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en la prctica
PETER SENGE
Un idioma universal
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistmico es una magnfica
herramienta para resolver problemas, consideramos que es ms potente como lenguaje,
pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las construcciones
sujeto-verbo-objeto de la mayora de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan
difcil hablar de circunstancias donde A causa B mientras B causa A, y ambos se
relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistmico diagramas de ciclo casual, arquetipos y modelos informticos nos permiten hablar con
mayor soltura de las interrelaciones, pues se basan en el concepto terico de los
procesos de realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
alimentan con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento,
producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.
<La historia del concepto de realimentacin se describe ms detalladamente en el libro de
George P. Richardson, Feedback Thought in Social Science and Systems Theory (Filadelfia:
University of Pennsylvania Press, 1991>
Sabemos que hablamos con fluidez el idioma sistmico, como dice nuestro
colega Michael Goodman, cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos
descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un crculo causal
o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo.
Daniel Kim, director de The Systems Thinker, seala que en algunas
organizaciones multinacionales donde no todos son hablantes nativos del mismo idioma
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se usan diagramas de arquetipos, con los elementos descritos en el idioma de cada
participante, para deliberar sobre temas complejos. Aunque no entiendan las palabras de
los dems, entienden que todos ven estructuras comunes.
En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistmico en un laboratorio piloto
de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchos clientes.
Estos empezaron a notar que los representantes de Federal Express eran ms abiertos,
ms serviciales, ms capaces de resolver problemas estratgicos. No hubo un cambio
drstico de poltica dice Pat Walls, un funcionario de la empresa que coordina el
proyecto del laboratorio de aprendizaje Cuando se examinan las historias, se ve que
este cambio surgi de cientos de pequeos detalles que cada individuo haca a su
manera. Es como esa vieja expresin: Somos lo que comemos. Si comenzamos a
pensar de otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos nuestros actos comienzan
a cambiar.
Si el cuerpo humano es lo que comemos, nuestras organizaciones se convierten
en las historias que nos contamos a nosotros mismos. Cuando se instituye la prctica del
pensamiento sistmico, idealmente mediante combinaciones complementarias de las
herramientas que describimos en esta parte del libro, terminamos por contarnos historias
diferentes. Si estas historias son crebles y resonantes, cambia la comprensin colectiva
de la organizacin, y luego de sus operaciones.
Pensamiento sistmico
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y
heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo
incluye la ciberntica y la teora del caos, la terapia guestltica, la obra de Gregory
Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y
una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques
comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios
comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente
valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las
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Sistema
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se
afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La
palabra deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba causar una
unin. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepcin
unificadora del observador.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos los
cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las fbricas,
las reacciones qumicas, las entidades polticas, las comunidades, las industrias, las
familias, los equipos y todas organizaciones. Usted y su trabajo son elementos de
muchos sistemas diferentes.
Estructura sistmica
Algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros
piensan que estructura alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos
empresariales. Pero en el pensamiento sistmico la estructura es la configuracin de
interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua
y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de
los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms.
Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Por
ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el coeficiente de eficiencia
desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los gastos y despidan
gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco que significa el coeficiente de
eficiencia, la respuesta es slo un nmero que usamos. Si uno pregunta Qu sucede
si esto cambia?, comienzan a ver que cada elemento forma parte de una o ms
estructuras sistmicas.
La palabra estructura deriva del latn struere, construir. Pero las estructuras de
los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de
opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
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< El pensador sistmico
Recomendamos calurosamente el newsletter The Systems Thinker, dirigido por Colleen
Lannon Kim y publicado por Pegasus Communications de Cambridge, Massachusetts, pues
constituye una fuente de informacin sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no
hemos podido incluir en este libro) y los mtodos sistmicos. Los responsables son versados en
diversas disciplinas, no slo en pensamiento sistmico. >
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promoviendo la educacin para ingeniera aeronutica y animacin cinematogrfica,
tareas que requeriran superordenadores.
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Narraciones
La historia de Acme. Los cuatro niveles de una visin sistmica
Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen con frecuencia en esta seccin,
constituyen el equipo de consultores en pensamiento sistmico de Innovation
Associates. Lo que comenz como un puado de escritos personales se transform en
un proyecto de colaboracin con nosotros, con miras a lograr algo que nadie haba
intentado: crear una gua exhaustiva para la prctica del pensamiento sistmico, sin
tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan School del MIT, donde se desarrollaron
muchos mtodos que aqu describimos. Los tres, como lo atestiguan varios segmentos
de este libro, son innovadores en este campo. Michael Goodman, director del equipo,
ayud a coordinar esta parte del libro.
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que
puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de
conducta, sistemas y modelos mentales.
La compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su
diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarse
entre los departamentos de compras ms prestigiosos del pas, y muchos han sido
clientes durante ms de treinta aos.
Los errores de
facturacin aumentan
a principios de 1991 y
se aceleran despus.
El tiempo de venta
aumenta 21% en 1992
El personal de servicio
al cliente se queja de
exceso de trabajo y
estrs en 1992
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El personal
de servicio al
cliente se
queja de estrs
en 1992.
Problemas
de servicio
Tiempo
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Las ventas anuales continu han decado an ms desde 1991, y no muestran
indicios de subir.
Descenso drstico
en 1991
Ventas constantes
en los aos 80
Mejores incentivos y mayor
presin sobre los vendedores
Ventas
Tiempo
Por ltimo dijo: He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros
vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms del doble de tiempo, en
promedio, lograr una venta ahora que en los aos 80.
Ms aumento del tiempo
de venta (21% en 1992)
Aumento del tiempo de
venta en 16% (1990)
Nuevas promociones
(precios especiales, etc)
para impulsar las ventas
Tiempo
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Ventas
Esfuerzo de los
vendedores en
cuentas nuevas
Problemas
de servicio
Objetivos de venta
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nuevos clientes. Los nuevos incentivos recompensaban a los vendedores que
recuperaban viejos clientes.
Las cifras de ventas decayeron an ms. A fin de ao, los gerentes de ventas y
marketing de Acme comenzaron a quejarse de las nuevas medidas. Cmo podan
percibir los ingresos que necesitaban la compaa cuando no podan ofrecer incentivos a
los nuevos clientes? Pronto result evidente que las reformas precipitadas no lograran
los resultados deseados.
Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: Dnde est
escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas
cuentas?
Est escrito en nuestras creencias, respondi el vicepresidente de marketing.
Comprendieron que deban iniciar el cambio en los modelos mentales de sus
empleados: en las motivaciones y premisas, generalmente tcitos, que haban permitido
que este sistema perdurase tanto tiempo a pesar de ser tan pernicioso.
Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu mostramos con
un globo de pensamiento. Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos
clientes a toda costa, con lo cual seguan presionando a los encargados del servicio a la
clientela. Si considerasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal
vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que estaban
ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el
sistema de remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamente
arraigadas sobre la relacin del equipo de ventas con el resto de la compaa. Ninguno
de ambos grupos se senta responsable de comprender las actividades o prioridades del
otro.
Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar maneras de enfrentar
el problema. Reestructuraron sus objetivos de ventas, una de las pocas esferas donde los
altos directivos ejercan una influencia directa. Trasladaron parte de la gente de
marketing a un grupo de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron an ms en
encuestas a los clientes y mejoramiento del reparto. Crearon un proyecto de calidad de
manufacturacin, con nfasis en una creciente flexibilidad. Por ltimo, continuaron
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Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para conocer los
supuestos e hiptesis de la gente sobre las causas.
Trazar ciertos lmites: Cules son las dimensiones de este problema? Hasta
donde llega? Qu debemos tener en cuenta?
Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir que cada
miembro del equipo se concentra en un conjunto diferente de factores,
basndose en sus supuestos o experiencias.
Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como variables.
Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en cuenta estas
preguntas:
1.
Cmo se vera este problema desde la perspectiva de los altos directivos?
Qu factores seran visibles desde ese nivel?
2.
Cmo se vera este problema desde la planta, desde la oficina, desde la
perspectiva del tcnico de servicios? Qu factores serian visibles desde ese
nivel?
3.
Qu veran otros interesados, como los clientes?
4.
Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a los cuales su
grupo contribuy?
Opcin B: Dibuje una figura
Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferiblemente
papeles autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms pequeas. Aclrese las ideas.
Luego cada cual debe dibujar el grfico ms importante acerca del problema, y
acompaarlo con algunas palabras (orales o escritas) para describirlo.
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Utilice el diagrama de pautas de conducta, con el tiempo (el perodo de
meses, aos o lo que corresponda) como eje X, y el factor clave (variable) como eje Y.
No importa que las cifras sean exactas, sino que conste su impresin de la tendencia
general:
Cantidad
de clientes
nuevos por
ao
92
93
94
Como acompaamiento, usted puede decir: Nuestra divisin es una de las que
ms crece en esta compaa. Durante tres aos hemos adquirido nuevos clientes. Ese es
nuestro grfico ms importante.
Hasta ahora, la mayora de la gente ha visto la situacin desde la perspectiva del
presente. Slo ha sentido las presiones. La graficacin genera un estado de nimo ms
sensible a los cambios que se han producido a travs del tiempo. Ayuda a ver que el
problema no es nuevo.
Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro problema, y comenta:
Cada vez que conseguimos un nuevo cliente tenemos que crear formas especiales para
ese cliente. Para los clientes complejos, a menudo tenemos que consultar al
departamento tcnico. Para ellos debe ser una carga responder a nuestras llamadas
telefnicas, y mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha
permanecido igual. Estos dos grficos son igualmente importantes.
Exigencia
Capacidad
de soporte
disponible
tcnico
de soporte
tcnico
92
93
94
92
93
94
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Qu se yo, dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigo y
yo regresamos a la oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser que hace
dos aos existe en la compaa una normativa que alienta la compra al menor precio. De
ah las guarniciones defectuosas de las cuales tenemos una provisin para cinco aos
y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma est provocando otros
problemas que estn alejados de la raz en el tiempo y en el espacio.
Paso 1: El primer porqu
Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir
para deshacer el nudo. Haga la primer pregunta al grupo: Por qu sucede tal cosa?
Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Mustrelas todas en la pared, con
abundante espacio en torno.
Pasos 2,3,4,5: Los sucesivos porqus
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando Por
qu? acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su pregunta madre. Haga un
seguimiento de todas las respuestas que aparezcan viables. Descubrir que algunas
convergen; una docena de sntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistmicas.
A medida que llegue a la raz de cada porqu; se encontrar enfrentando temas
que no slo afectan el gabngalo (sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la
organizacin. La poltica de obtener el precio ms bajo en los abastecimientos puede
haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una estrategia de
compras, o de una subinversin en mantenimiento. El problema no radica en que la
medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes
no saltan a la vista.
Evitando la fijacin en los hechos
Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales. Por
ejemplo, en respuesta a la pregunta Por qu hay aceite en el piso?, alguien puede
responder porque la gente de mantenimiento no limpi.
Por qu no limpi?
Porque el supervisor no lo orden.
por qu no lo orden?
Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha.
Por qu no le avisaron?
Porque l no pregunt.
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no
conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqus
es que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Las explicaciones sistmicas
permiten gradualmente responder por qu nadie limpi la mancha, por qu nadie les
dijo, por qu no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitacin de la
gente de mantenimiento haya contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera las
ordenanzas ms diligentes del mundo habran impedido la gotera en el gabngalo.)
Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que
se registre cada respuesta, diga: Es sa la nica razn?
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Paso 5: El quinto porqu
Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una respuesta
completa requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacin realizada con
el mtodo de los cinco porqus. Antes que terminara el episodio, la mala publicidad
(junto con dos demandas judiciales) cost el 15 por ciento de su actividad de reparacin
de automviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al final Sears reconoci
sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 millones de dlares, el mayor
de su tipo en la historia de California.
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sistmico:
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ancdotas para que los dems comprendan perfectamente a qu se refiere: Esto
significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros
compromisos de entrega. Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan de
comprarnos.
Ntese que los idiomas lineales- el ingls o el espaol, por ejemplo- slo nos
permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad todos estos hechos
acontecen simultneamente. Al ver su simultaneidad (las ventas siguen decayendo
mientras realizamos an ms esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos
reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.
Si usted no estaba preparado para ello, recibira una gran sorpresa al cabo de
quince aos, al ver cunto ha crecido ese dinero, en un crculo virtuoso.
Pero estara atrapado en un crculo vicioso si, en vez de invertir dinero, se
endeudara por largo tiempo. Al principio le parecera que slo paga pequeas sumas de
inters. Pero con el tiempo el saldo deudor crecera con alarmante celeridad.
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Elemento opcional intermedio
(puede ser un inpulsor de
desempeo y/o una consecuencia
de la accin
Desempeo real (que
usted mide u observa, y
que ve en crecimiento o
declinacin)
En el centro del circuito hemos puesto un balancn porque muestra un tipo comn
de conducta compensadora: el balanceo cerca de un nivel deseado, primero hacia un
lado, luego hacia el otro, hasta descansar al fin en el objetivo. Puede etiquetar sus ciclos
compensadores con la letra B.
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Arquetipos
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, el primero de su
especie. Los arquetipos sistmicos, ahijados del pensamiento sistmico, fueron
desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos 80. En esa poca, el
estudio de la dinmica de sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales
complejos y de la modelacin por ordenadores, que utilizaba ecuaciones matemticas
para definir la relacin entre las variables. Charles Kiefer, presidente de la compaa,
deseaba comunicar los conceptos de manera ms simple. Jennifer Kemeny (con Michael
Goodman y Peter Senge, basndose en notas de John Sterman) desarroll ocho
diagramas que ayudaran a catalogar las conductas ms comunes. Algunos arquetipos,
entre ellos el de lmites del crecimiento y desplazamiento de la carga, eran
traducciones e estructuras genricas, mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros
del pensamiento sistmico haban descrito en las dos dcadas anteriores.
Aplicando un arquetipo
Esta etapa nos insta a llenar lagunas de nuestro pensamiento y a contar historias
ms completas. Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las
plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis
crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos
tambin constituyen un vehculo natural para clarificar y verificar modelos mentales
acerca de esos sistemas. Son herramientas poderosas para abordar la asombrosa
cantidad de detalles que con frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento
sistmico. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro
repertorio de diagnstico. Usted podr hablar de problemas sistmicos con notable
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refinamiento, sin necesidad de ordenadores u otras herramientas complejas de
modelacin. Si pasamos a un nivel ms complejo de la dinmica de sistemas (como la
modelacin por ordenadores), comenzar con arquetipo es el modo ms fructfero de
desarrollar nuestra capacidad.
Paso 1: eleccion de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio no confe en su intuicin.
Algunas personas temen aplicar un arquetipo errneo, equivocarse en el diagnstico y
empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, porque por definicin la gente escoge
arquetipos que les resultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en
determinada historia es buen indicio para comenzar all.
Lea los ejemplos de cada arquetipo en accin. Mantngase alerta a las historias
que parezcan tener una analoga con la suya, sin importar las diferencias de
circunstancias. Plantear la historia de manera general- omitiendo detalles para
simplificarla y cobrar distancia- puede ayudar a situarla.
Una buena gua para hallar el arquetipo pertinente es encontrar pautas de
desempeo que sinteticen la conducta de todo el sistema. Coteje ese desempeo con este
grfico:
Conductas y arquetipos
Para estas pautas de conducta, se pueden aplicar estos arquetipos:
Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento
exponencial o un colapso: ciclo reforzador.
Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilacin, girando en torno de
un objetivo nico (con demora): ciclo compensador.
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Supongamos que la rueda chirriante es un cliente que pide a gritos un producto
que se ha demorado dos semanas. Cmo sabemos si estamos aplicando agua o aceite
cuando buscamos una solucin?. Es posible que en nuestro afn por aplacar su
irritacin arrojemos aceite a las llamas y apliquemos agua al xido?.
El tema central de este arquetipo es que casi toda decisin implica consecuencias
de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas son diametralmente opuestas.
Como mostramos en la plantilla, el sntoma del problema pide a gritos una solucin,
chirra. Se aplica una solucin rpida que alivia el sntoma (en el ciclo compensador).
Pero las consecuencias involuntarias de la solucin (el crculo vicioso del ciclo
reforzador) empeoran el desempeo que procuramos mejorar.
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consecuencia, la lnea de produccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos
atrasos y ms reclamos de los clientes.
Estrategias para una situacion de soluciones contraproducentes
Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos mentales de
la gente reconociendo sin remilgos que la solucin rpida slo alivia un sntoma.
Compromtase a enfrentar el verdadero problema ahora.
Reducir la frecuencia de aplicacin de la solucin y la cantidad de soluciones
que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los medicamentos, la
cantidad de efectos laterales indeseados se multiplica cuando se combinan las
soluciones). Seleccione las intervenciones que produzcan las consecuencias
menos nocivas o ms manejables.
El posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? Existen soluciones
alternativas donde las consecuencias indeseables o involuntarias no sean tan
devastadoras? De veras desea solucionar el problema? O el sistema cuidar de s
mismo en forma permanente?
Encare la raz del problema: desista de las soluciones que slo corrigen los
sntomas. Cada solucin contraproducente est impulsada por un objetivo implcito
en el ciclo compensador. Hgalo explcito. Cul es el problema que se propone
solucionar? Si el problema consiste, por ejemplo, en la rentabilidad actual, los
resultados econmicos de corto plazo constituyen el mejor objetivo?. O se trata de
crear una salud financiera duradera para la compaa?
Esto puede ayudarle a ver cun decisivo puede ser un cambio de aspiraciones:
El trabajo sobre las soluciones contraproducentes a menudo conduce a un
ejercicio de visin compartida. Est presente su visin en las soluciones que persigue
con tanto empecinamiento? O est tratando de solucionar un problema que guarda poca
relacin con el rumbo que usted sigue?
Arquetipo 2: Lmites del crecimiento
Era el mejor de los tiempo, era el peor de los tiempos, era la poca de la
necedad, escribi Charles Dickens en Historia en dos ciudades. La vida nos presenta
con frecuencia estas paradojas. Como estamos ocupados ganando dinero, tenemos poco
tiempo para gastarlo. Cuando disponemos de tiempo, no tenemos el dinero. Una
compaa en rpida expansin est tan deslumbrada por su crecimiento que no invierte
sus ganancias en el desarrollo que necesitara se el crecimiento se detuviera. Cuando el
crecimiento se detiene, y resulta evidente que ciertas mejoras fundamentales podran
impulsarlo de nuevo, la compaa ya no dispone de dinero ni de personal. Ojal
pudiramos prever el peor de los tiempos mientras vivimos el mejor de los tiempos.
Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y compaas a evitar la trampa
de los lmites del crecimiento.
Lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo aspecto de la vida, las pautas
de crecimiento y los lmites se combinan de diversas maneras. A veces predomina el
crecimiento, a veces predominan los lmites, y a menudo el grado de influencia oscila
entre uno y otro.
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por encima de sus limitaciones naturales y se desmorona. Los modeladores de dinmica
de sistemas lo denominan extralimitacin y colapso.
Situaciones tipicas de limites del crecimiento
Los frutos ms accesibles: En una campaa para mejorar la calidad, los
primeros esfuerzos (tales como la capacitacin en control estadstico de procesos)
generan notables ganancias en la calidad de los productos, servicios y procesos. La
campaa de calidad cuenta con presupuesto, respaldo e mpetu. Pero cuando se
completan los cambios fciles (conocidos como los frutos ms accesibles para los
veteranos de la calidad), el nivel de mejoramiento llega a una meseta, para decepcin de
todos. La prxima oleada de mejoras es ms compleja y difcil de administrar y requiere
la coordinacin de varias partes de la organizacin. La falta de respaldo general y las
actitudes de los altos directivos se convierten en lmites. A menos que la compaa
introduzca cambios en los niveles superiores, sus ganancias en calidad sern limitadas.
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Luego el juego cambia. Las restricciones se vuelven ms complejas. Ahora, para
crecer ms, el gerente debe aprender a trabajar en diversas funciones, a elevar la
calidad, a crear ms productos innovadores o a modificar los procesos laborales. Poco a
poco las restricciones se vuelven ms intangibles; ahora los lmites estn constituidos
por los modelos mentales, las creencias y la cultura. De nada vale embestir contra
obstculos tangibles; para solucionar ciertos problemas, por ejemplo, hay que superar el
antagonismo entre representantes de diversas funciones. Cuanto ms comprende el
gerente estas interrelaciones, ms incongruente se vuelve la idea de que mayor es
mejor, sin una conciencia del propsito, y sin el equilibrio del orden natural. Cuando
los ejecutivos ven ejemplos de ello, comienzan a entender el aspecto negativo del juego
del crecimiento, pero lamentablemente se han agotado jugndolo.
Existe otra manera de organizar el juego? Si reconocemos que hay lmites,
cmo sera el crecimiento deseable, un crecimiento duradero que no se limitara al corto
plazo?. El xito en este juego requiere afinar las aptitudes de nuestra gente, nuestra
capacidad de aprendizaje, la calidad de nuestros productos, la calidad del entorno
laboral. Para obtener una recompensa, hay que mejorar en vez de agrandarse.
En su columna periodstica, Donella Mcadows alude a una empresa que sigue esta
estrategia. La prestigiosa compaa Patagonio de ropa deportiva redujo su lnea de
vestimenta un 30 por ciento en 1990, en parte por estar preocupada por las
repercusiones ecolgicas (Necesitamos usar menos materiales. Punto.) y en parte por
temor a los efectos de un crecimiento descontrolado. En la dcada de 1980- escriba
Yvon Chouinard, presidente y fundador de la empresa, en el catlogo de Patagonia, la
mayora logramos superar nuestros lmites. Patagonia... no era una excepcin. A fines
de 1990... habamos desbordado nuestro nicho natural, el mercado de ropa deportiva, y
estbamos en vas de ser mucho ms grandes de lo que desebamos... El otoo pasado
el cliente poda escoger entre cinco pantalones para esqu, ahora puede escoger entre
dos... Cuanto menos estilos fabricamos, ms podemos concentrarnos en la calidad.
Pensamos que, en el futuro de la indumentaria, menos ser ms, unas pocas prendas
buenas y duraderas. Nunca hemos querido ser la mayor compaa de ropa del mundo,
slo la mejor.
Los inversores respaldaran dicha estrategia? Los clientes? Los empleados?
Como mucha gente cree que el crecimiento lento significa falta de progreso y
estancamiento, no hay muchos ejemplos que sirvan como referencia. An as, abundan
datos sobre las consecuencias del agrandamiento indiscriminado, y sabemos que es un
modo seguro de dilapidar energas y recursos en la inexorable dinmica de los lmites
del crecimiento.
<MAS ALLA DE LOS LIMITES
Dentro de los prximos cincuenta aos, el crecimiento mundial de la economa y la poblacin
alcanzar lmites inherentes a nuestra capacidad ambiental. Como en todas las situaciones de
lmites del crecimiento, el modo de enfrentar esos lmites determinar la gravedad de la
resistencia de los mismos. El peor enfoque consiste en insistir en la misma clase de crecimiento.
Donella II Meadows, Dennis Meadows y Jorgen Randers explican por qu en Beyond the Limits
(Past Hills, Vermont: Chelsea Green Publishing Company, 1992) un libro que utiliza el modelo
de dinmica de sistemas llamado lmites del crecimiento, que plante por primera vez estos
problemas a principios de los aos 70. >
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rpida para el sntoma, y el ciclo inferior representa medidas que llevan ms tiempo
(ntese la demora) y a menudo son ms dificultosas, pero que en ltima instancia
abordan el problema real.
En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que
degradan el sistema hasta configurar un patrn de adiccin. Al igual que el ciclo de
consecuencias involuntarias de las soluciones contraproducentes, estos ciclos de
adiccin representan consecuencias involuntarias que complican el problema. La
adiccin se vuelve peor que el problema original, porque causa estragos en la aptitud
para enfrentar el sntoma. La adiccin empresarial puede traducirse en una dependencia
automtica respecto de ciertas normas, procedimientos, departamentos, individuos o
modos de pensar.
Hay tres pautas de conducta simultneas en una situacin de desplazamiento de la
carga. La solucin rpida asciende, especialmente cuando se contrae la adiccin. El
sntoma oscila entre el ascenso y el descenso, pero siempre elevndose gradualmente
(como en las soluciones contraproducentes). Como el sntoma a veces est arriba y a
veces abajo del umbral de irritacin, el problema parece ir y venir. La tercera variable,
la accin correctiva o la solucin fundamental- la capacidad de autocorreccin del
sistema-, pierde vigor. En los momentos de reflexin y conciencia, advertimos que
nuestras aptitudes se estn atrofiando.
Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negacin adictiva. Cuando
alguien dice que puede salirse de esto cuando quiera, es probable que est atrapado en
un patrn adictivo de desplazamiento de la carga.
Situaciones tipicas de desplazamiento de la carga
Herosmo de crisis: Cuando estalla una crisis (por ejemplo, demoras en el
lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad para hacer lo que
sea necesario para despachar el producto. Se eliminan las trabas y formalidades
habituales. Todo ello abarca el ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se
despacha a tiempo, y el encargado es el hroe del da.
En el nterin, varias personas han sugerido la solucin fundamental que est
representada en el ciclo inferior: un nuevo diseo del sistema, y una reforma del
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propona corregir? Cul es la solucin que aplic? Cules fueron los resultados
inesperados, y cmo afectaron la raz del problema?
Luego viene el salto: qu otras soluciones se podran haber aplicado si no se
hubiera contado con la
solucin rpida?. Alguna de esas posibilidades habra resultado ms satisfactoria?
Cmo saber que estas otras medidas correctivas afectaran realmente el origen del
problema?
Use el arquetipo como herramienta de indagacin, no como herramienta para
defender a ultranza una medida. Existe la tentacin de creer que nuestra solucin
favorita es la correcta, y de recurrir a ella sin ms trmite. En muchos casos los
directivos defienden una solucin, los operarios otra, marketing una tercera. Cada
solucin fundamental enfoca un aspecto distinto del problema. Por eso es
importante, sobre todo en los equipos, renunciar a todo prejuicio acerca de la
solucin atinada, y tratar de explorar las races ms profundas del sistema en un
grupo interfuncional. Este tipo de dilogo a menudo revela modelos mentales y
supuestos culturales que constituyen la verdadera causa del problema.
Fortalezca la solucin de largo alcance. Si no logra sus metas fundamentales, quiz
necesite un objetivo mejor expresado. Es conveniente limitarse a investigar por qu
se tarda tanto o por qu parece tan difcil, para abordar las races ms profundas del
problema.
De ser posible, respalde nicamente la solucin de largo plazo; pase por alto los
sntomas y abandone la adiccin de golpe. Si debe enfrentar los sntomas ahora
mismo, hgalo con cautela. Recuerde que se trata de ganar tiempo para trabajar en la
solucin fundamental.
Articule su visin y sus objetivos de largo plazo en torno de este problema. A veces
la gente se pregunta: Acaso la moraleja del desplazamiento de la carga es que yo
debo encargarme de todo? No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de
devanarme los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden delegar
tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un contador para encargarse
del papeleo sera un desplazamiento de la carga si (a) usted quiere ser un experto en
finanzas, y (b) si usted no organiz una estructura que le permita aprender.
Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para reducir toda
adiccin a la solucin rpida. Tal vez deba suplementar la solucin fundamental con
ms respaldo de la organizacin; dicho respaldo parece poco relacionado con el
sntoma, pero ayuda a la organizacin a mejorar su capacidad general. Tenga
cuidado con los modelos mentales adictivos (Podemos dejar de hacer eso en
cualquier momento), pues refuerzan la dificultad para abondonar las soluciones
superficiales.
Peter Senge
rpidamente que si slo operase un ciclo de crecimiento. Ello afecta el desempeo que
cada actor mide u observa, y urge a los actores a acelerar sus medidas de crecimiento.
Tambin opera un ciclo reforzador trgico (la flecha larga y gruesa que seala los
lmites o restricciones) a medida que la actividad total del sistema agota los recursos
disponibles.
Situaciones tipicas de tragedia del terreno comun
La tragedia del suministro energtico: En el Lincoln Continental 1994 de Ford
(captulo 91), la cantidad de componentes elctricos diseados para ese automvil
sobrecargaba la batera. Los diseadores de componentes no se resignaban a reducir el
consumo de energa, porque les convena disear componentes elctricos de alta
funcionalidad. Reconociendo esos lmites, cada equipo de diseo, dentro de su grupo,
aada an ms funcionalidad, para justificar la obtencin de la mayor cantidad posible
de energa.
Segn cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificacin del proyecto, los miembros
del equipo al fin comprendieron que cada cual seguira velando por sus propios
intereses a menos que (a) alguien descubriera una nueva tecnologa, lo cual no sucedera
en varios meses, o (b) alguien de afuera impusiera sus criterios. Qu hicimos?. Yo
llegu de afuera e impuse mis criterios. En este caso los criterios externos dieron
resultado slo porque el equipo de Ford hizo un esfuerzo para descubrir la dinmica de
la tragedia del terreno comn. Todos vean que el sistema los alentaba a buscar
recompensas individuales, no a mejorar el todo.
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Peter Senge
Situaciones tipicas de adversarios accidentales
Un caso clsico donde se reconoci esta estructura se relaciona con dos grandes
compaas de productos y comercio minorista. Procter & Gamble y Wal-Mart tenan el
mismo objetivo: mejorar la eficiencia y rentabilidad de su sistema de produccin y
distribucin, pero cada cual entenda que el otro trabajaba de una manera egosta (tal
vez deliberada) que perjudicaba la industria. Estas percepciones no eran exclusivas de
P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas dentro del ramo.
Tratndose de dos empresas muy hbiles, Procter & Gamble y Wal-Mart conocan
las ventajas de una estrecha colaboracin con sus distribuidores y proveedores. (Esta
cooperacin, que se autorreforzaba, constituye el otro ciclo reforzador del diagrama.)
A mediados de los aos 80, sin embargo, ambas compaas comprendieron que
sus relaciones se haban deteriorado, en parte como resultado de una pauta de conducta
que ya duraba quince aos. Los fabricantes (como Procter) haban aprendido en los 70 y
los 80 a realizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para
incrementar su participacin en el mercado y mejorar sus utilidades. (Esto se muestra en
el ciclo compensador de P&C, el pequeo crculo que est arriba a la izquierda.)
Pero las promociones de precios creaban costes adicionales y dificultades para los
distribuidores (como Wal-Mart), que se las apaaban acumulando stock por medio de
compras anticipadas: hacan acopio del producto durante el perodo de descuento,
vendindolo a precio normal cuando terminaba la promocin, aumentando as su
margen de ganancia. (Esta estrategia se muestra en el ciclo compensador de Wal-Mart,
abajo a la derecha.) Esto atentaba contra la rentabilidad del fabricante, porque el
minorista obtena ms descuentos de los previstos. Peor an, creaba grandes vaivenes en
el volumen de manufacturacin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que
ya tenan exceso de stock) no hacan ms pedidos durante meses. Para mejorar sus
resultados, los fabricantes impulsaban an ms las promociones, culpando a los
distribuidores de sus problemas, y los distribuidores, culpando a los fabricantes,
acaparaban an ms.
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Cada uno de los socios reconoce que podran respaldarse recprocamente, como se
muestra en el gran ciclo exterior. Sin embargo, cuando toman medidas independientes
para mejorar los resultados, se fijan ms en sus necesidades que en las de sus socios. La
solucin de cada socio termina por ser involuntariamente nociva para el otro. Los dos
socios no se comunican bien, y no son conscientes de los efectos que surten sobre el
otro. Uno cree que est aprovechando una oportunidad, pero el otro tiene la sensacin
de que lo zamarrean sin ton ni son.
Ms tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor fuerza, cada cual
confa en que la solucin sea convencer al otro de que su estrategia es el modo correcto
e mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propsito original de la
colaboracin. Slo tiene presente las cosas que su presunto socio- ese traidor!- hizo
para impedirla. El dilogo se vuelve imposible, y as ambos ignoran el efecto que surten
sobre el otro.
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Estrategias para una situacion de adversarios accidentales
No enfatice la solucin bien intencionada que se aplica a su parte de la organizacin.
En cambio, procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo en que
usted atenta involuntariamente contra ellas, y cmo ambos podran respaldarse
mutuamente. Ello puede incluir la eliminacin o debilitamiento de los obstculos
que, en el sistema de su socio, se resisten a la solucin que usted propone.
En el caso de P&G y Wal-Mart, la solucin consisti en reunir a ambas
partes en la misma sala, con el propsito de entender la estructura que haba
construido. En la reunin descubrieron que la estrategia de la otra organizacin
pareca totalmente racional desde una perspectiva local. No haba traicin. Se
trataba slo de un sistema cuyas piezas no se combinaban bien. Una vez que lo
reconocieron, comenzaron a trazar una nueva estrategia conjunta. Por primera vez
P&G propuso suspender las promociones en Wal-Mart y ofreci un precio bajo
para todos los das. Al cabo de unos aos, P&G anunci que renunciara por
completo a las promociones como herramienta de marketing.
Durante esta conversacin, ambas partes comprendieron que, a pesar de su
inters en una alianza estratgica, an les costaba describir sus mejores deseos
para el otro. Nunca haban pensado que podan decir: Si me ayudas a alcanzar
mis metas, puedo ayudarte a alcanzar las tuyas. Pero sus discusiones sobre las
promociones constituyeron un importante primer paso para conversar sobre una
visin comn y renovar una alianza.
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Detective sistmico
El caso Clifford
Transportes Clifford es una empresa que se enorgullece de sus logros (los
nombres y otros detalles se han cambiado, pero la historia que presentamos es
verdadera). Durante un siglo Clifford ha sido una compaa de transportes blindados
con gran prestigio en varias comunidades de Amrica del Norte. Sus principales clientes
son bancos, tanto en los grandes centros como en regiones ms apartadas. Sus servicios
son esenciales pero en general pasan inadvertidos, hasta que hay un robo de dinero.
En los ltimos aos, con creciente competencia, las relaciones de Clifford con la
clientela sufran una presin constante. La banca ha logrado crear rencillas entre las
empresas de seguridad. Algunas compaas de transportes blindados aceptan contratos a
precios nfimos. Si Clifford aceptara trabajos con esos precios, pronto perdera la
capacidad para prestar buenos servicios, para capacitar a sus empleados y para seguir
llegando a regiones remotas. Sin embargo, si Clifford se negara a competir por esos
contratos, perdera visibilidad en la industria, y tal vez sus mayores clientes.
Los ejecutivos de Clifford contaban con dos opciones. Podan participar en la
guerra de precios, utilizando el prestigio y la capacidad de la compaa para burlar a la
competencia, o podan abstenerse de competir por contratos en regiones que estaban
atrapadas en la guerra de precios y en consecuencia no prometan ganancias. Al retirarse
no slo reduciran sus prdidas, sino que demostraran a los bancos que los supuestos
predominantes sobre costes eran errados.
Qu estrategia adoptara usted? Y qu arquetipo sistmico utilizara para
comprender mejor las ramificaciones de su decisin?
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La compaa de herramientas
Burson-Benson fabrica excelentes herramientas de alta potencia, como sierras,
barrenas y tornos, destinados principalmente a propietarios prsperos y amantes de las
tareas caseras. Desde sus orgenes en la dcada del 20, la compaa goza de gran
prestigio en su ramo. Hay clubes de usuarios de Burson-Benson, pues muchos sienten
que el equipo les brinda una aura de leadores recios. (Aunque hemos cambiado los
nombres y otros detalles, la historia que presentamos es verdadera.)
Como muchas empresas industriales americanas, Burson-Benson perdi mucha
participacin en el mercado ante los nuevos competidores japoneses en los aos 70.
Reaccion de dos maneras: primero, mediante una campaa masiva de licencias
(produciendo delantales, por ejemplo, con el logo de Burson-Benson), lo cual le brind
fondos suficientes para sobrevivir a varios aos difciles, y, segundo, mediante una
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campaa interna de mejoramiento de la calidad que consumi sus magros recursos
financieros.
Pero Burson-Benson an tena dificultades para satisfacer la demanda de sus
productos. En todo momento, la firma tiene retrasos de cuatro meses en sus pedidos.
Los comerciantes rara vez disponen de suficientes productos para exponer en sus
locales.
Los retrasos se deben en parte a un problema crnico con los equipos defectuosos,
que habitualmente surge en las ltimas pruebas, al final del proceso de montaje. Los
productos defectuosos se envan al hospital,. Un taller de reparaciones contiguo a la
planta que goza de excelente reputacin. Cuesta casi el doble producir una herramienta
que ha pasado por el hospital, pero todos saben que sin el taller los retrasos seran an
mayores.
La compaa ha tratado de mejorar el proceso de produccin para reducir los
defectos de planta, pero estas mejoras son costosas, y los frutos han sido lentos e
inciertos. Nadie presta atencin a los ingenieros cuando exigen esas mejoras, pero todos
los escuchan cuando se deben resolver problemas urgentes valindose del indispensable
hospital.
Recientemente ha surgido otro problema. En parte a causa de regulaciones ms
estrictas en cuanto a seguridad de los equipos, la fase de investigacin y desarrollo se ha
vuelto ms cara. Antes se tardaba seis meses para desarrollar una nueva herramienta;
ahora se tarda dos aos. Dada la imagen mstica de Burson-Benson, hay una incesante
presin para introducir nuevos modelos, pero los ltimos cuatro modelos nuevos
sufrieron un retraso, y sus mejoras eran meramente cosmticas, en contraste con las
pautas de diseo y desempeo a las que Burson-Benson debe su reputacin.
Estos grficos abarcan un perodo de cuatro aos:
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El agua de Ayol
PASO 1: EL AGUA DE AYOLE
Vase el video.
El video cuenta esta historia:
Beber agua es un gran problema para los aldeanos de Togo, en el oeste de Africa,
sobre todo durante la larga temporada seca. Las mujeres deben levantarse a las tres de la
maana y caminar veinte kilmetros para llegar al ro Amou, llevando recipientes que
pesan cuarenta kilos cuando estn llenos. Esto deja poco tiempo para otras ocupaciones.
Adems, el agua no es segura. Hay gusanos llamados filaria, que ponen huevos en
el agua, crecen en el cuerpo de los aldeanos y se abren paso hacia el exterior. Mucha
gente se desmaya por el sufrimiento.
Para llevar agua limpia a los aldeanos de los pases subdesarrollados, los
gobiernos y las organizaciones de ayuda internacional han gastado 70 mil millones de
dlares para abrir pozos e instalar equipos de bombeo. Como resultado, bombas rotas y
abandonadas ahora salpican el paisaje africano como vestigios de un sueo frustrado.
Cada bomba cuesta 10 mil dlares, pero en algunas zonas el 80 por ciento ya no
funciona.
Uno esperara que los aldeanos de Amoussokop puedan mantener su bomba. Esta
ciudad est en la carretera principal de Togo. Tiene un centro sanitario, una escuela
secundaria, pequeas empresas, ferrocarril. Pero la bomba se rompi hace menos de dos
aos. Queramos repararla- comenta una aldeana en la pelcula-, pero no sabemos
cmo. No conocemos a nadie que pueda arreglarla. Los aldeanos trataron de recaudar
300 dlares para reparar la bomba, pero el dinero pareca esfumarse. Nadie saba cunto
se haba recaudado, y nadie era responsable de ello.
Otra aldea, Ayol, ha triunfado donde otros fracasaron porque la bomba de Ayol
se constituy en parte de la vida aldeana desde el principio. Los agentes de extensin
ayudaron a los aldeanos a organizar un comit para el cuidado de la bomba, y
designaron un supervisor. Un mecnico de la aldea recibi capacitacin.
Antes de la llegada de la bomba, todos estaban afectados por los gusanos. La
gente estaba en cama. Pero desde que tenemos la bomba, la enfermedad ha
desaparecido. Ahora gozamos de gran libertad! No hay ms problemas con el agua. Nos
sentimos muy sanos.
Para lograr este compromiso de los aldeanos, los agentes de extensin tuvieron
que cambiar sus estructuras mentales: Antes simplemente enseaba a los aldeanos lo
que saba. Pero ahora, cuando llego a una aldea, buscamos soluciones juntos. Antes las
mujeres no tenan un papel claro en la direccin de la aldea, porque eso era cosa de
hombres. Ahora las mujeres tambin toman decisiones.
Para obtener el dinero para el mantenimiento de la bomba, los aldeanos decidieron
colaborar en un campo comunal. Es una manera tradicional de recaudar dinero para
funerales o celebraciones, pero ahora se ha convertido en una actividad permanente.
Con las ganancias, han abierto una cuenta bancaria en la ciudad. Los aldeanos se han
organizado para construir letrinas, una nueva escuela y una segunda bomba. La aldea no
posee riquezas, pero posee voluntad: Antes cada cual viva para s mismo. Nadie iba de
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De las variables que usted seleccion como importantes, cules parecen estar
asociadas?. Dibuje vnculos que expresen las relaciones causales que usted ve. Por
ejemplo, la capacidad de decisin de los aldeanos parece surtir un efecto directo en el
entusiasmo de los empleados del gobierno.
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Paso 3: optando por un arquetipo
Ahora deje de lado los detalles y cobre distancia para responder la pregunta:
Qu arquetipo (o arquetipos) parece ms adecuado para esta historia? (Una nueva
proyeccin del video puede ayudar a discernir pautas recurrentes de conducta.)
El equipo debe dibujar el arquetipo que considera ms adecuado, identificando
todos los elementos.
Luego responda a estas preguntas:
Cul es la meta de este sistema?
Cul era la visin de los aldeanos de Amoussokop? Cul era la visin del
gobierno? Qu desea lograr la gente de Ayol? Cambiaron esas metas o visiones
con el transcurso de la historia? Si surgi otra visin, cul era, y de dnde surgi?.
De qu es capaz el sistema?
Qu estructuras dominan este sistema? Qu pueden lograr estas estructuras? Qu
no pueden lograr? Qu factores fijan lmites a los aldeanos, al gobierno, a la
relacin entre ambos?
Adnde va el sistema?
Si continuara en la misma direccin, tanto en Amoussokop como en Ayol, cul
sera el resultado natural del sistema?.
Qu se debera cambiar?
Si usted fuera dirigente en estas aldeas, o en este gobierno, qu cambios sistmicos
efectuara?.
Un arquetipo aplicable es el de desplazamiento de la carga. El ciclo superior
representa la solucin rpida, tal como se aplic en Amoussokop. El ciclo inferior
representa la solucin fundamental que se aplic en Ayol.
Ntese que ambos ciclos los modelos mentales desempearon un papel significativo.
Los aldeanos crean que los empleados del gobierno eran indignos de confianza, y el
gobierno entenda que los aldeanos eran perezosos. En Ayol, el cambio fue posible
porque los empleados del gobierno reconocieron que los aldeanos eran responsables. El
nivel de comunicacin entre los aldeanos tambin tuvo que cambiar, incluyendo las
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Enriqueciendo el arquetipo
Despus de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa compresin en
estrategia. Dnde interviene usted? Cmo modificara el sistema? Cmo pasa del
diagnstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su
comprensin y su discernimiento continen aumentando, no tiene que preocuparse por
hacer todo bien desde el principio.
Esta es la etapa de enriquecimiento. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que
la gente comienza a ver cmo se articulan las cosas.
Ensanchamiento y ahondamiento
Piense en esta sencilla historia. La directora de una divisin de manufacturacin
enfrenta una serie de crisis presupuestarias. Le ordenan que reduzca el ritmo, que
racionalice su unidad. Accede a regaadientes, quedndose con algunos empleados
selectos y despidiendo a los dems. Tambin reduce el mantenimiento preventivo. Y las
actividades de marketing. Sus costes bajan durante un tiempo, pero luego suben de
nuevo. A regaadientes, ella insiste: reduce de nuevo el personal, los gastos de
mantenimiento y marketing.
Si esta fuera su historia, cmo la representara?. Tal vez llegue a la conclusin de
que la historia puede representarse como un simple ciclo compensador, donde usted
reacciona ante el sntoma de los problemas econmicos (presin presupuestaria)
mediante una solucin rpida pero dolorosa, reduciendo el personal, con lo cual se
reducen los costes y la presin presupuestaria.
Pero para hacer justicia a toda la historia, habra que aadir otras dos medidas
correctivas: la reduccin del mantenimiento preventivo, y la reduccin de actividades de
marketing:
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diagrama comienza a parecerse a un plato de espaguetis. Pero cuando algunas
interdependencias se tornan manifiestas, su equipo deber enfrentar la pregunta
implcita: Qu tema est surgiendo? Cules son las implicaciones de esta estructura?
Hemos pasado a un nuevo arquetipo? Cmo adaptar esto a nuestros propsitos?
Dnde conviene iniciar los cambios?
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Si uno pone el diagrama anterior de costado, notar que aquello que comenz
como una solucin contraproducente se convirti en un sistema de desplazamiento
de la carga. Esto revel la necesidad de concentrar esfuerzos en el proceso de
correccin del problema fundamental (el lado izquierdo del diagrama).
Al mismo tiempo, debilitaron el vnculo entre circulacin de efectivo y prstamos
fijando (y respetando) una poltica de reduccin y postergacin de nuevos prstamos.
Tenan que abandonar el modelo mental de comprar ahora y pagar despus. Cuando
se aaden ciclos o se rompen vnculos, es esencial explicitar dichos modelos mentales,
porque la motivacin de nuestros actos es fundamental para la estructura del sistema.
En un artculo de su revista The Systems Thinker, Daniel Kim describe otro caso
donde se rompen vnculos y se aaden ciclos. Una compaa que manufacturaba
artculos de consumo se encontr atrapada en soluciones contraproducentes en lo
concerniente a las promociones de marketing y los reembolsos. Al aumentar las
promociones la compaa destinaba menos recursos al desarrollo de nuevos productos y
empaaba la imagen de sus productos. La consiguiente baja en las ventas aumentaba la
presin para realizar ms promociones de marketing. Por ltimo, un proyecto de
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Paso 7: Identifique Las Medidas Efectivas
Cuando estamos trabados, resulta difcil orientarse y encontrar la salida. Pero si
podemos obtener una visin panormica, veremos una imagen ms amplia. Por esta
razn, el proceso de graficar una situacin de atasco puede ser de gran ayuda, pues
permite acallar las acusaciones mutuas y ofrecer un punto de partida para la
comunicacin.
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Modelos informticos
En el mundo de los arquetipos, la definicin de los elementos de un sistema es
imprecisa, y no sabemos con exactitud qu pautas de conducta producirn los sistemas.
En el modelo informtico de un sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos
nuestras premisas a sus conclusiones lgicas. Esto convierte la modelacin en una
valiosa herramienta de indagacin, pues permite verificar las hiptesis antes de
aplicarlas y nos brinda la base para disear "laboratorios de aprendizaje" que sirven
como entornos transformadores para un equipo u organizacin. En la prtica, se han
usado modelos para:
Mostrar cmo las estructuras sistmicas generan pautas de conducta.
Verificar si una estructura reproduce el desempeo que se observ en el mundo real.
Explorar cmo cambiar la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la
estructura.
Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasaran por alto.
Inducir a los equipos a sumirse ms profundamente en el aprendizaje de sistemas y
permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.
Para ver qu pueden lograr los modelos, pensemos en un sencillo ciclo
compensador cuyos actos son guiados por un objetivo explcito. Una empresa se ha
fijado una meta para la cantidad de empleados que necesita. Ajusta (aumenta o
disminuye) su personal segn la brecha entre su personal actual y su objetivo. Pero el
sistema implica significativas demoras: el tiempo que se tarda en reconocer la brecha,
tomar medidas y contratar o despedir personal:
El ciclo brinda una descripcin general del proceso, pero no da indicios de sus
efectos a travs del tiempo. Por ejemplo, si la compaa tiene un personal demasiado
reducido, habr una transicin sin sobresaltos hacia el nivel deseado?.
Aqu utilizamos el ordenador para rastrear sin ambigedades las implicaciones que las
interrelaciones que hemos creado tendrn para la conducta, y para dar vida a los ciclos.
Pero para ello, es preciso traducir rigurosamente esta descripcin general a las
condiciones que impone el software. Qu cantidad exacta de empleados deseamos?
Digamos dos mil. Cuntos empleados tenemos? Mil quinientos. Indicamos al
ordenador que deseamos aumentar el personal un 30 por ciento cada mes, para
aproximarnos al objetivo buscado, y suponemos que se tardarn tres meses en sentir los
efectos de las contrataciones o despidos.
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Ms an, cada vnculo entre los elementos contiene una relacin matemtica, la
cual debemos definir dentro del programa. Algunos elementos se convierten en stocks
-"depsitos" o "continentes"-, como la cantidad de empleados actuales (a menudo
aparecen en pantalla como un rectngulo). Los stocks son influidos por los flows
-"flujos"-, como la cantidad de contrataciones y despidos (a menudo se presentan como
una flecha con una vlvula circular adosada). Los flujos son como los chorros de un
grifo, y controlan el contenido que entra o sale del continente. Tambin existen otras
influencias, que aparecen como flechas slidas que eslabonan los elementos.
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planos, junto con los coeficientes tcnicos, los detalles de la fontanera y el anlisis de la
tolerancia de los materiales.
Esto implica una notable curva de aprendizaje. Alguien puede aprender a usar una
aplicacin como think! en pocas horas, pero cunto se tarda en aprender a disear un
modelo que produzca resultados utilizables y mejore el aprendizaje en equipo? Traducir
un complejo problema empresarial a un modelo que tenga sentido es una delicada
artesana, y los programas de modelacin no contienen criterios intrnsecos para ayudar
a distinguir si un modelo es creble o apropiado. John Sterman dice: "Estos programas
son ideales para elaborar rpidamente modelos errneos". Ms an, ni siquiera un
magnfico modelo permite sortear el trabajo con las disciplinas, a pesar de su atraccin.
Uno de los requisitos para la creacin de buenos modelos es la capacidad de los equipos
para analizar sus supuestos y poner en tela de juicio sus creencias.
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solvente, crece el temor a la quiebra. La polaridad general de los ciclos de
realimentacin est indicada por los signos ms o menos del centro de los ciclos.
El retiro de ahorros por parte de la gente que teme la quiebra del banco reduce la
solvencia del banco y aumenta la probabilidad de quiebra, en un ciclo reforzador, o de
realimentacin positiva.
Los diagramas de depsito y flujo no son tan difciles de aprender como parece.
Cuando dicto cursos introductorios de dinmica de sistemas, a menudo comienzo
exhibiendo el diagrama de la deuda el dficit que muestro aqu. Luego invito a los
alumnos a sugerir los ciclos causales que influyen sobre el flujo del dficit. Ellos
seleccionan los factores- gastos, deudas, intereses, la presin para reducir los gastos, la
base impositiva, los aranceles impositivos y dems - describiendo los efectos de cada
uno. En diez minutos hemos cubierto la pizarra con los ciclos de realimentacin que
ellos han sugerido. Cada ciclo captura con claridad un proceso real, incluidos los
procesos fsicos y las estructuras institucionales.
Los alumnos ven que han elaborado un modelo macroeconmico de las
operaciones fiscales federales, un modelo ms refinado que el que suele presentarse en
las clases de economa. A diferencia de un arquetipo, la estructura del modelo no estaba
predeterminada, pero incluye los ciclos que los alumnos consideran reales e
importantes.
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Que Modificar
Era evidente que debamos modificar nuestras polticas de suministro. Cada
componente tena un coste, un plan de produccin y un nivel de confiabilidad diseado
por separado por nosotros y el proveedor. Sumbamos el total de las piezas, y as
obtenamos el coste, el plan de trabajo y la calidad de toda la unidad. Ahora tenamos
que reducir el coste, lo cual, segn las reglas de la mayora de los contratos oficiales,
significa hacer el pedido al licitador ms barato. En cambio, modificamos nuestra
actitud. El problema no estaba en los componentes, sino en el modo de ensamblar e
integrar todas las piezas. Necesitbamos reunir a nuestros proveedores para que
trabajaran en conjunto, diseando su trabajo sincrnicamente, antes que las piezas
llegaran a la etapa de montaje.
Tras llegar a esa decisin, necesitbamos proveedores que compartieran esa
misma visin. En nuestras primeras etapas, ste fue el paso ms crtico. Aunque
estbamos excedidos en 19 millones, no nos fijbamos en los precios de los
proveedores. En cambio, preguntbamos si les interesaba colaborar con nosotros. Se
trataba de organizaciones complejas, fabricantes de transmisores, sistemas de antenas y
otros equipos sofisticados. En todos los casos salvo en uno (donde posean una
tecnologa especial), buscbamos nuevos socios si no eran espritus afines. Como
ejemplo, nuestra fbrica de Denver se neg a participar con nosotros en la reelaboracin
del sistema. Les retiramos las tareas de soldadura y cableado y se las encomendamos a
otro grupo de Martin Marietta.
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Desplazar las tareas a nuevos sitios constitua un cambio tan radical que
dudbamos en obtener la aprobacin. Afortunadamente, sin embargo, nuestro contrato
con el Departamento de Defensa, con sus 19 millones de dlares de sobrecostes,
representaba una grave amenaza para la compaa. Reconozco la irona de esta
afirmacin, pero brindaba una justificacin para realizar cambios drsticos. De hecho,
presionamos para que la calificacin de nuestro programa se cambiara a "rojo, para que
luciera peor ante nuestra casa central de Bethesda.
Durante el ao siguiente preparamos los prototipos de muchos procesos con
nuestros contratistas asociados, que antes nunca hubieran participado en nuestras
innovaciones. Creamos oportunidades para que personas de distintas disciplinas
trabajaran juntas, y logramos la aceptacin del mejoramiento contnuo como un valor
que deba atesorarse y celebrarse. Descubrimos que la gente de las plantas- tanto en
Martin Marietta como en nuestros proveedores- saba por qu no era productiva. Todos
pedan transformaciones, nuevas herramientas, entrega puntual de los componentes.
En todos los cambios que hicimos, lo que ms nos sorprendi fue el margen de
transformacin que obtenamos al acelerar nuestros tiempos. Nos habamos fijado la
meta aparentemente imposible de igualar el desempeo ms rpido jams visto en
nuestra industria. Alcanzamos esa meta, pero eso fue slo el primer paso. Con la
productividad que result, podamos haber despedido a la mitad de la gente que
trabajaba con el producto y quedarnos con las ganancias. Pero en una produccin de
bajo volumen como la nuestra, el coste de esa gente es bastante pequeo. Las mayores
sumas se van en el personal de soporte, tales como ingenieros, planificadores,
supervisores y gente de finanzas. Comprendimos que si conservbamos a todo el
personal, podramos reducir el tiempo del ciclo a la mitad una vez ms, y eso nos
permitira reducir a la mitad al personal de soporte. Podamos ahorrar el 40 por ciento
de nuestros costes laborales, y sin un solo despido.
Tambin descubrimos que haciendo las cosas deprisa se cometen menos errores.
La bibliografa mencionaba esa posibilidad, pero creo que no lo esperbamos hasta que
sucedi. Notamos que adems de duplicar la velocidad reducamos los defectos de
manufacturacin en un 75 por ciento. Las cosas se pierden y se rompen cuando
aguardan en fila, y creo que todos nos encontramos en mejor disposicin cuando
estamos atareados.
Martin Marietta tena seis compaas proveedoras en este proyecto, y no
realizaramos nuestra mejora a menos que todos aumentramos la velocidad y
diseramos juntos esa aceleracin. Tuvimos que enrolar a nuestros seis proveedores,
sin pagarles nada adicional. (Eso violaba una tradicin; cuando uno desea algo distinto
de un proveedor, hay que pagarlo.) Los proveedores tenan que comprender que obtendran las mismas reducciones de costes que nosotros. Gradualmente nos permitieron
introducir gente en sus plantas, no para vigilar, como se haca a menudo en el pasado,
sino para intercambiar informacin, de modo que ambos se beneficiaran con la
experiencia del otro. En poco tiempo los seis subcontratistas tambin haban duplicado
el ritmo de produccin.
En 1989 los defectos de manufacturacin se haban reducido en un 75 por ciento.
Nuestro proyecto haba pasado de un sobrecoste de 19 millones de dlares a 33 millones
de dlares de infracoste, un dato que se cit en las actas del Congreso.
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