Ebook Lean 2012

INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................................... 4
Introduccin a la metodologa Lean............................................................................................................... 5
Nuestro blog en cifras....................................................................................................................................... 9
LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12
Aplicacin de los mtodos de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital ................................. 13
La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15
Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16
Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos ............................................................................... 17
El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18
El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20
Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22
Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24
Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26
LEAN EN OFICINAS
Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29
Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31
Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33
La aplicacin de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35
Los atascos de trfico nos ensean a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36
Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin ........................................................ 38
"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39
Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41
Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43
LEAN EN FABRICACIN
La fbrica Lean a travs del humor de un corte de animacin ................................................................ 45
Mejorar las entregas un 22% es Lean?........................................................................................................ 46
Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48
Productividad del trabajador espaol y Lean Manufacturing ................................................................... 49
2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados
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VARIOS
Lean Six Sigma en talleres de carrocera ...................................................................................................... 52
Lecciones de Management del Costa Concordia (o ms bien de su Capitn) ....................................... 53
Una leccin de innovacin y de liderazgo ................................................................................................... 55
Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56
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INTRODUCCIN
A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0
para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo
fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente,
as que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.
Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean
Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos
querido publicar sobre la aplicacin de Lean especialmente a mbitos fuera de la industria o la
logstica dnde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dnde
queramos estar. Divulgando la aplicacin de las tcnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas
y Sanidad.
Las entradas ms populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cmo
crear flujo en hospitales, cmo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseo de las Urgencias de un
hospital o lo que podemos aprender del trfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.
Hace ahora un ao de la incorporacin del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen
momento para hacer un balance de lo conseguido en este ao en relacin a nuestro blog. Realmente
en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicacin de contenidos, y
hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo est conseguido. El reto, seguir
creciendo.
La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en funcin de la actualidad, de
nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las reas se mezclen de forma poco
coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario
del proyecto publicando las entradas agrupndolas por temas y en una secuencia lgica. Esto har
ms sencilla la bsqueda de los temas y su lectura.
Este ebook con el que nos estrenamos, as como el blog www.leanauren.com no sera posible sin
el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseo y de la
gestin de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han
publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serig y Sol Magarolas. Nuestra intencin es continuar
este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo ms entradas que espero sigan
generando inters.
Ignacio Tornos de Inza

Socio
Auren Consultores
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INTRODUCCIN A LA METODOLOGA LEAN

(Artculo publicado en el nmero 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)
Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar
trminos en ingls o en japons. Pero la realidad es que traducir un trmino de un idioma a otro es
complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como delgado, flaco, magro, Por
tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de Sanidad delgada, o flaca, qu
quiere decir esto?. Sin duda, habra que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo.
Algunos autores lo tradujeron como esbelto, gil, pero ninguna de ellas creo que recoja la
esencia del trmino.
El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de produccin
de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestin.
Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de
produccin de Toyota. Una persona Lean ha conseguido librarse de todo aquello que supone una
carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, gil
Una organizacin Lean es la que ha conseguido eliminar todas aquellas prdidas que suponen un
peso muerto para la organizacin que consumen recursos, pero no aaden valor, que incrementan
los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organizacin es muy probable que no exista, o
en todo caso sea muy poco habitual.
La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es
en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon Lean Thinking (Pensando Lean).
Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organizacin excelente. Se trata por
tanto de una nueva moda? De una forma nueva para que los consultores nos vendan lo mismo?
Es slo un cambio de look?
Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es as,
En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar despus de la Segunda

Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de
produccin en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA
hasta el primer puesto como fabricante de automviles. Y s, ha tenido problemas
ltimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por
olvidarse de sus principios La filosofa Lean, es por tanto una respetable seora de
ms de 60 aos.
La segunda razn tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta
forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni
mgica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la
mitad. Y conseguidos en perodos cortos de tiempo (uno a dos aos). Pero G.
Koenigsaeker, uno de los gurs de Lean, cifra en aos el camino a recorrer y habla de una
empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500%
en una dcada. El mayor peligro del pensamiento Lean, es segn Koenigsaecker, que se
convierta en la moda de un ao y luego se abandone.
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No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados que
ningn otro enfoque consigue.
El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no est la
disminucin de los costes:
I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolucin de la Calidad Total, es necesario
seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los
clientes.
II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para
identificar y eliminar todo aquello que no aade valor y consume recursos. En Japn se le
llama MUDA, e incluye la reduccin de inventarios, eliminacin de los excesos de
produccin, reduccin de los movimientos y los transportes, minimizacin de las esperas,
mejora de los procesos y pro supuesto, eliminacin de los defectos.
III. Reduccin del plazo de entrega: No slo porque es una forma de satisfacer a los
clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cunto MUDA se
est eliminando. No es extrao ver organizaciones en las que slo un 5% del tiempo que
se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se aade valor. El
resto, 95%, es MUDA, y por tanto se estn consumiendo recursos sin generar valor.
Y el coste? No existe una organizacin en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA
reducido, y en un plazo ptimo, el coste no sea mnimo. El pensamiento Lean nos dice: No te
obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.
Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:
Campo de batalla: La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una

oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dnde ocurre la actividad, en la consulta
mdica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es all dnde podemos utilizar los 5
sentidos para comprender el problema y encontrar la solucin. Recuerdo que mi padre
como ingeniero de la vieja escuela se sorprendi cuando me vi salir a trabajar sin
corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus
corbatas sino por el nmero de veces que se lavan las manos o el nmero de suelas que
gastan al ao.
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Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones,

no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dnde estamos
invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces
por qu, y encontrar una forma de trabajar que elimine la prdida. El camino hacia una
organizacin Lean pasa necesariamente por la eliminacin sistemtica del MUDA, todos y
cada uno de los das.
Flujo: Frente a la visin tpica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean
propone una organizacin por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin
que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las
listas de espera estn escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de
empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dnde
los productos o los servicios se mueven fsicamente, dnde se ve avanzar mientras se aade
valor, dnde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es
reconocerlo y comprenderlo. El flujo fsico, no en un diagrama sino el movimiento visible,
nos permite ver y comprender fcilmente dnde hay problemas y cules son las causas.
Estandarizacin: Un estndar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una

actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir
medios de los que no dispongo. Un estndar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al
mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay
estandarizacin, no es posible la mejora. Un buen estndar cambia, y si no lo ha hecho en
el ltimo ao es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estndar sin disciplina
para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensacin de que
las cosas van bien, cuando en su interior estn podridas.
Personas: La nica materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los
que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible
una organizacin Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las
personas de la organizacin participen activamente en la mejora y ello slo se consigue a
travs del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.
Mejora continua: Cuenta la leyenda que las ltimas palabras de Taiichi Ohno creador del
sistema Lean fueron Seguid eliminando el Muda. Lo dudo, pero nos da una idea de la
importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.
Para llevarlo a la prctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista tcnico:
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Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata slo de
realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e
involucrarlas en el pensamiento Lean.
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NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la

calidad de la asistencia es posible
El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se est cuestionando su
sostenibilidad a medio plazo. Cmo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mnimo
perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La nica forma de proveer un mejor
servicio con una reduccin considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las
organizaciones sanitarias a travs de herramientas como Lean Healthcare. Este tema ser al centro
de la jornada Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial
y los costes que tendr lugar en Valencia el prximo 30 de septiembre organizada por Auren.
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Aplicacin de los mtodos de

Toyota al diseo de las Urgencias
de un hospital
El pasado 22 de octubre abri sus
puertas en el Virginia Mason, un nuevo
departamento de urgencias, el Jones
Pavilion.
(En itlica un resumen de la nota de prensa).
Segn describe el propio hospital en su nota de
prensa, lo ms sorprendente al entrar es el
reducido tamao de la sala de espera: "en un
momento en el que la espera media en urgencias
de los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del
departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeteras de carretera".
Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en Espaa y la
comparara mucho ms con una cancha de baloncesto que con una cafetera de carretera...
Cada planta cuenta con salas flexibles diseadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos
de espera. Y adems, mejorar la seguridad del paciente y su satisfaccin.
Lo ms sorprendente es que el diseo surge de aos de trabajo del hospital adaptando el modelo de
produccin de Toyota (produccin Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare
o Sanidad Lean.
En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Mdico Virginia Mason, pens que se poda adaptar el
sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de produccin, para
aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implant fue la aplicacin del "3P"
(Proceso de Preparacin de la Produccin) para eliminar en el diseo del proceso y del producto todo tipo de
desperdicio y tener un servicio de atencin al paciente que fuera ms eficiente.
Hemos aplicado 3P a disear muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los
pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una
prueba muy relevante de cmo los mtodos de la industria pueden funcionar tambin en otros
entornos.
Se desarroll el Virginia Mason Production System (VMPS) que tena como objetivo reducir los errores a cero y
optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los
costes al mismo tiempo.
Para disear la instalacin ideal con un sistema de calidad ms eficiente se pidi la colaboracin de constructores,
arquitectos, mdicos, enfermeras, paramdicos y de los pacientes, para tener as una pluralidad de puntos de vista y
tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisin.
El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirm que "Los hospitales en todo el pas estn gastando millones
de dlares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atencin, en
vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atencin que la gente necesita de manera ms
eficiente".
"Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias ser un modelo para toda la nacin. Nuestros
esfuerzos de diseo se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre
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cmo mejorar los procesos de atencin, y slo entonces se volvi a disear el espacio fsico para dar atencin ms rpida
y eficientemente."
Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabelln de
Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.
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La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

Interesante artculo sobre la sanidad Japonesa en The Economist
(10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser una
sanidad lean. En este caso, an teniendo los orgenes en
TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema.
Resumen del artculo (link al artculo completo al final):
Cules son las buenas prcticas que adopta Japn para ser uno de los pases ms longevo y sano? La alimentacin,
la higiene, la preocupacin por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer pas en esperanza
de vida.
Aun as el sistema mdico est en enfermo. A pesar de las caractersticas que hacen de Japn el pas donde ms se
vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situacin puede no durar para siempre. El
envejecimiento progresivo de la poblacin, acompaado por una reduccin en las tasas de natalidad, pueden ser una
amenaza.
Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo da. Pero, debern
esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75%
menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.
El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el nico responsable de la alta esperanza de vida de una poblacin
que come menos y est ms en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sin
profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podr continuar en una economa
Japonesa en claro declive.
Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, el sistema de salud japons funcion en el
pasado, pero ha empezado a fallar, as lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podan tolerar
en un periodo de riqueza, pero no en la situacin actual de crisis econmica."
Health care in Japan. Not all smiles
(The Economist, 10 de septiembre de 2011)
Cuando las barbas de tu vecino...
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Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre

Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicacin de los recortes
presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera
para ser intervenidos quirrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina
que las intervenciones se retrasaran an ms en los prximos meses.
Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido tambin
a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del
42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presin sobre el personal y
garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.
La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos
en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,
tiene su origen en la aplicacin de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.
La consecuencia directa de la reduccin de costes es el cierre de plantas y quirfanos, la reduccin
de las plantillas, etc. La solucin habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la
creacin de unos circuitos rpidos para las enfermedades ms graves (oncologa y ciruga
cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos ms graves de algunos
tipos de intervenciones y por ltimo, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras
tipologas de intervenciones. Y esto no funciona
Se han planteado nuestros polticos, que tal vez la reduccin presupuestaria sin otro tipo de
actuaciones tiene un impacto directo en la reduccin de la calidad asistencial? Se pueden acometer
mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de
reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es as, y se debe hacer.
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Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos

Optimizacin de la ciruga para reducir las
listas de espera, en este artculo publicado
en Diario mdico encontramos otro
ejemplo de cmo la aplicacin de los
principios de la filosofa Lean puede
reducir los costes sin disminuir la calidad
asistencial. En esta ocasin se aplica el
concepto de flujo, que consiste en
desarrollar progresivamente todas las
tareas que aportan valor para la
prestacin de un servicio (o la
elaboracin de un producto) sin
paradas, mermas ni reprocesos.
Para ello utilizan una camilla que se sirve
para el transporte del paciente y como mesa de quirfano, evitando as el cambio del paciente desde
la camilla a la mesa de intervencin.
Tambin se han realizado cambios en el quirfano que permiten operar en dos fases y empezar una
intervencin mientras se est finalizando otra (utilizan la gestin visual para indicar el lugar exacto
dnde se deben posicionar las camillas).
De este modo consiguen un flujo continuo (llamado cadena en el artculo) sin prcticamente
interrupciones o tiempos quirrgicos muertos.
Un tema que echo en falta en el artculo es la gestin del instrumental quirrgico entre intervencin
e intervencin, lo que llamaramos cambio de formato o SMED en terminologa lean, y que tal vez
pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.
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El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografa sobre iniciativas, recomendaciones o
proyectos centrados en la seguridad del paciente y la prctica segura para la prevencin de efectos
adversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta ms difcil, es poder leer buenos casos de aplicacin de
herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este mbito.
Os adjunto el link a un artculo publicado en ASECMA (Asociacin Espaola de Ciruga Mayor
Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el
enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de ciruga
mayor ambulatoria (CMA).
En este caso, y puedo hablar en primera persona porque form parte del equipo de trabajo de este
proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor
de un proceso de CMA en el servicio de ciruga general (desde la recepcin de los volantes de
derivacin a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la
programacin quirrgica, el preoperatorio y la intervencin). El motivo de coger la totalidad del
proceso asistencial fue que los riesgos asociados al da de la intervencin, a menudo son causados
por actividades que se producen aguas arriba y que adems son evitables con herramientas sencillas
como mecanismos a prueba de errores (POKA YOKE en nuestro argot) o el orden en el lugar de
trabajo.
Os animo a leer el artculo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este
proyecto, es la combinacin de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente
(como el AMFE) con otras ms innovadoras que provienen de la filosofa lean, como por ejemplo:
La observacin directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de
CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raz y priorizar
las acciones a implementar.
La realizacin de eventos Gemba Kaizen para la implantacin rpida de mejoras de elevado
impacto basadas en los tres pilares del Lean: estndares de trabajo y gestin visual,
metodologa 5S y eliminacin sistemtica de los despilfarros.
Los resultados cuantitativos ms destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del
riesgo para el paciente.
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Sin embargo, hay una valoracin cualitativa que desde mi punto de vista es aun ms importante, y
cito textualmente del artculo: La metodologa Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos
elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan ms riesgo para el paciente. Metodologa eficaz y
cercana a la gente que permite entrar en accin inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes
recursos o con mejor gestin de los propios.
Este es otro ejemplo de la aplicacin de la filosofa Lean con un objetivo concreto de mejora, la
seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a travs de dos aspectos
bsicos del modelo Lean, la INNOVACIN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas
histricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la
eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y
reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de
eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.
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El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una pgina web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que
posiblemente muchos de vosotros conoceris; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora
de esta web, se define a s misma como una organizacin sin nimo de lucro dedicada a las "Ideas
dignas de difundir.
En esta ocasin os quiero hablar de una publicacin que le hace pocos das sobre posibles
soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artculo resume una ponencia del Dr. Atul
Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnologa del que
disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000
procedimientos mdicos, 6.000 medicamentos) y eso hace que cada vez tengan que estar ms
especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el
trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clnica compartida) puede
ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.
Y as es como el ponente llega a la siguiente reflexin: adems de mdicos asombrosos y tecnologas
increbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con
una frase de Toyota (origen de la filosofa Lean) que dice Nosotros obtenemos resultados brillantes con
personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.
El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado Checklist Manifesto, as que ya os podis
imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIN EN LA
SANIDAD.
Algunos conoceris o habris puesto en prctica las listas de comprobacin de quirfanos, las
trayectorias clnicas con formato de registro / verificacin, etc. Para aquellos que no lo conozcis, el
protocolo de comprobacin en quirfanos consiste en pasar un checklist en los minutos previos,
al inicio y al finalizar el acto quirrgico para comprobar que todo est controlado y as tratar de
reducir el nmero de posibles complicaciones relacionados con la ciruga.
Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposicin de quien los quiera
consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado ms llamativo y
ms interesante es el primero: un checklist para hacer checklist!.
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En cuntas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la

seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados?
En el caso de las listas de comprobacin de quirfano, os puedo decir que he estado en varios
hospitales donde s se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en
voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por
vergenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el
desarrollo del documento Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creacin?
Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las
respuestas es no, es lgico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez ms estamos
hablando de dos principios fundamentales de la filosofa LEAN: las personas y la definicin del
valor para el cliente.
En realidad, el 'checklist' debe ser una solucin sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez
mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de
una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicacin, debidos a una
distraccin o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.
Las listas de verificacin son una herramienta del sistema Lean que se est utilizando en todos los
mbitos (fabricacin, logstica, servicios, sanidad) junto a otras herramientas (instrucciones
visuales, 5S, Poka Yoke) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.
Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que s; aqu os dejo una simptica
muestra....
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Hacia el buen camino

El otro da me top con este titular Menos
trmites para el paciente y el mdico al
tramitar las bajas mientras lea la prensa
digital. No pude evitar acordarme de cuando
me oper el pie derecho y estuve mes y medio
de baja. Cada semana tena que mandar a
alguien a buscar el parte de baja (porqu yo
no poda caminar), escanearlo y enviarlo a la
empresa. Ese alguien que mandaba al
ambulatorio tena que esperarse un ratito a ser
atendido por la enfermera que le entregaba el
parte de baja, previamente firmado por mi
mdico de cabecera. Y para darme el alta,
primero tuve que ir al especialista y despus
con el informe ir al mdico de cabecera para
que finalmente me diera el alta.
Saben cul fue el valor aadido para m (la
paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quit los puntos
(pongamos unos 15 min) y la visita final con el mdico especialista, que a aparte de darme el
informe para pedir el alta, me enseo los ejercicios que deba realizar para recuperar del todo la
movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y medio
se produjeron como mnimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para
ir a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte de
documentacin de un centro a otro, escaneo del parte, etc Dicho de otro modo:
desplazamientos, transporte de documentacin, esperas que no suponen ningn valor aadido, que
son muda o desperdicio necesario porque as lo establece la legislacin.
Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensacin (y el hecho)
de estar realizando algo til, que aporte valor existe (y es) cuando se est visitando al paciente, se le
est tratando, diagnosticandono cuando se estn realizando tareas burocrticas que quitan tiempo
a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningn valor aadido al paciente.
As que supondrn cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser
que en Andaluca y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los
tiempos medios de curacin de las enfermedades de lenta recuperacin y darle al paciente los partes
de baja por todo ese periodo. No slo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo
dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que tambin se ha logrado
acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarizacin de la
duracin del tiempo de recuperacin, todos los mdicos andaluces tienen acceso en su ordenador a
los tiempos medios de curacin establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a
reducir un 10% la duracin media de las bajas. Adems, (en Navarra) han conseguido una
autorizacin especial para permitir entregar un parte de baja nico a la empresa, en lugar de los
partes semanales.
Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atencin primaria de un consorcio sanitario de
Catalua, dnde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al mdico revisarse
las analticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), preparar
informes que luego recoger el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de
seguimiento a pacientes que estn en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del mdico
de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades nicamente burocrticas y adems,
los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.
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No s si de manera consciente o no, pero con la realizacin de estos proyectos no se ha hecho otra
cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofa Lean: cntrate en buscar y
eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas
utilizadas en la implantacin de Lean para conseguirlo: la estandarizacin.
En estas comunidades (Andaluca y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no
valor aadido y adems han roto la barrera de esto no se puede cambiar porque est legislado as.
Han encontrado el problema, han buscado una solucin, la han probado y ha funcionado.
El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislacin para extender este sistema
al resto de Comunidades Autnomas.
Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser
ms eficientes.
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Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he ledo un artculo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma
tan clara los resultados conseguidos con la implantacin de la metodologa Lean en un hospital
oftalmolgico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artculo que hace referencia a
la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema Hospital system design. Creating supply flexibility to match
demand variability.
Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen
todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a
ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor
aadido en la sanidad. Cundo es necesario interrumpir el proceso asistencial? Hay tiempos de
espera que aaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que S: tiempos de evolucin de
postquirfano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas,
etc lo difcil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un
problema de capacidad de los recursos sanitarios.
Pero lo ms interesante del artculo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que
hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace ms de treinta aos en Dr.
Venkataswamy decidi luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organizacin
llamada Aravind, basada en la tica, en la innovacin en sus procesos y con una clara orientacin al
paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayora). Su
sueo era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugas o tratamientos a
muy bajo precio o gratuitos. De este modo, naci el Aravind Eye Care System.
Este modelo, sustentado en la misma filosofa que el sistema Lean, tiene tres aspectos
fundamentales:
El primero es la INNOVACIN. Para que la organizacin fuera sostenible, era necesario
proporcionar atencin oftalmolgica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompi moldes
y, inspirndose en McDonald's, cre una organizacin basada en la estandarizacin (como las
hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debera ser su
tratamiento, deca el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.
El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIN, que surgi como mecanismo para solucionar los
problemas de la accesibilidad y logstica para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de
zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organizacin de
unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin
cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y
training).
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Los mdicos son los que diagnostican las patologas y prescriben el tratamiento en el acto. En caso
de requerir pruebas, un equipo de tcnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento.
Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, estn disponibles en el campamento. Si su
tratamiento implica una intervencin quirrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en
autobs en el mismo momento al hospital para realizar la operacin al da siguiente.
Si visitis la pgina web de la asociacin, encontraris un esquema muy grfico de este tipo de
visita nica, dnde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos mltiples de los
pacientes.
Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es
necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN
VALOR, sin despilfarros Si una operacin de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos
que el especialista intervenga slo cuando se le requiere, tendr la capacidad de hacer 60 pacientes
en una maana.
Si queris conocer algo ms del Aravind Eye Care System, os animo a que veais este video con la
ponencia de Thulasiraj Ravilla(est subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orgenes de
la organizacin y los principios fundamentales del sistemas. Tambin tiene otras ideas de cmo
trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnologa (cmaras
digitales de fotos convertidas en cmaras retinales?)
TED VIDEO
Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class
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An no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trgica muerte de Mara del Carmen Mesa, la
mujer que falleci en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos das (el Pas). Las
ltimas noticias apuntan a que se investigar si existe relacin con los recortes en sanidad del
Gobierno Cataln. No somos mdicos, ni tenemos suficiente informacin para conocer con certeza
los detalles del caso. No es mi intencin valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.
Sin embargo, s quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la
reutilizacin del material quirrgico en hospitales catalanes comienzan el artculo con la frase "A los
hospitales catalanes se les agota la imaginacin".
Tampoco es mi intencin el valorar si la prctica de la esterilizacin en el hospital es la correcta o
no, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.
Nos enfrentamos a una poca difcil, el dficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se
cumplir el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravsimo (hay otros mucho peor
en este parmetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como
dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro
(que parece que veremos dispararse una vez ms) hace que el futuro sea oscuro.
La realidad es que es fcil entender que cuando se gasta ms de lo que se ingresa, slo hay dos
posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no
quiero ni contemplar que es seguir endeudndose o vender los activos y acabaremos arruinados...).
Aumentar los ingresos es fcil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o
los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en Espaa.
Algunos dirn que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudar ms porque al empobrecer a la
poblacin, se consumir menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es
una solucin poco real. Con la que est cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los
servicios pblicos bsicos, no hay precios porque son gratuitos.
As que vuelvo a la reduccin del gasto. La solucin fcil, es la del tijeretazo. Y probablemente es
imprescindible dada la situacin. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como
la de Mara del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situacin,
pero lo peor es que si como dice el segundo artculo, se nos ha acabado la imaginacin, el problema no
tiene solucin. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harn sino repetirse.
Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE
FALSO. No slo no se ha agotado la imaginacin en los hospitales catalanes, sino que no ha
comenzado an. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("Todava no has visto
nada!"). La imaginacin y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra nica arma.
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La nica forma de resolver la situacin actual incluye dosis elevadsimas de creatividad, de

imaginacin. Y no la mala imaginacin que usa paales para limpiar suelos o desviste un santo para
vestir otro. O potenciamos la imaginacin, la creatividad, la inventiva desde su lado ms positivo, o
estamos hundidos.
Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90,
hasta "ayer" mismo en la sanidad:
Cuando hace muchos aos Miguel ngel y Andrs redujeron

los tiempos de cambio de una mquina de colocacin de componentes
electrnicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la
comunalidad de componentes entre productos.
Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de
pacientes en quirfanos mediante un sistema de gestin visual. Los
camilleros conocen perfectamente a quin deben trasladar, no
necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fcilmente si las
variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la
intervencin afectan al plan del da... Y todo ello sin invertir un euro.
Al redisear de las zonas de una unidad de endoscopia que
evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los
armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de
almacenes y supermercados se consigue un espacio fsico que permite incorporar una
butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa ms espacio, no hay inversiones y se
mejora la productividad de la unidad.
La imaginacin jug un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover
residentes en un hospital sociosanitario. La solucin tradicional (es un problema de falta de
gras, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cmo se
organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginacin
desarrollan un sistema de gestin visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la
atencin, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversin.
Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede
poner. El problema no es que se agote la imaginacin, sino que AN NO HEMOS
EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!
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LEAN EN OFICINAS
Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debes
mejorar tus procesos administrativos, entonces seguro que tienes que
mejorarlos!!
Recientemente he comenzado a leer Lean Office Demystified de D.
Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial en
algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de
concepto Ya lo comentar cuando lo termine.
Por ahora me basta con basarme en lo que llaman la encuesta para probar la necesidad (Proof of
Need Survey) para definir las preguntas bsicas que en mi opinin deben aclarar si es el momento
para mejorar los procesos administrativos:
Conoce cada persona los estndares de su puesto de trabajo?
Los aplica?
Estn las mesas limpias y ordenadas?
Se puede encontrar cualquier documento fcilmente?
Estn los discos duros limpios y ordenados?
Cualquiera podra hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formacin?
Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se
trata de trabajar ms horas, sino de organizarse de otra manera).
Los nuevos estndares de trabajo estn listos al menos 30 das despus de un cambio?
Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo?
La forma habitual de trabajo es sin estrs excesivo?
Tenemos un proceso de mejora establecido?
Cuntas ms respuestas negativas ms clara es la seal de necesidad de cambio
Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la ltima
implantacin de una herramienta informtica. Y no lo harn hasta la prxima... Cada vez que
intentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que los
procesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusa
informtica: Tendramos que cambiar, pero el sistema informtico no nos deja.
Excusas.
Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Slo nos hace falta voluntad y empezar
por algn cambio pequeo, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 das nos
ayudar a cambiar nuestros hbitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero en
Google, en su charla.
TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days
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Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:

1.
Es necesaria disciplina y al menos 30 das para mantener los cambios y lograr un nuevo hbito
o abandonar un vicio.
2.
Es mucho ms probable que un pequeo cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes
revoluciones suelen acabar en fracasos.
3.
Aunque el no lo dice explcitamente, la suma de estos pequeos cambios puede cambiar
nuestra vida.
Entonces, a qu esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo,
por pequeo que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 das.
Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente tambin tu vida.
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Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar ms es digno de elogio, nos equivocamos. Varios
estudios cientficos desmienten esta teora.
La Ford Corporation recopil 8 experimentos sobre los diversos factores que parecan mejorar la
productividad. En realidad se demostr que la productividad aumentaba ligeramente para los
trabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero despus de la 4 semana se not una
disminucin significativa de la misma. Adems, el trabajo de ms de 40 horas por semana llevaba a
la prdida de la creatividad y a tomar decisiones errneas.
DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN :
1.- Qu ocurre si se trabajan ms horas? El experimento demostr que se produce un aumento

inicial que disminuye a lo largo de las semanas
2.- Es posible aumentar la productividad trabajando en picos y valles? Aumentar las horas de
trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas
3.- Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? Y si el trabajo es creativo? Si. Si
se trata de trabajos creativos, la cada de productividad parece empezar a las 35 horas En los
trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.
4.- Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien
trabaja muchas horas, suele creer que es ms productivo, pero habitualmente no lo es.
En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra
percepcin de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que est logrando el equipo.
5.- Cul es el mejor tamao para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.
Ms de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen ms de 10, es mejor dividirlos en varios grupos.
6.- Cul es la mejor disposicin de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin
separaciones.
7.- Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares
son ms productivos y tienen ms posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente
revolucionarias.
8.- Cul es la dedicacin planificada ptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el
100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la
oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentracin en lo importante (frente a lo
urgente).
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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor

parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre
excelente. Por qu no lo hacemos el resto del tiempo de
trabajo?
Jason Fried afirma en Rework (publicacin de recetas
empresariales especialmente centrada en la productividad) que la
gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas
obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adiccin al
trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son hroes.
Trabajar ms no significa preocuparse ms o hacer ms cosas.
Slo significa trabajar ms.
La cuestin es organizar mejor el proceso y hacerlo ms eficiente. Lean es la respuesta tambin para
procesos administrativos.
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Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fcil transferir los principios Lean de una
planta de produccin a nuestros entornos de oficina. Sin
embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas.
En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo fsicas,
nos sentamos en nuestra mesa pero la productividad se
lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creacin,
modificacin o puesta en prctica de la informacin digital.
Aqu es dnde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminacin de las tareas
de no valor aadido.
Vamos a examinar los mudas tpicos de la metodologa Lean en el entorno administrativo.
Exceso de produccin
Tenemos sobreproduccin cuando se est fabricando ms de lo que realmente se requiere. En la
industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las mquinas en funcionamiento y las
personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.
Qu es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproduccin de la informacin
puede ser tan intil como el exceso de produccin de las piezas en una fbrica.
En los procesos administrativos, la sobreproduccin puede referirse a la impresin de los
documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarn de
salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que har que el tiempo necesario
para un proceso pueda aumentar.
Espera
En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las mquinas o a
recibir materiales para continuar...
La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la informacin no ha
llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el
nuestro.
Para evitar estas prcticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.
La solucin es la creacin de un hbito cultural y de enviar la informacin en el momento que es
necesaria, para no crear inventario.
Inventario
En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados.
El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que est a la espera de ser procesado. En la
planta de produccin, el inventario es fcil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales,
en los discos duros. Son los correos, la informacin a procesar, nuestra lista de tareas Son las
mltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.
Una buena organizacin y definicin de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.
Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.
Movimiento
El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la bsqueda
de cosas que no estn donde deben estar.
As como en una fbrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la
oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas Es fundamental que los trabajos
de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y prdida de tiempo
asociada con la bsqueda de las cosas.
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Transporte
El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o
informacin de una persona a otra hablamos de transporte. Habr documentos o registros que
necesariamente debern ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen
un transporte de este documento. Pero en otros casos bastar con una firma digital y el envo por
correo electrnico. Creemos que el correo electrnico es gratis, y por eso copiamos a "toda la
empresa". Transportamos informacin continuamente...
Sobreproceso
Se est haciendo ms trabajo de lo necesario.
En la fabricacin se refiere a la realizacin de trabajo que no aporta valor. En los procesos
administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar
transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc
Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la informacin.
Del mismo modo que en una planta de produccin se suele tratar de resolver el problema de
sobreproceso con la automatizacin, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar
digitalmente nuestros datos en varios informes.
Defectos
En la fabricacin, cuando una pieza o producto no rene las condiciones o requisitos del cliente
porque ha habido algn fallo de produccin, decimos que esta pieza es defectuosa y se deber
reprocesar o directamente se rechazar.
Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboracin de
documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.
Pero no slo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los
retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los
datos se deben meter en una hoja excel) son tambin en gran medida defectos...
Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de
cambio, implicacin de las personas y una comunicacin eficaz. Con un mtodo eficaz, tendremos
todos los ingredientes.
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La aplicacin de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una
publicacin de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, La guida del
sole 24 ore al Lean Office, que habla de cmo el modelo lean,
tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas
administrativas. No lo he ledo an, y lo comentar cuando lo
haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia
que est tomando la aplicacin de lean fuera de las plantas
industriales.
y reduccin de costes.
La clave est en la reorganizacin de los servicios centrndose en

las actividades, en los procesos y en los recursos implicados,
potenciando las actividades que crean y aaden valor, eliminando
y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados
Realmente se trata de adaptar las tcnicas Lean al entorno de oficinas:

estandarizacin y sincronizacin de las actividades y cargas de trabajo;
orden y limpieza (5S) y gestin visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas;
asimilar las actividades de oficina a un sistema de produccin sin inventario;
OEE (indicador clsico de la eficiencia en lneas de produccin) como indicador de eficiencia en
procesos administrativos;
semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rpidas y sostenibles.
Cuatros son los retos:
1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino
adaptarlos a las necesidades);
2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (end-to-end)
buscando dnde se aade valor, y ms importante, dnde se realizan actividades que no aaden
valor (Muda).;
3) identificar problemas para solucionarlos rpidamente y sin inversin;
4) performance culture: desarrollar una cultura de medicin para controlar el desarrollo de los
procesos y disponer de informacin a todos los niveles.
Mi experiencia es que si las tcnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos
administrativos los resultados son an mayores. En una sociedad cada da menos industrial, la
eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.
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Los atascos de trfico nos ensean a gestionar

nuestros procesos
Por qu se producen atascos de trfico sin causa aparente?
Por qu nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna
razn para habernos parado?
En una ruta cada vehculo viaja a una velocidad distinta.
Cuando un vehculo que viaja rpido se encuentra con uno
que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrs tenga que frenar
tambin y se produce un apilamiento de vehculos en el que cada vez la velocidad se reduce ms
hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeo frenazo inicial que dio
el primer vehculo. Ese ampliamiento es lo que en fsica est conocido como onda de choque
(shockwave).
La Sociedad Matemtica de Flujo de Trfico, de la universidad de Nagoya, en Japn, realiz un
experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las
que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cmo sus consecuencias se propagan como
una onda expansiva.
El experimento consisti en hacer circular a 22 conductores que deban mantener una velocidad
constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero
cuando la distancia con el vehculo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este
efecto se trasmite amplindose a los vehculos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el
siguiente vdeo:
VIDEO
Aunque nos pueda parecer extrao, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos.
Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas
"velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Adems al
producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas
informticos etc. la variabilidad crece.
Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no
har ms que aumentar.
La clave por tanto est en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos
asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles
distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda,
evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el trfico.
En la carretera es imposible, siempre habr quien se cambia continuamente de carril, no slo
generando situaciones de peligro sino tambin colapsando el trfico aguas arriba. Siempre habr
quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en
el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio s podemos controlar el flujo.
Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por
cada "lnea" todo se mueva a la misma velocidad.
La siguiente grfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en funcin de la densidad de
trfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas
reflejan cmo a menor variabilidad el proceso se colapsa ms tarde (admite mayor densidad de
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trfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor
espera).
Este es un efecto poco reconocido de la estandarizacin. Es adems la razn fundamental por la

que en las cadenas de automocin los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las
tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y
minimizando las colas de espera.
El resultado, una reduccin increble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en
urgencias, en la fbrica... Pequeos cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la
cola de espera.
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Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin

La metodologa Lean no es slo aplicable a entornos industriales. Cada vez son ms las empresas de
servicios y los organismos pblicos que recurren a metodologas y tcnicas como las que ofrece
Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.
Hace aos descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de
oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fbricas.
La primera solucin que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulacin en
el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin
de entender en la prctica los conceptos Lean.
Esperbamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qu supone desplegar
esta metodologa y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organizacin y de la persona.
Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no
tiene nada que ver..."
Esto nos llev a disear un ejercicio prctico de simulacin de un proceso administrativo (creacin
y gestin de un expediente) en el que se pudiese ver cmo aplicar el lote unitario, disear el flujo
tenso de productos, el poka yoke, etc.
El xito fue total. Hemos "jugado" con esta simulacin en centenares de ocasiones, en todo tipo de
organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes
comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de produccin de
Toyota es aplicable tambin a las oficinas.
Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesin prctica donde a travs esta
simulacin de un proceso, explicaremos como mejorar la organizacin de un trabajo administrativo.
La sesin tendr lugar en Barcelona el prximo 26 de octubre organizada por Auren. La
participacin es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intencin es repetirlo en otras ciudades,
ests interesado?
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"Lean office demystified" Don Tapping y Ann

Dunn
En los ltimos das, probablemente es slo una casualidad,
varias personas me han pedido que les recomiende un libro
sobre la aplicacin de Lean en procesos administrativos.
Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna
recomendacin realmente buena. Hasta que la encuentre, ir
comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el
tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don
Tapping y Ann Dunn,
Lamentablemente el libro no est a da de hoy en amazon.es, as que las opciones ms prcticas
son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envo excesivo, o la edicin electrnica en
Kindle...
Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edicin del libro del ao 2010. Segn detallan
las diferencias principales con la primera son que se ha aadido un caso prctico a lo largo de todo
el libro y que se incorporan las nuevas tecnologas (bsicamente Microsoft Office y la tecnologa de
redes).
El libro tiene algunos puntos muy positivos:
A.
Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilizacin de todas las
herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor
parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco ms.
B.
Acierta en mi opinin en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de
Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es
prcticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar
cmo se genera el valor, y por contra, dnde est el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un
VSM.
C.
Es un libro muy completo, recorre prcticamente todos los aspectos posibles, adems de las
herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivacin etc. En mi opinin
esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...
Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por
ejemplo:
A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofa orientada a eliminar el
desperdicio, esto se pierde rpidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cmo
hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de
forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinin reduce mucho la implantacin de Lean en
oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cmo implantarlo y no tanto
al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...
B. Ligado con lo anterior, da la sensacin en muchos casos de caer en un enfoque demasiado
pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.
C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el
"pitch", justifica el trabajo en lotes como la nica forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si
en mi opinin hay algo claro en la filosofa lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza
obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algn paso del proceso debemos aceptar un lote por
cualquier motivo, ser como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca
como parte de la solucin...
Esto mismo ocurre tambin cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera
ingeniosa cmo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que
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la solucin Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y disear procesos
estndar para cada una de ellas. En un prximo blog contar mi experiencia sobre este tema en la
facturacin de una compaa area.
En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un
principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.
La edicin que yo he ledo era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que
prcticamente no cita los ordenadores ms que en un par de ocasiones. En la muestra que he ledo
de la nueva edicin cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mencin al "cloud
computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Adems
cuando habla de la utilizacin de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe
hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que est en
contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de
discusin, de anlisis, y Visio no aade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo,
limita la interaccin, ralentiza las reuniones, etc. Eso s permite crear una versin esttica. Yo
prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmtico.
En definitiva, a pesar de que comenc el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las
satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un
libro de consulta razonable para alguien que ya lo est haciendo y eso es todo. No puedo
recomendarlo como un gran libro sobre el tema.
En cuanto a la edicin, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilizacin de las "nuevas
tecnologas" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo,
probablemente es mejor la segunda. Ya me contar...
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Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningn libro sobre lean aplicado a procesos
administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinin sobre uno de los
libros que mejor primera impresin me haban causado ("Lean office demistified" de Don Tapping)
y que luego me decepcion (goo.gl/PUcCZ).
Hace muchos aos, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de produccin ense la
fbrica de centrales de telecomunicacin de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses.
Al terminar, impresionados por lo que haban visto preguntaron si deban copiarlo en Holanda. "Si
lo copian, estarn despedidos en una semana" contest Javier. "Cmo es posible?" dijeron. "Nunca
deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."
Y esto es lo que creo que est ocurriendo 20 aos despus con la aplicacin de los principios Lean a
oficinas. Se estn copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos
administrativos. Y no va a funcionar.
En mi opinin, a la hora de buscar cmo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben
olvidar las tremendas diferencias entre la fbrica y las oficinas. Algunas de ellas:
en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en qu consiste el flujo. Entra

harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se
para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la
oficina el proceso est oculto, y cada da ms, entre carpetas, ordenadores personales,
servidores, etc.
el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las

plantas industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. En
la oficina, cada da ms la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece que
todo est bien si la mesa o los armarios estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se
pierde buscando documentos? cuntos errores se cometen al enviar versiones incorrectas
de documentos?
el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (o
deberan serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser
visible antes de comenzar la produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo
estandarizado, que se podra hacer en flujo, del creativo y ocasional. La informacin se
retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.
cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin
materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel,
carpetas, etc. es cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por
los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos
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de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la

fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la informacin.
por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos de
trabajo en las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo de
trabajo. Cmo debo disear los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina,
se hace el plano de situacin para que "quepan cuantas ms personas mejor". Compramos
los muebles ms baratos sin importar qu trabajo se desarrollar en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por
oficina o hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industriales
a la oficina no es suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear una
solucin. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con
traducir las herramientas, no basta con cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir las
herramientas. Hay que descubrir nuevas.
Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningn libro.
Alguien lo ha encontrado ya?
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Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos

Desde que publicamos la entrada en la que anuncibamos la sesin abierta de formacin /
simulacin de la aplicacin del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido varias
preguntas sobre si lo haramos en otras ciudades. La respuesta es obviamente s. Estamos
terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de ao en Madrid y Valencia,
y quin sabe si en otras ciudades.
En la sesin, hicimos una brevsima introduccin a la metodologa:
- el concepto de Lean.
- los 7 Mudas (desperdicios).
- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).
Luego, utilizando una simulacin de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora
(VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cmo utilizar la creatividad para eliminar
el MUDA. El vdeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesin.
Video
Pero ahora un breve resumen de la sesin en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15
personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a
fabricacin de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su inters en
mejorar los procesos de oficina. La sesin tena su dificultad, ya que poca gente se conoca y no
haban trabajado en equipo, y los orgenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El
aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.
Si nos fiamos de las encuestas, sin duda s. La valoracin de la sesin fue alta, 4,8 sobre 5 y los
comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoracin de la sesin ser difcil
de hacer. Habremos tenido xito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la
metodologa Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen
cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos
administrativos.
Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y
esfuerzo a los procesos y por qu no, a que nos cuenten sus xitos (como comentario en este blog,
con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesin mereci la
pena o no.
Para los que no, que nos hagan saber su inters (como comentario en este blog, con un email a
ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y as podamos organizar nuevas sesiones, as podemos llegar
antes all dnde sea mayor el inters.
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LEAN EN FABRICACIN
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La fbrica lean a travs el humor de un corte de animacin

Parece que cada vez resulta ms evidente que las personas en general estn cansadas de las lecciones
magistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultora, sector en el que trabajamos,
no es una excepcin.
Cualquier presentacin de la metodologa Lean incluye referencias constantes a resultados
obtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de xito donde los
resultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organizacin concreta, con
unas caractersticas muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, ms bien
cuestionan la viabilidad de la aplicacin de esas soluciones a sus propias organizaciones.
Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo que
en nuestro discurso, madurado durante aos, hemos aprendido a buscar una manera de ensear la
potencialidad de la filosofa Lean diferente, de otra manera menos convencional.
Como toda metodologa de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicacin
terica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mnimas indicaciones de los principios,
directrices, etc., que rigen esta metodologa de trabajo.
Pero tras esa introduccin terica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, de
romper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte terica
del mtodo y trascienda a la aplicacin prctica en su organizacin, puede ser la aplicacin de esos
principios tericos a una simulacin prctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos
elementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que se
rige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique.
Aplicaciones de la metodologa mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un
rol, simulaciones de lneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en un
proceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las
sesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles,
ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones.
A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediante
figuras de lego, la diferencia entre una lnea de produccin organizada segn la filosofa Lean y la
misma lnea antes de aplicar estos principios.
El corto est muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los
beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mnimo el
tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica.
El video es una produccin de The Gordon, una empresa australiana de formacin online, y cmo
nos pareci muy interesante hemos decidido subtitularlo en espaol para compartirlo con nuestros
lectores.
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Mejorar las entregas un 22% es lean?

Slo mejorar la productividad no es suficiente para ser lean.
Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de
un gran fabricante de componentes para automocin. El proyecto buscaba mejorar las entregas,
aumentar drsticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un
25% en un plazo de semanas. Los resultados:
Slo un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en

maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas
empresas estaran entusiasmadas con este aumento de productividad. An no habiendo demanda,
permitira reducir los costes de produccin, quizs eliminar un turno de trabajo, etc.
Sin embargo, es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una
implantacin Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos
olvidamos que una organizacin lean debe tener unas caractersticas muy definidas:
Una base muy slida de eliminacin sistemtica del desperdicio (MUDA). Esto es mucho ms que
una campaa de mejora de entregas con xito. Es ms que un trabajo de 12 semanas, ya que
requiere que todo el personal est orientado a la eliminacin del desperdicio todos y cada uno de los
das del ao. Este es un cambio cultural muy profundo.
La construccin de dos pilares, uno tcnico en el que se implantan conceptos como la produccin
Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatizacin inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarizacin como cultura bsica de trabajo, el
trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participacin de todos, etc.
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Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo
de la perfeccin, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se
desplomar antes o despus.
Ha sido un xito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los
fabricantes de automviles. Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes
logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensin que requiere una
transformacin Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el xito de
los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos as, estamos perdiendo lo mejor de la
organizacin Lean.
22% no es nada!
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Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial

La semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez ms el impacto del enfoque Lean en
un proceso Administrativo. El objetivo:
Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y
confirmar fechas de entrega.
Eliminar los errores de facturacin.
Durante el primer da centramos nuestra atencin en una formacin al equipo de Kaizen, que
termin con una simulacin de un proceso administrativo y la aplicacin de las metodologas Lean.
El martes, anlisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseo de los procesos para
eliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora.
Total 26 acciones implantadas, 32 acciones a realizar en las prximas 3 semanas.
El resultado:
Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminacin de la revisin de facturas
durante la facturacin.
Reduccin del tiempo de emisin de facturas en un 50%.
Reduccin del tiempo de planificacin en un 30%.
Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada.
(Ahora las personas de entrada de pedidos y facturacin podrn dedicar su tiempo a aadir valor al
cliente, y no a corregir los errores de los dems).
Las claves:
1. Disposicin de todos los miembros del equipo a preguntarse por qu? de una forma
honesta.
2. Creatividad en la bsqueda de soluciones.
3. Apertura del responsable de Informtica para aceptar cambios y llevarlos a la realidad.
Informtica fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir.
Lo mejor de todo: El equipo est convencido que la mejora no ha hecho ms que comenzar
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Productividad
del
trabajador
espaol y Lean Manufacturing
La productividad del trabajador espaol
tiene la peor tasa de crecimiento de los
15 pases de la UE, 0,8% vs 1,4% segn
un estudio realizado des de el ao 2000
hasta el 2007. Este factor, junto con el
aumento de los ingresos del trabajador
espaol ha hecho que sea menos
atractivo para invertir o peor para
mantener las instalaciones de produccin
que son propiedad extranjera.
Un caso en particular en dnde he
realizado un proyecto, es una empresa
alemana que fbrica productos qumicos
y est ubicada cerca de Zaragoza. Los
propietarios alemanes disponan de 2
aos para realizar una reduccin de costes por un valor de casi 2 millones (eficiencia operativa,
inventario de materias primas y productos terminados y mantenimiento) o de lo contrario la planta
se cerrara y la produccin regresara a Alemania.
Para cumplir con el mandato corporativo, la fbrica decidi que la nica va era a travs de la
aplicacin de Lean Manufacturing. Primero se llev a cabo un anlisis detallado y se identificaron
proyectos de mejora clave, que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de
desempeo, establecidos por las oficinas corporativas. Los proyectos iban desde mejoras en la
eficiencia, la reduccin de inventarios, reduccin de la subcontratacin de mantenimiento, el cross
training de los operarios, cambios en el sistema de planificacin para reducir el lead time y mejorar
el rendimiento de las mquinas.
El primero de los proyectos de implantacin fue el que mostr lo poderoso que puede llegar a ser la
aplicacin de los principios de Lean Manufacturing. El objetivo principal era eliminar todos los
desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Los
principales desperdicios o ineficiencias (mudas en idioma Lean) identificados fueron el
desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las
mquinas, tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron
desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera:
Un operario de logstica interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el
resto de los operadores
Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores
Un operario de la planta para operar 5 molinos
Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo especficos a seguir, todo el material tena un
lugar designado y la cantidad mnima y mxima de estos materiales para que el carretillero
fcilmente pudiera saber lo que se necesita para el prximo ciclo programado.
Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminucin del 40% en horas-hombre por tonelada
de material producido, se elimin el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores
en el servicio de mantenimiento interno (20% de reduccin en los costes subcontratados). Estos
resultados se produjeron despus de slo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).
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Despus de la implementacin de sta y las otras acciones identificadas para el primer ao, el futuro
de la planta es ahora ms seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas
corporativas para el primer ao.
Los proyectos de mejora para el segundo ao ya estn en marcha y hay un alta probabilidad de
cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo ao.
Este caso, como todos los otros que hemos realizado, demuestra que la aplicacin, y ms
importante, la implantacin de principios Lean s puede realizar un incremento importante en la
productividad espaola.
Espero que ms empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una
manera de hacer prosperar el negocio.
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VARIOS
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Lean Six Sigma en talleres de carrocera

Cada vez existen ms palabras para adjuntar al
trmino Lean en funcin del entorno del que se
est hablando (Healthcare, Logstics, Office,
Manufacturing, etc.). Pero existe un sector, que
por su naturaleza, se me antoja difcil asociarlo a
alguna de las citadas palabras.
Cuando nos planteamos aplicar Lean en un taller
de carrocera, simplemente hablamos de eso,
aplicar Lean a la reparacin de vehculos sin
asociarle ninguna palabra. Una vez analizas que es lo que realmente se produce en el interior de un
taller desde una perspectiva Lean te das cuenta que algunos de los principios de esta filosofa se
aplican en la gestin diaria, pero no por un tema de filosofa y convencimiento, si no por la
dinmica e idiosincrasia del negocio que les lleva a aplicarlos de manera errnea.
An as, algunas de las herramientas utilizadas en Lean se pueden asociar sin ningn problema.
Entre ellas podemos englobar las 5S, ya que parece evidente que el orden y la limpieza pueden
ayudar en un taller; de igual manera la aplicacin del SMED y la utilizacin del Kankan,
herramientas que a todas luces contribuyen en un taller a mejorar la eficiencia del proceso.
Cuando la rentabilidad de los talleres se puede valorar por el tiempo de estancia del vehculo en el
taller y la cantidad real de horas de dedicacin, empiezas a tener en cuenta algunos de los principios
Lean que se pueden aplicar en un entorno con una alta variabilidad (en cuanto a entrada de
vehculos y tipologa de reparacin a realizar), en el que aparecen cuellos de botella de manera
espontnea y adems desplazndose constantemente (cabinas de pintura, puestos de preparacin,
etc.) y donde el concepto de flujo sin interrupciones parece una quimera (planificacin
reparaciones, falta recambios, daos ocultos, etc.), es cuando realmente te das cuenta, que hablamos
de un sector en el que aplicar Lean sin aadir ningn trmino ms, puede proporcionar resultados
ciertamente espectaculares.
Os invito a leer un artculo sobre mi experiencia en la aplicacin de estos conceptos en un taller de
carrocera que aport en el II Congreso Certified First.
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Lecciones de Management del

Costa Concordia (o ms bien de
su Capitn)
tripulacin).
Desde el naufragio del Costa Concordia,

como casi todos, me qued sobrecogido
al descubrir la certeza de una tragedia a
pocos metros de la costa y en un mar
supuestamente tranquilo como el
Mediterrneo. Este estado se transform
rpidamente en perplejidad al conocer
las andanzas de su Capitn mucho ms
propias de una pelcula cmico-ertica
italiana de los aos 70 que de la tragedia
real que vivi el pasaje (y gran parte de la
Un documental de Discovery Channel la semana pasada me hizo volver a recordar el naufragio,

pero esta vez desde la distancia y empec a pensar en las Grandes Lecciones de Management que el
Ilustre Capitn Schettino nos puede dar:
LECCIN 1: Te comportas como un estpido mucho antes de tocar fondo (slo que an
no lo sabes).
La decisin de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamao es estpida. Hacerlo sin las
cartas de navegacin adecuadas, sin poder interpretar la informacin del radar, sabiendo que la
capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho ms que una
estupidez es una garanta de desastre, es slo cuestin de tiempo el que ocurra.
En la gestin, la toma de decisiones es fundamental y nos debemos rodear de hbitos sanos que
nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Por el
contrario, en la toma de decisiones, las distorsiones cognitivas http://bit.ly/GS7jkT (por ejemplo el
exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increblemente equivocadas. Schettino
sin duda pec de exceso de confianza hasta lmites insospechados.
LECCIN 2: Tus decisiones pueden costar la vida a los que te rodean.
Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean.
Puede que te ests divirtiendo, y es bueno hacerlo en el trabajo, pero actuar de forma irresponsable
o negligente puede poner en riesgo la seguridad, los ingresos, etc. de los que nos rodean. La toma
de decisiones es el proceso ms serio en el que participamos (no slo los directivos sino todos en la
organizacin). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de que el Capitn tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de
varios millones de euros, las vidas de ms de mil personas y un rescate multimillonario, hace que no
slo nos debamos cuestionar su competencia sino tambin la de los que le contrataron. O era un
negligente que burl los controles de la compaa o nunca debieron darle el puesto de Capitn. En
cualquiera de los dos casos, los procesos fallaron
En un momento en el que se habla tanto de criterios de Buen gobierno es increble que un
Capitn pueda variar el rumbo y asumir riesgos sin que existan procesos de Gobernanza que
aseguren el correcto funcionamiento.
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LECCIN 3: La solucin al problema est entre la gente que nos rodea.

Entre el pasaje y la tripulacin surgieron un grupo de hroes annimos que decidieron tomar la
iniciativa y ayudar a resolver el problema. Por lo que sabemos, si no fuera por ellos la tragedia
hubiera sido mayor.
Lo inteligente es apoyarte en el equipo, buscar a los hroes que te rodean, conseguir que trabajen
coordinados por el objetivo comn. Ignorarlos, coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma
cuando la situacin es complicada no te va a ayudar en absoluto.
LECCIN 4: Los que estn fuera del barco no son parte de la solucin.
El prctico del puerto, los que ya han abandonado el barco, los que te aconsejan desde fuera no son
parte de la solucin. Pueden ayudar, dar buenas recomendaciones, etc. pero es tu equipo el que
debe resolver la situacin. Si crees que son necesarios, incorporales al equipo, contrtales. Si no,
escucha sus recomendaciones, sguelas si crees que son buenas, pero no olvides que eres t quien
toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad.
LECCIN 5: Decir que fue mala suerte, que te caste por accidente en un bote
salvavidas slo har que seas an ms estpido.
Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situacin. La realidad es que puede que no seas
culpable de haber llegado a la situacin actual, pero tienes la obligacin de resolverla. No podemos
cambiar las cartas que nos reparten, pero s cmo jugamos nuestra mano como dice Randy Pausch
en La ltima leccin (aunque l lo aplica a algo mucho ms profundo que esta entrada del blog).
Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligacin aunque no lo parezca, es una
garanta de desastre. Asume tu decisin y trabaja por conseguir el objetivo. Si no lo consigues por lo
menos aprenders por el camino
No pretendo en este momento un anlisis detallado de los motivos de la tragedia. Como siempre
que ocurre un desastre, han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho
posible. Desde el punto de vista de la empresa, en la toma de decisiones hay muchos aspectos que
no podemos controlar: El cambio del Dlar, la demanda de clientes, etc. El papel de un buen
directivo es establecer un proceso de decisin robusto que permita anticipar el futuro y evitar las
catstrofes. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta
convertirla en un hbito.
Edited by Simon Gifford, Director of Genesis Management Consulting Limited (Twitter:
@GenesisMC)
Pgina 53
Una leccin de innovacin y de

liderazgo
La compaa de la manzana pierde a su
icono, Steve Jobs, el fundador de Apple
que ha revolucionado el mundo de la
tecnologa.
Su historia y su talento nos deja un
mensaje claro: la innovacin no tiene
nada que ver con cunto dinero tienes
para investigacin y desarrollo, depende
de la persona. Innovacin es lo que
distingue a un lder de un seguidor.
Con su talento, desde la tecnologa y la
innovacin, ha logrado cambiar la manera de pensar los problemas. Ha conseguido leer
perfectamente las tendencias sociales y las necesidades de sus clientes. Para esto no ha utilizado
conocimientos y conceptos nuevos, si no que ha rescatado del pasado aquellos que siguen teniendo
valor para la sociedad y los ha renovado adaptndolos a la evolucin de la sociedad y a sus gustos.
En el 2005 Steve Jobs dio un discurso para los universitarios de Stanford en el da de su graduacin.
Cont tres historias sobre su vida, marcada por momentos difciles que supo aprovechar y que
transform en historias de xito.
Estas fueron sus palabras.
1)
Unir los puntos: no puedes conectar los puntos mirando hacia delante, sino mirando hacia atrs; es una
cuestin de confianza, de seguir a tu corazn.
2)
Amor y prdida: encontrar lo que uno ama. El trabajo va a llenar gran parte de nuestra vida y la nica
manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creemos es un gran trabajo. Y la nica forma de hacer un
gran trabajo es amando lo que se hace.
3)
Sobre la muerte: si vives cada da como si fuera el ltimo, es muy probable que algn da hagas lo correcto.
Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya
ests desnudo. No hay razn para no seguir tu corazn!
Las tres historias muestran la personalidad de un hombre, que sigui su intuicin y su curiosidad en
todo momento, con un gran amor por lo que haca y sin miedo de tomar decisiones arriesgadas. La
compaa que fund, Apple, es un reflejo de ese carcter.
Probablemente gracias a la intuicin de su lder, se ha arriesgado en numerosas ocasiones y ha
apostado por unos productos que, aunque no siempre pioneros, han conseguido tener xito en el
mercado gracias a un estilo y a una calidad superior a los de sus competidores.
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SOBRE LOS AUTORES

IGNACIO TORNOS
Ingeniero industrial experto en Lean (sistema de gestin de Toyota).
Tuvo su primer aproche con la metodologa hace ms de 10 aos en un
viaje a Japn donde conoci y recibi formacin de los senseis Iwata y
Nakao. Durante algunos aos colabor con Shingijutsu.
Durante casi 10 aos fue socio en Galgano Espaa desde donde ha
ayudado a un gran nmero de compaas en su transformacin Lean, en
servicios, fabricacin y sanidad.
ignacio.tornos@mad.auren.es
@Torfiti
EMMA GIRALT
Licenciada en Biologa sanitaria y en Bioqumica industrial. Experta en la
aplicacin de los principios Lean en diversos mbitos, destacando el
sociosanitario y los entornos de oficinas o servicios.
egiralt@vlc.auren.es
@EmmaGiralt
XAVIER SERIG
Licenciado en Ciencia y Tecnologa de los Alimentos. A lo largo de su
carrera profesional se ha especializado en la aplicacin de Lean en
diferentes entornos. Durante estos aos ha estado aplicando estos
principios en organizaciones sociosanitarias, en entornos de servicios o
oficinas, en fabricacin y en turismo.
xavier.serigo@bcn.auren.es
@xavi_serigo
SOL MAGAROLAS
Licenciada en Ciencias Ambientales y Tcnica superior en Prevencin de
Riesgos laborales. Desde hace unos aos se dedica a la implantacin de los
principios Lean en organizaciones de distintos entornos, sobretodo del
sector sanitario y de servicios.
sol.magarolas@bcn.auren.es
@Sol_Magarolas
TIZIANA INGRANDE
Licenciada en Documentacin. Desde hace unos aos trabaja en temas de
comunicacin y marketing para el rea de mejora de la productividad.
Webmaster y coordinadora de leanauren.com.
tiziana.ingrande@bcn.auren.es
@tiziana.ingrande
Pgina 55
www.leanauren.es
Pgina 56

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Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56

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Ignacio Tornos de Inza

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INTRODUCCIN A LA METODOLOGA LEAN

En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar despus de la Segunda

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Campo de batalla: La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una

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Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones,

Estandarizacin: Un estndar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una

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NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la

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Aplicacin de los mtodos de

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La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

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Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre

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Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos

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El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

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El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

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En cuntas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la

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Hacia el buen camino

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Innovar para crear flujo en el hospital

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An no hemos empezado a utilizar la creatividad!

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La nica forma de resolver la situacin actual incluye dosis elevadsimas de creatividad, de

Cuando hace muchos aos Miguel ngel y Andrs redujeron

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Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days

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Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:

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Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

1.- Qu ocurre si se trabajan ms horas? El experimento demostr que se produce un aumento

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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor

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Ejemplos de muda en un entorno administrativo

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La aplicacin de Lean Office a los "white collars"

La clave est en la reorganizacin de los servicios centrndose en

Realmente se trata de adaptar las tcnicas Lean al entorno de oficinas:

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Los atascos de trfico nos ensean a gestionar