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Diseno Organizacional Unidad 1
Diseno Organizacional Unidad 1
TECNOLOGICO DE
CHIN
INGENIERA EN DAMINISTRACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
M.C ZEYLI ALEJANDRA PINEDA LEON.
BLANCA FLOR ALVAREZ NOTARIO
GRUPO: AD
6 SEMESTRE
UNIDAD l
ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN.
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIN DE VALOR.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
1.4 INNOVACIN Y CAMBIO.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
1.6 PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO EN LA ORGANIZACIN.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIN
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes
entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo objetivo se refiere a las
organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociacin de
sus miembros con otros.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Organizacin formal
Organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal
no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el
administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el
desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a
alcanzar las metas del grupo.
La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe
darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
Organizacin informal
La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y
sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de
influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada
por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc.
Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han
asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de
comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin.
DIVISIN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
Un aspecto importante de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La
palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin
La
responsabilidad
siempre
deber
ir
acompaada
por
la
autoridad
correspondiente.
Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico
ni ayudante de otro a la vez.
Para determinar el riesgo sistemtico de un proyecto, uno puede ver compaas similares
con acciones que se negocian de manera pblica y derivar una tasa de rendimiento
requerida sustituta para el capital, utilizando las betas de las compaas representativas.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Organizacin Inteligente
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter;
tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran
el aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el
trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:
de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la
puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan
provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos
(como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de origen econmico, financiero,
Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tienden a
desaparecer. Las
jerarquas basadas
en
el miedo,
y las
ineficiencias resultantes,
sustituyen
por el
los
potencial
monopolios
que tienen
internos.
los empleados
las medidas de
productividad
ya
las
de
sus
todos.5. Redes
voluntarias
de aprendizaje:
auto dirigirse,
democrticos.7. Gobierno
basados
corporativo limitado:
en
la
principios
alta gerencia
se
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento
creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de
los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los
evaluadores.
A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o
quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa
de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la
organizacin, pero por lo menos han recibido una delegacin de la autoridad, ya sea
formal o no, en relacin con el proyecto de cambio. En otros trminos, les corresponde
dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder
de los resultados obtenidos.
Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas
especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin.
En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del
cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en
utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no
estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los
responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a
elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha
o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos
en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del
status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no
puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a
modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo
tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los
roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que
se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al
entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son
personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de
cambio de un plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de
ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado. En suma
son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son
aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que
resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al
cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y
capacitacin en nuevas habilidades, la desventaja de esta tctica es que, al igual que las
otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.
Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han
participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas
opuestas en el proceso de decisin. Ejemplo Supongamos que los participantes tienen la
habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio.
Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala
solucin y un gran consumo de tiempo.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisin.
Por ejemplo, las empresas de Brandy, una bebida que tiene una imagen muy tradicional y
de persona mayor han realizado grandes esfuerzos para intentar transformarlo en un
producto de consumo joven
Otro curioso ejemplo es el de los fabricantes de aspiradoras. Durante aos vendieron
aspiradoras, pero una parte importante del negocio estaba en vender luego las bolsas.
Adems las bolsas no tenan un estndar lo que presentaba mayores dificultades para los
consumidores.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.7 Elementos De la Cultura Organizacionales.
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural,
y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los
elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organizacin, la cultura
se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias,
normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte delas veces son
observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones,
etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu
se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo
en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los
sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles
de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
EL
MODELO
DEL
ICEBERG
DE
MANIFESTACIN
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la
forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una
organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las
estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos, as como las normas
y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura,
como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican su carcter ms
elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que estn en la
superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos,
ideas, supersticiones y leyendas. Los principales.
que se requiere para salir adelante. Hay cada vez ms pruebas de que las culturas fuertes
se relacionan con alto desempeo. El inconveniente de una cultura fuerte es que impide a
los empleados ensayar nuevos mtodos, en particular durante periodos de cambio.
Cuando las organizaciones no dejan en claro qu es importante y qu no, esta falta de
claridad es caracterstica de las culturas dbiles, adems el empleado est menos
comprometido con la empresa.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro
de
una
concepcin
amplia
las
conductas
las actitudes de los empleados estn influidas por algo mas que la disposicin y la
habilidad personal,
esta
influencia
sobre
el comportamiento es
generada
por
organizacional es
un filtro por
el
cual
pasan
los
de
determinan
los
comportamientos
organizacionales,
INSTRUMENTO DE MEDICIN