.
ms a sentirse bien consigo mismos, su trabajo y la manera
como tratan a otros. El liderazgo
EL PAPEL DESEMPEADO POR lA MISIN
motiva a la gente a que se desPara comenzar, casi todas las organizaciones sin nimo
cubra a s misma y exteriorice
de lucro tienen una misin que realmente significa algo. Esta
sus talentos, a dar lo mejor de s
misin suele ser nica y, de hecho, en verdad es una misin,
y a asumir responsabilidad y
como proveer alimentos, techo o educacin para los pobres,
compartir el reconocimiento de
hacer cirugas reconstructivas a nios con defectos congnilos logros y fracasos. Esto lo he
tos, cuidar de los enfermos o los ancianos, etc. Segn mi traaprendido en el trabajo volunbajo profesional y mis observaciones, muchos ejecutivos ditario que he hecho a lo largo de
cen que su verdadera misin es "obtener utilidades y dar
los aos.
dividendos superiores al promedio a los accionistas", que es
En mi opinin, Dave
la base de las remuneraciones de los ejecutivos. Estas declaLehman y Bil! Cohen, dos amiraciones de misin tienen como complemento lemas como gos mos, son excelentes ejem"el servicio al diente es lo principal, somos los lderes, nuesplos de liderazgo. Dave es vicetros empleados son nuestro ms importante activo, ete.". Espresidente y gerente general de
tas frases son tan vagas que no significan nada. Si bien la
Solar Turbines y contribuy
importancia de la rentabilidad es evidente, la verdad es que
grandemente a que se
no me parece que esadjudicara a la compatas metas motiven ni
a el premio a la calique tengan una imporEn este ejemplar'
dad Malcolm Baldridge
tancia inherente o
1 Infunda nimo en su empre.sa en 1998. Es muy interesean atractiva mente
Maneje a los empleados como
sante escucharlo contar
nicas. A m me cuessi fueran voluntarios
la historia. Dave estructa trabajo sentirme
2 Resea de libros - The $tllff of
tura un marco que defi~ de William A. Cohen, Ph. O.
ne cmo debe el equipo
3 Observaciones
ConM. en lo pg"'" 2
61
62
CONnlIBUCIONES
participa. Un reciente estudio de la organizacin Gallup revel que una de las principales
razones por las cuales las personas realizan trabajo voluntario es para aprender. Cuando se tr~
baja como voluntario no slo se aprende mas
sobre la comunidad en cuestin, sino que se
aprende cmo aplicar las capacidades propias
de maneras que quizs a uno no se le hubieran
ocurrido. Por ejemplo, las organizaciones voluntarias muchas veces asignan funciones que
tal vez uno crea que no puede realizar, pero le
ofrecen apoyo porque les interesa que se cumplan los objetivos. Existe una red de apoyo. En
el mundo empresarial, por lo general se contrata a la gente con base en sus conocimientos, y
se tes deja para que demuestren lo que saben
hacer. Muy pocas empresas perciben a estas mismas personas con base en lo que pueden hacer, ayudndoles a descubrir sus habilidades e
intereses. Los gerentes de organizaciones sin
nimo de lucro basadas en trabajo voluntario
no slo aceptan a la persona con base en lo
que puede ofrecer, sino que tratan tambin de
desarrollar proyectos y actividades que permiten que los individuos utilicen sus destrezas para
contribuir, aprender, crecer y descubrir.
Cuando trabaj por primera vez como
voluntario en lijuana, Mxico, muchos de mis
compaeros me instaron a que ensayara diferentes actividades para "encontrar mi lugar".
Debo decir que he aprendido sobre hurfanos,
nias abandonadas o con problemas, pobres y
pobreza, un pas diferente, construccin, atencin mdica y muchas otras cosas que sutilmente fueron incrustndose en mi conciencia. Lo
mismo puedo decir de Fresh Start Surgical Gifts,
en donde he aprendido sobre el tratamiento y
el cuidado de nios con defectos congnitos,
quemaduras, traumas por abuso, etc. Esta organizacin me abri las puertas de todo un mundo nuevo. Como presidente de la asociacin de
ex alumnos del Drucker Management. Center,
aprend sobre la educacin superior y su
comercializacin. En cada una de estas situaciones, he podido no slo contribuir con mi
experiencia en gerencia y marketing, sino aprender una enorme cantidad de cosas, lo cual me
ha permitido crecer como persona.
diferentes en entornos empresariales y en organizaciones sin nimo de lucro. Con gran frecuencia, en las empresas se respira una atmsfera de tensin. Muchas veces esa tensin es
intencional, para "sacarle lo ms posible a la
gente". Creo que este entorno se debe a un nfasis exagerado puesto en resultados de corto
plazo. Las consecuencias de esta presin se revelan en la rivalidad entre empleados, los juicios constantes que se hacen unos a otros y la
percepcin del "juego" como una competencia entre ellos, en vez de algo diseado para
crear y mantener clientes. En general, creo que
la competencia es buena, pero la tendencia a
la "competencia exagerada" es destructiva. Si
no se mitiga, la competencia puede destruir el
espritu creativo, de asuncin de riesgos y colaboracin que, segn los ejecutivos, es lo que
hace grande a una compaa.
Contraste con esto el trabajo voluntario,
en donde existe camaradera en el cumplimiento
de una tarea, y los compaeros de trabajo se
vuelven amigos, no competidores. He hecho
amistades profundas y duraderas en mis trabajos como voluntario, donde los dems lo estimulan a uno genuinamente y quieren lo mejor
para uno, as como uno desea lo mejor para
ellos. Los otros voluntarios no juzgan las habilidades o la falta de destreza, sino que tratan de
ensear, de ayudar y de brindar apoyo con paciencia, conscientes de que todos tenemos fortalezas y debilidades. En ltimo trmino el xito de uno es el xito de todos y la interaccin
es grata, sincera y til. Al igual que en las empresas se esperan resultados, pero stos tambin
se aprecian debido a que las organizaciones sin
nimo de lucro no pueden existir sin voluntarios. El reconocimiento del trabajo es excelente
para nuestra autoestima, pero en las empresas
63
64
CONTRIBUCIONES
65
CONTRIBUCIONES
fu<r.~
valun/OTro.
PALABRAS
aprender, e ilustra cmo. Lo hace porque est escrito desde una perspectiva nica que es
una combinacin bien equilibrada de teora, ancdotas contemporneas e historia.
eohen investiga a ms de 200 lderes militares que han hecho la transicin a carreras
industriales e identifica caractersticas de liderazgo que trascienden ambos sectores. Sus
conclusiones se basan en anlisis de docenas de situaciones corporativas y un estudio en
profundidad de la historia militar. De esta extensa investigacin surgen ocho leyes
universales y eternas de liderazgo que Cohen describe claramente y con persuasin. The
Stuff of Heroes suscita reflexiones, inspira y resulta de gran utilidad para el desarrollo de
habilidades de liderazgo de maneras prcticas.
Estas ocho leyes universales se definen y caracterizan sistemticamente, y luego se
apoyan e ilustran mediante numerosos ejemplos. la primera leyes "Mantener una
integridad absoluta". Cohen describe as la integridad: "En palabras sencillas, significa
adherir a una serie de valores que diferencian la honestidad y la libertad del engao. Pero
es ms que honestidad. la integridad significa hacer lo correcto independientemente de
las circunstancias o los beneficios para el lder o la organizacin". En seguida, Cohen
describe cuatro maneras para desarrollar la integridad: mantenga su palabra, escoja lo
correcto difcil en vez de lo incorrecto fcil, defienda sus principios y haga lo correcto.
Cada una de estas maneras se desarrolla ms profundamente mediante casos individuales
que ilustran lo que es ser o no ntegro, desde las cosas aparentemente "insignificantes"
hasta las decisiones cruciales y complejas.
Mientras lea The Stuff of Heroes, descubr que mis sentimientos iban desde
cuestionarme sobre cmo podra haber manejado ciertas situaciones de modo diferente,
hasta sentirme inspirado para lograr ms. Por ejemplo, la segunda leyes "Conozca su
oficio", y Earl Nightingale, el famoso orador motivacional que pas su vida entera
investigando sobre el xito, dice que uno puede convertirse en experto en algo en cinco
aos o menos, dependiendo del campo ... siempre y cuando que se esfuerce. Convertirse
en experto exige hacer un poco cada da: leer, escribir, tomar clases o hablar con colegas.
Es cuestin de comprometerse. En lo que a m respecta, sta y otras de las historias
incluidas en ese captulo reforzaron mi ne<;:esidad de persistencia y aprendizaje continuo.
Recomiendo firmemente este libro a cualquier persona a quien le interese el
liderazgo. Pese a la seriedad del tema, The 5tuff of Heroes es un libro de lectura fcil y
agradable. lo vaya recomendar a nuestro club de lectura, porque es reflexivo,
estimulante y de valor prctico cuando se desempean papeles de liderazgo en el trabajo
DE SABIOURiA
Rob
.
.
OBSERVACIONES
Graci~s, gracias, muchas gracias a todos los que me apoyaron en la
maraton ,de golf de 100 hoyos para Big Brothers de los ngeles.
Complete ,los 100 hoyos y no me sent adolorido al da siguiente,
aunque SI bastante cansado. En total, los golfistas recaudaron
60 000 dlares. Rob Swette
Una respuesta a un artculo anterior sobre el papel desempeado
por el desarrollo empresarial: "En lo que respecta a la resolucin de
las fun~iones conflictivas del desarrollo empresarial, las ventas y el
marketing, creo que el asunto requiere un enfoque muy estructurado" ~a ma~or parte de las empresas no maneja su proceso de generac!on de Ideas (sobre todo porque slo planean formalmente una
vez ~I ao) lo bastante bien como para manejar el conflicto. las
funCIones de desarrollo empresarial generalmente estn revisando
las buenas ideas de todos los dems rente a un enfoque estructurado". Walt Matwejic, director de planeacin, Rogers Group
yen la comunidad.
(769)930-9257
E-mail Robswette@aol.com
CONSUtTORIA GERENCIAL
Especializados en marketing' Desarrollo empresarial Gerencia estralgica
6810 Vianda Court _ LaCas!a. CA 92009
66
mediante avisos publicados en The Wall Street Journal. Cada vez que
se establece una relacin social, muchas veces despus sigue una rela-
nivel y saba que eran costosas 005 honorarios ascendan en ese enton-
ces al 30% de! salario anual de un ejecutivo), a todos les dije que no
67
boletn, que me pareci til. La siguiente vez que tuve que conseguir
nuevos empleados, 10 contrat a l para que me ayudara a buscarlos.
Escribir artculos
Ese boletn noticioso le ayud a ese consultor a ganarse unos honorarios de 7 500 dlares por ese solo contrato, yeso sin mencionar el
potencial de negocios futuros.
de conseguir clientes a largo plazo por dos razones: primero que todo,
que hubo tantas solicitudes de los servicios que ofreca que tuvo que
plo de esto es un libro que escrib, Building a Mail Order Business, cuya
primera edicin la public John Wiley & Sons en 1982. Para ayudar en
la promocin del libro, escrib un artculo titulado "Puede alguien
I
,
Ir!
68
Figura 3-5. Artculo sobre libros de ventas por correo publicado en el Salem Evening
News
living
Estimado, _ _ _ __
El negocio al que me refiero es el de las ventas por correo. La demanda de informacin sobre este tema es tan grande que muchas grandes editoriales, incluidas McGraw-Hill, Prentice-Hall y Harper & Row,
han publicado libros sobre el tema. Como da~o in~eresante, .ca,si todos
estos libros se siguen imprimiendo durante vanos anos y contmuan vendindose. Por ejemplo, uno de los libros publicados por Prentice-Hall
sobre ventas por correo lleva veinticuatro impresiones. John Wiley acaba de publicar mi libro, BUILDING A MAIL ORDER BUSINESS: A COMPLETE MANUAL FOR SUCCESS.
Profesor de marketing
California State University en Los ngeles
69
70
tores de este solo artculo muchsimas veces. En las figuras 3-4 y 3-5
aparecen una carta de presentacin y un artculo titulado "La imagina-
tenga un amplio margen de utilidades. Este ltimo requerimiento significa que usted tiene que
poder comprar barato y vender caro. Crame,
va a necesitar este alto margen de utilidades para
pagar los costos de publicidad y, al comienzo,
para pagar por los errores cometidos durante el
proceso de aprendizaje.
Debe tratar de conseguir un producto que
le permita venderlo a tres o cuatro veces lo que
le cost a usted. Es evidente que esto no se puede hacer con un producto de precio alto. Sin
embargo, en la mayor parte de los productos de
menos de 25 dlares, sa debe ser su meta.
Esto nos lleva al importante tema de las
pruebas. Los comerciantes exitosos de ventas
por correo prueban casi todo. Prueban cul oferta es la mejor. Prueban diferentes tipos de atraccin. Prueban diferentes precios. Y prueban diferentes medios en los cuales pautar. Las pruebas
son el arma secreta de las ventas por correo.
Tambin son el secreto que permite que un operador de ventas por correo fracase con cuatro
de cinco productos, y aun as gane un milln
de dlares o ms.
Cmo se hace? Se invierte un pequeo
monto en una prueba. Un fracaso completo significa que lo mejor es abandonar el proyecto.
Un fracaso marginal o un xito marginal indican que se debe experimentar y trabajar de nuevo algunos aspectos del proyecto. Un gran xito da luz verde para una mayor inversin. De
esta manera, puede darse el lujo de perder una
pequea cantidad de dinero en varios fracasos.
Pero cuando las pruebas indiquen un xito evidente, puede capitalizar de inmediato en lo que
ya sabe que va a triunfar. La idea es no arriesgar
mucho dinero sino cuando est seguro de tener
xito.
Aunque no existen garantas, s existe potencial para que prcticamente cualquier persona se gane un milln de dlares o ms en
este negocio si tiene imaginacin, persistencia
y honestidad, y si sigue los principios bsicos
que han demostrado ser exitosos.
(El doctor Cohen es profesor de marketing
en la California State University en Los ngeles. Acaba de publicar un libro titulado Building a Mail Order Business: A Complete Manual
for Success, que ya lleva dos impresiones.)
cin es la clave para ganar millones". Ese libro lleva ya cuatro ediciones y se han vendido casi 100000 ejemplares!
Un da mi editor me llam y me pregunt si estara dispuesto a
hablar para la estacin radial KLBJ de Austin. Texas. que fue la estacin
que fund el presidente Lyndon B.Johnson. Desde luego, acept. Esta
charla radial. que se hizo desde mi oficina en California por va telefnica, llev a muchas otras apariciones en radio y televisin en los Estados Unidos y el Canad. Pero lo interesante de esta historia es que la
primera charla result del artculo que haba escrito. Alguien en Austin
ley el artculo, compr el libro y crey que podia ser un tema interesante para un programa de media hora.
Otra tcnica que puede usar es reescribir artculos sobre el mismo
tema. Esto lo aprendi de un indivduo muy famoso en su campo: el
capitn P. V. H. Weems. Hoy en dia oficial retirado de la Armada de los
Estados Unidos, Weems es considerado el padre de la navegacin area.
Cuando yo era un joven oficial de la fuerza area en 1961, tuve la fortuna de atraer la atencin del capitn Weems, quien me invit a su casa en
Annapolis, Maryland. durante una licencia que tuve cuando volaba una
aeronave B-52E en Oklahoma. Durante esa vsita. el capitn Weems me
ense a reescribir un solo artculo muchas veces para divulgar cada vez
ms mis ideas. "Si slo escribe sobre su terna una vez, perder muchos
lectores potenciales", me dijo. Desde entonces, he utilizado esta tcnica
muchas veces. En la figura 3-6 incluyo un ejemplo reciente. que se public de diversas maneras en ocho revistas y peridicos diferentes para
promover mis libros sobre liderazgo The Stuff ofHeroes (Longstreet Press,
1998) y The New Art of the Leader (Prentice Hall Press, 2000).
Escribir un libro
Escribir un libro es muy semejante a escribir un artculo, salvo que,
como es apenas obvio, contiene ms informacin. Lograr que le publi-
71
72
Figura 3-6. Ejemplo de un artculo para hacerle publicidad a un libro sobre liderazgo
WILLlAM A. COHEN
Si no conserva la
integridad, las personas l quienes
lidera nunca confiarn plenamente
en usted.
Leader.323.3432972.
Excelencia en acci6n: comience a pensar desde hoy
sobre las maneras como p<lede aplicar estos ocho con
ceptOS.
73
74
Dictar seminarios
Las cartas al director pueden tener el mismo resultado que otros tipos
pginas editoriales de los peridicos. Para que sean eficaces como he-
todo para promover su negocio; los honorarios que reciben por dictar
que su carta sea oportuna y est bien redactada. Pero cuando esta tc-
Dictar un curso
que usted tiene que decir, siempre y cuando que eso revista inters
potencial para sus lectores. Cada vez que sucede algo importante en su
adicional por las noches. Los cursos que he dictado me han significado
soy su instructor, digo que con gusto podramos hablar sobre esa posi-
tores objetivo sean candidatos potenciales para los servicios que usted
0-0
o'
75
76
lo que busca.
comercializar su negocio de consultora, sobre todo cuando sus mtodos directos comiencen a tener buenos resultados y sienta que tiene
trabajo ms que suficiente para el futuro previsible. Tenga cuidado. En
el mundo de la consultora, la situacin laboral puede cambiar muy
77
4
CMO LOGRAR QUE LA ENTREVISTA INICIAL
SEA UN XITO
n este captulo aprender cmo prepararse para la entrevista ini-
80
corbata para los hombres, y un traje sastre para las mujeres. Sin embar-
esta prctica, ensaye con un amigo o con su cnyuge hasta que logre
do desde hace aos, y esa persona sentir lo mismo con respecto a usted.
na. Sin embargo, s saben que las personas que ya han establecido una
do, de haber establecido una buena relacin, generalmente es ms importante que cualquier argumento racional y tcnico que esgrima para
cerrar un negocio.
comn en cuanto a antecedentes, experiencias o intereses. Sin embargo, hace veinte aos los investigadores John Grinder y Richard Bandler
ras debe formular. Al hacer estas preguntas entender mejor los pro-
cliente. Si habla rpidamente, usted debe adoptar poco a poco ese mis-
81
82
5. Quin ser la persona con quien estar ms en contacto? Por lo general ser la persona que se comunic con usted, aunque no siempre es as. La nica manera de averiguarlo es preguntar. Cercirese de conocer el nombre, el cargo y el nmero telefnico de este
individuo clave.
6. lHabr una segunda persona con quien pueda ponerse en contacto? Aunque su principal contacto piense estar disponible para usted todo
el tiempo, solicite que le asignen un segundo contacto. Es posible
podido evitar. Por consiguiente, siempre pida que le den el nombre de otra persona de la empresa con la autoridad suficiente
sobre el proyecto que usted realiza, y sepa su cargo y su nmero
telefnico.
83
84
jos, a menos que ya le estn pagando por su tiempo. Si usted le soluciona e! problema, para qu habra de contratarlo e! cliente?
Tome notas
punto, le pido al cliente que repita lo que acaba de decir. Algunos estu-
y algunos licores. Por los cerca de treinta dlares que cost mi cena,
tor muchas veces tiene carcter confidencial; una libreta y un lpiz pare-
resuelto ya. Quizs las recomendaciones que les hice habran sido dis-
servicio. As las cosas, es muy posible que ambas partes hayamos salido
perdiendo.
que con ella podr considerar diferentes maneras de abordar e! probleLos psiclogos han confirmado, gracias a sus investigaciones, algo que
ma de! cliente.
No d consejos
que le habla con los brazos cruzados, que evita el contacto visual, que
85
86
diferente, cualquier cosa que rompa esta actitud y permita que el cliente
se relaje. Una seal de que logr este objetivo es que el cliente co-
modo natural, desde que era un beb. Sin embargo, pocos reflexiona-
ciones cuando las emociones nos distraen. Por lo tanto, un rpido re-
cluso "En serio?" indican que usted est interesado e instan a su clien-
te a seguir hablando.
Por el contrario, si quiere hacerle saber a su cliente potencial que
o intentar otro.
como "Por qu cree que eso es as?" o "Por qu cree que sucedi
eso?"
Finalmente, es posible que observe en su cliente una actitud dispuesta, casi ansiosa; se sienta en el borde del asiento, se inclina hacia
dente que usted est causando una impresin favorable, y que el clien-
decir: "Si le entend bien, stos son los principales objetivos que desea
87
88
Finalice la entrevista
esto -
entrevista inicial.
89
90
...
todas las preguntas en cada entrevista inicial. Tampoco piense que porque no se incluy alguna pregunta, no la debe hacer. Dependiendo de
1. Enojado
2. Turbado, avergonzado
3. Feliz, contento
4. Desconcertado, inseguro
5. Molesto, disgustado
6. Sorprendido
7. Temeroso
La propuesta escrita cunIple cinco fines que son importantes para que
8. Astuto, taimado
9. Aburrido, desinteresado
10. Cansado, relajado, aliviado
92
para hacerlo. Por consiguiente, por buena que sea la idea, a me-
nos que pueda hablar sobre ella con su cliente antes de presentar-
puntos:
decir es que no. A todos les conviene que la propuesta est bien
93
94
95
(Esto lo suelen hacer las empresas del gobierno y las grandes compa-
ciones de ventas.
Metodologa
Presentacin
Explique simplemente que la carta tiene como fin presentar sus ideas
sobre el proyecto que examinaron antes.
Antecedentes
importante plantear todas las alternativas, incluso las que no tiene intenciones de usar, sobre todo si tiene competencia. Los competidores
(Si las suposiciones del cliente no son correctas, usted deber conven-
explicado por qu, entonces tiene una de dos opciones: puede basarse
Problemas potenciales
Objetivos
96
es recomendable.)
que significa que hace el trato con el cliente potencial. El cierre puede
El producto final
tas copias suministrar? Este ltimo punto puede ser importante, por-
1234.
no slo cunto le debe pagar, sino cundo lo debe hacer. Por ejemplg,
captulo 6.
97
98
Objetivos
24 de abril de 2003
Seor
Joseph Black
Presidente
Unique Sales Ca., lne.
4571 Plainview Avenue
El principal objetivo de este estudio sera averiguar los factores que causan
las variaciones cclicas en la industria de ventas por correo, y especficamente
en Unique Sales Company. Una vez evaluada la informacin recogida, se
harn recomendaciones de accin para la compaa.
Ms especficamente, se investigaran las siguientes reas:
1. Tendencias de ventas (por secciones)
A. Ventas por correo orientadas a la industria
Pasadena, CA 91107
Nos gust mucho la reunin que tuvimos con usted el mircoles 18 de abril.
reunin. Por favor tenga en cuenta que se trata de una propuesta, por lo cual
est abierta a cualquier idea o sugerencia de su parte.
PROPUESTA DE INVESTIGACiN
A.
B.
C.
D.
Clima
Lnea de producto
Mercado objetivo
Eficacia de la publicidad
Mtodos de investigacin
En este estudio se utilizaran varios mtodos de investigacin de mercado.
El primero sera una investigacin exhaustiva de todos los datos y estadsticas
secundarios del mercado fcilmente disponibles. Se tratara de informacin
estadstica ya publicada o que se pueda obtener a un costo nominal. Algunas
posibles fuentes valiosas de esta informacin seran agencias del gobierno
estadounidense, asociaciones profesionales, la Oficina Meteorolgica Nacional, los directores de publicaciones gremiales y las bibliografas de empresas
estndar.
Adems, se efectuaran llamadas telefnicas a individuos previamente seleccionados de esta industria, as como a quienes son reconocidos como los
ms expertos en el tema. En estas llamadas telefnicas se tratara de obtener
datos no revelados durante la bsqueda de informacin en fuentes secundarias.
Problemas potenciales
En la mayor parte de las investigaciones con fuentes secundarias, es imposible determinar la existencia de estadsticas y datos relevantes sobre el mercado antes de que se inicie el estudio. No existen estadsticas de mercado
para todas las industrias, y en algunos casos, si las hay, slo estn disponibles
en los archivos de empresas particulares. En tales casos, la informacin se
considera de propiedad de dichas firmas y por lo general no se divulga a la
comunidad empresarial.
99
100
no se conseguiran.
El informe
Nuestro informe consistira en una descripcin del objetivo de estudio, el
diseo de la investigacin y nuestros hallazgos examinados en tres niveles de
detalle.
('
Primero incluiramos lo que consideramos los hallazgos o puntos sobresalientes del estudio, as como nuestra conclusin y nuestras recomendaciones.
,-~
Cordialmente,
w. W. Smith
Director de investigaciones
MarkTizon
Consultor principal
dos" que todava no tienen una maestra en administracin de empresas y cuya experiencia es de alrededor de un ao. En el rango alto estn
los socios, vicepresidentes y directores que no slo tienen maestras en
administracin sino tambin un promedio de doce aos de experiencia como consultores. Ganan entre 300 000 Y 600 000 dlares anuales,
Joseph Black
Presidente
Unique Sales Co., Inc.
102
103
compaa, y que las tarifas que usted podr cobrar como individuo
tiempo y en horas no hbiles. Para conseguir clientes, opt por la estrategia de cobrar honorarios bajos; su facturacin era apenas el 50%
Las tres estrategias bsicas de fijacin de precios que puede utilizar son
dos tarifas diferentes. Sin embargo, no se senta a gusto con esta solu-
cin. En primer lugar, senta que estaba engaando a sus nuevos clien-
para los consultores nuevos y con ella podr atraer ms negocios que
ahora su trabajo vala esa cifra ms alta, pese a que sus clientes antiguos
por lo cual tendr que trabajar ms duro que los consultores ya esta-
me hizo caso y elev los precios entre 10 y 15% todos los aos. En
unos pocos aos, la cantidad que pagaban sus clientes antiguos se acer-
gen. Para muchas personas, un precio bajo significa "barato", y es posible que un consultor que cobre precios mdicos sea percibido como
un precio bajo, es posible que le sea muy dificil aumentar sus tarifas
104
105
res nuevos pasan por alto, ya sea porque temen no valer el dinero,
slo valdr mucho ms de lo que cree, sino que tal vez valga ms que
Uno de mis estudiantes, Harry S., hizo una maestra en administracin de empresas en California State University, en Los ngeles, y fue contratado por una importante firma de consultora. El
geren~es de alto
rango, y finalmente le pregunt quines eran esos clientes. "Dictamos", dijo, "seminarios especiales para pequeos grupos de
gerentes ejecutivos en cada compaa. Por lo general cada grupo
consta de un mximo de entre cinco y siete personas". Le pregunt cules eran sus tarifas. "Cobramos bastante por razones de
Hace algunos aos, me reun con dos amigos. Uno de ellos haba
250 dlares por hora, y hasta donde yo s, ninguno es tan calificado ni tan bueno como ustedes dos".
Hace algunos aos, recib una llamada telefnica de un indivi-
107
106
OTRAS CONSIDERACIONES
cia.Y a propsito, su cliente qued muy satisfecho con su trabajo
ningn trabajo que les pagaran las tarifas ms altas que cobraban. De
Precios de la industria
hecho, sus clientes se mostraron muy dispuestos a pagarles sus honorarios. Una vez ms, la razn era el valor de imagen de los servicios de
consultora ofrecidos. Por consiguiente, si usted es bueno en lo que
piensa hacer como consultor, no tema utilizar esta estrategia de precio
alto. Ms consultores se equivocan por no escogerla que por escogerla.
Si usted es bueno en su oficio, no est estafando a nadie. En algunos
casos, descubrir que los clientes ni siquiera querrn contratar sus servicios si cobra un precio muy bajo. Creern que su trabajo no es bueno o que tiene muy poca experiencia. Por consiguiente, incluso desde
un punto de vista idealista Y con el deseo de hacer el mayor bien
esOS
viable un negocio. Por ejemplo, cuando las agencias de empleo reciben una oferta de trabajo, le envan al cliente varios candidatos para
candidatos, obtienen hasta 30%, o incluso ms, del salario anual del
posible, considere la estrategia de precio alto.
ejecutivo. A veces les pagan tarifas por hora o por da, ya sea que contraten o no a sus candidatos. Prestan esencialmente el mismo servicio,
pero como podr observar hay una diferencia apreciable en los precios.
por esta estrategia, debe ofrecer algo adicional a sus servicios regulares,
y mantener clientes.
_~~Dorp. <;:p~
~1 ......,r.,.,tn (me les pueden pagar a los consultores, ya sea por poltica o
106
107
OTRAS CONSIDERACIONES
Hay otras dos consideraciones que debe tener en cuenta al elegir su
estrategia de fijacin de precios: los precios de la industria y los ajustes
de precios segn el cliente.
hecho, sus clientes se mostraron muy dispuestos a pagarles sus honorarios. Una vez ms, la razn era el valor de imagen de los servicios de
Precios de la industria
casos, descubrir que los clientes ni siquiera querrn contratar sus ser-
ejecutivo. A veces les pagan tarifas por hora o por da, ya sea que contraten o no a sus candidatos. Prestan esencialmente el mismo servicio,
pero como podr observar hay una diferencia apreciable en los precios.
por esta estrategia, debe ofrecer algo adicional a sus servicios regulares,
y mantener clientes.
otras personas?
al monto que les pueden pagar a los consultores, ya sea por poltica o
108
109
darse el lujo de pagar tanto como las compaas grandes. Los ejemplos
fijacin de precios por la cual opt. Rena todos estos datos y habr
todos de facturacin.
MTODOS DE FACTURACiN
pequeas, tendr que tomar ciertas decisiones sobre precios. Debe basar el precio en el tamao de la compaa, ofrecer un precio bajo para
todos, o tener un solo precio alto para todos. El precio alto elimina un
por dia o por hora, (2) contrato estable, (3) cobro por desempeo y (4)
puede plantear problemas. Es una decisin que usted debe tomar des-
va a cobrar por sus servicios. Pero antes de decidirse por una estrategia
tarifa nnima es el da. Otros consultores, sobre todo los que trabajan
bran. No tiene que imitarlos, pero por lo menos debe saber cunto les
estn pagando, o cunto dicen que les estn pagando. Tambin puede
ble en sus horarios, prefieren una tarifa por horas. Cobrar por horas les
Si est pensando en cobrar una tarifa diaria o por horas, no fije los
precios tan bajos que no gane lo suficiente para vivir. Incluso si decide
110
111
dlares por hora. Si adems quiere que su firma produzca utilidades (si
a esta cifra un poco ms. Si quiere utilidades de! 10%, su tarifa por hora
ser de 68,75 dlares. Eso es lo que tiene que cobrar para ganarse e!
empleo anterior. A primera vista, eso parece lgico. Sin embargo, uti-
lizar su salario anterior para fijar su tarifa por horas es una trampa que
Contrato estable
es importante).
Supongamos que en la actualidad se gana 52 000 dlares anuales,
estarn a disposicin del cliente. Esto plantea ventajas para ambas par-
que resulta muy provechosa. De hecho, casi todos los consultores esta-
dlares divididos por 2 000, da 28,50 dlares por hora. Siendo as,
ran dispuestos a aceptar este tipo de pago aun a una tarifa menor, con
debe cobrar 28,50 dlares por hora? De ninguna manera! Esta cifra
Telfono
Automvil
Seguros, prestaciones, etc.
Gastos de marketing
Entretenimiento
Cuotas y suscripciones profesionales
Honorarios contables y legales
Miscelnea
Total
8000
10000
4400
8000
7000
20000
2000
1 000
5000
2600
68000
un 25%.
ted decide qu porcentaje le darn con base en los resultados obtenidos como consecuencia de su trabajo. Por ejemplo, por cada dlar que
112
113
do lo que cree que sern sus gastos generales anuales, convirtiendo esa
cifra en un porcentaje de sus ingresos anuales estimados, y luego aa-
, ,
!
equivale al 65% de los gastos generales. Esta frmula particular incorpora utilidades del 10%. El porcentaje de utilidades es un poco arbitrario, aunque puede estar reglamentado en los contratos con el gobier-
~,
tI
tulo 8.
3. Controle muy bien los costos.
de ellos no resulta aceptable para el cliente, intente con otro. Sin em-
65% del trabajo directo. Obviamente, debe cubrir los gastos generales
clyalos como parte de sus tarifas por das o por horas o como parte
tos generales anuales entre los diversos clientes. Esto se hace calculan-
,~
114
Ejemplo de clculos
US$
US$
lo Trabajo directo
Consultor
Asistente
Secretaria
12 das x US$600/da
4 das x US$120/da
5 das x US$ 80/da
7200.00
480.00
400.00
3. Gastos directos
Pasajes areos
Alquiler de autos
Impresiones especiales
500.00
200.00
100.00
400.00
1 200.00
14532.00
1 453.20
15 985.20
de manos puede considerarse una obligacin contractual. Sin embargo, el tipo de contrato al que nos estamos refiriendo es ms efectivo. Es
IIHlTAS
116
117
CONTRATO DE CONSULTORA
, de _...l(-"d!!ir"ec"cdinn-,dlSe~l-,cQOiln>!suJ.!l!Stol!rll~
con mayor detalle a este tema ms adelante en este captulo, bajo "'Ejem-
2.
3.
Remuneracin.
(a) El dCliente
le pagar
al Consultor la tarifa de
h
l
(b) Adems de la remuneracin por horas aqu estipulada, el cliente acepta pagarle
' de acuerdo con las siguientes
. . al Consultor
con d IClones: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
d'
4. Vigencia. La vigencia inicial de este contrato comenzar a los
de! mes de
de 2
'
- mes
'as
__,0
y terminar
el ltimo da de!
de ___ de 20_'. aunque cualquiera de las partes puede terminar el
con,trato en cualq~ler momento durante el perodo inicial de cualquier
p~rrodo de extenSin, notificando por escrito a la otra parte con
dlas de antelacin.
-Est~ cont:ato se puede extender ms all del perodo inicial o de cualqUier penodo de extensin slo mediante acuerdo por escrito de ambas
partes, antes de que expire el perodo inicial o cualquier extensin.
1
LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA
119
118
y sal-
11.
12.
Lmites de.la responsabilidad civil del Consultor. El Cliente acepta limitar cualqUIera y toda responsabilidad o reclamacin por daos, costos
de defensa o gastos contra el Consultor a una suma que no exceder la
suma de
' o el monto total de la remuneracin, tomndose
entre ellas la cifra inferior, como resultado de cualquier error omisin o
negligencia.
'
vo al Cliente, sus funcionarios Y empleados contra cualesquiera prdidas, reclamaciones, obligaciones, daos y gastos de cualquier naturaleza que se deriven o resulten directa o indirectamente de cualquier acto
de 20
'
se pagarn a la entrega de
. Habr un cobro ~dicional de
_ _ % mensual sobre las cuentas cuyos pagos se retrasen. En caso de
que el Consultor gane cualquier demanda por no pago, tendr derecho
a recuperar costos y gastos legales razonables por presentar y mantener
esta demanda, como parte de los daos y perjuicios.
Consultor
Cliente
MTODOS DE ADQUISICiN DE
UNA OBLIGACiN CONTRACTUAL
(a) Gastos de viaje indispensables para prestar los servicios especificados en el contrato. El uso de un automvil personal se cobrar a
1 .... \
t:~....tllr::l<:. clp
romoutador.
120
121
Contratos formales
rdenes de compra
figura 7-1 como base para un contrato con una importante corpora-
cin multimillonaria.
Contratos carta
Un contrato carta puede desprenderse de una propuesta. Se deja por
escrito, pero es mucho ms sencillo que un contrato formaL Sin enl-
Contratos verbales
Acuerdos de pedido
situaciones: con clientes nuevos y en proyectos grandes. Si la naturaleza de una consultora con un cliente nuevo es tal que no resulta
de iniciar el trabajo. Tambin debe ser muy claro con el cliente: espe-
TIPOS DE CONTRATOS
variaciones: (1) contratos a precio fijo; (2) contratos segn costos; (3)
122
precio, sin que importen los costos en los cuales haya incurrido usted.
precio fijo. Pero si puede reducir los costos por debajo del clculo
original, podra incrementar sus utilidades. Por consiguiente, cuanto
ms seguro est del costo y de las posibilidades de reducirlo, ms con-
123
suelen ser
antes de la ejecucin del proyecto. En el contrato de costos ms incentivos, al consultor se le paga el costo ms una tarifa de incentivo variable, de acuerdo con diferentes niveles de desempeo especificados en
el contrato. En la siguiente seccin se examina con ms detalle el con-
124
125
su cliente -
puedo perder? Debe estar muy seguro. A veces su cliente aceptar las condi-
trabajan condicionalmente -
incentivos no sea poco realista para alguna de las partes. Recuerde que
que parece satisfecho con respecto a casi todos los aspectos del proyec-
to, todava no est listo para firmar el contrato con usted. Quizs usted
por todos los seminarios similares en un ao, sino de por vida. Es decir,
siempre y cuando que la asistencia fuera mayor que la asistencia ms
un monto por cada asistente al seminario por encima del mnimo; sin
embargo, recibira ese monto durante tres aos nicamente, no por el
Ya ve cmo funciona el contrato por desen1peo. O el desempe.,.o es bueno, o no recibe nada. Por eso es una excelente manera de
resto de mi vida.
126
ELEMENTOS DE UN CONTRATO
127
decida aceptar.
NOTAS
EJEMPLO DE CONTRATO
Observe de nuevo el ejemplo de contrato que aparece en la figura
7-1. Fjese en cmo se incluyen todos los elementos contractuales.
Puede utilizar este ejemplo como base para desarrollar su propio contrato. Pero no olvide pedirle a su abogado que lo revise, para cerciorarse de que se ha contemplado todo lo pertinente a su situacin particular, y que sus derechos estn bien protegidos.
En el siguiente captulo veremos cmo se planea y se establece el
cronograma de un proyecto de consultora. Esto influir en la determinacin de costos del proyecto y en su capacidad para asumir y :ompletar varios proyectos simultneamente. La informacin derivada de
8
CMO PLANEAR Y ESTABLECER
EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
DE CONSULTORA
n todos los proyectos de consultora, salvo quizs los ms senci-
!
LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA
'"
piensa hacer todo el trabajo usted mismo, esto es fcil. Sin embargo, en
algunos casos tendr que subcontratar a otros consultores o incluso a
.,
otras organizaciones .
En la figura 8-2 se aprecia un cronograma de desarrollo de proyecto en el cual ya se han determinado las tareas por realizar. Despus
....
'"
'"
"
">-f!
'
...
.,.
cada perodo y sume las horas y los costos. Use una figura de diamante
"
."
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como sta O para indicar las fechas y los momentos critices, es decir
..,
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"
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..
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E
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en
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00
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w
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~g
1-
131
~_.=::--'""'_O:~-,;'-
Figura 8.2. Cronograma de desarrollo de proyecto propuesto. indicando las tareas y las estimaciones de horas y costos
I $50/hr
1
Hrs/$
TAREA
Desarrollo de la
herramienta de
investillacin
Recoleccin de
datos secundarios
2
Hrs/$
3
Hrs/$
4
Hrs/$
5
Hrs/$
6
Hrs/$
7
Hrs/$
10
Hrs/$
9
Hrs/$
8
Hrs/$
11
Hrs/$
12
Hrs/$
L=::;'
20/1000
Q
10/500
Entrevistas
.'
2/100
Anlisis y
clculos de
datos
Entrevistas de
seguimiento
5/250
5/25'0
5/250
5/250
5/250
3/150
5/250
5/250
5/250
5/250
5/250
10/500
2/100
3/150
2/100
1/50
1/50
5/250
~ Preparacin del
40/2000
informe final
TOTALES
..,t:nllt1~
JI
a::. n
Horas
P/R*
Junio
TAREA
Desarrollo de la
herramienta de
investigacin
Recoleccin de
datos secundarios
Entrevistas
Horas
P/R*
Julio
d.~PU~ ~~iniciado
Horas
P/R*
Agosto
Horas
P/R*
Sept.
Horas
P/R*
Octubre
Horas
P/R*
Nvbre.
Horas
P/R*
Dcbre.
...
Horas
P/R*
Enero
J
20/18
. . . . ....
Horas
P/R*
Febrero
20/16
20/
20/
20/
5/
5/
5/
3/
5/4
5/
5/
5/
10/
3/3
2/
1/
1/
5/
..:
2/3
5/6
Anlisis y
clculos de
datos
5/4
Entrevistas de
seguimiento
2/3
. ".
Horas
P/R*
Marzo
Horas
P/R*
Abril
Horas
P/R*
Mayo
Nueva fecha
estimada
para terminacin
5/5
..
Preparacin del
informe final
1'>
30/33
'0"
.... . ..-
_D
20/21
Registro de
datos
'y.
., .,' _.
10/13
20/16
TOTALES
22119
32/34
33/28
32/
31/
31/
18/
40/
Presentacin del
informe el 10 de
marzo
'..
. .... . '
134
135
porciones del bloque rectangular formado por la lnea doble para indi-
mes, llene las horas reales que se trabaj en cada tarea y compare con
las horas proyectadas. Si sabe que es preciso posponer una tarea por
DIAGRAMAS PERT
Hamilton en 1958.
Como seguramente pens cuando mencion la marina estadounidense, el PERT se dise para ser utilizado en grandes contratos Y
proyectos. Sin embargo, eso no quiere decir que no se pueda utilizar
en pequeos proyectos de consultora. No slo le ayudar cuando
implemente el proyecto, sino que impresionar a su cliente potencial si
T~ a+4b+c
6
probable, y e
= tiempo pesimista.
Si a = 1 semana,
b = 2 semanas, y e
1+(4)2+3
6
= 3 semanas, entonces:
12
~-~2
las demoras, las interrupciones Y los conflictos en el desarrollo, la coordinacin y la sincronizacin de las diversas partes del proyecto global,
Figura 8-4. Diagrama PERT sencillo con cuatro eventos y cuatro actividades
Evento
Actividad
1-2
1-3
3-4
2-4
",1 .:m;"n
136
+ 6); el camino 1,3,4 exige doce semanas. Como todos los eventos
137
ltima fecha en la cual puede tener lugar un evento sin que interfiera
Figura 8-6. Diagrama PERT sencillo que indica las fechas ms tempranas posibles
en cada evento
TE - 2 semanas
TE = 9 semanas
TE = 12 semanas
TE = 16
semanas
TE = 8 semanas
Se utilizan las siglas en ingls. tal como se acostumbran a usar en los diagramas PERT (nota
'/,,1 ,,'/;fM)
Y CMhacrles A.
k
va lor:
TE = 10 semanas
~irkpatrick,
e raw-Hdl, 1975).
Quantitative Approaches to
138
139
Holgura
Figura 8-7. Diagrama PERT sencillo con las fechas ms tardas permitidas y
TE
TL
S = 2 semanas
O
O
semanas
TL
16
semanas
S~O
TE = 8 semanas
TL = 8 semanas
S~O
TE = 10 semanas
TL = 10 semanas
S~O
9
NEGOCIAR CON EL CLIENTE
a rentabilidad de un proyecto de consultora depende en gran
~ medida de la habilidad para negociar con su cliente. Por qu ra-
zn? Porque aunque usted ejecute su trabajo a la perfeccin, si negoci un contrato desfavorable, es posible que termine perdiendo dinero,
su reputacin o ambos.
Robert Ringer describe un asombroso incidente de negociacin
en su popular libro Winning Through Intimidation. Este autor haba estado observando una negociacin compleja en la cual un empresario a
quien conoca exigi descaradamente unas condiciones increblemente
ventajosas que le fueron aceptadas. El consultor acept las imposiciones porque quera que le asignaran el contrato a toda costa. Como si
142
sobre ciertos abusos, como cuando una entidad oficial paga sumas exor-
bitantes por el papel higinico, etc. Pero si se tiene en cuenta que cada
la manera como el
tado favorable para las dos partes, pero existen definiciones muy am-
~liente
fectos menores.
5. Notificacin de una fecha limite para la recepcin de la mejor
oferta final.
6. Seleccin para adjudicacin o para negociaciones definitivas, si
es el caso.
galarlo.
Por fortuna, slo le queda uno de los XC-l 000 en el inventario. De hecho, no ha vendido ninguno de estos modelos en los
ltimos aos. Esta maana su asistente se comunic con la Acme
Junk Company, que se comprometi a recoger el XC-l 000 y fundirlo y venderlo como chatarra, sin ningn costo para usted.
Antes de hacer los arreglos finales, recibe una llamada de
Consolidated Unlirnited, cuyo director de Sistemas de Informa-
cin Gerencial (MIS) quiere concertar maana una cita con usted sobre la posible compra inmediata de un XC-1000. Usted le
de cerrar el trato y hacer los arreglos finales para que usted empiece a
143
144 _
145
guientes preguntas:
por qu?
3. Cul es su estrategia para la reunin de maana?
que la mayor parte de las firmas los haban reemplazado haca bastante tiempo. Adems, no le gustaba'mucho la idea de comprar un
modelo usado, porque ninguno tena menos de tres aos y las garantas haban expirado.
Llam a la presidenta de la compaa para contarle el problema, pero ella respondi: "Consiga otro XC-l 000 nuevo". Llam al
fabricante del XC-l000 y concert una cita con el vicepresidente
le pregunt el precio, le dijo que slo quedaba uno y que era nego-
guientes preguntas:
Como podr ver, las dos partes en esta situacin tienen un proble-
excelente desempeo, pero esta maana el XC-l 000 fall del todo.
la~
146
147
lmites.
Sin embargo, si estuviramos calculando un precio justo, proba-
que quiere tratar a los dems con justicia y que no quiere aprovecharse
La ltima vez que puse este ejercicio fue a cuatro grupos de estu-
est preparado y listo para negociar el trato, una negociacin telefnica puede ser una manera rpida de cerrarlo y obtener la autorizacin
del cliente para iniciar el proyecto. Por el contrario, si no est preparado, una negociacin por telfono puede ser un verdadero desastre.
bien su tarea: revisar los hechos, preparar un caso, anticipar los argu-
f'"t:lr
de calcular el precio (en aquella poca, sola utilizar una frmula para
148
149
ItO
PLAN DE NEGOCIACIN
Para cumplir con sus objetivos, prepare un plan de negociacin. Este
plan debe incluir un objetivo general y un precio meta. Escriba sus
limitaciones. Como mencion antes, sepa cul es su precio lmite, por
debajo de! cual no podra aceptar e! proyecto sin perder dinero. Luego
desarrolle una estrategia para alcanzar sus objetivos.
Su estrategia para lograr e! objetivo de precio planeado podra ser
otros trabajos que usted u otros consultores han realizado. Podra com-
contar con algunas alternativas para indicar lo que puede lograr por un
precio ms bajo.
En cada paso, debe anticipar preguntas u objeciones, tener listas
las respuestas a las preguntas del cliente potencial, estar preparado ~ara
150
~i
,
hacerle una pregunta para la cual usted no est preparado ... que
Tal vez la parte con quien est negociando slo est autorizada a
ca,
t
t
151
Esta tcnica funciona debido al contraste entre ambos interrogadores. Una persona sometida a la presin extrema del "malo" necesita un apoyo, y el "bueno" se encarga de drselo. Las demandas del
"bueno" parecen mucho menores en comparacin con las del "malo",
"
1;
"
,
".
".
l'
e,
152
153
esto es pedir un receso, pero hay muchas otras. Por ejemplo, tal
vez su cliente potencial diga: "N o podemos seguir con esta ne-
to", y en seguida se prepara para marcharse. Es una prueba suprema y usted puede ceder un poco o seguirle e! juego y dejar que
'1
154
155
bros del equipo negociador del cliente. Gneselo para que les
venda sus ideas a los dems negociadores.
en caso de que ste necesite algo que slo usted le puede proveer,
cliente.
hacer la propuesta.
m~nos
11. Si le hacen una buena oferta, acptela. N o crea que siempre tiene
13. No suponga que la otra parte entiende a cabalidad todas las ven-
considerado.
tctica).
de, es posible que la persona sea honesta y confiable, pero tal vez
156
NOTAS
1
Robert
10
J.
~":" n este captulo le ensear, paso por paso, un mtodo lgico para
portantes para este fin. La metodologa paso por paso no slo ayuda a
resolver problemas: tambin le organiza el proceso de pensamiento y
provee un esquema para presentarle al cliente sus anlisis, conclusiones
y recomendaciones, tanto en un informe escrito como en una presentacin formal en persona. Cubro cada paso detalladamente y luego le
planteo un problema de muestra que usted podr resolver por s mismo, e incluyo formatos que le servirn de ayuda. Luego reviso la solucin a este problema y analizo los resultados.
nativas disponibles para resolver un problema y llegar a la mejor solucin posible. Veamos los seis pasos de este mtodo:
158
159
Adems, debe tener cuidado de no plantear por escrito el proble3. Hacer una lista de los cursOS de accin o soluciones alternativas,
con las ventajas Y desventajas de cada uno.
6. Hacer recomendaciones.
tarea individual ms dificil y ms importante que afrontan los consultores en la solucin de problemas. Si identifica correctamente el problema principal en una situacin, podr encontrar muchas maneras
diferentes de resolverlo. Sin embargo, si identifica el problema equivocado, incluso una solucin brillante no podr corregir la situacin. Lo
mejor es que se tome todo el tiempo que necesite; cercirese de que,
dor inicial que explique de qu se trata. procure explicarlo de la manera ms sencilla y breve posible; por lo general, lo mejor es sintetizar
160
161
hace el anlisis, comienzan a evidenciarse ciertas conclusiones. Sin embargo, no incluya estas conclusiones en la seccin de examen y anlisis;
anlisis completo que ha hecho hasta ahora a una persona que no est
hacer una lista de las ventajas y desventajas que plantea cada uno. En
miento del problema central. Tal vez se le ocurra una solucin exce-
pregntele cules son sus conclusiones. Si son idnticas a las suyas, signi-
En esta seccin, debe hacer una lista de las conclusiones a las cuales
es que no sea as. Si se diera este caso, la solucin sera evidente y este
siones basadas en informacin no relacionada con su anlisis: sus conclusiones se deben basar exclusivamente en el examen y el anlisis.
Otro error que se suele cometer en esta seccin es replantear los factores pertinentes a manera de conclusiones.
Hacer recomendaciones
incluy en la lista. A medida que proceda. es posible que sUljan factores pertinentes adicionales. Si eso sucede, retroceda y adalos : su
lista. Sin embargo, el propsito de esta seccin debe ser siempre com-
162
163
Un mes despus, el supervisor de Benson le pregunt directamente qu decisin haba tomado. Benson dijo que lo haba pensado y
haba comentado el asunto con algunos amigos y con unos funcionarios de su sindicato, y que haba decidido no renunciar ni a su negocio
particular ni a su empleo. Explic que era un buen empleado y que su
negocio externo no interfera con el trabajo que realizaba para Zeus
Engineering. La pequea cantidad de negocios que haca no poda
lucin y hago una crtica paso por paso. No lea la critica sino despus de
jefe.
164
Desventajas
A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
B. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Problema central
C. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Ventajas
A.
B.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
C.
Desventaj as
A.
B.
7.
8.
C.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
3.
Ventajas
A.
B.
C.
1.
A.
B.
C.
Ventajas
A.
B.
C.
4.
165
166
167
Ventajas
A.
B.
C.
Desventajas
A.
B.
C.
Conclusiones [Lista]
1. ___________________________
5.
2. _______________________________
Ventajas
A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
8. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
C. _________________________________
Desventajas
3. ________________________________
4. ________________________________
5. __________________________________
6. __________________________________
7. __________________________
8. ___________________________________
9. __________________________________
10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
A. _________________________________
B. _________________________________
C. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Recomendaciones [Lista]
1. _ _ _ _ _- - - - - - - - - - - - - - -
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
Examen/anlisis
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
7. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
8. __________________________________
9. __________________________________
lO. ________________________________
168
169
ma central, y probablemente es el mejor. En todo caso, lo utilizaremos para proseguir con nuestro anlisis.
Factores pertinentes
Hechos
1. Antes de presentarse el problema, Charles Benson ha sido un
2. Qu se debe hacer con Charles Benson? Este planteamiento no incluye aspectos especficos del problema que son importantes si se
va a presentar el anlisis a un tercero.
4. El supervisor de Benson saba sobre el negocio de ste, pero durante varios meses no hizo nada.
5. El supervisor de Benson lo vio dedicarse a su propio negocio en
horas de trabajo y utilizar un telfono de la empresa.
6. El ingeniero en jefe le pidi a Benson por escrito que dejara su
negocio o renunciara a su trabajo en la compaa.
7. Benson dice que no piensa renunciar ni a su negocio ni a su
trabajo en la compaa.
Suposiciones
1. Benson dice que habl con funcionarios del sindicato y que apoyarn su posicin. Se presume que esto es cierto.
Engineering? Este planteamiento supone un curso de accin alternativo como solucin, antes de hacer el anlisis.
170
171
con su negocio durante horas de trabajo y que su negocio externo no interfiere actualmente con su trabajo en Zeus.
Ventajas
Desventajas
l'
Ventajas
;::
Ventajas
172
solver cualquier problema de conflicto de intereses que se derive de la naturaleza del negocio de Benson.
173
Desventajas
1. Podra alentar a otros empleados a que se conviertan en consultores en vez de ocupar cargos en la empresa.
2. Podra fijar una poltica distinta: que a los empleados que inicien
negocios propios se les contratar como consultores.
ejemplo de Benson.
Conclusiones
1. La mejor solucin sera relevar a Benson de su cargo como empleado pero contratar sus servicios como consultor, teniendo en
cuenta los problemas planteados.
2. Si Benson no renuncia a su cargo y acepta ser consultor, se 10
debera despedir.
3. La solucin de la consultora se le debera presentar a Benson
como la nica solucin justa para todos, y no como un castigo,
manera que los dems empleados se den cuenta de que los ern-
!'I!
'(
174
pleados que renuncien o sean despedidos no sern automticamente contratados como consultores.
4. Se debera establecer y divulgar lo ms pronto posible una poltica con respecto a negocios particulares de los empleados.
Recomendaciones
175
Muchas personas famosas y exitosas utilizan la mente subconsciente para resolver problemas importantes y reforzar la toma de decisiones. Cuando Thomas Edison tena un problema que su mente consciente no era capaz de resolver, se encerraba en una habitacin oscura
y se recostaba. Imparta rdenes estrictas de que no lo molestaran hasta
que se le ocurriera la solucin.
Donald Trump, el constructor y hombre de negocios, cuenta de
un caso en el cual su mente subconsciente estuvo rumiando un problema incluso despus de que su mente consciente haba tomado lo
que finahnente demostr ser una decisin equivocada. "Se estaban preparando los documentos y de repente, una maana me despert sin-
3. Establecer y divulgar lo ms pronto posible una poltica con respecto a negocios particulares de los empleados.
tiendo que algo no estaba bien" . As pues, haciendo caso a las conclusiones de su mente subconsciente, Trump cambi de idea. No invirti
en un proyecto que muchos expertos, as como su mente consciente,
pena utilizar el lado derecho para resolver problemas, sobre todo por-
decan que era una slida inversin. Varios meses despus, la compaa
en cuestin quebr. Todos los inversionistas perdieron su diner0
lnconsciente.
lgicas, pues consideran que son muy inciertas y tienen una orienta-
les dijeran que ya han empleado varias de estas tcnicas sin darse cuenta. Alguna vez se ha despertado por la maana con la solucin a un
problema que estaba rumiando? Esto se debe a que como su mente
consciente no logr encontrar una solucin, su mente subconsciente
se hizo cargo del asunto mientras usted dorna. Cuando se despert,
le traslad la solucin a su mente consciente.
177
176
clientes, utilice tanto e! lado derecho como e! lado izquierdo de! cerebro, y tanto su mente consciente como la subconsciente.
En el siguiente captulo veremos cmo emprender la investiga-
nar un problema, primero aprenda todo lo que pueda acerca de! problema, Al igual que hacia si estuviera utilizando e! mtodo de estudio
bastante tiempo a plantear e! problema central, Tambin puede reflexionar sobre las alternativas, conversar con otras personas y pedirles
NOT.4S
pujar y halar una aguja sobre una tela, El problema era e! hilo, Como e!
hilo entraba por un ojo en la aguja de! lado opuesto a la punta, toda la
aguja tena que traspasar la tela y devolverse a fin de dar una puntada.
Eso era imposible. Howe no saba qu hacer. Luego, durante varias
noches seguidas, tuvo sueos idnticos; su mente subconsciente.,.estaba
tratando de decirle algo. En los sueos, se vea en una isla del Pacfico
11
CMO INVESTIGAR UN PROYECTO
DE CONSULTORA
a investigacin es una parte importante de muchos tipos de
consultora.Ya sea que le interese averiguar la demanda que existe
para un producto o servicio, descubrir qu quieren o no los consumidores o buscar fuentes de materias primas, productos o capital, tendr
que emprender una investigacin. En este captulo veremos cmo puede
hacer esta investigacin :facilmente y, en su mayor parte, a bajo costo.
libro.
180
cho tan slo una llamada para pedirlo, en vez de las ms de cin-
pnmana.
llam a cada uno de los fabricantes de la lista hasta que encontr uno
zar primero una investigacin de fuentes secundarias. Existen dos razones por las cuales se debe hacer la investigacin en ese orden:
.~
I
I
181
se fund la SBA para ayudarles a las empresas pequeas. Los estu1. La investigacin secundaria es mucho menos costosa, porque ya
dios patrocinados por la SBA pueden ser de gran valor para al-
182
183
a la pequea empresa.
la pena averiguar.
La biblioteca
184
185
.1:
186
187
mtodos de encuestas.
dedicado algn tiempo a responder la encuesta. El uso del billete result muy eficaz para incrementar la tasa de respuesta, debido al im-
pacto psicolgico que produjo. Por una parte, era muy dificil, si no
les. Este mtodo requiere muy poco tiempo para recopilar los resulta-
Una editorial de libros de texto quiso utilizar esta tcnica para elevar la
completa. Pero, no obstante esta gran ventaja, las encuestas por correo
basura sin abrir. (Esos resultados tambin indican algo sobre el material
188
189
Encuestas telefnicas
Encuestas electrnicas
jas tanto de las encuestas por correo como de las encuestas mediante
entrevistas personales. Al igual que las encuestas por correo, las encues-
flexibles que las encuestas por correo porque, con base en la retroali-
cuarto de siglo.
Otros problemas que plantean las encuestas telefnicas son que hay
se niega a responder, pues hay ms rechazos que en las encuestas meruante entrevista personal.
Existen dos nuneras en que se pueden conseguir n1uestras razonablemente buenas mediante encuestas electrnicas:
cuestas es el telfono. Existen dos razones bsicas por las cuales se sue-
ses, va en ascenso.
10 contesten.Al igual que con las encuestas por correo, los segui-
190
12
LA IMPORTANCIA DE LA TICA
EN LA CONSULTORA
co de desecho o vas frreas recuperadas. Obviamente, se puede investigar cualquier cosa y encontrar la respuesta en algn sitio siempre y
sitios.
generales y almirantes, detect ocho principios que tendan a mencionarse una y otra vez. No se mencionaban, ni siquiera en cuanto a
frecuencia, en un orden especial, salvo uno de ellos. Este principio era
tan importante que muchas de las personas a quienes entrevist me
escribieron notas o cartas en las cuales explicaban lo que sentan al
NOTAS
2. Conocer su oficio.
Administration.
,.'
192
193
.~
,~
,!
':':
cuales las decisiones sobre tica empresarial quizs no sean tan claras.
Como nuevo gerente de investigacin y desarrollo, recin ascendido, analic la posible solucin a uno de los problemas que afrontaba
'.
"
dos del gobierno se hacan durante una poca del ao, y entonces
nan los contratos. Sin embargo, cabe suponer que la situacin finan-
i ',
194
195
Como parte del seminario, todos los asistentes respondan una encues-
decidi que los temas eran demasiado complejos y era imposible dar
en algunos casos incluso las estrategias que pensaba utilizar la compeinocentemente dnde se poda obtener esa informacin. Me dijeron
tas fciles, pero hemos decidido intentar una sencilla medicin de prcti-
ponga que le han pedido que averige todo lo que pueda sobre las finanzas,
los productos, las estrategias de marketing, etc. del competidor ms cercano de su empresa. A continuacin se mencionan varias tcnicas o estrategias de investigacin. Porfavor responda cada una indicando lo siguiente:
,
,
196
197
que est buscando empleo a fin de enterarse de las prcticas de conNota: Si no est empleado, responda la pregunta 1 en cada una de las
secciones pensando en una empresa con la cual le gustaria trabajar.
Alternativas de estrategias de investigacin
A. El investigador se hace pasar por un estudiante de posgrado que est
S__ No__
S__ No
S__ No
dor planea abrir una nueva planta en una pequea ciudad surea. El
investigador se hace pasar por un agente de un fabricante que busca
un sitio similar al que el competidor supuestamente necesitara. El
S__ No
S__ No__
S__ No__
S__ No
S__ No__
S __ No
del investigador.
S__ No __
S__ No__
S__ No__
C. El investigador llama a los proveedores y distribuidores del competidor, y les dice que est haciendo un estudio sobre toda la industria. El
investigador se hace pasar por representante de una firma de investigacin privada y trabaja en su casa mientras dura el proyecto para
proteger la identidad de la compaa.
S__ No
S__ No__
S__ No
S__ No __
S__ No__
S__ No__
S__ No
S__ No__
S__ No
198
199
algunas de las personas con las que convers no fueron muy amables.
Pregunta B
Pregunta
Pregunta D
1. 39%
2. 46%
3. 86%
Pregunta E
1. 63%
2. 65%
3. 86%
Pregunta F
1 . 41%
2. 47%
3. 88%
Pregunta G
1. 36%
2. 36%
3. 80%
1 . 63%
2. 60%
3. 91%
1 . 35%
2. 36%
3. 80%
1 . 33%
2. 38%
3. 71%
Petroleum, y su vicepresidente de ingeniera le respondi de una manera memorable. Empez a vociferar y maldecir y le contest a gritos
al buscador de ejecutivos. Dijo que nunca trataba con buscadores de
ejecutivos, que a nadie de la empresa se le permita hablar con ellos,
que l despedira de inmediato a cualquiera de sus ingenieros o incluso a su secretaria por hablar con ellos y que, si lo volva a llamar, enta-
blara una demanda en su contra; dicho esto, colg e! telfono. Semejante diatriba hizo sentir incmodo al nefito, quien estaba siendo
observado por el presidente de la firma de consecucin de personal
bin cazador de talentos) nefito afronta dos tareas. Una es hacer lla-
tificar candidatos que tengan las cualidades especificadas por las COm-
llamado inicialmente.
un reto.
200
201
mente quiero que tenga en cuenta que por lo menos algunos buscadores
Japn.
z a hablar y dijo que para su compaa era un gran honor instalar una
empresa sino a los ciudadanos del estado. Tambin se refiri a los bene-
formidad con las leyes nazis, se persigui a los judos. No podan prac-
trabajar como esclavos, se les hizo pasar hambre y se les mat. Era
202
203
de dinero y posibles contratos adicionales de ese cliente ms adelante. Pero no existe una respuesta correcta. Tendr que tomar
esa decisin usted mismo, y mi nico consejo es reflexionar sobre las alternativas desde ya, porque lo ms seguro es que tenga
que afrontar esta situacin tarde o temprano.
tener que afrontar una situacin como la que describ en el captulo 1. Supongamos que una divisin de una empresa ya efectu
un estudio interno muy concienzudo que sugiere que la divisin
debe incursionar en tal o cual negocio. Sin embargo, como fue la
divisin misma la que efectu el estudio, suscita ciertas sospechas. Es posible que la alta gerencia quiera que un consultor realice un estudio independiente. Quizs esa divisin de la compaa contrate sus servicios, pero el cliente le deja muy en claro
cul es la respuesta que quiere que le d. Aceptara usted un
proyecto de consultora en esas condiciones o no?
Algunos consultores dicen que eso no tiene importancia. A uno
le estn pagando por efectuar el estudio, incluso si ya se sabe la
respuesta. Si el cliente deja muy en claro al comienzo que lo que
espera es una respuesta afirmativa, por eso va a pagar yeso es 10
que obtendr. Otros consultores dicen que haran el estudio y
presentaran los resultados que se deriven del anlisis, sean cuales
fueren. Si el cliente insiste en una respuesta afirmativa y no acepta ninguna otra cosa (por lo general esta insistencia no es explcita sino muy sutil), dicen que se negaran a hacer el estudio.
Hay muchos factores por considerar. Es dificil eludir la necesidad
3. El cliente quiere informacin privada que usted conoci cuando era empleado de otra empresa. Esta situacin se suele presentar cuando
uno inicia su negocio de consultora. Un antiguo competidor lo
llama de inmediato para contratar sus servicios. Sin embargo, muy
pronto usted se da cuenta de que lo quiere contratar no tanto
por lo que sabe hacer sino por lo que sabe acerca de su antiguo
empleador. Esta situacin tambin se puede presentar cuando un
cliente potencial se da cuenta de que usted ha hecho un trabajo
de consultora para un competidor.
Si es evidente que lo nico que quiere el cliente potencial es
conseguir informacin reservada, casi todos los consultores rechazan la propuesta. A menos que usted sea un espa industrial
204
205
profesional -
4. El cliente quiere que usted le mienta a su jefe. Este caso por lo general
si realizo un trabajo similar para usted. Sin embargo, como las dos
Le parece bien?"
A veces surge el interrogante de quin es el dueo de la informacin o los datos privados que usted consigue o desarrolla como
consultor. Por lo general, se trata ms de un asunto legal que
tico. Muchas empresas, y tambin el gobierno de los Estados
Unidos, estn muy conscientes de este tema. Es posible que su
contrato especifique que su cliente es dueo de toda la informacin que se derive de su trabajo, a menos que usted lo negocie de
una manera distinta. Cualquier cosa que desarrolle como parte
de un proyecto de consultora que considere propia podra ser
impugnada en una corte en el futuro. Por consiguiente, si cree
que algo que se derive de un proyecto de consultora le podra
ser til en el futuro, es mejor acordar qu le pertenece a quin
desde el comienzo. En algunos tipos de informacin, quizs esto
no sea un problema. Es demasiado dificil probar que ciertas !cnicas o metodologas que usted desarroll se derivaron de un
ran bajo ninguna circunstancia. Supongamos que est realizando un proyecto para la vicepresidenta de una compaa cuya
propietaria es la presidenta, y que como parte del trabajo tiene
que analizar la eficiencia y la efectividad de todos los gerentes
subordinados a la vicepresidenta, uno de los cuales es el hijo de la
presidenta. Usted concepta que el hijo es un ejecutivo muy
mediocre. Cuando la vicepresidenta lee el informe, dice algo como
esto: "Sucede que la presidenta de nuestra empresa sufre del corazn. Si usted dice que su hijo es un ejecutivo mediocre, se
angustiara mucho y podra darle un infarto. Por qu no le baja
un poco el tono a su afirmacin y dice ms bien que ese ejecutivo no se adeca a su cargo actual?" Muchos consultores consideraran que se trata de una "mentira piadosa" y aceptaran. Otros
insistiran en que el ejecutivo es muy mediocre y en que eso
justamente es lo que van a decir en el informe, haya infarto o no.
206
207
tivos que las inspiran como por las consecuencias que podran
nas prcticas que por lo dems son poco ticas muchas veces se consi-
muy poco ticas si las realiza cualquier otra persona. La nica analoga
6. El cliente quiere que usted facture un monto mayor o menor que el real.
Esto no slo tiene que ver con la tica, sino tambin con la ley.
hacer lo que resulte mejor o 10 que cause menos dao. Sea cual fuere
208
209
Proyectos
normas de profesionalismo para la consultora gerencial. Quizs le interese conocer el cdigo de tica del IMC. Los miembros del IMC se
nes del cdigo exigen que los miembros de IMC y sus consultores
gerenciales certificados (eMe) hagan lo siguiente
Reconoceremos de inmediato cualquier influencia sobre nuestra objetividad hacia nuestros clientes y ofreceremos retirarnos
de un proyecto de consultora si nuestra objetividad o nuestra
integridad se ve afectada.
Honorarios
desarrollar.
Definan de antemano con el cliente los honorarios profesiona-
les.
los clientes.
Profesin
Clientes
Atenderemos a nuestros clientes con integridad, competencia y
objetividad.
Mantendremos confidenciales la informacin del cliente y los
archivos de los proyectos de los clientes, y slo utilizaremos la
informacin privada del cliente si ste lo autoriza.
No sacaremos provecho de informacin confidencial del cliellte
210
13
LA ELABORACiN DE PRESENTACIONES
PROFESIONALES
NOTAS
www.imcusa.org,30dejuliode 1999.
212
213
profesional.
sional.
interesante.
reloj y usted est preparado para contestar todas las preguntas que le
Entusiasmo
muestra entusiasta con lo que hizo, le garantizo que su cliente tampoco se sentir entusiasmado. En mi opinin, el entusiasmo es el secreto
ms importante en una buena presentacin.
lugar, me es muy dificil creer que puede llegar a ser un buen consultor
siente entusiasmado con un proyecto en particular, slo tiene una opcin: simule. Cuando hablo en pblico sobre la necesidad imperiosa
Profesionalismo
y en el contenido.
Si el da de la presentacin llega con un traje o un vestido arruga-
He ledo los diarios publicados de Patton, que se remontan a principios del siglo XX, cuando era cadete en la academia de West Point.
214
215
fue coronel al mando del primer cuerpo de tanques del ejrcito de los
cartas se publicaron junto con los diarios. En una de las cartas, Patten
dice: "Todos los das practico ante el espejo cmo verme malvado".
Pattan lo llamaba su "cara de guerra". Se lo pueden imaginar? A un
curtido coronel del ejrcito estadounidense practicando cmo verse
malvado frente a un espejo? Pero Pattan haca esto por una razn.
Saba que su habilidad para motivar a sus hombres, a veces bromeando
xito en una presentacin. Tiene que sentir entusiasmo, y tiene que de-
exitosa.
Organizacin
Prctica
No puede simplemente ponerse de pie y hablar sin haber pensado de
antemano qu va a decir. Inclusive un fabuloso orador acostumbrado a
Por fortuna ya tiene los ingredientes de la presentacin, gracias al tra__ .~!~._1_~ ~ .......... ~rt..,.p<, ;nrlllir1o.;;; el contenido del
216
217
en la tarjeta sino ms bien hablar sobre esa frase. Si utiliza ayudas visua-
durante cerca de una hora sobre un tema de inters para los miembros.
les, stas podran mostrar la frase clave o los datos estadsticos para
Controlar el tiempo
menos yo pensaba que era excelente y s debi haber sido por lo me-
cada una de las palabras de esa presentacin de una hora. Hasta saba
ron nuestra organizacin para que nuestros ingenieros les hicieran una
que leerla palabra por palabra. Qu fracaso! Pero aprend una leccin
que haba solicitado el cliente. Pese a las seales frenticas que les
daron la hora y media extra sin quejarse, pero muchos de ellos perdie-
lea nada.
ayud.
Hace algunos aos, particip en un comit de bsqueda para en-
218
219
reunidos.
La secuencia de prctica
lo anticipado.
habitacin yo solo, o quizs en torno a una mesa con los otros presen-
tadores. Esto lo hago varias veces, hasta que quedo satisfecho con la
220
LA ELABORACiN DE PRESENTACIONES
La demostracin en vivo
Si es preciso hacer alguna demostracin como parte de la presen-
asist a la reunin anual de la Asociacin de Equipos deVuelo y Supervivencia, una organizacin de personal industrial, militar y civil de
aerolneas especializado en desarrollar y fabricar equipos de supervi-
222
223
haba que hacerlo con suficiente antelacin para corregir los errores
tipogrficos que invariablemente se cometan. Adems, estas transparencias eran bastante costosas. En la actualidad es muy tacil hacerlas y
son mucho ms baratas.
Las transparencias en s son fciles de cargar. No son tan pequeas
como las diapositivas de 35 mm, pero son ms sencillas de utilizar que
stas, y mucho ms !aci1es de transportar que los papelgrafos.Yo suelo
Ayudas visuales
Las ayudas visuales tambin son esenciales para una buena presenta-
cin. Bsicamente existen seis opciones: (1) papelgrafos; (2) transparencias con retroproyector; (3) diapositivas de 35 mm; (4) material
Diapositivas de 35 mm
dor.
bargo, para usarlas es preciso contar con un proyector que puede ser
Papelgrafos
mente 21
224
225
Presentaciones en computador
tes muchas veces tienden a leerlo antes de que usted se refiera al tema
el efecto.
Pizarras
tiene que hacer transparencias, ahorrar dinero. Por otra parte, con el
de cualquier otro color. Adems, estn las pizarras blancas en las cuales
partir. Le parece demasiado bueno para ser verdad? Pues bien, como
sucede con todos los mtodos, tambin ste tiene algunos inconve-
ideales, pues evitan los chirridos de la tiza y el polvo que queda en las
nientes.
manos y la ropa.
sa ha sido mi experiencia.
borrar, nada puede fallar, como s es posible con los dispositivos elec-
trnicos.
226
227
pblico.
form.almente por lo menos dos veces ante personas que no estn fami-
para que se lea bien. Si es dificil leer sus ayudas visuales, ms vale
no utilizarlas.
I
ji:
228
de las razones por las cuales algunas personas lograban tener desempe-
que los grandes atletas llevaban practicando desde haca mucho tiem-
229
trabajar en el jardn.
Contestar preguntas
Me recuesto sin hacer nada; repaso toda la presentacin, no de memoria sino representndola mentalmente de comienzo a fin, desde el ins-
todos que utilic y las razones por las cuales opt por ellos, los proble-
mas que se presentaron y cmo los resolv, las conclusiones y las reco-
hacerme y las respuestas que doy, con firmeza y acierto. Visualizo las
para las cuales creo que debo tener una respuesta lista, y entonces
estn satisfechos por el buen trabajo que hice. No lo hago una sola vez;
cluso fabrico una ayuda visual especial con la informacin, que llevo a
xito, me hace sentir que voy a triunfar. Creo que mi presentacin .va
230
14
to as. Simplemente quiere decir que expongo los hechos tal como yo
Internet.
para comprar uno. Qu poda hacer con un computador que no pudiera hacer con un lpiz, un papel o una mquina de escribir?
Mis amigos me decan que deba conseguir un computador para
escribir mis libros.Yo les contestaba que si lo haca, seguramente disminuira mi productividad, porque sola dictar gran parte de los textos.
Mi mecangrafa digitaba un borrador a partir de! casete, yo lo correga y luego se 10 devolva. N o me pareca posible que un computador
superara ese mtodo, a menos que pudiera escribir lo que yo iba dictando. (Como veremos ms adelante, hoy en da existen programas
que hacen justamente eso.) Pero estaba equivocado en mi idea sobre
los computadores.
232
233
ma, y reescribir la carta completa; ya no hubo ms errores tipogrficos. Otro disco contena un programa de revisin ortogrfica. Con
solo cargar el programa en el computador, mis errores de ortografa
desaparecan. Si tena que escribirle una carta similar a otra persona,
poda modificar fcilmente la carta antigua en el disco.
Poco despus, acept escribir un texto universitario. Este tipo de
textos difiere de un libro corriente en cuanto uno escribe el texto
bsico, pero por lo general el editor quiere material auxiliar. En mi
caso, tuve que suministrar un manual para el instructor de trescientas
pginas y otro manual con dos mil cien preguntas de opcin mlti-
fica.
Grab un casete y se lo envi a mi mecangrafa. En vez de enviarme un texto impreso corregido, la mecangrafa trabaj en su computador, utilizando el mismo programa de procesamiento de palabras
que yo empleaba. Me envi un disco que introduje en mi computador. Hice las correcciones pertinentes e imprim la versin final "lista
guardar en un disco blando. Cada vez que quisiera trabajar en l, simplemente insertaba el disco en el computador. Con eso tambin ahorraba bastante espacio.
Al poco tiempo, le ped que me enseara a usar el programa de
procesamiento de palabras para manejar mi correspondencia. Eso me
permiti ahorrar una cantidad asombrosa de tiempo. Si escriba mal
una palabra, la poda corregir fcilmente antes de imprimir la carta.
Ya no tena que escoger entre borrar algo o echarle corrector
en~i-
234
235
imprenta de la universidad me hubieran podido ayudar, porque e! perEn" pocas antiguas", yo sola pagarle a un artista grfico para que me
hiciera la diagramacin y la composicin tipogrfica de textos para las
propuestas, los folletos, los volantes u otras publicaciones. Esto generalmente me costaba 100 dlares o ms por cada trabajo y transcurra
por lo menos una semana antes de que me entregaran el material para
Compr un programa de diseo de folletos y un paquete de folletos en blanco por menos de 20 dlares en un almacn de artculos de
oficina. Mediante la orden de "copiar y pegar" la informacin que
tena archivada en mi computador, pude disear e imprimir unos folletos de apariencia profesional en un par de horas.
dibuj Cynthia Ing, una artista que ha ganado muchos premios y que
tom un curso sobre ventas que dict en la universidad. Uno de los
premios nacionales que se gan Cynthia fue e! de! mejor afiche conmemorativo del quingentsimo aniversario del descubrimiento de Amrica.
una ocasin tuve que aguardar una semana para que me las hicieran.
zar el material. Tena que botar los folletos viejos y mandar a hacer
estos problemas no ocurren.Yo mismo hago mis transparencias y ahorro una increble cantidad de tiempo y dinero.
236
Corregir el texto
cambios menores, puedo hacerlo muy fcilmente y en seguida imprimo el material nuevo. Tengo archivado todo este material en el disco
237
Administrar su negocio
Si le preocupa el manejo financiero de su negocio, o si las finanzas
siempre le han parecido aburridas, no tema. Existen cientos de progra-
ms competente. Si necesita que le ayuden a escribir sus anuncios publicitarios, tambin hay programas para esto. Se consiguen programas
que crean automticamente ttulos, frases temticas, lemas y jingles.
Marketing directo
na sin un computador.
gramas es que se pueden hacer los clculos de frmulas para llenar las
filas y las columnas con cientos de resultados numricos exactos casi
238
239
VOZ
quiere la frmula.
Tambin hay programas de computador que ayudan a desarrollar
todo tipo de planes que incorporan el concepto de la hoja de clculo.
Supongamos que debe desarrollar un plan de marketing para un cliente. Se imagina el tiempo que ahorrar si lo nico que tiene que hacer
es introducir unas cifras? A partir de esas cifras, el programa desarrolla
grficas, estrategias alternativas, relaciones financieras, balances, anlisis
Recuerda que mencion que antes de comprar mi primer computador dije errneamente que la nica manera en que poda mejorar mi
productividad era si el computador pudiera escribir lo que yo le dictara? Pues eso ya es factible. Desde hace varios aos existen en el mercado programas de reconocimiento de voz. Yo tengo uno, pero a decir
verdad aun no lo he ensayado. Un amigo mio que tiene un programa
de stos est muy satisfecho con l. Dice que dictndole a su computador sus informes, su correo electrnico, sus presentaciones, los datos
de sus hojas de clculo o lo que sea, se ahorra el tiempo y el costo que
240
241
trabajo en minutos.
y siga las instrucciones del manual que viene con ste. Es ms, cuando
podr deducir casi todas las funciones incluso sin consultar el manual.
una pieza del mouse) para que el computador realice una funcin. Me-
I
I
242
UTILIDAD
tamao estndar de 5' / 4 pulgadas y contenan 360 000 bits de informacin, pero ya stos se volvieron obsoletos. Hoy en da el estndar de
.M.B. stos ltimos son muy tiles para uso personal. Sin embargo, si le
y tendr que contar con esta capacidad, Otros dispositivos estndar son
Hoy en dia casi todos los computadores vienen "listos para usar'.'
dor, Quiere un computador grande con capacidad mxima para colocar sobre el escritorio o en un mueble especialmente diseado? Si es
244
les, o laptops, tienen casi las ITsmas capacidades que los de escritorio, y
superIor.
245
llevar consigo un porttil, que pesa unas cinco libras con todos los
libra. Los pa/mtap son menos costosos que los porttiles. Sin embargo,
Sin embargo, los palmtop son prcticos y tienen interfaz con los otros
memOrIa.
Espero haberlo convencido de que debe invertir en un computa-
copiar en otro.
Antes no sola recomendar la compra de un computador por co-
rreo, pero lo cierto es que a veces se consiguen gangas muy buenas por
dos que alquilan por una tarifa a usuarios. de modo que no es indis-
slo una solucin temporal. Tarde o temprano tendr que tener equi-
vicio a domicilio. Por esto, yo ahora casi siempre compro los compu-
pos propios. Adems existe una razn adicional muy poderosa para
blanco y negro, por lo general porque algunas de color son de inyeccin de tinta, en comparacin con impresoras de lser. Recomiendo
comprar una impresora de lser, porque cuando se quiere imp!imir
15
UTILIDAD DE INTERNET
EN LA CONSULTORA
a Internet ha revolucionado la manera como los consultores de
~~todo tipo realizan sus negocios. Las investigaciones empresariales
QU ES LA INTERNET?
La Internet es una red mundial de sistemas de computador (tambin
llamada "la Red") que comunica a los usuarios con otras personas
simultneamente a travs de un mdem de telfono o cable. Lo ms
importante es el nmero y la ubicacin de esas otras personas, pues se
248
cantidad de individuos "en lnea" superan los 100 millones, cifra que
249
serVIClOS.
La mejor manera de averiguar cmo funcionan estos motores de bsqueda es hacer una bsqueda. Se deben seguir cuatro pasos sencillos:
INVESTIGAR EN LA INTERNET
En el captulo sobre investigacin, mencion la conveniencia de iniciar la pesquisa en una biblioteca. En las bibliotecas se utiliza el iPdice
de catlogos, que puede estar en tarjetas de fichero o en un terminal de
2. Escriba una palabra o una serie de palabras relacionadas con el tema que
est investigando en el cuadro de entrada del motor.
250
251
! consultins
Sbop
~. ~.~.
Sh2!!l2ini' Ia.W.~. MW
Media Ap.prt!Opgtn.
.-
~.~.~.~.~
.....
"-""
'AlI1l!:i
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'l:Wl!!..K.inY
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.~
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JTtS(d' fiftb C9IlI1Djts suicide
"""""
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Personal
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Referenca
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son marcas registradas de Yahoollnc.
252
253
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254
255
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Este ejemplo muestra cmo es de fcil buscar en Internet clientes
MARKETING EN LA INTERNET
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Reproducido con permiso deYahoo! Inc. 200l porYahoo! Inc. Yahoo! y el logotipo respectivo
son marcas registradas de Yahoo! Inc.
256
257
Mi sitio web, http://www.stuffofheroes.com. se cre con el objeto de ayudar a promocionar mi libro, The Stuff of Heroes: The Eight
Universal Laws
reproducirlo mes tras mes costara una fortuna. Yeso sin mencionar
to" para lograr que su sitio web sea uno de los primeros veinte que
Hace algunos aos compr los CD-ROM Instant Web Pages y Web
Ware, de Micro Center, por slo 14,97 dlares cada uno! Estoy seguro
cientos de dlares.
Muchas universidades tambin dictan cursos sobre esto. Hace dos
dirigi paso por paso y construimos nuestro propio sitio en ese tie.m , es C!
po. T amb len
Lacil encontrar un estudiante o un profesor universlta,.
258
lidades de triunfar.
pienso que la Red est tan saturada que depender de los negocios
tos que promueven sus servicios, ete. Los costos son altos si se comparan
tores, yo dira que no. La teora del cibercentro es que (1) la gente
"rebosamiento" (spillover).
qu ofrecen.
259
260
desean y se salen. Tendra que tener mucha suerte para que alguien vea
compra.
cin de su sitio web. Por eso debe ser un nombre sencillo como
,,, ,! "., . ,
"stuffomeroes" .
Usar banners
Las pancartas (o banners) son los anuncios a color que flotan por
toda la Red. Se hace dic sobre ellos y envan al usuario al sitio web
motor de bsqueda.
embargo, cada banner tiene que ver especficamente con el tema del
sitio web en donde aparece. Aun as, es probable que gran parte de sus
ros negocios que intent vender algo en lnea. Tuvo un enorme xito
cambio no sea de uno a uno, es decir, que quizs tenga que publicar
en artculos que escriba y en entrevistas que daba a peridicos y revist<JS sobre el carcter nico del negocio y la novedad que era en ese
--~~--~~~ .,.1 ........... ..-1--.""r';;,o-:::J tr:::Jvs de un sitio web.
261
262
Cibervinculos
Los cibervnculos son enlaces o vnculos electrnicos que conec-
tan un sitio web con otro. Se "seala" el enlace con el mouse, se hace
clic sobre l y listo!, ya est en el sitio web.
263
Red, se trata de utilizar conceptos ya probados en otro entorno. Busque a consultores que no sean competencia directa y ofrzcales intercambiar enlaces. En otras palabras, su sitio web incluir un cibervnculo
que describe los servicios de consultora del otro y que vincula su sitio
Suministro de informacin
Marketing en la Usenet
La Usenet es un conjunto de grupos de conversacin interactivos, que
se conocen como grupos de noticias (newsgroups). Las personas partici-
pan leyendo los postings (mensajes) que publican otros y quizs agregando algo como respuesta. Algunos grupos de Usenet seleccionan lo
que se puede o no publicar. En otros, se puede publicar cualquier cosa.
Los grupos de noticias tienen su propio protocolo y etiqueta que es
preciso conocer muy bien antes de comercializar algo all. Hacer marketing masivo de sus servicios por este medio no es muy aconsejable.
la cultura del grupo de noticias en cuestin antes de comenzar a comercializar sus servicios.
sitio todos los meses para leerlo. Si hace esto, cercirese de promover
envo.
En lo que respecta a artculos, boletines noticiosos y textos similares, es incluso interesante no publicarlos directamente en el sitio web
264
265
ting directo, instantneo y gratuito, pero si 10 usamos mal estamos acabados. As las cosas, qu podemos hacer? Hay tres soluciones, y todas
aconsejan enviar los correos publicitarios nicamente a personas que
Enviado:
Asunto:
<Jonlowder@aol.com>
<wcohen@calstatela.edu>
viernes, agosto 06, 1999, 3:48 pm
Currculo de marketing de relaciones
i,
1
Estaba visitando el sitio web de su universidad y observ que usted es profesor de marketing, y pens que quizs le parecera que los recursos del sitio
web Relationship Marketing Resource podran ser valiosos para su currculo.
En nuestro sitio web encontrar toda la informacin que necesite sobre
nuestro boletn de noticias, Relationship Marketing Report, nuestros
paquetes de reimpresiones de artculos y nuestro software de evaluacin de
marketing.
Relationship Marketing Report es un boletn de noticias que indica cmo
establecer relaciones con los clientes de modo que conduzcan a:
- mayor lealtad y retencin de clientes
- mayores ventas
- ms recomendaciones a otros
RMR ofrece consejos de los principales expertos en marketing sobre cmo
incrementar las utilidades y conseguir nuevos clientes para su base de datos.
Los paquetes de reimpresin de artculos incluyen el de marketing de
lealtad, el de valor de por vida, el de segmentacin de clientes y el de
marketing de base de datos. Son excelentes fuentes que cubren cualquiera
de estos temas en profundidad.
Nuestro programa de evaluacin de marketing incluye software de computacin sencillo y poco costoso. El software que estamos ofreciendo es:
- Valor de por vida para el cliente con y sin programas de marketing de
base de datos
- Anlisis de respuestas a correo directo
- Hoja de clculos sobre costos en medios para maximizar el valor de
por vida
- Cuadro de clculo de investigacin y valor de datos
Si cree que alguno de estos productos le puede resultar til para su
currculo, o si desea mayor informacin, por favor visite nuestro sitio web
en www.relationshipmktg.com/college!colleghome.htm. Tambin nos puede
llamar directamente al telfono (888) 219-4648.
266
Un cordial saludo,
10n Lowder, presidente
Marketing Publishers Ine.
I-
K l!'..<'"
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Sjnger:SQoQwrjters, ~
rntematjQoa!,
BeQi9naL
~(97Iists)
Cb.em.isrI:Y
a la basura?
2. Determine con cuidado y precisin su pblico objetivo. Busque
contactos de calidad, no cantidad.
DAutos
DAnimals &. Pet5
DBooks
O Computer Hardware
O Consumer Electronics
D Developers
O Entertainment
O Fashlon &. Apparel
DFood &. Drink
AWvisal
---
~~WOJ:mm
~Games
&. Toys
OGlfts
DGraphlcs &. Deslgn
::J Health &. Fitness
i:I Home & Garden
Intemet
Investing
Movies
OMuSiC
o
o
o
y tres pantallas.
foyjmnmeot
fl.ants.
_o.Text
~~
~(100sts)
~AlJ19S,~
~ AgmoQmy
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.B.eI.i,gm (111I1sts)
O~'rrp"
Enylmomeot
.o Wlndows,ME-' -
lists)
oeoor'wett Sites.
n Internt,Ex'pforer 5
Ga:tt ~ .earentiJlg.
l!IatI.I.rJ:. (123
".
Ol.oW~Fa,tReclpes
Free!
~(178Iists)
pbjlpsophy ~ ~
CFlD
to yoUr'lnoox: daily.
Aaa(206lists)
267
2000 !Pplca
HTML
o News &.Info
&'~:OO"'9Y~~~~~
Dscience
Dsmall
Business
Software
OText
~~~!f~
268
269
parado.
No lo enve con demasiada frecuencia. Un buen punto de partida es una vez por mes 2
Puede desarrollar y distribuir -facilmente su boletn noticioso por correo electrnico. As evitar costos de impresin y de correo.Tambin
puede utilizar ambas modalidades, con lo cual incrementar la eficacia.
E-Zinez.com tiene un manual gratuito sobre cmo publicar un
Paul J. Krupin, "Ten Tips for Using E-Mail to Get News Coverage
Otro sitio web que vale la pena visitar es el de All Real Good Internet.
"CreateYour Own E-mail Newsletter", http://www.allrealgood.
*
Revise su intencin y su contenido. Debe ofrecer informacin
requerida, y no ser tan slo un texto en el cual se alaba a s
mismo.
ASCII (pronunciado asb) es la sigla de American Standard Code for Information lnterchange.
Es el cdigo utilizado prcticamente por todos los fabricantes de computadores para representar letras, cifras y signos especiales. Los archivos generados exclusivamente mediante
formato de texto ASCII no contienen ningn formato ni tipo de letra concretos, pero
pueden ser ledos por todos los computadores. (Nota del editor.)
EPlOGO
y la emocin del triunfo. Adems, su trayectoria le dar no slo recompensas monetarias, sino tambin la satisfaccin de estar haciendo
lo que quiere y de hacerlo bien.
Pero ningn libro, por completo o profundo que sea, puede iniciar este viaje por usted. Esto es algo que debe hacer personahnente.
Si usted no lo inicia, no acta y no sigue los pasos necesarios para
establecer su prctica de consultora, no habr nada. Por consiguiente,
de aqu en adelante roda depende de usted. Le deseo el enorme xito
que slo usted mismo podr alcanzar.
ANEXO A
EJEMPLO DE FOLLETO DE CONSULTOR
Ejemplo de folleto
Yo mismo dise el folleto de muestra que aparece en este anexo. Si
tiene un computador y una impresora a color, tan1bin usted podr
disear el suyo. Lo mejor de este folleto son su flexibilidad y su costo.
Como uno mismo lo imprime en la impresora del computador, no es
como para que pueda personalizarlo, no slo segn el tema que desee
sino con informacin actualizada y dirigida a un cliente en particular.
Esto es lo que hay que hacer. Compre un paquete de carpetas de
tamao carta. Yo prefiero las blancas, pero cualquier color sirve. Adems, compre un paquete de etiquetas blancas grandes, de 21,25 X 27,5
centmetros.
Con el programa de procesamiento de palabras, escriba y diagrame
la parte anterior y posterior de su carpeta. Las etiquetas son
autoadhesivas, de modo que slo tiene que imprimirlas y pegarlas en
lado, adems de un lugar para insertar su tarjeta de presentacin. Tambin es posible imprimir tarjetas de presentacin especiales con el computador y la impresora. En el bolsillo izquierdo, coloco artculos que
274
ANEXO A
incluyo cartas de clientes satisfechos, una lista parcial de clientes, algunos datos biogrficos y descripciones de mis consultoras o, como en
As se ve la cubierta de mi folleto.
este caso, de los seminarios que dicto. Tambin incluyo una fotografia
THESTUFF
of
HEROES
William A. Cohen, PbD, Major General,
USAFR, Ret.
---.---
SEMINARS
SPEECHES
WORXSHOPS
PERSONAL TRAlNING AND CONSULTING
LEADERSHIP
MARKETING
STRATEGY
275
276
ANEXO A
277
,-.--(1_
199. he
........
.....
lA
.................
_
.......
...... _ ..
-.
---.,.
...-c~..-fII~
I!
ANEXO B
CUESTIONARIO Y AUDITORA
DEL CONSULTOR
Parte 1: Organizacin
Empresa: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Divisin: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Direccin: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Ciudad, provincia y cdigo postal: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Sitioweb: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Otras ubicaciones de la divisin: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
ANEXO 8
280
mente?
Direccin: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
E-mai/: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nada _
Un poco _
Bastante _
Mucho _
Completamente
-_%
-_%
Qu porcentaje de la produccin:
es una marca particular de terceros?
%
%
controles gubernamentales?
% Nacional
Subcontrata? _ _
Si la respuesta es afirmativa, qu porcentaje del trabajo total?
%Provincial
%Local
%
-_%
%
-_%
Quines son sus principales subcontratistas? ________
Ao pasado
%
%
%
cada
Sus ventas
Su participacin en el mercado
282
ANEXO B
_ _% Mercado de consumo
% Mercado mdustrial
Productos
Cana/les)
Participacin
en e/ mercado
---_%
Cul es la vida de compra promedio de sus clientes?________
Por qu dejan de comprarle? _______________
Haga una lista de sus principales competidores
Nombre
y direccin
Mercados
ms fuertes
283
ANEXO B
284
285
Ventas
Utilidades
anuales
$
$
$
anuales
$
$
$
$
$
$
$
ANEXO B
286
el potencial de exportacin?
287
Compras habituales?
Compras planeadas?
Precio
A cules revistas o publicaciones gremiales est suscrito?, _ _ _ __
Calidad
Desempeo
_Apariencia
Otros _ _ _ __
_Mujeres
Abogados
Lderes religiosos
Nios
Mecnicos
Mdicos
Contratistas
Dentistas
Tenderos
Educadores _
Esteticistas _
Barberos
Mercado industrial
Quin toma la decisin de comprar su producto? Si es ms de un individuo,
especifiquelos a todos. __________________
Qu organizaciones externas le han ayudado en invesf'gacin? _ _ __
288
ANEXO B
289
por alto ciertos factores de costos que tienen relacin con ese artculo. Las
siguientes preguntas tienen como propsito ayudarle a recopilar informacin
til para determinar los precios de tipos especficos de artculos.
S
No
1. Sabe cules costos operativos permanecen iguales, independientemente del volumen de ventas?
2. Sabe cules costos operativos disminuyen
Parte VII: Fijacin de precios
Cmo fija los precios de sus productos? ____________
Culessupolticadeservicio?_______________
seccin sern de ayuda para examinar los precios desde el punto de vista
de costos, volumen de ventas y utilidades-.
Fijacin de precios y costos. Es posible que una empresa que fije el pre-
290
ANEXO B
291
que unos precios bajos pueden redundar en un volumen alto pero no rentable. Las siguientes preguntas le ayudarn a determinar qu es lo correcto
en su situacin particular.
S
No
6. Ha pensado en fijar una meta de volumen de ventas y luego analizarla para comprobar si sus precios le ayudarn a alcanzarla?
Juzgar el comprador, la oportunidad y los competidores. Las preguntas de esta seccin estn diseadas para ayudarle a analizar la manera
como juzga al comprador (su cliente), la oportunidad y los competidores.
9. Cul es su poltica cuando la totalidad de un producto en rebaja se vende antes de que termine el
perodo anunciado en la publicidad? Permite que
los clientes desilusionados compren el producto
despus al precio de descuento?
dar a determinar cmo variar los precios a fin de obtener el margen bruto
promedio que necesita para obtener utilidades. (Por ejemplo, para obtener
un margen bruto promedio del 35%, algunos minoristas fijan un margen de
ganancia bajo, por ejemplo de un 10% a productos que promocionan como
impulsores de ventas, y un margen alto, a veces hasta del 60%, para pro-
Fijacin de precios y utilidades. Los precios deben ayudar a incrementar ventas que resultan rentables a largo plazo. Las siguientes preguntas le
ayudarn a analizar sus polticas de fijacin de precios y el efecto que stos tienen en sus utilidades anuales.
S
10. Conoce todos los datos sobre costos, ventas y
comportamiento competitivo?
11. Fija los precios con la esperanza de alcanzar objetivos precisos, por ejemplo un incremento del 1% en
las utilidades en comparacin con el ao anterior?
No
15. Sabe si sus clientes salen de compras para comparar y qu productos buscan?
16. Sabe cmo comparan sus clientes?
D Visitando almacenes?
D De odas?
No
ANEXas ..;
292
No
tiene ocho mil prclductols dlifel~Wiifl
O Combinan ambos?
18. Alguno de sus clientes le dice cmo son sus precios en relacin con los de sus competidores?
O Ms altos?
O Ms bajos?
ses?
O Competitivos?
--
--
O compras?
O servicio?
o surtido?
O Alguna otra consideracin?
Oportunidad Y fijacin de precios. Una comercializacin efectiva significa que usted tiene el producto correcto en el lugar correcto, al precio
correcto y en el momento correcto. Todos estos factores son importantes,
pero la oportunidad es el elemento crucial para minoristas de menor tamao. Las siguientes preguntas le ayudarn a determinar cundo es el momento correcto para ajustar los precios.
S
24. Sus clientes responden a los precios fraccionados mejor que a los enteros, por ejemplo noventa y
nueve centavos en lugar de uno?
25. Va determin una estrategia de fijacin de precios para crear una imagen de precios favorable
ante sus clientes? (Por ejemplo, un minorista que
No
ANEXO B
294
295
No
o"
1.........
SUS
"=.,,,
competencia?
nalizar la temporada?
ductos) o en su mercanca?
precios.
No
296
No
40. Los productos o servicios que vende ofrecen ventajas por las cuales los clientes estn dispuestos a
pagar un poco ms?
41. A partir de la observacin personal del comportamiento de los clientes en su almacn, puede calcular aproximadamente cunto ms estn dispuesQu sistemas de distribucin
_ _ Territorios geogrficos
_ _ Tipo de producto
_ _ Tipo de cliente
Otros
Cuntas personas tiene vendiendo su producto y cules son sus responsabilidades? _____________________
-_%
-_%
Su distribucin es:
_ _ Regional? En q u reas?___________---,,---__
298
ANEXO B
299
--------------------
Hace concesiones especiales u ofertas para incentivar las ventas?- - Suministra algn tipo de entrenamiento formal en ventas? Explique de qu
tipo, lostemas, la duracin de los programas, etc. __________
_ _%
_ _%
Cmo selecciona o consigue sus agentes yvendedores? ____~-Cul es la relacin de ventas exitosas/nmero de lIamadas?_ _ _ __
ANEXO B
300
301
Parte X: Publicidad
Qu medios utiliza para hacerles promocin a sus productos?
----
Qu tipo de publicidad (incluidos el correo directo y las llamadas telefnicas) ha hecho, y cules fueron los costos en el ltimo ao? Cules fueron
los resultados? _____________________
Qu porcentaje del tiempo de sus vendedores se invierte en:
planeacin?
-_%
preparacin?
-_%
viajes?
-_%
-_%
otros?
Cules son las siguientes cifras de ventas brutas anuales de sus vendedores?
Ventas brutas promedio ______
Ventas brutas ms bajas ______
Ventas brutas ms altas _ _ _ _ __
Qu cantidad de tiempo promedio se invierte en actividades de promocin
que respaldan ventas por vendedor por ao (total invertido anualmente en
promocin de ventas, publicidad y divulgacin, dividido por el nmero de
vendedores)? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Qu cantidad de tiempo promedio se invierte en actividades de ventas por
vendedor por ao (total invertido en reclutamiento, entrenamiento, cuentas
de gastos y remuneracin, dividido por el nmero de vendedores)? - - -
302
ANEXO B
303
Nombre: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Contacto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Direccin: _______________________
Ciudad, provincia y cdigo postal: _______________
Telfono: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Fax: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
E-mai/: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
contable?
Para responder esta pregunta, conteste primero las siguientes preguntas:
No
304
ANEXO B
S
Qu cantidad de ingresos brutos de
ventas reportan sus bienes o servicios
(ventas brutas!!
____ Qu cantidad de productos devuelven
No
(devoluciones y rechazos)?
Seguros
Costos de publicidad y promocin
Mantenimiento
chazos ms descuentos])?
305
culos depreciables)
Impuestos y licencias
____ Intereses
Deudas incobrables
____ Ayuda profesional (contador, abogado,
etc.)
Existen, desde luego, muchos otros tipos de gastos, pero lo importante es que cada egreso se debe
registrar y deducir de los ingresos para poder saber qu utilidades se obtuvieron. Entender los egresos es el primer paso para controlarlos e incrementar sus utilidades.
Razones financieras
Una razn financiera es una expresin de la relacin entre dos tems
seleccionados del estado de prdidas y ganancias o del balance. El anlisis
de esta relacin le ayudar a evaluar los puntos dbiles y fuertes de su
desempeo financiero y administrativo.
ANEXO B
306
No
S
6. Sabe cul es la razn deuda total/activos netos?
quidez) de la empresa. Indica si tiene suficiente dinero para pagarles a los acreedores corrientes de
la compaa. Cuanto ms alta sea la relacin, ms
liquidez tendr la empresa y, por consiguiente, mayor ser su credibilidad. El dinero, las cuentas por
cobrar, los valores comercializa bies y el inventa-
--
307
No
ANEXO B
308
No
309
Esta relacin se determina dividiendo las utilidades netas por los activos lquidos y multiplican-
Esta razn (ventas netas dividido por activostotales) mide la eficiencia con la cual est utilizando
sus activos. Una relacin ms alta que lo usual indica que la empresa es capaz de generar ventas
de sus activos ms rpidamente (y mejor) que la
mayor parte de las compaas.
9. Sabe cul es su razn de utilidades operacionales/
ventas netas?
Esta razn (el resultado de dividir las utilidades
operacionales por las ventas netasy multiplicar por
Suficiencia de utilidades
Las siguientes preguntas tienen como fin ayudarle a medir qu tan adecua-
No
310
ANEXO B
No
De ser as, se debe hacer un anlisis de utilidades y razones financieras por sellar:adcJ'p<ll'IIiiClalrBt
15. Ha comparado sus utilidades (absolutas y relativas - razones -) con las utilidades producidas
por empresas con lneas de productos similares?
Varias organizaciones publican relaciones financieras de diversos negocios. Es posible que
-- --
Archivos y registros
Es esencial contar con buenos archivos y registros. Si no tiene archivos, la
empresa no sabe qu ha hecho, qu est haciendo ni para dnde va. Mantener archivos precisos, actualizados yfciles de usar es una de las funciones ms importantes del dueo/gerente, de su personal y de sus asesores
externos (abogado, contador, banquero).
Archivos bsicos
S
18. Lleva un libro diario general y/o libros diarios especiales, como uno para recibos de caja y pagos?
El libro diario general es el documento de registro bsico de la empresa. Cada suceso monetario en la vida de la empresa se registra en el diario
No
ANEXO B
312
S
b. Son razonables sus metas?
No
S
der mantener ventas normales mientras llega
el pedido?
suministro?
brio, de manera que se pueda obtener el costo mnimo global para pedir V mantener inventarios.
29. Mantiene registros de inventario para cada tem?
similares?
313
No
ANEXO B
314
S
Otros registros financieros
No
S
gresos, los egresos, los activos y los pasivos de la
compaa. Son esenciales.
te, da y monto.
33. liene un libro de egresos de caja?
Este libro es similar al anterior, pero en vez del
Listas de precios
binar.
315
Formularios especiales
Informe anual
Estados financieros
Muestras de anuncios y material promocional
No
316
ANEXO
Presentado a:
Administration.
Atencin: [nombre]
... Esta seccin (hasta el comienzo de la parte XV) es una adaptacin de Narendra C.Bhandari y Charles S.McCubbin,]r., Checklist
Presentado por:
Administration.
3184-AAirway Avenue
Costa Mesa, California, 92626
Todas las pginas de este documento contienen informacin de propiedad de Decision Planning Corporation. Ninguna informacin suministrada en relacin con esta propuesta se podr duplicar, transmitir,
utilizar o de cualquier otra manera divulgar a cualquier persona diferente de __________ , Y a sta nicamente para fines de evaluacin de la cotizacin. Esta restriccin se aplica a todas las hojas de
esta propuesta.
ANEXO C
318
CONTENIDO
Descripcin
319
en.est!'
programa.
Seccin
RESUMEN EJECUTIVO
un
PROPUESTA TCNICA
P&CP
se entregarn a
. Adems
PROPUESTA DE GESTIN
ANEXO
320
ApNDICES
321
ingeniera y construccin.
322
__________ ;unaG~~~~
de muestra de ______
,~~;~
tender claramente las necesidad';'
borales.
ELEMENTO 2
'"
DE
sistema, incluidos diagramas de flujo del sistema, textos explicativos sobre procedimienNombre de la empresa]
programa de desarrollo de ~~
procedimiento para p\aneaclon
v control d~ nro ecto5
4.0
Gestin del
programa
p&cp
P&CP
P&Cp
3.0
Procedimientos
del sistema de
20
Espcciicacin
del sistema de
1.0
Revisin del
sistema de
3.1
1.1
Revisin de
documentacin
1.2
L-
Revisin de
proyectos
reoresentativOs
13
Entrevistas
gerenciales
2.1
1-
Definicin de los
requerimLcntos
del si~tema
"1-
2.2
L- Especificacin
del sistema
L-
DiagramaS de
flujo
3.2
Textos
explicativos
3.3
Formatos e
instrucciones
4.1
Planeacin y
orgaOlzacin
del programa
4.2
L- Monitorizacin
y control del
programa
bajo y los recursos necesarios para garantizar la conclusin exitosa y oportuna de este
contrato.
En la seccin 2.0, "Propuesta tcnica", se describen detalladamente los
elementos de la EDT. En [la figura D-2] se aprecia una visin general
324
ANEXO C
dad, compaas constructoras, firmas de arquitectura e ingeniera, fabricantes de reactores, contratistas del sector aeroespacial y de defensa,
.....
4.1
Organizar y
planear el trabajo
del programa
4.2
Monitorizar y
controlar el trabajo
del programa
gobierno federal canadiense y muchas otras organizaciones. Estas empresas recibieron ayuda de Decision Planning Corporation en prcti-
r-
2.2
Desarrollar la
1.1
Revisar la
del
~ especificacin
sistema
documentacin
1.2
Revisar proyectos
representativos
3.1
Desarrollar
diagramas deflujo
del procedimiento
....
13
Entrevistar al
personal
gerencial
32
Desarrollar textos
explicativos sobre
el procedimiento
2.1
Definir los
requerimientos
de P&CP
33
Desarrollar
formatos e
instrucciones del
---.fl.!:ocedimiento
La
.
del mtodo propuesto por DPC para II evar a cabo el programa.
,
b' d DPC se describe a manera de dIagrama
metodologta de tra aJo e
DT En la
lO"ico, indicando la relacin entre los subelementos de la E
.
"
.
1"
omo
base
para
el
desarro. , 4 .O se utiliz este dIagrama OglCO c
seCClon
gido un equipo de profesionales con gran pericia en gestin de proyectos. Cada uno de ellos tiene una vasta experiencia en diseo, documentacin, capacitacin, implementacin y operacin de sistemas de
control de gestin de proyectos.
rrecta de estructura adecuada y conocimiento prctico de las necesidades del gerentelingeniero de proyecto.
Decision Planning Corporation tiene condiciones nicas para ayudaren este programa. A continuacin presentale a
mos un resumen de los beneficios que obtendr _________
si decide asignarle este proyecto a Decision Planning Corporation.
325
ANEXO C
326
obtendr
327
~el autor.)]
el campo de servicios pblicos de electricidad. DPC ofrece un seminario pblico, quizs el nico de este tipo en los Estados Unidos,
titulado "Planeacin y control de proyectos en la industria de servicios pblicos de electricidad".
Decision
Planning Co rporatlOn
. propone sun1inistrar los servicios ne.
cesanos y el apoyo relacionado requerido a
la ejecucin d
_ _ _ _ _ _ _ _ _ en
e un programa de desarrollo de procedimientos del .
tema de CT . , .
51SbestlOn que se descrIbe a continuacin. El desarrollo del programa
se presenta de manera modular para permitir1e a - - - - -_ __
.d
1 entificar la manera como estos servIcIos
. . se adaptan ptimamente
sus actuales necesidades gerenciales.
podr be-
ALCANCE
CIa.
RESPONSABILIDADES
ANEXO C
328
329
prestar el servicio, en [la figura D-3] se incluye una identificacin de las responsabilidades
No.
1.0
Descripcin
DPC
.,"
oo
'"
Revisin de documentacin
1.2
informacin:
El eje vertical provee una lista de todos los
13
2.0
2.1
2.2
30
J.l
Diagramas de fl ujo
3.2
Textos ex licativo,
~
o
'"
13
'\j
"
'"
'"
"e
"-
'"
1.1
"
[Nombre de la empresa]
3.3
4.0
4.1
42
las actividades del programa en lo que respecta al contenido del trabajo y los productos que se entregan, segn sea el casO.
CONSULTA
330
APROBACIN
ANEXO C
cipantes en el proyecto.
b. Revisin de otras polticas gerenciales,
y de procedimientos, manuales y docuDecision Planning Corporation cree que el material que contiene esta
propuesta ofrece una definicin precisa del desarrollo del trabajo y las
ducto.
tos directos; y (4) otros recursos de informacin pertinentes sobre contabilidad y sobre el proyecto.
331
"
,
construccin y mantenimiento . L a reVISlOn
."
tendr en cuenta una muestra extrada de cada
uno de los principales grupos del proyecto:
mo, lo siguiente:
ANEXO C
332
333
compra.
posible modificacin del sistema que implique slo cambios mnimos en las prcticas
existentes.
ELEMENTO 2.1
DE LA
ELEMENTO 3.1
DE LA EDT
DPC y
. El resultado
334
ANEXO C
335
tos.
to
cin de responsabilidades
punto de control
Procedimiento de autorizacin
referencia
Procedimiento de anlisis y proyeccin
Procedimiento de control/revisin de
cambios
ELEMENTO 4.1
DE LA
336
ANEXO C
337
su revisin:
[Figura D-3]
[Figura D-2]
US$ _ _ /da
Consultor principal
US$
Consultor
US$ _ _ /da
lda
Los anteriores honorarios slo son vlidos para los recursos indicados
ese momento.
en
Elementos de costos
Unidad de estimacin
Pasajes areos
Hotel/viticos
Alquiler de autos
Estacionamiento
Miscelnea
ANEXO C
338
339
u
~ e
2 2~ C";:
U ~
:s
1.1 Revisin de documentos
1.2 Revisin de provecto representativo
:]
005-8 -==:1
0_
_ u
u o
~e
o
10
10
12
24
24
32
12
40
12
16
24
56
16
80
120
120
160
40
56
10
240
336
16
24
12
16
24
12
32
48
90
368
Precio total
Otros
Labor*
.~o
o o
~,c:;
<l.>.:<
0-(:0
":;
'-
,~
3';'
-~o
< o
o
e
o
c Se
.2
E
,~
-,
Ayudas visuales
:
M
13
13
10
10
Estacionamiento
(das)
~~--------4-4-~_+-4-4~~+_4-~~~_+~
~
E
~
O;
~
Total programa
- -
Alquiler de autos
(das)
ID
ID
ID
21----------4-4-~_+-4-4~~+_4_~~~_+~
- -
43
24
43
Hotel! viticos
24
10
10
Pasajes areos
408
16
76
39
76
16
Consu Itores de
planta
"
=
c.
l:
c.
~
"
'~
"
~
~
.2
!:
]\'ota:
'"c.
oe
Consultores
N
M
-'"
~r----------+-i--~4-~-+~r-t-4--+-+-i--t-~
~
:;
:r!
Consultores
principales
~r---------4-4-~-4-4--~+_+-~-+-+_+-4--1
Director de
proyectos
..,""
"e
=
copias.
"
'"
=
'-;;
w
.,;
'"O;
'"
"E
o
'o ::::
.~
(J
o
v
ANEXO C
340
341
O pe facturar a
factura.
~a
semanas.
, OPC calcula _ __
nados con viajes, reduciendo as los gastos generales por este concepto.
342
ANEXO C
343
-N
O
f-
U
w
i5
'"
a..
w
JUNTA DIRECTIVA
'"
Z
f-
'"
>-
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J-
"
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omitieron
intencionalmente.
(Nota del autorl]
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00
"
.~
*
""
[Los nombres se
'-
VICEPRESIDENTE - FINANZAS
EQUIPO DEL
PROGRAMA
de los miembros.
L...
VICEPRESIDENTE - ADMINISTRACiN
Lt
1-
VICEPRESIDENTE - OPERACIONES
'"
'"U
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t-
ca
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'"
t-
PRESIDENTE
en
'"o-Z
:;
1-
1-
o-
r-
CO
w
U
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a..
t-
R, BRODKORB
DIRECTOR DEL
PROGRAMA
r-
GERENCIA DEL
CLIENTE
'O
"
" M
.f
.f
344
AGRADECIMIENTOS
_ _ _ _ _ _ _ se indica en [la figura D 6J. El cronograma se desarroll en e! marco de la estructura de desglose de! trabajo [figura D-1].
elabor con base en das hbiles y semanas a partir del inicio del con-
trato. Se debe dar una notificacin con por lo menos dos semanas de
que, a lo largo de los aos, han aportado sus conocimientos para ayu-
deseadas.