NOTA TÉCNICA

LIDERAZGO: Del remo a la partitura

 Liderazgo: del remo a la
partitura

(P) FHN-140

INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA

DIRECCION DE EMPRES A MEXICO
Nota técnica
recopilada Nota técnica elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes del
Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa con la
del IPADE colaboración de la Lic. Lourdes Epstein de Hur­tado para servir
de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada
o inadecuada de una situación determinada.

Marzo 1989

Derechos reservados (c) 1989

Propiedad de EDAC, S.A. de C.V.
Cairo No. 29
02080 México, D.F.

Autorizada para uso exclusivo del

IPADE.
Prohibida su reproducción.

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Sobre el liderazgo en las sociedades nunca se hablará bastante, aunque no baste hablar para
ejercerlo. Kennet Labich (1) ha vuelto una vez más al tema, en un estudio que resumimos aquí, como
ideas sobre el liderazgo. Herbert Von Karajan, el famoso director de orquesta, y Fernando Gómez,
director mexicano de un destacado equipo de remo, representan dos realida­des muy distintas entre
sí y respecto de aquellas ideas. El liderazgo es una cualidad humana escurridiza y poliédrica.

I Siete puntos claves del liderazgo

Labich nos dice, quizá con cierta ironía (aunque en la fecha en que se escri­bió su trabajo Dukakis no
había demostrado aún su falta de liderazgo en el país), que para Dukakis lo importante en Estados
Unidos es lo que él llama la palabra con L (liderazgo). Harry Truman, que resultó un líder mas eficaz
de lo esperado por la mayoría, define el liderazgo como la “habilidad de lograr que otras personas
hagan lo que no desean hacer, y que les agrade hacerlo”. ¿Cómo puede lograrse este resultado
paradójico? (2).

1. Confiar en los subordinados

Es más importante la confianza que el control, y aquella sustituye o complementa a este con ventaja,
porque la confianza genera en los hombres en quienes se confía un compromiso con los que son
objeto de confianza.

Esta es la prueba número uno del liderazgo, el cual implica dos aspectos difíciles de admitir: que los
subordinados expresen sus opiniones abiertamente sin temor a que sean diversas del que manda;
y el que manda, a su vez, se encuentre dispuesto a aceptar un cierto grado de errores por parte de
sus subordinados. Confiar plenamente en ellos, pero enfadarse cuando se equi­vocan son dos posturas
desconcertantes. La confianza implica un cierto margen de tolerancia en el error. En cambio, esta
confianza y libertad en los subordi­nados es compatible con otros aspectos de la organización, los
cuales pueden es­tar muy rígida y estrictamente prefijados, como ocurre, dice nuestro autor, en Mc’
Donald’s, empresa que considera contar con “un laboratorio de 10,000 restau rantes” , porque, en
contra de lo que puede verse, hay en ellos un amplio espacio para la experiencia creativa.

2. Presentar un panorama visionario.

Este panorama amplio y prometedor para las actividades de la compañía es com­patible con servicios
y productos que podrían pensarse como ordinarios y corrientes, de radio domestico. El caso de
Mc’ Donald’s -nada puede ser más casero que una hamburguesa-, puede ponerse otra vez como
ejemplo: su fundador, Ray Kroc, supo ver detrás de las hamburguesas el horizonte de una de las
empresas mundiales más espectaculares. Sin embargo, esta visión panorámica y entusiasmante no
siempre es compatible con la presentación de las utilidades trimestrales que­espera el accionista en
los informes de la Bolsa. Por eso el liderazgo exige su aplicación a todos los elementos de la empresa:
tambien el accionista. Un verdadero director sabe estimular la visión no sólo entre sus subordinados
sino también entre los dueños. Dice Labich que un panorama visionario, bien presentado, es capaz

(1) Kenneth Labich. Los siete puntos claves para lograr el liderazgo en la empresa. Fortune , 24-X-88, p. 54.
(2) La direccion de hombres tiene un caracter no ya paradojico sino, coma senal6 Karl Jaspers, casi contradictorio: Cfr.
C. Llano Analisis de la Acci6n Directi­va, El estilo de mando, Limusa, 1979. Mexico, D.F.

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de hacer subir en Bolsa las acciones de una compañía con mas fuerza que un buen reporte de
utilidades.

3. Mantener la calma

Se trata de la prueba del ácido de la capacidad de liderazgo. Muchos líderes dejan de serlo en
momento de crisis. Y, al revés, hay quienes pasan a ser líderes porque son los que han logrado
la calma que todos deseaban, pero nadie poseía. Ser líder es mostrarse afable en momentos de
presión, o, dicho con otras palabras más permanentes, mostrar una firmeza desapasionada. En los
momentos de crisis no se trata sólo de no derrumbarse, sino de acertar a ir hacia adelante, saliendo
del hoyo. Cuando el jefe no sabe hablar de otra cosa que de sus problemas, genera una brecha de
credibilidad que no puede después rellenar se sin graves dificultades. Por esto el verdadero jefe
debe tener la capacidad de una acción ambivalente: debe crear momentos de expansión y momentos
de contracción, debe suscitar etapas de delegación de funciones y, también, oportunamente, de
asunción personal de ellas. Y esto. -asumir personalmente las responsabilidades- es algo que ha
de propiciarse a lo largo de toda la organización, y en - todas sus épocas. Lynn R. William, líder del
Sindicato de Trabajadores de la ln­dustria Siderúrgica en Estados Unidos, fomentó a tal punto esta
característica en­tre sus agremiados que consiguió su asentimiento al siguiente plan: si el patrón
recibe suficientes utilidades, ustedes recibirán efectivo; si no es así, recibirán acciones.

4. Alentar riesgos

Este punto clave del liderazgo es complementario del primero: si tenemos confianza en nuestros
subordinados, los riesgos no pueden ser monopolizados por nosotros. Tener confianza en alguien
significa sobre todo confiar en su capacidad de asumir riesgos con éxito. Tiene sentido, por tanto, el
que Frederick W. Smith haya asentado en su Guía del administrador de Federal Express: “el temor al
fracaso nunca­debe ser la razón para no tratar de hacer aIgo diferente”.

5. Ser un experto

De August Busch, jefe de Anheuser-Busch, se decía: “lo que August Busch no sepa de cerveza
es información que no vale la pena conocer”. Labich sale al paso de los lírderes líricos, como los
llamaríamos nosotros. El jefe debe tener experien­cia respecto de aquello que manda. Por lo menos
debe tener experiencia en mandar. Si no tiene la experiencia en el ramo debe adquirirla cuanto antes,
incluso­asistiendo a cursos intensivos, como hizo el jefe de la Apple para ponerse al tanto de las
tecnologías avanzadas en las corporaciones de Estados Unidos.

6. Estimular la expresión de la inconformidad

El líder debe crear un espacio en donde sea deseable tener desacuerdos o incon­formidades: alentar la
controversia es facilitar que las personas digan lo que piensan, lo cual, sin duda, es el mejor modo de
conocer su manera de pensar. Addison Barry Rand, jefe de ,mercadotecnia de Xerox,departamento
que cuenta con treinta y tres mil empleados, hace una afirmación que todo líder debería suscribir:
“cuan­to más alto se llegue en una organización, más importante es que las personas le digan si esta
haciendo bien las cosas o no. Si tiene usted personas que a todo di­cen que sí, o usted o ellas sobran”.

4
7. Simplificar

Sería extraño que después de En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr.,
(3) y, sobre todo, después de la Teoría k (4), no apareciera este como punto clave del liderazgo,
Simplificar no es sólo hacer más con menos (que es nuestra personal definición de la simplificación)
sino también centrarse en lo importante, dar respuestas sencillas a preguntas complejas, atacar con
vigor a la burocracia y, finalmente, disminuir los reglamen­tos restrictivos.

Al terminar su estudio, que hemos resumido aquí de forma muy apretada, no sin añadir aquello que,
obvio o no, nos pareció importante, Kenneth Labich menciona, además, otras dos propiedades del
líder como colofón de su artícu­lo. Tal vez por simplificar el también, no ha querido introducirlos en su
es quema de siete puntos. Pero nosotros no dudaríamos de hacerlo. Si tuviéramos que elaborar una
lista de nueve puntos claves para liderazgo, añadiríamos, a los formalmente señalados por nuestro
autor, estos otros dos: tener un delicado sentido de la justicia y poseer un amplio sentido de equilibrio
en la vida (en palabras de Shading, saber “cuándo cerrar la puerta e irse a ca­sa”, o, con las de
Sturdivant, tener “vidas verdaderas y reales fuera de la oficina”).

Labich finaliza su denso estudio parodiando a Dukakis: lo que se necesita no es la palabra con L,
de líder. Cuando nos preguntamos si vale la pena o no seguir a alguien, tarde o temprano aparece
la palabra con C: carácter.

II Un director de Orquesta

Las personas que se dedican a la tarea de dirigir un grupo, y lo hacen exi­tosamente, son dignas de
nuestra admiración y respeto: poseen una cualidad que es sin duda envidiable. La pregunta, ante
estas personas, es la siguiente: ¿Cómo es esto posible teniendo en cuenta las inherentes dificultades
que tal responsabilidad conlleva? No falta quien afirme que la capacidad de diri­gir es un don innato;
habrá otros que aseguren que una buena formación puede llevar a cualquiera al liderazgo. De lo que
no nos cabe duda es que sobre este asunto no hay nada definitivo, tal como un conjunto de normas
fijas que nos aseguren una dirección exitosa: no existe un Manual del Liderazgo. En este, como en
los asuntos mas importantes de la existencia, resulta insustituible el estudio de casos particulares,
en donde esta dirección de un trabajo en equipo se realice eficientemente y con óptimos resultados.

Un caso que nos parece muy significativo es el de la dirección orquestal, pues existen pocos grupos
más grandes que correspondan a un solo director, al que le atañe, ademas, dirigir directamente, sin
intermediarios. Hemos optado por analizar el caso de un director de fama contemporánea, analizando
en su extensa e interesante biografía (5), aquellos puntos, a veces explícitos, a veces subyacentes
que, después de una reflexión ponderada, hemos po­dido definir como los puntos críticos que perfilan
a Herbert Von Karajan no ya como un director de orquesta, sino como director de los hombres de una
orquesta. Nuestro análisis no pretende la elaboración de un mo­delo, ni siquiera de un ejemplo, sino
sólo, como acabamos de decir, de un caso.

(3) Peters, y Waterman, En busca de la excelencia. Lasser Press, Mexi co,D.F.1982.

(4) Cfr. Carlos Llano y Francisco Olgufn. Teorfa K.,(P)FHN-141 apud, IPADE, Mexico, 19 88.

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La conducción musical es autocrática, incluso cuando se trata de conjuntos pequeños, y es
esencialmente así cuando el número asciende a doscientas o trescientas personas, cosa que ocurre
cuando se suman a la orquesta los coros y los cantantes (6). A cualquiera que haya presenciado la
conducción de una orquesta le parecerá sorprendente cómo un solo hombre mueve a un grupo tan
numeroso con meros gestos y movimientos corporales. Sin duda la cosa no es tan sencilla, pues el
que mueve esta preparado para mover y los movidos saben serlo. Tanto el director como los músicos
saben qué quie­ren, y ello resulta un alivio cuando se trata de un grupo numeroso como el de una
orquesta sinfónica.

Los músicos de las orquestas se enfrentan a una problemática esencial. De una parte, son artistas
individualmente dotados. Pero, a diferencia de la mayoría de los artistas, deben formar parte de un
equipo. Cada uno de ellos evoluciona individualmente y se hace una carrera personal, ejecuta co­mo
solista y cosecha sus propios aplausos. Pero después ingresa en la gran orquesta y, aunque esté ya
en su cénit, se convierte en uno más. Deben habituarse al anonimato y prestarse en forma positiva
a una negación de la persona que no siempre es fácil. Han de compartir el aplauso y el éxito pa­ra
el que han trabajado mucho, en forma individual. Para quienes los dirigen, debe ser como controlar
caballos salvajes que han sido domados (7). Pero, si son bien dirigidos, esta negación individual se
abre después como más amplia afirmación en cuanto miembro de la orquesta: el resultado de toda
la orquesta y de cada uno, en cuanto componente de ella- es mayor que el resultado del trabajo
individual.

Es verdaderamente un clan el que se forma en torno al director. Como suce­de en todos los buenos
clanes, existe un importante interés común. Gran parte de la unidad del mismo se basa en la leaItad;
las reglas básicas están implícitas. Sin esto -la lealtad y el contrato implícito-, el clan desaparece
automáticamente y sin contemplaciones, y el director debe separar, automáticamente y sin
contemplaciones, a quien no se ajuste a las reglas y al contrato. La di­rección resulta un juego seguro
siempre y cuando esté protegida por el hecho de detentar el poder supremo. También es así para
el bien de todos. Está diseñado para que los ejecutantes se mantengan serenos y brinden, al mismo
tiempo, sus máximos esfuerzos (8).

Cuando el buen director conduce la orquesta, los músicos parecen no tener la sensación de ser
dirigidos. Cada uno de ellos siente que se está expre­sando con libertad y, sin embargo, todos
trabajan juntos maravillosamente. La poderosa voluntad del director sojuzga imperceptiblemente las
voluntades individuales de tal manera que cada uno se siente libre, cuando en realidad sólo está
obedeciendo al conductor, que lleva dentro de sí la potencia de su arte (9).

La transmisión de una obra musical al público depende de una multitud de intermediarios que
pueden ser inteligentes o estúpidos, devotos u hostiles, activos o pasivos, y que sin embargo tienen
el poder, desde el primer mo­mento hasta el último, de favorecerla o iluminarla por una parte, y, por
otra, de desfigurarla, vituperarla e incluso destruirla por completo. El más poderoso de ellos es, sin
duda, el director. Un mal cantante sólo per­judica el pasaje que le corresponde; el director incapaz o
malévolo lo arruina todo. En tales circunstancias la mas maravillosa de las orquestas se ve paralizada;
(5) Cfr. Naughan Roger, Herbert Von Karajan. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1986.
(6) Ibidem, p.80
(7) Ibidem, p. 113
(8) Ibidem, p.76

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los mejores cantantes se ven entorpecidos en su tarea, no exis­te espíritu ni unidad. Bajo una mala
dirección, la obra pierde todo su vi­gor, la inspiración se ve malograda (1O).

El director deberá ser una imagen evocativa e inspiradora, una fuerza uni­ficadora para el centenar
de músicos que ejecutan en forma simultánea. Se trata, como en toda dirección, de una gran tarea,
una enorme responsabili­dad.

El director y la orquesta son como el martillo y el yunque: el primero golpea y el segundo soporta; es
un organismo viviente en donde la voluntad de am­bas partes es el elemento clave.

Ha sido precisamente Peter Drucker, el decano de los expertos en administra­ción, quien ha afirmado
hace muy poco tiempo que la compañía eficaz del futu­ro se asemeja más a una organización de
especialistas, como una orquesta o un hospital, que a una empresa contemporánea (11). Druker
afirma que el sector de operaciones tiende a convertirse en una organización de especialis­tas, en
que la sincronía, el trabajo de todos juntos, de principio a fin, sus­tituirá la secuencia tradicional
de investigación, desarrollo, manufactura y co­mercialización. En el futuro próximo, especialistas de
cada función trabajarán juntos desde el comienzo de la investigación hasta el establecimiento de
un producto en el mercado, como una orquesta en la que a veces es necesario que varios cientos
de músicos toquen juntos en el escenario. Allí no hay directo­res de grupo, ni vicepresidentes, ni
directores de división: todos son especia­listas en alto grado, realmente artistas, y todos dependen
directamente del di­rector; no hay intermediarios.

Lo que es esencial en una orquesta, añade Drucker, es una partitura común, que dicta la acción para
cada miembro del equipo. En otras palabras, a los “ejecutantes” de una organización, como son los
especialistas, no se les puede decir cómo hacer su trabajo, pero sí,en cambio, se requieren objetivos
claros y comunes que se traduzcan en acciones específicas. El buen director enfo­cará la habilidad y
los conocimientos de los ejecutantes en una acción conjunta .

Sin embargo, una empresa no tiene “partitura” que la guíe, salvo la que es­cribe a medida que toca:
el desempeño de una empresa crea contínuamente partituras nuevas y distintas contra las cuales se
mide ese desempeño.

Drucker, desde la perspectiva de los negocios, se da la mano con Von Kara­jan, en una óptica casi
antagónica. Este enfatiza su propia tarea directiva, pero nos sugiere implícitamente una cuestión:
si ya conocemos lo característi­co del director, ¿que sera lo caracteristico del equipo dirigido? Tal
pregunta nos introduce en nuestros siguiente caso.

III Un equipo de remo

Fernando Gómez, importante ejecutivo de un grupo industrial mexicano, nos presenta otra realidad,
otro caso, en la dirección de un equipo. Resume, con la penetración, sistema y sencillez que le son
característicos, las expe­riencias y observaciones asimiladas durante muchos años como miembro de

(9) Ibidem, p. 35
(10) Ibidem, p. 34
(11) Cfr. Istmo, n. 179, México, 1988, p. 57

7
un equipo de remo, y entrenador del mismo, en el que cosechó éxitos con­sistentes: su tono sostenido
de convicción ejemplifican -en este caso sí- una clara y sugerente vivencia.

En este caso, totalmente disímbolo del anterior, no sólo por la acción, sino por el director, pero
igualmente ilustrativo, deseamos hacer ver el otro la­do de la moneda, lo que subyace siempre en la
tarea de un líder: el equipo que él dirige, y que tiene tanto mérito, y en algunas situaciones, como
en ésta, más, que el propio dirigente. Al líder le corresponde suscitar en ca­da miembro del equipo
ese noble deseo de sacrificarse ( tal es la palabra que ha de ser empleada, aunque hoy nos resulte
desagradable) por el éxito común.

Raros ejemplos pueden escogerse -dice Fernando Gómez- como representativos del trabajo en
equipo que igualen el comportamiento de un conjunto formado por remeros. Y aunque curiosamente
los equipos de remeros se mencionan como modelo de acción colectiva, es muy poco común que
se analicen los componentes de ese trabajo en equipo y sus interacciones. Por lo tanto, partiendo
de que el ejemplo es bueno, su examen puede constituir un ejercicio de - derivación útil para otras
aplicaciones.

Un equipo de remo, añade, se forma para la competencia, regida por reglas que garantizan igualdad
de oportunidades a todos los equipos, habida tam­bién cuenta de que este deporte se distingue por
no existir contacto físico entre los adversarios.

Como es de rigor, un deportista interesado en competir entiende que el éxito depende de la buena
preparación. Aquí es donde se presenta una singu­laridad de este deporte: la preparación exige
no sólo disciplina, sino una sumisión incondicional del ego, y esta sumisión se ha de acrecentar al
irse el equipo poniendo a punto. Se trata de un sometimiento progresivo de la indi­vidualidad y el
individualismo, que se ejerce y perfecciona en cada sesión de entrenamiento, subraya Fernando
Gómez. De no ser así, el esfuerzo fra­casa aun antes de competir.

Considerando al equipo buen competidor como resultado de un estado psicoló­ gico capaz de
repetitivos esfuerzos límite, no sólo en la competencia misma sino en el entrenamiento cotidiano,
no cabe sino reconocer que tal equipo cuenta con la riqueza psicológica y física que soporta dicho
esfuerzo límite en condiciones de restricción al individualismo, logro que es imposible en ausencia
de dicha riqueza. La pregunta que se hace Fernando Gómez es, pues, ésta: ¿por qué es posible
y operante el sometimiento extremo de la voluntad individual en función del conjunto, y por qué es
posible que el individuo lo haga no como abyección enfermiza, sino en términos de aportación libre
y positiva?.

Tai riqueza psicológica puede entenderse como resultado de la existencia de metas comunes y de
que se trabaja en unión para obtenerlas, como correspon de a todo esfuerzo colectivo bien orientado.
La excelencia en la calidad del­esfuerzo entregado depende de cuán profunda y compartida sea la
aceptación de los individuos respecto de la meta y del trabajo para alcanzarla. Si la aceptación no va
más allá de una admisión superficial o inconsistente, aún habiendo buenas intenciones, el resultado
será empobrecido proporcionalmente a estos defectos.

8
Conviene destacar aquí -nos sigue diciendo- ciertos aspectos no muy conoci­dos del grado de
articulación que debe tener un buen equipo de remo. Ade­más de los requerimientos de homogeneidad
y sincronización en los movimien­tos y en la aplicación de la fuerza como pre-condiciones para
la velocidad del avance, la geometría del bote con sus remos y la técnica misma plantean otras
exigencias. No es alcanzable la eficiencia plena si uno o más remeros no bo­gan con dominio del nivel
horizontal necesario (pala en el agua o fuera de ella), si no mantienen un peso físico alineado con la
perpendicular lateral respecto del agua y si el equipo como tal carece de una cierta individualidad
técnica conjunta, sutilmente diferenciada respecto de los demás equipos. Las personas integrantes,
al someter su individualidad, crean, por decirlo así, un individuo superior, con perfiles y características
propias, que lo distinguen (como una persona se distingue de las demás), de los otros equipos con
los que competirá. En estas características se funda una buena parte del triun­fo o de la derrota. Como
la eficiencia demanda el avance del bote en línea recta perfecta cualquiera que sea la dirección del
viento, cada golpe de timón o dirección frena el avance. Por lo tanto, el dominio y la atención a tantos
factores requieren un enorme grado de concentración mental, tanto más difícil cuanto que ha de
darse en sincronización y fatiga.

Fernando Gómez nos advierte que, por otra parte, aun suponiendo el acceso (en teoría solamente)
a gran número de remeros para formar un equipo, con fisio­logías homogéneas, las diferencias
individuales de carácter personal exigirían a todos grandes esfuerzos cotidianos de integración al
conjunto.

Como puede verse, los condicionamientos descritos se traducen en que el re­mero competidor tiene
que responder a ellos con un grado de entrega perso­nal al conjunto que sólo funciona sanamente
si existe en cada individuo una aceptación profunda del equipo y de sus fines, con la consiguiente
autodisci­plina para dominar sus expansiones individuales.

Esta observación tiende a demostrar que allí donde existan exigencias elevadas de trabajo en equipo,
es tarea fundamental de quienes dirigen, atender a que las personas participantes desarrollen y
mantengan dicha aceptación profunda, valiéndose para ello de los mejores medios de comunicación,
inducción, etc. El adiestramiento y las técnicas de trabajo son imprescindibles para hacerlo bien, pero
el ingrediente supremo de la aceptación profunda y compartida -insiste Fernando Gómez- distinguirá
siempre a los equipos excelentes, tanto más cuanto mayor sea el grado de dificultad del objetivo.

IV Conclusión

El lector que desee incrementar su capacidad de acción asociada en equipo, ca­pacidad que siempre
es susceptible de ensancharse, haría bien en analizar su objetiva situación real respecto de los nueve
puntos claves señalados por Labich, ­incorporar a su modo la dirección algunas de las características
más señaladas que encuentre en la biografía de Von Karajan de cara a su orquesta, e introdu­cir en su
equipo de trabajo esas notables y difíciles cualidades que Fernando Gómez pide al equipo de remo,
y que tan precisamente nos ha señalado.

9
La Cátedra Carlos Llano ha sido creada para honrar la memoria del primer rector de la
Universidad Panamericana y primer Director General del IPADE, quien dejó un legado
en el que el pensamiento filosófico y una profunda reflexión práctica pueden contribuir
a resolver los grandes problemas de nuestra época.