UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO Y ANLISIS DE

VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE
LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

AUTOR:

JOAQUN ALCALDE OLIVARES

MADRID, junio de 2009

Aquazul 2009

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Joaqun Alcalde Olivares

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Susana Ortiz Marcos

Fdo:

Fecha:

V:B: del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo:

Fecha:

Aquazul 2009
Resumen
Los dos ltimos aos, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado
a las economas de los pases de todo el mundo. La crisis financiera que se sald con el cierre de
algunos de los bancos con ms renombre, junto con las mltiples inyecciones de capital que
realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,
dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situacin de la economa mundial.
Despus de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendi a los mercados de
valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiacin y a la desconfianza del
mercado generada por la inestabilidad de la economa. Las medidas de los Gobiernos para
generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en
circulacin lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.
sta es la situacin actual, la creacin de nuevas empresas desciende y el cierre es la
nica opcin para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse
con una slida financiacin y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a
esta debacle.
Teniendo muy en cuenta la situacin econmica actual, este proyecto pretende estudiar
la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, ms concretamente en el distrito de
Salamanca. La intencin de la empresa no es la de crear un nico local, por ello los resultados del
primer restaurante deben generar una autofinanciacin suficiente como para poder expandirse
en el medio plazo.
La situacin actual tambin afecta al sector de la hostelera, ya que los consumidores
recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A
principios del 2009 los locales de restauracin comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad
interna del segmento aument, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros aos.
Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la
notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un
restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de
reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia
dentro del mundo de la restauracin. Analizando las claves de xito, se ha considerado como
pieza fundamental la innovacin a travs de la decoracin y de la comida. La decoracin es el
pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se
apoya esta idea de negocio.
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Aquazul 2009
El encaje resulta perfecto en un momento en que la construccin reduce drsticamente
su actividad en Espaa y con ella los precios por obra. Adems, el que muchos negocios cierren
sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemtico y a un precio
razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,
adems se realiza un gran esfuerzo por aprender de los lderes del mercado, para llegar al nivel
de los mismos en un futuro cercano.
A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la
estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se
puede esperar de l. El estudio pretende ser lo ms exhaustivo posible, por ello se han hecho
modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mnimo coste que se pueda generar, es decir,
se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la
caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lmparas del
almacn.
Al final de este documento, el lector tendr una idea clara del espritu del restaurante,
de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoracin que va a tener,
del pblico al que estar dirigido e incluso tendr la informacin sobre los platos que se podr
encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones segn los temas
fundamentales para agilizar la bsqueda de informacin, no obstante se recomienda leer el
documento por orden.
En la introduccin se encuentran los objetivos, la misin y la visin de la empresa, as
como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una
visin global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y
las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma ms detallada
cada uno de los aspectos ms importantes de cara a la apertura del local.
El apartado de servicios y productos describe los dos principales negocios de la
empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauracin y describe la
situacin del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades
que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan
estratgico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y
sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la poltica de contratacin para
la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados
financieros de la empresa durante los primeros aos. Adems, este ltimo apartado incluye la
estimacin de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de
constituir el apoyo y gua fundamental para crear una empresa con xito.
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Aquazul 2009
Abstract

In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been
seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most
important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping
astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the
global economy.
The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial
sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to
this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial
entities, but the latter use this money to solve their own problems.
This is the current situation, each month less and less new companies are created and
closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a
strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.
Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in
Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The companys intention is to create
more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money
to expand in the medium-term.
The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are
cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In
January 2009, restaurants started lowering their prices and the segments internal rivalry rose,
primarily due to the companies effort to keep their incomes at high levels.
Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have
already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for
one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant
had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that
the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the
original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to
success.
Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new
construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and
this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.
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Aquazul 2009
The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something
profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of
the actual market leaders to achieve their level in the near future.
During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term
strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate
and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw
materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.
At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurants spirit, its
intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it
will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The
Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the
restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to
follow the established order.
In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the
company, and a brief description of the company and the main results of the study. This
summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial
forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more
detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.
The services and products chapter descrives the two main businesses of the company.
The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that
have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract
consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions
required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the
recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the
Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurants
demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a
successful company.

Aquazul 2009
Agradecimientos
En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisin y los muchos
consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de
seguimiento el proyecto no habra llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado
que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las crticas durante
la elaboracin de mi proyecto (por supuesto crticas constructivas). Muchas gracias por todo el
inters que has mostrado a lo largo de todo el estudio.
Debo agradecer tambin a algunos excompaeros los consejos que me han dado. De la
empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarra y a Jos Luis Aguirre Barrigete
por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprend trabajando
con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo ms riguroso.
Agradecer un excompaero del colegio, Jaime Dominguez Prez de Ayala, actualmente
con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.
Por ltimo agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente
contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido
1.- Introduccin ............................................................................................................................... 11
1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14
1.2.- Misin y visin .................................................................................................................... 14
1.2.1.- Misin ............................................................................................................... 14
1.2.2.- Visin ................................................................................................................ 15
2.- La empresa ................................................................................................................................. 16
2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16
2.2.- Financiacin inicial .............................................................................................................. 16
3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18
3.1.- El restaurante...................................................................................................................... 19
3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21
4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22
4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin ................................................................ 28
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29
4.2.3.- Restaurante de comida rpida ......................................................................... 30
4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en Madrid ...................................... 33
4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes................................................................ 34
4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38
4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores........................................................ 38
4.3.6.- Conclusin ........................................................................................................ 39
4.4.- Localizacin ......................................................................................................................... 40
5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46
5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46
5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48
5.3.- Estilo y diseo ..................................................................................................................... 49
5.3.1.- Diseo del restaurante ..................................................................................... 49
6.- Plan estratgico ......................................................................................................................... 59
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6.1.- Localizacin ......................................................................................................................... 59
6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61
7.- Personal ..................................................................................................................................... 65
8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68
8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68
8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68
8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81
8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88
8.4.- Resultados........................................................................................................................... 89
8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90
8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93
8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96
8.4.4.- Tesorera ........................................................................................................... 97
8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99
8.4.6.- Anlisis del punto muerto .............................................................................. 102
8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103
ANEXOS ......................................................................................................................................... 104
1.- El men ................................................................................................................................ 105
2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111
3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116
4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120
5.- El anlisis de mercado .......................................................................................................... 125
6.- La pgina web ...................................................................................................................... 129
7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131
7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132
7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133
8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137
10.- Opciones de financiacin ................................................................................................... 140
10.1.- Financiacin por deuda ................................................................................... 141
10.2.- Financiacin mediante recursos propios ......................................................... 143
10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144
11.- Licencias y trmites legales ................................................................................................ 148
11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149
11.2.- Trmites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150
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Aquazul 2009
11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151
12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153
13.- Los proveedores................................................................................................................. 155
Listados de grficos, tablas, imgenes y planos ........................................................................... 162
Grficos ..................................................................................................................................... 163
Tablas ........................................................................................................................................ 165
Imgenes ................................................................................................................................... 167
Planos ........................................................................................................................................ 168
Bibliografa .................................................................................................................................... 169
Informes .................................................................................................................................... 170
Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170
Publicaciones ............................................................................................................................ 171
Sitios web .................................................................................................................................. 171
Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172

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Aquazul 2009
1.- Introduccin
Aquazul es una empresa de hostelera, localizada en Madrid, que se inscribe
fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzar con la
apertura de un restaurante con visos a una expansin nacional y, posteriormente, internacional.
En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, ms adelante,
servir como patrn para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,
como tal, el diseo y el enfoque general pueden verse modificados en funcin de la respuesta de
los consumidores.
En este documento se presentan las lneas generales bsicas para constituir el proyecto.
Se comienza con una visin general del mercado y con una descripcin del nicho en el que se va a
situar el restaurante, las cadenas de semilujo.
Dada la coyuntura econmica actual la creacin de empresas puede ser una aventura
muy arriesgada, pero tambin puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el
mercado si se dispone de la suficiente habilidad.
Muchos de los actuales competidores desaparecern y se reducirn los nuevos
entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos aos, tambin se obtendrn
precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los mrgenes podrn
ser superiores a los de una etapa econmica normal o, por lo menos, iguales.
En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una
empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.
No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revs.

La empresa
La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que tambin se encontrar el
local. En un principio el propietario ser nico y constituir la sociedad bajo la forma de SRL
(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitir una inversin mnima y es la ms
adecuada para esta etapa.
El Plan de Negocio prev que la fundacin tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por
supuesto esta fecha puede variar en funcin de la evolucin del mercado y del acceso que se
tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguracin se
requerir un replanteamiento de la estrategia en funcin de la coyuntura del momento y, quiz,
un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mnimo el riesgo y para mantener en
todo momento el contacto con la realidad.
En principio el capital se obtendr mediante prstamos y ayudas. Si un Venture Capital,
Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sera bien recibido por las
posibilidades de crecimiento que esto supondra. Sin embargo, en un principio no ser necesario
como se puede ver en este mismo captulo (ver el apartado Financiacin y rentabilidad).

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Aquazul 2009

El restaurante
Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque tambin
dedicar un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar ser el complemento perfecto para
la oferta de restauracin y podr atraer a gente joven, siendo ms rpida la promocin y
penetracin en el mercado del restaurante.
El espacio ms importante es el restaurante, que tendr como principal atractivo la
existencia de unas peceras que cubrirn gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local
Aquazul. Adems, la comida pretende combinar la gastronoma clsica con las nuevas tendencias
y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio ser el mejor posible abogando por
una poltica de contratacin estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y
experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida ser fresca, aunque suponga un
mayor coste, y los ingredientes sern exticos y llamativos (para ms informacin ver los anexos,
en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el men completo)
En un principio se consider el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es
inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurrira
y por la falta de especializacin, consecuencia inevitable de una alta diversificacin. No se debe
ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los crticos de hostelera,
lamentndose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia
gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando
probablemente pretendan lo contrario.
El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una
decoracin nica y unos precios ms que razonables para que la suma de todos estos factores
mueva a los consumidores no slo a repetir la experiencia, tambin a realizar la publicidad del
restaurante mediante el boca a boca.

El bar
El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitan en el mismo local pero estn
separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoracin ir en la
misma lnea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo
tanto, en este caso, la diferenciacin se buscar tambin por medio de la decoracin, que ser
nica en el entorno prximo y tambin en Madrid.
En el bar se servirn copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la
cocina y la asociacin entre los dos negocios se podrn vender adems platos sencillos (croquetas,
pequeos pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante est abierta se podrn servir platos
calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los nicos platos de los que se
dispondr en el bar sern fros (embutidos, quesos, etc).
Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los mrgenes sern
mayores y constituir un apoyo para la financiacin de las actividades del restaurante. Adems,
los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales
se podr ofrecer una cena en el restaurante y un cctel en el bar
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Aquazul 2009

El mercado
Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el ao 2008,
donde se ha visto retrado por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a
1
un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010) . La actual situacin se debe
principalmente al cambio de hbito que se ha producido en los consumidores por adquirir una
preferencia por las soluciones ms econmicas.
Algunas de las empresas del sector se estn viendo muy afectadas y la mortalidad de las
mismas est ascendiendo. El tipo de restauracin ms afectado es el de los restaurantes muy
lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los
precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de
un coste ms que razonable.
Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la
recuperacin de la economa y al acabar la recesin actual del sector, el crecimiento sea mayor o
igual al que exista anteriormente.

Financiacin y rentabilidad
La inversin inicial en recursos propios necesaria es de 22.000, el resto del capital
provendr de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para
inaugurar el restaurante es de 150.000, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los
gastos de constitucin y explotacin y los salarios que se pagarn al inicio. Adems, se deja un
margen de seguridad de 23.500.
El error sobre la estimacin de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo
con un mximo y un mnimo de demanda. El mximo corresponde a lo que se ha denominado
escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mnimo se ha asignado a
la situacin pesimista.
Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de
2
financiacin externa, se presentan a continuacin :
Situacin
favorable
VAN

815.833,8

Situacin
moderada
350.904,5

TIR
171%
74%
Perodo de recuperacin de la inversin
(aos)
2 aos
2 aos
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios

Situacin
pesimista
70.194,7
15%
7 aos

Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso
1

Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para ms informacin ver el estudio
de mercado.
2
La rentabilidad sin financiacin externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.
13

Aquazul 2009
en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

1.1.- Objetivos
Los principales objetivos de este restaurante sern:
- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar
que el primer restaurante no es ms que una pequea parte del proyecto global de
la empresa. Despus de inaugurar el primer local seguir una expansin en la misma
ciudad, en funcin de la aceptacin y del exceso de demanda del local original, y en
otras ciudades, siendo este ltimo el tipo de crecimiento preferido. La expansin
comenzar en un tiempo que depender de los resultados del primer local y para el
cual se realizarn detallados estudios de mercado, definiendo as las ciudades
objetivo.
- Innovacin: La innovacin debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el
crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los dems
restaurantes. La nica manera de mantener una ventaja competitiva ser
favoreciendo el espritu innovador y contagindolo a todos los componentes de la
empresa.
- Calidad: Aquazul debe ser sinnimo de calidad. Los clientes deben estar muy
satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos
quieran repetir, buscando una fidelizacin de los mismos. Adems de una gran
calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando ms por el volumen que
por los mrgenes, encajando as con la idea de expansin.
Estos tres objetivos constituirn el punto de partida para todas las decisiones
estratgicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la
empresa hacia la consecucin de los mismos.

1.2.- Misin y visin

1.2.1.- Misin

Aquazul es una empresa del sector hostelera que ofrece servicios de restauracin a sus
clientes, apostando por la innovacin, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor
a largo plazo a sus propietarios desde una gestin caracterizada por el fomento del crecimiento y
la rentabilidad.

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Aquazul 2009

1.2.2.- Visin

Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelera y lder en el segmento

de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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Aquazul 2009

2.- La empresa
2.1.- Asuntos legales
Aquazul estar registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con
un nico socio: Joaqun Alcalde Olivares. La intencin del socio principal es la de seguir con una
actividad laboral, adems de gestionar este negocio. En este caso la mejor opcin sera constituir
una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarn al
Registro Mercantil sern:
- Aquazul SRL
- Aqqua Servicios de Hostelera SRL
- Aquazul Servicios de Hostelera SRL
Objeto de la sociedad: Bar-restaurante
En el Anexo 11 se encuentra toda la informacin necesaria para la constitucin del
restaurante (trmites, licencias, etc).

2.2.- Financiacin inicial

La financiacin inicial necesaria ser de 150.000, esta cifra incluye:
-

Alquiler durante 4 meses: 15.000

Inventario inicial: 58.000

Obra y otros gastos de constitucin: 37.500

Stock inicial: 8.000

Primeros sueldos: 8.000

Margen de seguridad: 23.500

Del total, 22.000 provendrn de recursos propios. El resto se financiar mediante

ayudas pblicas y deuda:
-

El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de

los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe mximo de 30.000. La
subvencin recibida, sobre el total de 95.500 de la inversin en la renovacin del
restaurante, ser de 30.000.
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Aquazul 2009
-

Prstamo de la Caja Navarra: se solicitar un prstamo a la Caja Navarra por un total

de 50.000, que servir para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo
de inters ser el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que
proporciona las mayores ventajas, para ms informacin sobre posibilidades de
financiacin ver el Anexo 9, en ste se incluye una descripcin de las diferentes opciones.
En este caso el principal se devuelve a los 5 aos.

Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid

concede este aval para empresarios menores de 40 aos. El inters de este prstamo es
que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de inters ser el Euribor +0,7%, el
plazo ser de hasta 5 aos. El capital solicitado ser de 48.000.
En resumen:

-Recursos propios (aportacin inicial):

22.000.
-Ayudas y subvenciones: 30.000.
-Deuda a largo plazo: 98.000, (48.000 con
tasa EURIBOR+0,7%, 50.000 con tasa
EURIBOR).
-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000.

Capital inicial
Ayudas
20%
Recursos
propios
15%

Deuda
Caja
Otros Navarra
33%
65%

Deuda
Com
Madrid
32%

Grfico 1 Inversin inicial

17

Aquazul 2009

3.- Servicios y productos

A continuacin se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta
para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciacin se conseguir por el servicio, el men, la
decoracin y los servicios extra que se ofrezcan.
Los factores crticos sern el men y la decoracin, es decir, los servicios tradicionales.
As como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una poltica de
diferenciacin por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los
servicios propios de la restauracin para fidelizar a sus clientes.
En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promocin del
restaurante con los artculos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera
se consigue atraer un gran nmero de clientes nuevos, ya que los artculos que se ofrecen slo
estn disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.
Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en
aquellos de otras cadenas como Fosters Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock
decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes
volmenes. Optaron por abrir un nmero muy reducido de locales pero eso s, en los lugares ms
emblemticos: Gran Va en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.
Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil
que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar
un precio algo ms elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una
comida similar a la que podran haber obtenido en Fridays por la mitad.
La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no estn, en su mayora,
dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una
fidelizacin de sus clientes como apuesta por atraer al mximo nmero posible de nuevos
consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen tambin de una
base de clientes fieles.
Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de
Aquazul, s sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al xito. Para la
estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoracin y el men, es decir,
de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos
algo nico y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.
Es conveniente prever el nmero de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor
nmero de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, ms fcilmente se compensarn los gastos
fijos de la empresa. Como afirma Mara Jos Prez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociacin de
Empresas de Hostelera de la Comunidad de Madrid), cuantos ms servicios tengamos y ms
horas est abierto el negocio, ms fcil ser cubrir los gastos fijos. No obstante, al ser un
restaurante de semilujo, la diversificacin excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se
podrn ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.
18

Aquazul 2009
Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauracin con el negocio de un bar de
copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrn mayores ingresos pero
con menores mrgenes (restaurante) que generarn caja para la empresa y, por otro lado, se
obtendrn buenos mrgenes que permitirn aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).
Adems en el bar se podrn ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares
a los existentes en el almacn. Sern platos sencillos que no requieran un gran tiempo de
preparacin pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofa de la
empresa. Ejemplos de estos platos seran: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.

3.1.- El restaurante
A continuacin se describen los dos factores ms importantes del negocio principal: el
local y su decoracin y la carta del restaurante. En esta seccin se detallan y explican las
decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.
El local
Es esencial captar pblico si el establecimiento est dirigido al segmento medio-alto de
la poblacin, como en el caso de Aquazul, aunque tambin tendra gran importancia si el
restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas
especializadas en la decoracin de los restaurantes, incluso algunas estn especializadas en el
tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoracin mediante peceras.
Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. ste
va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauracin. El
punto fuerte principal de la decoracin del local sern las peceras, que favorecern un ambiente
ms relajado y tranquilo para los comensales.
Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo
financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de
la sociedad. Los peces sern seleccionados para que los clientes encuentren una variedad nica e
interesante. La luz ir acorde con la idea de relajacin y ser de tono azul plido, para animar a
los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un caf,
incrementando as el nmero de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.
La decoracin favorecer tambin la formacin de clientes fieles al restaurante que
puedan ejercer de clientes monje. Estos realizarn la publicidad del restaurante gracias al
mtodo boca-boca, muy importante en este segmento.
La decoracin es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger
un restaurante determinado. Adems, no depende de nadie ms que de aqul que la ha ideado, a
diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo
diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

19

Aquazul 2009
La decoracin y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de
Marketing y en el Plan Estratgico. Para Aquazul, la decoracin es la clave de su originalidad y el
punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.

La carta
La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. sta es la
mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no slo de cara al consumidor general, sino
tambin de cara a los crticos expertos. Amplio es el nmero de restaurantes que han fracasado
al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes
en los que se incurre al llevar una poltica semejante.
Adems, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta
excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especializacin de los platos que la
componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializndose en algn producto
en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden
degustar los mejores productos crnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,
aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente
han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.
Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostar por una
rotacin de los platos, es decir, el men no se mantendr esttico en el tiempo y los platos irn
cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarn cada
mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansin posterior la falta de
estandarizacin ser un obstculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos
ms demandados por los consumidores. Esta filosofa es acorde al espritu innovador y creativo
de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelizacin de los clientes.
En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en
excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para
consolidar el men ha sido el siguiente:
-

En primer lugar se ha elaborado un men muy amplio, recogiendo un gran nmero de

platos, apostando por
recetas tradicionales pero aadindoles combinaciones
modernas, encajando as con el espritu innovador.

Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que

corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el captulo
4.2.- Estudio de mercado en Madrid).

De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados ms

demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos
extrados del men se conservarn en archivo como posibles platos (ver el anexo: 2.- La
encuesta).

Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano

de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el
anexo: 4.- El modelo de costes variables).
20

Aquazul 2009
-

Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,
se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de
Aquazul se mantienen competitivos ante stos.

Se ha constituido el men final con los platos definitivos (ver el anexo: 1.- El men).

3.2.- El bar
Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos sern
menores en volumen pero los mrgenes relativos sern mayores, por lo que resultar una ayuda
para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.
En el bar se ofrecern platos preparados que no requieran una elaboracin
excesivamente complicada. Los platos que se servirn sern fcilmente divisibles para que los
clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeas tapas, etc).
Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se
pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habr muchos espacios en los que los
clientes puedan sentarse cmodamente a comer pero s a relajarse (sofs bajos). Para tener una
idea ms clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imgenes del bar y el
restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.
Siguiendo esta lnea, los alimentos del bar se presentarn de manera original pero por su
cantidad no podrn constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una
gran cantidad de dinero. Con ello se conseguir ofrecer aperitivos pero en ningn caso
sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podra afectar a las ventas del restaurante, el cual
constituye el negocio principal.

21

Aquazul 2009

4.- Estudio de mercado

4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid
La economa mundial se retrae, prcticamente todos los pases de la zona Euro entran
en recesin al igual que las principales potencias econmicas (EEUU, Japn, ). nicamente los
pases con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrn salvarse de la recesin, pases
como por ejemplo India, China o Chile.

Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU

Espaa es un pas al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el ao 2007 se haba

mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB
superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se
produce un cambio, en 2009 la economa espaola cae a un ritmo superior a la media europea.
3

Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
22

Aquazul 2009
Esta cada se produce esencialmente por el llamado pinchazo de la burbuja
inmobiliaria. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de
vivienda se retrae. Las mayores constructoras del pas sufren cargas enormes de deuda y el
desempleo castiga con fuerza el sector.

Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo

Madrid ha sufrido esta cada, como el resto del pas, aunque el problema del desempleo
no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la
Comunidad y la relativa estabilidad de ste frente a la total desestabilizacin de la industria y la
construccin.
La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al
decrecimiento en algunos sectores. A continuacin se presenta un grfico que muestra la
situacin actual y las previsiones hasta el 2010:

Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
23

Aquazul 2009

Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid

Segn estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el ao

2009 y el 2010. El nico signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el
crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los
Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelera). Este sector seguir creciendo
aunque sea a un ritmo ms lento.
Adems, se debe constatar que aun con la fuerte presin a la baja de los hoteles, que
estn viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todava el segmento de la hostelera
se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos
locales de alimentacin y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado
en el que tienen su actividad.
La hostelera seguir creciendo, con un mnimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la
Ciudad de Madrid, pero que remontar a partir de 2010 segn las predicciones ms recientes.

Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
24

Aquazul 2009

Tasa
variacin
Espaa

Elasticidades
Madrid/Espaa

Tasa
Variacin
Ciudad de
Madrid

Pesos
Madrid

Contribucin=Tasa*Peso

Hostelera 2008

2,2

1,7

3,8

2,5

0,1

Madrid 2008

1,6

1,3

2,0

100,0

2,0

Hostelera 2009

0,2

1,7

0,4

2,5

0,0

-0,8

0,6

-0,5

100,0

-0,5
0,0

Madrid 2009
Hostelera 2010

0,7

1,7

1,1

2,5

Madrid 2010

0,0

-0,8

0,0

100,0

0,0

Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid

Como resultado de esta perspectiva de recesin el nmero de empresas constituidas se

ha reducido de manera pronunciada y el nmero de disoluciones ha aumentado
considerablemente, doblndose en un ao.

Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital

El ndice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un

entorno en el que cada vez es ms difcil conseguir financiacin por parte de las entidades
financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendr en cuenta este hecho y se
considerar que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los
proveedores).

Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
7
Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento
25

Aquazul 2009

Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid

Las ventas caen y el ndice de consumo se desmorona. La economa tardar en

estabilizarse, segn las diferentes estimaciones, uno o dos aos ms.

Grfico 6 ndice de ventas en Madrid

La crisis
Se ha visto cmo la creacin de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la
inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,
para financiar nuevas actividades. Adems, la crisis se ha prolongado ms de lo que haban
previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiacin se han alargado mucho en el
tiempo. Por ello el problema de financiacin ya no se encuentra slo en las entidades bancarias y
ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.
Se ha producido un efecto domin en la economa actual. En una primera etapa se
produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall
Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril
Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pas a los mercados, cay el valor en bolsa y
8
9

Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento

Datos del INE
26

Aquazul 2009
creci la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de inters y se
augur una recesin a escala mundial.
En un perodo de tiempo relativamente corto la crisis afect tambin al consumo, que
comenz con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de
forma considerable y las medidas de las Administraciones Pblicas, realizadas con nimo de
motivar el consumo y el empleo, se estn perdiendo en las entidades financieras ya que las
utilizan para tapar sus propios agujeros y no llegan hasta los consumidores finales.
Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economa
mundial y, ms concretamente a la espaola, a una recesin. Las consecuencias de todos estos
problemas se detallan a continuacin:
-

Financiacin: tras el escndalo de los crditos subprime la aversin al riesgo ha

aumentado en los mercados financieros haciendo ms difcil encontrar financiacin.
Las entidades financieras ya no estn dispuestas a hacer de puente entre negocios
con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran
slo en aquellas con flujos positivos. Adems, resultar cada vez ms difcil
conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los
mismos.

Recesin econmica: El FMI prev una recesin econmica global. El capital

disponible dentro de cada negocio se centrar en las actividades esenciales,
reduciendo al mximo el riesgo y con una fuerte aversin a la inversin.

Confianza del mercado: Tras la cada del mercado de valores y la crisis de mltiples
empresas, que prevn prdidas para 2009, se hace cada vez ms difcil conseguir
liquidez. Los contratos son cada vez ms rigurosos con el objetivo de reducir al
mnimo el riesgo.

Comercio: La reduccin del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en
las entidades privadas y pblicas. El paro que aumenta de forma considerable en
Espaa agrava la situacin. Se fuerza una competencia agresiva en la que las
empresas luchan por la supervivencia.

Financiacin inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesin de

prstamos y la aversin al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se estn
produciendo mltiples problemas de falta de liquidez y recursos.

Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios
que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden
producir y estos afectarn de manera significativa los resultados del 2009 para las
empresas que no hayan cubierto sus riesgos.

Competencia: Las empresas realizarn cada vez campaas ms agresivas para

mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con
actividades similares pueden sentirse atradas por el segmento de la restauracin al
ser de los ms estables del sector.

27

Aquazul 2009
-

Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el ao 2008 y se espera que

contine as hasta el ao 2010, donde comenzar a recuperarse.

Sin embargo, siguiendo la teora de los ciclos, la cual afirma que tras un perodo de crisis
se encuentra un perodo de bonanza, se puede suponer que la economa remontar. Las
empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el
siguiente ao pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los
precios caen, y salir fortalecidas de esta situacin.
Adems, el segmento de la restauracin se mantiene relativamente estable frente a la
volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros
segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opcin para la mayora de ellas (por
ejemplo, una empresa hotelera no se sentir atrada por convertir el hotel en un restaurante,
antes vender los hoteles menos rentables).
Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para
establecerse en el mercado y prepararse para la estabilizacin de la economa. El riesgo se
reducir mediante la utilizacin de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con inters bajo. Como
medida adicional, el crecimiento se financiar mediante recursos propios hasta que el mercado
se recupere.

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin

Para entender el mercado de la restauracin se debe observar la situacin actual del
mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauracin ya disponibles. Esto
ser til adems a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5
categoras de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y
de ambiente familiar, el restaurante de comida rpida, bares y tabernas, y proveedores sociales y
por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificacin no pretende ser un estndar pero s
servir de gua para clasificar el que ms adelante ser el negocio de Aquazul.

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet

El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la
calidad de la comida, la cuidada decoracin y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se
encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operacin pueden quedar absorbidos
dentro del presupuesto general mayor.
Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos
que pueden prolongarse durante varias horas y la localizacin del restaurante no es tan
importante ya que los clientes no tendrn inconveniente en desviarse de sus rutas
convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.
28

Aquazul 2009
El servicio est a cargo de personal entrenado y, generalmente, son adems de
excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no
recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad
superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadsimos costes.

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar

Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes
ser mayor que en la anterior categora y estos buscan, no realizar un gran evento como en el
caso anterior, pero s un lugar donde comer de manera ms dinmica, prctica y econmica. Los
principales consumidores sern por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanas de la
localizacin del restaurante.
La localizacin es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauracin. Se puede
llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de
restauracin est en auge ya que sus consumidores han crecido en nmero gracias a los horarios
ms largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en
muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.
Los mens no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duracin de las
comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen mximo posible de
clientes.
El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma
localidad. Aqu es donde el diseo, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar
una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, adems, un factor clave
para el xito de estos restaurantes.

29

Aquazul 2009

Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm

4.2.3.- Restaurante de comida rpida

Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mnimos. El reto de

este tipo de restauracin es atender al mayor nmero posible de clientes, y esto se refleja en: la
decoracin, en general formada por colores clidos que invitan al cliente a marcharse antes; en
los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre
las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rpidamente,
etc.
La especializacin es muy importante, vindose reducidas las opciones posibles del
men. Se busca el coste ms bajo y, por lo tanto, tambin resulta interesante buscar sinergias
entre los diferentes posibilidades del men. Por ejemplo, en las ofertas del McDonalds las
diferencias entre los ingredientes bsicos de un producto a otro son mnimas.
La comida rpida es, en su mayora, un negocio que funciona por franquicias. Un mtodo
por el cual aqul que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir
todos los requisitos de sta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y
pagar una comisin por la utilizacin de los mtodos y del nombre de la empresa.
El xito depender en gran parte de la ubicacin del restaurante, siendo necesarios
lugares con alta densidad de poblacin que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a
estos locales.

Imagen 4 McDonalds
30

Aquazul 2009

4.2.4.- Bares y tabernas

Los bares y tabernas son tpicamente lugares de encuentro para las personas de una
determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de
restauracin. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un men
del da que los clientes pueden escoger si desean comer de manera ms econmica.
El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el
xito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes estn
satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos
restaurantes dependen mucho de la localizacin y de las costumbres de los habitantes o
trabajadores de la zona.

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato

Forman parte de este grupo tanto los pequeos restaurantes localizados en hoteles,
hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no
slo la provisin de los alimentos, pero tambin todo lo necesario para organizar la comida: la
vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauracin y
cada vez son ms numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

31

Aquazul 2009

Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia

Adems de este eje de clasificacin se puede encontrar otro que sera:

-

Restaurantes temticos
Restaurantes buffet
Restaurantes tpicos de comida extranjera
Restaurantes de comida para llevar

Si se cruza esta informacin con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:

Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes

32

Aquazul 2009
Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Adems de
tomar una decisin fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del
mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en

Madrid
A continuacin se presenta el anlisis preliminar del mercado. El estudio est
estructurado siguiendo el mtodo de las 5 fuerzas de Porter. Es un anlisis muy til que permite
describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera
en que stas afectan a su rentabilidad.

Grfico 8 Las fuerzas de Porter

33

Aquazul 2009
4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes

Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estar situado en el barrio de

Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el
lugar escogido es el cruce de la Calle Jos Ortega y Gasset con Conde de Pealver.
10

Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid la elasticidad de la demanda de

los locales de hostelera, segn el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un
mercado elstico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos
totales de los negocios.
Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades
de ocio. Por suerte, en Espaa la cultura gastronmica es muy importante y los madrileos, como
los espaoles, tienen una importante aficin por comer fuera de casa y se valora mucho la buena
comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino
como una actividad cultural que se debe disfrutar.
Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera
muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de
semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeos restaurantes familiares por
esta aversin a los altos precios que adems se ha visto acrecentada por la crisis actual.
El poder de negociacin de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran
parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el
objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizar un esfuerzo continuado para
conseguir un lugar nico en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia
inolvidable. El esfuerzo ser mayor durante los primeros pasos del negocio.

4.3.2.- Rivalidad interna

El restaurante estar localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estar

principalmente centrado en la poblacin madrilea.
El objetivo de este apartado es la evaluacin de la oferta existente a da de hoy en el
mercado y la bsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se ver ms adelante, la tipologa
de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio tambin de las
costumbres que tienen las personas que viven all.

10

Ver el apartado 4.2.

34

Aquazul 2009
En primer lugar se presentan los datos estadsticos del sector hostelera
Comunidad de Madrid para empezar con una visin global.
Empleo medio por establecimiento

4,3

Antigedad media de los establecimientos (aos)

11,6

Produccin / Empleo total (miles )

51,9

Consumos intermedios / Produccin (%)

61,8

Valor Aadido Bruto / Empleo total (miles )

19,8

Remuneracin asalariados / Empleo asalariado (miles )

20,4

Remuneracin asalariados / Valor Aadido Bruto (%)

80,8

Excedente Bruto / Empleo total (miles )

3,8

Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid

11

en la

12

Entre los datos ms relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda
los veinte mil euros anuales, y que la antigedad media por establecimiento es de 11,6 aos.
La tendencia actual del sector hostelera es a la baja, debido a la coyuntura econmica
actual. La innovacin decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la
subcontratacin aumentar de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelera el
segmento ms castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de
los viajes de negocios, los cuales se han reducido drsticamente. El segmento de la restauracin
se mantiene, de momento, ms estable.

Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid

13

En la siguiente figura se analiza la antigedad del sector en el tiempo, comparando el

nmero de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad econmica. Es un grfico no
acumulativo, es decir, slo tiene en cuenta el nmero de locales de hostelera creados en estos
intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la

El sector hostelera incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duracin,
restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisin de comidas
preparadas.
11

12

13

Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.

Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009
35

Aquazul 2009
mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los ms antiguos
aquellos creados durante los aos sesenta.

Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid

14

Conclusin del estudio de la rivalidad interna

El negocio de la restauracin no est compuesto por establecimientos muy antiguos, ya

que la media de edad del negocio es de once aos y medio. Esto se debe en gran parte a que se
trata, en general, de empresas pequeas sin un gran msculo financiero que las soporte y, por lo
tanto, con un ndice de mortandad bastante alto.
El rango de actuacin de estos locales, excepto para los restaurantes ms clebres, es
bastante pequeo. Por lo tanto, la competencia est muy segmentada y est formada
generalmente por pequeos negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de
manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para
abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del
sector no es agresiva.

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes

A continuacin se presenta un grfico en el que se observa el enorme dinamismo del

sector de la hostelera, siendo en el que ms empresas se crearon en 2005:

14

Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid

36

Aquazul 2009

Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)

15

El segmento de la restauracin presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que

las estimaciones cambiaron. Segn la documentacin, el nmero de restaurantes ha crecido a un
16
ritmo del 5% anual en Espaa hasta este ao, en este momento el crecimiento se ha estancado
y muchos de los restaurantes tienen prdidas.
17

El nicho ms afectado es, adems, el de los restaurantes de lujo . Este nicho se ha visto
resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el nmero de clientes de estos locales. No
obstante, lo que ms ha afectado ha sido la reduccin del gasto medio por cliente.
En el perodo de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos
18
restaurantes, y el volumen de negocio est en declive , aunque mantiene un crecimiento a
diferencia de muchos sectores. Los precios estn al alza, mientras el volumen de consumidores
disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrn problemas para
sobrevivir a este perodo, slo aquellos con una gran capacidad de financiacin y con la capacidad
de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrn
sobrevivir a este duro perodo.
En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en perodos de
bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el perodo en el que resultara idneo abrir
Aquazul es en el post-crisis, es decir, cuando la economa despegue y se pueda aprovechar el
hueco que dejarn en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la
competencia crecer a la par y la clave ser establecerse en un segmento bien diferenciado,
ofreciendo algn tipo de producto o bien especial (diferenciacin), y conseguir una buena
localizacin para el restaurante.

15

Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007)

Datos de El sector de la restauracin en Espaa, Vctor J. Martn Cerdeo (2003)
17
El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja, El Pas, 21 de octubre de 2008
18
Datos del Barmetro Sectorial de la CAM, junio 2008
16

37

Aquazul 2009
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos

En este perodo de crisis los hbitos de los clientes cambian, no slo reducen el consumo
medio individual, tambin reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten
excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los
centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten
comer rpido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para
cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere
cocinar son el principal contrapunto.
Los sustitutivos son generalmente ms baratos que la opcin de comer en un
restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el
perodo de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauracin. Se
puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado
anterior la remontada de la economa, o bien optar por una estrategia de precios bajos.

4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores

19

La subida general en el precio de los alimentos afecta al sector de la restauracin,

obligando a los dueos de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o
bien a mantener los precios y ver como sus mrgenes se reducen llegando en muchas ocasiones
hasta las prdidas. Actualmente se est viendo como los negocios de restauracin estn optando
por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderacin del
consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados
20
por estas subidas ms de un 83% de los productos alimentarios .
La seleccin de un proveedor depende de mltiples factores. La eleccin debe ser
correcta puesto que la calidad de los platos depender en gran medida de ellos. Los proveedores
en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos
proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algn caso en grandes
cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este ltimo caso, el anlisis
ya ha entrado en el apartado de competencia directa.
Las negociaciones pueden ser difciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden
varar mucho segn las capacidades de negociacin. Sin embargo, siendo un restaurante urbano
se tendrn mayores opciones a la hora de elegir y un mercado ms abierto donde el cliente, en
este caso el restaurante Aquazul, tendr ms fcil el conseguir una calidad adecuada por unos
precios no abusivos.
El secreto ser obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los
precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente
variables.
19

El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama blica, elEconomista.es, 10 de

abril de 2008
20
El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo, El Pas, 6 de
agosto de 2008
38

Aquazul 2009
4.3.6.- Conclusin

Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul

Con el momento que esta viviendo la economa mundial, y ms concretamente, la

economa espaola, es difcil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.
Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo as gran parte de los clientes y
favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.
Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y
sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos
y opciones.
Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localizacin no cubierta por la
competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser
original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperacin de la economa en la
postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

39

Aquazul 2009
4.4.- Localizacin
sta es sin duda una de las partes ms importantes dentro de este estudio, o la ms
importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en l y poder
obtener previsiones sobre la adaptacin del restaurante en un primer momento y su evolucin
posterior. Es por lo tanto una parte crtica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este
apartado.
Este apartado estar dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el
anlisis cualitativo y cuantitativo:
Anlisis cualitativo
Ahora se responde a la pregunta, Quines son nuestros clientes? Dadas las
caractersticas del restaurante se buscarn clientes que puedan permitirse una comida de 30-39
euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Segn este
criterio se buscara un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta
en relacin a la media madrilea.
No slo se debe tener en cuenta la capacidad econmica, tambin la poblacin que ser
atrada a comer al restaurante y la posible combinacin de los servicios que ste ofrece con otro
tipo de ocio: cine, centro comercial, , o trabajo: oficinas, despachos,
Para la tipologa de restaurante sobre la que trata este estudio, lo ms interesante sera
estar situado en una zona de oficinas que combine tambin con una zona de centro comercial o
de tiendas de lujo. Adems, se va a filtrar la poblacin total de cada barrio para intentar localizar
las zonas con mayor nmero de parejas de entre 20 y 65 aos, que sern, en principio, los
clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad ser
adems un indicativo de actividad nocturna.
Llegado este punto, la pregunta que se intentar responder es: Dnde se encuentran
nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per
cpita y la cantidad de poblacin por distrito, fundamentalmente. A continuacin se presentan
los datos obtenidos para el ao 2008:

40

Aquazul 2009

Cuadro resumen
Datos

Centro

Retiro

Salamanca

Chamartn

Chamber

MoncloaAravaca

Renta per cpita (/hab)

19.859

21.935

22.564

22.255

21.845

21.409

Superficie (ha)

524

538

541

920

470

4.493

Total hab. Intervalo 20-65 aos

103.793

78.837

93.652

91.509

93.100

74.774

Total hab.

144.194

124.488

148.409

146.615

146.473

119.014

% intervalo sobre total

72,0%

63,3%

63,1%

62,4%

63,6%

62,8%

Densidad de poblacin intervalo

20-65(hab./ha)

198

147

173

100

198

17

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid

21

En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la poblacin de Madrid en los cinco
distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la
poblacin es ms joven, sin embargo la renta per cpita es menor.
En este momento se plantea una decisin fundamental, de la que van a derivar despus
muchas de las otras decisiones que se van a tomar: interesa crear un restaurante donde ya hay
una competicin feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero tambin mucha
competencia? O por el contrario, interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea
menor aunque est en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para
ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipologa del restaurante que se va a
crear.
Es cierto que una parte importante de la creacin de una empresa es el anlisis de
mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la
competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda
un lugar para hacer lo que gusta ms de manera personal, y es as como se consigue una
motivacin superior y un toque de distincin que puede hacer del local un sitio nuevo y original.
El estilo y la decoracin estarn dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecer a
la categora de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primar la
condicin de la renta per cpita media sobre la cantidad de poblacin en el intervalo de 25 a 65
aos.
Como se puede ver en el Grfico 13, una posible eleccin de los distritos objetivo puede
estar basada tambin en el PIB total generado por la hostelera o en el nmero de trabajadores
en hostelera, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque
la competencia ser tambin mayor.

21

Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid (2008)

41

Aquazul 2009

Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid

22

En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y nmero de trabajadores en hostelera es

el Centro, seguido por Salamanca y Chamartn. Se interpreta como una buena seal que los
distritos en los que el estudio se est focalizando son los que generan mayor volumen de negocio
en Madrid.

22

Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.

42

Aquazul 2009
La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusin, entre la cocina internacional y
la cocina tradicional mediterrnea. A continuacin se buscar el distrito en el cual el encaje de un
restaurante de estas caractersticas es el ms adecuado.
Segn el Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid, el nmero de
establecimientos dedicados a hostelera es de 1.217 en el distrito de Chamber y de 1.149 y 877
23
en Salamanca y Chamartn, respectivamente. Mediante otras fuentes se ha obtenido el nmero
de locales dedicados a la restauracin en los tres distritos de mayor inters: en Chamber hay 575
restaurantes, en Chamartn 274 y en Salamanca 393.

Chamartn: En el barrio de Chamartn, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes,

es decir, hay un restaurante por cada 3 hectreas y media, aproximadamente. Adems, el
porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelera es de 31,24%. El siguiente grfico muestra
el total de los restaurantes dividido en cuatro categoras:
-

Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceana o del norte de europa

Cocina mediterranea: cocina clsica, vasca, italiana, francesa, espaola,
Cocina asitica: japonesa, china o de otros pases asiticos
Otros: comida rpida, comida para llevar, bares de tapas,

Restaurantes en Chamartn
Cocina
mediterrnea
35%

Cocina asitica
53%

8%
4%

Cocina
internacional
Otros

Grfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartn

24

Salamanca: En este barrio, de 541 hectreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es
decir, hay un restaurante por cada hectrea y media, aproximadamente. Adems, el porcentaje
de restaurantes sobre locales de hostelera es de 34,20%. El siguiente grfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categoras.

23

Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Gua del Ocio,
Pginas Amarillas
24
Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Gua del Ocio,
Pginas Amarillas
43

Aquazul 2009

Restaurantes en Salamanca
Cocina
mediterrnea
31%

Cocina asitica
55%
Cocina
internacional

7%
7%

Otros

Grfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca

25

Chamber: Por ltimo, en este barrio, de 470 hectreas de superficie, hay un total de 575
restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectreas. Adems, el porcentaje de
restaurantes sobre locales de hostelera es de 47,24%. El siguiente grfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categoras.

Restaurantes en Chamber
Cocina
mediterrnea
32%

Cocina asitica

60%
5%
3%

Cocina
internacional
Otros

Grfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamber

26

La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamber, con ms de un

restaurante por hectrea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectrea y media
y, finalmente, Chamartn con un local por cada tres hectreas y media.
Se puede constatar que, pese a que en Chamber hay un nmero superior de locales de
hostelera, el PIB generado por este sector es inferior a aqul de Salamanca y Chamartn. En
relacin al nmero total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamber es
aquel que tiene mayor nmero de restaurantes en comparacin con el nmero de hoteles,
pasteleras, panaderas, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo tursitico que tiene
Chamber, que lleva a almorzar a un nmero mayor de personas a este distrito, y a la mayor
actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.
25
26

Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com,

Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com,
44

Aquazul 2009
En Chamartn, una gran mayora de los restaurantes se dedican a la cocina mediterrnea,
mientras que la cocina asitica e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor.
Salamanca es muy similar a Chamartn y, sin embargo, Chamber tiene un menor nmero de
restaurantes de estilo tradicional pero muchos ms de comida rpida, tapas, etc. Esto se explica
por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras
en la zona. Esto no sera ventajoso para un restaurante de las caractersticas del que se pretende
crear, con una tendencia ms lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de
tiempo en el local.

Resumen
Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se
va a centrar en:
Personas entre 20 y 65 aos.
Personas con de renta media-alta.
Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante.
Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan.
El restaurante deber encontrarse cerca de ncleos que ofrezcan este tipo de clientela.
En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir
focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los
filtros son los situados en los pentgonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por
el filtro que les aplica.

Grfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid

El anlisis demuestra que Salamanca y Chamartn son los distritos ms adecuados en los
que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.

45

Aquazul 2009
5.- Plan de Marketing
5.1.- Estrategia de marketing
En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos
tradicionales que los de hostelera, la publicidad resulta fundamental porque los productos se
comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauracin, este factor
es menos importante porque los clientes habituales entrarn dentro de un radio de accin
mucho ms pequeo.
La mejor forma de comunicacin con el entorno para un restaurante, y adems la ms
barata, sera la fidelizacin de los clientes hasta convertirlos en los llamados apstoles, es decir,
consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no slo repetirn en un
futuro, adems comentarn con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante.
Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelizacin tal que los propios
clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difcil de conseguir y que
requerir el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, adems de mantener una
continua innovacin para mantener el atractivo frente a los clientes habituales.
Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a tcnicas como la de la cadena Vips, la cual
ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujndoles a consumir
para conseguir las diferentes promociones. ltimamente, desde hace menos de un ao, en
Madrid las cadenas de restauracin ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de ndole
similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reduccin del volumen de ventas que la
reduccin que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendran estas polticas.
Sin embargo, para una cadena de restauracin pequea, o para un solo restaurante
como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas ser relativamente menos importante que el
margen, ya que la poltica no ser de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo
de ofertas sera de momento inviable en el caso que ocupa este estudio.
La fidelizacin se conseguir mediante las actividades core del negocio: servicio,
comida, ambiente y decoracin. Estas cuatro caractersticas, propias para cada restaurante, son
27
las ms valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro . Segn la
opinin de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y
proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del
ambiente y la decoracin.
Por ello se dar especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos
segundos. Sin embargo, en el espritu de esta empresa ya est muy presente la preocupacin de
la decoracin y es, sin duda, el factor ms diferencial. Por qu tanto quebradero de cabeza si
pertenece a la categora que acabamos de calificar como secundaria?
27

Extrado de opiniones de Peter Harden, co-editor de Hardens UK Restaurants; Egon Ronay,

autor de Egon Ronay Guide to British Eateries; Guy Diamond, editor de Time Out London;
Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y
Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Gua Micheln
46

Aquazul 2009
Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magnficos y un
servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar ser la decoracin y el
ambiente. En el caso de Aquazul la inversin en decoracin es muy fuerte desde el inicio,
esperando atraer la atencin de los clientes desde el primer momento y con la intencin de que,
una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una
asociacin mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoracin hubiera sido ms
tradicional.
La decoracin, aunque considerndola siempre un punto secundario por delante de los
dos primarios, es sin duda uno de los ms fuertes reclamos de la empresa; siendo adems, en
gran medida, su rasgo diferenciador.
Aunque se haya resuelto una inversin nula en Marketing, entendido como propaganda,
s es cierto que al inicio se deber tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los
primeros pasos para una empresa son siempre crticos y pueden marcar o condicionar para
siempre el futuro desarrollo de la misma.
Para atraer la clientela se recurrir desde el principio a las guas, que constituyen la
mejor cadena de informacin para llegar al cliente. Ser indispensable realizar una bsqueda de
guas, en papel y en formato electrnico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el
restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad
anual, o un pago inicial, pero no constituir un gasto excesivo (se calcula que no exceder los 15
o 20 euros mensuales).
Se intentar conseguir un contacto en un peridico para que escriba un artculo sobre el
restaurante. Hay un gran nmero de consumidores que se deciden por un local u otro en funcin
de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el peridico y la seccin del
mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y
que defina bien su oferta y su categora. En este momento se dispone de un contacto en Vogue,
en la seccin de nuevos restaurantes.
En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas
que estamos en contacto cada da se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue
imprimir suficiente energa y entusiasmo a aquellas que estn ms cerca. De un familiar o
conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor
similar hasta dos, o incluso tres, niveles ms.
Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una
serie de eventos gratuitos a los que se invitar a diferentes personas con el fin de dar a conocer
el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de
contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estn adems
interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo).
En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opcin que no ira acorde
con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sera una medida
secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses.
En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local
descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el
llamado buzoneo. De este modo se conseguir constatar nuestra presencia en el entorno ms
47

Aquazul 2009
prximo. Sin embargo, al ser eventos con carcter muy extraordinario, no pueden constituir
parte de la estrategia principal.
Adems de estas estrategias de marketing se podrn adoptar otras, siempre teniendo en
cuenta que el nivel de propaganda ser de momento, hasta una futura expansin, slo rentable
a nivel regional, entendiendo como regin la zona cercana al restaurante (como mximo Madrid),
ya que los recursos seran malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un
coste mayor.
Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle
conocida, con gran afluencia de pblico. De este modo el boca-boca servir para atraer al
mximo nmero de consumidores con el mnimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex,
que nicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es
esta tcnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera
de sus estructuras.
Adems, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologas que ponen a disposicin de
empresas de sus caractersticas espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociacin La
Via ofrece a sus asociados aparecer gratis en la pgina de la asociacin. Del mismo modo, los
portales de ocio, turismo y restauracin permiten incluir las caractersticas del local e incluso
aadir comentarios sobre el mismo.
En conclusin, la estrategia de marketing ser neutra en inversin. Se apostar en el
corto plazo por una utilizacin de las cadenas de informacin tradicionales (guas y conocidos) y
por una fidelizacin de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una
decoracin elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversin
en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situacin privilegiada en una
calle con mucho pblico que puede estar interesado por la oferta del restaurante.
Por ltimo, resaltar la importancia, una vez ms, de los clientes fieles. El beneficio de un
cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumicin y paga su plato,
ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul ser la
de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales.
La restauracin es una actividad sensible que requiere dedicacin y una constante atencin al
cliente. La relacin calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria ser el boca-boca.

5.2.- El sitio web

La frase todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe comienza a
ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creacin de una pgina web. Un esbozo
de lo que ser la misma se encuentra en el Anexo 6.- La pgina web.
El objetivo de la pgina web es el de facilitar a los clientes el acceso a informacin como
la carta, las caractersticas esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar
transmitir el espritu de innovacin inherente en esta empresa. Adems constituir un elemento
muy til para las guas que se encuentran en la web puesto que podrn dar acceso directo a la
pgina mediante un hipervnculo desde su propio sitio web.
48

Aquazul 2009
Sin embargo, no se debe dar demasiada informacin. La curiosidad debe ser un factor
con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Adems, se deben gestionar muy bien las
expectativas de los clientes ya que la satisfaccin est fuertemente ligada a lo que esperan
obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su
satisfaccin ser muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio
y se le ofrece un buen servicio, el cliente ser bastante ms crtico aunque tambin quede
satisfecho.
Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles,
teniendo en cuenta tambin que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el
gran reto de la innovacin al que se debe enfrentar da a da Aquazul.
En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por
incumplimiento de expectativas. El restaurante Chafln, conocido como uno de los mejores
restaurantes de Madrid, renov completamente el local introduciendo adems numerosos platos
creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauracin.
Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido
all, despus de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran
disconformes con la relacin calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una
gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas.
En conclusin, se debe cuidar este canal de informacin tan potente, poniendo mucha
atencin a la informacin que en l se deposita. La pgina web constituir un apoyo, pero no ser
la principal va de promocin del restaurante.

5.3.- Estilo y diseo

En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversin en la
decoracin una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podra
evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sera, sin lugar a dudas, mucho
menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de
Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un
restaurante de xito.

5.3.1.- Diseo del restaurante

El punto original del restaurante es la combinacin del men, que incluir platos
combinando las culturas oriental y occidental, y la decoracin. Este ltimo punto es el que se va a
detallar a continuacin. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que,
junto con el men, debern ser comunes a todos los establecimientos.
El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoracin del
mismo. El local estar repleto de peceras, que conformarn separaciones entre las diferentes
49

Aquazul 2009
mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarn
las lmparas que proporcionarn luz azul aunque prxima a la luz blanca.
A partir de aqu se van a describir los diferentes componentes de la decoracin:

Peceras e iluminacin
Las peceras estarn incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras.
Estas zonas limitan el espacio de manera que slo unos pocos comensales van a compartir el
mismo lugar, dando as una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos
espacios slo tendrn cabida un nmero reducido de mesas y, por lo tanto, un nmero reducido
de plazas.
Las peceras ocuparn parte del muro, ms concretamente toda la zona central del
mismo. Los clientes podrn ver a travs de la pecera las zonas colindantes con la suya propia
eliminando as el riesgo a una posible sensacin de claustrofobia o agobio, y creando un espacio
ntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrn ver a otros clientes aunque con una
separacin fsica entre ellos.
A continuacin se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en l. En
esta imagen se puede ver la vista que se tendra si se mirara de manera perpendicular a la pecera.
Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todava pero con una
separacin que consiste en el muro.

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetera Anyway Inn

50

Aquazul 2009
Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalacin de las
peceras . Siendo ms difcil ajustar el precio de las peceras despus de haber consultado con los
proveedores, se establece un lmite al gasto que se podr efectuar por este concepto. ste
asciende a 35.000 euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van
a tener las peceras en la decoracin y en la esencia de Aquazul, sern el principal atractivo del
restaurante de cara a atraer a la clientela.
28

Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera

Como se puede ver en la anterior imagen, las lmparas son azules y de forma triangular
o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy prxima a la blanca. Son lmparas que estarn fijas a
la pared y emitirn su luz hacia el techo. Esta iluminacin se complementar con otras lmparas
fijas al techo.
Las lmparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en
la imagen anterior vemos una muestra de la lmpara que tendra un encaje perfecto con la
decoracin del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por
unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad.

Mesas
Las mesas para cuatro personas sern de madera, las clsicas de cuatro patas. En caso
de necesitar ms plazas para comensales se unirn varias de estas mesas conformando una ms
grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros.

28

Mundi Fauna, Posidonia, etc

51

Aquazul 2009

Imagen 9 Mesa de madera de Maison du monde

29

Las mesas para dos personas sern cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a
180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor nmero de clientes y facilitar la flexibilidad
de la disposicin de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros.

Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoracin

30

En el bar las mesas sern circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren
sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que
corresponden al modelo Mesa alta F BLUE, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su
precio es de 95 euros la unidad.
Las cuadradas, que corresponden al modelo ZAS son de 70x60x60 cm y tienen un
precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com.

29

http://es.maisonsdumonde.com/meubles/?action=level3&ref=MzQ=&label=TWVzYXMgeSBiYXJ
yYXM=&page=1
30
http://www.twenga.es/oferta/17850/8905966679214993031.html
52

Aquazul 2009

Imagen 11 Mesas para el bar

31

Sillas
En el restaurante las sillas sern de madera de haya tapizadas. Sus medidas sern: altura
de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de
50 euros.
En el bar, los clientes podrn acomodarse en los taburetes DUOMO, que disponen de
un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrn utilizar
31

www.sillasmesas.com
53

Aquazul 2009
los pequeos sillones modelo VIP. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los
segundos tienen un coste que asciende a 250 euros.

Imagen 12 Sillas del restaurante

32

Imagen 13 Taburetes y sillones de bar

32
33

33

www.sillasmesas.com
www.sillasmesas.com
54

Aquazul 2009

Cuberteras, vajillas, cristalera y complementos de mesa

La cubertera debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica
una en particular por existir mltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son
mnimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada
34
comensal. El precio medio de estas cuberteras es de 150 euros por cada 12 juegos . Se muestra
a continuacin una imagen de una cubertera que podra ser la elegida.

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus

La vajilla ser cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la
siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos
platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el caf.

Imagen 15 Vajilla Nova Hechizo

35

34

Informacin obtenida a travs de mltiples sitios web dedicados a la venta de cuberteras en

Espaa
35

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=230&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
55

Aquazul 2009
La cristalera, al igual que la cubertera, no tiene exigencias especiales por ser un artculo
bastante estndar. nicamente debe cumplir con un mnimo de calidad porque son una parte
importante de la decoracin. Se muestra en la imagen a continuacin una cristalera que servira
perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales,
incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal.

Imagen 16 Cristalera de bohemia

36

Barra
La barra del bar ser tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin
37
embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generacin que ira acorde con el espritu
de Aquazul y supondra un impulso a la innovacin y a la decoracin. El coste que se ha estimado
para este activo es de 1.000 euros.

Cortinas
Las cortinas se situarn en las ventanas que dan a la zona del restaurante. stas darn
una sensacin mayor de intimidad a los clientes, haciendo ms agradable la comida. En cualquier
caso, se pueden plegar tambin para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las
condiciones de luz no molesten a los consumidores.

36

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=282&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
37
http://www.zappinternet.com/video/kohDkeYtoC/Barra-de-bar-del-futuro
56

Aquazul 2009
Habr dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podran llevar algn
decorado, y otras translcidas y blancas, sin ningn decorado. El coste de las cortinas ser de
aproximadamente 100 euros en total.

Suelo
El material escogido para el sueldo del restaurante ser un compuesto de madera
marrn, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos aos y que sea de
fcil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrn y el blanco, de las paredes y
manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres.

Se ha planteado tambin el escoger unas losetas de un material similar al mrmol por su

toque distintivo. Sin embargo, en este caso se producira un exceso de blanco que recargara
demasiado el ambiente. Adems, este segundo tipo de compuesto es ms caro que el primero.

Imagen 17 Suelo estratificado de madera

38

39

En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep , el modelo de
laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro
cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin daarse.

38
39

Datos de Muebles Y Decoracin Ideco Sociedad Limitada

http://www.parquetssesets.com/?gclid=CJeSuM2atpcCFQU_MAodKnIpjg
57

Aquazul 2009

Imagen 18 Madera de nogal

Otra opcin sera un suelo de mrmol, esta sera una opcin algo ms cara pero el
mantenimiento sera mucho ms econmico y fcil.

Ventanas
En ventanas no se va a realizar ninguna inversin en un principio, por lo tanto se
conservarn las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizar alguna pequea tarea
de restauracin (barniz, pintura, etc).

58

Aquazul 2009
6.- Plan estratgico
6.1.- Localizacin
Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios
40
2
de Chamartn o Salamanca. El precio medio de compra en Madrid capital es de 4.263 /m , en
2
el caso de Chamartn y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de 6.090 /m y 6.294
2
/m , respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se est
41
reduciendo , no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para
una pequea empresa.
La opcin de comprar un local propio est fuera de las posibilidades de Aquazul, por no
disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiacin inicial excesivo.

Situacin
Despus del anlisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y
Chamartn, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta ms difcil
encontrar locales aptos para la restauracin en Chamartn que en Salamanca, aunque el precio de
estos es ligeramente inferior en el primer distrito.
2

Aquazul comenzar por un restaurante de 250 m , adaptando ms adelante esta cifra. El

coste de establecimiento en alquiler ser de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver
el Anexo 5). En el modelo financiero se tendr en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo
largo de los tres primeros aos.
En el precio se tiene en cuenta que el local est adaptado a las condiciones necesarias
para un restaurante y tambin el hecho de que est situado en una zona concurrida, es decir, en
una calle principal o cerca de ella. Esto permitir tener una exposicin mayor a los clientes y una
imagen de mayor calidad.
Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localizacin, ya que se depende de
un mercado que est en continuo movimiento, pero s se pretende aqu realizar un seguimiento
del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que ms se
adapten a las necesidades de Aquazul.
La localizacin final escogida es el cruce de las calles Jos Ortega y Gasset y Conde de
Pealver.

40

Segn datos del ndice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, 2007
El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de ao, segn datos del ndice
Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // El precio de la
vivienda usada baj un 6,7% en el ltimo ao, www.cotizalia.com a 4 de agosto de 2008
41

59

Aquazul 2009
6.2.- Proveedores
Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Segn el modelo
que seguir Aquazul las entregas se realizarn cuando el stock de los productos est en el 15%
para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados
sus atributos en menos de una semana, el pedido ser semanal, por lo que se producir la
generacin de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido.
Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de
semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que
permanezca en el almacn o frigorfico durante demasiado tiempo acabar desperdicindose.
La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro
donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos
utilizados en la elaboracin de platos ms raros ser inferior a aqul de los utilizados en platos
ms frecuentes. Gracias a esta simple planificacin se puede reducir un futuro sobre gasto.
En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyeccin y, como es lgico,
no hay ningn registro del consumo que realizan los clientes. La solucin es realizar una encuesta
con un men provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que
elegiran si fueran a este restaurante, o por cul de ellos se ven ms atrados (ver el Anexo 2).
Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana
y adems sirve para reducir el nmero de platos del men provisional y establecer el definitivo.
Esto ltimo es necesario porque el men utilizado en la encuesta ser extenso y, en caso de
utilizar ste como definitivo, supondra un coste mayor por el mayor nmero de ingredientes y
por la mayor formacin que requeriran los cocineros. Por lo tanto se reduce en funcin de las
preferencias de los encuestados y en funcin del enfoque que se pretende dar al restaurante.
Los proveedores sern ms especializados para aquellos alimentos con unos requisitos
mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su
exotismo o precio sean difcilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc.
Para los alimentos y bebidas comunes la intencin ha sido centralizar los contactos en
unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En funcin del
funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidir el mantenimiento o no de
stos como proveedores principales. Si existiera algn problema relacionado con el
abastecimiento el cambio de proveedor ser ms fcil por existir un listado ya elaborado de los
que existen en la actualidad. Adems, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran
ciudad resulta ms fcil encontrar un sustituto para un proveedor.
El poder de negociacin de los proveedores es dbil, porque el nmero es muy elevado
y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fcil
conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relacin estable con un proveedor puede
ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no econmicos que lleven a una
reduccin del los gastos por materias primas.
En lo que se refiere a la cocina y el almacn, se realizar un estudio preliminar para
organizar todos los alimentos. El frigorfico ser lo suficientemente amplio para abastecer las
60

Aquazul 2009
necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se
usen ms habitualmente estarn en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohlicas, stas
se situarn en el extremo del almacn ms cercano al bar, para que sean de fcil acceso a los
trabajadores que all se encuentren.
La bodega estar situada tambin en el almacn y despus de una compra inicial
importante de vino, que permitir el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes,
se realizarn los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un nmero
excesivo de botellas. Se debe hacer as porque aunque el vino no caduque puede perder calidad.
La bodega se enriquecer con ms marcas a medida que pase el tiempo en funcin de la
demanda de vino que exista en el restaurante.
Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene
mltiples variables en cuenta. Se detalla con ms precisin en el apartado 8. Muchos de los datos
que se han utilizado provienen de la informacin que han facilitado los futuros proveedores de
Aquazul.
En el Anexo 12 se puede encontrar toda la informacin disponible sobre los proveedores
y un anlisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el men
provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cmo
se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas.

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H)

La metodologa de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratgica
McKinsey&Co, est especialmente diseada para las empresas que quieren recalcar la
42
importancia del crecimiento en su gestin .
Segn este mtodo las acciones se dividen en funcin de tres horizontes que permiten la
diferenciacin de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos:

42

El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un

mercado maduro. La componente de innovacin est menos presente en este tipo
de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Despus de
Impuestos).

El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se est invirtiendo

para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o
largo plazo La prioridad es conseguir una posicin relevante en el mercado y, por
ello, la variable que ms se va a tener en cuenta es el VAN.

El Horizonte 3 est compuesto por los proyectos ms innovadores, que se

encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se
invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cmo evolucione

The Alchemy of Growth, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business

61

Aquazul 2009
el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2.
Estos proyectos tienen un ndice alto de mortandad y son los que permiten la
evolucin y crecimiento de la empresa.

Grfico 18 Los Tres Horizontes

En el caso de Aquazul, ste grfico quedara as:

Grfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul

62

Aquazul 2009

Como se puede observar en el grfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas

que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del ao 2009. La primera es la
restauracin tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del
propio local. El sector en el que est situado no requerir de una inversin importante ya que los
crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro.
Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotacin la inversin requerida
por ambos negocios ser escasa y ambos sern generadores de caja. Esto no quiere decir que se
vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atencin en la reduccin
de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, ser
accin prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversin
reducir el ritmo y se realizar un esfuerzo mayor en los recortes de gastos.
De este modo se podrn financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar
eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el
prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades ser necesario disponer de caja,
ya que las tres van a requerir inversin.
El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, hacindolas ms rentables y
convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las
cenas de empresa requerirn una inversin en Marketing y la contratacin de nuevo personal,
aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo
tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversin extra, estos eventos pueden ser muy
rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo.
La participacin en concursos requerir una inversin ya que supondr tener un
personal cualificado y con un gran espritu innovador y de superacin, y esto se debe pagar. Esta
actividad est destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una
rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del
restaurante y la motivacin del personal. Adems, la imagen del restaurante y el ambiente de
trabajo se vern mejorados.
Estas dos actividades dispondrn de inversin desde el momento en que los H1 estn
afianzados, de manera que la expansin a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son
opciones que se deben estudiar, y la inversin en ellos no puede ser muy grande. Son actividades
que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que
pueden dar lugar a negocios rentables.
Como acciones de H3 se realizarn los planes de negocio para los tres nuevos
restaurantes en las ciudades objetivo, buscando tambin otro posible emplazamiento en Madrid.
La inversin en talentos de cocina consiste en la bsqueda de los mejores chefs, estudiando la
posibilidad de incorporarlos a la plantilla. Tambin se estudiar la posibilidad de realizar servicios
de catering en asociacin con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por
ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el
servicio de comida).
Se incluye a continuacin el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones
prioritarias que requiere cada uno:
63

Aquazul 2009

Grfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes

64

Aquazul 2009
7.- Personal
El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estar
lleno y esto se deber tener en cuenta para calcular el nmero de empleados que habr al
principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarn en agosto,
esperando disponer del personal deseado para la inauguracin del restaurante.
Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociacin
Madrilea de Restaurantes y Cafeteras), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el ltimo
cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados,
rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensacin econmica; como
comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociacin Madrilea de Restaurantes y Cafeteras,
si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario ms alto para retenerlo, ya que la
movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes.
Tambin se puede recurrir a la formacin, de esta manera se retiene el talento y se
promueve la iniciativa y la originalidad. Adems mejorar la calidad del establecimiento al
disponer de personal ms cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formacin
alguna, pero se instar a las personas con ms experiencia a compartir sus conocimientos con los
menos experimentados mediante el uso de incentivos.
Ser indispensable la presencia de un jefe de cocina, que ser el encargado de vigilar el
correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, ser aquella que
ms cobre. Su retribucin ser de 1.500 netos al mes. Sus funciones sern las de coordinar al
resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Adems se requiere que tenga
amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros.
Adems del jefe de cocina, en un principio habr un cocinero con l durante el primer
ao y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el
principio para que adquieran una coordinacin entre ellos que les permita preparar rpidamente
platos de calidad. La retribucin de estos ser de 1.100 netos al mes. Deben tener
conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender.
En el restaurante habr dos camareros a partir del segundo ao y tres a partir del
tercero. stos sern los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentar buscar un perfil
relativamente snior para al menos uno de ellos, logrando as tener un responsable que
eventualmente tenga una retribucin mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una
retribucin para los camareros de 1.000 netos al mes.
El barman ser el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio slo habr
uno y para la demanda prevista en un inicio ser suficiente. La retribucin de este ltimo ser de
900 netos al mes.
En resumen:
-

Un jefe de cocina con una retribucin neta de 1.500 netos al mes.

Cocineros con una retribucin de 1.100 netos al mes.

65

Aquazul 2009

Camareros con una retribucin de 1.000 netos al mes.

Un barman con una retribucin de 900 netos al mes.

Para el segundo ao se prev la contratacin de otro nuevo camarero para cubrir la

demanda. A continuacin se presenta un grfico con la utilizacin media para cada camarero
(suponiendo que cada uno atiende un mximo de 10 personas durante comida y cena), para el
barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un
mximo de 13 platos durante comida y cena). Este grfico es vlido para la demanda simulada en
43
el escenario optimista , que constituye la mayor demanda posible

Ocupacin por puesto

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ao 1

Ao 2
Camareros

Cocineros

Ao 3
Barman

Grfico 21 Ocupacin por puesto

El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuacin. Se debe
tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza
un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El
incremento de los sueldos est fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al
ndice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, ltimamente, el IPC se encuentra en
niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento
mnimo.

43

Ver apartado 8.1.1.

66

Aquazul 2009

Salarios
Cargo

Nmero

Jefe de cocina/Metre
Camareros
Barman
Cocineros

No aplica
No aplica
No aplica
No aplica

Nmero de personas

Ao 1

Jefe de cocina/Metre
Camareros
Barman
Cocineros

Sueldos netos mensuales Multiplicador*

1.500,0
1.000,0
900,0
1.100,0
Ao 2

1
1
1
1

Coste por persona

1,4
1,4
1,4
1,4

2.100,0
1.400,0
1.260,0
1.540,0

Ao 3

1
2
1
2

1
3
1
2

Tabla 6 Salarios y nmero de personas por cargo

Para el escenario pesimista, en el cual la demanda ser reducida, la poltica de
contratacin ser algo distinta al prescindir de un mayor nmero de camareros en el segundo
ao y con un nico cocinero a lo largo de los tres primeros aos. El plan de personal para el
segundo y tercer ao se adaptar en funcin de la demanda del negocio.
El restaurante funcionar durante el horario de comidas y cenas segn los siguientes
horarios:
-

11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros

12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros

14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman

Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de

trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos

67

Aquazul 2009
8.- Plan financiero
8.1.- Estudio de mercado
El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimacin del nmero de clientes
que tendr el restaurante, da a da, durante los tres primeros aos.
Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye
uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial.
La importancia de este anlisis deriva de la relacin directa existente entre demanda e ingresos.
Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y stos no pueden paliar los gastos
fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no
contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sera viable. Para saber si existir
una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los
competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamao del mercado actual y otros
detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que
se presentarn a continuacin ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se
van a repetir aqu para facilitar la comprensin del estudio.
Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una
para cada posible evolucin futura del mercado. Gracias a ello se tendr en cuenta las posibles
desviaciones del mtodo de estimacin utilizado. Las tres alternativas se han nombrado segn su
conveniencia para la empresa:
- Situacin optimista: con ella se obtendr un alto nivel de beneficio. Esta opcin aunque sea
optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podra cumplirse.
- Situacin moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir segn las
estimaciones.
- Situacin pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda
de mercado sea inferior.
A continuacin se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimacin de la
demanda y posteriormente se presentarn los datos que se han utilizado directamente en el
modelo financiero.

8.1.1.- La demanda

La estimacin de la demanda ha sido realizada por medio de tres vas independientes

entre s, y el resultado final es la combinacin de cada una de ellas. Los tres mtodos utilizados
han sido:
- Aproximacin macroeconmica: mediante datos macroeconmicos del distrito de Salamanca se
ha estimado el nmero medio de clientes al da.
68

Aquazul 2009
- Mtodo de observacin: se ha observado la calle en la que estar localizado el restaurante
durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta
observacin se han extrado conclusiones para estimar la demanda.
- Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y
cercanos a Aquazul.
Adems, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a
realizar y se ha estimado el nmero de clientes que se conseguir con cada una de ellas. El
resultado de los tres mtodos de estimacin, que proporcionan los clientes base (aquellos que
podran venir si no se realizaran tareas de marketing), y el anlisis de las diferentes campaas de
marketing es la demanda total que tendr el restaurante.
En primer lugar se estimar la demanda potencial, es decir, aquella que se producira en
ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se
estimar la demanda generada a travs del marketing.

Demanda potencial
-

Estudio macroeconmico
44

En el distrito de Salamanca, existen un total de 148.409 personas . De este total, la

mayor demanda provendr de las parejas, sabiendo que un total de 20.120 personas viven
45
solas , lo que supone un 13,6% del total, parece lgico pensar que habr aproximadamente un
85% de parejas.
De las 148.409 personas, 93.652 corresponden al intervalo de 25-65 aos, es decir, un
63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el nmero de
parejas, se obtiene un total de 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A
continuacin proceder estimar el nmero de veces que un madrileo sale a comer fuera de
media.
Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, un 8,6% del gasto mensual por persona
46
se emplea en servicios de hostelera (incluye restaurantes, cafeteras y hoteles) y un 2% del
47
gasto se dedica a bebidas alcohlicas y tabaco , sobre un total de 13.000 euros de gasto medio
48
por persona al ao en Madrid capital . Es decir, del total de gasto medio por persona,
aproximadamente 1.100 euros se dedican a servicios de hostelera.
En el ao 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron
sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de espaoles utilizaron los servicios
49
50
de un hotel . El precio medio en Espaa en un hotel es de 115 euros por noche . La ocupacin

44

Datos del estudio de mercado

Datos obtenidos de las estadsticas del Municipio de Madrid (datos del 2007).
46
Datos estadsticos del INE (2008)
47
Datos estadsticos del INE (2008)
48
Fuente: Datos estadsticos del Municipio de Madrid
49
Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos tursticos de los espaoles (Instituto de
Estudios Tursticos, ao 2008)
45

69

Aquazul 2009
51

media en Espaa es de 3,2 das . Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24
52
millones de espaoles, un 65,51% del total (Espaa tiene 46.157.800 habitantes ). Es decir, el
gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los
368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la poblacin espaola). El
gasto de los madrileos en cafeteras y restaurantes ser, por lo tanto, de aproximadamente 860
euros al ao.
Slo se han tenido en cuenta los datos para Espaa ya que, segn el Informe Familitur
del ao 2008, solamente un 6,7% de la poblacin viaj fuera de Espaa y esta cantidad se puede
53
despreciar, ya que los precios son adems similares . Si los madrileos dedican 860 euros al ao
en restaurantes y cafeteras, esto supone un gasto mensual de 72 euros.
El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24
euros , un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el
precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileos efectan, de media, tres salidas a
comer o cenar fuera al mes.
54

Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los 13.000 euros, 230
euros se dedican al consumo de bebidas alcohlicas y tabaco. Si la media de consumidores de
tabaco consume media caja al da, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone
un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la poblacin, que fuma de forma espordica
55
o habitual . Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la poblacin en alcohol y
tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohlicas.
Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohlicas de media, suponiendo un precio medio de
la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por espaol al mes. Sin
embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, tambin se
incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza.
Por ello no es una estimacin muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que
podr tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrir sobre todo a la observacin.
En resumen, si existen 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada
uno de ellos sale una media de tres veces al da a almorzar o cenar fuera, esto supone 238.800
cenas o almuerzos al mes.
Por otro lado, segn el estudio de la competencia, realizado en el apartado del anlisis
del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a
Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos
56
restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales . Si se tienen en cuenta comidas y cenas,
durante los siete das de la semana, se obtiene un aforo total de 336.000 personas.

50

ndice semestral de precios, Hotels.com (2008)

Fuente: Encuesta de Ocupacin Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006)
52
Datos del Instituto Nacional de Estadstica (enero de 2009)
53
http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-preciosa-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/
54
Fuente: elaboracin propia con datos de buenpaladar.com
55
Incremento del consumo de tabaco y disminucin del nivel de prctica de actividad fsica en
adolescentes espaoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutricin Hospitalaria (2007)
56
Fuente: elaboracin propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com
70
51

Aquazul 2009
Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total,
para un mes, obtenemos que la ocupacin media es de 71,07% para un aforo medio de 40
comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al da.
Extrapolando este resultado al mes:
Noviembre
Clientes potenciales

840,0

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

840,0 840,0

840,0

Mayo Junio Julio

840,0 840,0 840,0 840,0

840,0

Tabla 7 Demanda estimada por mtodo macroeconmico

Es preciso recordar que tanto en este anlisis solamente se han tenido en cuenta las
personas del distrito de Salamanca. La demanda podr superior o inferior en funcin de la
movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de
otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca.
Mtodo de observacin
Las tablas que se muestran a continuacin representan a la vez los resultados
observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de
la calle Jos Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizara de forma anloga para
otro local) y la estimacin de la demanda en funcin de dos coeficientes.
MAANA (de 13:30 a 15:00)

Lunes

Martes Mircoles Jueves

Viernes Sbado Domingo Media diaria

Nmero de personas

764

654

643

632

662

343

254

470

% Interesados

42%

35%

37%

37%

43%

62%

59%

39%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

16,0

11,5

12,0

11,6

14,7

10,7

7,5

12,0

% Personas que comen fuera

Clientes potenciales

TARDE (de 20:30 a 22:00)

Lunes

Martes Mircoles Jueves

Viernes Sbado Domingo Media diaria

Nmero de personas (de 13h a 14h)

215

234

308

293

356

145

125

174

% Interesados

67%

53%

69%

69%

67%

64%

62%

55%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

10,6491 10,1715

11,926

4,6494

3,9

7,8

% Personas que comen fuera

Clientes potenciales

7,2498 6,1495

Tabla 8 Resultados de la observacin para una semana

Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada da y que es una
cifra subjetiva extrada de la observacin. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han
pasado por esta calle un da determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes
potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras caractersticas que se
pueden observar, podran estar interesados por la oferta de Aquazul.
57

Se ha aplicado otro porcentaje, extrado de datos macroeconmicos , que determina la

cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (nmero de veces sobre el total de
14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se
obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes.
57

Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a
la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas
comiendo fuera en un da cualquiera (de media).
71

Aquazul 2009
A partir de los datos de observacin se obtiene una media de clientes al da y una media
semanal, como se muestra a continuacin en la tabla:
Lunes
Clientes al da

23,2

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Domingo

Media semanal

17,7

22,7

21,8

26,6

15,3

11,4

19,8

Tabla 9 Clientes al da del mtodo de observacin

Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribucin de Student tn-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. sta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un nmero pequeo de observaciones (siete das sobre el total del mes). La
frmula de la cuasivarianza es:

=1(

)2
1

Donde xi es la muestra de cada da de la semana, es la media semanal y n es el nmero

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
58
libertad se obtiene en las tablas el valor :
1 = 2,4469
Si se aplica este resultado a la estimacin de la demanda por el mtodo de observacin
aplicado, el resultado queda:
2,447

2,447

Y, finalmente:
14,9 24,7
ste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicar en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Clientes potenciales

448,3

448,3 448,3

448,3

Mayo Junio Julio

448,3 448,3 448,3 448,3

448,3

Tabla 10 Demanda mnima esperada obtenida por observacin

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Clientes potenciales

594,2

594,2 594,2

594,2

Mayo Junio Julio

594,2 594,2 594,2 594,2 594,2

Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observacin

58

Se puede consultar un libro de estadstica la distribucin de Student. En este caso se ha

utilizado el libro: Estadstica y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martn-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
72

Aquazul 2009

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

Clientes potenciales

740,2

740,2 740,2

740,2

Mayo Junio Julio

740,2 740,2 740,2 740,2

740,2

Tabla 12 Demanda mxima esperada obtenida por observacin

Lo ideal habra sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y as se

habra tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no
se puede saber cmo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo,
no se puede conocer el descenso en el nmero de habitantes que se produce en verano por la
migracin de los habitantes a zonas de vacaciones.

Estudio de la competencia
Se ha conseguido informacin de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma
categora que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilmetro de distancia del local. Esta
informacin es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo
mtodo que en el apartado anterior.
A continuacin se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situacin de los
diez competidores estudiados y la localizacin de Aquazul. Los competidores han sido
seleccionados por la categora, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situacin
(cercanos a Aquazul)

Imagen 19 Localizacin de Aquazul y sus competidores

73

Aquazul 2009

Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son:
Restaurante

Estilo

Teatriz

Cocina creativa

40

40

40

40

90

90

40

Focolare

Mediterrnea

20

20

20

30

60

40

La Cocina de Mara Luisa Casera

30

30

30

40

70

70

La Paloma

Vasca

25

25

25

40

50

40

Finos y finas

Moderna

20

20

20

30

60

60

15

La Fonda

Cocina catalana

25

25

25

60

60

50

15

Boccondivino

Italiano-Mediterrnea

20

30

30

30

40

40

15

Alkalde

Vasca

25

25

25

25

55

55

35

Asador Aguinaga

Asador

20

20

20

30

40

30

15

Castello, 9

Vasca

30

30

30

30

50

50

25,5

26,5

26,5

35,5

57,5

52,5

22,5

MEDIA

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

Tabla 13 Demanda semanal de la competencia

Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores
se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local.
Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribucin de Student t n-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. sta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un nmero pequeo de observaciones (siete das sobre el total del mes). La
frmula de la cuasivarianza es:

=1(

)2
1

Donde xi es la muestra de cada da de la semana, es la media semanal y n es el nmero

de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
59
libertad se obtiene en las tablas el valor :
1 = 2,4469
Si se aplica este resultado a la estimacin de la demanda por el mtodo de observacin
aplicado, el resultado queda:
2,447

2,447

Finalmente:

59

Se puede consultar un libro de estadstica la distribucin de Student. En este caso se ha

utilizado el libro: Estadstica y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martn-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
74

Aquazul 2009
22,1 48,4
ste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicar en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.
Noviembre
Clientes potenciales

663,5

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

663,5

663,5

663,5

Julio

663,5 663,5 663,5 663,5 663,5

Tabla 14 Demanda mnima esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Clientes potenciales

1056,4

1056,4

1056,4 1056,4

Abril

Mayo

Junio

Julio

1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4

Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre
Clientes potenciales

1449,4

1449,4

Enero

Febrero Marzo

1449,4

1449,4

Abril

Mayo

Junio

Julio

1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4

Tabla 16 Demanda mxima esperada obtenida por competencia

Demanda generada mediante actividades de Marketing
Para cada una de las acciones de promocin realizadas se estima la demanda generada:
-

Guas

No se han encontrado muchos datos sobre el trfico que se registra en los contadores de
60
las guas en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com , que registra ms de 4.000
visitas al da. Sin embargo, se puede estimar un nmero de visitas en comparacin, teniendo en
cuenta la antigedad de Cucharete y la antigedad de otros sitios web, adems del nmero de
visitas por cada artculo en Cucharete y el nmero de visitas por artculo en otros sitios web (es
un dato ms fcil de conseguir). Se estima que alrededor de 30.000 personas al da visitan este
61
tipo de pginas web en Madrid .
Estas 30.000 personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de
Madrid. Para conseguir una estimacin del nmero de personas al da que vendra a Aquazul a
travs de este sistema se puede repartir estas 30.000 personas de manera homognea por barrio,
aunque en la realidad no sea exactamente as, por lo menos quedar cerca. Por lo tanto, de un
62
total de 6.300.000 personas empadronadas en la Comunidad de Madrid , aproximadamente un
1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de
63
edad entre 25 y 65 aos ).
Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la
bsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al da de este distrito
visitan la pgina web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atrados por

60

http://www.premiosdeinternet.org/index.php?body=votar&ctr=264
Hiptesis propia
62
Datos obtenidos del Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid
63
Datos del estudio de mercado
61

75

Aquazul 2009
la oferta, parece lgico pensar que los que ms probabilidades tienen de ir son los del propio
distrito.
Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la
64
zona y, suponiendo una demanda homognea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un
resultado de 1,2 personas al da atradas gracias a esta maniobra de Marketing.
Adems, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no
quiere decir que sea una nica persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se
informan en internet van acompaados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si
slo va acompaado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de
aproximadamente 2 clientes al da.
La suposicin por la que se ha considerado que un lector de internet va acompaado de
otra persona al local parece lgica, ya que la oferta de Aquazul est especialmente dirigida a
parejas que busquen un entorno tranquilo, cmodo y romntico, y sern precisamente las
parejas las que se vern tentadas de repetir.
65

La demanda de 2 clientes al da va a permanecer estable en el tiempo , bien sea porque

algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la
atraccin de nuevos clientes es ms fcil al ser una gran ciudad y tener un elevado nmero de
poblacin.

Agosto

Septiembre

Clientes potenciales

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

60

60

60

60

60

60

60

60

60

Tabla 17 Demanda esperada para el primer ao

Peridicos

Actualmente se dispone de un contacto en la publicacin Vogue y que trabaja,

precisamente, en la seccin de nuevos restaurantes. Se aprovechar este contacto para llegar a
nuevos clientes y resultar de especial importancia en los primeros meses.
Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al pblico femenino de clase alta, es la
publicacin de carcter mensual con mayor nmero de lectores. En el siguiente grfico se
muestra el total de lectores de la revista y la comparacin con sus competidores.

64
65

Datos del estudio de mercado

Hiptesis propia
76

Aquazul 2009

Nmero de lectores

722.000

Vogue

681.000

Elle

420.000

Telva

Woman

Marie Claire

334.000

288.000

Grfico 22 Nmero de lectores de revistas de lite femeninas

66

De un total de 722.000 lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un
67
37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media . Adems,
del pblico general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja.
Se aplican ahora seis hiptesis para estimar la demanda generada gracias a esta
actividad de Marketing

Hiptesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en Espaa de manera homognea entre todas las
comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, 341.506 lectores a repartir entre
las capitales espaolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de
73.350 lectores (3.207.231 habitantes sobre 14.932.206 habitantes totales en las capitales de
68
Madrid )
Hiptesis 2: Al igual que en Espaa, en Madrid tambin se supone la distribucin de lectores
homognea por lo que en Salamanca habr 2.140 lectores (porcentaje obtenido de 93.652
habitantes en Salamanca en el intervalo de 25-65 aos sobre 3.207.231 habitantes totales en
Madrid).
Hiptesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de
los lectores de Vogue. Por lo tanto, 1.670 lectores podran verse atrados por la oferta.

66

Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)

Datos obtenidos de EGM 3 Ao Mvil 2008
68
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
67

77

Aquazul 2009
Hiptesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o est casado. Por lo que se dispone de
980 clientes potenciales.
Hiptesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudir al restaurante en los tres
69
meses siguientes a la publicacin , es decir, 294 personas.
Hiptesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la
publicacin es de carcter mensual y el restaurante aparecer en un solo nmero). La demanda
generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15%
de los clientes atrados en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicacin se
realizara en el mes de noviembre.
Aplicando todas estas hiptesis se obtiene la siguiente demanda:
Agosto

Septiembre

Octubre

Clientes potenciales

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

136

100

58

44

44

44

44

44

44

Tabla 18 Demanda esperada para el primer ao (revistas)

Fiesta inauguracin

En la cena de inauguracin se convidar a unas 100 personas, de las cuales se espera

que un 75% atraiga a por lo menos otra persona ms y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto
se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes.
Parece lgico suponer que tambin en este caso aquellos que acudan al restaurante
atrados por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguracin no acudirn solos,
70
como mnimo sern dos. Por ello, la demanda generada ser de 250 personas.
De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos sern aquellos que
71
residan en el distrito de Salamanca , un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca
sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes sern fijos gracias a este evento.

Agosto
Clientes potenciales

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

75

125

50

12

12

12

12

12

12

Tabla 19 Demanda esperada para el primer ao (eventos iniciales)

69

Estimacin propia
En este caso, todos los datos son estimaciones propias.
71
Hiptesis propia, suponiendo adems que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en
Madrid capital de manera homognea entre los distritos.
78
70

Aquazul 2009

Demanda generada total

Como se puede ver, el clculo de la demanda por medio del mtodo macroeconmico y
el mtodo de observacin da una cifra inferior a la del mtodo por estudio de la competencia.
Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros
distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a
un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa.
El estudio de la competencia es, en este caso, ms significativo porque constituye la
prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a
ella. Sin embargo, la estimacin de la demanda no se puede basar nicamente en l porque la
informacin que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes
actuales no ser necesariamente la misma que para Aquazul (podr ser ms o menos).
Para tener en cuenta la mayor importancia del anlisis de la demanda de los
competidores se recurre a una ponderacin que se divide de la siguiente manera:
-

Estimacin macroeconmica: 20%

Estimacin por observacin: 20%

Estimacin por anlisis de la competencia: 60%

Finalmente se obtiene la siguiente previsin de la demanda (en el eje de ordenadas

estn representados los clientes previstos al mes):

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Macroeconmico

Observacin

Anlisis de
competencia

Demanda
estimada

Grfico 23 Demanda potencial estimada

79

Aquazul 2009
Despus de realizar la ponderacin arriba indicada ya se dispone de la demanda
potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes
despus de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que
lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el perodo de adaptacin de la demanda,
debe tenerse en cuenta en los clculos.
A continuacin se presenta la adaptacin de la demanda para el primer ao en un
grfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico
de demanda porque son los meses en los que el Marketing es ms eficaz).

Grfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios

Por ltimo se presenta la misma informacin en forma de tabla:
Situacin pesimista
Clientes estimados

Situacin moderada
Clientes estimados

Situacin optimista
Clientes estimados

Noviembre
303,8

Noviembre
317,0

Noviembre
330,3

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

483,4 331,9

345,5

394,7 443,9 493,1 542,2

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

523,1 398,2

438,2

531,0

575,0

Mayo Junio Julio

507,3 576,4 645,4 714,5

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

562,8 464,4

Mayo Junio Julio

760,5

Mayo Junio Julio

619,9 708,8 797,8 886,7

946,0

Tabla 20 Demanda estimada para el primer ao del restaurante

80

Aquazul 2009
8.2.- El modelo financiero
El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a
incurrir para hacer posible esta idea, adems de los ingresos que se obtendrn de la misma. Se ha
realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la
constitucin y explotacin de un restaurante.
A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano
de obra, los gastos de constitucin, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los
resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la
estimacin de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya
ha sido calculada en el apartado anterior.
Adems, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una
demanda real y as ajustar an ms los ingresos que se percibirn, as como los gastos en los que
se incurrir. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se
obtendr por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este clculo es
fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen.
El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros
aos. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y
todos los detalles necesarios para ajustar al mximo las estimaciones a la realidad.
Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los
primeros 10 aos (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolucin anual de la cifra de
72
clientes al da se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado , y
los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parmetros permanece
constante.
Como se haba comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimacin de la
demanda en funcin de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor anlisis de cara a las
variaciones de la demanda con respecto a la estimacin. A continuacin se detallan los diferentes
escenarios:

- Situacin optimista: se utiliza la estimacin de la demanda media optimista realizada

en el apartado anterior.
- Situacin moderada: se utiliza la estimacin de la demanda media
apartado anterior.

realizada

en

el

- Situacin pesimista: se utiliza la estimacin de la demanda media pesimista realizada

en el apartado anterior.

72

El mercado de la hostelera creca a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el ao 2009 este

crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prev un 1,1%. Sin embargo, para el
periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de
crecimiento anterior.
81

Aquazul 2009

En el grfico que se muestra a continuacin aparece el modelo financiero de manera

esquemtica. Este grfico junto con la explicacin de cada una de sus partes, que se detalla ms
adelante, permite explicar las lneas generales de cmo se ha realizado el plan financiero.

Grfico 25 Modelo financiero

A continuacin se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos:

Modelo de costes variables

El modelo de costes variables es el corazn del modelo financiero. De l se obtienen los
datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos:
- Aqul que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestin de alimentacin.
- Aqul que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohlica
como no alcohlica.

82

Aquazul 2009
El primero de los dos, es decir, el modelo de alimentacin, tiene dos funciones. Por un
lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca
Aquazul, ya que incluye un anlisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos
(incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro
lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en funcin del nmero
medio de clientes por mes.
Para saber en qu gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de
productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada
uno de ellos. Si se cruza esta informacin con los consumos de materias primas, en funcin de los
gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos segn el plato preparado, se
puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mnimo
o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del
modelo se incluye un esquema que se muestra a continuacin:

Grfico 26 Modelo de costes variables

El segundo, es decir, el modelo de bebidas, realiza las mismas funciones que el
anterior pero de una manera ms sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es
relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Adems, los
mrgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias
primas ser menos relevante.
Se puede dividir en tres tipos de productos:
83

Aquazul 2009
-

Vincolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista

seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo as un precio
medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con
algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una
gran desviacin.

Alcoholes fuertes: El coste por copa ser fijo, aunque algunas tengan un margen
mayor que otras, finalmente se compensarn. Las estimaciones que se han realizado
son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos.

Bebidas no alcohlicas: Los precios de estas bebidas son muy homogneos (excepto
para bebidas como Red Bull, que son la minora), se calcula un precio medio y es el
utilizado. Tambin se incluye el coste de las mismas en los combinados
(alcohol+refresco).

Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se
van a percibir en funcin del nmero medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos
medios por cliente en el bar sern de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros.
A continuacin se presenta un resumen de las hiptesis de este modelo, realizadas
gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes.
Hiptesis/Comentarios
Personas que beben agua de jarra

25%

Personas que beben vino

35%

Personas que toman refresco

50%

Personas que toman ms de dos refrescos

35%

Personas que toman caf

35%

Margen para el vino

50%

Coste de bebida alcohlica media (1/10 litro)

1,3

Coste por refresco

0,7

Precio de venta del refresco

2,0

Precio de venta de una copa

Precio de venta de vino medio

7,0
16,5

Personas que toman copa despus de una comida

15%

Personas que toman light en el bar

10%

Stock inicial

1.000,0

Los clientes nunca tomarn agua y refresco

Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino
El coste del caf se desprecia
Las bebidas en los mens estn incluidos

Tabla 21 Hiptesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas

Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero,
o un resumen de los mismos en el apartado 7.4.- Resultados.

84

Aquazul 2009

Modelo de costes fijos

El modelo de costes fijos es ms sencillo que el de los costes variables. En ste slo se
contemplan costes, a diferencia del anterior donde tambin se encontraban los ingresos por
estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda.
Los diferentes gastos que incluye son:

- Gastos de personal
Se encuentran detallados en el captulo 6.-Personal.

- Gastos de constitucin o primer establecimiento

Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las
obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 /hora y la
intervencin de un jefe de obra, que supondr 20 /hora y tres peones con un coste para el
cliente de 15 /hora. El coste total de la obra asciende a 35.520.
El arquitecto dedicar seis das completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las
obras se prolongarn durante 32 das entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de
obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc.
Se incluyen tambin los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio
de estas caractersticas, adems de los gastos por la constitucin legal de la sociedad.

- Gastos de explotacin
Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y
otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los
locales de la zona objetivo. Manteniendo el espritu conservador se ha decidido considerar un
coste un 15% ms alto que la media.
Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al nmero total de
equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigorficos, lmparas, etc. Posteriormente se
establece el nmero de horas de funcionamiento continuado que tendrn al ao y esto permite
obtener el gasto mensual por estos conceptos.

- Inversiones para explotacin

Estn incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los
frigorficos y los hornos hasta las lmparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se
imputa al mes de noviembre, ya que ser el primer mes de funcionamiento del local y ser
cuando efectivamente se adquieran.
85

Aquazul 2009
Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artculos que son necesarios para
la puesta en funcionamiento del local, a continuacin se proporciona la lista pero las cifras
detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero.

Artculo
Peceras
Lmparas de pared
Lmparas de techo
Mesas comedor pequeas
Mesas comedor grandes
Sillas comedor
Mesas bar
Sillas altas bar
Barra del bar
Sillones del bar
Horno + Placas
Frigorfico
Estanteras almacn
Mquina expresso
Cristalera
Vajilla
Cubertera
Costes por animales acuticos
Utillaje cocina
Otro mobiliario cocina
Otro mobiliario restaurante/bar

Unidades
Precio unitario()
1
35000
50
20
5
50
23
100
8
150
80
50
5
110
0
50
1
1000
5
250
2
700
1
3000
2
160
1
250
10
160
10
250
10
150
100
7,5
1
200
1
200
1
100
Tabla 22 Artculos del inventario

Vida til(aos)
25
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
5
5
5
2
5
10
10

En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada ao
durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artculos se remplazarn continuamente
ya que, por su utilizacin, muchos de ellos se desgastarn o rompern o incluso sern sustrados
al restaurante por algn cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que
equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o estn muy desgastados, imposibilitando
su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por
utilizacin de los diferentes artculos.

86

Aquazul 2009

Grfico 27 El modelo de costes fijos

87

Aquazul 2009
8.3.- Comentarios al modelo
Sobre los ingresos
Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga
73
el doble que los gastos invertidos en las materias primas . De modo que el precio de los platos
debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su
elaboracin. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio
bottom-up.

Maquinaria
Uno de los gastos ms importantes a afrontar ser el de la compra de multitud de
artculos de tipo industrial como hornos, cmaras frigorficas, etc. Segn Mara Jos Prez,
asesora fiscal y contable de la Asociacin Empresarial de Hostelera de la Comunidad de Madrid
La Via todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los 42.070 y los 60.100 euros,
aunque sale ms barato si es de segunda mano.
Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para ms
informacin ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por Mara Jos Prez, lo que
permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas.
El alquiler
Segn comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociacin Madrilea de
Restaurantes y Cafeteras), Ricardo Villanueva, en caso de adquirir el local la inversin se elevar
de forma considerable, segn la zona y el tamao del mismo. Si se opta por alquilar, la renta
puede estar en torno a unos 3.000 euros *+ es recomendable, si se puede, comprar el local.
Despus del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el anlisis final para la localizacin
del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre
todo teniendo en cuenta el tamao del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del
alquiler depender mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios
de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes
por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer ao).
Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondra una inversin a largo
plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversin a
realizar sera enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sera muy superior. La mejor opcin es
comprar el local despus de unos aos de funcionamiento con los recursos propios que generar
el restaurante si marcha como es debido.
Muchos asesores jurdicos siguen esta lnea de opinin. Jos Luis Casero, asesor jurdico
de la Asociacin de Jvenes Empresarios, recomienda alquilar para no quedarse sin tesorera
que permita afrontar otros gastos.

73

Dato obtenido de las estimaciones de www.emprendedores.es (2009)

88

Aquazul 2009
8.4.- Resultados
A continuacin se presenta un resumen de los estados financieros en funcin de los tres
escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorera, la cuenta de resultados
resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la
rentabilidad en funcin de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas.

89

CUENTA DE RESULTADOS

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

113.053,3

-
- 113.053,3
113.053,3
-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
36.946,7 113.053,3

-
-
143.126,7
143.126,7

-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
6.873,3 143.126,7

-
30.073,3

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
26.160,0
-
3.750,0
-
-
29.910,0 163,3
30.073,3 -
30.073,3 -

2009
Septiembre

-
6.873,3
22.000,0
30.000,0
98.000,0
143.126,7

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
2.960,0
-
3.750,0
-
-
6.710,0 163,3
6.873,3 -
6.873,3 -

2009
Agosto

-
98.000,0
22.000,0
29.900,0
-
49.276,7 100.623,3

35.000,0
116,7 65.740,0
100.623,3

-
47.313,3
-
-
-
65.740,0

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
8.400,0
-
3.750,0
116,7
100,0
12.166,7 163,3
12.330,0 -
12.330,0 -

2009
Octubre

-
98.000,0
22.000,0
29.800,0
-
52.734,3 97.065,7

58.360,0
358,5 39.064,2
97.065,7

13.164,0
39.839,9
-
-
-
39.064,2

9%
9%
159
317
12.133,8
1.030,3
4.423,3
188,6
8.552,1
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
3.294,3
163,3
3.457,6
-
3.457,6

2009
Noviembre

-
98.000,0
22.000,0
29.700,0
-
51.367,6 98.332,4

58.360,0
600,3 40.572,7
98.332,4

21.722,8
20.214,3
-
-
-
40.572,7

15%
15%
262
523,1
20.022,7
1.700,1
7.299,2
311,2
14.112,3
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.265,9 163,3
2.102,6 735,9
1.366,7 -

2009
Diciembre

-
98.000,0
22.000,0
29.600,0
-
52.634,7 96.965,3

58.360,0
842,1 39.447,5
96.965,3

16.536,0
17.661,2
-
-
-
39.447,5

11%
11%
199
398,2
15.241,9
1.294,2
5.556,4
236,9
10.742,7
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
1.103,7 163,3
1.267,0 -
1.267,0 -

2010
Enero

-
98.000,0
22.000,0
29.500,0
-
52.822,5 96.677,5

58.360,0
1.083,9 39.401,4
96.677,5

18.197,1
18.243,2
-
-
-
39.401,4

12%
12%
219
438,2
16.773,0
1.424,2
6.114,5
260,7
11.821,8
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
24,6
163,3
187,9
-
187,9

2010
Febrero

-
98.000,0
22.000,0
29.400,0
-
51.732,9 97.667,1

58.360,0
1.325,7 40.632,8
97.667,1

21.066,6
19.835,2
-
-
-
40.632,8

14%
14%
254
507,3
19.417,9
1.648,7
7.078,7
301,8
13.686,0
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
1.839,6
163,3
1.676,3
586,7
1.089,6

2010
Marzo

-
98.000,0
22.000,0
29.300,0
-
49.431,6 99.868,4

58.360,0
1.567,5 43.075,9
99.868,4

23.936,1
21.493,0
-
-
-
43.075,9

16%
16%
288
576,4
22.062,8
1.873,3
8.042,9
343,0
15.550,2
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
3.703,8
163,3
3.540,5
1.239,2
2.301,3

2010
Abril

-
98.000,0
22.000,0
29.200,0
-
45.920,3 103.279,7

58.360,0
1.809,4 46.729,0
103.279,7

26.801,5
23.148,4
-
-
-
46.729,0

18%
18%
323
645,4
24.704,0
2.097,6
9.005,8
384,0
17.411,7
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
5.565,3
163,3
5.402,0
1.890,7
3.511,3

2010
Mayo

-
98.000,0
22.000,0
29.100,0
-
41.197,3 107.902,7

58.360,0
2.051,2 51.593,9
107.902,7

29.671,0
24.806,2
-
-
-
51.593,9

20%
20%
357
714,5
27.348,9
2.322,1
9.970,0
425,1
19.275,9
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
7.429,5
163,3
7.266,2
2.543,2
4.723,0

2010
Junio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
35.667,6 113.332,4

58.360,0
2.293,0 57.265,4
113.332,4

31.581,3
25.909,8
-
-
-
57.265,4

21%
21%
380
760,5
29.109,6
2.471,6
10.611,8
452,5
20.516,9
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
8.670,5
163,3
8.507,2
2.977,5
5.529,7

2010
Julio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
23.013,9
125.986,1

58.360,0
2.293,0
69.919,1
125.986,1

202.676,5
224.397,4
-
-
-
69.919,1

11%
11%
2440
4880,6
186.814,5
15.862,0
68.102,7
2.904,0
131.669,8
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
23.734,4
1.960,0
25.694,4
2.680,6
23.013,9

2010
TOTAL AO 1

Aquazul 2009

8.4.1.- Los resultados de la empresa

Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado

90

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

113.053,3

-
- 113.053,3
113.053,3
-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
36.946,7 113.053,3

-
-
143.126,7
143.126,7

-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
6.873,3 143.126,7

-
30.073,3

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
26.160,0
-
3.750,0
-
-
29.910,0 163,3
30.073,3 -
30.073,3 -

2009
Septiembre

-
6.873,3
22.000,0
30.000,0
98.000,0
143.126,7

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
2.960,0
-
3.750,0
-
-
6.710,0 163,3
6.873,3 -
6.873,3 -

2009
Agosto

-
98.000,0
22.000,0
29.900,0
-
49.276,7 100.623,3

35.000,0
116,7 65.740,0
100.623,3

-
47.313,3
-
-
-
65.740,0

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
8.400,0
-
3.750,0
116,7
100,0
12.166,7 163,3
12.330,0 -
12.330,0 -

2009
Octubre

-
98.000,0
22.000,0
29.800,0
-
53.090,4 96.709,6

58.360,0
358,5 38.708,1
96.709,6

12.615,9
39.647,8
-
-
-
38.708,1

8%
8%
152
303,8
11.628,5
987,4
4.239,2
180,8
8.196,0
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
3.650,4
163,3
3.813,8
-
3.813,8

2009
Noviembre

-
98.000,0
22.000,0
29.700,0
-
52.419,9 97.280,1

58.360,0
600,3 39.520,4
97.280,1

20.074,1
19.261,8
-
-
-
39.520,4

13%
13%
242
483,4
18.503,1
1.571,1
6.745,2
287,6
13.041,3
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
1.194,9 163,3
1.031,5 361,0
670,5 -

2009
Diciembre

-
98.000,0
22.000,0
29.600,0
-
55.475,6 94.124,4

58.360,0
842,1 36.606,5
94.124,4

13.782,8
16.696,7
-
-
-
36.606,5

9%
9%
166
331,9
12.704,1
1.078,7
4.631,3
197,5
8.954,1
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.892,3 163,3
3.055,7 -
3.055,7 -

2010
Enero

-
98.000,0
22.000,0
29.500,0
-
58.164,4 91.335,6

58.360,0
1.083,9 34.059,6
91.335,6

14.347,6
16.894,5
-
-
-
34.059,6

10%
10%
173
345,5
13.224,7
1.122,9
4.821,0
205,6
9.321,0
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.525,4 163,3
2.688,8 -
2.688,8 -

2010
Febrero

-
98.000,0
22.000,0
29.400,0
-
59.525,8 89.874,2

58.360,0
1.325,7 32.839,9
89.874,2

16.390,7
17.610,3
-
-
-
32.839,9

11%
11%
197
394,7
15.107,9
1.282,8
5.507,6
234,8
10.648,3
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
1.198,1
163,3
1.361,4 -
1.361,4 -

2010
Marzo

-
98.000,0
22.000,0
29.300,0
-
59.559,9 89.740,1

58.360,0
1.567,5 32.947,6
89.740,1

18.433,8
18.326,1
-
-
-
32.947,6

12%
12%
222
443,9
16.991,1
1.442,7
6.194,1
264,1
11.975,6
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
129,2
163,3
34,1
-
34,1

2010
Abril

-
98.000,0
22.000,0
29.200,0
-
58.719,3 90.480,7

58.360,0
1.809,4 33.930,0
90.480,7

20.476,9
19.494,5
-
-
-
33.930,0

14%
14%
247
493,1
18.874,4
1.602,6
6.880,6
293,4
13.302,9
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
1.456,6
163,3
1.293,2
452,6
840,6

2010
Mayo

-
98.000,0
22.000,0
29.100,0
-
57.017,7 92.082,3

58.360,0
2.051,2 35.773,5
92.082,3

22.515,9
20.672,5
-
-
-
35.773,5

15%
15%
271
542,2
20.753,8
1.762,2
7.565,7
322,6
14.627,6
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.781,2
163,3
2.617,8
916,2
1.701,6

2010
Junio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
54.740,9 94.259,1

58.360,0
2.293,0 38.192,0
94.259,1

23.878,0
21.459,4
-
-
-
38.192,0

16%
16%
288
575
22.009,3
1.868,8
8.023,4
342,1
15.512,5
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
3.666,1
163,3
3.502,7
1.226,0
2.276,8

2010
Julio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
49.104,5
99.895,5

58.360,0
2.293,0
43.828,5
99.895,5

162.515,8
210.327,3
-
-
-
43.828,5

9%
9%
1957
3913,5
149.796,9
12.718,9
54.608,0
2.328,5
105.579,2
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
49.825,1
1.960,0
51.785,1
2.680,6
49.104,5

2010
TOTAL AO 1

Aquazul 2009

91

CUENTA DE RESULTADOS

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

113.053,3

-
- 113.053,3
113.053,3
-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
36.946,7 113.053,3

-
-
143.126,7
143.126,7

-
98.000,0
22.000,0
30.000,0
-
6.873,3 143.126,7

-
30.073,3

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
26.160,0
-
3.750,0
-
-
29.910,0 163,3
30.073,3 -
30.073,3 -

2009
Septiembre

-
6.873,3
22.000,0
30.000,0
98.000,0
143.126,7

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
2.960,0
-
3.750,0
-
-
6.710,0 163,3
6.873,3 -
6.873,3 -

2009
Agosto

-
98.000,0
22.000,0
29.900,0
-
49.276,7 100.623,3

35.000,0
116,7 65.740,0
100.623,3

-
47.313,3
-
-
-
65.740,0

0%
0%
0
0
-
-
-
-
-
8.400,0
-
3.750,0
116,7
100,0
12.166,7 163,3
12.330,0 -
12.330,0 -

2009
Octubre

-
98.000,0
22.000,0
29.800,0
-
52.375,5 97.424,5

58.360,0
358,5 39.423,0
97.424,5

13.716,4
40.033,4
-
-
-
39.423,0

9%
9%
165
330,3
12.642,9
1.073,5
4.608,9
196,5
8.910,9
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.935,5
163,3
3.098,8
-
3.098,8

2009
Noviembre

-
98.000,0
22.000,0
29.700,0
-
50.312,7 99.387,3

58.360,0
600,3 41.627,6
99.387,3

23.371,4
21.166,7
-
-
-
41.627,6

16%
16%
281
562,8
21.542,3
1.829,1
7.853,2
334,9
15.183,3
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
3.336,9
163,3
3.173,6
1.110,8
2.062,8

2009
Diciembre

-
98.000,0
22.000,0
29.600,0
-
49.975,3 99.624,7

58.360,0
842,1 42.106,8
99.624,7

19.285,1
18.806,0
-
-
-
42.106,8

13%
13%
232
464,4
17.775,8
1.509,3
6.480,1
276,3
12.528,7
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
682,3
163,3
518,9
181,6
337,3

2010
Enero

-
98.000,0
22.000,0
29.500,0
-
48.470,1 101.029,9

58.360,0
1.083,9 43.753,8
101.029,9

22.050,8
20.403,8
-
-
-
43.753,8

15%
15%
266
531
20.325,1
1.725,8
7.409,4
315,9
14.325,4
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
2.479,0
163,3
2.315,7
810,5
1.505,2

2010
Febrero

-
98.000,0
22.000,0
29.400,0
-
45.406,0 103.994,0

58.360,0
1.325,7 46.959,7
103.994,0

25.742,6
22.536,6
-
-
-
46.959,7

17%
17%
310
619,9
23.727,9
2.014,7
8.649,9
368,8
16.723,8
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
4.877,4
163,3
4.714,1
1.649,9
3.064,1

2010
Marzo

-
98.000,0
22.000,0
29.300,0
-
40.782,9 108.517,1

58.360,0
1.567,5 51.724,6
108.517,1

29.434,3
24.669,4
-
-
-
51.724,6

20%
20%
354
708,8
27.130,7
2.303,6
9.890,4
421,7
19.122,1
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
7.275,7
163,3
7.112,4
2.489,3
4.623,1

2010
Abril

-
98.000,0
22.000,0
29.200,0
-
34.599,2 114.600,8

58.360,0
1.809,4 58.050,2
114.600,8

33.130,2
26.804,6
-
-
-
58.050,2

22%
22%
399
797,8
30.537,4
2.592,9
11.132,3
474,7
21.523,2
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
9.676,8
163,3
9.513,5
3.329,7
6.183,8

2010
Mayo

-
98.000,0
22.000,0
29.100,0
-
26.856,5 122.243,5

58.360,0
2.051,2 65.934,7
122.243,5

36.822,0
28.937,4
-
-
-
65.934,7

25%
25%
443
886,7
33.940,2
2.881,8
12.372,8
527,6
23.921,6
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
12.075,2
163,3
11.911,8
4.169,1
7.742,7

2010
Junio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
18.073,9
130.926,1

58.360,0
2.293,0 74.859,1
130.926,1

39.284,5
30.360,1
-
-
-
74.859,1

26%
26%
473
946
36.210,0
3.074,5
13.200,3
562,9
25.521,4
-
6.300,0
5.404,6
241,8
100,0
13.675,0
163,3
13.511,6
4.729,1 8.782,6

2010
Julio

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
3.076,7
152.076,7

58.360,0
2.293,0
96.009,7
152.076,7

242.837,2
238.467,5
-
-
-
96.009,7

14%
14%
2924
5847,7
223.832,2
19.005,0
81.597,4
3.479,4
157.760,4
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
2.356,2
1.960,0
396,2
2.680,6
3.076,7

2010
TOTAL AO 1

Aquazul 2009

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista

92

Aquazul 2009
8.4.2.- La cuenta de resultados

Para la situacin moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al
total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Grfico 28). Esto significa que el
resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no slo
compensan los costes variables, tambin compensan los fijos y dejan un margen para obtener
rentabilidad.

35.000,0
30.000,0
25.000,0
20.000,0
15.000,0

Ingresos

10.000,0

Gastos fijos
Gastos totales

5.000,0
-

Grfico 28 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario moderado

En cambio, para la situacin pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto
total a partir del mes de abril de 2009. En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se
incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad ser menor. No obstante, los costes
totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior.

93

Aquazul 2009

35.000,0
30.000,0
25.000,0
20.000,0
15.000,0

Ingresos

10.000,0

Gastos fijos

5.000,0

Gastos totales

Grfico 29 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario pesimista

En la situacin optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de
diciembre de 2009, es decir, un mes despus de inaugurar el local. El mayor numero de ventas
permite obtener una rentabilidad mucho mayor.

45.000,0
40.000,0
35.000,0
30.000,0
25.000,0
20.000,0

Ingresos

15.000,0

Gastos fijos

10.000,0

Gastos totales

5.000,0
-

Grfico 30 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario optimista

A continuacin se presentan los resultados para los diez primeros aos del restaurante
en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequea caida que se produce en el tercer
ao, esto es debido a la contratacin de nuevo personal (es especialmente remarcable en el
Grfico 32, aqul que refleja el resultado para la situacin pesimista).

94

Aquazul 2009

80.000,0

60.000,0

40.000,0

20.000,0

-20.000,0

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

-40.000,0
Grfico 31 Resultado para los diez primeros aos-Escenario moderado
40.000,0
30.000,0
20.000,0
10.000,0
-
-10.000,0

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

-20.000,0
-30.000,0
-40.000,0
-50.000,0
-60.000,0
Grfico 32 Resultado para los diez primeros aos-Escenario pesimista

95

Aquazul 2009

160.000,0
140.000,0
120.000,0
100.000,0
80.000,0
60.000,0
40.000,0
20.000,0
-
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

Grfico 33 Resultado para los diez primeros aos-Escenario optimista

En las situaciones moderada y optimista el mayor nmero de clientes en el local exige
una poltica de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situacin
pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve
reflejado en los estados financieros (Anexo 3).
Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratacin
que se produce en los dos escenarios ms optimistas.

8.4.3.- Deuda y recursos propios

La inversin inicial, como ya se ha comentado, ser de 150.000 . Para completar la caja

inicial que ser necesaria para no quedar al descubierto se solicitarn 98.000 . De esta cantidad,
50.000 provendrn de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de inters EURIBOR+0,7% y
estarn destinadas a financiar los activos y las obras de constitucin, los 48.000 restantes
provendrn del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jvenes empresarios, cuya tasa
de inters es el EURIBOR. El plazo de devolucin del principal para ambos es de cinco aos
Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos prstamos se basan en el EURIBOR y en
mayo de 2009 est al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha
supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza.
A continuacin se muestra la tabla con el capital inicial:

96

Aquazul 2009

RECURSOS INCIALES
Capital inicial
Prstamo inicial
Tasa de inters

150.000,0
98.000,0
2%

Tabla 26 Recursos iniciales

8.4.4.- Tesorera

Despus de aadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social,
inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo
largo de la formacin del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos.
Es conveniente no ajustar la tesorera, si la caja de la empresa entra en nmeros rojos el
banco est obligado a conceder un crdito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser
devuelta antes de un ao y, generalmente, est sujeta a tasas de inters ms elevadas que la
deuda a largo plazo.
El mnimo nivel de la tesorera, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010,
como es lgico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se
produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han
considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 das y se
producira una diferencia entre tesorera y cuenta de resultados).
Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversin que se ha
realizado es de 10.000 (ver Figura X.- Tesorera para el primer ao).

180.000,0
160.000,0
140.000,0
120.000,0
100.000,0
80.000,0
60.000,0
40.000,0
20.000,0
-

Grfico 34 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario moderado

97

Aquazul 2009

160.000,0
140.000,0
120.000,0
100.000,0
80.000,0
60.000,0
40.000,0
20.000,0
-

Grfico 35 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario pesimista

350.000,0
300.000,0
250.000,0
200.000,0
150.000,0
100.000,0
50.000,0
-

Grfico 36 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario optimista

98

Aquazul 2009
8.4.5.- Rentabilidad

Para realizar la estimacin de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios ms:
con financiacin externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella:

Con financiacin externa:

En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en espaol el
Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja
y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin
riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligacin del Estado a 10
aos.
Coeficiente

Cifra

Detalle

rm

7,00% Inters esperado en el mercado

rf

4,64% Obligacin a 10 aos

Beta
CAA
Deuda
Impuestos

1,5
22.000,0 Capital aportado
98.000,0 Deuda externa
35,00%

Kd

2,00% Inters de la deuda

Ke

8,18% Inters de los accionistas

WACC
0,025613333
Tabla 27 Clculo del WACC con financiacin externa Todos los escenarios

A partir del tercer ao, es decir, desde el cuarto hasta el dcimo se han tenido en cuenta
incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado
incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de
personal. Con los flujos de caja de cada ao se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR
(Tasa Interna de Retorno) para cada situacin como se muestra a continuacin:

Situacin
favorable
VAN

815.833,8

Situacin
moderada
350.904,5

TIR
175%
78%
Perodo de recuperacin de la inversin
(aos)
2 aos
2 aos
Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiacin

Situacin
pesimista
70.194,7
18%
7 aos

99

Aquazul 2009

Sin financiacin externa:

Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidir con la tasa de
inters esperada por los accionistas al carecer de financiacin externa. En este caso el coste
medio ponderado del capital ser superior.
Coeficiente

Cifra

Detalle

rm

7,00% Inters esperado en el mercado

rf

4,64% Obligacin a 10 aos

Beta
CAA
Deuda
Impuestos

1,5
22.000,0

Capital aportado

- Deuda externa
35,00%

Kd

2,00% Inters de la deuda

Ke

8,18% Inters de los accionistas

WACC
0,0818
Tabla 29 Clculo del WACC sin financiacin externa Todos los escenarios

Como se puede ver a continuacin, la rentabilidad ser menor por lo que el atractivo de
la inversin ser menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y
demuestra la necesidad del endeudamiento.
Situacin
favorable
VAN

783.515,4

Situacin
moderada
318.586,0

TIR
48%
24%
Perodo de recuperacin de la inversin
(aos)
3 aos
5 aos
Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiacin

Situacin
pesimista
37.876,3
5%
9 aos

En el siguiente grfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los

aos. Con financiacin externa la inversin se recupera a los cuatro aos y sin ella a los cinco
aos (situacin moderada). Al final del quinto ao se devuelve el prstamo y por ello la tendencia
de la curva cambia en este ao.

100

Aquazul 2009

Acumulado
400.000,0
300.000,0
200.000,0
100.000,0
-
-100.000,0

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO
10

-200.000,0
Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin
Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin
Grfico 37 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario moderado

Acumulado
100.000,0
50.000,0
-
-50.000,0
-100.000,0

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO
10

-150.000,0
-200.000,0
-250.000,0
Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin
Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin
Grfico 38 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario pesimista

101

Aquazul 2009

Acumulado
1.000.000,0
800.000,0
600.000,0
400.000,0
200.000,0
-
-200.000,0

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO
10

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin

Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin
Grfico 39 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario optimista

En los primeros aos la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los
gastos de constitucin recaen al principio del negocio y, adems, los ingresos que se perciben son
inferiores porque el nmero de clientes es an escaso. La menor afluencia de clientes en los
primeros aos se produce por la reciente creacin del restaurante y el desconocimiento de los
consumidores de su existencia. Para ms detalles sobre la demanda ver el apartado 8.1.1.
8.4.6.- Anlisis del punto muerto

Para calcular el punto muerto se ha partido de la definicin de beneficio:

=
Donde n es el nmero de clientes. El punto muerto es el nmero mnimo de clientes
para obtener un beneficio. Para obtener este lmite se establece que el beneficio sea igual a 0.
=

( )

De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el
primer ao:
Restaurante
Costes fijos

Bar
90.438,01

Costes fijos

26.153,25

Gasto medio

13,95

Gasto medio

1,19

Precio medio

38,28

Precio medio

6,50

Punto muerto

310 clientes al mes Punto muerto

Tabla 31 Punto muerto

410 clientes al mes

102

Aquazul 2009
Los costes fijos de explotacin se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los
metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el nmero
de personas que trabaja en cada negocio.
Como se puede ver en la Tabla 31 el nmero de clientes mnimo del bar es mayor, ya
que proporciona mrgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del
restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que
los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el
primer ao para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista).

8.5.- Conclusiones
El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor.
Sin embargo, si se recurre a financiacin externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en
el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva
para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio ser la captacin de clientes, es
decir la labor de marketing debe ser lo ms efectiva posible y los esfuerzos del local se deben
centrar en atraer y conservar a los clientes.
El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la
supervivencia de la empresa e idealmente se superarn las previsiones en este aspecto. La
pretensin es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones.
Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos
se reducirn si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento
ideal para la inauguracin del local ser aqul en que la economa remonte, es decir, cuando los
efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economa espaola.
El anlisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden
contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequea en
comparacin a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en
el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situacin ms pesimista se obtiene un
beneficio y por ello se puede decir que el riesgo est acotado.
Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la
originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso
en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

103

Aquazul 2009

ANEXOS

104

Aquazul 2009

ANEXO 1.- EL MEN

A continuacin se presenta el men del restaurante Aquazul, aquellos platos que
aparecen en rojo son los que se han eliminado a raz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La
encuesta).

105

Aquazul 2009

Entrantes
Jamn ibrico 13,50
Caa de lomo 12,95
Caviar de Irn

17,50

Foie de Oca con nueces caramelizadas

10,00

Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50

Tartar de rape y gambas

16,50

Crpes de bacalao a la portuguesa 14,50

Atn rojo en tartar con pistachos 14,50
Gambas, carpaccio y nueces 17,50
Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta

14,50

Esprragos blancos con mahonesa tibia 6,50

Esprragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00
Alcachofas y pistachos con patatas y naranja
Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo
Salmorejo

12,50
12,00

12,00

Surtido de verduritas fritas 14,00

Lacn con rcula, piones y mermelada de frambuesa 10,00

106

Aquazul 2009

Pescado
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras

13,00

Atn rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas
13,00
Rape en bullabesa andaluza de mejillones

13,50

Lubina al horno con compota de tomate 12,00

Brocheta de vieiras y carabineros 18,00
Bacalao gratinado sobre berenjenas

16,00

Ragout de bogavante con trufas 14,00

Ragout de lenguado con cangrejo 17,00
Ragout de carabineros con calabacn

18,00

10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00

Sopas
Crema de patata con yema de huevo

9,00

Crema de calabaza 9,00

Consom al Jerez

10,00

Crema de lentejas

10,00

107

Aquazul 2009

Ensalada
Ensalada de bogavante aliada a la espaola

16,00

Ensalada de gambas con esprragos verdes

12,00

Ensalada de cangrejos

9,00

Ensalada de Rcola con queso parmesano

11,00

Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche

10,00

Ensalada de alcachofas con trufa 11,00

Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmn 12,00
Ensalada de patata, rcula, aceitunas negras y finsima Pechuga de Pavo
10,00

Pasta
Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas

10,00

Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00

Lasagna clssica "alla nonna" con carne y bechamel

11,00

Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00

Gnocci a los cuatro quesos con setas

13,00

108

Aquazul 2009

Arroces
Arroz con bogavante 14,00
Arroz con verduras 8,00
Arroz abanda 10,00
Risotto de hongos 11,00

Carnes
Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki
Steak tartar

11,00

10,00

Cochinillo con manzanas y pur de apio

8,00

Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre

11,00

Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo

17,00
Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas

12,00

Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y
esprragos trigueros 18,50
Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa
Entrecot con costra de aceitunas

10,00

16,00

Medallones de ternera con salsa de paprika

14,00

Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos

13,00
109

Aquazul 2009

Postres
Volcn de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho
6,50
Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla
Tarta tiramis

6,00

5,00

Platano frito con helado de fresa 6,00

Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50
Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada

6,00

Tarta de chocolate 6,00

Flan casero, helado de vainilla y caramelo

6,00

Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de

chocolate blanco
6,00
Pieza de fruta

2,00

110

Aquazul 2009

ANEXO 2.- LA ENCUESTA

A continuacin se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categora de
comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarn de la carta.

111

Aquazul 2009
La encuesta se realiz a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y
marzo de 2009. La nica pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante,
cules son los platos que te gustara probar?
El estudio se focaliz hacia el pblico objetivo, es decir, personas con capacidad
adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen.
Adems estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres
requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto
fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentacin, para acudir a un local.

Entrantes
6
4

3
2

1
0

Grfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes

Pescados
5
4
2
1
0

1
0

Grfico 41 Encuesta-Demanda de pescados

112

Aquazul 2009

Cremas

Crema de patata Crema de calabaza

con yema de huevo

Consom al Jerez

Crema de lentejas

Grfico 42 Encuesta-Demanda de cremas

Ensaladas
4

4
2

1
0

Grfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas

113

Aquazul 2009

Pasta
4
3
2

0
Raviolis rellenos Penne a funghi Lasagna clssica Spaghetti "alla Gnocci a los
de setas e
con setas de "alla nonna" con puttanesca" con cuatro quesos
higado de oca cardo, tomillo y
carne y
anchoas y oliva
con setas
con trufas
ajo
bechamel
negra

Grfico 44 Encuesta-Demanda de pasta

Arroces
2

0
Arroz con bogavante Arroz con verduras

Arroz abanda

Risotto de hongos

Grfico 45 Encuesta-Demanda de arroces

114

Aquazul 2009

Carnes
10

3
0

2
0

Grfico 46 Encuesta-Demanda de carnes

Postres
6
5

4
3

2
0

Grfico 47 Encuesta-Demanda de postres

115

Aquazul 2009

ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ

PRIMEROS AOS

116

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

Tabla 32 Estados financieros -10 aos- Escenario moderado

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

389.979,7
341.031,1
-
-
-
118.867,7

58.360,0
5.194,7 118.867,7
172.033,0
-
98.000,0
22.000,0
27.800,0
23.013,9
47.246,8
172.033,0

58.360,0
2.293,0 69.919,1
125.986,1

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
- 23.013,9
125.986,1

22%
22%
4.695,5
9.391,0
359.458,9
30.520,8
131.039,8
5.587,6
253.352,3
-
116.424,0
64.703,0
2.901,8
1.200,0
70.523,5
1.960,0
68.563,5
21.316,6
47.246,8

202.676,5
224.397,4
-
-
-
69.919,1

11%
11%
2.440,3
4.880,6
186.814,5
15.862,0
68.102,7
2.904,0
131.669,8
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
23.734,4
1.960,0
25.694,4
2.680,6
23.013,9

-
98.000,0
22.000,0
26.600,0
24.233,0
48.380,1
219.213,1

58.360,0
8.096,5 168.949,5
219.213,1

436.033,1
385.951,3
-
-
-
168.949,5

24%
24%
5.250,0
10.500,0
401.908,1
34.125,0
146.514,5
6.247,5
283.271,1
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
72.266,9
1.960,0
70.306,9
21.926,8
48.380,1

-
98.000,0
22.000,0
25.400,0
72.613,1
52.062,6
270.075,7

58.360,0
10.998,2 222.713,9
270.075,7

444.753,8
390.989,4
-
-
-
222.713,9

25%
25%
5.355,0
10.710,0
409.946,3
34.807,5
149.444,8
6.372,5
288.936,5
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
77.932,4
1.960,0
75.972,4
23.909,7
52.062,6

-
98.000,0
22.000,0
24.200,0
124.675,7
55.818,8
324.694,5

58.360,0
13.900,0 280.234,4
324.694,5

453.648,8
396.128,3
-
-
- 280.234,4

25%
25%
5.462,1
10.924,2
418.145,2
35.503,7
152.433,7
6.499,9
294.715,2
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
83.711,1
1.960,0
81.751,1
25.932,3
55.818,8

-
-
22.000,0
23.000,0
180.494,5
58.243,5
283.738,0

58.360,0
16.801,7 242.179,7
283.738,0

462.721,8
402.776,5
-
-
98.000,0
242.179,7

26%
26%
5.571,3
11.142,7
426.508,1
36.213,7
155.482,4
6.629,9
300.609,5
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
89.605,4
-
89.605,4
31.361,9
58.243,5

-
-
22.000,0
21.800,0
238.738,0
62.151,4
344.689,4

58.360,0
19.703,5 306.032,9
344.689,4

471.976,2
408.123,1
-
-
-
306.032,9

26%
26%
5.682,8
11.365,5
435.038,2
36.938,0
158.592,0
6.762,5
306.621,7
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
95.617,6
-
95.617,6
33.466,2
62.151,4

-
-
22.000,0
20.600,0
300.889,4
66.137,5
409.626,9

58.360,0
22.605,2 373.872,1
409.626,9

481.415,8
413.576,5
-
-
-
373.872,1

27%
27%
5.796,4
11.592,8
443.739,0
37.676,8
161.763,9
6.897,7
312.754,2
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
101.750,0
-
101.750,0
35.612,5
66.137,5

-
-
22.000,0
19.400,0
367.026,9
70.203,3
478.630,2

58.360,0
25.507,0 445.777,2
478.630,2

491.044,1
419.139,0
-
-
-
445.777,2

27%
27%
5.912,4
11.824,7
452.613,8
38.430,3
164.999,1
7.035,7
319.009,2
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
108.005,1
-
108.005,1
37.801,8
70.203,3

-
-
22.000,0
18.200,0
437.230,2
74.350,4
551.780,6

58.360,0
28.408,7
521.829,4
551.780,6

500.865,0
424.812,8
-
-
-
521.829,4

28%
28%
6.030,6
12.061,2
461.666,1
39.198,9
168.299,1
7.176,4
325.389,4
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
114.385,3
-
114.385,3
40.034,8
74.350,4

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AO 1
TOTAL AO 2
TOTAL AO 3
TOTAL AO 4
TOTAL AO 5
TOTAL AO 6
TOTAL AO 7
TOTAL AO 8
TOTAL AO 9
TOTAL AO 10

Aquazul 2009

117

CUENTA DE RESULTADOS

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

278.230,6
252.392,4
-
-
-
69.666,8

58.360,0
5.194,7 69.666,8
122.832,0
-
98.000,0
22.000,0
27.800,0
49.104,5 24.136,5
122.832,0

58.360,0
2.293,0 43.828,5
99.895,5
-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
- 49.104,5
99.895,5

16%
16%
3.350,0
6.700,0
256.455,6
21.775,0
93.490,2
3.986,5
180.753,9
-
79.380,0
64.703,0
2.901,8
1.200,0
34.969,2
1.960,0
33.009,2
8.872,6
24.136,5

162.515,8
210.327,3
-
-
-
43.828,5

9%
9%
1.956,8
3.913,5
149.796,9
12.718,9
54.608,0
2.328,5
105.579,2
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
49.825,1
1.960,0
51.785,1
2.680,6
49.104,5

-
98.000,0
22.000,0
26.600,0
24.968,0 21.055,1
142.687,2

58.360,0
8.096,5 92.423,7
142.687,2

311.452,2
288.695,3
-
-
-
92.423,7

17%
17%
3.750,0
7.500,0
287.077,2
24.375,0
104.653,2
4.462,5
202.336,5
-
101.871,0
68.535,2
2.901,8
1.200,0
30.228,5
1.960,0
28.268,5
7.213,4
21.055,1

-
98.000,0
22.000,0
25.400,0
3.912,8
23.023,3
164.510,5

58.360,0
10.998,2 117.148,7
164.510,5

317.681,3
292.956,2
-
-
-
117.148,7

18%
18%
3.825,0
7.650,0
292.818,8
24.862,5
106.746,3
4.551,8
206.383,2
-
102.889,7
68.535,2
2.901,8
1.200,0
33.256,6
1.960,0
31.296,6
8.273,2
23.023,3

-
98.000,0
22.000,0
24.200,0
19.110,5
25.037,5
188.348,1

58.360,0
13.900,0 143.888,0
188.348,1

324.034,9
297.295,6
-
-
- 143.888,0

18%
18%
3.901,5
7.803,0
298.675,1
25.359,8
108.881,2
4.642,8
210.510,9
-
103.918,6
68.535,2
2.901,8
1.200,0
36.355,3
1.960,0
34.395,3
9.357,8
25.037,5

-
-
22.000,0
23.000,0
44.148,1
25.692,1
114.840,2

58.360,0
16.801,7 73.281,9
114.840,2

330.515,6
303.121,7
-
-
98.000,0
73.281,9

18%
18%
3.979,5
7.959,1
304.648,6
25.866,9
111.058,8
4.735,6
214.721,1
-
104.957,8
68.535,2
2.901,8
1.200,0
39.526,4
-
39.526,4
13.834,2
25.692,1

-
-
22.000,0
21.800,0
69.840,2
27.801,3
141.441,5

58.360,0
19.703,5 102.785,0
141.441,5

337.125,9
307.622,9
-
-
-
102.785,0

19%
19%
4.059,1
8.118,2
310.741,6
26.384,3
113.280,0
4.830,4
219.015,5
-
106.007,4
68.535,2
2.901,8
1.200,0
42.771,2
-
42.771,2
14.969,9
27.801,3

-
-
22.000,0
20.600,0
97.641,5
29.959,4
170.200,9

58.360,0
22.605,2 134.446,1
170.200,9

343.868,4
312.207,2
-
-
-
134.446,1

19%
19%
4.140,3
8.280,6
316.956,4
26.912,0
115.545,6
4.927,0
223.395,8
-
107.067,4
68.535,2
2.901,8
1.200,0
46.091,4
-
46.091,4
16.132,0
29.959,4

-
-
22.000,0
19.400,0
127.600,9
32.167,6
201.168,5

58.360,0
25.507,0 168.315,5
201.168,5

350.745,8
316.876,4
-
-
-
168.315,5

20%
20%
4.223,1
8.446,2
323.295,6
27.450,2
117.856,5
5.025,5
227.863,7
-
108.138,1
68.535,2
2.901,8
1.200,0
49.488,7
-
49.488,7
17.321,0
32.167,6

-
-
22.000,0
18.200,0
159.768,5
34.427,0
234.395,5

58.360,0
28.408,7
204.444,3
234.395,5

357.760,7
321.632,0
-
-
-
204.444,3

20%
20%
4.307,6
8.615,1
329.761,5
27.999,2
120.213,7
5.126,0
232.421,0
-
109.219,5
68.535,2
2.901,8
1.200,0
52.964,6
-
52.964,6
18.537,6
34.427,0

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AO 1
TOTAL AO 2
TOTAL AO 3
TOTAL AO 4
TOTAL AO 5
TOTAL AO 6
TOTAL AO 7
TOTAL AO 8
TOTAL AO 9
TOTAL AO 10

Aquazul 2009

Tabla 33 Estados financieros -10 aos- Escenario pesimista

118

CUENTA DE RESULTADOS

Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Prstamos
TOTAL TESORERA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortizacin
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo

PRESUPUESTO DE TESORERA

Ocupacin en bar
Ocupacin en restaurante
N de clientes en bar
N de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitucin
Gastos de personal
Gastos de explotacin
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO

502.476,2
406.023,1
-
-
-
192.462,9

58.360,0
5.194,7 192.462,9
245.628,2
-
98.000,0
22.000,0
27.800,0
3.076,7
94.751,4
245.628,2

58.360,0
2.293,0 96.009,7
152.076,7

-
98.000,0
22.000,0
29.000,0
-
3.076,7
152.076,7

28%
28%
6.050,0
12.100,0
463.151,2
39.325,0
168.840,5
7.199,5
326.436,2
-
116.424,0
64.703,0
2.901,8
1.200,0
143.607,4
1.960,0
141.647,4
46.896,0
94.751,4

242.837,2
238.467,5
-
-
-
96.009,7

14%
14%
2.923,9
5.847,7
223.832,2
19.005,0
81.597,4
3.479,4
157.760,4
37.520,0
56.700,0
59.891,3
2.293,0
1.000,0
2.356,2
1.960,0
396,2
2.680,6
3.076,7

-
98.000,0
22.000,0
26.600,0
97.828,2
100.987,6
345.415,7

58.360,0
8.096,5 295.152,2
345.415,7

560.614,0
457.924,6
-
-
-
295.152,2

31%
31%
6.750,0
13.500,0
516.739,0
43.875,0
188.375,8
8.032,5
364.205,7
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
153.201,5
1.960,0
151.241,5
50.254,0
100.987,6

-
98.000,0
22.000,0
25.400,0
198.815,7
105.722,2
449.938,0

58.360,0
10.998,2 402.576,2
449.938,0

571.826,3
464.402,3
-
-
-
402.576,2

32%
32%
6.885,0
13.770,0
527.073,8
44.752,5
192.143,3
8.193,2
371.489,8
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
160.485,6
1.960,0
158.525,6
52.803,4
105.722,2

-
98.000,0
22.000,0
24.200,0
304.538,0
110.551,6
559.289,6

58.360,0
13.900,0 514.829,6
559.289,6

583.262,8
471.009,4
-
-
- 514.829,6

33%
33%
7.022,7
14.045,4
537.615,2
45.647,6
195.986,2
8.357,0
378.919,6
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
167.915,4
1.960,0
165.955,4
55.403,8
110.551,6

-
-
22.000,0
23.000,0
415.089,6
114.071,0
574.160,6

58.360,0
16.801,7 532.602,3
574.160,6

594.928,0
479.155,3
-
-
98.000,0
532.602,3

33%
33%
7.163,2
14.326,3
548.367,5
46.560,5
199.905,9
8.524,2
386.498,0
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
175.493,8
-
175.493,8
61.422,8
114.071,0

-
-
22.000,0
21.800,0
529.160,6
119.095,5
692.056,0

58.360,0
19.703,5 653.399,5
692.056,0

606.826,6
486.029,4
-
-
-
653.399,5

34%
34%
7.306,4
14.612,8
559.334,9
47.491,7
203.904,0
8.694,6
394.227,9
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
183.223,8
-
183.223,8
64.128,3
119.095,5

-
-
22.000,0
20.600,0
648.256,0
124.220,4
815.076,5

58.360,0
22.605,2 779.321,7
815.076,5

618.963,1
493.040,9
-
-
-
779.321,7

35%
35%
7.452,5
14.905,1
570.521,6
48.441,5
207.982,1
8.868,5
402.112,5
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
191.108,3
-
191.108,3
66.887,9
124.220,4

643.969,2
507.487,6
-
-
-
1.046.953,0

36%
36%
7.753,6
15.507,3
593.570,6
50.398,6
216.384,6
9.226,8
418.357,8
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
207.353,7
-
207.353,7
72.573,8
134.779,9

-
-
22.000,0
19.400,0
772.476,5
129.447,9
943.324,4

-
-
22.000,0
18.200,0
901.924,4
134.779,9
1.076.904,3

58.360,0
58.360,0
25.507,0 28.408,7
910.471,3
1.046.953,0
943.324,4
1.076.904,3

631.342,4
500.192,7
-
-
-
910.471,3

35%
35%
7.601,6
15.203,2
581.932,0
49.410,4
212.141,7
9.045,9
410.154,7
-
140.767,2
68.535,2
2.901,8
1.200,0
199.150,6
-
199.150,6
69.702,7
129.447,9

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AO 1
TOTAL AO 2
TOTAL AO 3
TOTAL AO 4
TOTAL AO 5
TOTAL AO 6
TOTAL AO 7
TOTAL AO 8
TOTAL AO 9
TOTAL AO 10

Aquazul 2009

Tabla 34 Estados financieros -10 aos- Escenario optimista

119

Aquazul 2009

ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES

En este anexo se presenta el mtodo que se ha seguido para la elaboracin del modelo
de costes variables.

120

Aquazul 2009
Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta
reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximacin
bottom-up, es decir, partiendo de los costes ms pequeos se consolidan las cuentas totales.
El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboracin de fichas para
cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparacin y los tiempos
de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizar a los
proveedores se tendr en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de
tiempos de preparacin y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de
venta de cada plato.
A continuacin se muestra la ficha de preparacin de uno de los platos, aunque en
realidad existe una ficha por cada plato del men:
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras
Tiempo de preparacin (minutos)
Tiempo de servicio (minutos)
Coste de preparacin
Coste de direccin
Coste de servicio
Coste total
Ingredientes
Mero
Panecillo integral
Panecillo
Panecillo cereales
Aceite de hierbas
Calabacines
Olivas negras
Coste MP

10,00
2,50
2,50
0,83
0,42
8,17
Cantidad (gramos/mililitros)Coste del ingrediente
200
16,0
25
0,3
25
0,3
25
0,3
25
6,9
50
1,4
25
3,5
4,42

Unidad del coste

Kilogramo
Unidades
Unidades
Unidades
Litro
Kilogramo
Kilogramo

Coste en el plato
3,19
0,30
0,30
0,30
0,17
0,07
0,09

Tabla 35 Receta de mero al horno

Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de sta
se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, tambin se tiene en cuenta el perodo de
caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prev una
renovacin de stock anterior a la que correspondera por consumo. De este modo se consigue
una aproximacin a la realidad mucho ms ajustada.
A continuacin se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda
aleatoria:

121

Aquazul 2009
Categora
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Especias
Especias
Especias
Especias
Especias
Fruta
Fruta
Fruta

Ingredientes
Panecillo cereales
Panecillo integral
Panecillo
Salsa Soja
Salsa Teriyaki
Ts e infusiones TWININGS
Vinagre de Manzana
Setas BOLETUS EDULIS laminado
Setas de temporada
Trufa TUBER INDICUM congelada
MOSTAZA MEAUX Pommery
MOSTAZA DIJON Maille
Ajo
Vinagre de Jerez Reserva
Aceite de hierbas
Vino de Jerez
Aceite de girasol
Vinagre de Vino "Thor"
Levadura
Arroz
Pistachos
Mahonesa
Piones
Harina Extra "La Rica Cocinera"
Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano
Queso en Dados para Ensalada (5 quesos)
Mozarella Barra Redonda Pizzabella
Queso Semicurado Mezcla de Palencia
Queso Feta en Dados
Queso Semicurado de Oveja
Pimienta Blanca en Grano
Pimienta Negra en Grano
Pimienta Verde en Grano
Nata Liquida Cocinar Uht 30%
Leche "La Vaquita" Semidesnatada
Huevo Entero 63-73 grs
Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle"
Chocolate en Polvo para Hervir
Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas
Mermelada Frambuesa
Mermelada Naranja
Mantequilla
Sal Entrefina "Disal"
Sal Gorda "Roca"
Aceite de oliva
Olivas negras
Olivas verdes manzanilla
Whisky DYC 8 aos
Foie gras de oca entero Mi-cuit
Raviolis rellenos de foie gras de pato
Higado de Oca Calidad Extra
Pollo
Magret de pato
Avestruz
Carne de tartar
Cochinillo
Chuletas de cordero
Ternera corte parisien
Entrecot
Solomillo de cerdo
Solomillo de buey
Medallones de ternera
Pechuga de pavo extrafina
Bacn Natural Ahumado Sarquella
Huevos de codorniz
Canela Molida Extra
Nuez Moscada Molida
Organo Hoja
Pimentn Picante en Lata
Tomillo en Hoja
Pur de membrillo
Manzanas
Peras

Entrantes

Pescados
280
280
280
0
0
0
4
0
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
16
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
0
0
0
0
104
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Cremas
100
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
32
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Ensaladas Pasta
100
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
180
80
0
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
80
96
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
60
0
120
0

Arroces
40
40
40
0
0
0
0
0
80
20
0
0
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
32
0
32
32
0
32
0
20
0
0
0
0,8
0
0
0
0
0
0
0
0
16
0
0
0
0
0
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
0

Carnes
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Postres
200
200
200
0
60
0
0
0
0
0
0
0
240
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
360
0
120
120
0
120
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
180
0
0
68
360
0
120
0
0
0
0
0
0
120
0
0
0
0
0
880
120
0
0
0
0
0
8
20
108
0
0
0

Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
48
0
0
0
0
520
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,6
0
752
0
20
0
240
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

720
720
720
0
60
0
4
0
160
20
0
0
240
0
80
20
0
0
56
0
0
0
16
520
572
80
152
192
0
152
0
24
0
0
0
2,4
0
752
0
36
0
420
0
0
300
516
0
120
160
0
40
0
0
0
120
0
0
0
0
0
880
200
0
0
0
0
0
8
28
168
0
120
0

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos)

122

Aquazul 2009
Categora
Ingredientes Entrantes
Pescados
Cremas
Fruta
Naranjas
0
0
Fruta
Mandarinas
0
0
Fruta
Pltanos
0
0
Fruta
Limn
0
0
Ibricos
Jamn Ibrico Bellota "J.160
Berrocal"
0
Ibricos
Lomo Extra Ibrico de Bellota
0
0
Ibricos
Lacn Cocido Ahumado sin
100Hueso
0
Ibricos
Morcilla de Cebolla con Piones
0
para Pincho
0
Pasta
Macarrones
0
0
Pasta
Espagueti
0
0
Pasta
Gnocci
0
0
Pasta
Lasagna
0
0
Pescado
Bogavante
0
0
Pescado
Huevas de salmn
0
0
Pescado
Caviar Mujjl
0
0
Pescado
Salmn Noruego Ahumado0
0
Pescado
Anchoas
0
0
Pescado
Atn rojo
0
0
Pescado
Gambas
240
0
Pescado
Chipirones
0
0
Pescado
Anguila ahumada
0
0
Pescado
Mejillones
0
40
Pescado
Rape
0
160
Pescado
Lubina
0
160
Pescado
Vieiras
0
0
Pescado
Carabineros
0
0
Pescado
Salmn
0
0
Pescado
Bacalao
0
0
Pescado
Lenguado
0
0
Pescado
Cangrejo
0
0
Pescado
Mero
0
480
Postres
Helado de pistacho
0
0
Postres
Helado de vainilla
0
0
Postres
Helado de chocolate
0
0
Postres
Helado de fresa
0
0
Postres
Helado de chocolate blanco0
0
Postres
Caramelo
0
0
Postres
Helado de yogurt
0
0
Postres
Natillas de Vainilla "Reny Picot"
0
0
Postres
Gofres Belgas para Calentar0 "Bruxy
0
Postres
Profiteroles Rellenos de Nata
0
0
Postres
Flan de Huevo Casero "Reina"
0
0
Postres
Nueces Tostadas y Caramelizadas
64
Extra" 0
Postres
Tarta tiramis
0
0
Postres
Tarta Chocolate
0
0
Postres
Caf Natural Extra 80/20 "Los
0 Paraisos" 0
Postres
Caf Descafeinado "Nescafe"
0
0
Postres
Nata Montada Spray "Reny0Picot"
0
Postres
Vainillina Azucarada
0
0
Postres
Pure de Manzana "Hero" 0
0
Postres
Azcar Blanquilla Sobres 8 0grs
0
Postres
Azcar Glass "Azucarera" 32
0
Postres
Barquillo Cubanito Tubular0
0
Verduras/legumbres
Apio
0
0
Verduras/legumbres
Calabacines
0
120
Verduras/legumbres
Ensalada (mltiples tipos) 0
0
Verduras/legumbres
Patatas
200
0
Verduras/legumbres
Alcachofas
0
0
Verduras/legumbres
Calabazas
0
0
Verduras/legumbres
Tomates
200
60
Verduras/legumbres
Berenjenas
0
0
Verduras/legumbres
Jengibre
0
0
Verduras/legumbres
Esprrago Blanco 17/24 Extra
0 "Cojonudos"
0
Verduras/legumbres
Esprrago Triguero Entero
1208/12
0
Verduras/legumbres
Lentejas
0
0
Verduras/legumbres
Alcachofa 30/40 "Congana"0
0
Verduras/legumbres
Zanahorias
0
0
Verduras/legumbres
Pimiento Rojo
240
0
Verduras/legumbres
Pimiento Verde
280
0
Verduras/legumbres
Cebollas
160
0
Postres
Sirope chocolate
0
0
Postres
Sirope caramelo
0
0
Postres
Sirope fresa
0
0

Ensaladas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300
0
0
0
0
0
0
0
120
0
0
0
0
0
120
0
0
0

Pasta

Arroces
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
120
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
0
0
40
0
0
0

Carnes
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Postres
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
160
0
0
0
0
0
0
240
0
0
0
0
40
384
0
0
0

Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
120
120
0
0
240
232
300
0
40
360
60
0
0
0
0
0
120
0
0
0
60
1,6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
144

0
0
0
0
160
0
100
0
0
0
120
80
0
0
0
0
0
0
400
0
0
40
160
160
0
0
0
0
0
0
480
120
120
0
0
240
232
300
0
40
360
60
64
0
0
0
0
120
0
0
0
92
1,6
0
120
340
520
0
0
260
0
0
0
480
0
0
40
240
320
704
0
0
144

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos)

123

Aquazul 2009
En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en
segundo lugar se establece un stock necesario en funcin de cada producto y se asigna a cada
uno un perodo de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se
obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por
materias primas. ste mtodo permite obtener los costes variables en funcin del nmero de
clientes y de la caducidad de los ingredientes.

124

Aquazul 2009

ANEXO 5.- EL ANLISIS DE MERCADO

En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboracin del estudio de
mercado.

125

Aquazul 2009
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que
se han analizado ms en profundidad.
Total
restaurantes

Cocina
mediterrnea

Cocina
asitica

Cocina
internacional

Otros

Densidad de
restaurantes

Chamber

575

186

31

14

344

0,82

Salamanca

393

218

28

27

120

1,38

Chamartn

274

147

21

11

95

3,36

Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectrea en los distritos de inters

74

75

En la siguiente tabla , la primera columna, Restaurantes, indica el nmero de

restaurantes que existen en cada barrio en relacin al total de los tres distritos. Las siguientes
columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, espaol, tradicional, japons,
etc) en relacin al total de restaurantes de cada barrio.
Para la localizacin escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios
(datos de final de ao 2008):

74
75

Fuente: tabla elaborada con datos de guas gratuitas, en especial salir.com

Fuente: tabla elaborada con datos de guas gratuitas, en especial salir.com
126

Distrito
Chamber
Chamber
Chamber
Chamber
Chamber
Chamber
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Chamartn
Chamartn
Chamartn
Chamartn
Chamartn
TOTAL

Barrio
Almagro
Arapiles
Gaztambide
Ros Rosas
Trafalgar
Vallehermoso
Fuente del Berro
Goya
Guindalera
Lista
Recoletos
Ciudad Jardn
El Viso
Hispanoamrica
Nueva Espaa
Prosperidad
TOTAL

Restaurantes Cocina creativaComida espaola

Cocina casera Cocina tradicional
Cocina mediterrnea
Cocina italianaCocina internacional
Cocina vasca Japons
Asitico
Chino
11%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,5%
0,7%
4%
2,0%
6,0%
12,0%
14,0%
4,0%
10,0%
0,0%
2,0%
0,0%
2,0%
8%
1,1%
1,1%
6,3%
10,5%
5,3%
7,4%
2,1%
1,1%
2,1%
0,0%
9%
5,4%
0,9%
5,4%
8,0%
5,4%
4,5%
2,7%
2,7%
1,8%
2,7%
10%
3,1%
9,4%
8,7%
3,9%
7,9%
3,9%
4,7%
3,1%
1,6%
0,0%
5%
1,8%
1,8%
5,4%
8,9%
5,4%
10,7%
1,8%
1,8%
0,0%
0,0%
1%
5,6%
11,1%
16,7%
5,6%
0,0%
0,0%
0,0%
5,6%
5,6%
0,0%
8%
5,0%
7,9%
8,9%
6,9%
4,0%
2,0%
5,9%
3,0%
2,0%
1,0%
3%
2,9%
2,9%
17,1%
5,7%
11,4%
2,9%
0,0%
5,7%
2,9%
5,7%
8%
9,5%
7,4%
7,4%
8,4%
4,2%
4,2%
1,1%
2,1%
1,1%
0,0%
12%
8,3%
9,0%
8,3%
6,9%
11,1%
4,9%
10,4%
11,1%
2,8%
2,8%
3%
5,9%
5,9%
11,8%
8,8%
11,8%
0,0%
5,9%
0,0%
2,9%
0,0%
3%
0,0%
7,5%
2,5%
2,5%
7,5%
10,0%
7,5%
10,0%
7,5%
0,0%
7%
4,8%
3,6%
9,6%
7,2%
2,4%
8,4%
1,2%
6,0%
3,6%
2,4%
5%
3,1%
12,3%
4,6%
10,8%
12,3%
9,2%
1,5%
10,8%
1,5%
3,1%
4%
5,8%
1,9%
0,0%
5,8%
3,8%
5,8%
0,0%
5,8%
3,8%
3,8%
4,2%
5,3%
6,8%
6,8%
5,9%
5,0%
3,3%
4,3%
2,2%
1,4%

2,2%
2,0%
4,2%
4,5%
2,4%
3,6%
16,7%
3,0%
8,6%
1,1%
1,4%
5,9%
2,5%
1,2%
1,5%
0,0%
2,8%

Argentino Asadores y braserias

Pescados y mariscos
Otros
0,0%
0,0%
3,0%
92,6%
0,0%
0,0%
6,0%
40,0%
1,1%
1,1%
2,1%
54,7%
0,0%
0,0%
3,6%
52,7%
0,8%
0,8%
3,1%
46,5%
0,0%
3,6%
3,6%
51,8%
0,0%
22,2%
0,0%
11,1%
1,0%
3,0%
4,0%
42,6%
5,7%
2,9%
0,0%
25,7%
0,0%
2,1%
6,3%
45,3%
1,4%
3,5%
2,1%
16,0%
0,0%
5,9%
2,9%
32,4%
5,0%
0,0%
2,5%
35,0%
0,0%
1,2%
6,0%
42,2%
3,1%
4,6%
7,7%
13,8%
0,0%
3,8%
9,6%
50,0%
0,9%
2,2%
3,9%
45,0%

Aquazul 2009

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de inters

127

Aquazul 2009

Localizacin

Distrito

Precio total

M2

Euro/M2

Jorge Juan 71

Salamanca

6000

200

30

Restaurante semi-lujo

villalar 4

Salamanca

8000

200

40

Tapelia

Xifr 3

Chamartn

8000

1214

6,59

Lista

Salamanca

6000

247

24,29

Restaurante semi-lujo

Castellana

Salamanca

7200

220

32,73

Restaurante semi-lujo

Ardemans 62

Salamanca

8000

540

14,81

Vlido restaurante

Conde de Pealver 80

Salamanca

8500

240

35,42

Restaurante semi-lujo

Lista

Salamanca

4700

350

13,43

Restaurante semi-lujo

Zona Alberto Alcocer

Chamartn

10000

300

33,33

Restaurante semi-lujo

Goya

Salamanca

11000

211

52,13

Restaurante semi-lujo

Lagasca

Salamanca

16000

200

80,00

Restaurante semi-lujo

Castellana 163

Chamartn

6900

172

40,12

Vlido restaurante

Serrano 211

Salamanca

4900

184

26,63

Peluquera

Bolivia 28

Chamartn

2999

390

7,69

Bar de copas

Zona Prosperidad

Chamartn

3000

385

7,79

Vlido restaurante

Pso Habana 56

Chamartn

18000

450

40,00

Tienda

Centro Comercial

Chamartn

5000

300

16,67

Vlido restaurante

Centro Comercial

Chamartn

5125

216

23,73

Vlido restaurante

Chamartn

4500

280

16,07

Tienda

Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler

Anteriormente

Departamento comercial

76

Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los
77
nuevos locales en alquiler de Madrid .

76
77

Elaborada con datos obtenidos de informacin inmobiliaria gratuita de internet

www.amer.es
128

Aquazul 2009

ANEXO 6.- LA PGINA WEB

En este anexo se muestran los diseos realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intencin
de este anexo es dar una idea ms detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoracin.

129

Aquazul 2009

Los apartados de la pgina web sern:

-

Inicio: reconduce a la pgina inicial.

Historia: describe la historia de Aquazul y el espritu del restaurante.

El restaurante: describe las caractersticas y los servicios que ofrece la empresa,

adems de incluir fotos y pistas sobre el men.

Empresas: ste ser un apartado en el que las empresas podrn suscribirse para
disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirn publicidad de
Aquazul.

Reservas: este link conduce a un sistema de gestin de reservas al que se tendr

acceso desde el restaurante y proporcionar un telfono de contacto.

Localizacin: se detallar la localizacin del restaurante y se incluirn los accesos

principales mediante transporte pblico. Adems, se incluir un apartado especial
para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios.

Imagen 20 La pgina web

130

Aquazul 2009

ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE

En este anexo se muestran los diseos realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intencin
de este anexo es dar una idea ms detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoracin.

131

Aquazul 2009

7.1.- AutoCAD

Plano 1 Plano del restaurante

132

Aquazul 2009
7.2.- Sketch-up

Imagen 21 Perspectiva general del local 1

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2

133

Aquazul 2009

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2

134

Aquazul 2009

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1

135

Aquazul 2009

Imagen 27 Perspectiva general del bar 2

136

Aquazul 2009

ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES

En este anexo se recoge la informacin sobre la que se ha partido para decidir qu tipo
de sociedad crear.

137

Aquazul 2009
Las formas que ms se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Annima, la Sociedad
Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es til si se prev un
crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene
menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mnimo es muy superior al
de la S.L.
Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mnimo para empezar. El
desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a
ese capital y as proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos est limitada al
capital aportado.
En caso de formar una S.L., adems de requerir un capital inicial veinte veces menor, se
puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean adems
trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea
trabajar en su propia empresa, sta es la opcin ms interesante por estar sujeta a ciertas
ventajas fiscales. No obstante, en este caso el nmero mnimo de socios debe ser de tres.
En un principio Aquazul ser fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una
mediana empresa se podr cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad
como S.L. es que se puede realizar de forma telemtica y que dispone de ventajas fiscales y de
78
gestin frente a la S.A.
Toda la informacin sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en
el Anexo 10.- Licencias y trmites legales.

78

http://www.circe.es/Circe.Publico.Web/Articulo.aspx?titulo=CaracteristicasSLNE
www.emprendelo.es
138

Aquazul 2009

PERSONALIDAD

PERSONAS FSICAS

PERSONALIDAD

FORMA

N DE
SOCIOS

CAPITAL

RESPONSABILIDAD

FISCALIDAD DIRECTA

Empresario
individual

No existe
mnimo legal

Ilimitada

IRPF (rendimientos por

actividades econmicas)

Comunidad
de bienes

Mnimo 2

No existe
mnimo legal

Ilimitada

IRPF (rendimientos por

actividades econmicas)

Sociedad civil

Mnimo 2

No existe
mnimo legal

Ilimitada

IRPF (rendimientos por

actividades econmicas)

N DE
SOCIOS

CAPITAL

RESPONSABILIDAD

FISCALIDAD
DIRECTA

Sociedad
colectiva

Mnimo 2

No existe mnimo legal

Ilimitada

Impuesto de
sociedades

Sociedad de
responsabilid
ad limitada

Mnimo 1

Mnimo 3.005,06

Limitada al capital aportado

Impuesto de
sociedades

Sociedad
Limitada
Nueva
Empresa

Mximo 5

Sociedad
annima

Mnimo 1

Mnimo 60.101,21

Limitada al capital aportado

Impuesto de
sociedades

Sociedad
comanditaria
por acciones

Mnimo 2

Mnimo 60.101,21

Socios colectivos:
IlimitadaSocios
comanditarios: Limitada

Impuesto de
sociedades

Sociedad
comanditaria
simple

Mnimo 2

No existe mnimo legal

Socios colectivos:
IlimitadaSocios
comanditarios: Limitada

Impuesto de
sociedades

Sociedad
laboral

Mnimo 3

FORMA

Sociedades
Mercantiles

PERSONAS
JURDICAS

Sociedades
mercantiles
especiales

Sociedad
cooperativa

Mnimo 3

Agrupacin
de inters
econmico

Mnimo 2

Sociedad de
inversin
mobiliaria

Mnimo 3.012 Mximo

Impuesto de
Limitada al capital aportado
120.202
sociedades

Mnimo 60.101,21
Impuesto de
(SAL) Mnimo 3.005,06 Limitada al capital aportado
sociedades
(SLL)
Mnimo fijado en los
Estatutos

No existe mnimo legal Limitada al capital aportado

Mnimo fijado en los

Estatutos

Tabla 41 Tipos de sociedades

79

Impuesto de
sociedades
Limitada al capital aportado
(Rgimen
especial)

Limitada

Impuesto de
sociedades
Impuesto de
sociedades

79

Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de www.asesores.com

139

Aquazul 2009

ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIN

En este anexo se presentan las opciones de financiacin para empresas nuevas o
existentes. Adems se describen con mayor detalle las opciones de financiacin escogidas para
este negocio.

140

Aquazul 2009
A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un
desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo
pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital.
Adems de las ayudas pblicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiacin:
-

La financiacin con deuda (fondos ajenos).

La financiacin con Fondos Propios

Grfico 48 Opciones de financiacin

80

9.1.- Financiacin por deuda

Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiacin:

- La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los ltimos aos, especialmente
dedicada a las PYMES:
- Crditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de inters elevada,
que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener
crditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera.
- Prstamos: estn generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir
en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el
activo que se est adquiriendo. Tambin sirven para financiar ampliaciones y construcciones
destinados a la actividad productiva de la sociedad.
80

www.madrimasd.org
141

Aquazul 2009
El banco entrega una cantidad de dinero durante un perodo definido de tiempo. Existen
diferentes tipos de prstamos: con garanta personal, se conceden atendiendo a la solvencia del
beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garanta real, se
conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen adems dos
tipos de garantas reales, aquellos con garanta hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la
obligacin de bienes inmuebles) y aquellos con garanta pignoraticia (se asegura el pago del
prstamo con un bien mueble dado en prenda).
El tipo de inters puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina
mediante un tipo de inters referencia (generalmente el EURIBOR) ms un diferencial que se
determina en funcin de las caractersticas de la empresa y de su capacidad financiera. Para una
empresa de nueva creacin este diferencial suele ser bastante ms elevado que el que tendra
una sociedad ms grande.
La amortizacin del prstamo se realiza generalmente por el mtodo de las cuotas
constantes (o amortizacin francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el
pago del inters y la devolucin de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden
conceder a las empresas un plazo de hasta tres aos para comenzar a pagar la devolucin de la
deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer
ao.
Adems, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidi el
prstamo decida. Esta operacin puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en funcin del
contrato que se haya firmado.
El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del
bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasacin). Aunque si el
solicitante concede muchas garantas adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del
bien.
- Lneas de crdito: es una opcin muy til para financiar el circulante en caso de
insuficiencia de liquidez. Son crditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo
prefijado. Los crditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garanta
personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de
referencia para este crdito el EURIBOR ms un diferencial.
- Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el
importe de las facturas que ste haya expedido pero que no se encuentren an vencidas. En este
caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el
cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opcin slo sera aplicable en caso
de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados.
- Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de
equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato
finaliza el cliente tiene la opcin de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo.

Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el
bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podr renovar o dar por finalizado el mismo.
El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y adems permite la financiacin de
142

Aquazul 2009
hasta el 100% del valor de adquisicin, este porcentaje es superior al de otras formas de
financiacin.
- Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante
el pago de unas cuotas la compaa de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el
bien, esto supone tambin la prestacin de servicios adicionales destinados a su mantenimiento.
El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa
(no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los
cambios y, adems, el bien no forma parte de los activos de la empresa.
- Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o
empresa de factoring) los crditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la
empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestin de
cobros, administracin de cuentas, cobertura de riesgos y financiacin.
Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio ms. En el caso de
Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen
en el momento de la consumicin del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizar factoring
sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, sta asumir el
riesgo del impago.
- Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen
externalizar la gestin de los pagos a los proveedores. Se ofrece adems a los proveedores la
posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede
contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trmites.
9.2.- Financiacin mediante recursos propios

Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones

financieras:
- Inversores o socios: constituyen la fuente de financiacin ms importante. Es la
financiacin inicial, la que pone en marcha la empresa
- Capital riesgo (venture capital): son sociedades annimas que invierten con recursos
propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en
Bolsa. Adems prestan apoyo a empresas de reciente creacin.
Muy rara vez superan el 30% de la financiacin total de la empresa, su aportacin se
realiza mediante la suscripcin o adquisicin de acciones. Intervienen en la sociedad por medio
del Consejo de Administracin en el que toman decisiones estratgicas y prestan asesora para
los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir
en el da a da.
Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales
que se desarrollen en sectores dinmicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito
fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir
las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la
historia de la empresa constituyen la informacin principal para este tipo de sociedades.
143

Aquazul 2009
Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son:
81
82
INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid) y Capital Riesgo Madrid
- Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos
propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas
ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin
involucrarse en el da a da.
Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus crculos de confianza. Los
importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y
no realizan anlisis tan detallados como aqullas. Adems aceptan rentabilidades esperadas
inferiores a las entidades de capital riesgo.
Sus decisiones de inversin pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente
financieras (relaciones personales o familiares). Por ltimo, mencionar que estn, generalmente,
dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creacin.
Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se
83
pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI , la Red de Business Angels del
84
85
IESE o la Red de Business Angels madri+d .

9.3.- Ayudas y subvenciones

El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtencin de ayudas, es ms, la

mayora de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con
ellas hasta que la empresa est constituida. Como ejemplo se incluye una grfica que representa
la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital
necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:

81

www.inicap.es
www.crmadrid.com
83
www.proyectoneti.com
84
www.iese.edu/Business_Angels/es/index.html
85
www.madrimasd.org/emprendedores
82

144

Aquazul 2009

Grfico 49 Fuentes de financiacin para los emprendedores de la Comunidad de Madrid

86
(2005)

Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad

Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que
estn muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos.
Las ayudas van destinadas a:
-

Financiar la inversin inicial

Devolver las cuotas a la Seguridad Social

Subvencionar la creacin de empleo e inversin en activos fijos.

Subvencionar los intereses de los prstamos, gastos de constitucin, alquileres del

local y otros gastos generales

Obtener una renta de subsistencia

Apoyar a la innovacin en tcnicas empresariales

Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cmaras de Comercio, en la Ventanilla nica

Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitacin (servicios telemticos de
asesora), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones
de emprendedores y en las asociaciones de hostelera. Sin embargo, la mayor parte de estos
organismos slo ofrece asesora y no aportaciones econmicas.

86

Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007)

145

Aquazul 2009
Se ha realizado un listado de las posibles ayudas que se podran recibir, para el caso de
Aquazul, por parte de estos organismos:
Ayudas nacionales
- Instituto de Crdito Oficial (crditos ICO): Son prstamos a largo plazo, con tipos de inters
preferencial y tramitacin realizada a travs de los principales bancos y cajas. Estn destinados a
financiar I+D+i principalmente o inversiones en inmovilizado, por lo que su inters en este caso es
escaso.
- Ayudas para la realizacin de proyectos empresariales (Ministerio de Industria y Energa):
centrada en subvenciones destinadas a proyectos I+D+i o puramente industriales.
Cmara de comercio
- Plan de ayudas a la Calidad del Turismo Rural: No aplica al caso de Aquazul por no encontrarse
en una ciudad con menos de 15.000 habitantes.

Comunidad de Madrid
- Fomento e impulso de la hostelera (Plan FICOH), destinada a subvencionar las siguientes
actividades: la realizacin de obras o reformas integrales del punto de venta, adquisicin de
equipamiento comercial y bienes muebles especializados, adquisicin de equipamiento
informtico y tecnolgico, adquisicin de equipamiento especfico para la seguridad de los
establecimientos.
Las ejecuciones de obra deben superar los 30.000 o los 12.000 para ser
subvencionables. La subvencin mxima es del 40% del presupuesto aceptado. La cuanta
mxima de la ayuda ser de 30.000 por beneficiario.
Este plan subvenciona, de momento, las actividades de este tipo realizadas hasta el 31
de agosto de 2009, por lo tanto habra que esperar una nueva convocatoria.
- Ayudas financieras del Plan para el Fomento e Impulso del pequeo comercio y de la
hostelera: proporcionan apoyo financiero a las empresas de hostelera que vayan a realizar
inversiones en la Comunidad de Madrid (mismas actividades que las del plan FICOH). El lmite de
operacin financiera por solicitante ser de 300.000 mximo.
Las ventajas fiscales son la mejora de tres puntos sobre el tipo de inters de los otros
prstamos de los que disponga la empresa con lmite el EURIBOR anual medio.
- Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: El tipo de inters ser el Euribor +0,7%,
el plazo ser de hasta 5 aos y sirve para inversiones a largo plazo e inversiones para circulante.
El capital mximo ser de 50.000 y el plazo de devolucin no superar los 5 aos.

146

Aquazul 2009

Caja Navarra
- Vitacredit: est destinada a proyectos innovadores promovidos por menores de 40 aos.
Permite financiar hasta 60.000 a 5 aos con 2 aos de carencia. El tipo de inters es el
EURIBOR.

147

Aquazul 2009

ANEXO 10.- LICENCIAS Y TRMITES LEGALES

En este anexo se presentan todos los trmites que se deben realizar para formar una
empresa. Adems se incluyen todos los trmites especiales requeridos por un restaurante.

148

Aquazul 2009
La Ley de ordenacin de turismo de la Comunidad de Madrid (2 de enero de 2009)
regula la actividad de los locales como Aquazul en la Comunidad de Madrid. Simplemente se
presenta un resumen al comienzo para facilitar la lectura rpida, sin embargo para ms reseas
87
se puede consultar todo el documento.
La actividad de Aquazul entra dentro del sector hostelero, como local de restauracin y
ms concretamente como restaurante. Los restaurantes tienen la obligacin de mantener sus
locales saneados y listos, de cuidar el servicio que ofrecen a sus clientes, de proporcionar un
buen servicio a los consumidores y de no falsear ningn tipo de informacin. Por supuesto, la
existencia de hojas de reclamaciones es tambin una obligacin.
Los derechos de una sociedad de estas caractersticas son: asociarse con otras entidades
para realizar propuestas a las entidades pblicas, percibir subvenciones y beneficiarse de las
campaas publicitarias realizadas desde la Comunidad de Madrid.
Los locales de la Comunidad pueden reservarse el derecho de admisin siempre y
cuando las razones para la no admisin no incluyan xenofobia, sexismo, religin, opinin o
circunstancias personales. En caso de querer expulsar a alguien con un comportamiento incvico,
los agentes de la autoridad intervendrn para ayudar al propietario del local.
Para ejercer la actividad de la restauracin es necesario disponer de una licencia. En los
procedimientos de concesin de autorizacin, ttulos-licencias y habilitacin una vez transcurrido
el plazo establecido sin que se haya notificado la resolucin, se entender que la solicitud ha sido
concedida. La solicitud debe realizarse de acuerdo a lo convenido en el DECRETO 94/2002, de 6
de junio, por el que se regula el Registro General de Empresas y Entidades Tursticas. Este
88
artculo no se ha incluido pero se facilita un link para la versin electrnica. Este trmite se
89
puede realizar de forma telemtica.
Adems, se debe tener en cuenta el C172, Convenio sobre las condiciones de trabajo
(hoteles y restaurantes), de 1991. En l se describen los principales derechos y obligaciones que
tienen los restaurantes frente a sus trabajadores.

10.1.- Sistema de IVA especial

Al darse de alta una sociedad de hostelera, Hacienda la incluye directamente en el

epgrafe que corresponde a este sector y se la incluye en el rgimen simplificado de IVA. Sin
embargo, se puede renunciar a este rgimen especial y acogerse al rgimen general, si bien ste
exige cumplir muchas obligaciones formales.
El rgimen simplificado requiere

87
88

http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ma-l1-1999.html

http://www.aedave.es/common/mt/otras_leyes/registro_general/madrid/decreto_94_2002.pdf
89
http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1109168958083&idOrganismo=11
09266227107&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&pid=1109265444835
&segmento=1
149

Aquazul 2009
-

Llevar un libro de registro que contenga las facturas recibidas por las adquisiciones o
importaciones de bienes.
Conservar los justificantes del pago de los ndices o mdulos aplicados.
Conservar por orden de fecha facturas y otros documentos correspondientes a la
liquidacin de impuesto por adquisiciones intracomunitarias, inversin del sujeto pasivo
e importaciones.

10.2.- Trmites, gestiones, papeleo

De cara a Hacienda:
Alta para sociedad limitada o annima
-

Registro General de Sociedades: certificado negativo de nombre.

Notario: Elevacin a escritura pblica de la escritura de constitucin y estatutos sociales.
Hacienda: la misma documentacin del 2 apartado.
Registro Mercantil: se debe registrar la sociedad.

Para la Comunidad de Madrid:

Tramitaciones necesarias para abrir un restaurante
-

CIF definitivo de la sociedad.

Contrato de arrendamiento o escritura de propiedad.
Planos de planta del local.
Listas de precios de la actividad.
Obtencin de las hojas de reclamaciones.

En la Seguridad Social
-

Impreso de apertura normalizado.

Obtencin y legalizacin del libro de Visitas.
Obtencin y legalizacin del libro de Matrcula.
Obtencin del calendario laboral.
Visado de contratos de trabajo.

En el Ayuntamiento
Se presentar en la Junta Municipal de Distrito correspondiente. En funcin de si el local
estaba ya en utilizacin y slo se solicita el cambio de titular o se requiere comenzar desde cero,
la tramitacin se llevar a cabo de diferente manera:

150

Aquazul 2009
Licencia de obras
-

Impresos normalizados de solicitud de licencia de obras.

Proyecto por triplicado firmado por tcnico competente
Tasa por prestaciones de servicios urbansticos.
Solicitud de licencia de actividad o de ampliacin de actividad (en caso de no tener que
realizar obras)

Impresos normalizados de solicitud de licencia de apertura o de ampliacin de actividad.

Proyecto por triplicado firmado por tcnico competente y direccin facultativa firmada
por el mismo y visada en el Colegio Oficial de Peritos.
Tasa por prestaciones de servicios urbansticos (autoliquidacin).
Solicitud nica

Si confluyen las dos solicitudes de licencia (de obras y actividad) se solicitar una licencia
nica, aportando:
Impresos normalizados de licencia nica.
Tasa por prestaciones de servicios urbansticos (autoliquidacin).
Proyectos de apertura y obras por triplicado.
Fotografas de fachada hasta el piso tercero, por triplicado y en color.
Actuacin Comunicada de cambio de nombre de licencia

En caso de que el negocio vaya a instalarse en un establecimiento que ya disponga de

licencia de apertura adecuada a la actividad de restaurante, sta servir para ste, pero
se deber comunicar al Ayuntamiento mediante:
Impreso normalizado del Ayuntamiento firmado por el nuevo y el anterior titular. Si el
titular anterior no puede firmar, se aportar el contrato de arrendamiento o escritura de
propiedad.
DNI de ambos. Si el titular anterior es una sociedad se aportar la escritura de
constitucin de la sociedad, el CIF de sta y el DNI del representante legal.

Otras posibles tramitaciones en el Ayuntamiento

-

Tramitacin de autorizaciones de mquinas recreativas.

Tramitacin de terrazas de veladores, de disponer de suelo pblico anexo al
establecimiento para su instalacin.
Depsito de fianzas de contratos de arrendamiento.

10.3.- Orden de las tramitaciones

Para hacer las tramitaciones en el orden adecuado lo primero que se debe hacer es:

151

Aquazul 2009
-

Realizar en el banco un depsito por la cantidad mnima necesaria para una sociedad
limitada: 3006 .

Se acude al Registro Mercantil para obtener el certificado de no existencia de una

sociedad con el mismo nombre.

Con el justificante del ingreso, una copia del DNI y el original de la no existencia de otra
sociedad con el mismo nombre, firmada por el responsable del Registro, se acude al
notario para obtener la escritura provisional de la sociedad.

Con la copia de la escritura provisional y el impreso 036 se acude a la Agencia Tributaria

para obtener el CIF provisional.

Con una copia del CIF provisional, el original y una copia de la Escritura de Constitucin
de la Sociedad, una copia del DNI, un modelo 600 rellenado y el justificante del pago de
la tasa conveniente se acude a la Agencia Tributaria para liquidar el Impuesto de
Transmisiones Patrimoniales.

Con una copia de la Liquidacin del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, una copia
del CIF provisional y la escritura de Constitucin de la sociedad se inscribe la sociedad,
finalmente, en el Registro Mercantil y se obtiene el CIF definitivo.

Con el CIF definitivo, el formulario TA1 y una copia del DNI se acude a la Seguridad
Social para obtener todas las autorizaciones necesarias.

Cuando se quiera contratar a una persona, es necesario volver a la Seguridad Social con
una copia del DNI del trabajador y un formulario TA2. Adems se debe comunicar la
apertura en el departamento de trabajo y el INEM debe sellar los contratos.

Las licencias en el Ayuntamiento se realizarn por separado y se requiere la

documentacin descrita arriba; para su obtencin requerir la intervencin de un
tcnico especializado.

152

Aquazul 2009

ANEXO 11.- ASOCIACIONES

En este anexo se presenta la informacin esencial de las principales asociaciones a las
que la empresa podra afiliarse.

153

Aquazul 2009

AJE
90

La Asociacin de Jvenes Empresarios , AJE Madrid, es una asociacin privada independiente y

multisectorial, sin nimo de lucro, que agrupa y defiende los intereses de los empresarios
menores de 40 aos. Sus objetivos principales son: representar, gestionar y defender los
intereses profesionales de sus miembros, actuar en apoyo y defensa de la empresa espaola,
promover vocaciones empresariales y facilitar el desarrollo de las iniciativas empresariales a
travs de la prestacin de servicios de apoyo.
La Via
91

La Asociacin Empresarial de Hostelera de la Comunidad de Madrid , La Via, nace en 1882 con

el objetivo de convertirse en la interlocutora y representante de las empresas del sector ante las
Administraciones Locales, Autnomas y Estatales. La Via tiene en la actualidad ms de 3.000
asociados y ofrece servicios de asesoramiento a sus empresas asociadas en todas las facetas de
su actividad.
AMER
92

AMER , es la nica organizacin empresarial que representa de manera especfica la

restauracin de la Comunidad de Madrid, con ms de un millar de empresas asociadas que
suponen en trminos laborales y de facturacin, el colectivo ms importante de la restauracin
madrilea.
FEHR
93

La FEHR es la Federacin Espaola de Hostelera y Restauracin.

90

www.ajemad.es
www.hosteleriamadrid.com
92
www.amer.es
93
www.fehr.es
91

154

Aquazul 2009

ANEXO 12.- LOS PROVEEDORES

Tras una bsqueda de los proveedores que se encuentran en la Comunidad de Madrid y
un anlisis de los mismos en funcin de los productos que ofrecen y sus precios, se ha
seleccionado una lista con los finalistas y la informacin ms relevante de los mismos (Tabla 42.Datos sobre proveedores).
Las siguientes tablas contienen informacin acerca de los precios de los artculos que
pueden interesar a Aquazul y que se encuentran actualmente en el mercado.

155

Categora
Bogavante
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Caviar
Congelados
Enlatados
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos asociacin
Frescos y varios
Huevos
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Todo
Todo
Varios
Varios
Vino
Vinos
Frescos
Aceite de oliva
Alcohol
Alcohol
Todo
Condimentos
Todo
Sushi
Pan
Fruta
Cerveza
Bebidas
Vino

Nombre
EAST COAST SEAFOOD ESPAA
La casa de la carne
Seleccin Gourmet 91
Carne de la Sierra de Guadarrama
Ind. Madrileas de la carne
Cile, S.A.
Euroambrosas
Productos Avcolas Guerra
Avicultores del Centro-ACE
Avicola Barco S.L.
Avcola Segoviana S.L.
Avcola Velasco
Eurocaviar
Confremar
Pedro Valverde San Juan
Frigorficos Delfn
Jaime Soriano S.A.
Pescacorua, S.A.
Pescafina
PESCADOS FRESCOS Y CONG.HNOS. ESTEBAN
INDUSTRIAS PISCICOLAS ESPAOLAS AGRUPADAS-INPEASA
Serpeska
Matines Iberica C.D.C.
LPEZ MARKET, S.L.
Reny Picot
Clesa
Helados Isabelo
Acaramhelados
Atlas Gourmet
COGARMO
Danimport
Antonio de Miguel
Iberjam Gorumet
PIFEMA, S.L.
PESCAVIAR/DISSEL FOOD SERVICE
Valderrama
LICORES LOS CONEJOS
FREIXENET, S.A. (GRUPO)
MAGONI ALIMENTARIA
CILE, S.A.
MIAU
TOKYO YA
BERLYS
Frutas Niqui Madrid
MERCAIMPEX, S.L.
Bodegas sin fronteras
Bodega Santa Cecilia
916619937 Calle Francisco Gervs, 1
917856349 Mercamadrid, Nave D
917866230 CR VILLAVERDE A VALLECAS KM 3 800 MERCAMADRID EJE 1 POL INDUSTRIA
915511273 C/Sierra Toledana 53
914455283 Blasco Garay 74

Nmero de tlf. Direccin

916560596 Acceso Edif. Servicios Gen. Centro Carga Aerea
917866052 Ctra. Villaverde-Vallecas , Km. 3,800.
916819920 Calle Diseo , 16
918451506 Ctra. de Guadalix de La Sierra , Km. 2,500
916879111 Calle Rey Pastor , 22.
914687878 Calle Omb , 3.13 planta.
916895100 Calle Arroyo del Soto , 12.
916415813 Calle Las industrias , 1.
918746264 Ctra. de Carabaa , s/n.
913032190 Calle Luis I , Nave 7A
916370808 Calle M , 17.
918960360 Calle Cebadilla , s/n.
913456400 Calle Triana , 51.
916653860 Calle Herreros , 48.
916831163 Calle Adaptacin , 64.
916420909 Calle LEON , 52-54.
916958362 Calle FUNDIDORES , 71-73.
915351017 Calle JUAN MONTALVO , 14.
915421500 Calle FERRAZ , 50.5-6.
918704186 Calle Oro , 8.
913091772 Plaza Espaa , 18.
917952211 Avda. Andalucia , Km. 11,300.
918049008 Ronda PONIENTE , 2.1 .H.
916063511 Calle Andrs Alvarez Caballero , 22-26.
914117766 Calle Velzquez , 140.3 Izda
913580001 Avda. CARDENAL HERRERA ORIA , 67.
918920896 Poligono Plaza de Toros , 3.
916290080 Calle Pelaya , 21.Nave 7.
913027576 Avda. Manoteras , 22.
916334055 Calle Forjadores , 30.
917472233 Avda. de Aragn , Km. 13,100.
916918910 Calle Sierra de Cazorla , 1.
915720280 Calle Infanta Mercedes , 92.
916778971 Calle Alamo , 39
917991005 Calle Venus , 8.
916502919 Camino Alto, 140
917787420 Ctra. Vallecas-Villaverde , Km. 1.200.
938917000 Pza. JOAN SALA , 2.
913054203 Calle Camino Viejo de Hortaleza , 30.
915062510 Calle Omb , 3.13 planta.
916901512 Calle Cuenca , 7. Polgono Industrial Valdonaire
28108 Alcobendas
28053 Madrid
Madrid
28038 Madrid
28015 Madrid

28906 Getafe
28770 Colmenar Viejo
28914 Leganes
28045 Madrid
28914 Legans
28925 Alcorcon
28550 Tielmes
28031 Madrid
28230 Las Rozas de Madrid
28280 El Escorial
28016 Madrid
28906 Getafe
28906 Getafe
28940 Fuenlabrada
28906 Getafe
28040 Madrid
28008 Madrid
28500 Arganda del Rey
28008 Madrid
28021 Madrid
28760 Tres Cantos
28970 Humanes de Madrid
28006 Madrid
28034 Madrid
28300 Aranjuez
28110 Algete
28050 Madrid
28660 Boadilla del Monte
28022 Madrid
28320 Pinto
28020 Madrid
28850 Torrejon de Ardoz
28224 Pozuelo de Alarcon
28109 Alcobendas
28031 Madrid
8770 Sant Sadurni D'Anoia Barcelona
28042 Madrid
28045 Madrid
28970 Humanes de Madrid

Localizacin
28042 Madrid

http://www.bodegassinfronteras.com/
http://www.santacecilia.es/contactonuevo.asp

http://www.berlys.es/

http://www.valderrama.es/spanish/contacto.html
http://www.licoreslosconejos.com/home.html
http://www.freixenet.es/
http://www.magoni.net/productos.htm
http://www.boltoncile.es/
http://www.racionero.es/es-hosteleria.asp

http://www.antoniodemiguel.net/web/
http://www.iberjamgourmet.com/
http://www.pifema.es/

http://www.acaramhelados.com/
http://www.atlasgourmet.com/
http://www.bonselec.com/productos.php

http://www.serpeska.com/
http://www.matines.com/web/Site_Web.nsf/Home?readform&count=1
http://www.lopezmarket.es/

http://www.clesa.es/

http://www.pescafina.com/

http://www.euro-caviar.com/
http://www.confremar.com/
http://www.comercialvalverde.com/
http://www.grupodelfin.com/espanol/home.html
http://www.dagustin.com/

http://www.euroambrosias.es/homeenglish.html
http://www.guerra-alimentacion.com/

Sitio web
http://www.eastcoastseafood.es/
http://www.lacasadelacarne.com/

Aquazul 2009

Tabla 42 Datos sobre proveedores

Tabla X.- Datos sobre proveedores

156

Aquazul 2009
Categora
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Acompaantes
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Especias
Especias
Especias
Especias
Especias
Fruta
Fruta
Fruta
Fruta
Fruta

Ingredientes
Panecillo cereales
Panecillo integral
Panecillo
Salsa Soja
Salsa Teriyaki
Ts e infusiones TWININGS
Vinagre de Manzana
Setas BOLETUS EDULIS laminado
Setas de temporada
Trufa TUBER INDICUM congelada
MOSTAZA MEAUX Pommery
MOSTAZA DIJON Maille
Ajo
Vinagre de Jerez Reserva
Aceite de hierbas
Aceite de girasol
Vinagre de Vino "Thor"
Arroz
Pistachos
Mahonesa
Piones
Harina Extra "La Rica Cocinera"
Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano
Queso en Dados para Ensalada (5 quesos)
Mozarella Barra Redonda Pizzabella
Queso Semicurado Mezcla de Palencia
Queso Feta en Dados
Queso Semicurado de Oveja
Pimienta Blanca en Grano
Pimienta Negra en Grano
Pimienta Verde en Grano
Nata Liquida Cocinar Uht 30%
Leche "La Vaquita" Semidesnatada
Huevo Entero 63-73 grs
Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle"
Chocolate en Polvo para Hervir
Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas
Mermelada Frambuesa
Mermelada Naranja
Sal Entrefina "Disal"
Sal Gorda "Roca"
Aceite de oliva
Olivas negras
Olivas verdes manzanilla
Foie gras de oca entero Mi-cuit
Raviolis rellenos de foie gras de pato
Higado de Oca Calidad Extra
Pollo
Magret de pato
Avestruz
Carne de tartar
Cochinillo
Chuletas de cordero
Ternera corte parisien
Entrecot
Solomillo de cerdo
Solomillo de buey
Escalopines
Medallones de ternera
Pechuga de pavo extrafina
Bacn Natural Ahumado Sarquella
Huevos
Huevos de codorniz
Canela Molida Extra
Nuez Moscada Molida
Organo Hoja
Pimentn Picante en Lata
Tomillo en Hoja
Pur de membrillo
Manzanas
Peras
Naranjas
Mandarinas

Proveedor
BERLYS
BERLYS
BERLYS
CILE, S.A.
CILE, S.A.
CILE, S.A.
CILE, S.A.
COGARMO
COGARMO
COGARMO
COGARMO
COGARMO
Frutas Niqui Madrid
LICORES LOS CONEJOS
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
Pedro Valverde San Juan
Pedro Valverde San Juan
Atlas Gourmet
Atlas Gourmet
Atlas Gourmet
Avicola Barco S.L.
COGARMO
COGARMO
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
MAGONI ALIMENTARIA
Matines Iberica C.D.C.
Matines Iberica C.D.C.
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
COGARMO
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid

Precio ()
15,00
30,00
27,00

Unidades
50 unidades
100 unidades
90 unidades

Precio/unidad
0,30
0,30
0,30
3
1,5
36

9,00 12 botellas
30,00
8,50
-
-
1,55
58,20 6 botellas
20,70
58,00
10,05 15 botellas
16,80
10,75
18,48
20,50
9,00
7,75
47,50
6,55
20,97
8,50
9,90
7,99
7,50
4,15
36,60
12,36
1,40 30 unidades
86,00
4,55
58,50
93,30
93,30
10,00
4,00
47,25
3,50
3,50

10,00
59,88
9,25
9,95
21,95
13,75
18,75
10,75
29,95
-
16,95
2,95
34,56
1,20 docena
10,44 docena
4,99
12,80
2,95
5,70
2,65
3,00
2,20
1,30
1,90

2
1
0,25
0,25
0,215
1
3
10
12
1
6
1
12
1
5
1
3
1
1
1
1
1
12
12
10
1
5
18
18
25
10
15
1
1
0,4
1,5
0,5
5
2,5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
12,8

0,75
15,00
8,50

1,55
9,70
6,90
5,80
0,67
1,40
10,75
3,08
20,50
0,75
7,75
9,50
6,55
6,99
8,50
9,90
7,99
7,50
4,15
3,05
1,03
1,40
8,60
4,55
11,70
5,18
5,18
0,40
0,40
3,15
3,50
3,50

2,00
23,95
9,25
9,95
21,95
13,75
18,75
10,75
29,95

1
1
1
1
1

16,95
2,95
2,70
0,10
0,87
4,99
12,80
2,95
5,70
2,65

2
2
2
2

1,50
1,10
0,65
0,95

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1

157

Aquazul 2009
Categora
Fruta
Fruta
Ibricos
Ibricos
Ibricos
Ibricos
Pasta
Pasta
Pasta
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Postres
Postres
Postres

Ingredientes
Pltanos
Limn
Jamn Ibrico Bellota "J. Berrocal"
Lomo Extra Ibrico de Bellota
Lacn Cocido Ahumado sin Hueso
Morcilla de Cebolla con Piones para Pincho
Macarrones
Espagueti
Lasagna
Bogavante
Huevas de salmn
Caviar Mujjl
Salmn Noruego Ahumado
Anchoas
Atn rojo
Gambas
Chipirones
Anguila ahumada
Rape
Lubina
Vieiras
Carabineros
Bacalao
Lenguado
Cangrejo
Mero
Helado de pistacho
Helado de vainilla
Helado de chocolate
Helado de fresa
Helado de chocolate blanco
Caramelo
Helado de yogurt
Natillas de Vainilla "Reny Picot"
Gofres Belgas para Calentar "Bruxy
Profiteroles Rellenos de Nata
Flan de Huevo Casero "Reina"
Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra"
Tarta tiramis
Tarta Chocolate
Caf Natural Extra 80/20 "Los Paraisos"
Caf Descafeinado "Nescafe"
Nata Montada Spray "Reny Picot"
Vainillina Azucarada
Pure de Manzana "Hero"
Azcar Blanquilla Sobres 8 grs
Azcar Glass "Azucarera"
Barquillo Cubanito Tubular
Apio
Calabacines
Ensalada (mltiples tipos)
Patatas y otras legumbres
Alcachofas
Calabazas
Tomates
Berenjenas
Jengibre
Esprrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos"
Esprrago Triguero Entero 8/12
Lentejas
Alcachofa 30/40 "Congana"
Pimiento Rojo
Pimiento Verde
Sirope chocolate
Sirope caramelo
Sirope fresa

Proveedor
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
EAST COAST SEAFOOD ESPAA
Eurocaviar
Eurocaviar
MAGONI ALIMENTARIA
Pedro Valverde San Juan
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA

Precio () Unidades
2,50
1,98
188,00
212,40
43,65
6,80
14,16
14,16
31,95
181,05
255,60
8,75
4,00
15,97
20,45
19,17
20,45
29,41
6,27
3,95
3,50
25,57
2,24
15,96
15,96
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
1,92
43,50
17,20
10,60
13,20
9,90
11,85
59,00
9,25
37,80
5,05
15,00
16,30
16,20
6,35
2,45
2,70
1,50
5,00
7,10
5,90
3,90
4,50
5,90
27,60
10,98
7,08
39,00
17,60
17,60
23,94
23,94
23,94

2
2
8
7,2
9
2
12
12
4
10,65
10,65
1
1
1
1
1
1
1
1

1 unidad
1 unidad
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
0,8
1
1
10
0,2
6
1
6
1125 sobres
3
110 unidades
1
2
1
10
2
2
2
2
1
12
3
12
18
10
10
6 botes
6 botes
6 botes

Precio/unidad
1,25
0,99
23,50
29,50
4,85
3,40
1,18
1,18
7,99
17,00
24,00
8,75
4,00
15,97
20,45
19,17
20,45
29,41
6,27
2,53
2,24
25,57
2,24
15,96
15,96
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
15,00
1,92
43,50
4,30
10,60
16,50
9,90
11,85
5,90
46,25
6,30
5,05
2,50
16,30
5,40
6,35
2,45
1,35
1,50
0,50
3,55
2,95
1,95
2,25
5,90
2,30
3,66
0,59
2,17
1,76
1,76
3,99
3,99
3,99

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2

158

Aquazul 2009
Localizacin
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Aragn
Islas Baleares
Islas Canarias
Islas Canarias
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Castilla y Len
Catalua
Catalua
Catalua
Catalua
Catalua
Catalua
Extremadura
Extremadura
Galicia
Galicia
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Navarra
Navarra
Navarra
Navarra
Navarra
Francia
Francia
Francia
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Catalua
Catalua
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Navarra
Navarra
Navarra
Aragn
Aragn
Islas Canarias
Islas Canarias
Castilla y Len
Catalua
Catalua
Catalua
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Francia
Francia
Francia
Chile

Origen
Nombre
Calatayud
BALTASAR GRACIAN GARNACHA V.VIEJAS-2006
Campo de Borja BORSAO 3 PICOS 2006/2007
Campo de Borja BORSAO SELECCION 2007
Campo de Borja FAGUS TINTO 2005/2006
Somontano
ENATE CABERNET MERLOT 2006
Somontano
ENATE MERLOT MERLOT 2003/2005
Somontano
ENATE CRIANZA 2004
Somontano
ENATE RESERVA 2002/2003
Somontano
VIAS DEL VERO MERLOT 2003
Somontano
VIAS DEL VERO GRAN VOS RESERVA 2002
Somontano
VIAS DEL VERO CLARION 2006
Somontano
VIA VERO SHIRAZ 2004
Mallorca
NIMA NEGRA 2004
Tacoronte-Acentejo
CRATER 2004
Tacoronte-Acentejo
VIA NORTE HUMBOLDT 2000 50 CL.
La Mancha
MARTUE SYRAH 2006
La Mancha
ERCAVIO ROBLE 2005
La Mancha
PAGO DEL VICARIO MONAGOS 2005/2006
La Mancha
MARTUE ESPECIAL TINTO 2006
La Mancha
CASALOBOS 2004
La Mancha
ESTOLA RESERVA 2004
La Mancha
ESTOLA GRAN RESERVA 1999
Toro
ELIAS MORA ROBLE 2006
Toro
JUAN ROJO 2004
Toro
FARIA ROBLE FRANCES CZA.2003
Toro
LIBRANZA 2002
Toro
ELIAS MORA CRIANZA 2005/2006
Ribera del Duero CARMELO RODERO CRIANZA 2005
Ribera del Duero CILLAR DE SILOS CRIANZA 2006
Ribera del Duero CONDADO DE HAZA CRIANZA 2006
Peneds
SANGRE DE TORO 2006
Peneds
GRAN CORONAS RESERVA 2004
Peneds
JEAN LEON CABERNET RESERVA 2002
Costers del Segre RAIMAT MERLOT 2004
Costers del Segre RAIMAT TEMPRANILLO 2002/2004
Costers del Segre RAIMAT ABADIA RESERVA 2000
Rivera del Guadiana
PALACIO DE QUEMADO TINTO CRIANZA 2003
Rivera del Guadiana
FINCA LAS TENDERAS CZA.2001
Riveiro
PAZO TINTO 2007
Riveiro
ALEN DA HISTORIA 2007
La Rioja
MARQUES DE ARIENZO CRIANZA 2002/2004
La Rioja
MARQUES CACERES CRIANZA 2004/05 37,5cl.
La Rioja
MARTINEZ LACUESTA CRIANZA 2004/2005
La Rioja
MELQUIOR CRIANZA 2004
La Rioja
MONTE REAL CRIANZA 2004
La Rioja
MONTECILLO CRIANZA 2004/2005
La Rioja
MUGA CRIANZA 2004/2005
La Rioja
IMPERIAL RESERVA 2001
La Rioja
LA VICALANDA RESERVA 2003
La Rioja
LUIS CAAS RESERVA 2002/2003
La Rioja
LUIS CAAS RESERVA FAMILIA 2001/2002
La Rioja
MARQUES DE MURRIETA RESERVA 2003
La Rioja
MARQUES DE CACERES RESERVA 2002
La Rioja
MARQUES DE RISCAL RESERVA 2003
La Rioja
MARQ.RISCAL GRAN RESERVA 2000
La Rioja
OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004
Navarra
GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000
Navarra
OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004
Navarra
OCHOA RESERVA 1999/2001
Navarra
PRINCIPE DE VIANA RVA 2002
Navarra
GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000
LA FONSALADE VIEILLES VIGNES 1999
Francia
Francia
LES FLACONS CLOS FONTEDIT TINTO 2000/03
Francia
LES FLANCONS LA BRIFFAUDE 2000
Chile
35 SOUTH-CARMENERE 2006
Chile
CASTILLO MOLINA CAB/SAUV. 2005
Chile
SANTA DIGNA C/S 2004/2005/2006
Chile
MONTES ALPHA MERLOT 2005/2006
Chile
MONTES ALPHA CHARDONNAY 2005
Peneds
JANE VENTURA ROSADO 2007
Peneds
GRAN CAUS ROSADO 2007
La Rioja
MARQUES DE CACERES ROSADO 2006/2007
La Rioja
MARQ.RISCAL ROSADO 2007
La Rioja
MUGA ROSADO 2007
Navarra
OCHOA LAGRIMA ROSADO 2007
Navarra
OCHOA ROSADO 2007
Navarra
SANTA DIGNA ROSADO 2007/2008
Somontano
ENATE 2.3.4. CHARDONNAY 2008
Somontano
ENATE CHARDONNAY F/B 2005/2006
Tenerife
MALVASIA EL GRIFO SECO 2006
Tenerife
MALVASIA EL GRIFO SEMI DULCE 2006/2007
Ribera del Duero VALDUERO BLANCO LIGHT SOBRESALIENTE 07
Peneds
JEAN LEON PETIT CHARDONNAY CZA. 2007
Peneds
GRAMONA SAUVIGNON BLANC F/BARRICA 2006
Peneds
AUGUSTUS CHARD0NNAY F/B 2006
La Rioja
MARQUES DE CACERES SATINELA 2007
La Rioja
MARQ.CACERES FDO.BARRICA BLANCO 2006
La Rioja
MUGA BLANCO 2007
Borgogne
CHABLIS BOUCHARD 2007
Bordeaux
PAVOIS SAUTERNES 2004
Borgogne
CHABLIS J.MOREAU & FILS 2006/2007
Chile
CASTILLO MOLINA CHARDONNAY 2006

Tipo
Ao
Precio unitario
Crianza
2006
7,05
Madera
2006/2007
11,25
Joven
2007
3,21
Madera
2005/2006
18,95
Merlot
2006
5,94
Merlot
2003/2004
20,30
Crianza
2004
8,35
Reserva
2002/2003
14,60
Merlot
2003
8,65
Reserva
2002
14,70
Clarion
2006
13,10
Merlot
2004
12,50
Madera
2004
30,30
Madera
2004
17,35
Dulce
2000
16,21
Madera
2006
13,80
Crianza
2005
6,66
Crianza
2005/2006
12,05
Madera
2006
13,85
Crianza
2004
13,35
Reserva
2004
3,20
Reserva
1999
7,20
Crianza
2006
9,15
Crianza
2004
9,35
Crianza
2003
8,85
Crianza
2002
18,75
Crianza
2005/2006
13,70
Crianza
2005
16,05
Crianza
2006
12,35
Crianza
2006
10,60
Madera
2006
4,96
Reserva
2004
10,54
Reserva
2002
15,35
Merlot
2004
9,35
Tempranillo
2002/2004
8,40
Reserva
2000
10,45
Crianza
2003
5,25
Crianza
2001
6,31
Crianza
2007
3,27
Crianza
2007
5,86
Crianza
2002/2004
5,70
Crianza
2004
4,80
Crianza
2004/2005
7,25
Crianza
2004
7,45
Crianza
2004
7,25
Crianza
2004/2005
4,64
Crianza
2004/2005
13,00
Reserva
2001
18,00
Reserva
2003
17,85
Reserva
2002/2003
11,65
Reserva
2001/2002
17,10
Reserva
2003
14,40
Reserva
2002
14,70
Reserva
2003
12,95
Reserva
2000
32,35
Tempranillo
2004
7,20
Reserva
2000
11,15
Tempranillo
2004
7,20
Reserva
1999/2000
12,70
Reserva
2002
9,05
Reserva
2000
11,15
Reserva
1999
17,95
Reserva
2000/03
18,65
Reserva
2000
18,65
Carmenere
2006
5,43
Cabernet/Sauvignon
2005
7,80
Cabernet/Sauvignon
2004/2005/2006
7,15
Merlot
2005/2006
13,35
Chardonnay
2005
13,35
2007
5,45
2007
10,85
2007
4,70
2007
4,73
2007
4,84
2007
4,73
2007
3,90
2007
6,10
2008
7,55
2005/2006
15,60
2006
9,45
2006/2007
9,60
2007
8,70
Crianza
2007
9,55
2006
17,10
2006
17,60
2007
4,47
2006
6,43
2007
7,70
2007
16,05
2004
9,15
2006/2007
16,10
2006
7,80

T/R/B
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco

Tabla 45 Vinos
159

Aquazul 2009
Categora
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol

Precio ()
Ingredientes
Proveedor
Whisky Ballantines
Bodegas sin fronteras 10,87
Whisky Ballantines Blue 12 aos
Bodegas sin fronteras 21,6
Whisky Cardhu
Bodegas sin fronteras 23,44
Whisky Chivas 12 aos
Bodegas sin fronteras 20,45
Whisky Chivas Imperial 18 aos
Bodegas sin fronteras 42,91
Whisky DYC
Bodegas sin fronteras 7,77
Whisky DYC 8 aos
Bodegas sin fronteras 10,3
Whisky Four Roses
Bodegas sin fronteras 12,78
Whisky Four Roses 12 aos
Bodegas sin fronteras 27,34
Whisky Jack Daniels
Bodegas sin fronteras 17,1
Whisky Jameson
Bodegas sin fronteras 11,6
Whisky Jameson 12 aos
Bodegas sin fronteras 18,04
Whisky JB
Bodegas sin fronteras 11,51
Whisky JB 15 aos
Bodegas sin fronteras 21,48
Whisky Jim Beam
Bodegas sin fronteras 11,05
Whisky Johnie Walker Red
Bodegas sin fronteras 11,74
Whisky Johnie Walker Gold
Bodegas sin fronteras 68,53
Whisky White Label
Bodegas sin fronteras 11,59
Ron Bacardi
Bodegas sin fronteras 10,79
Ron Bacardi 8 aos
Bodegas sin fronteras 19,01
Ron Bacardi limn
Bodegas sin fronteras 11,73
Ron Bacardi Reserva
Bodegas sin fronteras 11,99
Ron Barcelo Aejo
Bodegas sin fronteras 12,46
Ron Barcel Blanco
Bodegas sin fronteras 7,04
Ron Barcel Gran Aejo
Bodegas sin fronteras 16,69
Ron Brugal Aejo
Bodegas sin fronteras 12,62
Ron Brugal Extraviejo
Bodegas sin fronteras 16,32
Ron Cacique
Bodegas sin fronteras 12,76
Ron Cacique 500
Bodegas sin fronteras 19,4
Ron Havana 3 aos
Bodegas sin fronteras 9,58
Ron Negrita
Bodegas sin fronteras 7,15
Ron Santa Teresa
Bodegas sin fronteras 12,21
Tequila Jos Cuervo Especial
Bodegas sin fronteras 12,78
Ginebra Beefeater
Bodegas sin fronteras 11,22
Ginebra Beefeater Lima
Bodegas sin fronteras 13,73
Ginebra Beefeater Orange
Bodegas sin fronteras 13,73
Ginebra Bombay Saphir
Bodegas sin fronteras 16,88
Ginebra Gordons
Bodegas sin fronteras 9,14
Ginebra Larios
Bodegas sin fronteras 7,78
Vodka Absolut Citron
Bodegas sin fronteras 11,3
Vodka Eristoff
Bodegas sin fronteras 7,67
Vodka Eristoff Black
Bodegas sin fronteras 8,79
Vodka Eristoff Red
Bodegas sin fronteras 8,79
Vodka Smirnoff
Bodegas sin fronteras 8,71
Vodka Smirnoff Black
Bodegas sin fronteras 11,66
Vodka Wyborowa
Bodegas sin fronteras 9,16
Baileys
Bodegas sin fronteras 19,17
Cassis Berbeland
Bodegas sin fronteras
4,9
Cointreau
Bodegas sin fronteras 13,1
Crema Ron Miel Indias
Bodegas sin fronteras 8,27
Frangelico
Bodegas sin fronteras 11,67
Gran Manier Amarillo Jaume
Bodegas sin fronteras 11,69
Gran Pomier
Bodegas sin fronteras
5,6
Gran Peche
Bodegas sin fronteras
5,6
Licor Caf Marie Brizar
Bodegas sin fronteras 7,31
Licor 43
Bodegas sin fronteras 11,37
Licor Banana Marie Brizar
Bodegas sin fronteras 7,31
Licor Avellana Guayu
Bodegas sin fronteras 5,45
Licor Coconut Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 7,47
Licor Fresas Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 6,41
Licor Larios Manzana
Bodegas sin fronteras 4,94
Licor Pipermin Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 5,82
Malib
Bodegas sin fronteras 10,35
Limonchelo di Sorrento
Bodegas sin fronteras 10,27
Tia Mara
Bodegas sin fronteras 13,86
Ans el Mono
Bodegas sin fronteras
7,1
Cava Freixenet Reserva Real
Freixenet S.A.
5,92
Cava Freixenet Carta Nevada Reserva
Freixenet S.A.
5,92
Cava Freixenet Excelencia Brut
Freixenet S.A.
11,34
Cava Freixenet Gran Cordn Negro
Freixenet S.A.
6,5
Brandy de jerez solera reserva Gran Garvey LICORES LOS CONEJOS
116,76
Brandy Carlos I
LICORES LOS CONEJOS
245,13
Ron Havana 7 aos
LICORES LOS CONEJOS97,86

Unidades
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 litro
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
12 botellas
1 botella
6 botellas

Precio/unidad
10,87
21,6
23,44
20,45
42,91
7,77
10,3
12,78
27,34
17,1
11,6
18,04
11,51
21,48
11,05
11,74
68,53
11,59
10,79
19,01
11,73
11,99
12,46
7,04
16,69
12,62
16,32
12,76
19,4
9,58
7,15
12,21
12,78
11,22
13,73
13,73
16,88
9,14
7,78
11,3
7,67
8,79
8,79
8,71
11,66
9,16
19,17
4,9
13,1
8,27
11,67
11,69
5,6
5,6
7,31
11,37
7,31
5,45
7,47
6,41
4,94
5,82
10,35
10,27
13,86
7,1
5,92
5,92
11,34
6,5
9,73
245,13
16,31

Tabla 46 Bebidas 1
160

Aquazul 2009

Categora
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas

Ingredientes
Ron Pampero Especial
Vodka Absolut
Vodka Belvedere
Ponche Soto
Orujo Pazo Maior
Orujo Pazo Maior (hierbas)
Oporto Yawny Garvey
Oporto Dalva
Champagne "Mot & Chandon"
Champagne "Brut Millsime"
Champagne "Veuve de Clicquot"
Champagne "Cordon Rouge Brut"
Cava Reserva oro Brut Nature
Cava Reserva oro Brut
Cava Reserva Rosado
Cava Reserva Semi Seco
Cava Brutsimo Brut Nature
Sidra Natural Zapiain
Coca-cola
Aquarius
Aquarius naranja
Fanta Naranja
Fanta Limn
Coca-cola light
Coca-cola zero
Nestea
Burn
Casera
Red Bull
Trina Limn
Trina Naranja
Tnica
Lima Rives
Granadina Rives
Banana Rives
Blue Tropic Rives
Pulco Limn
Zumo Melocotn Minute Maid
Zumo Naranja Minute Maid
Zumo Pia Minute Maid
Cerveza nacional
Cerveza importacin

Proveedor Precio ()
LICORES LOS CONEJOS
137,31
LICORES LOS CONEJOS
122,97
LICORES LOS CONEJOS
229,68
LICORES LOS CONEJOS87,24
LICORES LOS CONEJOS76,32
LICORES LOS CONEJOS 73,8
LICORES LOS CONEJOS 46,5
LICORES LOS CONEJOS91,88
LICORES LOS CONEJOS
147,83
LICORES LOS CONEJOS 252
LICORES LOS CONEJOS
174,49
LICORES LOS CONEJOS139,2
LICORES LOS CONEJOS61,44
LICORES LOS CONEJOS49,56
LICORES LOS CONEJOS29,58
LICORES LOS CONEJOS47,88
LICORES LOS CONEJOS 54,9
Bodega Santa Cecilia 2,68
Bodegas sin fronteras 14,58
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 12,36
Bodegas sin fronteras 12,36
Bodegas sin fronteras 15,08
Bodegas sin fronteras 15,08
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 29,37
Bodegas sin fronteras 8,44
Bodegas sin fronteras 23,59
Bodegas sin fronteras 18,9
Bodegas sin fronteras 18,9
Bodegas sin fronteras 16,84
Bodegas sin fronteras 4,01
Bodegas sin fronteras 4,01
Bodegas sin fronteras 3,58
Bodegas sin fronteras 4,21
Bodegas sin fronteras 3,07
Bodegas sin fronteras 17,87
Bodegas sin fronteras 17,87
Bodegas sin fronteras 17,87
MERCAIMPEX, S.L.
MERCAIMPEX, S.L.

Unidades
Precio/unidad
12 botellas
11,4425
12 botellas
10,2475
6 botellas
38,28
12 botellas
7,27
12 botellas
6,36
12 botellas
6,15
6 botellas
7,75
6 botellas
15,3133333
6 botellas
24,6383333
6 botellas
42
6 botellas
29,0816667
6 botellas
23,2
12 botellas
5,12
12 botellas
4,13
6 botellas
4,93
12 botellas
3,99
6 botellas
9,15
1 botella
2,68
24 uni. 20 cl
0,6075
24 uni. 20 cl
0,7025
24 uni. 20 cl
0,7025
24 uni. 20 cl
0,515
24 uni. 20 cl
0,515
24 uni. 20 cl
0,62833333
24 uni. 20 cl
0,62833333
24 uni. 20 cl
0,7025
24 latas 25 cl.
1,22375
12 uni. 50 cl
0,70333333
24 latas 25 cl. 0,98291667
24 uni. 20 cl
0,7875
24 uni. 20 cl
0,7875
24 uni. 20 cl
0,70166667
1 litro
4,01
1 litro
4,01
1 litro
3,58
1 litro
4,21
1 botella
3,07
24 uni. 20 cl
0,74458333
24 uni. 20 cl
0,74458333
24 uni. 20 cl
0,74458333

Tabla 47 Bebidas 2

161

Aquazul 2009

LISTADOS DE GRFICOS, TABLAS, IMGENES Y PLANOS

162

Aquazul 2009
Grficos
Grfico 1 Inversin inicial ................................................................................................................ 17
Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU ....................................................................... 22
Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo .................................................................... 23
Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital ........................................ 25
Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid ................................................................................... 26
Grfico 6 ndice de ventas en Madrid ............................................................................................. 26
Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes .............................................................................. 32
Grfico 8 Las fuerzas de Porter ....................................................................................................... 33
Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid ........................................... 35
Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid ................. 36
Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) ........................................ 37
Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul .......................................... 39
Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid ............................................. 42
Grfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartn ................................................ 43
Grfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca ................................................ 44
Grfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamber ................................................. 44
Grfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid ....................................................................... 45
Grfico 18 Los Tres Horizontes ....................................................................................................... 62
Grfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul ..................................................................................... 62
Grfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes .................................................................. 64
Grfico 21 Ocupacin por puesto ................................................................................................... 66
Grfico 22 Nmero de lectores de revistas de lite femeninas ...................................................... 77
Grfico 23 Demanda potencial estimada ........................................................................................ 79
Grfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios .................................................. 80
Grfico 25 Modelo financiero ......................................................................................................... 82
Grfico 26 Modelo de costes variables ........................................................................................... 83
163

Aquazul 2009

Grfico 27 El modelo de costes fijos ............................................................................................... 87

Grfico 28 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario moderado ............................................... 93
Grfico 29 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario pesimista ................................................ 94
Grfico 30 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario optimista ................................................ 94
Grfico 31 Resultado para los diez primeros aos-Escenario moderado ....................................... 95
Grfico 32 Resultado para los diez primeros aos-Escenario pesimista ......................................... 95
Grfico 33 Resultado para los diez primeros aos-Escenario optimista ......................................... 96
Grfico 34 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario moderado ..................... 97
Grfico 35 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario pesimista ...................... 98
Grfico 36 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario optimista ...................... 98
Grfico 37 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario moderado ............................... 101
Grfico 38 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario pesimista ................................ 101
Grfico 39 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario optimista ................................ 102
Grfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes ................................................................................ 112
Grfico 41 Encuesta-Demanda de pescados ................................................................................. 112
Grfico 42 Encuesta-Demanda de cremas .................................................................................... 113
Grfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas ................................................................................ 113
Grfico 44 Encuesta-Demanda de pasta ....................................................................................... 114
Grfico 45 Encuesta-Demanda de arroces .................................................................................... 114
Grfico 46 Encuesta-Demanda de carnes ..................................................................................... 115
Grfico 47 Encuesta-Demanda de postres .................................................................................... 115
Grfico 48 Opciones de financiacin ............................................................................................ 141
Grfico 49 Fuentes de financiacin para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005)
...................................................................................................................................................... 145

164

Aquazul 2009
Tablas
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios ................................................................................... 13
Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid .............................................................. 24
Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid ................................. 25
Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid ............................... 35
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid ........................................ 41
Tabla 6 Salarios y nmero de personas por cargo .......................................................................... 67
Tabla 7 Demanda estimada por mtodo macroeconmico ........................................................... 71
Tabla 8 Resultados de la observacin para una semana ................................................................ 71
Tabla 9 Clientes al da del mtodo de observacin ........................................................................ 72
Tabla 10 Demanda mnima esperada obtenida por observacin ................................................... 72
Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observacin ................................................................ 72
Tabla 12 Demanda mxima esperada obtenida por observacin .................................................. 73
Tabla 13 Demanda semanal de la competencia ............................................................................. 74
Tabla 14 Demanda mnima esperada obtenida por competencia .................................................. 75
Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia ............................................................... 75
Tabla 16 Demanda mxima esperada obtenida por competencia ................................................. 75
Tabla 17 Demanda esperada para el primer ao ............................................................................ 76
Tabla 18 Demanda esperada para el primer ao (revistas) ............................................................ 78
Tabla 19 Demanda esperada para el primer ao (eventos iniciales) .............................................. 78
Tabla 20 Demanda estimada para el primer ao del restaurante .................................................. 80
Tabla 21 Hiptesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas ....................................... 84
Tabla 22 Artculos del inventario .................................................................................................... 86
Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado .................................................................... 90
Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista ..................................................................... 91
Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista ...................................................................... 92
Tabla 26 Recursos iniciales.............................................................................................................. 97
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Tabla 27 Clculo del WACC con financiacin externa Todos los escenarios ................................ 99
Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiacin ...................................................... 99
Tabla 29 Clculo del WACC sin financiacin externa Todos los escenarios ............................... 100
Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiacin...................................................... 100
Tabla 31 Punto muerto ................................................................................................................. 102
Tabla 32 Estados financieros -10 aos- Escenario moderado ....................................................... 117
Tabla 33 Estados financieros -10 aos- Escenario pesimista ........................................................ 118
Tabla 34 Estados financieros -10 aos- Escenario optimista ........................................................ 119
Tabla 35 Receta de mero al horno ................................................................................................ 121
Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) ....................................................................................... 122
Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) ....................................................................................... 123
Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectrea en los distritos de inters ............................... 126
Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de inters ............................................................. 127
Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler....................................................................................... 128
Tabla 41 Tipos de sociedades........................................................................................................ 139
Tabla 42 Datos sobre proveedores ............................................................................................... 156
Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 ................................................................................ 157
Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2 ................................................................................ 158
Tabla 45 Vinos ............................................................................................................................... 159
Tabla 46 Bebidas 1 ........................................................................................................................ 160
Tabla 47 Bebidas 2 ........................................................................................................................ 161

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Imgenes
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid ................................................................. 29
Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid .............................................................. 29
Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm ............................................................................... 30
Imagen 4 McDonalds ..................................................................................................................... 30
Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid ..................................................................................................... 31
Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia ................................................................................... 32
Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetera Anyway Inn ................................................. 50
Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera .................................................................................. 51
Imagen 9 Mesa de madera de Maison du monde ....................................................................... 52
Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoracin......................................................................... 52
Imagen 11 Mesas para el bar .......................................................................................................... 53
Imagen 12 Sillas del restaurante ..................................................................................................... 54
Imagen 13 Taburetes y sillones de bar ........................................................................................... 54
Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus ............................................................................ 55
Imagen 15 Vajilla Nova Hechizo .................................................................................................. 55
Imagen 16 Cristalera de bohemia .................................................................................................. 56
Imagen 17 Suelo estratificado de madera ...................................................................................... 57
Imagen 18 Madera de nogal ........................................................................................................... 58
Imagen 19 Localizacin de Aquazul y sus competidores ................................................................ 73
Imagen 20 La pgina web ............................................................................................................. 130
Imagen 21 Perspectiva general del local 1 .................................................................................... 133
Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 .................................................................. 133
Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 ........................................................................ 134
Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 ........................................................................ 134
Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 ........................................................................ 135
Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 ...................................................................................... 135
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Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 ...................................................................................... 136

Planos
Plano 1 Plano del restaurante ....................................................................................................... 132

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BIBLIOGRAFA

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Informes
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[2] Ayuntamiento de Madrid (enero de 2009); Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid
[3] Comunidad de Madrid (enero de 2009); Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid
[4] Instituto Madrileo de Desarrollo (2007); Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de
Madrid
[5] Vctor J. Martn Cerdeo (2003); El sector de la restauracin en Espaa
[6] Cmara de Comercio (junio de 2008); Barmetro sectorial
[7] IESE Business School (2008); ndice Inmobiliario
[8] Instituto de Estudios Estadsticos (2008); Informe Familitur: Encuesta de movimientos
tursticos de los espaoles
[9] Hotels.com (2008); ndice semestral de precios
[10] Comunidad de Madrid (2008); Encuesta de Ocupacin Hotelera
[11] Nutricin Hospitalaria (2007); Incremento del consumo de tabaco y disminucin del nivel de
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Datos accesibles directamente desde internet

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[2] Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid
[3] Datos estadsticos del Ayuntamiento de Madrid
[4] Datos de Muebles Y Decoracin Ideco Sociedad Limitada
[5] Datos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)

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Publicaciones
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[3] Brealey, Mayers y Allen (2006); Principios de Finanzas Corporativas, McGraw Hill
[4] Real Decreto 1514/2007 y 1515/2007; Plan General de Contabilidad y de PYMES 2008,
Pirmide
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[6] Mateo Dueas y Sagarra Porta (2004); Creacin de Empresas, McGraw Hill
[7] Michael E. Gerber (2006); E-Myth Mastery: The Seven Essential Disciplines for Building a
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[8] Arthur Rubinfeld, Collins Hemingway (2007); Creado para Crecer, Granica
[9] Jos Rivero (2002); Contabilidad Financiera, Edisofer
[10] Martn-Pliego, Ruiz-Maya (2004); Estadstica y probabilidad, Tomo I, Editorial AC
[11] Oriol Amat (2002); Contabilidad y finanzas para no financieros, Deusto
[12] Pea Snchez de Rivera (1987); Estadstica :Modelos y mtodos, Alianza Universidad Textos

Sitios web
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[5] www.faunia.es
[6] www.posidonia.es
[7] http://www.twenga.es/
[8] www.sillasmesas.com
[9] http://vajillas.eu/
[10] http://www.parquetssesets.com/
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[11] www.buenpaladar.com
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[14] http://www.circe.es/
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[16] www.asesores.com
[17] www.madrimasd.org
[18] www.inicap.es
[19] www.crmadrid.com
[20] www.proyectoneti.com
[21] www.iese.edu/
[22] http://noticias.juridicas.com/
[23] http://www.aedave.es/
[24] http://www.madrid.org/
[25] www.ajemad.es
[26] www.hosteleriamadrid.com
[27] www.amer.es
[28] www.fehr.es

Noticias y otras publicaciones

[1] Pginas Amarillas (2009)
[2] El Pas (21 de octubre de 2008); El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja
[3] elEconomista.es (10 de abril de 2008); El incremento en el precio de los alimentos enciende la
llama blica
[4] El Pas (6 de agosto de 2008); El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del
consumo
[5] www.cotizalia.com (4 de agosto de 2008); El precio de la vivienda usada baj un 6,7% en el
ltimo ao
[6] http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-susprecios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/

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