Erase Una Vez Una Fabrica

ERASE UNA VEZ UNA FABRICA
____________________________________________________________________________________________________________________

FABULA SOBRE CALIDAD
exacta que vivi. Si usted ha llegado

hasta aqu, entonces ya sabr porqu.
De todos modos, eso fue hace mucho
tiempo, y la leyenda dice que Rufo
disfrut bastante la vida.
El senta la felicidad.
El senta la tristeza.
El senta el dolor.
El senta la alegra.
El senta todas esas cosas y otras
PROLOGO
Hubo un tiempo en que el idioma era muy
aburridor Plano sin Vida
Era perfectamente funcional perfectamente
utilitario
Pero no tena msica
No tena brillo
Una frase tpica sonara como sta Y la
siguiente como sta Y la siguiente como sta Y
seguira indefinidamente de la misma manera
Esto ocurra tanto en el idioma escrito como en
el hablado
No haba poesa
No haba canciones
No se guardaban registros de ninguna
naturaleza
Y as era porque la gente no quera molestarse
en dejarles a sus descendientes una prosa tan
plana tan carente de vida
Rufo Punto vivi hace mucho tiempo.
Nadie est seguro sobre la poca
ms.
Pero, por encima
de todo, senta
profundamente. Sin embargo, cuando
trataba
de
explicarles
esos
sentimientos a otras personas, todas
ellas
terminaban
escondindose
detrs de la puerta.
Rufo deca cosas como:
Esta fue una experiencia muy conmovedora
Siento gran alegra
O:
El dolor que tengo en el callo del pie es atroz
O:
Detesto tener que hablar de modo tan torpe
Y las personas que escuchaban a Rufo
decan:
__________________________________________________________________________________________________________
MECANOGRAFA POR: EVELIN MARA BERRELLEZA ALARCN
1

____________________________________________________________________________________________________________________
Nos complace mucho que usted sienta tanta

felicidad
O:
Quizs unas sales de Epsom le ayudaran
O:
No entendemos por qu razn usted piensa que
hablar tal como se acostumbra deba
considerarse torpe
Rufo senta que algo le roa en
estmago.
Esto, por lo menos, le permita dejar
de pensar en sus callos por un
momento.
Una noche, Rufo se arrodill y rez la
misma oracin de siempre:
Por favor Dios permite que alguien invente
algo para que nuestro idioma deje de ser tan
amorfo y aburridor
Luego estir las mantas y se acost.
Pero no poda dormir. De modo que se
levant y se dirigi al escritorio, lleno
de desesperacin. Tomado papel y
lpiz, escribi:
Porqu es el lenguaje tan inadecuado para
transmitir los verdaderos sentimientos y
emociones?
Se detuvo y ley lo que haba escrito.

Luego escribi:
Qu fue ese garabato tan curioso
que puse al comienzo y al final de la
ltima frase?
Nuevamente se detuvo a leer lo que
acababa de escribir.
Esta vez no sonri.
As fue como se descubri la
puntuacin.
__________________________________________________________________________________________________________
2

____________________________________________________________________________________________________________________
untuacin S.A. era una empresa
fabulosamente exitosa. Esto no debe

sorprender a nadie. Si la gente quera
hacer
algo
ms
atrevido
que
comenzar las frases con mayscula,
necesitaba a Puntuacin S.A.
La empresa ofreca una amplia gama
de productos:
Comas, apstrofos y puntos.
Signos de interrogacin, signos de
admiracin y guiones.
Parntesis y corchetes.
Puntos y comas y dos puntos.
Incluso artculos de lujo, como los
puntos suspensivos.
Todos eran signos de Puntuacin, para
los cuales haba una amplia gama de
mercados. La empresa les venda sus
productos a:
Escritores, que necesitaban grandes

cantidades de signos de admiracin
para poner en palabras como:
Caramba! y Hurra!
Abogados, que compraban comas por
toneladas para colocar despus de
sus considerandos.
Mdicos, para quienes se cre una
lnea
especial
de
signos
de
puntuacin, legible solamente para
los farmaceutas.
Artistas de tiras cmicas, que no
podan usar palabras obscenas en la
prensa para la familia.
Hombres y mujeres de negocios, que
prefirieron los dos puntos al punto y
coma; los comits de compras los
eligieron por consenso.
La lista de clientes segua y segua.
Tambin haba muchsimos imitadores
y competidores que ofrecan las
mismas clases de productos. Pero si
rastreamos el origen de todos ellos,
llegamos directamente a la puerta de
Puntuacin S.A.
__________________________________________________________________________________________________________
3

____________________________________________________________________________________________________________________
Sin
embargo,
ninguno
de esos
competidores les llegaba siquiera a la
suela de lo zapato a Rufo Punto y a sus
descendientes en cuanto al poder, al
genio y a la innovacin comerciales
que ellos haban demostrado.
S, Puntuacin S.A. era una poderosa
empresa comercial. Pero su impacto y
sus aportes a la sociedad fueron ms
trascendentales que sus utilidades.
Piense usted, por ejemplo, en las miles
de vidas que se han salvado desde que
fue posible imprimirle a la simple
palabra Fuego el sentido de urgencia
de Fuego!!!
Puntuacin S.A. lo hizo posible.
Piense en el importante papel que
desempearon durante las dos guerras
mundiales los operadores de radio que
utilizaban la clave Morse De dnde
cree que sacaron todos esos puntos y
rayas?
Piense en el efecto de Puntuacin S.A.

sobre
nuestra
herencia
literaria.
Piense, por ejemplo, que sin su aporte

todava no sabramos de el cuervo de
Pe exclam Nunca ms!
Si, tenemos que agradecerlo esto y
mucho ms al personal de Puntuacin
S.A.
Esas personas eran influyentes.
Eran admirables.
Eran invencibles
o. por lo menos, eso crean.
esde luego, la superioridad de
Puntuacin S.A. no estaba libre de

desafos.
Pareca que todos los das en escena
un nuevo reto.
Al principio fue Emociones S.A.
empresa especializada en signos de
admiracin. (le fue muy bien durante
un tiempo, pero el Departamento del
__________________________________________________________________________________________________________
4

____________________________________________________________________________________________________________________
Medio Ambiente la hizo cerrar por el

alto nivel de ruido que generaba.)
Luego
vino
interrogacin
S.A.,
especializada
en
signos
de
interrogacin.
(con el tiempo, la
indecisin acab con esta empresa.)
Hubo incluso un mercado negro para
los clientes que queran mentir,
tergiversar y hasta incumplir contratos.
Una compaa de origen dudoso,
llamada
Desaparecer
S.A.
se
encargaba de atender esta clientela.
(Esos puntos de puntuacin se vean
perfectamente bien al hablar o al
escribir; pero en el curso de unos
pocos minutos se desvanecan sin
dejar rastro. Despus de una audiencia
ante el gran jurado, esa empresa
tambin desapareci.)
La lista de los posibles competidores
era interminable. Cada cual captaba el
inters del pblico durante un corto
tiempo con una nueva artimaa o con
una versin barata del producto
original. Pro en un breve lapso, cada
uno de ellos desapareca.
No, cuando se trataba de buscar

puntuacin el lugar adecuado para
conseguirla era Puntuacin S.A. esta
empresa gozaba
de prestigio, de
innovacin, de una amplia lnea de
productos. Era lder en el mercado
(por un amplio margen).
Puntuacin S.A. era la constante.
O, por lo menos, eso crea.
Pero, un da, el Jefe revis los informes
trimestrales de ventas, y un nombre
poco familiar llam su atencin.
Oh! Puntuacin S.A. estaba a la
cabeza, pero en un segundo lugar vio a
un nuevo rival llamado Procesos S.A.
Llam al hombre que era su mano
derecha.
-Qu sabe usted acerca de Procesos
S.A.?-le pregunt al Jefe.
-Creo que son los que ocupan el
segundo lugar le contest su mano
derechaen realidad, creo que han
ocupado el segundo lugar durante los
ltimos cuatro trimestres.
La mano derecha not que esta noticia
no le gust al Jefe. Y a l no le gustaba
darle malas noticias al Jefe.
__________________________________________________________________________________________________________
5

____________________________________________________________________________________________________________________
- Yo no me preocupara continu la
mano derecha, tratando de calmar al
Jefe (y de calmarse a s mismo)-. Al fin
y al cabo, alguien tiene que ocupar el
segundo lugar. Da lo mismo que sea
Procesos S.A. al a larga esa empresa
desaparecer como todas las dems.
Ya lo ver.
- Espero que no se equivoque le
contest el Jefe.
Pero la mano derecha se equivoc.
Procesos S.A. se mantuvo en segundo
lugar
durante
seis
trimestres
consecutivos.
Esto
era
ya
suficientemente malo.
Pero lo que realmente molestaba al
Jefe era que Procesos S.A. haba
aumentado su participacin en el
mercado durante diez trimestres
consecutivos a costa de Puntuacin
S.A.
Y eso nunca haba ocurrido antes.
El Jefe llam al hombre que era su
mano izquierda y le pregunt qu
opinaba sobre el asunto.
- No se preocupe Jefe, Procesos S.A. no

es una amenaza para nosotros le
contest-.
Solamente
produce
versiones
ordinarias
de
nuestros
productos. En esa empresa nunca han
tenido una idea original.
- Pero su participacin en el mercando
ha aumentado! dijo el Jefe-.
Nos estn quitando clientes!
- Los recuperaremos afirm la mano
izquierda-, pero si no se dan cuenta de
que nosotros somos los del cerebro y la
capacidad, entonces yo creo que no
necesitamos ese tipo de clientela.
Seguiremos
siendo
los
primeros.
Dejemos que se pasen a Procesos
S.A. adems, recuerde que alguien
debe estar en el segundo lugar.
Correcto?
- Correcto respondi el Jefe.
Alguien tiene que estar en el segundo
lugar pens.
Y eso era lo que le preocupaba.
__________________________________________________________________________________________________________
6

____________________________________________________________________________________________________________________
ntonces
el Jefe decidi hacer
una investigacin de mercado. Fue a

un almacn cercano y esper en el
departamento de puntuacin. (Era tal
la superioridad de Puntuacin S.A. que
as era como se llamaban siempre
estos departamentos.)
Su plan era esperar a que los clientes
le compraran puntuacin a Procesos
S.A. en lugar de comprrsela a
Puntuacin S.A., y luego preguntarle el
motivo de su eleccin.
No tuvo que esperar mucho.
Primero lleg una mujer remolcando a
dos nio. Pas por el mostrador de
Puntuacin S.A. sin detenerse, y se
dirigi al de Procesos S.A.
All eligi dos paquetes de tamao
familiar de Procesos S.A., con una
docena de comas, puntuacin, signos
de
interrogacin
y
signos
de
admiracin. No compr adornos ni

artculos extra.
El Jefe se acerc a la mujer.
- Perdn le dijo-, not que escogi el
paquete de tamao familiar de
Procesos S.A. Puedo preguntarle por
qu?
- Porque tengo nios respondi la
seora-, y necesito comunicarme con
ellos de manera sencilla y eficaz,
teniendo en cuenta su capacidad para
entender. Disculpe un momento
agreg.
La mujer se dirigi hacia su pequea
hija, que haba comenzado a alejarse.
-Juanita le dijo clamada y claramente,
sin gritos ni tensin-. Regresa. Y Juanita
regres.
- De todas maneras estos funcionan
mejor continu la mujer, prestndole
nuevamente atencin al Jefe.
- Pero se ha dado cuenta usted de
que Puntuacin S.A. ofrece productos
similares? pregunt el Jefe.
- S, pero... comenz a responder la
mujer. Antes de que pudiera continuar
__________________________________________________________________________________________________________
7

____________________________________________________________________________________________________________________
su hijo empez a sacar del estante

otro paquete de tamao familiar.
- Pedrito le dijo la mam calmada y
claramente, sin gritos ni tensin-, pon
ese paquete en el estante.
Y Pedrito le obedeci.
- Como le estaba diciendo continu
la mujer-, yo creo que es por la
Calidad.
Esa respuesta, precisamente, era lo
que menos esperaba or el Jefe.
- Alguna vez a probado usted los
productos de Puntuacin S.A.? le
pregunt el Jefe.
- S, si los he probado le contest
ella.
- Y? la presion l.
-y simplemente no funcionan igual de
bien respondi la mujer.
- Qu quiere usted decir? indag el
Jefe.
- No s; la Calidad sencillamente ni es
igual
dijo
ella,
restndole
importancia al asunto.
-y cmo definira usted la Calidad?
pregunt el Jefe, en un tono de voz
quizs un poquito fuere para la
neutralidad con que se deben

manejar estas investigaciones.
La mujer se encogi de hombros.

- Creo que sencillamente la reconozco
cuando la veo.
- El Jefe le agradeci su colaboracin,
y la mujer se fue tranquilamente con
Juanita y Pedro
Para el jefe todo eso fue sumamente
irritante.
La mujer haba elegido un producto,
desconociendo el original, y todo por
la Calidad.
Pero cuando el Jefe le pregunt qu
entenda ella por Calidad, todo lo que
atin a decir fue:
- La reconozco cuando la veo.
Cmo poda l manejar una empresa
que atenda clientes como esa
seora?
Para empeorar las cosas, as fue
durante todo el da. Gente diferente,
de distintos estratos sociales, con
diferentes
necesidades
de
__________________________________________________________________________________________________________
8

____________________________________________________________________________________________________________________
puntuacin, estaban haciendo sus

compras en Procesos S.A.
Disk jockeys FM, que necesitaban ser
melodiosos.
Profesores, que necesitaban ser
precisos.
Policas de trnsito, que necesitaban
mostrar autoridad.
Ingenieros, que escriban (y a veces
hablaban)
usando
trminos
cientficos.
Miembros
de
la
iglesia,
que
necesitaban ser compasivos.
Cantineros, que necesitaban mostrar
empata.
Mendigos, que necesitaban sonar
patticos.
Controladores de trfico areo, que
necesitaban trabajar con infalible
exactitud.
Encargado de guarderas infantiles,
que necesitaban demostrar paciencia
y alegra.
Instructores de Marina, que no
necesitaban demostrarlo.
Y as sucesivamente.
Y cuando el Jefe les pregunt a todos

ellos por qu compraban productos a
Procesos S.A., obtuvo la misma
respuesta.
Calidad, dijeron todos. Extrao.
Y cuando les pidi que aclararan qu
era para ellos la Calidad, le dieron la
misma respuesta.
La reconozco cuando la veo dijeron
todos. Ms extrao an.
El Jefe experiment una mezcla de
sentimientos.
Pareca que estuviera a punto de
descubrir algo, y eso era bueno.
Pero la reconozco cuando la veo no
era una base slida para manejar un
negocio.
O, por lo menos, eso crea.
da
siguiente,
el
Jefe
regres a la oficina. Se senta mucho

mejor que la vspera,
__________________________________________________________________________________________________________
9

____________________________________________________________________________________________________________________
Aparentemente el asunto era la

Calidad. Eso era lo que la gente
quera, an cuando no haba acuerdo
sobre lo que significaba.
Darles a los clientes Calidad tena que
ser fcil. Al fin y al cabo, para hacer
un trabajo de mayor calidad slo se
necesitaba trabajar con ms ahnco y
hacer las cosas mejor!.
El Jefe siempre haba hecho trabajos
de alta calidad. As fue como lleg a
ser el el Jefe! E incluso ahora, que
era el Jefe segua preocupndose por
la Calidad; apenas la semana anterior
un
contenedor
de
signos
de
interrogacin estaba listo para ser
despachado a un cliente que haba
ordenado comas.
Si
el
contenedor
hubiera
sido
despachado, los clientes, que eran
personas muy atareadas y que
necesitaban comas para separar los
artculos de sus listas, habran
obtenido en cambio signos de
interrogacin. Por tanto, en vez de
completar su trabajo con rapidez, eso
clientes habran tenido que detenerse
constantemente para interrogarse a s

mismos.
Habra sido un desastre de Calidad!
Afortunadamente, durante una de sus
visitas semanales a los trabajadores
del departamento de despachos, el
Jefe not la confusin y evit el
problema,
y
prcticamente
sin
ningn esfuerzo!
De modo que si todos los empleados
realmente se esforzaran ms e
hicieran mejor su trabajo, no
mejorara la Calidad?
sta es mi prioridad, determin el
Jefe: Decirle a la gente: Esfurcese
ms, Haga mejor su trabajo!, As
ofreceremos mejor Calidad y los
clientes no tendrn ninguna razn
para seguirle comprando a Procesos
S.A.!
O, por lo menos eso crea.
__________________________________________________________________________________________________________
10

____________________________________________________________________________________________________________________
s, pues, el jefe utiliz el
sistema de comunicacin interna para

dirigirse a todos los empleados de
Produccin S.A.
- Atencin, a todos. Les est hablado
el Jefe.
Los empleados suspendieron sus
labores y escucharon lo que el Jefe les
deca a travs de los altavoces
instalados en las paredes de todo el
edificio.
Se alegraron por la pausa y se
alegraron al or al Jefe, a quien
respetaban y admiraban. Si el Jefe
tena
que
decir
algo,
estaban
dispuestos a escucharlo.
- Todos ustedes saben que esta

empresa, Puntuacin S.A., ha sido
fabulosamente exitosa durante todos
estos aos dijo el Jefe.
- Viva! gritaron los trabajadores.
El Jefe poda orlos desde su oficina, y
estaba contento.
- La mayora de ustedes tambin
saben
que
hemos
tenido
que
enfrentar la dura competencia de una
compaa llamada Procesos S.A.
continu el Jefe.
- Buuu! gritaron los trabajadores.
- Todo lo que ellos hacen es copiar lo
que nosotros hacemos!
- Nosotros tenemos todas las ideas!
Eso tambin hizo sonrer al Jefe.
Y continu:
- He hecho una investigacin de
mercado para tratar de descubrir por
qu razn ha estado ocurriendo eso, y
creo que tengo la respuesta.
- Viva
el
Jefe!
gritaron
los
trabajadores.
El Jefe sonri de nuevo.
- El meollo del asunto parece ser la
Calidad dijo-. De manera que a partir
__________________________________________________________________________________________________________
11

____________________________________________________________________________________________________________________
de hoy, Puntuacin S.A. producir

artculos de ms alta Calidad,
mejores que los de cualquier otra
empresa!
- Tres vivas para el Jefe!
- Viva! Viva!! Viva!!! gritaron los
trabajadores.
El Jefe se vea sonriente y satisfecho.
- Y ahora les voy a
decir cmo
vamos a mejorar la Calidad! expres
con entusiasmo.
Reinaba tal silencio que se podra or
una coma al caer. Y de hecho, cay
una.
Plinc.
Los
trabajadores
estaban
emocionados y llenos de expectativa.
Saban que el Jefe haba encontrado el
secreto, el cual ellos, y que Procesos
S.A. sera slo un recuerdo dentro de
poco tiempo.
- Viva el Jefe! Viva!
- El secreto es dijo el Jefe,
preparndose para golpearlos con su
contundencia,
mientras
los
trabajadores se inclinaban ansiosos
para escucharlo mejor-: Esfurcense

ms! Hagan mejor su trabajo!
Y esper la reaccin.
Pero no hubo ninguna, por lo menos
ninguna que l pudiera or.
En realidad, el ambiente esta tan
silencioso que se podra or una coma
al caer, pero por un motivo distinto
esta vez.
Los
trabajadores
estaban
estupefactos.
- Esforzarnos MS!? exclamo
alguien finalmente-. Acaso no cree
que nos esforzamos al mximo?
- Hacer MEJOR el trabajo!? exclam
otra persona-. A qu se refiere? A
despachar los pedidos puntualmente?
O a garantizar que un producto
funcione? Hacerlo mejor en qu?
- Esforzarnos ms!? Hacer mejor el
trabajo!?
gritaron
todos
los
empleados.
El Jefe poda or los gritos fuertes y
claros.
El silencio que sigui fue todava ms
fuerte y ms claro.
__________________________________________________________________________________________________________
12

____________________________________________________________________________________________________________________
Esa no era la reaccin que el Jefe

esperaba.
El viejo sentimiento se apoder de l
el mismo que experiment cuando lo
nico que los clientes le decan sobre
la Calidad era: La reconozco cuando
la veo.
Cmo poda manejar una empresa
cuyos empleados eran impredecibles?
Quin podra pensar que iban a
reaccionar tan negativamente ante la
sencilla solicitud de esforzarse un
poco ms y hacer las cosas un poco
mejor?
Estos miles de pensamientos ms
recorran velozmente la cabeza del
Jefe.
Evidentemente
era
necesario
reflexionar ms a fondo.
Pero en ese momento no haba
tiempo porque todos los empleados
de Puntuacin S.A. continuaban
atentos a los altavoces, esperando a
ver que ms les iba a decir el Jefe.
A pesar de que no estaban del todo
satisfechos,
en
realidad
los
trabajadores estaban mucho menos

molestos que antes.
El Jefe tena que agregar algo, aunque
solo fuera para dar por terminado
este pequeo drama. Presion el
botn de hablar en su micrfono y
dijo:
- Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo! Que pasen un buen da!!
Los empleados regresaron a sus
puestos.
El Jefe coloc el micrfono en su
lugar, y se sinti un poco ms
tranquilo porque, aunque sus palabras
no haban tenido gran acogida,
tampoco haban hecho dao alguno.
O, por lo menos eso crea.
as
palabras
del
Jefe
produjeron efecto.
En ese momento no slo haban
bajado las ventas, la participacin en
el mercado y las utilidades.
__________________________________________________________________________________________________________
13

____________________________________________________________________________________________________________________
Tambin haba bajado la moral.

Incluso un empleado antiguo se haba
retirado de Puntuacin S.A. para ir a
trabajar a s- a Procesos S.A.!
En su ltimo da de trabajo, ese
empleado le dijo al Jefe:Yo quera
ayudarle a resolver los problemas que
procesos
S.A.
nos
estaba
ocasionando, y luego usted vino a
decirme que de alguna manera yo era
parte del problema!
Eso, ms que otra cosa, haba
molestado de verdad al Jefe.
Hablar de una mala situacin y
empeorarla! se dijo a s mismo.
Qu clase de liderazgo es se!
El
Jefe
movi
la
cabeza,
apesadumbrado.
Luego llam a sus dos asistentes, su
mano derecha y su mano izquierda.
- Los trabajadores estn disgustados
les dijo el Jefe cuando acudieron a su
oficina- Y tienen derecho a estarlo.
Los buenos empleados quieren hacer
bien su trabajo, trabajo de Calidad. Y
stos son buenos empleados. Pero la
gente, incluso la buena, comete
errores. Las buenas intenciones no

son suficientes.
Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo! no basta.
Cmo podemos mejorar la Calidad si
tenemos buena gente que ya est
haciendo su trabajo lo mejor que
puede?
Qu nos est haciendo falta? Qu
tenemos que hacer nosotros?
Por la manera de hablar, se intua que
el Jefe tena algo en mente.
La mano derecha y la mano izquierda
intentaron adivinar que era.
- Ms estmulos? dijo la derecha.
El Jefe neg con la cabeza.
- Ms desafos? terci la izquierda.
El Jefe volvi a mover negativamente
la cabeza.
- No dijo-. Los estmulos y los
desafos no darn resultado. Slo
sirven para motivar a los empleados,
pero
ellos
no
necesitan
ms
motivacin. Lo que necesitan es
liderazgo, y nuestro trabajo es
proporcionrselo!
__________________________________________________________________________________________________________
14

____________________________________________________________________________________________________________________
Los dos asistentes se mostraron de

acuerdo.
El Jefe continu.
- Nuestros clientes debera decir
nuestros ex clientes- nos estn
diciendo que la clave es la calidad,
sea lo que sea. De manera que
tenemos que ofrecer Calidad, y
tenemos que hacerlo ya!.
pensaron que la reaccin del Jefe era
exagerada. Pero haba algo en su
tono de voz que hizo que escucharan
atentamente.
- Las personas son slo seres
humanos dijo el Jefe-. Los errores son
inevitables. La clave para mejorar la
Calidad es encontrar los errores en el
momento en que se presentan.
En esta oportunidad, la mano derecha
y la mano izquierda estaban en la
misma onda que el Jefe.
-Ms supervisin!? preguntaron al
unsono.
- Exactamente asinti el Jefe-.
Ms supervisin. A partir de hoy

vamos a superar la fuerza laboral.
- Duplicar la fuerza laboral?
preguntaron
las
dos
manos
simultneamente.
- Correcto. Duplicar la fuerza laboral
dijo el Jefe-. Vamos a contratar otro
trabajador por cada uno de los que ya
tenemos. Y saben qu van a hacer
los nuevos empleados?
No lo saban.
-Van a supervisar todo lo que los
trabajadores antiguos hagan, apenas
lo hagan. En esa forma los errores se
descubrirn en el momento en que se
cometan. Ningn error se nos
escapar!
Vamos a resolver nuestros problemas
de Calidad con ms supervisin!
Y para demostrarles a ustedes dos lo
mucho que valoro su contribucin,
como muestra de confianza no
contratar nuevos empleados para
vigilar su trabajo. Los hombres
quedaron tranquilos y satisfechos.
Prematuramente.
__________________________________________________________________________________________________________
15

____________________________________________________________________________________________________________________
-Ustedes dos dijo el Jefe con aire

triunfal
se
pueden
supervisar
mutuamente!.
orprendentemente,
un
mes
despus las cosas estaban peor que

nunca.
Las utilidades haban bajado.
La particin en el mercado haba
bajado (mientras que la de Procesos
S.A. haba aumentado).
La moral haba bajado.
El nimo del Jefe haba bajado.
Casi lo nico que haba aumentado
era el tamao de la fuerza laboral.
-Cmo pudo haber sucedido esto? le
pregunt el Jefe a su mano derecha y
a su mano izquierda-. Tenemos
personas cuya nica tarea es
encontrar errores, pero ahora hay ms
errores que antes. bamos a resolver
la nuestros problemas de Calidad;
pero estos problemas son ms graves
que
nunca.
En
qu
nos
equivocamos?
Pero los asistentes no respondieron.
El Jefe intent una vez ms.
- En que nos equivocamos?
Silencio nuevamente.
- En qu nos equivocamos, seores?
pregunt el Jefe por tercera vez ms
fuerte.
En ese momento la mano derecha y la
mano izquierda se miraron, y se
dijeron simultneamente:
- Yo crea que usted tena la
respuesta.
- Hoy le toca trabajar a usted, y a mi
supervisar le dijo la mano derecha a
la mano izquierda,
- No; eso no es as. Es al contrario
respondi la mano izquierda.
- Bueno; si le toca a usted supervisar,
por qu no lo hace y ve cul de los
dos tiene la razn? le dijo la mano
derecha a la mano izquierda.
- porque pens que si yo cometa un
error, usted lo descubrira, al fin y al
cabo, se es su trabajo! respondi la
mano izquierda.
__________________________________________________________________________________________________________
16

____________________________________________________________________________________________________________________
- Hoy no! dijo la mano derecha.

- Hoy si! -dijo la mano izquierda.
A cul de los dos le toca supervisar?,
pens el Jefe. Ya no tena que
preguntar en que haban fallado las
cosas. Ahora lo vea l mismo.
Ah estaban sus dos empleados de
ms confianza, sin saber cul era su
trabajo. Ninguno de los dos asuma ya
su responsabilidad cada cual asuma
que
el
otro,
actuando
como
supervisor, encontraran sus errores.
El Jefe imagin que la pequea
escena que se acababa de presentar
frente a l se repeta todos los das,
con todos los trabajadores. Con e
doble de trabajadores de antes.
No es de extraar que la Calidad haya
bajado, pens.
Y que la moral haya bajado.
Y que la productividad haya bajado.
Y que las utilidades hayan bajado.
Y que la participacin en el mercado
hayan bajado.
No era de extraarse que la gente no
estuviera desempeando bien su
trabajo. El Jefe haba hecho que les
fuera imposible a los empleados saber

dnde terminaba su trabajo y dnde
comenzaba el de los dems.
Qu iba a hacer el Jefe?
n ese
momento el Jefe ya
haba sacado varias conclusiones.

Ante todo, que la Calidad era nada
menos que cuestin de supervivencia.
De eso esta seguro. Y si hubiera
alguna sombra de duda, una simple
mirada a las cifras una simple mirada
de participacin en el mercado la
desvanecera!
trabajo! No era la respuesta.
Y Ms supervisin! Tampoco lo era.
El Jefe esta ms desilusionado que
nunca.
Haba tratado de solucionar el
problema de la Calidad y slo haba
logrado empeorar la situacin.
__________________________________________________________________________________________________________
17

____________________________________________________________________________________________________________________
La moral nunca haba estado peor. Y

ahora tena el doble de gente con la
moral baja!
No, su idea de superar problemas de
la Calidad mediante un plan masivo
de supervisin haba sido un rotundo
fracaso en todos los aspectos, menos
en uno: en el nico que tuvo xito fue
en aumentar espectacularmente el
nmero de defectos.
Todos se imaginaron, se dijo el Jefe,
que otra persona encontrara los
errores. Y eso simplemente sirvi para
que hubiera errores que encontrar.
Esa reflexin lo llev a complementar
la Ley de Parkinson con su propia
conclusin:
Es un sistema cerrado, el nmero de errores
que se cometen es proporcional a la capacidad
de supervisin disponible
Se sonri ante la irona, mientras les
mostraba su conclusin a su mano
derecha y a su mano izquierda.
- Si mi conclusin es correcta les
dijo-, entonces hemos descubierto un
sistema que garantiza un mayor

nmero de errores. Y, desde luego, no
podemos hacer nada al respecto a
menos que cambiemos el sistema.
- A menos, por supuesto, que
cambiemos el sistema respondi la
mano derecha con desaliento.
- A menos, por supuesto, que
cambiemos el sistema respondi la
mano izquierda con comprensin.
El Jefe les impidi seguir, exclamando
en voz alta y con emocin:
- A menos, pro supuesto, que
cambiemos el sistema!
- Por supuesto dijo la mano derecha-.
Esforzarse ms! Hacer mejor el
trabajo! no produjo resultados porque
la gente ya se estaba esforzando al
mximo y ya esta haciendo su trabajo
lo mejor que poda. Pero el sistema le
introdujo cierto nmero de errores.
- Por supuesto asinti la mano
derecha-.
Ms
supervisin!
no
funcion porque la gente dej de
sentirse responsable de la Calidad.
Eso tambin se le incorpor al
sistema!
__________________________________________________________________________________________________________
18

____________________________________________________________________________________________________________________
Los tres estaban a punto de encontrar

algo.
- Parece que debemos cambiar el
sistema dijo la mano derecha.
- Pero cmo? Pregunt la mano
izquierda.
- En este momento no estoy seguro
respondi el Jefe-. Pero de lo que si
estoy seguro es de que nuestro
trabajo es encontrar la manera de
hacerlo. La gerencia no tiene otra
responsabilidad en este momento que
arreglar el sistema.
- O, por lo menos eso crea.
Y esta vez acert.
n consecuencia, el Jefe y sus
dos asistentes se dedicaron a arreglar

el sistema.
- La conclusin que usted sac le dijo

la mano derecha al Jefe es que el
nmero de errores es proporcional a
la capacidad de supervisin del
sistema.
- De modo que si queremos reducir el
nmero de errores, tenemos que
reducir la capacidad de supervisin
del sistema dijo la mano izquierda.
El Jefe estaba silencioso, pensativo.
se miraron y sonrieron. Ambos
hombres haban llegado a la misma
conclusin.
- La manera de arreglar el sistema
exclamaron los dos asistentes al
unsono- es despedir a todos lo
empleados nuevos que contratamos
como supervisores! As tendremos
menor capacidad de supervisin y, de
acuerdo con su conclusin, eso
significa que el nmero de errores se
reducir! Esa es la respuesta!
Sonrieron ambos con satisfaccin
cuando se levantaron de la mesa de
conferencias, y se dirigieron a la
puerta, con la intencin de poner en
__________________________________________________________________________________________________________
19

____________________________________________________________________________________________________________________
prctica su idea. (Aunque ambos

disfrutaban de mucho aprecio en la
compaa, disfrutaban an ms
siendo gerentes severos. Y lo que
estaba por suceder era una magnfica
oportunidad para ejercer su autoridad.
La mejor oportunidad!)
- Sintense les pidi el Jefe con
calma.
Aunque no les gust la idea, se
sentaron.
- Ustedes estn apunto de cometer el
peor error de todos les dijo el Jefe.
- Pero,
y
su
conclusin?
preguntaron.
- Mi conclusin empieza con las
palabras En un sistema cerrado...
Pero nosotros ya cambiamos el
sistema. Hicimos un gran alboroto
alrededor de la Calidad. Duplicamos la
fuerza laboral. Despedir a los nuevos
supervisores sera un acto de mala fe,
que hara caer todava ms la moral.
Si la moral cae, la Calidad cae.
Si la Calidad cae, la participacin en el
mercado cae.
Si la participacin en el mercado cae,

la rentabilidad cae.
Si la rentabilidad cae ms todava,
Puntuacin S.A. tambin cae.
Durante un momento permanecieron
en silencio, luego habl la mano
izquierda.
- Usted nos salv de cometer un
grave error. Por eso usted es el Jefe
dijo.
- Adems, con seguridad es mucho
ms fcil prevenir un error que tener
que corregirlo despus de haberlo
cometido dijo la mano derecha.
Pum! El Jefe golpe la mesa con la
palma de la mano.
- Qu dijo usted? pregunt con
vehemencia.
La mano derecha no saba cmo
reaccionar al estallido del Jefe, pero
saba que era mejor contestarle.
- Yo slo dije que es ms fcil prevenir
un error que tener que corregirlo
despus de cometerlo respondi
tmidamente.
- Creo que eso fue exactamente lo
que usted dijo replic el Jefe.
__________________________________________________________________________________________________________
20

____________________________________________________________________________________________________________________
Y luego sonri.
Con ganas.
l Jefe haba estado mucho ms
sonriente durante los ltimos seis

meses, desde que su mano derecha,
con su comentario casual, le haba
aclarado la situacin.
Desde
que
cambiamos
de
mentalidad y nos orientamos hacia la
prevencin, dejando a un lado la
supervisin, las cosas empezaron a
mejorar, se dijo a s mismo, con una
sonrisa de perplejidad, y moviendo
lentamente la cabeza a la derecha y
a la izquierda.
La Calidad haba subido.
La moralidad haba subido.
La productividad haba subido.
La rentabilidad haba subido.
No obstante, estaba
un poco
confundido, pues la participacin en el
mercado
solamente
se
haba
mantenido.
Pero haba dejado de bajar. (la
competencia por la participacin en el
mercado era, desde luego, con
Procesos, S.A.) y pareca que era slo
cuestin de tiempo el hecho de que
Procesos S.A. fuera a engrosar la lista
de los competidores derrotados por la
superioridad de Puntuacin S.A.
Tenemos la sartn por el mango en
cuanto a los problemas de Calidad,
se dijo el Jefe con una alta y
comprensible dosis de satisfaccin.
Lo irnico era que, con una nueva
perspectiva del problema, el viraje de
la supervisin a la prevencin haba
sido relativamente fcil.
Haba algo ms irnico an: Lo que
pareca ser el principal problema qu
hacer con todos los empleados
contratados como supervisores haba
resultado ser su salvacin.
Era muy sencillo, pens el Jefe con
una sonrisa,
Haban
decidido
pasar
de
la
supervisin a la prevencin; y como
__________________________________________________________________________________________________________
21

____________________________________________________________________________________________________________________
tenan ms supervisores de los que

podan ocupar haban hecho lo que
era obvio: haban convertido el exceso
de superiores en encargados de la
prevencin.
Y haba funcionado.
Maravillosamente.
En realidad, mucho mejor de lo que
haban esperado.
Eso no debera habernos sorprendido
tanto, pero nos sorprendi, continu
pensando el Jefe con una sonrisa.
Al fin y al cabo, quin es ms capaz
de descubrir cmo prevenir los
defectos
que
las
personas
especialmente
hbiles
para
detectarlos?
Quin mejor que la gente que conoce
el proceso que ocasion los defectos?
La clave era reconocer que nuestra
capacidad
de
supervisin
verdaderamente servira de base para
nuestro programa de prevencin.
En pocos das, los nuevos encargados
de la prevencin produjeron en gran
volumen de informacin til para su
labor. Lo que ahora se necesitaba era
alguien que administrara todos esos

datos.
Eso haba sido todava ms fcil. El
Jefe haba encargado a su mano
derecha de prevenir defectos en
departamento de diseo. Y a su mano
izquierda le haba asignado el
departamento de produccin.
Y cada cual tenia grandes y exitosas
historias que contar.
La mano izquierda haba inventado
una manera de asegurar que el
pequeo gancho de la base de la
coma no cayera justo en medio de
una frase. Ahora los clientes no se
haban vuelto a quejar de que los
ganchos se caan y las comas se
convertan en puntos. (Eso era
bastante incomodo cuando escriban;
pero
cuando
hablaban,
esas
detenciones podan producir una muy
mala impresin retrica.)
La mano derecha haba hecho un
ajuste sutil al diseo de los corchetes,
redondeando los bordes lo suficiente
como para eliminar la posibilidad de
cortarse los dedos y los consiguientes
__________________________________________________________________________________________________________
22

____________________________________________________________________________________________________________________
reclamos compensatorios de los

trabajadores y las demandas legales
de los clientes.
Ellos han hecho un gran trabajo de
prevencin de defectos, reflexion el
Jefe. Debo felicitarlos.
Y as lo hizo.
- Seores les dijo el Jefe a su mano
derecha y a su mano izquierda
cuando entraron en su oficina-,
solamente quiero que sepan cun
complacido estoy con el progreso que
hemos logrado.
Vimos que tenamos un problema de
Calidad. Todo lo que nos podan decir
sobre sta era: La reconozco cuando
la veo. Francamente eso no nos
ayud mucho, pero hemos luchado
con perseverancia.
Al comienzo probamos. Esfurcense
ms! Hagan mejor su trabajo!, pero
no dio resultado porque nuestra gente
ya se estaba esforzando al mximo y
haciendo lo mejor que poda.
Despus
probamos
ms
supervisin!, pero eso tampoco sirvi
para mejorar la Calidad pirque se
centr nicamente en detectar los

errores
cuando
ya
se
haban
cometido.
Despus vimos la luz! Cambiamos
nuestro modo de pensar. Pasamos de
supervisar en busca de defectos a
prevenirlos. Y las cosas mejoraron!
La Calidad mejor!
La moral mejor!
La productividad mejor!
La rentabilidad mejor!
Estamos al mismo nivel de Procesos
S.A. en cuanto a participacin en el
mercado, pero recuperar el primer
lugar solamente es cuestin de
tiempo! Pienso que ya hemos
superado nuestros problemas de
Calidad!
Es slo cuestin de tiempo! exclam
la mano derecha.
- Tenemos resuelto el problema!
exclam la mano izquierda.
O, por lo menos eso crean.
__________________________________________________________________________________________________________
23

____________________________________________________________________________________________________________________
inggggg!,
son
el
intercomunicador
del
Jefe
interrumpiendo la celebracin.
- Si? dijo el Jefe.
- Aqu est un cliente que desea verlo
le dijo la secretaria-. Debo pedirle
que vuelva ms tarde?
- No, no, no! Hgalo entrar
enseguida! De inmediato!
Los dos asistentes se levantaron para
irse.
- Qudense, no se vayan, -les dijo el
Jefe amablemente-. Probablemente
vino a agradecernos la alta calidad de
nuestros productos. Ustedes deben
compartir los elogios.
se pusieron alegres.
Luego entr el cliente.
- Tengo
dos
quejas
dijo
bruscamente.

se sintieron menos alegres.
- Quejas? Sobre qu? pregunt el
Jefe.
- Sobre la Calidad de sus productos
respondi el cliente.
- Apuesto a que ni siquiera sabe lo
que es calidad le susurr la mano
derecha a la mano izquierda.
- Pero lo sabr cuando lo vea
murmur la mano izquierda.
- Quiero or sus quejas, pro antes
agreg
el
Jefe
recordado
su
investigacin
de
mercado
-le
importara decirme usted que es
Calidad?
- No estoy bien seguro, pero la
reconozco cuando la veo respondi el
cliente.
- Era de esperarse parecan decir las
miradas
sarcsticas
que
intercambiaron la mano derecha y la
mano izquierda.
- Ya veo dijo el Jefe, sintiendo una
desesperacin que le era familiar-.
Bueno, cules son sus quejas
especficas?
__________________________________________________________________________________________________________
24

____________________________________________________________________________________________________________________
La queja nmero uno tiene que ver

con el diseo de sus signos de adicin
dijo el cliente.
Ante esa respuesta, la mano derecha,
que estaba a cargo del departamento
de diseo, qued en una pieza. Era, al
fin y al cabo, responsable de evitar los
defectos de diseo.
- El mes pasado present mis
formularios de impuestos prosigui el
cliente-. No s en que momento se
cay la pequea pieza vertical de un
signo de adicin. Sabe usted que se
obtiene cuando se le quita la pequea
pieza vertical aun signo de adicin?
A alguno de sus signos de adicin?
pregunt.
El Jefe pens durante unos segundos.
- Un signo de sustraccin?
Exactamente.
Un
signo
de
sustraccin. Y sabe usted que ms se
obtiene?
- No respondi el jefe, con la
sensacin de que todo se iba a pique-.
Qu ms se obtiene?
- Se debe pagar el doble de

impuestos! Eso es lo que se logra.
Todo por un defecto de diseo en sus
signos de adicin!
El Jefe se dirigi al responsable:
- Tenemos alguna respuesta? le
pregunt a la mano derecha.
- Una muy sencilla respondi con
alivio-. No se trata completamente de
un problema de diseo. Es problema
de produccin. Supongo que por
algn defecto en la soldadura.
- La mano izquierda, que era
responsable de la produccin, le lanz
a la mano derecha una mirada feroz.
- En cualquier caso continu la mano
derecha-, usted est equivocado
cuando
dice
que
tenemos
un
problema de Calidad en el diseo.
- Yo no s de que se trata, pero
reconozco Calidad cuando la veo, y
eso no era Calidad dijo el cliente.
El Jefe estaba empezando a sentirse
incmodo.
- Y cul es su segunda queja?
- Mi queja nmero dos se refiere a la
manera como ustedes fabrican los
__________________________________________________________________________________________________________
25

____________________________________________________________________________________________________________________
signos de admiracin respondi el

cliente.
Esta vez fue la mano izquierda la que
estaba a cargo de evitar defectos de
produccin, quien se inquiet.
- Contine dijo el Jefe.
- Estaba tratado de disciplinar a mis
hijos. Quera ser estricto, de modo
que
utilic
algunos
signos
de
admiracin. Estaba de mal humor,
acalorado. Tanto que los signos
empezaron a derretirse.
-Y?...-pregunt el Jefe, preocupado
por la posible respuesta.
- Cuando los signos de admiraciones
derritieron, se convirtieron en signos
de interrogacin record el cliente-.
Entonces, en lugar de parecer
estricto, di la sensacin de ser dbil,
y todo por la manera en que ustedes
fabrican su producto!
- Usted suena bastante fuerte y
estricto en este momento dijo con
humor, pero algo dbil el Jefe.
- Es porque los signos de admiracin
que estoy usando los compr en
Procesos S.A. respondi con claridad

y seguridad el cliente.
El Jefe se dirigi al responsable de
produccin.
- Tenemos alguna respuesta? le
pregunt a la mano izquierda.
- Una muy sencilla le respondi con
alivio. El cliente est equivocado. Lo
que percibe como mala Calidad de
produccin es realmente un problema
de diseo. Probablemente por una
confusin de materiales.
La mano derecha le lanz a la mano
izquierda una mirada de reprobacin.
- Lo que sea dijo el clienteyo
reconozco la Calidad cuando la veo, y
ah no haba Calidad.
- La oficina qued en silencio.
La mano derecha se disgust con el
cliente por sus re reclamos infundados
sobre la Calidad del diseo.
La mano izquierda tambin se
disgust por las quejas sobre la
produccin.
El Jefe esta inquieto por un asunto
ms
grave:
Aparentemente
el
__________________________________________________________________________________________________________
26

____________________________________________________________________________________________________________________
problema de Calidad no estaba

resuelto todava.
Por fin el Jefe habl:
- Gracias por dedicar tiempo a venir a
hablarnos sobre sus inquietudes le
dijo al cliente-. Puede estar seguro de
que
tomaremos
las
medidas
necesarias
para
corregir
los
problemas de Calidad que todava
subsistan.
Ante esto, la mano derecha e
izquierda le dirigieron al cliente una
mirada fulminante.
- Hay algo ms que podamos hacer
por usted? pregunt el Jefe.
- S respondi el cliente, y sac una
bolsa grande de color marrn-.
Ustedes se pueden quedar con esto.
Y, diciendo estas palabras, dej caer
sobre el escritorio del Jefe un montn
de signos de puntuacin los signos
de puntuacin de Puntuacin S. A.
Puntos suspensivos.
Guiones.
Parntesis.
Corchetes.
Apstrofos.
Asteriscos.
Todas esas cosas salieron de la bolsa
a raudales, y formaron un montn
negro y polvoriento.
Finalmente, cay de la bolsa una
ltima coma...
rod a un lado del polvoriento montn
negro...
salt a lo ancho del escritorio del
Jefe...
y fue a dar al suelo, a los pies del Jefe.
Plinc.
Con esto, el cliente se retir de
Puntuacin S. A.
En sentido literal y figurado.
Puntos.
Puntos y comas.
Signos de interrogacin.
__________________________________________________________________________________________________________
27

____________________________________________________________________________________________________________________
l Jefe se dirigi a sus dos hombres
de confianza.
--Por qu no se salen de aqu? les
dijo--. Tengo que pensar en cosas muy
serias.
Les dijo esto sonriendo con tristeza. La
mano derecha y la mano izquierda
comprendieron como se senta el Jefe,
salieron sin decir una palabra, y cerraron
la puerta.
El Jefe se agach y recogi la coma que
haba rodado del polvoriento montn
negro y que haba cado a sus pies.
La tom entre los dedos pulgar e ndice

(por el tamao del gancho) y la hizo girar
lentamente.
Despus se dirigi al retrato del
fundador de Puntuacin S. A. Y,
levantando la coma para que su
estimado predecesor pudiera verla
mejor, dijo:
Rufo, viejo amigo, siempre dijiste que
stas cosas podan llegar a ser cositas
muy poderosas.
Nunca lo he dudado,
pero apenas ahora me doy cuenta de
cunta razn tenas.
Pensativo, el Jefe hizo girar una vez ms
la coma. Luego suspir, se arrellan en
la silla, y se sumi en una profunda
reflexin.
Puntuacin
S.A.
es
una
buena
compaa, dijo en voz alta.
Es
perfectamente
funcional
y
puede
fabricar
productos
verdaderamente
tiles.
Pero ya no canta.
Ya no brilla.
En
algn lugar del camino perdimos algo, o
alguien nos lo quit. Y ni siquiera s
con seguridad qu fue!
__________________________________________________________________________________________________________
28

____________________________________________________________________________________________________________________
El Jefe volvi a suspirar.

Luego
continu:
Sentimos la necesidad de ser lderes,
de innovar.
Pero, por alguna razn,
nuestras excelsas metas se traducen en
resultados prosaicos.
Identificamos un problema de Calidad y
tomamos medidas correctivas.
Estimulamos la tropa y, por alguna
razn, la moral decae.
Reforzamos nuestra capacidad de
supervisin y, por alguna razn, se
presentan ms defectos.
Cambiamos nuestro modo de pensar:
adoptamos la prevencin y, por alguna
razn, los clientes nos dejan.
El Jefe fij la mirada en el montn negro
y polvoriento donde permanecan los
signos de puntuacin que el ex cliente
haba dejado caer en el escritorio.
Se sinti en un callejn sin salida.
De modo que hizo lo que siempre haca
en situaciones similares: tom un
bolgrafo y anot todo lo que tena que
hacer, en el formato que acostumbraba
en este tipo de situaciones, a las cuales
denominaba Conversaciones conmigo

mismo.
Esto fue lo que escribi:
1. La
Calidad
es
asunto
de
supervivencia.
Por encima de todo, estoy seguro de
esto. Algunas veces las personas se
enredan con nociones complicadas y
abstractas, y eso es un error.
La
calidad es rentabilidad, productividad
y participacin en el mercado.
Y
punto.
2. La Calidad puede no ser gratuita,
pero es bastante menos costosa que
las alternativas.
Nunca habra credo que tuviramos
que gastar tanto tiempo y tanto
dinero
tratando
de
solucionar
nuestros problemas de Calidad. En
primer lugar, habra sido mucho ms
barato no tener esos problemas.
3. La Calidad es una tarea de todos.
Pero es responsabilidad de la
gerencia.
__________________________________________________________________________________________________________
29

____________________________________________________________________________________________________________________
La funcin de la gerencia es liderar. El

liderazgo
requiere
dos
cosas:
movimiento
y
seguidores.
El
movimiento debe ser lo primero.
4. La mayora de los problemas de
Calidad estn incorporados en el
sistema.
La gente desea hacer un trabajo de
alta calidad, y lo hace si el sistema lo
permite. Hacia all es hacia donde
debe dirigirse el movimiento de la
gerencia: hacia el mejoramiento del
sistema.
5. El primer paso para mejorar el
sistema es conseguir informacin
confiable sobre lo que es necesario
solucionar.
Para poder hacer algo bien hay que
saber qu est mal; las personas que
estn en mejor posicin para saberlo
son la que participan directamente en
el proceso las persona que solamos
considerar simples supervisores.
6. El segundo paso para mejorar el
sistema es pasar de un modo de
pensar centrado en la supervisin a
uno centrado en la prevencin.
En el punto dos dije que la calidad es

mucho menos costosa que las
alternativas.
Bueno,
con
toda
seguridad es mucho menos costoso
prevenir desde el comienzo los
defectos
que
tener
personas
producindolos, otras hallndolos y
otras corrigindolos.
En ese punto el Jefe se detuvo, dej
de lado el bolgrafo y revis lo que
haba escrito.
Todos estos puntos son buenos y
vlidos, dijo pero si son tan buenos
y tan vlidos y yo soy tan inteligente,
qu hace sobre mi escritorio este
montn de signos de puntuacin?
Ya se haba hecho tarde. Pero el Jefe
non poda ni pensar en irse todava a
casa a descansar. Por lo menos, no
poda mientras no hallara la solucin
de los problemas de Calidad de
Puntuacin S.A.
Los clientes siguen dicindonos que
tenemos problemas de Calidad, que
hacen sus compras en Procesos S.A.
por la Calidad. Pero ni siquiera saben
qu es Calidad!, exclam el Jefe con
__________________________________________________________________________________________________________
30

____________________________________________________________________________________________________________________
frustracin. Pregnteles, y lo nico

que atinarn a contestar es: la
reconozco cuando la veo!.
El Jefe estaba pasando de la
frustracin a la ira.
Si les importa tanto la Calidad,
pens, porqu no nos piden
nuestros
registros
de
Calidad?
Tenemos nuestras exigencias, y son
rgidas! Y tenemos registros para
probar
que
cumplimos
las
especificaciones y las especificaciones
y las exigencias! De hecho, apuesto
a que cada uno de estos signos de
puntuacin
cumple
nuestras
especificaciones y exigencias!
Con este pensamiento, la ira se
apoder del Jefe. De un manotazo
derram el polvoriento montn negro
por toda la oficina.
Todo el montn polvoriento; es decir,
todo menos un signo de admiracin
que qued sobre el escritorio,
exactamente frente a l.
El Jefe le dio un manotazo para que
cayera tambin al piso.
Pero la mano se le trab.
Ahora lo entiendo!, dijo, usando el

signo de admiracin.
Nuestros clientes dicen que tenemos
un problema de Calidad, y nosotros
nos
referimos
a
nuestras
especificaciones y exigencias para
saber si ellos tienen razn.
Por supuesto que la Tienen! A los
clientes no les interesan nuestras
especificaciones. Slo les interesa la
respuesta a una sencilla pregunta:
Funcion el producto como yo
esperaba?
Si la respuesta es s entonces el
producto es de Calidad. Si la
respuesta es no, entonces el producto
no es de Calidad, en ese punto,
nuestras
especificaciones
y
tolerancias no estn equivocadas
Simplemente no vienen al caso!
El Jefe estaba exaltado. Tanto que no
le hara dado vergenza si alguien lo
hubiera odo hablndose as mismo en
esa forma.
Hemos estado haciendo las cosas al
revs, todo el tiempo! Hemos
enfocado el problema como si
__________________________________________________________________________________________________________
31

____________________________________________________________________________________________________________________
furamos expertos que pudiramos

confiar en la intuicin para determinar
la Calidad final de nuestros productos.
Adems, perderamos la paciencia
con nuestros clientes cuando slo
podan decir de la calidad: la
reconozco cuando la veo
Pero son los clientes los que tienen
que confiar en su intuicin cuando se
trata de saber qu es Calidad.
Ellos nos pagan por ser precisos y
rigurosos en esa definicin... por
determinar
cules
son
sus
necesidades... y por hacer luego lo
que sea necesario para satisfacer
esas necesidades.
Ellos nos pagan por ser estrictos con
la Calidad, y nosotros nos hemos
estado comportando como si fuera al
revs!
El Jefe empez a rerse alegremente.
Y, de repente, todos los meses de
trabajo,
frustracin
y
confusin
quedaron relegados al olvido gracias a
esa percepcin sencilla y ntida.
As fue como renaci Puntuacin S.A.
EPILOGO
Para
m
es
un
gran
placer
presentarles al ganador del premio a
la Calidad de este ao.
Con esas palabras, el maestro de
ceremonias dio inicio a los aplausos
de reconocimiento al Jefe, que estaba
sentado al fondo del saln de
ceremonias.
__________________________________________________________________________________________________________
32

____________________________________________________________________________________________________________________
Los fotgrafos dispararon las luces, y

las joyas de las seoras brillaron
mientras el Jefe se diriga al podio.
Su recorrido tard unos cuantos
minutos, porque en la mesa principal
todos queran saludarlo.
Y
qu
grupo
de
gente
tan
distinguida!
Para comenzar el presidente estaba
all.
Y el gobernador.
Dos senadores, una congresista y el
alcalde.
Y, por supuesto se encontraba all la
familia del Jefe.
Tambin haba hecho su aparicin
inesperada su maestro de quinto
grado (a pesar de que nadie, y mucho
menos el Jefe, saba por qu estaba
all).
Entre los asistentes tambin se
encontraban cientos de trabajadores
de Puntuacin S.A.
Tambin una persona de Procesos S.A.
(S: el hombre que haba renunciado a
Puntuacin S.A. despus de las
palabras de motivacin del Jefe.)
Todos se levantaron, celebraron con

aclamaciones y sonrieron. Y muy
probablemente no habran cesado, si
el Jefe no les hubiera indicado con las
manos
que hicieran silencio y
tomaran asiento.
A continuacin, el Jefe les narr la
historia que haban ido a escuchar.
Les cont que Puntuacin S.A.
siempre haba sido la ms influyente,
siempre orgullosa de su historia y de
su capacidad innovadora.
Les cont que, al principio, la
compaa haba menospreciado la
amenaza que representaba Procesos
S.A.
Al fin y al cabo, cmo podran
hacernos dao? Nunca tenan una
sola idea propia!
Pueden ustedes imaginarse cun
ufanos estbamos?, dijo el Jefe
avergonzado.
Les cont que para su empresa haba
sido imposible ignora a Procesos S.A.
una vez que sta empez a aumentar
su participacin en el mercado.
__________________________________________________________________________________________________________
33

____________________________________________________________________________________________________________________
Levarse nuestros clientes, a quienes

habamos llegado a considerar casi
como nuestra propiedad por algn
derecho divino! Pueden ustedes
imaginarse
nuestra
arrogancia?.
Continu el Jefe.
Habl de los primeros intentos por
resolver al problema y de su
frustracin cuando todos le decan
que el punto central era la Calidad,
pero sin poder definirla ms all de
la reconozco cuando la veo.
Les habl de los intentos hechos con
trabajo!
Pero cmo se les puede pedir ms
esfuerzo a quienes ya se estn
esforzando al mximo y haciendo su
trabajo lo mejor que pueden? Pues
con una buena dosis de estupidez,
pregunt
y
contest
el
Jefe,
burlndose de s mismo.
Tambin se refiri a los intentos
hechos mediante ms supervisin.
Tratar de forzar mejoras
en la
Calidad del proceso supervisado
masivamente equivale a tratar de
volver a introducir el dentfrico en el

tubo. Termina uno con un lo peor que
el que tena la comienzo!
La audiencia ri con gana, y ms de
uno se vio pintado en la secuencia de
los pasos en falso y de los fracasos
que el Jefe acababa de mencionar.
Pero en ese momento, la charla del
Jefe tom otro giro.
Un buen da tuvimos una idea
brillante,
dijo
con
cara
resplandeciente.
Llegamos a la
conclusin de que as queramos
progresar de verdad, entonces era
necesario
modificar
el
sistema.
Tenamos
que
cambiar
nuestro
concepto del mundo. Tenamos que
cambiar nuestro modo de pensar
basado en la prevencin. Eso fue lo
que hicimos, y fjense en los
resultados que hemos logrado!
El Jefe tambin les cont que las
utilidades y la productividad haban
aumentado
y
que,
como
consecuencia, la moral haba subido
mucho.
__________________________________________________________________________________________________________
34

____________________________________________________________________________________________________________________
Les cont que la participacin de

mercado de su empresa ya estaba al
mismo nivel de la de su ms
importante competidor, y que ellos
estaban seguros de que slo era
cuestin de tiempo superar a la otra
empresa.
Pero result que todava nos
estbamos
engaando.
An
ignorbamos la naturaleza real de
nuestros problemas.
Hay un hombre, continu diciendo
el Jefe, que es el verdadero
responsable de que estemos reunido
hoy aqu. Mucho ms que yo. Un
hombre que ciertamente, nos mostr
el camino.
Los dos hombres de confianza del
Jefe, la mano derecha y la mano
izquierda se acomodaron mejor en el
asiento, con expectativa, pero no
motivo para ello.
Ese hombre es un cliente que lleg a
mi oficina con dos quejas sobre la
Calidad de nuestros productos, y que
despus sali de all convertido en ex
cliente.
Dijo que tena una queja relacionada

con la produccin y otra con el
diseo.
Creen
ustedes
que
lo
escuchbamos?
Es
decir,
qu
realmente
lo
escuchamos?
No.
Estbamos
demasiado
ocupados
aclarndole la diferencia que hay
entre diseo y produccin.
El Jefe hizo un gesto de denotada
irona, y sigui hablando: Pienso que
aquello fue como ganar la batalla pero
perder la guerra. Quines ramos
nosotros para tratar de probar que
sabamos ms que nuestro cliente
acerca de Calidad?
Este cliente saba para qu haba
comprado el producto, y, adems, si
les prestaba o no les prestaba el
servicio que esperaba. Todas las
especificaciones,
las
tolerancias
estrechas
y
las
etiquetas
de
supervisin del mundo no significaban
nada ante ese argumento!
Y, acaso ese cliente necesitaba de
las aclaraciones de la diferencia entre
diseo y produccin? l nos estaba
__________________________________________________________________________________________________________
35

____________________________________________________________________________________________________________________
pagando para que nosotros nos

hiciramos cargo de esos asuntos!
Con un gesto de vergenza, el Jefe
continu: Era evidente que ese Seor
saba ms que nosotros sobre lo que
de verdad era importante. Debemos
entonces, sorprendernos de haberlo
perdido como cliente?
El Jefe hizo una pausa para tomar
agua.
Ms tarde, esa noche mucho ms
tarde esa noche -, todo se me aclar.
Habamos pasado de la supervisin a
la prevencin. Pero no habamos
llegado todava al fondo.
Realmente no tenamos control sobre
el problema de Calidad. Y no lo
tendramos hasta que reconociramos
que la Calidad es ms, mucho ms
que la simple ausencia de defectos y
la viramos como algo positivo y
poderoso por derecho propio.,
No llegaramos a controlar el
problema de la Calidad sino hasta que
dejramos
de
abordarlo
con
mentalidad pasiva, aorando mejores
resultados,
y
empezramos
a
afrontarlo como corresponde a un

hecho esencial de nuestro xito y
nuestra supervivencia.
Pero todava estbamos lejos. Ente
otras cosas, el problema exiga
claramente
un
alto
grado
de
cooperacin y coordinacin en toda la
organizacin. Y -por Dios!- el
encargado de diseo ni siquiera saba
que estaba haciendo el responsable
de produccin!
Esto produjo gestos de sorpresa e la
audiencia (por no hablar de un par de
miradas avergonzadas!).
Tardamos un tiempo considerable en
darnos cuenta, por fin de que si uno
arregla la Calidad en todos los
departamentos pero luego se vuelve
negligente y se olvida del asunto,
entonces en realidad no existe un
problema de fabricacin o de diseo.
Existe un defecto de administracin.
Y este defecto estoy seguro que
ustedes estarn de acuerdo conmigoes el ms difcil de solucionar.
__________________________________________________________________________________________________________
36

____________________________________________________________________________________________________________________
Esta
frase
produjo
risitas
de
aprobacin en la audiencia (y un par
de miradas ms avergonzadas an).
Afortunadamente lo descubrimos a
tiempo, continu el Jefe. A tiempo
para lograr resultados.
Y con estas palabras, se corri un
teln que haba detrs del Jefe, y
aparecieron tres grficos.
Uno mostraba nivel de productividad
de Puntuacin S.A. ms alto que
nunca.
Otro mostraba la rentabilidad de
Puntuacin S.A. ms alta que nunca.
El tercero mostraba la participacin
en el mercado. Ms alta que nunca.
Ms slida que nunca.
Y por la expresin de los empleados
de
Puntuacin
S.A.
mientras
observaban los grficos, la moral
estaba alta, ms alta que nunca.
Nuevamente el Jefe pidi silencio.
Con frecuencia ustedes han odo
decir: la Calidad es responsabilidad de
todos, y eso es cierto. Pero debe
comenzar por la gerencia. El trabajo
de sta es conducir a la gente hacia la
meta. Y la Calidad es la nica meta

importante.
Conducir a las personas de un modo
de pensar basado en la supervisin
aun modo de pensar basado en la
prevencin. se es un buen comienzo.
Pero hay que ir ms all hay que
administrar la Calidad como un todo
un todo integrado que es mucho,
mucho ms, que la suma de las
partes.
El Jefe nunca haba estado mejor.
Quisiera despedirme dndoles un
consejo, continu: Mi deseo es
ayudarles
a
evitar
parte
del
sufrimiento por el que nosotros hemos
pasado.
Por encima de todo, escuchen lo que
sus clientes tengan que decirles
acerca de
la Calidad. Nosotros
pensbamos que no tenan nada que
decirnos, y estbamos equivocados.
Muy
equivocados.
Totalmente
equivocados.
Escuchen el sonido que produce su
porcin del pastel de la participacin
en el mercado cuando se est
__________________________________________________________________________________________________________
37

____________________________________________________________________________________________________________________
reduciendo. Es el sonido de sus

clientes que estn diciendo algo sobre
Calidad.
Escuchen el sonido que hace el
precio de sus acciones cuando est
cayendo porque sus utilidades no
fueron esperadas. Es el sonido de sus
clientes que estn diciendo algo sobre
Calidad.
Escuchen el sonido de su fuerza
laboral cuando est rotando, porque a
la gente no le gusta trabajar en un
ambiente de constante crisis y caos.
Es el sonido de sus clientes que est
diciendo algo sobre Calidad.
Sus clientes estn en la posicin
perfecta para decirles a ustedes algo
sobre la Calidad, porque eso es,
realmente, lo que estn comprando.
No estn comprando un producto.
Estn comprando la garanta que
ustedes les dan el sentido de que se
cumplirn sus expectativas acerca del
producto.
Y lo nico que ustedes tienen para
venderles es esa garanta. Solamente
pueden venderles Calidad.
Los signos de puntuacin que el Jefe

estaba utilizando (de Puntuacin S.A.)
eran, desde luego, de alta Calidad. Su
mensaje se oa fuerte y claro, y la
audiencia estaba fascinada.
Dndose cuenta de esto, el Jefe
decidi agregar el ltimo punto.
Sus clientes pueden no tener todos
los datos sobre el negocio. Pueden no
estar al tanto de sus especificaciones,
de sus normas o de sus informes de
supervisin todo lo cual es vital para
fabricar un producto de alta calidad.
Pero no piensen ustedes que lo que
sus clientes les dicen carece de valor
slo porque ellos no pueden hablar
con la debida precisin.
Probablemente no podrn dar una
definicin exacta de lo que significa
Calidad, pero una cosa es cierta: la
reconocen cuando la ven. Ms an...
Y mientras deca esto, el Jefe sealaba
los grficos
que mostraban lo
siguiente:
Alta productividad, en ascenso.
Alta rentabilidad, en ascenso.
__________________________________________________________________________________________________________
38

____________________________________________________________________________________________________________________
Alta participacin en el mercado, en

ascenso.
Y mientras sealaba los grficos, les
resumi a los asistentes la leccin que
haba tardado tanto tiempo en
aprender:
ustedes la reconocern cuando la
vean
__________________________________________________________________________________________________________
39

Erase Una Vez Una Fabrica

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Erase Una Vez Una Fabrica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ERASE UNA VEZ UNA FABRICA