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Planeacion de La Produccion
Planeacion de La Produccion
Planeacin de la produccin
Administracin de la Produccin Chavenato 1. Edit. Mac Graw Hill 1994.
1.
Concepto de PCP
2.
3.
4.
Proyecto de produccl6n
Control de la produccl6n
7.
8.
Ejercicios
Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen al
azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipacin y necesitan controlar
adecuadamente su produccin: Para esto existe la planeacl6n y control de la produccin (PCP). La
PCP tiene como fin aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa a travs de la administracin de
la produccin.
CONCEPTO DE PCP
La planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos
que debern alcanzarse y qu debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La
priori qu se debe hacer, cundo, quin debe hacerlo y de qu manera. As, la planeacin se hace
en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeacin.
Por otro lado, el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del
control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organizacin, de
acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y
evitar su repeticin.
La planeacin constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control
constituye la ltima etapa, cmo vimos en un libro anterior.
I
ldalberto
Chaveneto,
McGraw-Hill, 1993.
Ambas definiciones -de planeacin y de control- son genricas, pero ilustran muy bien su
financieros, etctera. As, las principales relaciones de la PC? con las dems reas de la empresa
son las siguientes:
a) Con el rea de Ingeniera Industrial: la PCP programa el funcionamiento de mquinas y
equipos y se basa en informes de operaciones (Bo) que le proporciona ingeniera industrial.
b) Con el rea de aprovislonamlento y compras: la PCP programa materiales y materias primas
que deben obtenerse en el mercado proveedor a travs del organismo de compras ~1 guardado por el organismo de aprovisionamiento. As, esta rea funciona basndose en lo que
planea la PCP.
c) Con el rea de recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al
establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de produccin. El
reclutamiento, fa seleccin, la capacitacin del personal son actividades establecidas en
funcin de la PCP.
d) Con el rea financiera: la PCP se basa en los clculos financieros
financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de materias primas y productos
acabados, adems de los lotes econmicos de produccin.
e) Con el rea de ventas: la PCP se basa en la previsin de ventas que realiza el rea de ventas
para elaborar el plan de produccin de la empresa y planear la cantidad de productos acabados
necesarios para cubrir las entregas a los clientes.
Con el rea de produccin: la PCP planea y controla la actividad del rea de produccin.
La PCP est ntimamente ligada al sistema de produccin utilizado por la empresa. Las
caractersticas de cada sistema de produccin deben ser plenamente atendidas por la PCP. En otros
trminos, la PCP debe hacer funcionar de la mejor manera posible el sistema de produccin que
utiliza la empresa.
En el fondo, los tres sistemas de produccin constituyen diferentas graduaciones del continuo
representado por la figura siguiente:
PCP se realiza bajo medida para cada pedido en la produccin por encargo y se hace para el
ejercicio mensual o anual en la produccin continua. La figura siguiente permite una visin
simplificada en las tres situaciones.
4. PROYECTO DE PRODUCCIN
Constituye la primera fase de la PCP. El proyecto de produccin tambin se denomina
preproduccin o planeacin de operaciones. En esta primera fase, se busca definir cmo funciona el
sistema de produccin y cules son sus dimensiones para establecer los parmetros de la PCP. El
El proyecto de produccin procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de
produccin de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de produccin es
una visin esttica e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin trnsito.
El contenido del contenedor, as como el trfico de la calle, constituyen la segunda fase de la PCP.
RECOLECCIN DE INFORMACIONES
Es la segunda fase de la PCP y se resume en la recoleccin de informacin para que el esquema del
proyecto de produccin pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la
recoleccin de Informacin constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de
produccin. La recoleccin de Informacin, que tiene por finalidad proveer elementos para formular
el plan de produccin, engloba los siguientes factores:
1. Capacidad de cada mquina, batera, o grupo de mquinas, y factores de eficiencia y demora
de cada mquina. Esta informacin proporciona una idea de la capacidad de produccin de
cada mquina, de cada batera de mquinas y de cada seccin productiva de la empresa.
2. Secuencia del proceso de produccin, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo
del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta informacin permite
una visin de todo el flujo de produccin, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso
productivo de la empresa.
3. Mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada rarea ejecutada. Esta
informacin permite saber cuntos operarios se necesitan en cada mquina, en cada batera de
mquinas yen cada seccin productiva de la empresa.
4. Horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin. Esta Informacin permite conocer
cul es la carga normal de trabajo que se atribuir a cada seccin productiva de la empresa y
cul es la carga adicional que se podra atribuir mediante la adopcin de Incentivos de
produccin (premios por produccin).
5. Volumen de experiencias de cada artculo de materia prima y control de existencias. Esta
informacin permite saber cul es el volumen de existencias de materia prima que se necesita
para abastecer al proceso productivo durante determinado periodo.
Si la empresa usa el sistema de produccin por encargo, el propio pedido del cliente es el que va
a definir el plan de produccin. SI la empresa utiliza el sistema de produccin por lotes o produccin
continua, la previsin de ventas es transformada en plan de 'produccin.
El plan de produccin -cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la empresa- debe
medir la carga de trabajo que aproveche Integralmente la capacidad de produccin de la empresa.
Carga de trabajo es el clculo de volumen de trabajo que ser atribuido a cada seccin o mquina,
en un periodo determinado, para cumplir con el plan de produccin. La medicin de la carga de
trabajo no puede ser ni excesiva ni Insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que
es la atribucin de carga superior a la capacidad de produccin. En el segundo caso, cuando la
medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa. Capacidad ociosa es
la capacidad de produccin no aprovechada y que permanece sin utilizar.
2.
Programar la produccin es detallar el plan de produccin para que pueda ser ejecutado de manera
integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento.
realidad, programar la produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas
secciones Involucradas en el proceso productivo.
La programacin de la produccin detalla y fragmenta el plan de produccin --que es amplio y
general- para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la programacin
3.
rdenes que sern ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como: Produccin,
Compras, Bodega, Depsito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto
existen varios tipos de rdenes:
a) Orden de produccin (OP); es la comunicacin para producir, que se enva a la seccin
productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de produccin.
b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de
montaje o de acabado.
c) Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o material que
se enva al organismo de compras.
d) Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de servicios, como
servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de mquinas,
etctera.
e) Requisicin de materiales (RM): es la comunicaci6n que solicita materia prima o material de la
bodega para alguna secci6n productiva.
Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios distrados a los diversos organismos
involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qu hacer. As,
se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la produccin para
integrar todo el proceso productivo.
Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las rdenes
representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para que todo el proceso productivo
se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinacin y, sobre todo sinergia, para que
la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.
CONTROL DE lA PRODUCCIN
El control de la produccin (CP) constituye la cuarta y ltima fase de la PCP. La finalidad del CP es
acompaar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue
planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos.
El CP ser tratado en el Capitulo 7, totalmente dedicado a los controles de la produccin.
Westlake Hardware es una empresa de servicio, una cadena de ferreteras con tiendas
en siete estados del medio oeste de EVA. Hemos crecido desde la condicin de tienda
familiar fundada en 1905, hasta comprender 10 establecimientos en 1975 y 49 en 1988.
Nuestro reciente ritmo de expansin nos ha obligado a fijar objetivos para la empresa
con el fin de asegurar que todos los segmentos de nuestro negocio estn integrados y
se esfuercen para alcanzar las mismas meta'). Con 49 establecimientos, 1,000
empleados dispersos en una extensa rea geogrfica y sirviendo a diversos mercados,
es fundamental que nuestros gerentes de operaciones comprendan los objetivos
generales de nuestra empresa, sus estrategias y planes, y no obstante que tengan
libertad de adecuar stos a las condiciones especficas de su localidad, La planeacin
descentralizada es imprescindible si se quiere tener una capacidad de respuesta
adecuada a las condiciones del mercado local. En el comercie al menudeo contar con
gerentes de operaciones competentes es esencial tanto para una planeacin eficaz
como para la ejecucin subsecuente de estos planes en mercados nicos y dinmicos.
Scott Westlake Presidente
Westlake Hardware, Inc, Lenexa, Kansas.
Que mejor conoce. Sin embargo, sabemos que esta prspera empresa privada ha hecho
hincapi en un crecimiento ventajoso: un crecimiento con calidad de servicio al cliente.
Operaciones productivas. y un desarrollo metdico de gerentes y empleados de operaciones
capaces.
Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sonso 197R), pp. 27.29.
'Henlintzberg:, "Stratcpv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I , no. :2 (Wiruc-r
197.1). 44-51.
Observe la relacin que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1.
Una caracterstica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad
(y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientacin mercadolgica de
la planeacin estratgica. El plantea que todo componente estratgico de una empresa
funcione en el contexto de sus recursos globales. de su entorno industrial general y de
competencia. y de las metas corporativas especficas de la organizacin. En cualquiera de
sus reas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de
xito.
La mnima utilizacin posible de recursos escasos - mano de obra, direccin, materiales,
equipos/ instalaciones y energa- junto con un elevado nivel de produccin constante
conforman la clave para la productividad. La eficacia indica cun bien una empresa puede
cumplir con criterios absolutos especficos tales como el de entregas o el de capacidad
tcnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los
requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La
Cmo funciona el modelo de planeacin que aparece en la figura 2.2? Dada una
misin operacional especfica, establecida a partir de criterios rnercadolgicos para el xito,
los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las reas principales de opciones, con
base en las cuales se elabor el captulo No. 4, son:
Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las
instalaciones.
Capacidad agregada: las polticas que han de regir la administracin industrial de la capacidad
conjunta.
Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y grado de especificidad de producto/ servicio.
Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin vertical.
Integracin de las operaciones: las polticas de personal, mtodos de pago, sistemas de
produccin y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control
administrativo.
interrelacin de las operaciones con otras reas funcionales: la proximidad y los mecanismos de
comunicacin con otras funciones.
debe de modificarse y adaptarse para llevar al mximo los criterios de mercado para
alcanzar e: xito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor
grado la capacidad de operaciones en trminos de criterios de mercado para as poder
obtener el xito.
Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeo y el logro
mximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos:
productividad y calidad; tecnologa y mecanizacin, y manufactura internacional.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Eficiencia, productividad y desempeo: son trminos que tienden a St'T empleados de una manera
indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la
relacin de produccin dividida entre los insumos, pero el desempeo es un trmino ms amplio que
incorpora eficiencia y productividad en un logro ms general.
Definicin de la productividad
La productividad:..se puede expresar con base en factores totales o con base en factores
parciales. La productividad total de los factores es la relacin entre la produccin con base
en todos los insumos:
La relacin entre la produccin relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital,
materiales y energa) constituye una medida parcial de la productividad. La produccin por
hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la
medida parcial de productividad ms comn.
8 Para otras orientaciones acertadas para la planeacin estratgica de la manufactura y para la
implementacin de casos, ver Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy; Robert J. Mayer,
"Applying Manufacturing Strategy Concepts to Pracrice, Strategtc Management of Operations: Proceedings of the
First Annual Winter Conference of the Operations Management Association (San Francisco, Novernber 1982), pp.
44-50; Roger W. Schmenner, "Multiplant Manufacturing Strategies Among the Fortune 500"Joumal of Operations
Management 2, no. 2 (February 1982), 77 -86; and Terry Hill, Manufacturing Strategy (London: Macmillan,
1985).
EJEMPLO
Un pequeo restaurante en promedio atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El
horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal est integrado por tres empleados.
La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El mircoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que slo labor durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada da
puede calcularse de la siguiente manera:
Niveles de productividad
La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un
pas o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la
industria, la organizacin (empresa), la divisin (unidad de negocios) y los distintos niveles de
trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, as como la productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de
un periodo de 12 aos. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido
relativamente estable, decay al final de la dcada de 1970, antes de experimentar un
aumento.
Tendencias en la productividad
En la figura 2.4 contemplamos una productividad ms bien estancada en EVA durante la dcada de 1970. Desde
1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedi al 4 por ciento en ninguno de
los aos. Qu ocurri con la contribucin del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la
disyuntiva entre la inversin y la contratacin de mano de obra est severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que
la productividad del capital cay por debajo de la productividad total en 1979 y declin hasta 1982. Aun cuando la
productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los
factores.
Calidad y productividad
Una de las razones por las que la posicin competitiva de las empresas puede decaer es
que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los
clientes. Cuando la calidad -la adaptacin de las especificaciones de diseo a la-funcin y al
uso as como el grado en que la produccin son congruentes con las especificaciones de
diseos deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rpidamente. Pero
esto qu tiene que ver con la productividad?
Existe una relacin precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la
calidad. Tambin le hace la productividad. Por qu? Por la sencilla razn que se elimina el
desperdicio. El volumen de los insumos (el denominador de la ecuacin 2.1) que se requiere
para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.
Si esto es tan sencillo, por qu no todas las empresas de EVA han descubierto este
principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin
embargo, el alcanzar un desempeo tan alto no es tan sencillo. Tambin hay otros puntos
de vista en la relacin calidad -productividad.
EJEMPLO
"En Wesringhouse estamos dando la ms alta prioridad al mejoramiento de la productividad
y la calidad, no solamente porque es necesario para el bienestar de nuestra corporacin,
sino porque consideramos que es vital para la supervivencia econmica de nuestra nacin y
para nuestra seguridad nacional.
"Desde hace tres aos y medio. a nivel corporativo, se inici este programa poniendo
una de las otras tres actividades. Los presupuestos relativos en las distintas partes del mundo
fueron integrados por los autores resultando el 23.3 por ciento de los gastos mundiales de los
centros en Norteamrica. 32.0 por ciento en Europa, 21.6 por ciento en Sudamrica, 9.9 por ciento
en Asia y 11.9 por ciento en el resto del mundo. Probablemente las instalaciones mejor
conocidas en Norteamrica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza
en Houston. Texas.
"Thornas J. MUITin, President, Public Svstems Cornpanv. Westinghouse Electric Cornpanv, Piusburgh, Pennsylvania,
"Productivity and Ouality Irnprovernent." Remarks lo Defense Logistics Agency. Bottorn Line Conference
(Washinglon. D.C.. Mav 13, 1982).
"Robert R. Britncv, 1984-85 lntenrational Director: (Jf Productivitv Ce 11 la.' (The Universitv of Western Ontario,
98S); Robert R. Brimev, Randoph P. Kudar, David A. Johnston, and J~hn Walsh. "A Comparison
of International ProduclivilV Ceruers." National Productivitv Rcview (Winter 1986-1987). pp. 71- 76.
"Roben R. Britnev, David A. Johnston, J. M. Lepcntil. and John Walsh. "Planning lor Productivitv Gains within the
Firrn." Working Paper #82-38 (London, Cariada: Sehool of Business Adminisrration. The Universitv of Western
Ontario: Ocrobcr 1 <)82).
TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempeo ptimo como unidad
econmica, con especial inters en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce en
siete objetivos que pueden resumirse para reflejar un alto desempeo financiero: alta calidad
a precios competitivos, solidez en el mercado diversificacin, innovacin administrativa y
tecnolgica, productividad mxima, y uso adecuado de los recursos externos (consultores,
capacitadores. etc.).
Ruch y Werther dan un ejemplo de cmo se organiza TRW para alcanzar sus objetivos. H El
centro de inters est en la gente. Los gerentes trabajan muy bien pues planean, guan. y se
ponen de acuerdo con los empleados de todos los niveles. Los empleados estn trabajando
con un nuevo sentido de compromiso personal.
Por ejemplo. TR W ha mejorado la eficiencia en los puestos de creacin de software para
computadoras. Los programadores pasan menos tiempo hablando por telfono, archivando
informacin asistiendo a juntas o simplemente viendo por las ventanas. En vez de ello, la
mayor parte de su tiempo la dedican a escribir las lneas de cdigo que guan a los misiles
o que permiten rastrear satlites. Cada uno de ellos cuenta con terminales correo
computarizado y teleconferencias, todos con la intencin de trabajar ms en actividades de
lnea las que hacen ms valioso el servicio que la empresa produce y vende.
TECNOLOGIA y MECANIZACION
En el captulo 1 nos referimos al proceso de conversin corno el elemento central de la
funcin de produccin y operaciones. El trabajo de administracin de las operaciones gira
alrededor del concepto de conversin, en donde recursos en forma de insumos son
transformados en productos y servicios tiles. Este proceso de conversin est presente en
la mayora de las organizaciones pero es muy diferente en un banco, una empresa aeroespacial, o una oficina de gobierno. Las tecnologas bsicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales as como entre las diferentes organizaciones que
conforman un sector. En el sector pblico, por ejemplo, la empresa requiere ingenieros
hbiles para disear instalaciones personal capacitado para mantenimiento de sistemas
mecnicos y elctricos y para manejar grandes conjuntos de maquinaria y equipos
empleados en la produccin. La combinacin de mano de obra, terrenos, capital y la
financieros
estn
mecanizadas.
Otros,
tales
como
el
realizar
el grupo? Como lo ilustra la figura 2.5, EVA encabeza con la mayor parte de las naciones
industrializadas al Japn en trminos del producto bruto interno (PBI. que es una medida de
produccin) por empleado. En la figura 2.5 aparecen dos columnas. Un a contiene datos del
Bureau of Labor Statistics (BLS) y la unidad de medicin es por empleado: la otra columna
corresponde a otros datos (Maddison) y la unidad de medida es por hora trabajada. Las
naciones que probablemente rebasarn a EUA son Holanda, Blgica y Francia, pues stas
tienen una alta productividad y ritmos altos de crecimiento de productividad.
Qu es lo que los grupos hacen con respecto a estas prcticas competitivas? En este caso
vemos menos semejanzas entre Norteamrica y Europa (tabla 2.2). Los ejecutivos en
Norteamrica estn bien orientados hacia el mejoramiento de la calidad con sus tres puntos
principales de accin y con cuatro de sus seis puntos principales. Los tres puntos principales de accin para los ejecutivos europeos son la motivacin de la mano de obra directa
sistemas de control par' la produccin e inventarios y la
Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80 por William Ouchi. Su
anlisis se centr en las caractersticas de las organizaciones con bases para comparacin.
17 Ouchi obtuvo una lista de las caractersticas distintivas de las organizaciones japonesas
como el empleo de por vida, la evaluacin y la promocin lenta, carreras no encaminadas a
la especializacin, mecanismos implcitos de control, toma de decisiones en forma colectiva,
responsabilidad colectiva y un inters integral por los: empleados. En contraste, las
cualidades inherentes en una organizacin estadounidense incluyen el empleo a corto plazo
una evaluacin y proteccin rpidas carreras encaminadas hacia la especializacin,
mecanismos explcitos de control, toma de decisiones de forma individual, responsabilidad
individual, y un inters por los trabajadores mucho ms segmentado.18 Ouchi ofrece un
nuevo enfoque estadounidense denominada la teora Z. Piensa que algunas caractersticas
de las organizaciones japonesas deberan de copiarlas organizaciones de EVA. La teora Z
sera una sntesis, pues incluira los mejores aspectos de ambos enfoques.
Richard Pascale y Anthony Athos, tomando un enfoque diferente al de Ouchi, disearon un
modelo que analizan las empresas estadounidenses y las japonesas sobre la base de siete
variables: las "duras" -estructura, estrategia y sistemas y las "suaves" - habilidades sraff,
objetivos de subordinarlos y estilo. Sin elaborar mucho sobre estas definiciones (o conceptos)
y la racionalidad detrs de ellas es difcil de evaluar la validez de sus argumentos de que las
empresas estadounidenses son las mejores en las "duras" mientras que las empresas
japonesas son mejores en las "suaves". 19 Las "suaves" implican a las personas. Pascale y
Athos, ambos profesores de administracin de negocios dan a los japoneses altas califi-
<liaremos los procesos <le manufactura japonesa en nuestra exposicin sobre la planeacin
y la utilizacin del sistema de conversin especialmente en las reas de distribucin fsica de
las instalaciones (capitulo 7) y la programacin de la produccin (captulos 10 Y 11).22
Cualquiera de las proyecciones sobre las cuestiones crticas internacionales a las que se
enfrentarn los gerentes de operaciones en la dcada de 1990 sin duda es especulativa. Sin
embargo cuando se inicia una carrera en el rea de operaciones se encontrarn disputas y
problemas en los niveles ms bajos de la organizacin. A medida que se avanza en la carrera, nos familiarizamos ms y se interviene ms en las decisiones sobre las estrategias
generales que la empresa debe seguir en sus operaciones. Con esta perspectiva ms
amplia en mente, las siguientes cuestiones sobre operaciones son importantes para
asegurar el xito en la competencia internacional:
2. Los anlisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economa
nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento ms amplio de su
competencia.
4. La calidad muy bien podra ser la variable estratgica para que nuestra empresa
pudiera competir internacionalmente.
5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, cul debera ser
nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo en los
Estas y otras cuestiones especficas para una empresa o un sector industrial parecen
ser crticas para las operaciones globales de xito. Esperarnos que usted compare nuestro
entusiasmo sobre este reto.
RESUMEN
En este captulo se ilustra cmo se utiliza una estrategia amplia en una empresa para
elaborar estrategias operacionales ms especficas de manera que se pueda responder a
las variaciones en el mercado o con tiempo se puedan encontrar nuevos mercados para
satisfacer la capacidad de operaciones de la organizacin.
Los consumidores dueos ciudadanos y los empleados estn cada vez ms conscientes del
ambiente competitivo en el que viven. Dentro de las organizaciones individuales los retos
que se presentan en las operaciones son considerables. En este captulo nuestro inters se
centr en la productividad, tecnologa y mecanizacin y los negocios internacionales, y la
manera como cada uno de ellos afecta a la administracin de las operaciones. Descubrimos
que los niveles recientes de productividad en EUA no han crecido tan rpido como lo hicieron
en el periodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial. La relacin calidad-productividad
se expuso como una cuestin estratgica para la empresa. Nuestra exposicin sobre el reto
internacional en la operacin se funda en las anteriores exposiciones sobre productividad:
tambin se examinaron los logros de Europa y del Japn en comparacin con los de EUA.
En resumen, los retos competitivos presentados en este captulo abundan en muchas
organizaciones. En el deseo del libro se estudia la forma de hacer frente a estos retos
mediante una mejor comprensin de los conceptos, modelos y aplicaciones conductuales de
las operaciones.
2~ No se han tomado en cuenta las actividades en China. tanto en la Repblica Popular China como en Taiwn,
que son competidores en proceso emergente de Corea y de las otras naciones
Vase por ejemplo. Leon S. Lasdon, "Operations Research in China". Interface 10. no. l (February 1980). 23-27. and
Paul Gray and Burton V. Dean. "The Chinese-U.S. Symposium on Svsterns Analysis", Interfaces 12. no. 1 (February 1982). 44
-49.
CASO
Marrha's Burger Queen
despus de pagar impuestos. Martha abri dos restaurantes ms en la misma ciudad. Los
resultados de los tres restaurantes se resumen a continuacin.
PROBLEMAS
Reforzando las bases