Está en la página 1de 103

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

CONTENIDO OBJETIVOS

GENERALIDADESCONTENIDO  OBJETIVOS HERRAMIENTAS 2

HERRAMIENTASCONTENIDO  OBJETIVOS GENERALIDADES 2

OBJETIVOS DE LA CHARLA

Difundir algunos conceptos de la Gestión de la Calidad entre los compañeros del Departamento Notarial e iniciar el proyecto de Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la División.

Familiarizar a los participantes con el empleo de diversas herramientas para la gestión de la calidad, a ser utilizadas en diferentes situaciones.

GENERALIDADES

“EN LOS NEGOCIOS, INCLUSO MAS QUE EN LA GUERRA, LA CANTIDAD DE COMBATIENTES RARA VEZ ASEGURA LA VICTORIA, LAS ARMAS MAS PODEROSAS SON LA CALIDAD, LOS CONOCIMIENTOS, LAS HABILIDADES Y LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS”.

SON LA CALIDAD , LOS CONOCIMIENTOS , LAS HABILIDADES Y LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS ”.
SON LA CALIDAD , LOS CONOCIMIENTOS , LAS HABILIDADES Y LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS ”.

BUSINESS INTELLIGENCE

8 PREGUNTAS BÁSICAS

1. QUÉ ES LA CALIDAD?

POR QUÉ LA CALIDAD?

PARA QUÉ IMPLANTAR UN S.G.C.?

QUÉ DEBE LOGRAR EL S.G.C.?

CÓMO SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS?

CON QUIÉN SE VA A TRABAJAR?

CÓMO SE VA A TRABAJAR?

CON QUÉ SE VA A TRABAJAR?

1

¿ QUE ES LA CALIDAD ?

¿QUÉ ES LA CALIDAD?

Norma UNIT-NM-ISO 8402

Es el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas”

Entidad: Aquello que puede ser descrito y considerado individualmente

¿QUÉ ES LA CALIDAD?

Es el conjunto de características de un contrato que le permiten satisfacer tanto las necesidades expresadas por el cliente (explícitas) como aquellas que supone evidentes (implícitas)

tanto las necesidades expresadas por el cliente (explícitas) como aquellas que supone evidentes (implícitas)  8

CALIDAD vs. CATEGORÍA

CALIDAD vs. CATEGORÍA 9

¿QUÉ ES LA CALIDAD?

SATISFACCION DEL CLIENTE

ADECUACIÓN A LAS NECESIDADES

Uso

Especificaciones

Precio

 

2

¿ POR QUÉ LA CALIDAD ?

TITULARES

EL “MUNDO DE LA CALIDAD” nos asedia, nos rodea, nos fuerza a decisiones

La relación COSTE-CALIDAD de nuestro producto es

No lo dude, adquiera una vivienda en porque la CALIDAD DE VIDA

Nuestra empresa le ofrece un SERVICIO DE CALIDAD, por ello somos

El producto que el de

La CALIDAD es nuestra RAZÓN DE SER.

Sólo CONFIE en productos de CALIDAD.

La CALIDAD HUMANA de extraordinaria.

busque,

es de la MISMA CALIDAD y sale MEJOR de precio.

es

compare y si encuentra algo

MEJOR ¡cómprelo!

TITULARES

Estamos en el mundo de la comparación:

LO MEJOR,

LO EXCELENTE,

LO INIGUALABLE

Todo

estándar.

parecen

exageraciones

de

un

EL MUNDO CAMBIÓ

ANTES :

AHORA:

PRECIO = COSTO + GANANCIA

GANANCIA = PRECIO – COSTO

en la era de la globalización

HAY 3 CLASES DE EMPRESAS:

las

que

ocurran

hacen

que

las

cosas

las que esperan que las cosas ocurran

las que se sorprenden por lo que ha ocurrido

Cambiar ??? ¡SÍ!, PARA QUE TODO PERMANEZCA

COSTOS DE LA NO CALIDAD

COSTOS DE LA NO CALIDAD • • VISIBLES – Por desechos, – Reproceso, – Garantías, –

• • VISIBLES

Por desechos,
Reproceso,
Garantías,
.

.

.

.

.

• • OCULTOS

Tiempo de dirección
Tiempo no productivo
Encargos perdidos
Disminución de capacidad
Aumento de existencias
.

.

.

.

.

3

¿ PARA QUÉ IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ?

¿PARA QUÉ UN S.G.C.?

¿CUÁLES OBJETIVOS EXCELENTE?

DEBEN

DE

UNA

SER

LOS

EMPRESA

SATISFACER A SUS CLIENTES

SATISFACER A SUS EMPLEADOS

SATISFACER A SUS PROPIETARIOS

SATISFACER A LA SOCIEDAD

A SUS CLIENTES – SATISFACER A SUS EMPLEADOS – SATISFACER A SUS PROPIETARIOS – SATISFACER A

Y ESTO

¿PARA QUÉ UN S.G.C.?

“SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO, SINO UN HÁBITO

“SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO,

Aristóteles

GESTIÓN DE LA CALIDAD

PLANIFICAR

CONTROLAR

Corregir)

GESTIÓN DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y ASEGURAR • pero también (Dominar) MEJORAR

(Detectar

(Prevenir)

DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y ASEGURAR • pero también (Dominar) MEJORAR 19

y

DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y ASEGURAR • pero también (Dominar) MEJORAR 19

ASEGURARGESTIÓN DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y • pero también (Dominar) MEJORAR 19

pero también

DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y ASEGURAR • pero también (Dominar) MEJORAR 19

(Dominar)

DE LA CALIDAD PLANIFICAR CONTROLAR Corregir) (Detectar (Prevenir) y ASEGURAR • pero también (Dominar) MEJORAR 19

MEJORAR

CICLO DE DEMING

ACTUAR:

PLANIFICAR:

ACT PLAN CHECK DO
ACT
PLAN
CHECK
DO

Corregir y Aprovechar

Definir Objetivos y Procedimientos

VERIFICAR:

HACER:

Evaluar los Resultados

Implementar los Procedimientos

CICLO DE DEMING

NO HAY TIEMPO

CICLO DE DEMING NO HAY TIEMPO APAGAR INCENDIOS MÁS PROBLEMAS HACER LAS COSAS CORRIENDO 21
CICLO DE DEMING NO HAY TIEMPO APAGAR INCENDIOS MÁS PROBLEMAS HACER LAS COSAS CORRIENDO 21

APAGAR

INCENDIOS

CICLO DE DEMING NO HAY TIEMPO APAGAR INCENDIOS MÁS PROBLEMAS HACER LAS COSAS CORRIENDO 21

MÁS

PROBLEMAS

CICLO DE DEMING NO HAY TIEMPO APAGAR INCENDIOS MÁS PROBLEMAS HACER LAS COSAS CORRIENDO 21

HACER LAS COSAS CORRIENDO

CICLO DE DEMING

PLANIFICAR

CICLO DE DEMING PLANIFICAR MENOS PROBLEMAS HACER EL TIEMPO EVALUAR LOS RESULTADOS 22

MENOS

PROBLEMAS

CICLO DE DEMING PLANIFICAR MENOS PROBLEMAS HACER EL TIEMPO EVALUAR LOS RESULTADOS 22
CICLO DE DEMING PLANIFICAR MENOS PROBLEMAS HACER EL TIEMPO EVALUAR LOS RESULTADOS 22

HACER EL TIEMPO

CICLO DE DEMING PLANIFICAR MENOS PROBLEMAS HACER EL TIEMPO EVALUAR LOS RESULTADOS 22

EVALUAR

LOS

RESULTADOS

CÍRCULO DE DEMING

PLAN ACT CHECK
PLAN
ACT
CHECK

DO

ESTANDARES

23

NORMAS UNIT-ISO 9000

Las normas ISO 9000 son la suma de recomendaciones de como una empresa debe operar. Fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente

de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de

8 PILARES ESENCIALES

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN EL CLIENTE

LIDERAZGO

COMPROMISO DEL PERSONAL

ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS

ENFOQUE SISTÉMICO DE GESTIÓN

MEJORAMIENTO CONTINUO

ENFOQUE DE LA TOMA DE DECISIÓN BASADA EN LOS HECHOS

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOS PROVEEDORES

MANUAL DE GESTIÓN

MANUAL DE GESTIÓN 26

4

¿ QUÉ DEBE LOGRAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ?

¿QUÉ DEBE LOGRAR EL S.G.C.?

EFICACIA

Lograr hacer efectivo un propósito

EFICIENCIA

Aplicación de los recursos disponibles de la mejor manera posible

EFICACIA Y EFICIENCIA

¿Qué ocurre cuando una empresa es…

EFICIENTE

NO EFICIENTE

EFICAZ

NO EFICAZ

ÉXITO

CRECIMIENTO

FRACASO

EVENTUAL

SOLAMENTE

SOBREVIVE

es… EFICIENTE NO EFICIENTE EFICAZ NO EFICAZ ÉXITO CRECIMIENTO FRACASO EVENTUAL SOLAMENTE SOBREVIVE FRACASO INMEDIATO 29

FRACASO

INMEDIATO

¿QUÉ SE DEBE LOGRAR?

SIMPLIFICACIÓN DE TAREAS

DISMINUCIÓN DE TIEMPOS

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

DISMINUCIÓN DE COSTOS OPERATIVOS

AUMENTO DE LOS SERVICIOS AL CLIENTE

AUMENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MAYOR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

5

¿ CÓMO SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS ?

CALIDAD ES…

POTENCIAR

EL

SABER:

Desde la maestría individual al aprendizaje de la DIVISIÓN.

DEBEMOS

CREAR

Y

POTENCIAR

ES… POTENCIAR EL SABER: Desde la maestría individual al aprendizaje de la DIVISIÓN. DEBEMOS CREAR Y
ES… POTENCIAR EL SABER: Desde la maestría individual al aprendizaje de la DIVISIÓN. DEBEMOS CREAR Y

LA CALIDAD…

¡ NO SE IMPROVISA!

¡ SE DISEÑA !

Y

¡ SE FABRICA !

¿CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS?

METAS OBJETIVOS ACCIONES RESULTADOS INDICADORES
METAS
OBJETIVOS
ACCIONES
RESULTADOS
INDICADORES

6

¿ CON QUIÉN SE VA A TRABAJAR ?

¿QUIÉNES VAN A TRABAJAR?

TODOS

Edvison y Malone dividen el CAPITAL INTELECTUAL en:

* CAPITAL HUMANO * CAPITAL ESTRUCTURAL * CAPITAL CLIENTELA
* CAPITAL HUMANO
* CAPITAL ESTRUCTURAL
* CAPITAL CLIENTELA

CALIDAD ES…

HUMILDAD

¡TODOS! ¡SIEMPRE! PODEMOS MEJORAR.

RECUERDA SER COMO LOS ÁRBOLES FRUTALES, CUANDO MÁS FRUTO TIENEN SUS RAMAS, MÁS CERCA ESTÁN DEL SUELO

7

¿ CÓMO SE VA A TRABAJAR ?

¿CÓMO TRABAJAREMOS?

MEJORAR ¡SI!

pero

… HACIA DONDE?

¿CÓMO TRABAJAREMOS? MEJORAR ¡SI! pero … HACIA DONDE? 39

TRABAJO EN EQUIPO

¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Un conjunto de personas relacionadas ente sí por intereses comunes que son inducidas o se sienten motivadas a trabajar juntas para lograr una finalidad establecida

TRABAJO EN EQUIPO

¿QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO?

Es

más

que

integrantes

una

simple

suma

de

sus

conocimientos

individuales y se coordinan sus conductas El participante puede encontrar en el equipo la satisfacción de algunas de sus necesidades fundamentales (pertenencia, seguridad, estima, realización personal) El equipo potencia la creatividad y fomenta la adhesión personal a una idea creada por otro integrante

Cada

integrante

aporta

TRABAJO EN EQUIPO

¿CÓMO SE TRABAJA?

Se fijar la situación problemática a resolver en forma concreta.

Se establecen objetivos específicos.

Se definen los integrantes del equipo de trabajo

Se elabora una estrategia (fijar alcance, establecer cronograma)

Se da a conocer al equipo, por escrito:

reunión, día, lugar, hora de

tema

de

la

inicio, hora de finalización de la sesión.

Se realizan las sesiones de trabajo hasta alcanzar un resultado

TRABAJO EN EQUIPO

y luego…

Se difunden los resultados, las recomendaciones o las conclusiones.

Se implantar las acciones

Se verificar los logros

Se finaliza el proyecto y se fijar un nuevo proyecto, basados en los resultados o se reformula el proyecto original, según corresponda.

8

¿ CON QUÉ SE VA A TRABAJAR ?

HERRAMIENTAS

Una herramienta es aquello que se emplea para ejecutar una acción para conseguir un fin.

Por mejor que sea una herramienta , su utilidad radica en la habilidad de quien la usa.

Cuando se emplean herramientas no hay una única solución válida.

Deberían ser utilizadas con una adecuada armonización y una correcta superposición e interrelación entre sí.

OBJETIVOS DEL USO

Identificar los problemas de calidad,

Distinguir dichos problemas según su importancia o significación,

Identificar las posibles causas más importantes del problema,

Seleccionar entre las soluciones factibles la que podría ser la mejor,

Planificar la aplicación de la solución elegida,

Implantar dicha solución.

CARACTERÍSTICAS

Ser de fácil utilización en el trabajo de equipo,

• Ser de fácil utilización en el trabajo de equipo, • Visuales para favorecer la dinámica

Visuales para favorecer la dinámica de equipo,

• Visuales para favorecer la dinámica de equipo, • Ser sencillas empleo, en su principio de

Ser

sencillas

empleo,

en

su

principio

de

de equipo, • Ser sencillas empleo, en su principio de • Conducir rápidamente al consenso entre

Conducir rápidamente al consenso entre las diversas personas que integran el equipo.

TIPOS DE HERRAMIENTAS

1. HERRAMIENTAS ORDENAR IDEAS

PARA

GENERAR

Y

2. HERRAMIENTAS PARA RECOGER RESULTADOS Y PRESENTAR INFORMACIÓN

EL

3. HERRAMIENTAS

CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

4. HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO

PARA

5. HERRAMIENTAS DE PROYECTOS

PARA

LA

GESTIÓN

6. HERRAMIENTAS

PARA

LA

GESTIÓN

INTEGRAL

……

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA GENERAR Y ORDENAR IDEAS

TORMENTA DE IDEAS

Se usa para identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para la mejora de la calidadTORMENTA DE IDEAS Es una técnica para destrabar el pensamiento creativo de un grupo con la

Es una técnica para destrabar el pensamiento creativo de un grupo con la finalidad de generar y aclarar una lista de ideas, de problemas o de temasSe usa para identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para la mejora de

Reglas Básicas

No se debe hacer críticas

Se debe prestar atención y recoger todas las ideas

Se debe pensar en forma creativa y espontánea

Se debe generar la mayor cantidad posible de ideas.

las ideas • Se debe pensar en forma creativa y espontánea • Se debe generar la

Metodología

Pizarra

Listado

Circulación de Tarjetas

Cacerola de Ideas

Metodología • Pizarra • Listado • Circulación de Tarjetas • Cacerola de Ideas 52

Directrices

Se identifica un moderador

Se establece el propósito de la sesión

Cada miembro del grupo toma un turno, en secuencia, estableciendo una única idea

Cuando sea posible, los miembros del grupo elaboran ideas sobre las de los demás

En esta etapa, las ideas no son criticadas ni discutidas

Se registra las ideas en un lugar visible

Este

proceso

continúa

hasta

que

no

se

generen más ideas

 

Todas

las

ideas

son

revisadas

para

su

aclaración

Ejemplo de Tormenta de Ideas

TEMA DEMORA EXCESIVA EN EL TRÁMITE DE EXPEDIENTES

Faltan administrativos

Insuficientes PCs.

No existen instructivos para clientes

Faltan Porteros

Los clientes aportan datos incompletos o erróneos

Faltan funcionarios Técnicos

No hay procedimientos de trámite

Hay pasos innecesarios

El cliente no concurre cuando es citado

Falta capacitación de los Funcionarios

Insuficientes impresoras

Los equipos son obsoletos

Ausentismo de los funcionarios

Se da destino equivocado a los expedientes

DIAGRAMA DE AFINIDAD

•

Se usa para organizar en grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados con un tema particular.

Descripción

El Diagrama de Afinidad organiza la información en grupos basados en las relaciones naturales que existen entre ellos.

El

proceso

está

diseñado

para

estimular

la

creatividad

y

participación plena.

 
•

Se

usa

para

organizar

ideas

generadas por el torbellino de ideas.

RECURSOS HUMANOS

Faltan administrativos.

Faltan porteros.

Falta capacitación de los funcionarios.

Ausentismo de los funcionarios.

Faltan funcionarios Técnicos.

PROCEDIMIENTOS

No existen instructivos para clientes.

No hay procedimientos de trámite.

Hay pasos innecesarios.

Se da destino equivocado a expedientes.

INFRAESTRUCTURA

Insuficientes PCs.

Insuficientes impresoras.

Los equipos son obsoletos.

CLIENTES

El cliente no concurre cuando es citado.

Los clientes aportan datos incorrectos o erróneos.

DIAGRAMA CAUSAS - EFECTO

También es llamado:

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA • DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Se usa para: • Analizar las

Se usa para:

Analizar las relaciones causas – efecto

Comunicar las relaciones causas – efecto

Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por la causa hasta la solución

Metodología

Definir el efecto clara y concisamente.

Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha.

EFECTO

efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales
efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales

Definir las categorías principales de las posibles causas.

rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles

EFECTO

rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles
rectángulo en el extremo de una flecha. EFECTO • Definir las categorías principales de las posibles

Metodología

Comenzar a construir el diagrama.

Desarrollar

el

diagrama

incluyendo

todos los niveles de causas posibles.

Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.

EFECTO

Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.
Comenzar a construir el diagrama. • Desarrollar el diagrama incluyendo todos los niveles de causas posibles.

Ejemplo de Diagrama Causas- Efecto

RECURSOS

HUMANOS

INFRESTRUCTURA

Insuficientes impresoras
Insuficientes
impresoras

Insuficientes PCs

Equipos obsoletos Aportan datos incompletos o erróneos
Equipos obsoletos
Aportan datos
incompletos o erróneos

CLIENTES

Ausentismo

Faltan técnicos

Faltan porteros

Falta capacitación

Faltan administrativos

DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES

administrativos DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES No hay instructivos para clientes Se da destino
administrativos DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES No hay instructivos para clientes Se da destino
administrativos DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES No hay instructivos para clientes Se da destino

No hay instructivos para clientes

Se da destino equivocado a expedientes

No hay procedimientos

No concurren cuando son citados

PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMA DE ÁRBOL

Se usa para indicar las relaciones entre un tema y sus elementos componentes.

Descompone sistemáticamente un tema en sus elementos componentes.

Las ideas generadas por un torbellino de ideas y graficadas o agrupadas en un diagrama de afinidad, pueden convertirse en un diagrama en árbol para indicar relaciones lógicas y secuenciales.

Puede ser usada en la planificación y en la resolución de problemas.

Metodología

Establecer clara y simplemente el tema.

Definir

las

categorías

principales

del

tema.

Colocar el tema en una casilla en el lado izquierdo , colocar las categorías principales como ramas laterales a la derecha.

Colocar , para cada categoría principal, como ramas laterales a la derecha, los elementos y sub-elementos componentes.

Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacíos ya sea de secuencia o de lógica

Ejemplo de Diagrama de Árbol

Faltan Administrativos

Faltan Técnicos

Falta capacitación

Faltan Porteros

Faltan PC

Faltan impresoras

RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Porteros Faltan PC Faltan impresoras RECURSOS HUMANOS DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES INFRAESTRUCTURA

DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES

DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES
HUMANOS DEMORA EXCESIVA EN EL TRAMITE DE EXPEDIENTES INFRAESTRUCTURA Equipos obsoletos No existen instructivos
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA

Equipos obsoletos

Equipos obsoletos

No existen instructivos para clientesEL TRAMITE DE EXPEDIENTES INFRAESTRUCTURA Equipos obsoletos Destino equivocado a los expedientes No hay procedimientos

Equipos obsoletos No existen instructivos para clientes Destino equivocado a los expedientes No hay procedimientos
Equipos obsoletos No existen instructivos para clientes Destino equivocado a los expedientes No hay procedimientos
Equipos obsoletos No existen instructivos para clientes Destino equivocado a los expedientes No hay procedimientos

Destino equivocado a los expedientesEquipos obsoletos No existen instructivos para clientes No hay procedimientos de trámite PROCEDIMIENTOS CLIENTES

para clientes Destino equivocado a los expedientes No hay procedimientos de trámite PROCEDIMIENTOS CLIENTES

No hay procedimientos de trámitepara clientes Destino equivocado a los expedientes PROCEDIMIENTOS CLIENTES Aportan datos incompletos o

PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS

CLIENTES

CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES

Aportan datos incompletos o erróneosequivocado a los expedientes No hay procedimientos de trámite PROCEDIMIENTOS CLIENTES No concurren cuando son citados

de trámite PROCEDIMIENTOS CLIENTES Aportan datos incompletos o erróneos No concurren cuando son citados 64

No concurren cuando son citados a los expedientes No hay procedimientos de trámite PROCEDIMIENTOS CLIENTES Aportan datos incompletos o erróneos 64

DIAGRAMA DE PARETO

constituye un

sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son

menos

muchos

triviales).

(los

y

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

DIAGRAMA DE PARETO

% 100 100 95 86 80 67 60 40 30 40 20 20 10 10
%
100
100
95
86
80
67
60
40
30
40
20
20
10
10
0
0
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA 3
CAUSA 4
CAUSA 5
CANTIDAD DE OPINIONES

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA RECOGER INFORMACIÓN

FORMULARIO DE RECOLECCIÓN DE RESULTADOS

Se usa para reunir resultados sistemáticamente con la finalidad de obtener una imagen clara de hechos

Es

registrar resultados, el mismo

recolección de

resultados de manera consistente y

promueve

y

planilla

una

para

recoger

la

facilita su análisis.

Ciclo de la Información

Recolección de resultados, hechos, observaciones o evidencias objetivas

Selección y ordenamiento de dichos resultados

Transformación de los resultados en datos

Ordenación de los datos

Obtención de la información

Presentación de la información

Toma de decisiones.

Metodología

Establecer el propósito

Identificar los resultados

Determinar cómo van a ser analizados los resultados y por quién

Construir un borrador del formulario para registrar los resultados

Efectuar un preensayo del formulario

Revisar y corregir el formulario , con regularidad.

Objetivos

Para ayudar a comprender la situación real.

Para el análisis (ejemplo: Causa-Efecto).

Para el control de procesos.

Para el ajuste de procesos.

Para la aceptación o rechazo de productos y materiales.

TIPOS:

Hojas de control (variables y/o atributos)

Hojas de datos.

Listas de verificación.

Encuestas.

Buzón de sugerencias.

Presentación de la Información

TABLAS

Presentación de la Información • TABLAS 72

Presentación de la Información

GRÁFICOS

14 12 10 8 6 4 2 0 enero febrero marzo abril mayo junio julio
14
12
10
8
6
4
2
0
enero
febrero
marzo abril
mayo junio julio
agosto
setiembre
octubre
noviembre
diciembre

CANTIDAD DE EXPEDIENTES PRESENTADOS EN EL AÑO POR HUMEDADES DE AZOTEA

Presentación de la Información

GRÁFICOS

30

25

20

15

10

5

0

de la Información • GRÁFICOS 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

CANTIDAD DE EXPEDIENTES QUE INGRESAN POR DESPERFECTOS EN CONSTRUCCIÓN

Presentación de la Información

GRÁFICOS

ABERTURAS

Presentación de la Información • GRÁFICOS ABERTURAS HUMEDADES DE AZOTEA FISURAS INSTALACIÓN ELÉCTRICA INSTALACIÓN

HUMEDADES DE AZOTEA

FISURAS
FISURAS

INSTALACIÓN

ELÉCTRICA

INSTALACIÓN

SANITARIA

HUMEDADES DE PAREDES EXTERIORES

CANTIDAD DE EXPEDIENTES POR TIPO DE DEFECTO RECLAMADO

INDICADORES

numérica (ratio)

representativa de una magnitud que permite conocer el desempeño de un

Expresión

proceso

PUEDEN SER:de una magnitud que permite conocer el desempeño de un Expresión proceso  CUANTITATIVOS  CUALITATIVOS

CUANTITATIVOS

CUALITATIVOS

magnitud que permite conocer el desempeño de un Expresión proceso PUEDEN SER:  CUANTITATIVOS  CUALITATIVOS

Características de un Indicador

Representativo

Medible

Sensible

Práctico

Relativo

Útil

Ejemplos de Indicadores

Ingresos/ empleado

RentabilidadEjemplos de Indicadores • Ingresos/ empleado Costo por unidad Retorno sobre inversión • Nº de no

Costo por unidadEjemplos de Indicadores • Ingresos/ empleado Rentabilidad Retorno sobre inversión • Nº de no conformidades por

Retorno sobre inversión• Ingresos/ empleado Rentabilidad Costo por unidad • Nº de no conformidades por proveedor • %

Nº de no conformidades por proveedor

% de ventas de nuevos productos

Tiempo de entrega

• % de ventas de nuevos productos • Tiempo de entrega • % de entregas en
• % de ventas de nuevos productos • Tiempo de entrega • % de entregas en
• % de ventas de nuevos productos • Tiempo de entrega • % de entregas en

% de entregas en tiempo

Tiempo de atención al cliente

Número de sugerencias/ mes

Kg producidos por día

% de ausentismo

Fallas/día

Accidentes /día

78

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA EL CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

DIAGRAMA DE FLUJO Se usa para:

Describir un proceso existente

Diseñar un proceso nuevo

Es una representación gráfica de las etapas de un proceso, útil para investigar oportunidades de mejora, obteniendo una comprensión detallada de cómo funciona el proceso realmente.

Inicio
Inicio

Tomar el expediente de bandeja de minutas

NO Consultar al Está claro para donde va? Gerente SI
NO
Consultar al
Está claro para donde va?
Gerente
SI
Tomar formulario de minutas Pedir NO ¿Hay? SI Fijarme en el listado NO ¿Conozco los
Tomar formulario de minutas
Pedir
NO
¿Hay?
SI
Fijarme en el listado
NO
¿Conozco los códigos?
SI

Llenar el formulario de minutas (4 vías)

los códigos? SI Llenar el formulario de minutas (4 vías) Dejar vías de color, junto con

Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas

Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas
Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas
Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas
(4 vías) Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas Archivo Archivar
Archivo
Archivo

Archivar vía blanca

(4 vías) Dejar vías de color, junto con el expediente en casillero de salidas Archivo Archivar
Fin
Fin

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO

ANÁLISIS DE RIESGOS

medida de la

proximidad de un daño y un daño es un mal, algo que no se

quiere que aparezca.

El

riesgo es

una

Definición de riesgo UNIT 18000:

Combinación de la probabilidad de que ocurra un daño y la severidad de ese daño”.

¿ Adoptar una Decisión Arriesgada?

Diferentes alternativas

No hacer nada, el tiempo dirá.

Adoptar una posición totalmente subjetiva, haciendo una valoración poco cuantitativa y normalmente no sistemática de la situación.

Realizar

un

análisis

sistemático,

objetivo y cuantitativo.

Etapas

Identificación de las áreas de riesgo potenciales.

Cuantificar los riesgos

Desarrollar planes de contingencia.

Controlar y revisar los riesgos.

“no hay riesgo más peligroso que el que no

se conoce”

Categorías

CATEGORÍA DE RIESGOS
CATEGORÍA DE RIESGOS

CATEGORÍA DE RIESGOS

CATEGORÍA DE RIESGOS

Probabilidad

de

ocurrencia

Alta

Promedio

Baja

CATEGORÍA DE RIESGOS Probabilidad de ocurrencia Alta Promedio Baja Severo 1 1 2 Impacto Intermedio 1

Severo

1

1

2

Impacto

Intermedio

1

2

2

CATEGORÍA DE RIESGOS Probabilidad de ocurrencia Alta Promedio Baja Severo 1 1 2 Impacto Intermedio 1

Menor

2

2

3

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN DE PROYECTOS

Las herramientas más empleadas son:

El gráfico de GanttGESTIÓN DE PROYECTOS Las herramientas más empleadas son: • El método del camino crítico (CPM) 88

El método del camino crítico (CPM)

GRÁFICO DE GANTT

Es una herramienta útil en la programación de proyectos y en el seguimiento de su ejecución

Se usa como un registro para llevar el seguimiento de la progresión en el tiempo de las actividades a ejecutar en cada proyecto

Es un gráfico de barras.

GRÁFICO DE GANTT

Activ.1

Activ.2

Activ.3

Activ.4

Activ.5

Activ.6

Actividades terminadas 2/05 3/05 8/05 tiempo Situación al día de hoy
Actividades
terminadas
2/05
3/05
8/05
tiempo
Situación al día
de hoy

TÉCNICA DEL CAMINO CRÍTICO

En la técnica CPM (CRITICAL PATH METHOD) cada actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama

El principio y el fin de cada actividad se representa mediante un círculo que se denomina nodo o evento

Cada nodo se numera en forma arbitraria para identificar eventos

Cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su antecesor inmediato

Nodo de Comienzo

TAREA
TAREA
actividad debe empezar en el nodo en que termina su antecesor inmediato Nodo de Comienzo TAREA
actividad debe empezar en el nodo en que termina su antecesor inmediato Nodo de Comienzo TAREA

Nodo de Finalización

Diseño

ACTIVIDAD

TAREA

ANTECESOR

POSTERIOR

DURACIÓN DE LA TAREA

 

INMEDIATO

INMEDIATA

 

A trabajar

----

B

7

horas

 

B Ir al club

A

C

0,5 horas

C Hacer

piscina

B

D

1

hora

 

D Ir a casa

C

E

0,5 horas

E cenar

 

D

-----

1 hora

0 A 7 B 7,5 C 8,5 D 9 E 10 7 0,5 7,1 1
0
A
7
B
7,5
C
8,5
D
9
E
10
7
0,5
7,1
1
0,5
1
0,1
F
7,1

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL

GESTIÓN INTEGRAL

Las principales herramientas para la gestión integral de la organización :

Análisis FODA

Benchmarking

Indicadores de Calidad

ANÁLISIS

F.O.D.A.

FORTALEZAS (F)

Son características o aspectos internos de la organización que facilitan o favorecen el logro de los objetivos OPORTUNIDADES (O)

Son los aspectos del entorno de la situación (externos) que pueden favorecer el logro de los objetivos DEBILIDADES (D)

Son las características propias de la situación que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos AMENAZAS (A)

Son los aspectos que se presentan en el entorno de la situación, que pueden afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos

95

Matriz

F.O.D.A.

Frente interno Frente externo
Frente
interno
Frente
externo

Oportunidades

F.O.D.A. Frente interno Frente externo Oportunidades Fortalezas Debilidades Estrategias ofensivas (fácil)

Fortalezas

Debilidades

Estrategias

ofensivas

(fácil)

Estrategias de orientación (difícil)

Amenazas

Estrategias

desafiantes

(desafiante)

Estrategias de supervivencia (imposible)

de orientación (difícil) Amenazas Estrategias desafiantes (desafiante) Estrategias de supervivencia (imposible) 96

BENCHMARKING

Es un tipo de estudio comparativo, entendiendo que comparar significa examinar con el propósito de observar o descubrir semejanzas o diferencias entre diversos enfoques o estrategias.

Tipos

Interno

Con la competencia

Con el mejor de la clase

¿qué Puedo mejorar? Fase 1
¿qué
Puedo
mejorar?
Fase 1
Localizar el modelo Fase 2
Localizar
el
modelo
Fase 2

Fases

Análisis de situación Fase 3
Análisis
de
situación
Fase 3
Implantación Reiniciar el proceso
Implantación
Reiniciar el
proceso

Fase 4

EL BENCHMARKING…

No es espionaje

No es rápido

No sólo es recoger información

Es investigación profunda

No es copiar

No es imitar

ES APRENDER

PREGUNTAS CLAVE

¿Quien? – Who? ¿Qué? – What? ¿Dónde? – Where? ¿Cuando? – When? ¿Por qué? – Why? ¿Cómo? – How?

7 PREGUNTAS DEL PROVEEDOR

Quienes son mis clientes?

Qué resultados necesitan?

Cuales son sus expectativas?

Qué les estoy ofreciendo actualmente?

En qué aspectos no los satisfago actualmente?

Qué puedo hacer para satisfacerlos mejor?

Qué acciones debo modificar para satisfacerlos?

LES INVITAMOS A…

porque

TRABAJAR

no es lo que importa

llegar solo ni pronto sino llegar con todos y a tiempo

León Felipe

Arq. LEONARDO LÓPEZ SILVA

lmls@adinet.com.uy