ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingenieria Mednica

f Y7.7,

7 -q\.
.- * g

ti,

"DlAGNOSTICO DE L A C A PACIDA D P A R A ABOROA R

U N PROCESO D E MEJORA C O N T I N U A HACIA LA

CALIDAD TOTAL PARA

U N A EMPRESA

PRODUCTOS PLASTICOS"

TESIS DE GR
Previa a la Obtencih del Titulo de:

INGENIERO MECANICO

Presentado por :
F

GUAYAQUIL

ECUADOR

,.

DE

'.5"

AGRADECIMIENTO

AL

INGENIERO

ANTONIO

VITERI,

DIRECTOR DE LA TESIS DE GRADO,

POK SU GUIA Y APOYO PERIJ4ANENvI'E
EN LA ELABORACION DE ESTA TESIS.

AL INGENIERO FERNANDO PUENTE

POR SU AYUDA Y COLABOKACION
PARA

LA

REALIZACION

PRESENTE TRADAJO.

DEL

DEDICATOKIA

A MIS PADRES
A MI FAMILIA

DECLARACION EXPRESA

"La responsabilidad por 10s hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis, me
corresponden exclusivamente; y, el patrimonio intelectual de la inisina, a la ESCUELA
SUPERlOR POLITECNICA DEL LITORAL".

(Segun el articuio 6 del reglamento de examenes y titulos profesionales de la ESPOL).

GUSTAVO I;. WRAY FRANC0

DECANO DE LA FACULTAD
DE INGENIERIA MECANICA

DIRECTOR DE TESIS
DE GRAD0

ING. EDUARDO ORCES

MIEMBRO DEL TRIBUNAL
PRINCIPAL

PRINCIPAL

En 10s actuales momentos en que la industria nacional esth afrontando una fierte
competencia tanto interna como externa, product0 de la globalization de 10s mercados
y disminucion de aranceles, se vuelve utm necesidad imprescindible el que nuestras
empresas mejoren su competitividad via increment0 de la productividad y calidad.

Las empresas pueden tomar dos canlinos para lograr dicho objetivo; uno es la
reingenieria, y el otro es un proceso de mejora continua, debiendo desarrollarse un
diagnostico de la capacidad de la empresa para escoger cualquiera de estas dos
alternativas.

En el presente trabajo se ha seleccionado una empresa de productos plhsticos en la

cual se realiza un diagnostico de la aptitud de dicha empresa para abordar un proceso
de mejora continua hacia el logro de la calidad total. En la elaboracion de diclio
diagnostico se aplican las tecnicas estadisticas y 10s conceptos de las normas I S 0
9000, se realizan entrevistas, se procesan datos analizando la situacion de la empresa,
y, a base de todo ello, se elabora un diagnostico que sirve de antecedente a la

implementation de un proceso de mejora continua de la calidad en toda la empresa.

Se plantea tambidn en este trabajo, la adopcion de una metodologia especifica para el

mejoramiento continuo en la empresa de estudio.

Ademas, se comenta respecto de las distintas tecnicas y herramientas que

generalmente se utilizan en la actualidad para 10s procesos de mejora continua.

INDICE GENERAL
Pag .

RES UMEN

VI

...................................................................................................

INDICE GENERAL

......................................................................................

INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS

...................................

VIII

.. ...........................................

XI

.... .......................

XI11

........................................................

1. LA EMPRESA DE MANUFACTURA EN PLASTIC0 Y SU DESARROLLO

1.1. iQu6 es el plktico?

..........................

1.2. Breve reseiia hist01-icadel plistico

.
.
.
............................................... 14
....................
....

..................................

15

1.3. Clasificacion de los plAsticos ........................................................................ 18

1.4.Procesos mas utilizados

.........................
.
.................................................

20

I . 5. Desarrollo en el I!.ci~adol- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

I1. PROCESOS DE CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA

2.1. ~ Q u es
e la calidail?

....................................................................................

2.2. Especificacion de la calidad

2.3. Control de la calitlad

2.4. Calidad Total

.....................................................................

..................................................................................

.......................................................................................

28
30
31
36

111. PROCESOS DE T\IE.IORACONTINUA HACIA LA CALIDAD TOTAL

3.1. Gerencia del meloranliento de la calidad y productividad

............................

37

3.2. Tipos de acciones en un proceso de mejora

..........................
.
..................

38

3.2.1. Acciones cle innovation .................................................................... 38

3.2.2. Acciones de mejora~niento

..............................................................

39

3.2.3. Acciones de riiantenimiento

.............................................................

39

3.3. Condiciones del proceso de mejoramiento

3.3.1. Gerencia en base a hechos y datos

.............................................
...............................................

40
40

. . . .
3.3.2. Gerencia a tra\:ks de la partlclpacron...............................................

41

3.3.3. Mejora psoyecto a proyecto

42

.............................................................

3.4. Metodologia para un psoceso de mejora continua

3.5. Tecnicas y herranien~as~ n a sutilizadas

......................................

...................................................

3.6. Procesos de rnejorn ell industrias de manufactura

.......................................

43
49
54

3.6.1. Criterios nuevos y criterios tradicionales en industrias de

manufactura

....................................................................................

3.6.2. La eliminacioti del desperdicio

.....................
.
............................

54
58

3.6.3. La eliniinaciGn dt.1 transporte y del nianejo de materiales .................. 62

3.6.4. El orden, la linipieza y la disciplina, las 5 S's

..................................

67

3.6.5. Distninuciim de 10s tiempos de cambio y puesta a punto de

las operaciorles

...............................................................................

68

IV . ANALISlS DE UNA EMPRESA

4.1. Description de 10s productos faabricados por la empresa
4.2. Descripcion del proceso de faabricaci6n del boligrafo

................... .
.
.......

...................................

70
71

4.3. Diagrama de prvceso de la fabrica

..................................

...... . . . . . . . . . . . . . . . 93

4.4. Analisis de la maquinaria que se utiliza en el proceso ................................. 100

4.5. Analisis del siste~nade calidad actual .......................................................

103

4.5.1. Pruebas para el control de calidad del product0 ...............................

104

4.5.2. Principales delectos o fallas del product0 .........................................

116

4.6. Analisis del producto en funcion de sus clientes y competidores .................

117

4.6.1. Procesamiento de datos de la encuesta ............................................

117

4.6.2. Analisis de precios del mercado ......................................................

118

4.6.3. Volu~nenesde ventas de boligrafos .................................................

119

4.7. Analisis del servicio a 10s tnayores distribuidores ........................................ 123

4.7.1. Procesamiento de 10s datos de la encuesta ........................................

v.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

124

PARA LA IMPLEMENTACION DEL

PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 126

APENDICEI

............................................................................................... 144

APENDICE I1

..........................................................................................

147

APENDICE 111 .............................................................................................

174

APENDICE IV

178

BIBLIOGRAFIA

.............................................................................................

............................................................................................. 198

INDICE DE FIGURAS
Pag.
1 . 1 . Aparicion de las empresas de plasticos en Guayaquil .................................... 24
1.2. Nurnero de empresas industriales de plastico en Guayaquil ........................... 26
2.1. Conceptos de la calidad total ....................................................................... 36
3.1. Metodologia de ~nejol-acontinua de 7 pasos ................................................. 44
3.2. Diagrama Causa-euecto ................................................................................ 52
4.1. Componentes del boligrafo .......................................................................... 71
4.2. Maquina inyectora de 350 toneladas produciendo barriles ............................ 73
4.3. Maquina inyectora de 230 toneladas con controles numericos ...................... 74
4.4. Maquina extrusora de plastic0 ..................................................................... 76
.................................. 77
4.5. Controles de la miquina extrusora ....................... .
.

4.6. Produccion de tubos por la extrusora ......................................................

79

4.7. Encajonado de 10s tubos para su almacenamiento .........

............

80

4.8. Maquina inyectora de 75 toneladas ...............................

.............

81

.....

*-

4.9. Soportes para 10s boligrafos ...................................... ...-.,. &:$," ;,: ............. 82
O R

4.10. Vista general de una de las maquinas ensambladoras de

- ESPOr .

repuestos ...............................................................................................
4.11. Miquina ensa~nbladorade repuestos ...................................................

84
85

4.12. Maquina insertando los soportes en 10s tubos ............................................. 86

4.13. Vista de la seccion de e~isamblaje ............................................................ 87
4.14. Maquina ensamblando boligrafos ............................................................... 88

4.15. Maquina ensarnbladora de boligrafos

.......................................................

89

4.16. Distribucion de las maquinas en la planta ................................................... 90

4.17. Encajillado de 10s boligrafos ................................................................. 91
4.18. Balanza electronics para pesar 10s boligrafos .............................................. 92
..................................

95

.........................................................

105

4.19. Flujograma del proceso de produccion de boligrafos

4.20. Prueba de separacicin tubo-repuesto

4.2 1. Prueba de viscosidad de la tinta ................................................................ 106

4.22. Pmeba de rotura del soporte .................................................................... 107
4.23. Variacion estacional del volumen de ventas de boligrafos
por mes en 1 993 ..................................................................................... 120
4.24. Variacion estacional del volumen de ventas de boligrafos
por mes en 1994 ..................................................................................... 121
4.25. Variacion estacional del volumen de ventas de boligrafos
por mes en 1995 ..................................................................................

122

INDICE DE TABLAS
Pag .
1 . 1. Materiales plasticos rnis importantes

....................
..................................
.

2.1. Evolution de 10s n~ovirnientosde calidad

4.1. Componentes del cuerpo del boligrafo

.......................

17

.
.
.
. . . . . . . . . . . . . . . . 35

......................................................... 75

4.2. Componentes de los repuestos del boligrafo ...............................................

83

4.3. Formato con la i~tli)r~nacion

del diagrarna de proceso ................................... 99
4.4. Parametros tecnicos de las ~naquinas .......................................................... 101
4.5. Defectos de 10s componentes del boligrafo

.................................................

4.6 Analisis de los precios del rnercado ...............................

...

.........................

1 16
1 18

CAPI'I'ULO I
LA EMPRESA DE MANUFACTURA EN PLASTIC0 Y SU DESARROLLO

1.1. ;QuC es el plistico ?

Los diccionarios definen el termino pldstico como "capacidad de ser formado".

Esta es una definition nluy anlplia que puede incluir talnbien mate~ialescomo
arcilla, cera, cemento, yeso, vidrio y metales, por cuanto canlbian su forma bajo
ciertas condiciones de formado, a cierta temperatura y despues retienen la nueva
fornia.

Descubrimientos arqueologicos nos han dado evidencia del uso por parte del
hombre de materiales plasticos naturales, como el barro o lodo,

silicates y

metales (hierro, cobre, oro), para confeccionar herramientas, armas, objetos

religiosos o enseres. La historia del hombre ha demostrado que mientras se volvia
mas experimentado en el uso de 10s materiales, estos se volvian tambien mas
sofisticados. Si resunlimos apretadanlente su historia, el hombre pas6 de la edad
de piedra a otra etapa en que la madera era predominante, y mas recientemente, a
la era de 10s metales.

Es actualmente aceptado que la civilization moderna ha entrado en la era de 10s

plasticos o poliineros. Existe una vasta diferencia entre

10s materiales

plasticos historicos, como la arcilla, por ejernplo, y la extensa variedad de

materiales que se utilizan actualmente en la industria plastica.
tecnol6gicos en la extraccion y

Los avances

refirlamiento de rnateriales, en separaciones

quimicas y en el control de reacciones quimicas llan hecho posible manufacturar

productos superiores en muchas formas a la madera, a 10s metales y, a las fibras
naturales. A traves de procesos quirnicos especificos, se pueden extraer quimicos
basicos del petroleo, gas, agua, o a traves de productos vegetales, y combinar
todos estos elementos extraidos para forrnar

sustancias totalmente nuevas

llanladas plirsticos.

1.2. Breve r e s e h histbrica del plastico

En 1868 John Wesley Hyatt, impresor de Estados Unidos, rnientras buscaba un

sustituto para el marfil, preparo una mezcla de nitrato de celulosa y alcanfor. A1
tratar la mezcla bajo presion y en presencia de solventes obtuvo una sustancia que
llamo "celuloide". El celuloide pi~edeser considerado como el primer material
plastico derivado de una sustancia natural, la celulosa, la cual puede ser obtenida
del algodon , de la madera o de otra materia vegetal.

En 1909, Leo Bakeland, quimico estadounidense de ascendencia belga, en su

laboratorio

cerca

de

Nueva

York,

concluyo

una

investigation sobre

productos resinosos obtenidos por condensaci6n del fenol con formaldehido.

La resina asi obtenida tenia una caracteristica peculiar, que consistia en ser fusible

y soluble, per0 bajo la accion del calor y un catalizador se convertia en una

sustancia dura, infusible e insoluble

Esta resina sintetica , empleada para

preparar 10s primeros compuestos para moldeo de termofijos , fue llamada

"bakelita" en honor a su descubridor.

La industria de 10s plasticos dio sus primeros pasos en 10s Estados Unidos
cuando en 1.872 se establecio la CompaAia Celluloid Mfg. Co., la cual producia
barras y tubos de celuloide , y, posteriormente, en 1.910 , la enipresa General
Bakelite Co. produjo 10s prirneros polvos de fenol-formaldehido para moldeo de
termofijos.

No es posible describir en un breve resumen el vertiginoso progreso de 10s

rnateriales plasticos desde 10s principios de este siglo hasta nuestros dias , pues
ese desarrollo esta lleno de frecuentes descubriniientos y de innumerables
aplicaciones. En la siguiente tabla es interesante apreciar las fechas de aparicion
de los materiales plasticos

Estos so11 productos versatiles , por lo cual

actuallneiite se usan como material basico en muchas industrias para

transformarlos en productos terminados . En la tabla 1 . 1 se presentan 10s distintos
~nateriales plasticos descubiertos, teniendo en cuenta que las fechas que se
presentan en dicha tabla son aproximadas y no todos 10s materiales plasticos estan
incluidos en la misma.

Aiio
1872
1909
1910
1912
1918
19 19
1922
1924
1927
1929
IY30
193 1
1933
1933
1935
1936
1939
1940
1940
1940
1942
1942
1943
1946
I946
1948
1950
1954
1956
1959
1960
1962
1963
1965
1966
1967
1968
1974
1978
1982

Materiales Plisticos
Celuloides (nilrato dc celulosa) liojas-barras
Fenol-formaldehido (Bakelita) resina para vaciado
Fenol-fornlaldehido polvos para n~oldeo
Acetato de celulosa - pelicula f o t ~ g r ~ c a
Caseina Forrualdeliido (galatita) hojas-barras
Poli~ilcrosde Acclato vinilico - adlicsivos
Fenol-forinaldehido - cartoncs aislantes bakelizados
Resinas alquidrilicas - pinturas
Acelato de celulosa - hoias - barras v tubos
Acetato de celulosa - polvos de nloldeo
Poliestireno - ~olvosde iuoldeo
Hule siuldtico (cloropreno)
Cloruro de polivinilo (PVC) - hojas y barras
Resinas de poliester no saturadas
Poliamidas ( nylon) n~onofilamentos
Polinletil - inetacrilato (plexiglas) tlojas transpareides
Melanlina - forn~aldehido- polvos para lnoldeo
Acetato butirato de celulosa
Polietileno
Politretafluoretileno ( PTFE)
Polianiidas ( nylon ) - granulos para nloldeo
Resinas de silicon
Resinas de polibter saturadas
Poliuretanos
Resinas cpoxicas
Poliestireno alto impacto
Polin~erosterrnoplBsticos fluorados
Polipropilerio
Policarbonatos
Resinas acetalicas
Copoliineros ABS ( acrilonitrilo-butadieno-estireno)
Poliilnidas
Elastomeros o hules tern~opl,isticos
Polioxido de fenileno
Polisrllfo~las
PoliCsteres termopl8sticos
Pliin~idasterrnofiios
Resinas araulidicas (poliamidas aromaticas)
Poli-arilatos
Resinas ~olitermidas

I
1

Tabla 1.1. Materiales plasticos mas importantes

I
1

Los plasticos se clasifican en tres grupos, de acuerdo con las propiedades fisicas y
quilriicas de las resinas que 10s constituyen.

1 . - Tennoplasticos

Son resinas con una estructura molecular lineal que durante el nloldeo en caliente
no sufren ninguna ~nodificacionquimica .
La accion del calor provoca que estas resinas se fundan, solidificandose
rapidamente por enfriamiento en el aire o a1 contact0 con las paredes del molde.
Dentro de ciertos limites, el ciclo de fusion-solidificacion puede repetirse; sin
embargo, debe tenerse en cuenta que el calentamiento repetido puede dar como
resultado la degradacion de la resina.

Son resinas que pueden ser fundidas una sola vez y son obtenidas por proceso de
polimerizacion. Las resinas de este grupo, que se caracterizan por tener una
estructura molecular reticulada, se funden inicialmente por la accion del calor ,
pero en seguida, si se continua la aplicacibn del calor, experimentan un cambio
quimico irreversible, el cual provoca que las resinas se tornen infusibles (no se

plastifican) e insolubles. El endurecimiento es causado por la presencia de

catalizadores o de agentes reticulantes.

Los elastomeros, cauchos o hules tienen la capacidad de deformarse elasticamente

en alto grado sin cambiar permanentemente su forma. Las propiedades elasticas
de 10s hules naturales y sinteticos alcanzan sus valores n~aximosdespuQ de un
apropiado tratamiento de vulcanizaci6n o curado con azufre o con peroxidos.

Las propiedades elasticas de 10s hules se conservan por un largo periodo, si las
condiciones ambientales y las temperaturas de trabajo se mantienen dentro de
ciertos limites.

En 10s ultimos afios se han desarrollado 10s hules termoplasticos que tienen
razonablemente buenas propiedades elasticas dentro de limites de temperatura de
operacion mas restringidos con respecto a 10s hules vulcanizados.

1.4. Yrocesos n16s utilizados

Los procesos son 10s me:todos que la indus

~tilizapara la fabricacion

de un producto dado. La mayoria de las resinas son procesadas por tecnicas de

moldeo mas que por otro metodo. Dichas tecnicas son:

Moldeado Dor Compresion

Este metodo es generalmente usado para la compresion de 10s termofijos per0

tambien puede ser aplicado en termoplasticos.

Consiste

en simplemente

comprimir el material plastico dandole la forma deseada por el uso de moldes,

calor y presion.

Moldeado por Inyeccion

La gran mayoria de las industrias de plastico utilizan este metodo, generalmente

con resinas termoplasticas. La ventaja de este metodo radica en la variedad de
productos que se pueden fabricar, asi como por la rapidez de produccion. Este
metodo consiste en "inyectar" el material caliente en estado liquido al molde, es
enfriado y se solidifica dentro del ~nisnio,y luego el producto moldeado es
retirado.

Extrusion

Los tubos, mangueras, peliculas y laminas plasticas son producidos a base de la

extrusion continua de termoplasticos. Es uno de 10s metodos menos caros por
unidad de voluinen de material en la industria de 10s plbticos.

Moldeado por Soplado

Este es un proceso utilizado en la fabricacion de objetos con formas huecas,

como, por ejemplo, botellas, utilizando termoplasticos. Basicamente consiste en
soplar un balon delgado de material termoplastico fimdido contra las paredes
interiores de un inolde hembra y enfriarlo para que se convierta en un solido
rigido.

Termoformado

Consiste en precalentar una hoja termoplastica y darle forna utilizando metodos

de moldeo. Letreros, recubrimientos de puertas de refrigeradores, son ejemplos
de partes termoformadas.

1.5. Desarrollo en el Ecuador

La information que sigue ha sido obtenida en la Camara de Industrias de

Guayaquil.

La primera compafiia de plasticos legalinente constituida en Guayaquil, h e

Sociedad Anonima e Industrial CELOPLAST, el 2 de Mayo de 1955.

Luego vino PLASTIGAMA S.A., la que fue constituida el 30 de nlarzo de 1957,

y es actualmente una de 10s mas grandes fabricantes de productos plMcos en el
Ecuador.

En la figura 1.1 se presenta un cuadro mostrando el surgimiento de las distintas

empresas plasticas por aiio. Podemos observal- que existe al inicio de la decada de
10s 70 un aumento en la aparicion de este tipo de industrias, y en este periodo
surgen Plasticos Panamericanos S.A. PLAPASA, , Plasticos del Litoral
PLASTLIT S.A,, Plasticos Soria S.A., Industrial y Comercial TRILEX C.A.,
Tecnoplast del Ecuador S.A., entre las mas importantes.

A mediados y finales de la decada tie 10s 70 la aparicion de nuevas industrias

plasticas disminuyo a una industria por afio, per0 en el afio 1979 hubo la aparicion

oue ~ o ueuuoj
d
as anb sesa~duraap oJaulnN

de 4 empresas entre las que se encuentran Polimalla S.A., Merint del Ecuador
C.Ltda e INDETA Instrumentos Descartables C.A.

Luego vemos clue entre 1985 y 1988 hubo otro boom de nuevas industrias
plasticas parecido al de la decada de 10s 70.

De la entrevista sostenida con un conocido empresario dedicado a las industrias

del plastic0 cuya empresa h e creada en 1979, pudimos conocer la situation que
se vivio en la decada de 10s 70, la cual se cotnentara a continuacion,
mencionandose tambien 10s inicios de la produccion de boligrafos en el Ecuador.

En la decada de 10s 70, con el boom del petroleo, el Ecuador creyo convertirse en
un pais rico, y se implant6 un modelo econoniico que sustituia las importaciones y
daba todas las ventajas y creditos para que nuestro pais se industrialice.

En el afio 1979, en el cual comenzaba el fin de la Cpoca petrolera, se percibia un

Ecuador que se pensaba que era rico. Ademas se mantenian las protecciones
arancelarias impuestas en la decada de 10s 70. Por ejemplo, el arancel para la
importacion de 10s boligrafos era de 70 %, aunque alguna vez fue fijado en 300
%. De alli que no era un buen negocio la importacion de esferograficos; habia que

fabricarlos... o contrabandearlos.

Los incentivos que daba el gobierno eran tales como:

Exoneracibn del iinpuesto a la renta.

Asignacion ecuatoriana dentro del pacto andirio
Lineas especiales de credito.

La etnpresa Multiplasticos se instal6 cuatro o cinco ahos antes que Indeta.

Cuando Indeta se instal0 en el Ecuador en el afio 1979, habian otras tres empresas
productoras de boligrafos, entre las que se econtraban Multiplasticos, Boligrafos
Pacifico, la cual ensamblaba boligrafos de la marca Cross, y otra, Boligrafos
Hilton.

Actualmente el arancel para la iinportacion de boligrafos es del 20 % para 10s

producidos fbera del pacto andino.

A1 cab0 de la crisis de coinienzos de la decada de 10s 80, se produjo el siguiente

booin de la industria del plastico, a mediados de dicha decada, atribuible a la
nueva tecnologia relativamente sencilla para producir articulos de plastico.

Actualtnente la industria de plasticos sufre una mutation hacia procesos de

coextrusion, laminas de PVC y conipuestos de PVC.

En general, el desarrollo de la industria del plastico puede ser visualizado en la

figura 1.2.

CAPITULO I1
PROCESOS DE CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA

2.1 ;QuC es la calidnd?

Muchos aspectos de nuestra vida como vivienda, alimentacion, comunicaciones,

asistencia sanitaria, trabajo, diversion, seguridad, entre otros, dependen de
productos industriales. Dichos productos deben ser aptos para el uso al que
estan destinados. Los productos defectuosos acarrean incomodidades, pkrdidas de
tiempo y dinero, y hasta, en casos extremos, lesiones personales y aun la muerte.

Un producto puede ser mas o menos apto para su uso. Para el usuario, esta es
una cuestion de calidad. Por lo tanto, la calidad de un producto puede definirse
segun J.M Juran como su aptit~rdparael use a qzre esta destinadu.

J.M. Juran tambien nos explica la importancia del concept0 de "idoneidad o

aptitud para el uso". Juran dice:

"

Todas las instituciones hunianas, industrias,

iglesias, hospitales, gobiernos, etc., estan cornprometidas a suministrar productos

o servicios a 10s seres humanos. Esta relacion solamente es constructiva si 10s
bienes y servicios responden a las exigencias o necesidades generales del usuario
en cuanto a precio, plazo de entrega y aptitud para el uso. Si 10s bienes y servicios

responden a estas necesidades generales, se dice que son cornerciables o

vendibles.
Entre estas necesidades generales , la extension en que el producto s h e con exito
a 10s fines del usuario durante el uso se llama ayjilird/)trrtrel irso. Este concepto
de aptitud o idoneidad para el usuario , popularmente llarnado por nombres tales
con10 calidad, es un concepto universal aplicado a todos 10s bienes y servicios."

Al adquirir un producto, el comprador tiene ciertas expectativas. Dichas

expectativas estan determinadas por varios factores, y el uso que piensa dar al
producto influye sobre ellas. Pero las expectativas dependen tambien de la "buena
reputacion" de la lnarca y del precio del producto. Un precio elevado nos pudiera
indicar una perspectiva mas alta que un precio bajo.

Si el producto, al usarlo, responde a las expectativas del cliente, este se sentira

satisfecho y dira que el producto es de buena calidad. Si sus expectativas se ven
defraudadas, el cliente considerara que el producto es de mala calidad. En base a
lo anterior se puede definir la calidad de un producto como su cayacidad para

salrsfacer-ltrs expecltrlivas dc/ cornzmtidor..

Un uivel bajo de calitlad puede deberse a deficiencias o biell del tliseiio del
producto, o bien de su fabricacion. Por lo tanto, es conveniente saber diferenciar
entre calidad de diseiio y calidad de fabricacion.

Dos productos destinados al mismo uso pero disefiados de distinta manera,

pueden presentar una calidad de disefio diferente.

La calidad de disefio se la puede ver en las especificaciones a las que debe

acogerse la fabricacion de un producto.

Un pt-oducto puede responder en distinta tiiedida a las especificaciones. En este

caso lo que es peor o mejor es la calidad de especificacion. Puede decirse que la
calidad de fabricacion es la fidelidad con que el producto se ajusta a las exigencias
de la calidad, las mismas que se las encuentra en las especificaciones del producto.

La caiidad se cotnpone de elementos a 10s que podemos denominar paratnetros de

la caiidad. Para un producto mecanico o electronico 10s parametros de la calidad
tienen que ver con el desempeiio, la Gabilidad, seguridad, aspecto, etc. En el caso
de un producto farmaceutico pueden tener importancia parametros tales corno
caracteristicas fisicas y quimicas, efecto medicinal, toxicidad,

sabor y

conservation en su envase.

2.2. Especificacibn de la calidad

Los procesos de fabricacion deben dar corno resultad39 p m d ~ c t o sidoneos para el

uso a que estan destinados. Sin ernbargo a la hora de dar instrucciones a 10s

departamentos de fabricacion no podenios limitarnos a decir que 10s productos

deben ser idoneos para ei uso a que estari destinados.

Debemos entonces entregar caracteristicas de calidad, como por ejernpio

dimensiones, propiedades quimicas, etc., cuyos iiniites se estabiecen niediante
limites de especificacion y tolerancia.

2.3. Control de la calidad

J.M. Juran define el control de calidad asi:

"el control de calidad es el proceso de regulation a traves del cual podemos medir
la calidad real, conipararla con las normas, y actuar sobre la diferencia."

El doctor Kaoru Ishikawa define a1 control de calidad de la siguiente manera:

"Practicar el control de calidad es desarrollar, disefiar, lnanufacturar y mantener

un producto de calidad que sea el mas economico, el mas util y siempre
satisfactorio para el consumidor."
Ademas ei doctor Ishikawa nos explica que para alcanzar esta meta se requiere
que en la empresa todos 10s empleados, incluyendo la alta gerencia, promuevan y
participen en el control de calidad.

El doctor Ishikawa plantea cuatro puntos importantes relacionados con el control

de calidad:

1 .- "Hacemos control de calidad c o el~ fin de producir articulos que satisfagan 10s

requisitos de 10s consumidores. No se trata so10 de cumplir una serie de normas o

especificaciones nacionales. Esto sencillatnente no basta."

2.- "Debelnos hacer hincapie en la orientation a1 consumidor. Hasta ahora 10s

fabricantes han pensado que les hacen un favor a 10s consumidores vendiendoles
sus productos.

3 . - "Es importante la interpretacion que demos a la palabra calidad En

interpretaciones anteriores se interpreta como calidad del producto, per0 aqui le

estoy dando un sentido mas amplio."

Para el Dr. Ishikawa, en su interpretacion mas estrecha, calidad significa calidad

del producto. En su interpretacion mas amplia, calidad significa calidad de
trabajo, calidad de servicio, calidad de la informacion, calidad del proceso, calidad
de la informacion, calidad de la divisibn, calidad de las personas incluyendo a 10s
trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la
empresa, calidad de 10s objetivos.

4.- Por muy buena que sea la calidad, el producto no podra satisfacer a1 cliente si

el precio es excesivo. En otras palabras, no podemos definir la calidad sin tener

en cuenta el precio. Esto cobra importancia a1 planear y disenar la calidad. No
puede haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las utilidades y el
control de costos. Lo ~nismopuede decirse del volurnen de produccion. Si una
fabrica no puede dar cifras para la cantidad producida, la cantidad de desechos o
el numero de derectos, no podra determinar su porcentaje defectuoso. Sin estos
datos no se podra hacer control de calidad.

El control de costos y el control de calidad son dos cams de la misma medalla, ya

que para hacer un buen control de costos hay que aplicar un buen control de
calidad. Cuando el control se ha de extender a1 volumen de produccion, no se
puede hacer un buen control de la produccion si hay fluctuaciones en el
porcentaje defectuoso o si es precis0 rechazar un lote.

Hay que esforzarse

siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad

justa.

Finalmente, para el Dr. Ishikawa, llacer el control de calidad significa:

Emplear el control de calidad como base.

Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.

Controlar la cantidad ( volumen de produccion, de ventas y de existencias ) asi

como las fechas de entrega.

El termino c i ~ i t r dde cnlidad ha tenido una corta per0 animada historia.

A comienzos del siglo veinte comenzo a ser usado como un sinonimo de

"prevencion de defectos".

Durante 10s afios 40 y 50 hubo una ola de entusiasmo por el uso de metodos
estadisticos en el de el control de calidad.En esta epoca h e acufiada la frase
"control estadistico de calidad (CEC)" y fue publicada tan ampliamente que
mucha gente creia que el control de calidad consistia en el uso de metodos
estadisticos en la industria.

A finales de 10s afios 50 surgio un contramovimiento que quitaba enfasis a1

limitado enfoque del CEC, restaurando el concept0 de que se necesita un amplio
conjunto de instrumentos para la regulation, de 10s cuales 10s rnetodos
estadisticos son solalneilte uno. En esta epoca fue introducido el termino control
total de la calidad.

A continuacion se tnuestra un cuadro con la evolucion de 10s sistemas de calidad:

Controlar la cantidad ( volumen de produccion, de ventas y de existencias ) asi

como las fechas de entrega.

f cnlidad ha tenido una corta per0 animada historia

El termino c o ~ i r ode

A comienzos del siglo veinte comenzo a ser usado como un sinonimo de

"prevencion de defectos".

Durante 10s aiios 40 y 50 hub0 una ola de entusiasmo por el uso de metodos
estadisticos en el de el control de calidad.En esta epoca f i e acufiada la frase
"control estadistico de calidad (CEC)" y fue publicada tan ampliamente que
mucha gente creia que el control de calidad consistia en el uso de metodos
estadisticos en la industria.

A finales de 10s afios 50 surgio un contramovimiento que quitaba enfasis al

limitado enfoque del CEC, restaurando el concept0 de que se necesita un amplio
conjunto de instrurnentos para la regulacion, de 10s cuales 10s metodos
estadisticos soti solamente uno. En esta epoca fue introducido el termino control
total de la calidad.

A continuacion se rnuestra un cuadro con la evolucion de 10s sistemas de calidad:

CONTROL
ESTADlSTICO
DE PROCESO

ETAPA DEL
MOVIMIENTO
DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD

Revolucion
Industrial - 1929

QUE BUSCA LA
CALIDAD?

Evitar que 10s

productos
defcctuosos
lleguen a1
consumidor

LA CALIDAD
COMO
ESTRATEGIA
DE NEGOCIO
1980 - a la feclia

Unifor~narel
producto final

COMO S E
LOGRA LA
CALIDAD?

Dctcctando
productos
defectuosos y
scparandolos

ldcl~tificandolas
causas de 10s
efectos y
controlandoias

QUE METODOS
SE UTlLlZAN

Estandares y
medicion

Herranlientas
Estadisticas

QUlEN ES EL
RESPONSABLE

Departa~iientode
lnspeccion

CUAL ES EL
LEMA?

La calidad se
inspeccio~ia

Satisfacer 10s
requerimientos Que la elnpresa se
involucrando todo
nlantenga
el proceso
conipetitiva
productivo
Asegura~idola
Realizando
calidad en todas
acciones de
las areas que
mejora orientadas
intervienen en el
a1 logro de 10s
proceso
objetivos
productivo
estrategicos de la
cnipresa
l~ivolucrartodo el
personal en
Analisis de la
planear, ejecutar
organizacion
evaluar J aj ustar
estrategias de
conio un todo
mejora

3epartamentos de
Todos 10s
Control de
Departamentos de
Calidad y
Manufactura
la Empresa
La calidad se
controla

Tabla 2.. 1 Evolucion de 10s movimientos de calidad.

La calidad se
diseiia

El Director de la
Etnpresa

La calidad se
admitiistra

2.4. Calidad Tot;11

La calidad total es u n enl'uque administsativo clue involucra a todos 10s empleados

de la organizaciim en un prvceso de Mejora Continua de todas las actividades de
la empresa, para dar plena satisfaccion a 10s clientes y asegurar la supervivencia
de la compahia.

Los conceptos Bdsicvs de la Calidad Total seran explicados en la siguiente

grafica:

responsables cle In

liderazgo de alta
4. Trabajar COII
hechos y datos

1 terrnina

Mejora Continua

con

[ cliente
lugar
de
insueccionar
I

t
3 . Cliente interno

Figura 2.1 Conceptos de la Calidad Total

ser humano

el

1
I

CAPITULO It1
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA HACIA LA CALIDAD TOTAL

3.1. Gerencia del m e j o r a ~ n i e ~ ~det ola calidad y productividad

Es dificil encontrar una empresa, planta o departamento donde no se realicen

esfuerzos para mejorar 10s procesos existentes; sin embargo, 10s resultados que
arrojan 10s mismos no siempre son adecuados y permanentes, presentandose con
frecuencia situaciones como las siguientes:
El esfuerzo no esta dirigido a las areas mas criticas e itnportantes.
Se desaprovecha el potencial alcanzable.
No se involucra a todos 10s que pueden aportar en la mejora de resultados.
Los resultados obtenidos no se mantienen ni se garantiza su permatiencia.

Debido a ello se propone un metodo que ordene y sistematice la gerencia de la

calidad y productividad
permanente

a nivel operativo y departamental, cuya aplicacion

permita reducir la posibilidad de situaciones corno las antes

mencionadas, y de esta forma maxiinizar los resultados de las acciones

emprendidas.

Para lograr la sisternatizacion y a la vez potenciar el esfuerzo a realizar, es

tlecesario precisar:

a) el tip0 de accion y su responsabilidad en la empresa y

b) las condiciones requeridas para crear capacidad de reproducirlas

incrementarlas.

3.2. Tipos de acciones en un proceso de n~ejora.

Las acciones que se realizan en materia de calidad y productividad podemos

clasificarlas segun el grado de modification que producen en las condiciones
tecnologicas y organizativas del proceso en que trabajamos. Ello nos permitira
precisar 10s niveles y ireas de la organizacibn que se deben involucrar, las causas
o factores que deben ser atacados, y el tiempo esperado de cambio.
De acuerdo a lo anterior tenemos tres tipos de acciones: a) de innovacion: b) de
mejoramiento y c) de mantenimiento.

3.2.1. Acciones de iaeov;icih

Son aquellas que producen cambios prohndos en la tecnologia dura o

principal de un proceso. Podrian incluirse en estas 10s grandes saltos y
rupturas en materia de sistemas y organizacion, como por ejemylo las
originadas por la introduccion de sistemas CAD, CAM, MRP, robotica ,
etc.

Este tipo de accion es responsabilidad de 10s niveles gerenciales altos ya

que normalmente requieren una inversion importante y un cambio profundo
de 10s sistemas y de la organizacion de la empresa . Los tiernpos de
aplicacion de la accion y de obtencion de resultados son medianos y
largos, norrnalmente torna mas de dos o tres afios desde la idea hasta la

Son aquellas que no afectan significativaniente la tecnologia dura, sino que

permiten

aprovechar mejor

la

capacidad

existente,

traves

de

modificaciones organizativas y en 10s sistemas y procedimientos, tales como

niejoi-as de metodos , redistribucion espacial, carnbios menores en equipos,
productos, etc.

La responsabilidad de estos tipos de acciones esta en la gerencia media

operativa, y debe llegar inclusive a 10s operarios. Generalmente van
asociadas a poca o ninguna inversion y sus resultados pueden verse a corto
plazo.

Son aquellas dirigidas a mantener 10s niveles alcanzados ya sea por acciones
de innovacion o mejoramiento. Este tipo de acciones son responsabilidad de
10s operarios y de la gerencia media y son actividades que se realizan con
frecuencia.

3.3. Condiciones del proceso de n1ejo1-amieato

Antes de pasar a la descripcion y explication de 10s pasos a seguir en uria

metodologia para un proceso de inejoramiento hay que precisar tres condiciones
que estan presentes en la metodologia, en las tecnicas y en [as herramientas
propuestas. Ellas son: a) gerencia en base a hechos y datos; b) gerencia a travks
de la participation y c) niejoramiento paso a paso.

3.3.1. Gerencia en base a hechos y datos

Esta es una de las condiciones claves para llevar adelante acciones de

mejoramiento y mantenimiento de manera sisteniatica y profundizar cada
vez mas el analisis y enfrentarniento de las causas y deficiencias que
afectan 10s resultados.
La compafiia de consultoria en calidad y productividad Holos de
Venezuela, se ha encontrado con muchas situaciones donde se han
tomado decisiones partiendo de hechos y valorando alternativas

insuficienternente documentadas y cuantificadas, donde prima el "yo

creo", "me parece" ; incluso situaciones en las cuales 10s datos son
recogidos para llenar largos informes para justificar una circunstancia, sin
que 10s mismos tengan la representatividad necesaria, o en las que 10s
datos no son utilizados para el analisis y preparacion de acciones
correctivas y de mejoras.

Una de las grades diferencias entre la simple mejora esporadica y la

sistematica y permanente es la participacion de la gente que vive con 10s
problemas y 10s enfrenta a diario. Es usual encontrar situaciones donde
la mejora se piensa, diseiia y aprueba "arriba" y luego se ordena su
aplicacion "abajo", perdiendose el potencial existente en la experiencia de
la gente y su conocimiento sobre la situacion especifica.

Todo gerente debe buscar la participacion de 10s empleados y sus

subordinados en el proceso de gerencia del mejoramiento de la calidad y
productividad, ya que:

Se logra una vision mas completa e integral de 10s problemas.

Se mejora la comunicacion entre 10s involucrados.

Los empleados y subordinados se identifican con el problema y sus
soluciones, estimulandose el logro y el compromiso.

A1 buscar la participation de 10s empleados o subordinados en la

identification de 10s problemas u oportunidades de mejoras clave, se esta

haciendo lo siguiente:

Recibir la ayuda de quienes n~anejandirectamente 10s problemas, 10s

cuales en cierto sentido son 10s "expertos" con que cuenta la empresa
para analizar 10s problemas a ese nivel.
Considerar factores que por ser aparentemente insignificantes desde
el punto de vista del "de arriba", estan afectando el resultado de 10s
"de abajo".
Intercatnbiar horizontalrnente punto de vista, con 10s subordinados,
facilitando la cornunicacion con ellos.

3.3.3. Mejora proyecto a proyecto

Al igual que un ser vivo, la organizacion tiene que aprender a inejorarlo

todo, a partir de las mejoras parciales. El mejoramiento continuo es un

estado de la organizacion que se logra luego de construir las bases, las

columnas, el techo, como si estuvieramos construyendo la casa donde
vamos a vivir con el estilo de mejorar permanentemente.

La historia de las empresas que han tenido exito en iniplantar procesos de

mejoramiento continuo hacia la calidad y productividad nos informan que
comenzaron con 15 proyectos, luego 50, despues200, hasta llegar a cifras
de miles en donde todos 10s empleados estan involucrados en a1 menos
uno.

"No podemos hacer todo per0 si algo ya" es un lema de la Dana

Corporation, a lo que se puede agregar que en 10s inicios del proceso se
debe sumar el aprendizaje que se obtiene para luego ir multiplicando 10s
proyectos. Un estado de mejora "de todo y por todos" no se puede
mantener con un ejercito de consultores y facilitadores, sino que es
necesario clue la capacidad de la genle a todos 10s niveles iricluya el
manejo de las metodologias, tecnicas y herramientas existentes para un
proceso de mejorainiento continuo.

3.4. Metodologia para un Proceso de Mejora Continua

El Mejoramiento Continuo en una einpresa debe ser:

a) Economico, es decir requerir tnetlos esfuerzo que el beneficio que aporta.

b) Acumulativo, es decir que la mejora que hagamos permita abrir la posibilidad
de sucesivas mejoras, adeinas de garantizar 10s nuevos niveles de desempeiio
logrados.

En el mercado existen diferentes tnetodologias, las cuales varian en cuanto a la

cantidad de pasos o rases, pudiendo encontrar tnetodologias de 4 y hasta de 30
pasos. En el presente trabajo se va a explicar una metodologia de siete pasos, la

cual ha sido diseiiada y probada por Holos Consultores de Venezuela.

SELECClON
DE
OPORTUNIDADES

D
ACCIONES

GARANTIA

SUB-DIVISION
ClCLO
1)E
MEJORAMIENTO

Y EVALUACION

DE CAUSAS
RAICES

DEFINICION
Y
PROGRAMACION
DE SOLUCIONES

REQUERIDO

Fuente: I 1010s Consultores de Venezuclu.

Figura 3.1 Metodologia de Mejora Continua de 7 pasos.

PRIMER PASO: Seleccibn de 10s problemas (oportunidades de mejora)

El objetivo de este paso es la identificar y escoger 10s problemas de calidad y

productividad en el departamento o unidad bajo analisis .

Entre las actividades que se propone realizar en este paso estan:

a) Aclarar 10s conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Definir en que consiste el problema de calidad y productividad como la
desviacion de una norma, deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
c) Listar en el grupo 10s problemas de calidad y productividad, pudiendose aplicar
la tecnica de tormenta de ideas.
d) Realizar una preselection de las oportunidades de mejoras, priorizando las mas
importantes, aplicando la tecnica de grupo nominal .
e) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a realizar,
pudiendose aplicar una matriz de criterios multiples.

SEGUNDO PASO:

Cuantificacio~~y subdivisih del problema u

oportnnidad de mejora seleccionada.

El objetivo de este paso es el de precisar mejor la definicion del problenla, su

cuantificacion y la posible subdivisibn en subproblemas o causas-sintonias.

Entre las actividades que se realizan en este paso tenelnos:

a) Establecer el tipo o 10s tipos de indicadores que permitan reflejar el problema y

a su vez verificar si la definici6n del problenia guarda coherencia con 10s mismos.
b) Subdividir el problema en sus causas-sintomas, ejemplo:
El retraso en la colocacion de solicitudes de colnpra puede ser diferente segun el
tip0 de solicitud.
Las demoras por falla pueden provenir de diferentes secciones del proceso.
c) Cuantificar el impact0 de cada subdivision y dar prioridades, utilizando
herranlientas como matriz de selection de causa y el grafico de Pareto.

TERCER PASO: Anilisis de causas rakes especificas.

El objetivo de este paso es de identificar y verificar las causas-raices especificas

del problema en cuestion, es decir aquellas cuya eliminacion garantizari la no
recurrencia del mismo.

En este paso se debe hacer medible el impact0 o influencia de la causa a traves de

indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa mas
significativa y poder analizar cuanto del problema sera superado a1 erradicar la
misma.

Las actividades que se proponen realizar son:

a) Para cada subdivision del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas segun su afinidad o tipo. Se debe utilizar un
diagrarna causa-efecto.
c) Cuantificar las causas, es deck una nueva subdivision, para verificar su impacto

y relacion con el problema, seleccionando las causas-rakes mas relevantes.

CUARTO PASO: Estableci~nie~ito

del nivel de deseti~peiioexigido ( nietas de
mejoraniiento ).

El objetivo de este paso es el de establecer el nivel de desenipefio exigido al

sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

La solucion que se le debe dar a nuestro problema tiene que estar condicionado a
el nivel de desempefio en calidad y productividad que le es exigido al sistema.
Bajar el porcentaje de 10s productos defectuosos a menos del 1% tiene
normalnlente soluciones muy diferentes en costos y tiernpos de ejecucion, a
bajarlo a menos de 1 por mil o 1 por millon. El ritmo del mejoratniento lo fijan las
exigencias del entorno y nuestra capacidad de respuesta.

QUINT0 PASO: Diseiio y progran~acionde soluciones.

El objetivo de este paso es el de identificar y progranlar las soluciones que

incidiran significativamente en la elimination de las causas-rakes. En una
organizacion donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistematico, la
soluciones tienden a ser obvias. Sin embargo en procesos mas avanzados las
soluciones no son tan obvias y requieren segun el nivel de conlplejidad un enfoque
creativo en su disefio.

SEXTO PASO: Impla~itaci~n

de soluciones.

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de las soluciones y hacer 10s ajustes necesarios para
llegar a las soluciones definitivas.
Asegurarse que las soluciones Sean asimiladas por la organizacion en el
trabajo diario e implementadas adecuadamente.

SEPTIMO PASO: Establecimiento de acciones de garantia.

El objetivo de este paso es el de asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de

desempeAo alcanzado. Es este un paso fundamental a1 cual pocas veces se le
presta la debida atencion.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y la distribucion del desempefio. Es
necesario disefiar acciones de garantia contra el retroceso en 10s resultados, las
cuales seran utiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento de las
mejoras. En terminos generales estas son:

a) Normalization de procedimientos, rnetodos o practicas operativas.

b) Entrena~nientoy desarrollo del personal en las normas y practicas implantadas.

c) Incorporacion de 10s nuevos niveles de desempeiio a1 proceso de control de
gestion de la unidad.
d) Documentation y difusion de la historia del proceso de mejoramiento.

3.5. TCcnicas y h e ~ ~ a m i e n t amRs

s utilizadas.

Existe una gran cantidad de tecnicas y herramientas disponibles y que son

utilizadas en 10s diferentes pasos del proceso de mejoramiento. Las hay desde
muy sofisticadas como por ejemplo teoria de colas, simulation por computadora,
modelos de decision, llasta las mas sencillas y faciles de manejar por cualquier

persona de la organization , pero a su vez muy potentes para lograr rigurosidad y

sistematizacion en el proceso de mejoramiento de calidad y productividad a nivel
departamental.

Dichas tecnicas son las siguientes:

Tormentas de ideas

Este nietodo permite producir ideas en grupo progresivamente superiores y mas

completas y amplias sobre los problems de un area deter~ninada.

La tormenta de ideas debe seguir las siguientes normas:

Establecer el objetivo de la reuniGn claramente.
Prohibicion estricta de la critica.
Libertad y opinion libre.
Esti~nularla generation de ideas hasta que estas se agoten.

TCcnica de grupo rrominal

Es una tecnica para situaciones en que las opiniones individuales deben ser
combinadas para llegar a decisiones, las cuales no conviene que sean tomadas por

una sola persona. Dicha tecnica permite la identification y jerarquizacion de

problemas, las causas o soluciones, a traves del consenso en grupos de trabajo.

Matrices de seleccibn y evaluacio~~.

Las matrices de seleccion son arreglos de filas y colutnnas donde las primeras
constituyen las alternativas que pueden ser problemas. causas, soluciones, que
requieren ser jerarquizadas y las columnas 10s multiples criterios que conviene
utilizar en la seleccion.

La utilidad de las matrices reside en la ayuda a 10s grupos de trabajo a tomar

decisiones mas objetivas cuando hay que tomarlas en base a criterios multiples.

Diagrama causa-efecto.

El diagrama causa - efecto fue creado por el profesor Kaoro Ishikawa en Japon y
fue utilizada como herramienta indispensable para efectuar el control de calidad,
analizando de una manera integral las diferentes causas que se relacionan con un
problerna determinado.

Los pasos para la constn~ccionde un diagram de este tip0 son :

1. Decidir la variable de la calidad que se desea controlar y mejorar.

2. Escribir la variable de calidad a la derecha y trazar una flecha larga de

izquierda a derecha.
3 . Indicar 10s factores mas importantes que afecten la variable en estudio,

trazando flechas secundarias en direccion a la principal. Se recomienda

agrupar a 10s principles factores causantes de la dispersion en grupos mas
generales, utilizando por ejeinplo la agrupacion de las 6 M . Esto se lo puede
observar en el grafico que se muestra a continuacion:

Figura 3.2. Diagrama Causa-Efecto

4. Incorporar en cada una de estas ranias 10s factores detallados que pueden

considerarse causa. Estas formaran ramificaciones menores, y en cada una de

ellas se podran ir afiadiendo factores aun mas detallados, trazando ramas cada
vez mas pequeiias.

Flujograma de procesos.

Este metodo es de mucha utilidad cuando queremos mejorar un proceso, ya que

lo primer0 que se debe hacer es registrar todos 10s hechos relativos a1 mCtodo
existente, con la finalidad de poder analizarlo por todo el personal relacionado
con el mismo. Para que ello sea factible, la informacion relacionada con el metodo
actual debe ser precisa y a1 mismo tiempo estandar para que todos 10s interesados
lo comprendan de inmediato.

Los diagramas de procesos permiten de una manera grbfica :

Encontrar situaciones de excesiva demora, almacenamiento o transporte.
Posibilidades de combinacion de actividades.
Posibilidades de actividades simultaneas.

Adembs de las tecnicas nombradas y explicadas anteriormente, tenemos las

siguientes que nos seran de gran ayuda al aplicar metodologia de mejora continua:
Diagramas de Pareto
Histogramas de frecuencia
Diagramas de dispersion
Muestreo de trabajo
Graficos de control

3.6. Procesos de mejora en indust~*ias

de manufactura.

3.6.1

Criterios nuevos y

criterios tradicionales

en industrias de

manufactura.

Buena parte de lo que tenemos que hacer para utilizar y aprovechar 10s
nuevos enfoques y tecnicas de organizacion y racionalizacion de las
operaciones en una industria, es romper con 10s criterios y valores que
actualmente aplicamos.

Criterios tradicionales:

Los defectos y errores son inevitables; por lo tanto debemos tener un

nivel de aceptacion y convivir con ellos.
El desperdicio es parte de 10s procesos.
No se puede satisfacer plenamente a todos .
La rotacion y el ausentismo son inevitables; por lo tanto no conviene
exagerar el gasto en mantenimiento.
Las fallas ocurren porque nada es perfecto y menos el hombre.

Por supuesto, como nos dice unos de 10s principios de Murphy "si algo
puede salir mal, seguramente sucedera'. En nuestras empresas ocurre lo
esperado. Por ello adoptamos medidas tales como:

Prevenir la escasez con el inventario para garantizar la rapida entrega .

Disminuir 10s efectos de las fallas con el respaldo del inventario y con
sobretiempo.
Producir grandes corridas y lotes economicos para prorratear 10s largos
tiempos de preparacion de maquinas.
Especializar la mano de obra para garantizar un ritmo individual optimo

y la facil sustitucion.
Controlar la calidad a traves de metodos estadisticos economicos.

Los criterios que se han expuesto han permitido hncionar, ganar dinero y
hasta progresar a ciertas industrias. Sin embargo, desde hace algunos aiios
en que hub0 el salto a mercados internacionales por parte de Japon y otros
paises que le siguieron, 10s criterios antes expuestos son insuficientes y
muchas veces negativos.

Dichos criterios no nos garantizan :

a) Clientes satisfechos porque:

Se entrega productos defectuosos.
Se entrega con demoras.
Exigimos largos tiempos de anticipation de pedidos.
Se tienen productos excesivamente estandarizados, es decir poco
adaptados a necesidades particulares.

b) No se garantizan costos mas bajos, porque tenemos que:

Costear el alto inventario que se tiene para operar con "continuidad"
Costear 10s desperdicios .
Costear las subutilizacion de la capacidad instalada.

Criterios nuevos:

Las empresas que actualmente dominan el mercado mundial y con las

cuales tendremos que competir, se plantean 10s siguientes objetivos:
La mejor calidad de mundo.
Los mas bajos costos del mundo.

Estos objetivos se 10s cumplen a traves de las metas-reto:

Cero defectos

Cero desperdicios
Cero retrasos en la entrega.
Cero sobreproduccion.
Cien por ciento de satisfaccion a1 cliente.
Cien por ciento de participation del recurso humano.

Estas metas-reto encierran 10s siguientes principios o significados:

DEFECTO: Toda diferencia o desviacion del producto o servicio,

respecto a especificaciones acordadas con el cliente.

RETRASO: Toda diferencia o desviacion en la prestacion del servicio

respecto a1 tienlpo acordado con el ciiente.

DESPERDICIO: Cualquier cantidad de equipo, material, espacio, energia,

tiempo, que no Sean absolutamente necesarias para agregar valor a1
producto.

SATISFACCION DEL CLIENTE: Grado en el cual el cliente siente que

cubrimos sus expectativas respecto a1 servicio que prestamos.

PARTICIPACION: Involucramiento de 10s trabajadores y empleados en

el proceso de mejora por medios colectivos y/o individuales.

Estas no son meras aspiraciones, ni metas hndamentadas en tecnologias

sofisticadas y robotizacion de las operaciones, sino que estan basadas en

nuevos valores y criterios de para que y como hacer las cosas , y que
ademb hncionan, son viables y permiten resolver desde su raiz problemas
que presentan 10s sisteinas de produccion.

3.6.2. La elirninaciou del desperdicio

De acuerdo a 10s nuevos enfoques de manufactura expuestos

anteriormente las actividades de inspeccion, transporte, demora o espera,
y almacenamiento, son desperdicio y deben ser eliminadas .

~ E esto
s una utopia?, jtodo el proceso es solo operacion o agregar valor?.
El planteamiento es dificil de aceptar , per0 su orientacion no es la de
"decretar" la elirninacion del desperdicio sino establecerla, como un
principio guia que oriente la mejora continua de la empresa.

Para poder erradicar el desperdicio hay que identificarlo. El deperdicio se

lo puede claisficar en siete categorias, que se explicaran a continuacion:

Desperdicio por sobreproduccion

Se refiere a la produccion de materiales, partes o piezas que no son

requeridas por el siguiente paso del proceso, o por el cliente en el

mornento de ser producido. El desperdicio por sobreproduccion es el de

producir para inventario.

Ello hace necesario un sistema de

alrnacenamiento y manejo de materiales, largos transportes y espacios, asi

corno tambien toda la mano de obra asociada a estas actividades.

El desperdicio por sobreproduccion es considerado corno el peor de 10s

desperdicios, porque encubre a 10s otros. Hoy en dia, con 10s costos de
capital, espacio, recursos humanos, etc., el costo de un product0 asociado
a su sobreproduccion eleva en mas de 50% el costo direct0 de producirlo.
Entonces, la primera etapa en un proceso de mejora continua hacia la
eliminacion del desperdicio es evitar la sobreproduccion para lo cual las
lineas de produccion deben ser reorganizadas y ademas establecer reglas
que prevengan su ocurrencta.

Desperdicio por espera

Es producido cuando un trabajador esta ocioso junto a una maquina

sirviendo solo corno observador. Tambien se incluye en este desperdicio
las paradas de maquinas, horas-hombre ociosas por falta de coordinacion,
falta de materias primas, falta de sincronizacion, fallas en 10s procesos,
etc.

El desperdicio por espera es el mas facil de identificar, aunque puede estar

a veces confundido en desperdicio de sobreproduccion, o de transporte, o
de procesamiento, ya que en lugar de esperar, se produce lo innecesario.
Las medidas que se pueden toinar para abordar este tip0 de desperdicios
son :
Diseiio de operaciones estandar y entrenamiento de 10s trabajadores en
ellas.
Evitar la sobreproduccion.

Solo producir en cada estacion lo

necesario en el rnornento necesario.

Establecer normas y medios de informacion en la linea, para evitar que
el trabajador adelante su produccion.

Desperdicio por transporte

Este ocurre cuando un material, parte o pieza es cambiada del lugar,

movida innecesariamente una cierta distancia, para luego ser almacenada y
posteriorrnente, luego de un period0 de tiempo, ser nuevamente utilizada.

Desperdicio por el proceso mismo

Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo-efectivas, es decir

cuando hay exceso de capacidad o cuando 10s equipos no son operados
eficienternente.

Desperdicio por inventario en proceso

Se refiere a niantener inventarios en proceso entre cada operacion y al

concept0 de inventario de seguridad, para garantizar la continuidad de las
operaciones a pesar de la presencia de ineficiencia.

Este inventario dentro de 10s nuevos enfoques es necesario irlo eliminando

progresivamente asi como ciertos factores de seguridad, para que se haga
evidente la ineficiencia y asi poder superarla.

Desperdicio por n~ovimientoinnecesario.

Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan

valor, y este tipo de desperdicio esta vinculado a la ergonomia del puesto
de trabajo, la indisponibilidad y lejania de 10s elementos(materiales,
herramientas, etc.) que son necesarios para la operacion, asi como el
inadecuado o inoportuno suministro de materiales, herramientas y partes

al propio puesto de trabajo, creandose la necesidad de traslados

innecesarios y repetidos por parte de 10s trabajadores.

Desperdicio causado por defectos.

Cuando un producto o parte esta filera de especificacion, el desperdicio en

materiales y trabajo no incluye solo la manufactura del producto
defectuoso, sino tambien el retrabajo, el desecho y otros costos indirectos.

En resumen no importa cuan firme sea nuestra decision de eliminar el

desperdicio, debeinos identificar aquello que lo causa si queremos hacer
algo significativo al respecto.

3.6.3. La eliminaci6n del transporte y del n~anejode materiales.

Transporte

El transporte o movimiento de materiales es un costo que no agrega valor

a1 producto, y generalinente se lo trata de mejorar utilizando gnias
transportadores, canales, etc., 10s cuales en realidad solo mejoran el
trabajo de transportar.

Shigeo Shingo ha dicho "la real mejora de la hncion del transporte es

eliminarlo tanto como sea posible". Hay que diferenciar entre la mejora
del transporte y la mejora de las operaciones de transporte. La mejora del
transporte esta intimamente ligada a la mejora de la distribucion o Lay-out
de 10s procesos.

Prirnero debe aprovecharse, entonces, la mejora de la distribucion en

planta para luego mejorar las operaciones de transporte que son
inevitables.

La espera o demora aplicada a un lote de produccion se la puede clasificar

en dos tipos:
a) Espera por proceso: Ocurre cuando un lote espera mientras es
procesado, inspeccionado o movido.
b)Espera por lote: Ocurre cuando en la operation de un lote, mientras una
pieza es procesada la otras esperan para ser procesadas o para que el resto
del lote espere que lo sea, ocurriendo esto tambien en actividades de
transporte e inspeccion.

Al igual que el transporte, la demora sea cual h e r e su causa, es un

desperdicio que no agrega valor a1 product0 y debe debe ser minimizada

tanto como sea posible.

Podernos diferenciar tres tipos de acumulacion de inventario por proceso:

Inventario I: Es la acumulacion resultante del desbalance de capacidades

y flujos entre procesos.

Inventacio C: Inventarios utilizados como colchones para la proteccion

de falla de maquinas o rechazos de productos en las distintas operaciones

Inventario S: Inventario de seguridad para proteccion de retrasos en

entrega y errores de programacion .

cotn no se debe niejorar en el transporte y manejo de tnateriales?.

1 .- Cambiar la distribucion de 10s procesos.

Hay que buscar una distribucion alternativa que permita minimizar el

transporte y manejo de materiales, y se recomienda utilizar si es posible
celdas de rnanufactura, ias cuales permiten:
Trabajar con lotes inuy pequeiios, minimizando el inventario en
proceso.

Visualizar mas claramente 10s desbalances entre operaciones y

resolverlos.
Minimizar el tiempo de trabajo no productivo.
Eliminar largos transportes de materiales y ~novirnientosinnecesarios
de 10s trabajadores.
Disminuir el tiempo del ciclo de 10s productos.
Para la creacion de las celdas de manufactura no se necesitan grandes
innovaciones en 10s equipos para lograrlo, per0 si invertir en el
desarrollo del recurso humano,

es decir preparar operarios

multihabilidosos, y cultivar la dedicacion a la mejora .

Esto significa que cada operacion produce lotes de igual tamaiio, lo cual
implica nivelar las canlidades producidas con la capacidad del proceso.
Esto no sucede siempre, y como resultado se crea inventario entre una
operacion de alta capacidad y una de baja , si ambas se operan a1 100%.

La cantidad producida debe ser determinada por 10s requerimientos de una

orden. Si la operacion de baja capacidad puede producir la cantidad
requerida, la operacion de aka capacidad se nivela con ella y no produce

para inventario, pero si la operacion de baja capacidad es insuficiente,

debe entonces mejorarsela

3.- Sincronizacion.

Si asumimos que la produccion esta nivelada, se creara inventario

innecesario si las operaciones no estan sincronizadas.
Otros aspectos y sugel-encias para minimizar el transporte y materiales
son:
Pasar de grandes almacenes centrales disefiados bajo criterio de
seguridad y escala, a pequefios alnlacenes centrales disefiados bajo
criterios de logistica y servicio, cerca de la linea o celdas de
manufactura.
Despacho de proveedores a la linea sin pasar por almacen de materias
primas e inspecciones de entrada, lo cual implica la incorporacion de
10s proveedores al programa de mejoramiento para asegurar la calidad

y la entrega oportuna de suministros.

Despacho a clientes desde la linea, lo cual implica lo mismo que con el
punto anterior pero con 10s clientes.

Elimination
anteriormente.

de

10s

denominados

inventarios

explicados

Elimination de 10s inventarios S, lo cual se logra con una mejor y mas

agil prograniacion de la produccion.

3.6.4. El order1 , la lirnpieza y la disciplina, 1as 5S's.

El orden , la limpieza y la disciplina tienen un gran impacto en 10s distintos

procesos de una empresa. Ello radica en la relacion de estos factores con
la produccion, el costo, la calidad, la entrega, y la seguridad.

En japones se conoce a el orden, la limpieza y la disciplina como las 5S's,

y la traduccion al espaiiol de esos terminos es:

SEIRI: Seiri significa clasificar lo

que se tiene, identificar lo que se

necesita y descartar lo innecesario.

SEITON: Significa asignar una localization especifica para 10s items

necesarios y hacer que el espacio asignado sea autoexplicativo, es decir
que todo el mundo sepa donde esta cada cosa.

SEISO: Seiso significa limpiar 10s equipos, herramientas y el sitio de

trabajo, haciendolo en profundidad de tal manera que todo este
inmaculado.

SEIKETSU: Puede verselo como una consecuencia o complemento de

Seiso, ya que Seiketsu significa prevenir la suciedad, y se puede aplica
aqui el slogan que dice "mas facil es no ensuciar que el tener que limpiar".

SHITSUKE: Significa seguir las normas, hacer de ellas un habito. Las

cuatro primeras S's son practica y Shitzuke las hace habito y filosofia de
trabajo.

3.6.5. Disminuci611de 10s tiempos de cambio y puesta a punto de Ins

operaciones.

El tiempo de puesta a punto es el tiempo que le toma a una industria

cambia su sistema de produccion de un producto A a otro producto B.
Dicho tiernpo se rnide desde que fue producido el ultimo producto A
bueno hasta que se produce el primer producto B bueno, incluyendo la
calibracion y medicion de 10s primeros productos B.

En terminos generales, el tiempo de parada por puesta a punto puede ser

distribuido de la siguiente forma:

30 %. Preparation de materiales, herramientas, etc.

5 %. Remocion y montaje de moldes, placas, prensas, etc.

15 %. Centrado y fijacion.

50 %. Ajustes y pruebas.

Este tiempo se lo yuede reducir considerablemente, diferenciando las

actividades que se pueden realizar sin necesidad de parar la maquina,
respectos de aquellas otras actividades donde si es necesario parar las
maquinas.

CAPITULO IV
ANALISIS DE UNA EMPRESA

En este capitulo, se presentara un caso de una empresa fabricante de esferograficos, en

la cual se hicieron diferentes tipos de analisis de la situation actual de la empresa, para
posteriormente hacer un diagnostic0 de la capacidad de la misma para abordar un
proceso de mejora continua hacia la calidad total.

Por un acuerdo de confidencialidad con la empresa, no sera revelado el nombre de la

misma.

4.1. Description de 10s productos fabricados por la empresa.

La empresa del estudio se dedica a la fabricacion de boligrafos de dos tipos:

Boligrafos de punto medio, y

Boligrafos de punto fino.

Los boligrafos de punto medio, conocidos tambien como Boligrafos Cristal, ya

que su exterior es transparente, representan el 86% de la produccion de boligrafos
de la empresa, y el restante 14 % de la produccion, 10s boligrafos de punta fina.

Los componentes de 10s boligrafos se muestran en la figura 4.1, y 10s detalles de

fabricacion de 10s mismos seran expuestos mas adelante.

BOTON

Figura 4.1. Componentes del boligrafo.

4.2. Description del proceso de fabricaci611 del boligrafo

El proceso de fabricacion del Boligrafo Cristal tiene cuatro etapas que son:

1 .- Fabricacion del cuerpo del boligrafo

2.- Fabricacion de la "carga del boligrafo" o repuesto

3.- Ensamblaje

4.- Embalaje

1 .- Fabricacion del cuerpo del bolinrafo

El cuerpo del boligrafo consta de 10s siguientes componentes:

Tapa
Barril
Boton

Los tres componentes son fabricados por un proceso de inyeccion de plasticos.

Este proceso consiste en alimentar a la tolva de la inyectora con la materia prima
o compuesto de moldeo plastico en forma granular, el que luego pasa a un
cilindro calentado donde es ablandado por el calor y empujado hacia adelante por
un embolo o piston a travb de una boquilla dentro de la cavidad del molde.
Despues de llenar el molde, el material plastico hndido se solidifica debido al
enfriamiento del molde y finalmente se abre este permitiendo que el product0 final
sea descargado.

La empresa dispone de tres inyectoras destinadas a la fabricacion de dichos

componentes, dos de ellas nlostradas en las figuras 4.2 y 4.3.

Cada componente del cuerpo del boligrafo es fabricado con materiales distintos,
10s cuales constan en la tabla que se presenta a continuacion:

Figura 4.2. Maquina inyectora de 350 toneladas produciendo barriles.

COWONENTE

PESO

MATERIAL

PROCESO

Tapa

1.2 gr.

Polipropileno
PP

Inyeccion

Barril

4 gr.

Poliestireno
Cristal

Inyeccion

Boton

0.25 gr.

PolietilenoBaja
Densidad

Inyeccion

Tabla 4.1 Componentes del cuerpo del boligrafo

2. Fabricacion del repuesto del boli~rafo

El repuesto o carga del boligrafo tiene 10s siguientes componentes o partes:

Tubo
Soporte
Punto de escritura
Tinta

El tub0 es fabricado por un proceso de extrusion. La empresa dispone de un area

cerrada donde se encuentra instalada la ~niquinaextrusora de plastic0 (figuras
4.4 y 4.5). El proceso consite en liacer pasar de forma continua el material por

una boquilla, y luego el material fluye por un canal de agua fria de

F~gura 4 4 h l a q i ~ ~ c\t
~ i aI u s o a~ tlc plas~rco

Fig111a '1 5 ( ' o I ~ ~

ole?
I tlc la ~ilatli~iila
eutr u s o ~a

aproxi~nada~nente
5 metros, lo que produce un enfriamiento. En el extremo del
canal se encuentra instalada una niaquina que corta el tubo, dandole las
dimensiones requeridas, la que es mostrada en la figura 4.6. Luego una persona
se encarga de almaceriar la produccibn en cajas, como se lo observa en la figura
4.7.

El soporte es fabricado pol' un proceso de inyecci0n. Eli las figuras 1.8 y 4.0 se
muestra la inyectora de 75 Toneladas utilizando un nlolde automatico de 64
cavidades para la produccion de soportes. Un operador se encarga de monitorear
10s controles de la mhquina y de colocar la producciori de soportes en furidas para
su almaceriamiento.

La punta y la tinta son 10s unicos compouentes iniportados.

En la siguiente tabla se detallan las caracteristicas de 10s componentes de

produccion local que forman parte de 10s repuestos de 10s boligrafos.

COMI'ONENTE

PESO

MATERIAL

PROCESO

Tu bo

0.7 gr

Polietileno Baja
Densidad

Extrusion

Soporte

0.25 gr

Poliacetal

Inyeccion

Tabla 4.2 Cornponentes de los repuestos de 10s boligrafos.

Para producir 10s repuestos se dispone

de

dos maquinas denominadas

''subensambladoras", las misinas que se encargan de arlnar o ensamblar dichos

repuesto del boligrafo, utilizando 10s tubos soportes,

puntos y tinta como

componentes. Estas maquinas son mostradas en las figuras 4.10, 4.11 y 4.12.

3.- Ensambla-ie
Para el ensa~nblajede todos 10s componentes del boligrafo se dispone de tres
maquinas que se encargaran de arniar 10s barriles, tapas, botones y repuestos,
obteniendo de esta fornia el producto terminado. Estas maquinas aparecen en las
figuras 4.13 , 4.14 ~ 4 . 1 5 .

4. - Embalaje
El embalaje del producto se lo realiza manualmente, utilizando cajillas de carton
con una capacidad de 48 boligrafos por cajilla. Para efecto de evitar el conteo

F i y a~ 4 I0 \'isla ge11c.ial de

1111~1
tle

(si~bens:~iilbli~~c.)

las

I I I ~ ~ ~ CI I II X I~ ~II I ~I I )~I I I ( I ( ~; IIC

tie I epuecto\

I.I

Vista clc

1i1

sccci011clc cllsatlll~lajc

manual de el producto, se han instalado balanzas electronicas, las cuales permiten

verificar la cantidad de boligrafos mediante el pesaje de las cajillas.

Las cajillas se colocan en unas cajas de mayor tatnaiio, denominadas "cajas

master", las cuales son selladas con pegamento. Ver figuras 4.17 y 4.18.

La distribucion de las maquinas en la planta (Lay-out) se basa en 10s distintos

pasos del proceso de fabricacih, y se la n~uestra esquernaticamente a

- -

---

-.

-- ---

Figura 4 16 Distribution de las maquinas en la planta

F i g i ~ ~4 x17 Iirlc;~.iillaclo clc los I ~ o l i albs

y

F i y r a 4 1 X 13aIawa elcctl onica para 11csa1-los I>vllglafos

4.3. Diagrnma de proceso dc I:I industria

La construccihn de este diap.a~nase basa en una serie de simbolos que sirven para
representar las actividades clue se ejecutan en la fabrica . Estos sirnbolos son 10s
siguientes:

Oper:rcio~l: lnclica las psincipales fases de un proceso, la modificacion

o agregacih de valor a la pieza, materia o producto.

laspecci611: Indica clue se veriGca cantidad, calidad, o ambas.

Traosporte: lndica el nioviniiento de materias, equipos o trabajadores

de un lugar a otl-o.
Demora o espera: Indica una parada entre dos operaciones sucesivas.

A I I I I : I c ~ I ~ ; I IQue
~ ~ ~indica
~ I ~ ~deposit0
o:
pernianente bajo vigilancia y

autol-izacibn en bodegas. Estos alniacenes o bodegas comprenden las

secciones

de

materia

prima,

producto

terminado

material

semielaborado.

El flujograma de proceso se lo construye a medida que se van observando 10s

distintos trabajos, operaciones y actividades en la fabrica.

A continuacion en l a figura 4.18, se presenta el diagrama de flujo de la fabrica, el

cual fue elaborado en base a la observation de cada uno de 10s pasos del proceso
en el mes de Noviembre de 1995.

La informacion recolectada para la elaboracion del diagrama se halla en la tabla

4.3. , la cual es el conlplcmento explicativo del diagr-anla.

49

50

51

t3 5 2

53

SECCION

Figura 4.19. Flujograrna del proceso de produccion de 10s boligrafos.

FLUJOGRAMA DE LA FABRICACION
DE LOS BOLIGRAFOS
ELABORADO POI< : Gustavo Wray

No.

I
-

DESCJUPCION
I
Almacenamiento de la
materia prima en la
bodega.
Transporte de la materia
prima liacia la inyectora
de 350 7'
I Mezclado de la materia (
prima y alinie~~tacibn
de
la inyectora
Production del barril del

FECHA: Novienibre 1995

SIMBOLOGIA:
0 Operation
d Transporte
lnspeccion
D Demora
Al~nacenarniento

SIMBOLO

d
Se utiliza un mezclador
tipo tambor.

Colocaci6n de 10s
bmiles en cajas.

10
11

12

OBSERVACIONES

Toma de rnuestras para el

control de calidad del
barril
Tranportacion de las
cajas con 10s barriles a la
bodega
Almacenamiento de la
produccibn de 10s
barriles en la bodega
Transporte de 10s barriles
a la seccion de ensalnble
Almacenamiento de la
materia prima en la
bodega
Transporte de la materia
p r i m hacia las inyectoras
Mezclado de la materia
prima y alin~entacionde
la inyectora.

Se utilizan cajas con

una capacidad de 3000

+
d

+
d

~Educci"nde las tapas

en la inyectora de 230
Ton.
Zolocar la produccion de
tapas en fundas.
Toma de una muestra de
las tapas para inspection
de calidad.
Transporte de la
produccion de tapas a la
bodega.
Almacenarniento cle la
~roduccionde tapas en la
bodega.
Transporte de la materia
prima hacia la secion de
ensamble.
Almacenamiento de la
materia prima en la
bodega.
Transporte de la materia
prima hacia las
invectoras.
Mezclado de las materias
primas con colorante.
Producci6n del boton en
la inyectora de 75 Ton.
Colocacion de 10s
botones en fundas.
Inspeccion de la
producccion tomando
una muestra.
Transporte de la
produccibn a la bodega.
Almacenamiento de 10s
botones en la bodega.
Tr-anspor-tede 10s
botones a la seccibn de
ensa~nblaje.
Alrnacena~nientode la
mater-ia prima en la
bodega.
Transporte de la materia

Se utilizan fundas que

altnacenan 1 5000 tapas
Se toman 100 tapas pol
cada funda de 15000
tapas.

prima de la bodega a la
seccion de invectoras.
Mezclado de ~nateria
n r i m con colorante.
Produccion del soporte
en la inyectora de 230
1 on.
Colocacion de 10s
soportes en fundas
Tonia de inuestras por
cada iiunda, para
inspccciones de calidad
Transporte de la la
produccion de soporte
enfundacla a bodega
Almacenamiento de 10s
soportes en bodega.
Transportar 10s soportes
a la seccion de
subensamble.
Almacenaniiento de la
nlateria prima en la
buderra.
Transput-te cle la materia
prima de la bodega a la
seccion de extrusih.
Produccion de 10s tubos
en la ~naquinaextrusora.
Colocacion de 10s tubos
en cajas.

Hacer una inspection a la

produccion para control
de las especificaciones y
la caliclad.
r.
1 ransporte de la
~ r o d u c c i hde los tubos a
bodega.
Almacenanliento de la
produccion en la bodega.
Tranporte de lus tubos a
la secci6n de

Cada muestra almacena

50000 unidades
La muestra es de 300
soportes por cada
h n d a de unidades.

Se utilizan cajas de
madera con una
capacidad de 50000
tubos Dor caia.

subensamble.
Almacenamiento de 10s
puntvs en la bodega.
Transporte de 10s puntos
para el ensamblaje de 10s
repuestos.

Almacenamiento de la
tinta en la bodega.
Transpvr-te de la tinta
para el ensamblaje de 10s
I-euueslos.
Fabricacion o ensamblaje
del 1-epuesto.

Hay que transportar

desde la bodega hasta
la seccibn de
subensamble.

repuestos producidos.
Colocacion de 10s
repuestos producidos en
cajas.
Transporte de la
pr-oduccion a bodega.
Almacenamiento de 10s
repuestos producidos
Transporte de 10s
repuetos a la seccion de
ensamble.
Ensamblaje de 10s
boligrai'os en las
~naquinasensa~nbladoras.
Colocacion de 10s
boligr-afosen cajillas.
Colocacion de las cajillas
en las cajas master
Inspeccion del product0
tcrminado.
Transporte de las cajas
master a la bodega.
Aln~acenamienlode las
ca-jas ~iiasterde
boligrafos.

58

+
0
0
0

Cada cajilla contiene 48

boligrafos.
Cada caja master
contiene 30 cajillas.

Aqui tenelnos el
product0 listo para ser
entregado a 10s
distribuidores.
Tabla 4.3. Formato con la information del diagrama de proceso

Clasificnci6n de In ~ l ~ i k q ~ ~ ique
~ ~ nser utilizn
in
en el proceso

La maquinaria utilizada en la empresa en estudio se clasiiica en 4 secciones segun

su funcion en el proceso. De esta manera se clasifica~~
en:

1. Seccion de inyeccion
2. Seccion de extl-usi~n
3 . Seccion de subens;mblale

4. Seccion de ensamblaje

Estas medicioties nos permitiran registrar las condiciones de trabajo bajo las que
operan las distintas ~naquinas,asi conlo la productividad real observada en cada
maquina.

En la tabla 4.4 se presentan las maquinas principales del proceso de fabricacion de

boligrafos, clasiiicadas por secciones y con 10s distintos parametros tecnicos
medidos.

4. 5. Andisis del sisiema de catidad actual

La compaiiia posee un departamento de control de calidad, el cual tiene

aproximadamente un afio de antiguedad. Este departamento se dedica
especiallnente a1 control de calidad de la materria prima y del producto, tanto en
proceso como terminado.

Para controlar la calidad de la materia prima se realiza una inspeccion de la misrna

cuando esta llega a la bodega, teniendo en cuenta que la ~nismaes importada. Las
inspecciones se hacen para verificar si la cantidad y las caracteristicas del material
importado son las correctas.

Para controlar la calidad del producto se realizan actualmente inspecciones de

calidad en :

10s cornponentes Sabricados por las distintas maquinas

la seccion de subensamblaje
el producto terminado

Ademas el departamento de control de calidad guarda muestras de 10s productos

fabricados diariamente, con su respectiva fecha y material utilizado, para poder
ser analizados en el Suturo

4.5.1. Pruebirs

~;II.;\

el control de calidnd del ~)rodncto

A continuation se presentan las distintas pn~ebasque se realizan en el

laboratorio del departamento de control de calidad de la ernpresa en un
formato que permitira la documentacion de las misrnas. Dicho forrnato
contiene :

el objetivo de la pueba
10s materiales utilizados
el procediniiento empleado
la frecuencia con que se realiza la prueba
10s estandares que se debe cumplir
la explication de c61no se docurnenta la prueba
las acciones correctivas que deben tomarse

En las figuras 4.20, 4.2 1 y 4.22 se rnuestra la realizacion de tres de estas

pruebas, asi colno el equipo utilizado en las rnismas.

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA ROTURA DEL BARRIL

CODIGO
CCO 1

I Hoja 112
OBJETIVO
Determinar la carga maxima que puede soportar el barril del boligrafo antes
de que se rompa.

EQUIP0 Y MArERIAL UTILIZADO

Instrumento para medir cargas a tension y compresion.
Marca: Chatillon
Modelo: DFISSO
Codigo: COI
Mandril para el barril
Cantidad: 1
Codigo: C02
Piezas de ajuste del barril
Cantidad: 2.
Codigos: C03 y C04

PROCEDIMlENTO
1. Colocar el barril en el interior del mandril.
2. Colocar las piezas C03 y C04 en el extremo de ensamble del repuesto
en el barril y en la parte superior del instrumento C01 respectivamente.
3. Girar la manivela, de tal forma que la base del instrumento COI vaya
subiendo lentamente hasta que se rompa el barril.
4. Leer 10s valores de carga en Kgf en la pantalla del intrumento C01, la
misma que debera estar ajustada en la opcion Cpeak.
5. Poner en cero la pantalla del intrumento C01, presionando el b o t h
zero, antes de iniciar otra prueba o medicion.

COMPARIA x

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA ROTURA DEL BARRIL

CODIGO
cco 1
Hoja 212

FRECUENCIA

Se debe hacer una prueba en cada turno de 8 horas.

ESTANDAR
Los barriles deben soportar una carga minima de 4 Kg.

DOCUMENTACION
Se deberan realizar I-eportesque incluyan el material utilizado, el codigo del
producto, el operador, el supervisor responsable y el anaiista de control de
caiidad.

ACCIONES CORRECTIVAS
Los barriles que se rompan con una carga inferior a 4 Kgf deberan ser
rechazados. Se debe calibrar y ajustar la inyectora de tal manera que
produzca barriies que soporten una carga mayor a 4 Kgf.

COMP~~IA
x

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA SEPARACION DEL
TUB0 - SOPORTE

CODIGO
CC02
Hoja 112

OBJETIVO
Deter~ninarla c a r p maxima en tension que puede soportar el repuesto del
boligrafo antes de que se separe el soporte del tubo.

EQUIP0 Y MATERIAL UTlLIZADO

0

Instrumento para medir cargas a tension y compresion.

Marca: Chatillon
Modelo: DFISSO
Codigo: CO 1
Mandriles de sujecion
Cantidad: 2
Codigo: C05 y COG

PROCEDIMlENTO
1. Colocar el nlandril de tres nluelas en la base del instrumento Chatillon
COI.
2. Colocar el mandril enroscable en la parte inferior del dinamometro del
del instrumento CO 1.
3 . Colocar el repuesto con la punta hacia arriba sujetandolo con el mandril
de tres muelas.
4. Girar la manivela de tal forma que el repuesto vaya subiendo
lentamente hasta ser introducido en la cavidad del mandril superior.
5. Ajustar la pantalla del intrumento C01 en la oycion Tpeak.
6. Girar la nlanivela de tal manera que el reyuesto vaya bajando
lentamente hasta que ocurra una separacion entre el tub0 y el soporte.
Leer en la pantalla el valor.
7. Poner en cero la pantalla del intrumento C01, presionando el boton
zero, antes de iniciar otra prueba o medicion

COMPA~~IA
x

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA SEPARACION DEL
TUB0 - SOPORTE

CODIGO
CC02
Hoja 2/2

FRECUENCIA
Se debe hacer una prueba en cada turno de 8 horas

ESTANDAR
Los barriles deben soportar una carga minima de 1 Kg en tension.

Se deberan realizar reportes que incluyan el material utilizado, el codigo de

producto, el opemdor, el supervisor responsable y el analista de control dt
calidad.

ACCIONES CORRECTIVAS
Los repuestos que tengan una separation entre el tub0 y el soporte a unz
carga inferior a 1 Kgf deberan ser rechazados. Se debe comunicar a
supervisor para que se tonlen las medidas correctivas adecuadas.

COMPANIA

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA RO1'URA DEL
SOPORTE

CODIGO
CC03
Hoja 112

Determinar la carga maxima que puede soportar el soporte del boligrafc

antes de que se rornpa.

EOUIPO Y MATERlAL UTILIZADO

Mandril para el soporte

Cantidad: 1
Codigo: C06
Placa de acrilico
Cantidad: 1
Codigos: C07

PROCEDIMIENTO

I . Colocar el soporte sobre la punta del mandril.

2. Empujar una sola vez el soporte hacia abajo utilizando la placa de

acrilico.

FRECUENCIA
Se deben psobar 300 sopol-tes por cada hnda de 5000 unidades

ESTANDAR
De cada nluestra, se acepta un porcentaje maxirno de rotura de 3 %.

COMPAI~IAx

PRUEBA DE RESISTENCIA
A LA RUTURA DEL
SOPORTE

CODIGO
CC03
Hoja 2/2

Se deberan realizar reportes que incluyan el material utilizado, el codigo del

producto, el operador, el supervisor responsable y el analista de control de
calidad.

ACCIONES CORRECTIVAS
Si mas del 3 % de 10s soportes se rompen, se debe rechazar el lote de 5000
unidades, y deberkn realizarse 10s ajustes en la inyectora para corregir el
problema.

C O M P ~ I Ax

PRUEBA DE VISCOSIDAD
DE LA TINTA

CODIGO
CC04
Hoja 112

OBJETIVO
Determinar 10s niveles de viscosidad de la tinta.

EOUIPO Y MATERIAL UTILIZADO

Viscosi~rietro
Marca: Brookfield
Modelo: DFISSO
Codigo: COX
Aguja#6
Cantidad: 1
C6digo: C09

PROCEDIMIENTO
1. Recolectar una nwestra de tinta utilizando un recipiente recolector,
dejando un nivel de 0.5 cm sin Ilenar.
2. Sumergir la aguja # 6 en el recolector de tinta.
3. El recipiente recolector debera ser colocado en el viscosimetro e ir
lentamente enroscando la aguja mientras se sube el recolector.
4. Encender el sistema de "baiio" del instrumento y esperar que este llegue
a 20" C.
5. Una vez clue el baiio alcanzo 10s 20" C, prender la unidad de medir
viscosidad (viscosimetro), y esperar que el aparato indique valor cero.
6. Una vez en cero, se deberan programar las revoluciones a ias que se
medira la viscosidad y poner en marcha el equipo.
7. Esperar u n tiempo de 5 minutos antes de tornar la lectura en
Centipoises.
8. Tomar vat-ias lecturas y sacar el promedio que sera el resusltado final.

COMPA~~IA
x

PRUEBA DE VISCOSIDAD
DELATINTA

CODIGO

FRECUENCIA
Se debe hacer una prueba en cada tanque de tinta.

ESTANDAR
Los estandares internacionales aconsejan una viscosidad de 15000 a 18000
Cps, per0 en nuestro pais 10s rangos son de 23000 a 25000 Cps.

DOCUMENTAClON
Se deberan realizar reportes que incluyan el material utilizado, el codigo del
producto, el analista de control de calidad, la procedencia de la tinta y la
fecha de hbricacion.

ACCIONES CORRECTIVAS
La tinta que no cumpla 10s rangos de viscosidad permitida sera rechazada.

4.5.2 Priecipales dekctos o fallas del producto

A continuacion se presentan 10s defectos encontrados en 10s distintos

componentes de el boligrafo.

COMPONENTE

FALLASYDEFECTOS

Barril

Rebabas, transparencia, rayado, rotura,chupadas y

diametro.

Tapa

Ajuste, chupadas, rebabas, sin brillo y cortas.

Soporte

Rebabas, cortos y fracturados.

Boton

Rebabas, cortos y ajuste

Tabla 4.5. Defectos de 10s componentes del boligrafo

Los defectos presentados en la tabla 4.6. fueron observados en la produccibn de

cada uno de 10s componentes en la seccion de inyeccion. Se deberi llenar una
hoja para el control de calidad de 10s distintos componentes, de tal manera que se
puedan registrar 10s defectos hallados y obtener 10s porcentajes de productos
defectuosos.

4.6. Analisis del producto en fueci6n de sus clientes y conipetidores

Para poder saber lo que 10s clientes piensan en relacion al producto en estudio, asi
como sus opiniones sobre 10s productos sirnilares en cornpetencia, se diseiio una
encuesta que nos permitira conocer:

la marca de boligl-ah mas usada

el mayor defect0 de 10s esferograficos
preferencias en cuanto a colores de tinta
10s lugares donde se coinprar 10s boligrafos
preferencias en el disefio exterior
comodidad al escl-ibir
calidad del prodilcto

La encuesta diseiiada esta dirigida a estudiantes de colegio. Se escogio dos

colegios de diferentes niveles socio-economicos y se hizo la encuesta a 10s
alurnnos de 10s cuarto cursos de secundaria cuya edad prornedio es 15 aiios y que
se la presenta en el apendice I.

Para procesar la inforrnacion obtenida en la encuesta, se utilizaron las hojas

de calc~rlo drl progranla hlicrosoll excel tersiljn 5.0. Ins cr~nles nos
ayudaron a sacar- porcentajes y graficar 10s resultados obtenidos en el
procesamiento de datos. Ver el apendice 11.

4.6.2. Anilisis de precios del mercado

Con la finalidad de relacionar 10s resultados obtenidos por medio de la

encuesta a consumidores, con el precio de cada uno de 10s productos en el
mercado, se realizo un analisis cornparativo entre el product0 de la empresa

X, con sus mayores competidores. Los resultados obtenidos se muestran en

la siguiente tabla:

MARCA

PRECIO*

Bic

Paper Mate Kilometrico

Staedler

Faber- Castell
I

*Precio prornedio en sucres obtenido en distintos puntos de venta en enero

de 1996.
Tabla 4.6. Aniilisis de precios del mercado

4.6.3. Volimenes de ventas de boligrafos

La elnpresa X abastece el 60% del mercado nacional de venta de boligrafos

de tipo econi~nlico.Durante 10s tres ultimos afios se ha observado una
marcada variation estacional en el volumen de las ventas por mes, lo cual
se muestt-a en las figul-as4.23 , 4.24 y 4.25.

VENTAS DE BOLIGRAFOS EN 1993

Enero

Marzo

Mayo

Julio

Septrembre

Noviembre

Mes del ano

--

Figura 4.23 Variation estacional del volumen de ventas de bciigrafcs pcr mes en 1993

VENTAS DE BOLlGRAFOS EN 1994

Enero

Marzo

Mayo

Julio
Mes del ano

Figura 4.24 Variation estacional del volumen Oe ventas d e boligratbs p o r mes en 1 9 9 4

4.7. Analisis del servicio

;I

los mayores distribuidores

Para poder alializar el sel-vicioy las celaciones de la compaiiia en estudio con sus
distribuidores, se realizo una encuesta para ellos, la cual permitira conocer:

la irnagen que lienen los distribuidores de la compafiia X

las cualidades y tlcl'cctos de la enlpresa
la calidad del producto
principales proveedores de boligrafos
la inf.or-nlacibn clue la compaiiia X brinda
la calidad del servicio que se brinda a 10s proveedores
la facilidad de coinunicacion con la empresa X
el curnpliniiento de la enipresa con 10s proveedores
reclarnos y tlevoluciones

La encuesta clue nos permite conocer todos 10s aspectos niencionados

anteriormente se encuentra en el apendice 111.

4.7.1. Procesan~ientode 10s datos de la encuesta

Para procesar la informacion obtenida en la encuesta, se utilizaron las hojas

de calculo del pi-ogrania Microsoft excel version 5.0, las cuales nos
ayudaron a sacar porcentajes y graficar 10s resultados obtenidos en el
procesamiento de datos. Ver el apendice IV.

CAPITULO V
DIAGNOSTIC0 EMPRESARIAL PARA LA 1MPLEMENTAClON DEL
PROCESO DE MEJORAMlENTO DE LA CALIDAD TOTAL

En el informe que se preselita en este capitulo, se sefialan las conclusiones generales y

especificas sobre la situacihn de la empresa X en terminos de fortalezas y debilidades
para abordar el proceso de nlejoramiento.

Adernas se k e n las recomendaciones generales para superar las debilidades y poder

empezar dicho proceso y luego continuarlo y profuntlizarlo.

El objetivo de este informe es poder compartir con la alta gerencia de la empresa X la

vision de la situacion actual con la finalidad de hacer un disefio del plan a seguir, lo
mas adaptado a las caractel-isticas de la ~nisma.

Para la elaboracion del informe se realizaron:

revisiones de una serie de documelltos de la emyresa
entrevistas a gerentes y obreros.
recorridos por todas las instalaciones de la ernpresa.
analisis de 10s sistenias de yroduccion y calidad.
encuestas a clientes
encuestas a los distribuidores

DIAGNOSTIC0 DE LA EMPRESA

1.- ZDENTZFZCACION DE LA EMPRESA

NOMBRE: En1pre.w X
SECTOR: Indzlstria Yltisfica,Fabricarife de holigrafos
PRODUCTUS: i3oligrafo.s de pirrlta n~ediarlay de punta fina.

PERSONAL:

25 perso~ms en planfa, n ~ a slas que se enczrentran en las areas

adminisfrativas y de ven/as.
ESTX UCTUXA ORGANZZA TZVA: Es de fipo verfical y piramidal, difereenciandose
perfectamenfe 10s niveles.

2.- CONCL USIONES Y REC0MENL)A CZONES

2.1. CONCL USIONES

Existe urla excelenfe capacidad de gestibtl para ahordar lrn proceso de

~nejoramieiifohacia la calidad total; pzies Ins fortalezas superan n las
de hilidadex

La empresa X cmnfa con infornzacidrl dehidamente procesada y orgarlizada

que facilita

el anh1i.si.s de la sifuacion acfztal de la empresa y

de

cada deparfaitwrfode ella.

A1 iriiciar esfe fipo de pr-ocesos, 10 orgarlizacicin dehera in~pulsarcanthios en

su etlfoque get.encial hacia m a direcciun it~terfuncional,desarrollando mas

frabcrjo en eyuipo.

La aplicaciu~
1 del yroceso de rnejoranlien o hacia la calidad lofa1 permitira
desarrollar ?a1 mayor liderazgo en quienes ntanejm la planta.

2.2. RECOMENIIA CIONES

La prinzera efapa del programa de mejoranzienlo contitluo hacia la calidad

tofal (PMCT) dehetzi kncer bttfasis en 10s siguierltes aspectos:

Selecci6n, desigtlncicir~y enfretramietllo del personal para coordinar y

faciliiar el PMCT dentro de grlrpos de frabajo.

Buscar la convergencia de la planzJicacion, estrategias y politicas de la

empresa con el PMCT.

Definir e impartir las politicas de calidad.

Efectuar proyectos de mejora orientados a1 aprendizaje por parte del nivel

I

gerencial y a garantizar el involucramiento de todas las unidades

organizativas en el proceso.

3.- ESTRATEGIA COMPETITIVA E INDICADORES CLAWS DE

LA EMPRESA

3.1 FORTALEZAS

La empresa X es la mas grande productora de boligrafos descartables en el

Ecuador, cubriendo aproximadamente el 80 % del mercado nacional.

Posee un equipo gerencial con gran preparacidn y experiencia.

La empresa ha realizado algunas mejoras hacia la calidad total, teniendo

muchas oportunidades de mejora en dferentes areas de la empresa.

Posee ahzrndanle infornzacior~ estadLstica principalmerrte en las areas

Czrenfa corl m a f'residencia alf~rnwnfeconocedora del errtorno, con irrra

grarr pemrmlidad (pie dcr ejemplo de frabajo a su personal.

La enlpresa exj)orfa s ~ i sproducfos a I'er~j y fierle In yosibifidad de

expcrr~de~;se
a ofrospaises del cirea u~tdirra.

Falfa c o n ? u ~ i c a c ~enfre
d ~ ~ /as disfiiltas usem de la enlpresa y motivacidn
para trubajar en eqrlipo.

En

/OS

~~ipervi.sose.s
y ollreros hay

POCOS

cor~ocin~ierrtos
de los izuevos

concepfos de yrod~rcfivid~rd
y ccdidnd

Falfa nmyos coordinaciurt enfre los departanren~osde comyras, ventas y

prodticcicin que pcr~nifa~l
uria tnejor progranraciun de la yroduccidn.

3.3 ZNDICADORES DE CALIDAD DE SER VICIO

El sistenla de di.vfrib~rcion
se lo realiza a travds de enzpresas disiribuidoras,
en fodo el pais.

Las enzpresas disiribzridoras se er~cueniransatisfecl~ascorl la calidad del

servicio clue la enryresa en esfudio Ie briirda, erzcontraricio riria uporlurlidad
de nzejura en el sen~iciode po.stvenfa.

Se manejan irrclicado~.e.sde prod~icfos devzieltus yor fallas en el prodzicto, 10s

I
I

cuales niuesfrari

zrrl

yorceniaje de devolz~ci4n de

corflrn?drrdoriosla excelanfe calidad del produclo.

I%

o menos,

4.- CALIDAD DE GESTION POR AREA

4.1 MERCADEO Y VENTAS

Las fi~rlciones de n~ercudeoy venlas esfan bajo la responsahilidad de la

Gerencia de Ventas, a la qrre se reporfan 10s enpleados de este departamento.
La Gerencia de Verltas a su vez, debe wportarse a la Presideticia de la empresa.

S I desenrpeiio
~
es eval~radoen jirnciiri del cztmpliniietrto de metas de venfas y
participacicin en el rrrerc~~do
rmcional.

FORTALEZAS

La ernpresa czrenta con m a hzrena relaciirl de mtrchos aiios entre slis

distrihuidor.e.s y

sir fuerza

de ventas.

Tietie pr.odtrc/o,s de $dr.icacicin local, lideres ell el mercado, y m a variada

gania de prodz~c~tos
inporlados para 10s distintos niveles socio-economicos
de l pa is.

Muesira

zrrl

ar~~plio
co~~ocintiet~io
sohre las tincicas de mercadeo y alta

ntoiivacicin para cuntplir Ias n~etasde vettias.

DEBILIDADES

Falta un nfejor conocrrmetlto del ntercado y una constante htisqzreda de

alternaiivas partr tltrevos prodtrctos.

4.2 PRODUCCION

El proceso de y~.oducci(jn iie~le c~rairo eiapas: Inyeccion, Subeitsan~blaje,

Ei~san~blaje
y Em halaje.

Las maiericrs primus pri11c1jm1t.ssorl: I'olijm)pileno, l'olie,rtireno, l'olietileiro y

Poliaceial.

El proceso de prodirccicirr esiu bqjo la responsahilidcid de la Gerencia de

Produccibn, kr crral se repria a In 1'i.e.sidencia de la enlpresa.

FORTALEZAS

Sdlida capacidcd fictlicn del j~ersoilalque ha sido esyecializado y entrerlado

der?tro de

In

nzi.wa plarlfa y

con

cierta participacidrt

en

er~trenat~zienlo
interrracior~nl.

Anlplicr y

.si.demd/ica ir~fC)r~nacidrisohre prograntacion,

control y

procedi~nientos. Lxisfei7 registros de algur~os irtdicadores de coitsunzo,

reyroceso, rechnzo y yroductos devtreltos.

Cuentnit con

rrll

hrren lrhoratorio de corrtrol de calidad fanto en equipus

conlo en el yer,roncrl hien cayacifadoy nzotivado hacia n~etasde calidad.

Hail ejecrr lado rlgrrnos y royec10s de mejorn coil buer 10s resultados.

DEBILZDADES

Pocos c o n o c i n ~ i ~ ~de
r f olos
. ~ nuevos et?fique.s de p r o d ~ d v i d a dy calidad en
10s nzatrdos mt.dio.s y frahajadores.

Falfa de comfatrc'iay liderazgo en la plarirficacior~y desarrollo de proyectos

de nwjotxr orie~rf~rdos
e in~prrl.sado~s desde

la direcciurl te'crlica del

d e p rfamerrlo de p~-od~~cci(it
I.

4.3 CONTROL DE CALIIlAD

FOR TALEZAS

Bzlelios co/~ocin~iet1fos
y experietlcia del Jefe del del deparfanzetlfo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Para entrar en un proceso de mejora continua hacia la calidad total, hay que
empezar por el diagnostico de la situation actual de la empresa y la busqueda de
las principales oportunidades de rnejora.

La empresa en estudio Iia sido muy receptiva a 10s cambios propuestos durante la
elaboracion de este trabajo, y esta dispuesta a entrar en un proceso de niejora
continua hacia la calidad total.

Para el desarrollo de 10s proyectos de mejora continua se deben seguir

metodologias y utilizar herramientas como las explicadas en esta tesis, las cuales
deben ser adaptadas de acuerdo a las caracteristicas del proyecto.

Para que el proceso de mejoramiento tenga exito, debe existir el involucramiento y

cooperacion de todo el personal de la empresa, empezando por el gerente general
o maximo ejecutivo.

Para mejorar cualquiel- proceso, se debe empezar por la elaboracion del diagrama
del mismo.

La elaboracion del diagram de proceso en la fabrica en estudio nos permitio

concluir que:

- Las actividades de operation que agregan valor al producto son el 33% del total
de actividades que se re,CII'lzan.
- El almacenamiento y el transporte, el 57%.
- Las inspecciones, el 100/0.

El analisis efectuado ell el sistetna de calidad de la empresa nos permite concluir lo

siguiente:

- Las excesivas inspecciones de la calidad del producto no hacen que el mismo sea

de una calidad optinitl. La inspeccion es una actividad que no agrega valor a1

producto por lo que es mas aconsejable concentrarse en prevenir y eliminar las
distintas fallas y no convivir con ellas.

- El departamento de control de calidad debe apoyar a 10s proyectos de mejoras en

el proceso de produccion.

El analisis de la encuesta realizada en 10s colegios, nos permitio llegar a las

siguientes conclusiones:

- La marca de boligrafos mas usada tanto en colegios particulares como publicos es

BIC con un 48 %

- Los dos mayol-es def'ectos encontrados en las esferograficas son la escritura con
falla o escritura irregular y las manchas en 10s dedos causadas por la tinta.

- El porcentaje de rotura de las puntas en 10s esferograficos es de 20 %.

- En cuanto a la preferencia de utilizar tinta azul o negra, en el colegio fiscal vimos

que un 50% utiliza tinta azul y el otro 50 % utiliza tinta negra. En cambio en el
colegio particular, se pl-efiere la tinta azul sobre la tinta negra con porcentajes de
72 % y 28 % respectivanlente.

- El 80 % de 10s estudiantes utilizan entre I y 6 boligrafos al mes.

- A1 evaluar la calidad del product0 , el 60 % de 10s entrevistados en ainbos

colegios sostuvieron clue BIC es el boligrafo mas economico y de excelente

calidad. En el colegio pal-ticular, Paper Mate ocupa el segundo lugar con con 17
% y en el colegio fiscal lo ocupa Faber Castell con 21 %.

- El 47% de 10s alu~nnosentrevistados cotnpra sus boligrafos en las papelerias. El

25% de 10s aluinnos del colegio privado compra sus boligrafos en la libreria del

colegio, y el 43

de los alu~n~ios
del colegio fiscal conipra sus boligrafos en la

O/O

tienda del barrio.

- Solamente el 4%

de los estudiantcs entrevistados con~prasus boligrafos en el

supermercado.

Al 50

% de los est~ldiantes entrevistados le gusta el boligrafo con exterior

transparente.

- El 44.6 % de 10s esti~dianlesdel colegio particular consideran que el boligrafo

marca Staedler tiene la ~nejorcalidad de trazado. En cambio, en el colegio fiscal

el 60 % de 10s alum~iosconsideran que el boligrafo marca Bic tiene la mejor
calidad de trazado.

- El boligrafo mas comodo al escribir es el Bic con una preferencia del 37 % en 10s
colegios privados y 54 % en los colegios ficales.

- El

47 % de los alu~iinostlel colegio privado prefieren el disefio exterior del

boligrafo lnarca Staedler. En el colegio nacional en cambio, el 47 % de 10s

encustados prefiere el diseiio exterior del boligrafo Bic.

- En cuanto a la calidad del producto, 10s estudiantes de a~nboscolegios coinciden

que Bic es el esferogrifico de mejor calidad.

El procesarniento y andisis de 10s resultados obtenidos en la encuesta realizada a

10s principales distribuidor-es fie diseiiada para medir su grado de satisfaccion y
nos permite concluir:

- La compaiiia X tielie una excelente imagen ante sus principales distribuidores.

- La principal cualidad de esta compafiia es la calidad de sus productos,

encontrandose sus distribuitlores satisfechos en un 100 % con 10s mismos.

- Al evaluar el dese~npeiiodel personal de la compafiia, se concluye que estos

de~nuestranconocinlientos sobre 10s temas a tratar en un 75%, proporcionado

inf'ormacion totalmente c h - a y util. En cuanto a1 tiempo de espera y amabilidad
cuando un f~~ncional-io
atiende a 10s distribuidores, estos

se encuentran

totalmente satisfechos.

- Las reuniones tipo 111-oveetlo~--compraclor

se efectuan rara vez.

- Existe una total satisfaccicit~por el servicio brindado por la compafiia X antes de

la venta, per0 una insatisfaccicin del 50% con el servicio de post-venta.

- La forma de pago que ha establecido la empresa en estudio tiene un 75% de

aceptacion.

- La agilidad para resolver 10s problemas tiene un 50 % de insatisfaccion por parte

de 10s distribuidores.

RECOMENDACIONES

La empresa puede mejorar su productividad analizando el diagrama de proceso y

tratando de disminuir las actividades que no generan valor a1 producto.

La empresa debe educar a 10s trabajadores, via seminarios y charlas, y transmitirles

las politicas y 10s conceptos de la calidad total, para que puedan entender y
adaptarse a1 proceso de mejora continua.

En el area de produccion, se puede mejorar el tiempo de cambio y de puesta a

punto de 10s moldes de las maquinas inyectoras.

Desarrollar en el departanlent0 de ~nercadeode la etnpresa programas de visitas a

la fabrica, haciendo participar a 10s emyleados de las grandes librerias en el tiempo
de las vacaciones escolares, y a 10s estudiantes en tiempo de clases.

APENDICES

ENCUESTA SOURE LAS YKEFERENCIAS DE LOS CLIENTES

DIRICIDA A ISSTUDIANTES DE COLEGIOS

La presente encuesta trellc coll~oob.jeti\ u couocer sus necesidades, preferencias y especlativas en el uso de
csferogrrificos para una 1rl~csr1gac1611
qrlc se estri realizando Le rogamos qne la presente elicuesta sea
lleuada de forma corrccla ! scr la.

PRLMElXA PARPE

Si n~arcoolro. por fat.or cspecilique CIK'II cs el derccto.

Si la repuesla es SI. que porccl~lajc'? --------

5.- i,QuC color dc t i ~ l t prcficre?

;~
Azul

-----

Ncgra -----

8.-iQuC nlilrca de I)oligr;ll'o tlc~ci~rt;~l)lc

coasidcri~uslctl cs el mas ccon6mico pero a su vez con
excelente calitlad?

Superrllercado ----Colegio
----Tienda del'barrio ---Papeleria
----Otro
-----

Transparente
Dc un ~610color
Muchos colores

--------------------

SEGUNDA PARTE
Ahora nos inreresa que ud. colllpare 10s boligrafos quc ha11 sido repartidos y nos conteste lo siguiente:
11.- ;Cud de los boligri~fosticnc mqjor cididad tlc tr;u;ldo?

BIC

----

KILOMETRICO ----

FABER CASTEL ----

STAEDLER ----

12.- iCuiil lo sierite ustccl miis comotlo ;II cscril)ir?

BIC ----

KlLOMETRlCO ----

FABER CASTEL ----

STAEDLER ----

13.- i Q ~ itliseiio
.
exterior Ic gust;~mds?

BIC ----

KlLOMETRI('0 ----

FABER CASTEL ----

STAEDLER ----

14.- ;Cu;il de los siguicntcs p~~)tluctos

Ic pilrece quc es de mejur calitli~tl?

BIC ----

KILOMETR l CO ----

FABER CASTEL ----

STAEDLER ----

PROCESARIIIEN'TO DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

EFlSC'Tl ]ADA EN LOS COLEGIOS

COLEGIO CRISTOBAL COLON

1.Que rnarca de boligrafo usa ?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
Otra
TOTAL

NUMERO DE
CLIENTES
8
28
7
7
9
59

VALOR PORCENTUAL

("4
13,56
47,46
11,86
11,86
l5,25
100,oo

MARCA DE BOLIGRAFOS MAS USADA

50,m

g
-m

40.00

E: 3.m
Q
2
2 Xt00
5

-g

10.m

.1

'13Paper Mate
BIG

I 0Faker Castel

/ 0Staedler

.j

Otra

1
i

3. Cual es el mayor defect0 en 10s esferograticos ?

DEFECTOSEN
LOS BOLIGRAFOS
Escritura con falla I irregular
Tlnta seca
Tinta mancha 10s dedos
Tinta mancha la ropa

No funciona
Otro
TOTAL

COLEGIO CRISTOBAL COLON

NUMERO DE
CLIENTES

VALOR PORCENTUAL

23
10
23
7
12
3
78

29,49
12,82
29,49
8,97
15,38
3,85
100,OO

(%I

1I

DEFECTOS EN LOS ESFEROGRAFICOS

J],W

I -_g"

1I gt

' Q Esciitura con falla 1 irregular

; M,m
c

1
i
i

-8

Ism
10,W

I 0 Tinta seca

/ 0Tinta mancha 10s dedos

'
I

Tinta mancha la ropa

0 No funciona
Otro

'

iI

'

I1
i i
I/
, ,j
i i

I
u

sm

o,m

4. Se rompen las puntas de 10s esferograficos ?

COLEGlO CRISTOBAL COLON

PUNTAS ROTAS EN NUMERO DE VALOR PORCENTUAL

LOS BOLIGRAFOS ALUMNOS
(%I
SI
6
12,24
NO
43
87,76
TOTAL
49
100,OO

PUNTAS ROTAS EN LOS BOLIGRAFOS

5. Que color de tinta prefiere ?

COLOR DE
TlNTA
AZUL
NEGRA
TOTAL

COLEGIO CRISTOBAL COLON

NUMERO DE
ALUMNOS
36
14
50

VALOR PORCENTUAL
(016)
72,OO
28,OO
100,OO

COLOR DE TlNTA

COLEGIO CRISTOBAL COLON

6. Usa boligrafo de tinta roja?

TlNTA
ROJA
SI
NO
TOTAL

NUMERO DE
ALUMNOS
46
3
49

VALOR PORCENTUAL
(%)
93,88
6,12
100,OO

COLEGIO CRISTOBAL COLON

17,~uantasesferograficas usa mensualrnente?

NUMERO DE
BOLIGRAFOS

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL

("4

(1-3)
(45)
(6-10)
(10-20)

TOTAL

CONSUMO DE ESFEROGRAFICAS POR MES

8. Cull es el boligrafo descartable

MARCAS DE
BOLIGRAFOS

mas econ6mico y de excelente calidad?

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL
(%)

Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler

7
25
2

59,52

Otra

5
42

TOTAL

COLEGlO CRISTOBAL COLON

l6,67
4,76
7,14
1 1 ,go
100,oo

BOLIGRAFO DESCATABLE MAS ECONOMIC0 Y DE EXCELENTE

O Paper Mate

1'

E BIC
1 I
Faber Castel I /
I I
0 Staedler
/ j
Otra

9. En donde compra sus boligrafos ?

LUGAR DONDE COMPRA

SUS BOLIGRAFOS
Supermercado
Colegio
Tienda del barrio
Papeleria

0tro
TOTAL

COLEGIO CRISTOBAL COLON

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL

3
20
14
40
4
81

3,70
24,69
l7,28
49,38
4,94
100,oo

(%I

LUGARES DONDE SE COMPRAN LOS BOLIGRAFOS

j 0 Supermercado

'

C0leg10

Tienda del harm

10 Papelerfa
I
i .Otm

COLEGIO CRlSTOBAL COLON

10. Como le gusta que sea el exterior de 10s boligrafos?

TIP0 DE
EXTERIOR
Transparente
Un solo color
Muchos colores
Otro
TOTAL

NUMERO DE
CLIENTES
27
12
11

3
53

VALOR PORCENTUAL
(%)

50,94
22,64
20,75
5,66
100,OO

EXTERIOR DEL BOLIGRAFO

0 Transparente
Un st510color j
Muchos co\ores
I Otro

11. Cual de 10s siguientes boligrafos tiene mejor calidad de trazado ?

MARCAS DE NUMERO DE
BOLIGRAFOS CLIENTES
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

4
18

9
25
56

COLEGlO CRISTOBAL COLON

VALOR PORCENTUAL
(%)
7,14
32,14
16,07
44,64
100,OO

MEJOR CALIDAD DE TRAZADO

COLEGlO CRISTOBAL COLON

12. Cual boligrafo lo siente mas cornodo al escribir ?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL

3
18
12
16
49

6,12
36,73
24,49
32,65
100,oo

("/.I

BOLIGRAFO MAS COMODO AL ESCRlBlR

:L

,add

i 0 Staedler

13.Que diseiio exterior le gusta mas ?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

COLEGIO CRISTOBAL COLON

NUMERO DE
CLIENTES

VALOR PORCENTUAL

5
16

8,77
28,07
15,79
47,37
100,oo

9
27
57

("/.I

/ I3Paper Mate 1
iW 8 1 ~
/ O aber
F Castel :
RStaedler

'

14. Cual de 10s productos le parece que es de mejor calidad?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS

Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

COLEGIO CRISTOBAL COLON

NUMERO DE VALOR PORCENTUAL

(%)
CLIENTES

2
22
12
17
53

3,77
41 ,51
22,64
32,08
100,OO

10

paper Mate

' EBIC

1.Que marca de boligrafo usa ?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler

Otra
TOTAL

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MORElRA

NUMERO DE
CLIENTES

VALOR PORCENTUAL

9
43
22
7
8
89

10,11
48,31
24,72
7,87
8,99
100,oo

(%I

MARCA DE BOLIGRAFOS MAS USADA

3. cue1 es el mayor defect0 en 10s esferograficos ?

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

DEFECTOSEN
LOS BOLIGRAFOS

NUMERO DE
CLIENTES

VALOR PORCENTUAL

Escritura con fallal irregular

Tinta seca
Tinta mancha 10s dedos
Tinta mancha la ropa

26
9
26
16
25
6
108

24,07
8,33
24,07
14,81
23,15
5,56
100,oo

No funciona
Otro
TOTAL

(%I

DEFECTOS EN LOS ESFEROGRAFICOS

Escritura con fallal irregular 1I

WTinta seca
UTinta mancha 10s dedos

' I

OTinta mancha la ropa

N o funciona

otro

4.Se rompen las puntas de 10s esferograficos ?

PUNTAS ROTAS EN
LOS BOLIGRAFOS
SI
NO
TOTAL

NUMERO DE
ALUMNOS
11

44

55

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

VALOR PORCENTUAL
(%)
20,oo
80,OO
100,OO

--

1
I

PUNTAS ROTAS EN LOS BOLIGRAFOS

5. Que color de tinta prefiere ?

COLOR DE
TlNTA
ALUL
NEGRA
TOTAL

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL
(%)

27
26
53

50,94
49,06
100,OO

COLOR DE TINTA

I
I

6. Usa boligrafo de tinta roja?

TlNTA
ROJA
SI
NO
TOTAL

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL
(%)

49
3
52

94,23
577
100,OO

US0 DE BOLIGRAFOS DE TlNTA ROJA

8. Cual es el boligrafo descartable mas economico y de excelente calidad?

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA M.
MARCAS DE NUMERO DE
BOLIGRAFOS ALUMNOS
3
Paper Mate
BIC
39
Faber Castel
13
Staedler
2
Otra
4
TOTAL
61

VALOR PORCENTUAL

(W
4,92
63,93
21,31
3,28

6,56
100,oo

BOLIGRAFO DESCATABLE MAS ECONOMIC0 Y DE EXCELENTE

CALIDAD

Paper Mate

BIC
C] Faber Castel
Staedler
Otra

9. En donde compra sus boligrafos ?

COLEGIO NAClONAL LEONIDAS ORTEGA MORElRA

LUGAR DONDE COMPRA

SUS BOLIGRAFOS
Supermercado
Colegio
Tienda del barrio
Papeleria

Otro
TOTAL

NUMERO DE
ALUMNOS

VALOR PORCENTUAL

3
2
33
35
3
76

3,95
2,63
43,42
46,05
3,95
1o0,oo

(%I

LUGARES DONDE SE COMPRAN LOS BOLIGRAFOS

/
1

.
.

Supermercado

Colegio

1I
I !

! ;

, R Tienda del barrio I I

!

Papelerfa

Otro

I!
I

COLEGIO NAClONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

10. Como le gusta que sea el exterior de los boligrafos?

TIP0 DE
EXTERIOR
Transparente
Un solo color
Muchos colores
Otro
TOTAL

NUMERO DE
CLJENTES
32

8
24
0
64

VALOR PORCENTUAL
(%)
50,OO
12,50
3730
0,OO
100,Oo

EXTERIOR DEL BOLIGRAFO

I O Transparente j, 1
! Un d o color , i
I
/ O Muchos wlores I
s

j~otro

I
i

11. Cual de 10s boligrafos tiene mejor calidad de trazado ?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

NUMERO DE
CLIENTES
4
44
8

17
73

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

VALOR PORCENTUAL
(%)
5,48

60,27
10,96
23,29
100,OO

MEJOR CALIDAD DE TRAZADO

II 11 Paper Mate

I1 ;Lr

caste,

Staedler

12. Cual boligrafo lo siente mas comodo al escribir ?

MARCAS DE NUMERO DE
BOLIGRAFOS ALUMNOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

VALOR PORCENTUAL

(%I

12,12

36
10
12
66

5435
15,15
18,18
100,OO

BOLIGRAFO MAS COMODO AL ESCRIBIR

DPapw Mate

j m BIC
I
'

I
1

tl Faber Castel r

i3.Que diseAo exterior le gusta mas ?

MARCAS DE NUMERO DE
BOLIGRAFOS CLIENTES
Paper Mate
8
32
BIC
Faber Castel
10
Staedler
18
68
TOTAL

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MORElRA

VALOR PORCENTUAL
(%)

11,76
4796
14,71
26,47
100,OO

D I S E ~ OEXTERIOR DEL BOLIGRAFO

/ 13 Paper Mate
BIC

'

Faber Castel

OStaedler

I1 I
I

1
I

14. Cual de 10s productos le parece We es de me@ calidad?

MARCAS DE
BOLIGRAFOS
Paper Mate
BIC
Faber Castel
Staedler
TOTAL

NUMERO DE
CLlENTES
5
39
7
14
65

COLEGIO NACIONAL LEONIDAS ORTEGA MOREIRA

VALOR PORCENTUAL

(%I
7,69
60,OO
10,77
21,54
100,OO

CALIDAD DEL PRODUCT0

l t l ~ a p e rate
i P BIC

I
I

Faber Castel 1 '

APENDICE 111

ENCUESTA SOI3RE ':I, SICRVICIO QUE SE BRINDA A LOS

IVIAYOIIES DISTRIBUIDOKES

ENCUESIA SOURE SERVlClO AL CLIENTE DE LA EMPRESA X

Con la finalidad de conocer ~nc,jorsus t~ccesidades,espectativas y evaluar el servicio que nuestra empresa
le brinda, estamos I~acicncioIlcgar a Ud. la presente encuesla. la cual solicitarnos se sirva llenarla con la
finalidad de lograr el ob.icti\.o propuesto.

1. I QuC inlagen tiew Ud. dc la Compafiia X ?

Excelc~~lc
Bueoa
Regular
Mala
2. i CuQl considcra Ud. quc cs 1;) principal cunlidad dc esla Co~npal'iia?
(Dar valores dc I ;11 5. lo n~cjor5)

3. i Cual considera Ud. qrtc cs su n ~ aor

) deliciencia
(Dar valores del 1 al 5. lo pcor 5)

'?

4. 2, QuC tall satisrecho sc cncuclltra Ud. con la calidad de 10s boligrafos X ?

Satisfeclro
las;~tisl'ccLolndiferente
5. I QuC porcentaje del total de sus vcntas de boligraros se lo atribuye a 10s boligrafos X ?
'%I

6.- ,; Cudes son sus lrcs p~ir~cipalcs

provccdorcs dc esfcrogralicos. indic;indolos con el porccnlaje
aproximado:

INFORMACION
7. I El personal de la C O I I I ~ ; IXI ~~~I ;I ICIIA tcnido contacto con Ud. del~~ueslrall
total c o ~ i o c i n ~ i esobre
~~to
10s tenlas a tratar '?
Si
No 8. La iilrorinacio~~
que Ic pro\ C C I I es:

Clara
Oportuna
Actualizada
Util

SERVICIO
9. Con respecto al f i ~ n c i o r ~ ;(s)
~ ~ quc
i o lo I~a(n)atcndido. cual es su satisfacci611 en cuarito a:
Si~tisfcch
lnsatisfecho
Indiferente
Tiempo de espcl a
Amabilidad en la a l c ~ ~ c i o n
Respuesta a sus ncccsidades
10. Segun experie~~cias
;~rircriorcsquc tall satisfecho sc encuentra Ud. con respecto a 10s siguientes

aspectos:
Satisfecho
Servicio que recibc anlcs dc La venta
Servicio que recibc desyues de la venta
F o r m de pago quc Ic bri~idala con~paiiia
Precio de 10s produc[os

I I.

Insatisfecho

Indiferente

i Con quC frecucncia sc rcilne con el persolla1 de esla Con~pahiapara definir las relacio~ies
comprador - proveedor '?
Sicmpre F~.ccaentcrt~ente
Rara vcz
Nunca -

COMUNICACION
Segun experiencias anleriorcs. cn61 es su percepcion en cuanto a:

13. Coniurlicacion por

Facil -

fils

Ni f$cil, ni tlilicil

14. Comunicaci6n escrita

N i fAcil, ni tlificil Fricil -

Dificil -

Dificil -

CUMPLIMIENTO

15. i QuC lan salisfcclio sc cllcuenlra Ud. con el servicio de despaclio ?

Satisfecho
Insi~tisfcchoInclifercnte -

16. La entrega del produclo sc hate en ua tie~npoigual o menor que el promelido:

Frccuentcmcote Rara vez Siempre -

Nunca -

17. i Qud t:~n si~lisrcchosc cilcllcl\lr:l Ud. con cl Licn~podc cnlrega dc f x h r a s 'l
Satisfecho
I ~ ~ s i ~ t i s l c chu
Indiferente 18.

La cantidad dcl produclo qrlc Ic cnlrega esla Conipafiia coincide con la cantidad pronietida
previarnenle:
Siemljre
Frccucoten~enteRara vea Nunca -

RECLAMOS Y DEVOLUCIONES
19. Atienden oporlunamenk sus rcclanios:
I'rccucotctnentc
Siempre -

R a r a vez

Nunca -

20. Puede esti~narc d l es el porccntqje de devoluciones de produclos hacia la Conipailia X:

'%,

2 1 . i C u i l es la principal cillls;l clc tlevoluciones de produclos?

22. Esta Con~pafiiase prcocupa por resolver sus proble~nas:

Siemprc
Frecuentemente
Oportutw~lenle
Agilmenle
Amablemenle
-

Raravez

Nunca
-

APENDICE IV
YROCESAlLllENTO DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
RISAIJIZADA A LOS DISTRIBUIDORES

1. Q ~ image"
B
tiefie Ud. de

la Cornpaiiia ?

IMAGEN DE LA
COMPANIA

NUMERO DE
CLIENTES

Excelente

Buena

Regular

Mala

0
4

TOTAL

VALOR PORCENTUAL

iE-J so
8
'La
E

-5

M
-s Excelente i

/ er Buena

I[

: Regular

2.

considera Ud. que es la principal cualidad de esta Compaiiia ?

PRlNClPALES CUALJDADES
DE LA COMPANIA X

A
B
NUMERO DE SUMATORIA

CLIENTES

VALORES
19

Forma de pago

4
4
4
4

Servicio

Calidad del product0

Cumplimiento en la entrega
Precio del product0

12

7
13
13

A*B

VALOR PORCENTUAL

("4
76
48

60,OO

28

35,OO

52

65,OO

52

65,OO

95,OO

PRINCIPAL CUALIDAD DE LA COMPANIA X

W Curnplirmentoen la entrega /
Fom9 de pago

W Servicio

3. Cual considera Ud. que es su mayor deficiencia?

A
NUMERO DE
CLIENTES
4
4

B
SUMATORIA
VALORES

VALOR PORCENTUAL

20,oo

35,OO

Precio del producto

13

65,OO

Forrna de pago

30,OO

Servicio

4500

PRINCIPALES DEFlClENClAS
DE LA COMPANIA X
Calidad del producto
Cumplirniento en la entrega

MAYOR DEFlClENClA DE LA COMPANIA X

7tJm

60,m

7
a

50.00

-5

40,m
i a.m
0.
-B a m
lo,*

0,w

I Rl Calldad del producto

I Curnplirn~entoen la entrega
I
dej producto
-10

("4

7. El personal de la Compaiiia que ha tenido contact0 con Ud. demuestran total conocimiento sobre 10s temas a
tratar 7
PERSONAL CON CONOCIMIENTOS

NUMERO DE

SOBRE TEMAS A TRATAR

CLIENTES

Valor Porcentual (%)

NO

3
1

75,OO
25,OO

TOTAL

100,OO

SI

PERSONAL CON CONOCIMIENTO SOBRE E M A S A TRATAR

8. La informaci6n que le proveen es:

Clara
Oportuna
Actualizada
Util
INFORMACION
CLARA
Si
No

TOTAL

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

CLIENTES

(%)

4
0
4

100,OO
0,oo
100,OO
--

INFORMACION CLARA

INFORMACION

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

OPORTUNA

CLIENTES

(%)

SI

50.00

NO

2
4

50,OO

TOTAL

INFORMACION OPORTUNA

100,OO

JNFORMACION

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

ACTUALIZAC]A

CLIENTES

(ON

Si

75,OO

No

25,OO

TOTAL

100.00

INFORMACION

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

UTlL

CLIENTES

(%)

SI

100,oo

NO

0.00

INFORMACION UTlL

9. Con respecto al funcionario(s) que lo ha(n) atendido, cual es su

satisfaccicin en cuanto a:
TIEMPO DE ESPERA

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

CLIENTES
4

Satisfechos

0
0
4

lndiferentes
lnsatisfechos
TOTAL

TIEMPO DE ESPERA PARA SER ATENDIDOS

.. lndiferentes
llnsatlsfechos

AMAWLIDAD

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

EN LA ATENCION

CLIENTES

(%I

Satisfechos

lnsatisfechos

1
0

75,OO
25,OO
0,OO
100,OO

lndiferentes

TOTAL
--

I-

- ---

- - -- -

AMABIUDAD EN LA ATENClON

i5K

80
60

i!

1"

Q
L

20
0

Ib-

m Satlsfechos

.i.+

lnsatlsfechbs
lndiferentes

RESPUESTA A SUS
NECESIDADES
Satisfechos
lnsatisfechos
lndiferentes
TOTAL

NUMERO DE
CLIENTES
2
0
2

VALOR PORCENTUAL

100,oo

RESPUESTA A LAS NECESlDADES

(%)
50,oo
0,oo
50,oo

10. Segun experiencias anteriores que tan satisfecho se encuentra Ud.con

respecto a 10s siguientes aspectos:

SERVlClO ANTES

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

DE LA VENTA

CLIENTES

(%)

Satisfechos

100,OO

lndiferentes

0,OO

lnsatisfechos

0,oo

TOTAL

100,OO

SERMCIO ANTES DE LA W T A

Salislechob
Indiferenles

SERVlClO DESPUES
DE LA VENTA

NUMERO DE
CLIENTES

VALORPORCENTUAL
(Oh)

50,OO

Satisfechos
lndiferentes

25,OO

lnsatisfechos

25,OO

100,OO

,-

TOTAL
--

---

--

SERMCIO UESPUES UE LA VENTA

-.
-

--

FORMA

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

CLIENTES

(%I

Satisfechos

75,OO

lnsatisfechos

25,OO

lndiferentes

TOTAL

0,OO
100,OO

DE PAGO

FORMA DE PAGO

-5

100

--

..

. . ... .

-. .

00

E
w
2

0
a

60
40

,-- -- -

-- --- ..

~4 Satisfechoa

5
2

?'

lnsatlslechoa
lndiferentn

PRECIO DE LOS

NUMERO DE

PRODUCTOS

CLIENTES

Satisfechos

lnsatisfechos

lndiferentes

TOTAL

VALOR PORCENTUAL

PREClO DE LOS PRODUCTOS

100

-m

00

60

3'

x,
0

I------1
.. Satisfechos

.i

r lnsatisfechos

11. Con que frecuencia se r e h e con el personal de esta CornpaAia para definir las relaciones
comprador proveedor ?

Frecuentemente

VALOR PORCENTUAL
(%)
0,OO
25,OO

Rara vez

75,OO

Nunca

TOTAL

0,OO
100,OO

FRECUENCIA DE REUNIONES PARA DEFlNlR

RELACION COMPRADOR PROVEEDOR

Siem pre

NUMERO DE
CLlENTES
0

FRECUENCIA DE REUNIONES PARA DfflNlClON DE LA RELACION:

COMPRADOR PROVEEDOR

Segun experiencias anteriores, cual es su percepci6n en cuanto a:

12. Comunicaci6n telefonica.

COMUNICACION

NUMERO DE

TELEFONICA

CLIENTES

FBcil

Ni fBcil ni dificil

Dificil

TOTAL

- ---

VALOR PORCENTUAL

--

COMUNlCAClON TELEFONICA

n FBcil
IB NI Ucil ni diflcil
Dlflcll
- - .-

13. Comunicaci6n por fax.

COMUNICACION

NUMERO DE

POR FAX

CLIENTES

Facil

Ni f5cil ni diflcil

Dificil

TOTAL

4
COMUNlCAClON POR FAX

VALOR PORCENTUAL

15. Qu6 tan satisfecho se encuentra Ud. con el servicio de despacho ?

SERVlClO
DE DESPACHO
Satisfecho
lnsatisfecho
lndiferente
TOTAL

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

CLIENTES
2
2
0
4

(%I
50,OO
50,OO
0,OO
100,OO

SERMUO DE DESPACHO

lndiferente

16. La entrega del producto se hace en un tiempo igual o menor

que el prometido:
CUMPLIMIENTO DEL

TIEMPO DE ENTREGA
Siempre
Frecuentemente
Rara vez
Nunca
TOTAL

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

(%I

CLIENTES
1
1
2
0

25.00
25,OO
50,OO
0,oo
100,oo

--

- -----

CUMPUMIENTO D U TIEMPO DE ENCREW

R Siempre

:'Frecuentemenle
Rara vez

17. QuQ tan satisfecho se encuentra Ud. con:

TIEMPO DE ENTREGA

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

DE FACTURAS

CLIENTES

(Oh)

Satisfecho

100,OO

lnsatisfecho
lndiferente

0.00

0,OO

TOTAL

100,OO
- - - --

--

-.

TEMPO DE ENTREGA DE FACTURAS

Satisfecho
P

8 lnsatisfecho

18. La cantidad del product0 que le entrega esta Compaiiia coincide

con la cantidad prometida previamente:

CANTIDAD DE PRODUCT0

NUMERO DE

ENTREGADO

CLlENTES

Siempre

Frecuentemente

Rara vez

Nunca

TOTAL

4
--

.-

VALOR PORCENTUAL

-.-- ---.-

CANTIDAD DEL PRODUCTO ENlREG4DO

'

Siempre
Frecuentemente
Raravez

19. Atienden oportunamente sus reclamos:

NUMERO DE
CLIENTES

VALOR PORCENTUAL
(%)

Siem pre

50,OO

Frecuentemente
Rara vez

1
1

25,OO
25,OO

Nunca

0,OO

TOTAL

100.00

ATENCION OPORTUNA
DE RECLAMOS

ATENCION OPORTUNA DE RECLAMOS

Siempre

$I

I
I

Frecuentemente I
I

Rara vez

1 r Nunca

I
I

22. Esta Compaiiia se preocupa por resolver sus problemas:

Oportunamente
Agilmente
Amablemente
SOLUCION OPORTUNA

NUMERO DE

VALOR PORCENTUAL

CLIENTES

rd
'

Siempre

25,OO

Frecuentemente

50,OO

Rara vez

25,OO

Nunca

0,OO

TOTAL

100,OO

DE PROBLEMAS

SOLUClON OPORTUNA DE PROBLEMAS

SOLUCION AGlL

NUMERO DE

DE PROBLEMAS

CLIENTES

Siempre

Frecuentemente

VALOR PORCEMTUAL

Rara vez
Nunca
TOTAL

SOLUClON AGlL DE PROBLEMAS

- .- ..-.

DE PROBLEMAS
Siempre
n Frecuentemente
r Rara vez

p:

SOLUCION AMABLE
DE PROBLEMAS
Siern pre
Frecuentemente
Rara vez
Nunca

TOTAL

NUMERO DE
CLIENTES
3
0
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