Seis Sigma

Seis Sigma
Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm
para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln
de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn
un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al
cliente.
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

[editar]Desarrollo
y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General
Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de
un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin
del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,
ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
mtodo.
[editar]Situacin
actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad
a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de
actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
[editar]
Principios de Six Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio

en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo.La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa
se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a
ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver
los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.
[editar]Proceso
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar

y Actuar)
[editar]D
(Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
[editar]M
(Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida
y se mide la capacidad del proceso.
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
[editar]A
(Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se

desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
[editar]I
(Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto

(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
[editar]C
(Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
[editar]
Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal
y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las
siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que
promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos
que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo
y estmulos. Chase (2009)
[editar]
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1. Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin

estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
3. Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y
apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los Cinta Verde.
4. Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
[editar]Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del
proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3
sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
[editar]Referencias
1.
Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1
de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive;
vase el historial y la ltima versin).
Gutirrez Pulido, H. ; Dela Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma.
Editorial Mc Graw Hill, Mxico. ISBN 978-970-10-6912-7}}
1.
Chase, R. ; Jacobs, R; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de

suministros. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. ISBN 978-970-10-7027-7}}
1.
Escalante Vzquez , E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Editorial Limusa, Mxico. ISBN
978-968-18-6391-3
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente
Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede

suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la
organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con
sus recursos.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la
alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no
expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los
ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para
comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por
expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto,
asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis,
diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La
disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento
de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten
utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la
interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes
eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se
deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por
100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de
dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones
INTRODUCCIN
Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de
defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln. Adicionalmente, otros efectos obtenidos
son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de
los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de
la organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma,
lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades
(DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de
apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis
Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce
ms defectos) que uno de Seis Sigma.
Quines utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la
entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200.
Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment
la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las ganancias de
sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminacin
del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once
Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
Seis Sigma no slo es una metodologa que aplique al mundo de la manufactura, esta
metodologa se puede aplicar a las reas de TI y esto har que se ahorren costos y que se
mejore la calidad de los servicios y se propicia la mejora contina.
1. EL SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA
Seis Sigma puede tener dos contextos [6], entre los cuales tenemos:
Como Metodologa. Es una estrategia de negocios y de mejora continua que

busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocndose a
las variables de importancia crtica para los consumidores.
Como Mtrica. Es una medida de la calidad. Mientras ms grande es el valor de

sigma de un proceso, producto o servicio, su calidad es mejor. En particular, calidad Seis
Sigma significa slo 3.4 defectos por milln de oportunidades.
2. HISTORIA DE SEIS SIGMA
2.1.- ORIGEN
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento
de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada
por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow
Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black &
Decker, etc. [1]
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su
mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados,
con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto
contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y
tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con
un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un
nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a
procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y
comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos,
mercantiles, tecnologa, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya
sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones
financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora
que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo
tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad
adecuada de dlares y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As
que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas". [1]
2.2.- LA HISTORIA REAL DE SEIS SIGMA
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de
la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el
punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del
entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en
el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa
carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una
empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en
los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias
de manera dramtica. Este ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el
mismoxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de
esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma",
con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems
recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de
1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con
un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las
divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar
la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino
obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la
nueva computadora iMac de Apple. [1]
3. LA ESTRATEGIA Y MTODO SEIS SIGMA
Esta estrategia gerencial y mtodos de mejora incorporan el concepto del desempeo libre
de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la lnea base de
las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones
industriales para tener diferentes estndares de satisfaccin en este sentido.
Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el anlisis abstracto y la
experiencia de la organizacin, con los datos del desempeo demostrable. Para el anlisis se
incorporan mtodos, herramientas y tcnicas de anlisis crtico y mejora de los procesos y
para los datos se incorporan mtodos estadsticos intermedios y avanzados.
El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres mbitos [6]. El primero es el de
las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el diseo o
la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeo del negocio.
Para este proceso, se utilizan tcnicas estadsticas que van mas all de las meramente
descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de
anlisis de capacidad de los procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la
lnea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l
o los ltimos aos, lo que servir de referencia para el mejoramiento.
Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones organizacionales y la ejecucin
de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con
las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Esta constituir
permanentemente la fuente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente
mbito.
El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de
los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el
impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de
las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.
Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls DMAIC
(Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:
a) Definicin-Medicin, donde se establecen los objetivos, las mtricas con las cuales se
medir la evolucin, la lnea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para
el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeo pasado y se obtienen las
relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves involucradas.
b) Anlisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los
resultados, se identifican los aspectos crticos a partir de los cuales se puede modificar la
situacin actual utilizando bases y mtodos estadsticos intermedios. Se estudian los modos
de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los efectos principales e
interacciones derivadas del anlisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como
financieros.
c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y
experimentacin estadstica. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el
desempeo, la socializacin, la aceptacin y las definiciones claves para los planes de puesta
en marcha o el mejoramiento del diseo de control.
d) Control, Se definen los mtodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en
el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias alpersonal de operacin y el monitoreo
de las variables en el tiempo.
La ejecucin de estos proyectos se realiza con personal que recibe

un entrenamiento avanzado en tcnicas y tratamiento estadstico, anlisis de procesos,
tcnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad.
El tercer mbito lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como mtricas con
las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos claves para el negocio. Los
procesos se miden en un lenguaje comn de niveles sigma o de defectos por milln de
oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual
conocer la evolucin y efectividad del proceso de mejora.
Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan
los diferentes niveles de la organizacin. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos etapas
iniciales de identificacin y definicin de carteras de proyectos y otras dos etapas
posteriores que se refiere a la estandarizacin e integracin a nivel empresa de las mejoras
logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura [6].
3.1 DEFINICIN DE LOS DIFERENTES ROLES EN ESTRATEGIA SEIS SIGMA

Una definicin clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis
Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y
eventualmente aplicarn algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden
distinguir los siguientes roles claves [6]:
Direccin Ejecutiva. Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueos
del proyecto e impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa un Lder de
Estrategia Seis Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de
proyectos y actividades Seis Sigma. Para el caso de este Lder se consideran inicialmente 3 o
5 das de entrenamiento (Champion Training ms otras actividades
de Coaching especficas, sin embargo en etapas ms avanzadas del programa el Lder de
Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de
la Direccin dela empresa se prev un entrenamiento de 1 da (LeaderShip Training).
Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3 das) Los gerentes de lnea tienen un
rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar
que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. Tambin dan orientaciones a los Black
Belts (BB) y deben entender los desafos que ellos enfrentan as como tambin deben
ayudarlos a superar las dificultades y las barreras "deben ser capaces de hacer la pregunta
correcta" cuando lideren y orienten a los BB.
Los Champions.- contribuyen al trabajo del Master BB para la identificacin y validacin de
potenciales proyectos Seis Sigma y son los responsables de la ejecucin y de la manutencin
de los niveles mejorados del desempeo y los resultados financieros. Reciben un
entrenamiento general de 2 o 3 das sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales
herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia.
Lder de Estrategia.- (Master Black Belts) Ellos son los evaluadores y entrenadores a
tiempo completo de la organizacin as como tambin son los que dan el coaching para los
BB. Son tambin responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su
parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente
principal para la identificacin de los proyectos potenciales, est en el constante estudio de
losindicadores de desempeo, de los diferentes procesos de la empresa. La seleccin de los
Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y desempeo mostrado durante su trabajo
como BB y despus de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea
la asume el o los BB externos que estn apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la
propia organizacin adquieran la experiencia necesaria.
3.2 ETAPAS Y ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA [6]
Responsabilidades
Nivel Directivo
Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Lder de Estrategia
Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos
Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos
Lderes (BB) y Facilitadores (GB)
Lderes (BB) y Facilitadores (GB)
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos
Nivel Directivo y Gerentes de Procesos
Lderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black Belts-BB) Son el recurso de tiempo

completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y
trmino de los proyectos. Los BB juegan varios papeles, sin embargo su papel ms
importante es: ayudar a las personas de la organizacin a materializar las oportunidades de
mejora que se hayan detectado; ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se
abordarn a travs de los proyectos Seis sigma y finalmente proporcionar la direccin y
orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de las tcnicas de resolucin de
problemas. Esto requiere que los BB entiendan y dominen la aplicacin prctica de las
herramientas de Seis Sigma, que desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan
la habilidad y disciplina para orientar sus decisiones, basndose en las evidencias objetivas
que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma. Uno de sus roles claves, es
ayudar al proyecto -por la va de la induccin y la bsqueda del compromiso de los
miembros de su equipo y de otras personas involucradas- a organizar y analizar en forma
sistemtica la sabidura de la organizacin, para hacer visible las virtudes y defectos de los
procesos con los que operan.
Los BB tambin actan como exploradores de datos o para identificar la necesidad de stos
ya que el contar con datos puede ser tan crtico, que el proyecto de un BB puede ser definir
las mtricas que se requieren para una necesidad especfica y los recursos para su
materializacin.
Finalmente, los BB juegan un papel clave como facilitadores y lderes de cambio, ya que son
los que aportan las nuevas ideas o visiones de cmo hacer las cosas de mejor forma.
Reciben un entrenamiento intensivo de cuatro semanas, con 160 horas de entrenamiento
especfico en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un proyecto exitoso y
dar demostraciones de dominio de la cartera de herramientas Seis Sigma.
Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes (Green Belts-GB) Como recursos a tiempo
parcial, ellos ayudan a los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan
tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y
tratamiento inicial de datos y participan activamente en las actividades de la fase de control
con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar de los BB
para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento que tengan impacto en la lnea
base del negocio. Reciben un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un
total de 80 horas de entrenamiento.
Integrantes del grupo de proyecto (Yellow Belts- YB) Ellos son los integrantes de un
proyecto especfico con dedicacin a tiempo parcial que proporcionan la sabidura de la
organizacin y de esa forma aportan su conocimiento especficos y/o multifuncional, para
implementar y cumplir los propsitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a
mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas.
Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos, competencia y experiencias en los procesos
y operaciones que se pretenden mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos
que sern requeridos para un efectivo desarrollo del proyecto.
El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones Negros al inicio, durante la
ejecucin y al trmino de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que el
aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van entendiendo en que
consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta razn se ha creado esta nueva categora
denominada Yellow Belts- YB que reciben un entrenamiento de 5 das lo que les permite
integrar las metodologas Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de
servicio o transaccionales.
4. HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi
todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar
entre otras [1]:
CIP, Procesos de Mejora Continua.
Diseo/Rediseo de Procesos.
Anlisis de Varianza, ANOVA.
Cuadro de Mando Integral, BSC.
La Voz del Cliente, VOC.
Pensamiento Creativo.
Diseo de Experimentos, DoE.
Gerencia de los Procesos.
Control Estadstico de Procesos, SPC.
5. ELEMENTOS CLAVE
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una adecuada
aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa como estrategia de
negocios, son los siguientes [1]:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los

clientes Externos.
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los

clientes Internos.
Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las

variables crticas.
Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin

ambigedades.
6. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA

Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No estn soportadas por
prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos por los practicantes de
la Calidad Total, TQM, etc. Las diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas
herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un
todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la
organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta
Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la satisfaccin tanto
de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la
propia organizacin.
En la siguiente tabla [1] se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma
tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la
estrategia de Seis Sigma:
CALIDAD TRADICIONAL
SEIS SIGMA
Est centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivo.
Est descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas. Su
enfoque es proactivo.
Generalmente no hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora.
Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de
los problemas.
No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y
aislado.
Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de
mejora.
La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos.

La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos".
Se aplican remedios provisionales o parches. Slo se corrige en vez de prevenir.
Se v a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los
problemas.
No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas.
Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas
requeridas.
Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del
proceso). Post-Mortem.
Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o
producto deseado del proceso.
7. SEIS SIGMA EN TI
El objetivo de aplicar Seis Sigma en el mundo de TI es proveer a los CIOs con un objetivo
medible para justificar las inversiones en tecnologa, por otro lado tambin sirve para
establecer un lenguaje comn entre los proyectos de TI y otros proyectos de patrocinadores
dentro de la compaa.
Seis sigma esta tomando mucha fuerza en el rea de TI debido a que la calidad esta siendo
tomada en cuenta por los directivos de la empresa.
Muchas empresas de TI pueden ver los beneficios de Seis Sigma para reducir el error, pero
se debe esperar para observar los beneficios cuantificables.
Es necesario que Seis Sigma sea un proyecto de arriba abajo. Seis Sigma es una herramienta
de transformacin directiva, y si los administradores de alto nivel no estn interesados o no
estn dispuestos a patrocinar ellos mismos la estrategia, es seguro que la metodologa falle.
8. CMO TRABAJA SEIS SIGMA EN TI
A pesar de su origen en manufactura, Seis Sigma no es acerca de artculos de manufactura;
el enfoque es al proceso. Cuando se aplica Seis Sigma a TI, se ayuda a medir y mejorar
ambos procesos internos, tales como la velocidad de la red y su confiabilidad, as como el
rol de la red dentro del proceso de negocios, al igual que como el sistema de ordenes en
lnea esta trabajando. El anlisis de las tendencias de Seis Sigma empieza con la
formulacin de un problema.
A continuacin se muestra una tabla con los mtodos que se pueden utilizar para la
implementacin de la metodologa [7]
9. APLICA SEIS SIGMA A TI?

Seis Sigma aplica a TI? Esta pregunta es escuchada frecuentemente. Y se ha escuchado
constantemente desde que Seis Sigma se aplico a manufactura. Y se han hecho la pregunta
si Seis Sigma aplica en finanzas, salud, en la banca, software, compaas aseguradoras.
En cada una de esas reas la respuesta es "SI", se ha hecho mucha publicidad del xito de
Seis Sigma en cada una de estas reas y en muchas otras [10].La pregunta en si misma es
usualmente una muestra de escepticismo y resistencia. Resumiendo algunos de los xitos
que se han alcanzado con Seis Sigma e IT y describiendo algunas actividades donde se ha
aplicado a TI, podemos responder a la pregunta de que si Seis Sigma funciona en TI como
"Si".
10. CASOS DE XITO DE SEIS SIGMA EN TI
A continuacin se muestra una lista de las organizaciones de Estados Unidos que han
obtenido un xito significante en TI usando Seis Sigma [10]:
Bank of America ha dicho lo siguiente (ISSSP Conference, Junio 2003):
Reduccin DPMO (defectos por milln de oportunidades) en promedio la

disponibilidad semanal de los sistemas de 4500 a menos de 1000 en 12 meses.
Reduccin de cheques rebotados en un 25%
El departamento de TI de Raytheon Aircraft ahorro $500,000 dlares en un

proyecto en el 2002 (CIO Magazine)
Los nueve CIOs de Textron ahorraron un total de $5 millones de dlares en seis

meses (CIO Magazine)
Un equipo de ingenieros de Fidelity Wide Processing esperan disminuir entre 6 y 8

millones los costos este ao (CIO Magazine)
El departamento de TI de Seagate registro ahorros de 3.7 millones de dlares al

instituir Seis Sigma durante el ao fiscal previo. Desde que se implemento Seis Sigma
hace ms de dos aos la compaa ha ahorrado 4.5 millones de dlares (CIO Magazine)
"Estamos siendo ms rigurosos con los contratos de mantenimiento.

Trabajamos en equipo y analizamos las necesidades y definimos los niveles de
servicio. Eso ahorro 1.5 millones de dlares" (Mark Brewer, Seagate CIO)
"Los archivos de datos eran muy grandes para transferirlos a otros sistemas
para su anlisis. El retraso resultaba en retrasos mayores al momento de detectar
problemas. Cuando el proyecto empez no fue claro del todo detectar que el
problema era el tiempo de transferencia. Pero aplicando Seis Sigma a este problema,
la causa raz fue encontrada y un apropiado ajuste fue hecho a la red y al servidor de
archivos (bajando el tiempo del proceso de 19 a 5 minutos). Se ahorr un milln de
dlares en este proceso." (Mark Brewer, Seagate CIO)
Enterprise Managment Associates recientemente condujo una investigacin en el

uso de Seis Sigma para administrar la calidad de servicio de TI e indica que un 65
reconocen la importancia que tiene este mtodo para la administracin de servicios de
TI.
11. CMO APLICAR SEIS SIGMA A TI

Uno de los problemas que encaran las organizaciones de TI es el hecho de que los directivos
frecuentemente ven a TI simplemente como un Centro de Costos, como un mal necesario
que tienen pero con el cul no quisieran lidiar. Y en muchos casos los directivos ya estn
pensando muy seriamente en eloutsourcing. Seis Sigma frecuentemente hace que se
observe el valor que tiene el rea de TI en una compaa. El concepto de Seis Sigma que
puede facilitar esa comunicacin entre TI y el negocio es el rbol CTQ (Crtitical to
Quality) [10]. El rbol CTQ es una aparentemente simple, pero poderosa, idea que puede
ayudar a una organizacin a entender el valor de TI que puede ser capaz de entregar cuando
esta es vista y administrada en el contexto de Seis Sigma.
La idea bsica de CTQ es empezar con los resultados de alto nivel del negocio ("las grandes
Ys o variables dependientes) que definen el objetivo de la estrategia de negocios de un
modo cuantitativo. Esas metas son de la cuales son "dueos" los altos directivos; en teora,
cada elemento de la organizacin esta en servicio para cumplir esas metas. Las Ys de alto
nivel bajan a un nivel inferior de Ys que pueden ser alojadas o asignadas a niveles ms
bajos de responsabilidad progresivamente dentro de la organizacin y puede a la larga ser
descompuesta potencialmente en xs controlables o variables independientes ligadas a
causas raz.
Se puede entonces empezar a solucionar problemas convirtiendo esos problemas prcticos
en problemas basados en hechos usando "Y=f(x1,.,xn)" una ecuacin que refuerza la
filosofa de Seis Sigma. Esta ecuacin reconoce el hecho que los resultados (Ys) no son
directamente controlables, pero son el resultado de factores de bajo nivel, las xs, que son al
menos potencialmente controlables por acciones que la organizacin puede tomar. En la
prctica algunas xs con "variables de ruido" que no son controlables (factores como la
temporada, das de la semana, el clima) y otras que son controlables. Entre las xs
controlables hay tpicamente "crticos escasos" que son mucho ms importantes que el
"muchos insignificantes". Esta simple pero poderosa idea es el corazn de las mejoras de
Seis Sigma, y trabaja en cada dominio de la actividad del negocio, incluyendo TI [10].
Consideremos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo el rbol CTQ que se muestra en
la figura siguiente, puede ser usada para generar una conversacin basada en hechos entre
TI y los patrocinadores del negocio quienes pagan por los servicios que TI provee.
Supongamos que el diagrama mostrado arriba muestra a una organizacin que
procesa tarjetas de crdito. Los "Flotantes" (fondos no recolectados) y deudas malas son
cuestiones importantes en un negocio como este. Supongamos que los altos directivos han
establecido una meta estratgica para mejorar el Retorno en Igualdad (Return on equity,
ROE), estas seran las "Ys" en esta instancia. Obviamente TI no puede hacer mucho acerca
de esa meta, y lo ms probable es que ninguna otra organizacin lo pueda hacer mucho
tampoco. Pero, se puede dividir esto en pequeas "Ys" y la administracin se puede
asignar como una responsabilidad a departamentos o unidades especficas.
Las unidades recolectoras pueden escoger medir sus contribuciones a las metas en trminos
de alguna unidad que haga sentido al negocio, como puede ser en el caso de las tarjetas
"Ventas pendientes del da".
En el caso de un centro de llamadas (call center), una meta especfica podra ser el nmero
de clientes contactados cada hora de cada da. Cuando los contactos caen, la recoleccin de
datos tambin. Las recolecciones, las Ys, son dirigidas por el nmero de llamadas
realizadas, quizs una x (probablemente una de muchas xs potenciales). Se pueden utilizar
otros factores que controlar por ejemplo el nmero de llamadas que realiz el equipo, el
promedio de tiempo por llamada, y otros muchos factores.
Se observa que la importancia de las xs es que dirigen el nmero de llamadas y esto
significa la disponibilidad de los sistemas de TI. Ellos no pueden llamar si la red telefnica o
la base de datos de clientes no esta disponible. Por lo tanto, la recoleccin efectiva de datos
reflejar el nivel de servicios provista por el rea de TI de la organizacin.
Este proceso es aplicable a cada unidad de TI. Es siempre posible cuantificar la
contribucin al negocio que resulta de las mejoras de TI, por ejemplo, costos,
disponibilidad, tiempo, o niveles de calidad.
12. SEIS SIGMA EN ITIL
El punto central de cualquier estrategia de ITSM (IT Service Managment) puede ser mejor
expresada como una estrategia para manejar el negocio de TI enfocado en el cliente, es una
filosofa orientada al servicio, habilitando y soportando por las mejores prcticas basadas
en un conjunto de disciplinas de TI.
En un sentido ms detallado, ITSM es un mtodo para administrar la Provisin de Servicios
de TI en la empresa a travs del ciclo completo de Entrega de Servicio y de Apoyo a los
Servicios. Por naturaleza este usa las mejores prcticas para administrar el balance entre
Calidad del Servicio y Costo del Servicio, concentrndose en el beneficio de los clientes.
ITSM ayuda a asegurar la alineacin de los Servicios de TI con el negocio y los
requerimientos del cliente y este articula y apoya los servicios de losproveedores de TI para
brindar un servicio de excelencia y Mejora Continua.
En comparacin, Seis Sigma es en esencia una iniciativa de la mejora de la calidad con un
enfoque al negocio y adems es mucho ms compatible con los mtodos de ITSM. Ambos
enfoques tienen entre sus cualidades reducir costos y proveer alta calidad usando mejores
prcticas aplicadas a productos y/o servicios.
Seis Sigma puede ayudar a promover y habilitar ITSM ya que ste provee
una adopcin general y adems provee beneficios que pueden ser expresados en trminos
financieros. Como un nivel estratgico Seis Sigma puede ayudar a posicionar a ITSM para
conocer los requerimientos del negocio concentrndose en las perspectivas de
Aprovisionamiento de Servicios con Calidad y ahorro en Costos. Este puede proveer la
estructura y rigor de las mejores prcticas a ITSM de una manera que el negocio y los
accionistas puedan entender, respetar y apreciar. Realmente puede existir
una sinergiaentre Seis Sigma con la metodologa ITSM.
12.1 LOS BENEFICIOS DE SEIS SIGMA EN ITSM
Algunos de los beneficios de aplicar Seis Sigma a ITSM se muestran a continuacin [12]:
Mejorar la visin de la administracin de las actividades, calidad y costos de TI

asociados con la entrega y el soporte a los servicios de TI.
Mejorar el entendimiento y la apreciacin de la capacidad de servicio, as como los

requerimientos actuales y propuestos de TI
Proveer un nivel ms acertado de las expectativas de los clientes, as como mejorar

su nivel de satisfaccin para los niveles de servicios provistos por TI.
Mejorar la calidad del servicio con ms apoyos consistentes a las funciones crticas
del negocio.
Mejorar el esfuerzo personal ligado al xito del negocio y el valor de los servicios de
TI.
Mejorar el tiempo para la implementacin de cambios y tener un mejor rango de

xito, que puede mejorar la ejecucin de decisiones administrativas al usar servicios de
TI e informacin centralizada del cliente.
Dar realce a la cualitativo y cuantitativo a la inversin necesaria para obtener

eficiencias operacionales a travs del uso que ofrecen las mejoras prcticas.
12.2. FACTORES DE XITO AL INTEGRAR SEIS SIGMA EN TI

La siguiente es una lista parcial de los factores crticos de xito que deben ser tomados en
cuenta al integrar Seis Sigma y las mejores prcticas de ITSM. El nmero, alcance e impacto
de esos factores son tpicamente determinados por los requerimientos del cliente [12].
Asegurar que cada uno de los problemas hayan sido adecuados de la

manera: Calidad de Servicio y/o Costo de Servicio
Entender la importancia relativa de las funciones propias del negocio y su

alineacin con los servicios de TI asociados.
Desarrollar una estrategia de ITSM para los "Problemas Declarados" que son el foco
en la mejora de la eficiencia.
Dar realce a ITSM y Seis Sigma para expandir los alcances y as coordinar el ciclo de
vida de la provisin de servicios, que son relativos a un nico conjunto de
requerimientos del cliente
Concentrarse en definir, administrar y proveer distintos entregables que contengan

los beneficios y que manejen los costos de una manera tangible y cuantificable.
Asegurar que las reas de TI se involucren a travs de la cooperacin, coordinacin,

comunicacin y compromiso.
13. CONCLUSIONES
Seis Sigma es un conjunto de mtodos para mejora contina y calidad, que provee mtodos
para obtener beneficios tangibles en trminos de calidad y costos a un producto o servicio.
Tpicamente ste mtodo utiliza anlisis estadsticos de las operaciones actuales para
definir reas de oportunidad.
Desde el punto de vista de una metodologa, ITSM es muy similar a Seis Sigma y provee un
nfasis aadido al uso de las mejores prcticas. Ambas metodologas tienen metas
compatibles y utilizan mtodos que tienen como objetivo el negocio con estrategias que son
mejor aplicadas definiendo los problemas del negocio.
Cuando determinados la integracin de Seis Sigma e ITSM estamos hablando de esfuerzos
aplicativos, mejoras en la calidad y costo de los servicios y estos deben ser mejor estimados
priorizando los gastos en gente, realce en los esfuerzos de los procesos y la tecnologa.
Aplicar Seis Sigma a TI nos puede ayudara a que los directivos y la gente de finanzas
entiendan mejor que es lo que hace el rea de Tecnologa al negocio y nos ayuda a alinear el
negocio con la tecnologa de una manera cuantificable, algo que comnmente es difcil de
justificar en las reas de Tecnologas de Informacin.
14. BIBLIOGRAFA
[1] http://www.cio.com/archive/120103/sigma.html
[2] http://www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=15800193
[3] http://www.cio.com/archive/081503/sigma.html
[4] http://www.seis-sigma.com/
[5] http://www.monografias.com/trabajos14/seis-sigma/seis-sigma.shtml
[6] http://www.cimat.mx/~chuche/igsw/Proyecto%20Final/Proyecto%20Final
%206%20sigma.htm
[7] http://www.smartbissolutions.com/defcapacidades.htm
[8] http://www.pcimag.com/CDA/ArticleInformation/features/BNP__Features__Item/0
%2C1846%2C388%2C00.html
[9] http://software.isixsigma.com/library/content/c040414b.asp
[10] http://software.isixsigma.com/library/content/c040121b.asp?action=print
[12] http://projectmanagement.ittoolbox.com/browse.asp?c=PMPeerPublishing&r=http
%3A%2F%2Fwww%2Eitsm%2Einfo%2FLeveraging%2520ITSM%2520and%2520Six
%2520Sigma%2Epdf
[18] Six Sigma Pocket Guide. Rath & Strongs.
[19] Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality Engineering, 2000.
[20] Implementing Six Sigma. Forrest Breyfogle. Wiley, New York.
Documento Desarrollado por:
Luis Alejandro Gutirrez Mota
Maestra en Administracin de Servicios de Tecnologas de Informacin
Posgrado de la Universidad Iberoamericana
Mxico D.F. Noviembre 2004
Universidad Iberoamerican
Medicin del nivel Seis-Sigma en un laboratorio de urgencias.

Miralles Dolz, FV Garca Puchol EI, Bolufer Sastre AI, Pascual Pastor AI
Hospital Llus Alcanys. Xtiva
Introduccin: La historia Seis-Sigma se inicia a mediados de los 80 en
Motorola, cuando el
ingeniero Mikel Harry comienza a estudiar la reduccin en la variacin de los
procesos para
mejorarlos. Esta herramienta pretenda alcanzar unos niveles de calidad en
los procesos y en los
productos de la organizacin prximos a cero defectos. (1)
El modelo Seis Sigma implica haber definido previamente una especificacin
de la calidad
para el proceso que se investiga (2).
Westgard J (3), teniendo en cuenta el error total, la inexactitud y la
imprecisin ha adaptado
los errores por milln al laboratorio clnico, obteniendo, de este modo, una
medida de la Calidad
Total del proceso analtico.
En este estudio se pretende conocer el nivel de calidad Seis-Sigma de los

constituyentes
automatizados del laboratorio de urgencias.
Material y mtodos: Los constituyentes evaluados, excepto la Troponina I se
han determinado en
el analizador LX20PRO de Beckman Coulter. Para la determinacin de la
adenosina desaminasa
se ha empleado un reactivo de Biosystems, distribuido por Roche
Diagnostics y adaptado en el
propio laboratorio al analizador LX20PRO. La troponina I se ha determinado
en el analizador
Dimension X pand de Siemens.
Se ha calculado el Seis Sigma mediante la frmula de Westgard (3): (ETaSesgo)/CV.
Para el Error Total permisible (ETa) se han adoptado 4 procedimientos:
1. ETa% como rango de aceptacin de un control especificado por la casa
comercial (2 CV).
2. ETa% como la variabilidad biolgica individual aceptable (Vbi 0,5) (4).
3. ETa% como la variabilidad biolgica individual mnima (Vbi 0,75) (4).
4. ETa% igual a 6 para todos los constituyentes. En el ltimo caso se parti
de la hiptesis de un
ensayo casi perfecto, con ausencia de sesgo y un coeficiente de variacin
de 1.
De acuerdo al Sigma obtenido, se establecieron tres grados en los NIVELES
DE CALIDAD:
PTIMO: aquellos mtodos con SIGMA mayor de 5.
ADECUADO: aquellos mtodos con SIGMA de 3 4.
INADECUADO: aquellos mtodos con SIGMA menor de 3.
Se ha estudiado el grado de asociacin entre las diferentes variables
mediante el anlisis de la
correlacin de Pearson.
Para el clculo Seis-Sigma se ha utilizando la hoja Excel de Microsoft office
2007.
La correlacin entre las variables se ha efectuado con el paquete estadstico

SPSS 15.0. Resultados. El grado Seis-Sigma encontrado en cada
constituyente fue:
CONSTITUYENTE ET% 2 CV ET%Vbi ET% Vbi ET%= 6
Adenosina desaminasa 1,7 1,3 2,0 0,4
Alanina aminotransferasa 5,9 5,1 7,6 2,0
Albmina 5,7 2,0 3,0 3,2
alfa- amlilasa 7,2 7,3 10,9 3,0
Aspartato aminotransferasa 6,3 5,7 9,3 1,3
Bilirrubina 5,1 6,0 9,2 0,7
Calcio 4,7 1,5 2,3 3,8
Cloruro 2,7 0,2 0,7 3,4
Dixido de carbono 1,9 0,7 1,0 0,7
Colinesterasa 2,2 1,0 1,5 0,7
Creatn cinasa 2 2,0 2,0 3,8 -0,7
Creatin-cinasa 2,1 7,9 11,9 1,5
Creatinina 2,6 1,7 3,9 0,6
Fosfatasa alcalina 2,4 1,5 2,3 0,6
Fosfato 5,9 3,8 5,7 2,2
Gamma glutamiltransferasa 1,8 5,1 9,9 -1,9
Glucosa 3,0 3,5 5,6 3,0
In potasio 5,6 3,8 6,1 4,0
In sodio 3,1 0,5 0,9 4,5
L-lactato deshidrogenasa 4,5 2,1 4,0 0,4
Magnesio 6,4 1,5 2,4 2,0
Protena 4,2 0,0 1,1 1,6
Protena C reactiva 1,4 8,6 13,1 0,6
Troponina I 3,0 0,7 1,9 -1,1
Urato 4,7 5,0 7,8 2,1
Urea 3,5 5,5 9,6 0,4

La correlacin entre las diferentes variables ha sido:
Correlaciones
ETa 2 CV Eta Vbi 0,5 ETa Vbi 0,75 ETa = 6
ETa 2 CV Correlacin de Pearson 1 ,194 ,155 ,489(*)
Sig. (bilateral)
,343 ,449 ,011
N 26 26 26 26
ETa Vbi 0,5 Correlacin de Pearson
,194 1 ,989(**) -,078
Sig. (bilateral)
,343 ,000 ,707
N 26 26 26 26
ETa 0,75 Correlacin de Pearson
,155 ,989(**) 1 -,159
Sig. (bilateral)
,449 ,000 ,437
N 26 26 26 26
ETa=6 Correlacin de Pearson
,489(*) -,078 -,159 1
Sig. (bilateral)
,011 ,707 ,437
N 26 26 26 26
* La correlacin es de escasa significacin al nivel 0,05 (bilateral), y con r
2
= 0,239
** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Discusin: Como se sabe, los criterios de calidad especificados por los
fabricantes suelen ser muy
pobres, esto asegura que los controles de una forma sistemtica se siten
dentro del rango definido
por ellos mismos. As, al evaluar Seis-Sigma tomando como ETa los 2 CV, se
encuentra que un
elevado porcentaje de constituyentes alcanzan un grado Seis-Sigma ptimo,
concretamente 8
constituyentes alcanzan un nivel ptimo de calidad analtica y 8 de ellos
alcanzan un nivel adecuado. Si la finalidad del control de la calidad en el
laboratorio es una mejora continua de los
resultados, la adopcin de un ETa equivalente a 2 coeficientes de variacin
conllevara a la creencia
equvoca de que se ha alcanzado la calidad total.
La variabilidad biolgica individual, desde el punto de vista del autor, se
relaciona de una
forma equvoca con la calidad de los diferentes constituyentes. As,
constituyentes con escasa
variabilidad analtica, como son el sodio y el calcio, al tener una discreta
variabilidad biolgica
individual, presenta un grado Six Sigma inadecuado.
La evaluacin Seis-Sigma tomando como ETa 6 para todos los
constituyentes parece ser la
mejor forma de conocer la calidad real de cada constituyente, ya que se
comparan unos
constituyentes con otros en igualdad de condiciones. Desde la perspectiva
de este trabajo es la
forma ms racional de establecer un estndar para, segn mejore la
tecnologa, evaluar la mejora
de la calidad analtica.
La correlacin de las diferentes variables muestra una discreta correlacin
entre Seis-Sigma
cuando se toman como ETa 2CV y ETa 6, pero con un coeficiente de
determinacin insignificante
que denota independencia entre las variables. No se observa ninguna
asociacin entre las
anteriores variables y la variabilidad biolgica individual. Todo esto constata

la independencia en los
modelos de medida adoptados. La correlacin entre ETa Vbi 0,5 y ETa 0,75
no se tiene en cuenta
por que se compara lo mismo.
Conclusiones:
1. La aplicacin de los rangos definidos por el fabricante se considera un
intervalo demasiado
amplio que conllevara a una carencia en la mejora continua de la calidad
del laboratorio.
2. En la aplicacin de la variabilidad biolgica individual, como era de
esperar, la calidad
depende ms de la variabilidad biolgica individual que de la propia calidad
del ensayo.
3. A pesar de que el ETa 6 resulta adecuado tan solo para 7 constituyentes,
se admite como
un buen estndar para mejorar los resultados en un futuro.
Bibliografa:
1. Harry M, Schroeder R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
2. Rics C, Perich C, lvarez V, et al. Aplicacin del modelo Seis-Sigma en la
mejora de la calidad analtica del laboratorio
clnico. Laboratorio Clinico. 2009; 02:2-7
3. Westgard JO. CLIA final rules for quality systems. Westgard QC 2004.
4. Callum GF. Variacin biolgica: de la teora a la prctica. Ed SEQC 2003
Introduccin
el modelo Seis Sigma es una herramienta de gestin de la calidad que se basa en la
medida de la variabilidad de un proceso, en trminos de desviacin tpica o de fallos
por milln. Implica haber definido previamente una especificacin de la calidad para
el proceso que se investiga.
Material y mtodo
este trabajo estudia los datos obtenidos en los programas de garanta externa de la
calidad de la Sociedad Espaola de Bioqumica Clnica y Patologa Molecular (SEQC),
con el propsito de deducir consecuencias prcticas que aseguren el diagnstico y
el seguimiento correctos del paciente, mediante el informe aportado por el
laboratorio. Se incluyen magnitudes biolgicas con especificaciones de la calidad

definidas para situaciones clnicas concretas (colesterol, glucosa, glucohemoglobina
y antgeno prosttico especfico total) y con valores de variacin biolgica bajos (in
sodio, albmina), intermedios (colesterol, creatinina, glucosa) y altos (hierro,
triglicridos). El valor sigma se calcula mediante el cociente entre el lmite de
tolerancia establecido y la variabilidad del proceso.
Resultados
los valores sigma obtenidos son adecuados (3) si se toman especificaciones muy
permisivas, mientras que no lo son cuando se desea cumplir la especificacin
derivada de la variacin biolgica. Ello indica que los instrumentos y mtodos
analticos disponibles en nuestro mercado requieren un procedimiento de control de
la calidad muy cuidadoso (procesamiento de varias muestras control, necesidad de
realizar repeticiones, etc.).
Conclusiones
en ningn caso se debe confundir el objetivo de alcanzar la calidad necesaria para
el adecuado uso clnico del informe analtico con el de conseguir un laboratorio
industrialmente productivo; ambos forman parte del concepto de calidad total.
La falta de originalidad
Destacado experto en calidad Joseph M. Juran ha descrito Six Sigma como "una versin
bsica de mejora de la calidad", afirmando que "no hay nada nuevo all. Incluye lo que se utiliza
para llamar a los facilitadores. que han adoptado trminos ms extravagantes, como los
cinturones con la diferentes colores. Creo que ese concepto tiene mrito poner aparte, para
crear especialistas que pueden ser muy tiles. Una vez ms, que no es una idea nueva.
La American Society for Quality certificados de hace mucho tiempo establecidas, como para los
ingenieros de fiabilidad ". [38]
[ editar ]El
papel de los consultores
El uso de "cinturones negros" como agentes de cambio ha itinerantes (polmico) foment una
industria de la capacitacin y certificacin. Los crticos argumentan que es la sobreventa de Six
Sigma por un nmero demasiado grande de empresas de consultora, muchos de los cuales
afirman expertos en Six Sigma cuando tienen slo un conocimiento rudimentario de las
herramientas y tcnicas involucradas. [3]
[ editar ]Los
posibles efectos negativos
Una fortuna artculo afirmaba que "de 58 grandes empresas que han anunciado programas Six
Sigma, el 91 por ciento han arrastrado al S & P 500 desde entonces ". La declaracin se
atribuy a "un anlisis realizado por Charles Holland de la firma consultora QualPro (que
propugna una mejora de la calidad compitiendo proceso) ". [39] El resumen del artculo es que
Seis Sigma es eficaz en lo que se pretende hacer, pero que "est estrictamente diseado para
arreglar un proceso existente" y no ayuda a "dar con nuevos productos o tecnologas de
punta." Los defensores de Six Sigma han argumentado que muchas de estas afirmaciones son
errneas o mal informado. [40] [41]
Una crtica ms directa es la "rgida" la naturaleza de Six Sigma con su exceso de confianza en
los mtodos y herramientas. En la mayora de los casos, se presta ms atencin a la reduccin
de la variacin y se presta menos atencin a la solidez en desarrollo (que en conjunto se puede
eliminar la necesidad de reducir la variacin). [42]
Artculos que presentan los crticos han aparecido en el noviembre-diciembre de 2006 el
Ejrcito de EE.UU. Logstico sobre Six-Sigma: "Los peligros de una sola orientacin
paradigmtica (en este caso, el de la racionalidad tcnica) nos puede cegar a los valores
asociados con el aprendizaje de doble bucle y la organizacin de aprendizaje, adaptabilidad
organizacin, la creatividad y el desarrollo de fuerza de trabajo, humanizar el lugar de trabajo,
la conciencia cultural y la elaboracin de estrategias ". [43]
Una de BusinessWeek artculo dice que James McNerney introduccin @ s de Six Sigma
en 3M tuvo el efecto de sofocar la creatividad e informa de su retirada de la funcin de
investigacin. Cita a dos Wharton School profesores que dicen que Seis Sigma lleva a la
innovacin incremental en detrimento de la investigacin cielos azules . [44] Este fenmeno es
ms a fondo en el libro Going Lean, que describe un enfoque relacionado conocido como la
dinmica de vacas flacas y proporciona datos para muestran que Ford 's "6 Sigma" programa
hizo poco para cambiar su suerte. [45]
[ editar ]La
falta de la prueba de la evidencia de su xito
En los artculos y, sobre todo en sitios de Internet y en libros de texto de las "indemnizaciones"
se hacen acerca de los grandes xitos y millones de dlares que Six Sigma ha salvado.Six
Sigma parece ser una "bala de plata" mtodo. Sin embargo, no parece-de alguna manera
irnica-no hay evidencia confiable para esto:
[P] robably ms a la literatura de Six Sigma que los conceptos, se refiere a las pruebas para el
xito de Six Sigma. Hasta ahora, los estudios de casos documentados que utilizan los mtodos
Six Sigma se presenta como la ms fuerte evidencia de su xito. Sin embargo, mirando a estos
casos documentados, y aparte de unos pocos que se detallan a partir de la experiencia de las
organizaciones lderes como General Electric y Motorola, la mayora de los casos no estn
documentados de manera sistemtica o acadmica. De hecho, la mayora son estudios de
casos ilustrados en las pginas web, y son, en el mejor de los casos, incompleta. Ellos no
proporcionan ninguna mencin de los especficos mtodos Six Sigma que se utilizaron para
resolver los problemas. Se ha argumentado que, al basarse en los seis criterios de Sigma, la
gestin se deje llevar por la idea de que algo se est haciendo acerca de la calidad, mientras
que cualquier mejora resultante es accidental (Latzko 1995). Por lo tanto, cuando se mira en las
pruebas presentadas para Six Sigma xito, en su mayora por consultores y personas con
intereses creados, la pregunta que pide que se plantea es: estamos haciendo una verdadera
mejora con mtodos Six Sigma o simplemente conseguir experto en contar historias? Todo el
mundo parece creer que estamos haciendo mejoras reales, pero hay mucho camino por
recorrer para documentar empricamente ellos y aclarar las relaciones causales.
[42]
[ editar ]Sobre
la base de normas arbitrarias
Mientras que 3.4 defectos por milln de oportunidades podra funcionar bien para algunos
productos y procesos, no puede funcionar de manera ptima o rentable para los
dems. Unmarcapasos proceso podra necesitar niveles ms altos, por ejemplo, mientras que
el correo directo campaa de publicidad que tenga normas menos estrictas. La base y la
justificacin de la eleccin de seis (en oposicin a cinco o siete, por ejemplo) como el nmero
de desviaciones estndar, junto con el cambio de 1,5 sigma no se explica claramente. Adems,
el modelo Seis Sigma supone que los datos de proceso siempre se ajustan a la distribucin
normal . El clculo de las tasas de defectos de situaciones en las que el modelo de distribucin
normal, no se aplica no se abordan adecuadamente en el actual Seis Sigma la literatura. Esto
cuenta especialmente para los defectos relacionados con la fiabilidad y otros problemas
invariantes no el tiempo. El IEC, ARP, la norma EN ISO, DIN y otros (entre) las organizaciones
nacionales de normalizacin no ha creado normas para el proceso de Seis Sigma. Esta podra
ser la razn por la que se convirti en un dominio predominante de los consultores (ver la
crtica anterior). [3]
[ editar ]La
crtica de la corrimiento de 1.5 sigmas
El estadstico Donald J. Wheeler ha desestimado el corrimiento de 1.5 sigmas como "ridculo"

por su carcter arbitrario. [46] Su aplicacin universal se considera dudosa. [3]
El corrimiento de 1.5 sigmas se ha convertido en polmica ya que se traduce en los niveles
establecidos "sigma", que reflejan a corto plazo en lugar de rendimiento a largo plazo: un
proceso que tiene a largo plazo los niveles de defectos correspondientes a 4,5 el rendimiento
sigma es, por convencin de Seis Sigma, descrito como un "proceso de Seis Sigma." [10][47] El
aceptada Seis sistema de puntuacin de Sigma por lo tanto no se puede equiparar a reales
probabilidades normales de distribucin para el nmero indicado de desviaciones estndar, y
esto ha sido un hueso clave de la disputa acerca de cmo seis Sigma se definen las
medidas. [47] El hecho de que rara vez se explica que un "seis sigma" proceso a largo plazo las
tasas de defectos correspondientes a 4,5 desempeo a ms que real de desempeo a 6 ha
llevado a varios comentaristas a expresar la opinin de que seis Sigma es unaestafa . [10]
DFSS como un enfoque para disear

DFSS trata de evitar la produccin / servicio de los problemas del proceso mediante el uso de
servicios avanzados de voz de las tcnicas de los clientes y aplicar tcnicas adecuadas de
ingeniera de sistemas para evitar problemas en el proceso desde el principio (es decir, de
prevencin de incendios). Cuando se combinan estos mtodos de obtencin de las
necesidades propias del cliente, y obtener los parmetros del sistema de ingeniera de
requisitos que aumentan la efectividad del producto y el servicio en los ojos del cliente. Esto
proporciona productos y servicios que proporcionan una mayor satisfaccin del cliente y el
aumento de las tcnicas de share.These mercado tambin incluyen herramientas y procesos
para predecir, modelar y simular el sistema de entrega del producto (los procesos y
herramientas, personal y organizacin, capacitacin, instalaciones y logstica para la
produccin de el producto / servicio), as como el anlisis del ciclo de vida del sistema el
desarrollo de s mismo para garantizar la satisfaccin del cliente con la solucin de diseo del
sistema propuesto. De esta manera, DFSS est estrechamente relacionado con la ingeniera
de sistemas , investigacin de operaciones (la solucin del problema de la

mochila ), arquitectura de sistemas y la ingeniera concurrente . DFSS es en gran medida una
actividad de diseo que requiere herramientas especializadas, incluyendo: Quality Function
Deployment (QFD), el diseo axiomtico , TRIZ , diseo para X , el diseo de
experimentos (DOE), los mtodos de Taguchi , el diseo de la tolerancia, la robustificacin y
la Metodologa de Superficie de Respuesta para una sola o mltiples respuesta
optimizacin. Mientras que estas herramientas se utilizan a veces en el clsico DMAIC Six
Sigma, que son los nicos utilizados por DFSS para analizar los sistemas nuevos y sin
precedentes y productos. Un diagrama de flujo grfica de las herramientas comunes DFSS se
puede ver en DFSS Hoja de Ruta . Un plan de trabajo adicional para los indicadores que
pueden utilizarse para implementar DFSS a nivel de toda la compaa se pueden ver
en Mtrica DFSS .
[ editar ]Los
argumentos sobre la separacin de DFSS de DMAIC /

Six Sigma o Lean Six Sigma
Los defensores de las tcnicas de DMAIC y Lean DFSS puede afirmar que cae bajo la rbrica
general de Seis Sigma o Lean Six Sigma. Se ve a menudo que las herramientas utilizadas para
las tcnicas de DFSS varan mucho de los utilizados para DMAIC de Six Sigma. En particular,
los mdicos suelen utilizar DMAIC dibujos mecnicos nuevos o ya existentes y las
instrucciones del proceso de fabricacin como la informacin procedente para llevar a cabo su
anlisis, mientras que los mdicos suelen utilizar DFSS simulaciones de sistemas paramtricos
y herramientas de diseo de sistemas / anlisis para predecir los costos y el rendimiento de
arquitecturas de sistemas candidatos. Si bien se puede afirmar que ambos procesos son
similares, en la prctica el medio de trabajo difiere bastante de modo que DFSS requiere
diferentes conjuntos de herramientas para llevar a cabo sus tareas de diseo del
sistema. DMAIC Seis Sigma podrn an ser utilizados durante el primero en profundidad se
sumerge en el anlisis de la arquitectura del sistema y de "back-end" procesos Six Sigma,
DFSS proporciona procesos de diseo de sistemas utilizados en front-end de los diseos de
sistemas complejos.
[ editar ]Similitudes
con otros mtodos
Los argumentos acerca de lo que lo hace diferente de DFSS Six Sigma demostrar las
similitudes entre DFSS y otras prcticas de ingeniera establecidas, tales como el diseo
probabilstico y el diseo de calidad. En general Six Sigma DMAIC con su hoja de ruta se
centra en la mejora de un proceso o procesos existentes. DFSS se centra en la creacin de
nuevo valor con aportaciones de los clientes, proveedores y las necesidades empresariales. Si
bien Seis Sigma tradicionales tambin pueden utilizar estos insumos, la atencin se centra de
nuevo en la mejora y no el diseo de algn nuevo producto o sistema. Tambin se muestra el
fondo de la ingeniera de DFSS. Sin embargo, al igual que otros mtodos desarrollados en la
ingeniera, no hay ninguna razn terica por DFSS no puede ser utilizado en zonas fuera de la
ingeniera.
[ editar ]DFSS,
aplicado a la Ingeniera del Software
Histricamente, aunque el primer diseo de xito para los proyectos Six Sigma en 1989 y 1991
son anteriores establecimiento del proceso de mejora de procesos DMAIC, Diseo para Six
Sigma (DFSS) es aceptado en parte debido a Seis Sigma organizaciones encontraron que no
podan optimizar los productos ltimos tres o cuatro Sigma sin fundamentalmente el rediseo
del producto, y porque mejorar un proceso o producto despus del lanzamiento se considera
menos eficiente y eficaz que el diseo de la calidad. "Seis Sigma", los niveles de desempeo
tienen que ser "incorporada".
DFSS para el software es esencialmente una modificacin no superficial de "DFSS clsica", ya
que el carcter y la naturaleza del software es diferente a otros campos de la ingeniera.La
metodologa describe el proceso detallado para el xito de la aplicacin de mtodos y
herramientas DFSS en todo el diseo de producto de software, que incluye el desarrollo global
de software de ciclo de vida: requisitos, arquitectura, diseo, implementacin, integracin,
optimizacin, Verificacin y Validacin (RADIOV). La metodologa se explica cmo construir
modelos predictivos estadsticos de fiabilidad y robustez del software y muestra cmo las
tcnicas de simulacin y anlisis se pueden combinar con el diseo estructural y los mtodos
de la arquitectura para producir con eficacia los sistemas de software y la informacin en seis
niveles de Sigma.
DFSS en software acta como un pegamento para mezclar las tcnicas de modelado de
clsicos de la ingeniera de software, tales como OOD o ERD con modelos estadsticos,
predictivos y tcnicas de simulacin. La metodologa proporciona a los ingenieros de software
con herramientas prcticas para la medicin y prediccin de los atributos de calidad del
producto de software y tambin les permite incluir el software en los modelos de fiabilidad del
sistema.
[ editar ]Los
crticos
Maturity Model Describes Stages of Six

Sigma Evolution Modelo de Madurez
describe las etapas de la evolucin de
los Seis Sigma
Prasad Raje 26 de febrero 2010 1
Como las organizaciones a adoptar e implementar Six Sigma, que pasan por varias etapas de
madurez. Hasta ahora, no obstante, ha habido ninguna descripcin formal de este evolucin. El Six Sigma
Modelo de Madurez, se presenta aqu, se presenta un resumen de cinco niveles de Seis Sigma de
desarrollo. La intencin del modelo es ayudar a los practicantes de Seis Sigma, lderes y ejecutivos de
implementacin:
1.
De referencia, donde sus empresas estn en relacin con los patrones ms amplios
experimentados por otras organizaciones.
2.
3.
Evaluar las reas de las lagunas de la fuerza y el rendimiento de sus despliegues.

Identificar las medidas concretas que podran tomar para cerrar las brechas y de posgrado a la
siguiente etapa de su viaje de seis Sigma.
4.
Comunicar el progreso de sus equipos Six Sigma y la comunidad en general dentro de sus
empresas para obtener apoyo para sus esfuerzos de mejora continua.
Este modelo ha sido construido a partir de la experiencia de trabajar con docenas de lderes Six Sigma,
as como la entrada de un Seis Sigma consejo asesor formado por ejecutivos de empresas de consultora,
autores destacados y luminarias en el campo.
El Modelo de Madurez de Six Sigma (Figura 1) se describen cada uno de los cinco niveles a lo largo de
varios ejes y se describe la evolucin de la organizacin a lo largo de estos ejes a medida que avanza por
los niveles. Plazos que las organizaciones suelen gastar en cada nivel tambin se proporcionan. Criterios
simples salida de definir la transicin de un nivel a otro. El modelo est diseado como una gua general y
no un plan normativo para Six Sigma aplicacin.
Los cinco niveles son:
1. Lanzamiento - Este es el punto de partida - en el que una visionarios iniciales pocos en la organizacin
puesta en marcha de Seis Sigma, la formacin se inicia y los proyectos se inici.
2. El xito temprano - Los proyectos iniciales estn dando resultados y los primeros xitos se alcanzan.
3. La escala y replicacin - El xito inicial ha dado lugar a otras partes de la organizacin para la compra
de Six Sigma y un lanzamiento ms amplio de los proyectos est en marcha.
4. Institucionalizacin - A lo largo de muchas partes de la empresa, los proyectos estn dando un amplio
impacto financiero.
5. Transformacin de la Cultura - Six Sigma es parte del ADN de la organizacin, el impacto econmico
es sostenido y la cultura Seis Sigma es un fenmeno generalizado - incluso ms all de los Six Sigma y
ms all de los lmites de la empresa.
Vista general del Modelo de Madurez de Six Sigma
Level 1: Launch Nivel 1: Lanzamiento

Impulsado por una plataforma en llamas en el negocio, la llegada de un nuevo CEO con un previo Seis
Sigma de fondo, un ejercicio de benchmarking competitivo o un esfuerzo de abajo hacia arriba en una
divisin de una organizacin, Seis Sigma se pone en marcha dentro de una empresa. El lanzamiento
puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, pero los lanzamientos son en general ms rpido
y con ms xito cuando son de arriba hacia abajo.
El lanzamiento ocurre generalmente con la ayuda de una consultora externa y empresa de formacin. Los
consultores suelen presidir las sesiones iniciales de ejecutivos y Campen destinadas a establecer los
posibles impactos de Six Sigma en las operaciones de negocio, ingresos, costos y la cultura de la
empresa. Hay un buy-in para iniciar las sesiones de formacin inicial para obtener un grupo de Black Belts
y Master Black Belts que dirigirn los proyectos iniciales. Las organizaciones en general, designar a un
vicepresidente o director de Six Sigma que reporta a un coordinador ejecutivo y cuya carta es para
asegurar un despliegue exitoso de Seis Sigma. En el lanzamiento de abajo hacia arriba, no puede ser alto
ejecutivo de la participacin tanto, el apoyo slo puede existir en un nivel de divisin.
Tabla 1: Los ejes de lanzamiento
Ejes
Caractersticas
Liderazgo de
Visionarios iniciales necesarios para dar un impulso para la adopcin - top-down o
Apoyo
bottom-up
Formacin
Ejecutivo de buy-in a travs de instructores externos, la capacitacin campen;

iniciales cinturones negros identificados y capacitados
Personas
Algunos creyentes impulsada por el descanso, de la organizacin en su mayora
escpticos
Seleccin de
Por lo general, una plataforma en llamas proporciona un enfoque, pero necesidad de
proyectos
evitar "hervir el ocano";

necesidad de manejar las expectativas excesivas
Impacto
Ninguno, sin embargo, no hay proyectos terminados
Financiero
Reporte
Ninguno, sin embargo, no hay proyectos terminados
Desafos clave: Para garantizar que el equipo inicial de la ejecucin del proyecto Seis Sigma tiene el
apoyo necesario en la organizacin, y para asegurar la seleccin adecuada de los proyectos con el fin de
impulsar los xitos en el siguiente nivel.
Duracin y Siguiente Nivel: Este nivel suele durar entre tres y nueve meses. Una organizacin que se
mueve al siguiente nivel cuando la formacin inicial se completa y el primer conjunto de proyectos est en
marcha, aunque todava no ha terminado.
Level 2: Early Success Nivel 2: El xito temprano

En este nivel, los primeros proyectos ya estn en marcha - que se hayan completado. Las mejoras ya han
demostrado importantes repercusiones financieras y de otro tipo. El apoyo que se le dio al equipo inicial
est siendo validado por los primeros resultados. Esta es una crtica "show me" escenario, donde es
importante que los primeros xitos que se hace visible de modo que el resto de la organizacin pueden
ver el impacto real de Six Sigma. Aqu es donde la ambigedad y la incertidumbre sobre el impacto en el
negocio potencial de Seis Sigma son reemplazados por ejemplos probados y relevantes de los problemas
de negocio que se enfrenta la empresa y dirigida por la aplicacin exitosa de Six Sigma.
Tabla 2: Los ejes del xito temprano
Ejes
Caractersticas
Liderazgo de
Los primeros proyectos que se han completado validar la visin de la direccin
Apoyo
Formacin
A pocas olas se han completado, por lo general sigue siendo externa
Personas
Los resultados iniciales son muy tiles, pero la mayor parte de la organizacin a la
espera para ver si esto va a afectar
Seleccin de
Fruta madura (fcil de identificar los proyectos que produzcan resultados
proyectos
significativos) son abundantes
Impacto Financiero Los resultados iniciales estn teniendo cierto impacto, por lo general se centr en la
reduccin de costes
Reporte
Sin la consistencia, sin embargo, no roll-ups, porque el nmero de proyectos es an

pequeo
Software
El foco est en las herramientas estadsticas para los Cinturones
Desafos clave: Para garantizar que los proyectos se completen en un tiempo razonable y que no tienen
impacto significativo en el negocio financiero.
Duracin y el nivel siguiente: las empresas tpicas permanecer en este nivel de entre seis y 18
meses. Una empresa se mueve al siguiente nivel de madurez de Seis Sigma, cuando los xitos iniciales
han dado lugar a las dems organizaciones de la sociedad que comienzan a adoptar Six Sigma.
Level 3: Scale/Replication Nivel 3: Escala / replicacin

En este nivel, la compaa ha experimentado un slido xito de la implementacin inicial, y otras partes de
la empresa est comprando en Seis Sigma. Esta es la etapa en que el esfuerzo de Six Sigma realmente
escalas a travs de la empresa y toma impulso. Muchas olas de la formacin se estn llevando a muchas
partes de la empresa. Los proyectos estn llevando a cabo en mltiples organizaciones (divisiones,
plantas, las unidades, etc.)
Tabla 3: Los ejes de escala / replicacin
Ejes
Caractersticas
Liderazgo de Apoyo Decisin para impulsar Six Sigma en la empresa, el liderazgo a travs de la
compaa compra en
Formacin
Muchas ondas a travs de la empresa, a menudo los formadores externos;

contenido se adapta a la empresa
Personas
Six Sigma ahora se ve como un camino de desarrollo de carrera; agentes de

cambio en todo
la organizacin ver una plataforma que funciona
Seleccin de
Por lo general, la replicacin de los patrones de xito ha hecho (proyectos similares
proyectos
de problemas similares en plantas y centros de distribucin, etc)
Impacto Financiero Medidas coherentes de impacto estn en su lugar

Reporte
Suficientes proyectos concluidos de modo que el impacto medio por proyecto, por la
correa, etc
se puede predecir, el impacto global en toda la organizacin es importante

Software
El software va ms all de las herramientas estadsticas para el seguimiento de los

proyectos; consistentes
aplicacin de la metodologa y los informes sobre el impacto financiero est
garantizada
Estrategia Madurez Creacin de mapas de estrategias para garantizar que la masa de los proyectos en
curso
estn alineados con las prioridades institucionales y de organizacin
Retos clave: Para garantizar que la metodologa se aplica sistemticamente en otras partes de la
empresa, y para asegurar que el impacto financiero y los resultados se replican. Es importante tener un
lder fuerte para el despliegue de la compaa que asegura la consistencia de la metodologa y los
resultados.
Duracin y Siguiente Nivel: El nivel de la escala / replicacin suele durar entre uno y tres aos. Una
empresa pasa al siguiente nivel, cuando importantes resultados financieros han llegado a travs de las
diversas organizaciones de la sociedad y el impacto financiero significativo que se informa de toda la
compaa.
Level 4: Institutionalization Nivel 4: Institucionalizacin

En este nivel, no es slo la replicacin del xito de otra organizacin, pero la replicacin del xito dentro
de cada organizacin en la empresa. No es suficiente el impacto financiero de los proyectos de cada
organizacin que las comparaciones significativas se pueden hacer entre las organizaciones sobre el
impacto medio de los proyectos, el tiempo de ciclo medio, el impacto total, etc Los procesos Six Sigma se
han institucionalizado en toda la empresa.
Tabla 4: Los ejes de la institucionalizacin
Ejes
Caractersticas
Liderazgo de
Alta direccin a travs de las unidades de negocio, geografas y las divisiones son
Apoyo
espera que sea Seis Sigma partidarios
Formacin
Muy gran escala, por lo general interiorizado, el uso de internos Maestro Cinturn
Negro como
entrenadores, e-learning se utiliza para la escala
Personas
Las primeras olas de Cinturn Negro han sido repatriados, con perspectivas
profesionales ms amplias
y posiciones en la organizacin
Seleccin de
Proceso de idea-generation/evaluation formal en su lugar para asegurar el flujo
proyectos
continuo
de los proyectos significativos, no ms fruta madura
Impacto
Los estrictos controles establecidos para asegurar la validacin de los resultados, las
Financiero
medidas de evolucionar para incluir impacto en los ingresos
Reporte
Comparacin de los resultados de cada unidad organizativa; agregado en toda la

empresa los resultados se reportan
Software
Seguimiento de proyectos por lo general se desarrolla para incluir la gestin del

conocimiento y gestin de carteras
Estrategia de
Los mapas de estrategia a nivel corporativo y de organizacin; van ms all de la
Madurez
alineacin,
para poner en marcha proyectos para impactar realmente a los objetivos estratgicos
Ms all de
DMAIC se domina, pero DFSS, Kaizen Lean, etc tambin son parte integrante de la
DMAIC
organizacin
Principales retos: establecer procesos consistentes para la ejecucin de los Seis Sigma. Por ejemplo, la
consistencia debe realizarse en reas tales como la seleccin de proyectos y de puntuacin, las
aprobaciones, la medicin del impacto financiero y la validacin de hojas de ruta del proyecto de
ejecucin, los informes, la formacin del cinturn, etc Esto debera llevarse a cabo al tiempo que permite
la variacin controlada en diferentes partes de la empresa , que van, por ejemplo, desde la fabricacin
hasta pesados transaccin organizaciones.
Duracin y Siguiente Nivel: El nivel de institucionalizacin puede durar de entre dos y cuatro aos, o
ms. Un progreso compaa al siguiente nivel despus de varios aos de toda la empresa la adopcin de
Seis Sigma Seis Sigma que lleva a ser incorporado en todas las partes de la compaa.
Level 5: Culture Transformation Nivel 5:

Transformacin de la Cultura
En este nivel, la compaa ha tenido un xito sostenido con Seis Sigma durante un largo periodo. Seis
Sigma est incrustado en el ADN compaa. "Seis Sigma es la forma de hacer negocios" es realmente
practicado. Las metodologas de Six Sigma se aplican no slo a los proyectos de Six Sigma y por
personas capacitadas en Seis Sigma, pero en todos los procesos de ejecucin. Seis Sigma tambin se ha
aplicado a toda la empresa - clientes, proveedores, cadena de distribucin y cadena de suministro - para
beneficio mutuo. La cultura es impulsado por los datos, los procesos y las mtricas orientadas y se centr
en el impacto financiero.
Cuadro 5 Los ejes de cambio de la cultura
Ejes
Caractersticas
Liderazgo de
Alta direccin a travs de las unidades de negocio, geografas y las divisiones son
Apoyo
espera que sea Seis Sigma partidarios
Formacin
Muy gran escala, por lo general interiorizado, el uso de in-house Maestro Cinturn
Negro como
entrenadores, e-learning se utiliza para la escala
Personas
Las primeras olas de Cinturn Negro han sido repatriados, han aumentado de estatura
carrera
y posiciones en la organizacin
Seleccin de
Proceso de idea-generation/evaluation formal en su lugar para asegurar el flujo
proyectos
continuo de proyectos significativos
Impacto
Los estrictos controles establecidos para asegurar la validacin de los resultados, las
Financiero
medidas incluyen impacto en los ingresos
Reporte
Comparacin de los resultados de cada unidad organizativa realiza de manera

rutinaria;
agregado en toda la empresa los resultados se reportan
Software
Cartera integrada y la gestin de la estrategia en toda la empresa, el reemplazo

de las aplicaciones heredadas por las aplicaciones del proveedor
Estrategia de
Completo de circuito cerrado de la estrategia, a los proyectos, para rodar en marcha de
Madurez
los resultados del proyecto, con los objetivos estratgicos de la organizacin
Ms all de
Seis Sigma se est aplicando en espritu a todas las carteras de proyectos, productos
DMAIC
nuevos, los proyectos de TI
Cambio de la
Toda la organizacin opera a un nivel de rendimiento superior, Six Sigma integrado
cultura
la cultura, se extiende a los clientes, proveedores, cadena de suministro, cadena de

distribucin
Desafos clave: Para seguir manteniendo fresca y Six Sigma para innovar en las nuevas reas donde se
pueden aplicar ya que la empresa, inevitablemente, pasa por los ciclos econmicos naturales de
crecimiento, la amenaza, adquisiciones, etc
Duracin: No existe un punto final o la duracin de este nivel.
The Value of the Maturity Model El valor del Modelo de

Madurez
Tener una norma por la cual medir, una organizacin se puede evaluar su propio nivel en el modelo de la
madurez. Esto se puede hacer internamente, con un anlisis comparativo con otras empresas, o con la
ayuda de una firma consultora. Un anlisis de la brecha puede ayudar a identificar lo que los ejes crticos
necesitan para progresar dentro de la empresa.Despus de comunicar los hallazgos a los dems en la
empresa y obtener un buy-in para corregir las deficiencias, la organizacin puede disear una hoja de ruta
para avanzar al siguiente nivel y trabajar para llegar all.
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AMFE puede agregar valor en las etapas del proyecto Varios
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Modelo de 1-2-3 para la seleccin de proyectos con xito de los Seis Sigma
mediados de los aos ochenta Motorola comenz a implantar una metodologa para la mejora
de la calidad de productos y procesos que se conoci como Seis Sigma. La idea bsica era
reducir la variabilidad de los componentes elementales o etapas de un proceso complejo hasta
alcanzar no ms de 3,4 defectos por milln.
Esto llevara a que la probabilidad de encontrar unidades libres de defectos en productos
complejos aumentara drsticamente .
Seis Sigma evolucion hacia una potente metodologa conocida como DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejora-Improve y Controlar) utilizada para abordar problemas complejos cuya
solucin no se vislumbra, y orientada a conseguir unos elevados beneficios econmicos en un
corto periodo de tiempo.
Hoy da Seis Sigma, en su tercera generacin, es una estrategia para la mejora ampliamente
utilizada por empresas lderes mundiales para orientar sus iniciativas de satisfaccin del cliente,
mejora continua y reduccin de costes, alinendolas con su estrategia.
Seis Sigma comparte muchos aspectos metodolgicos con otras herramientas y sistemas,
pero tiene varios aspectos fundamentales:
Orientacin hacia los clientes
Orientacin a la mejora de los procesos, para reducir drsticamente los niveles de

defectos, los tiempos ciclos y los costes asociados.
Consecucin de beneficios elevados frente a la inversin realizada, en un corto periodo

e tiempo.
Desarrollo de proyectos complejos cuya solucin no es fcil de encontrar con

metodologas/herramientas tradicionales.
La puesta en marcha de una campaa Seis Sigma requiere de modo imperativo contar con un
claro compromiso e implicacin activa de la Direccin, tanto en la identificacin de los
proyectos como en la esponsorizacin de los mismos (Champions), pero adems, requiere
disponer de especialistas ("Black Belt y Green Belt") y equipos para cada proyecto.
Podemos decir que las responsabilidades de la Direccin en una organizacin que quiere poner
en marcha una estrategia de mejora Seis Sigma son alinear, movilizar, acelerar y gobernar.
Alinear: Bajo este trmino queremos indicar que los lderes son los responsables de
seleccionar proyectos de mejora que contribuyan a la estrategia de la organizacin.
Si la organizacin no dispone de un slido proceso de gestin estratgica, por ejemplo
utilizando el balanced scorecard difcilmente podr identificar cules son aquellos proyectos
que van a afectar a sus resultados en mayor medida.
El proceso de planificacin permite identificar cules son los "gaps estratgicos", es decir, cul
es la diferencia entre los resultados previsibles de la organizacin con sus procesos actuales y
los resultados objetivos que la Direccin pretende alcanzar. Los proyectos Seis Sigma son
precisamente aquellos que tienen como objetivo reducir el "gap estratgico".
Movilizar: Es responsabilidad de la Direccin el apoyo a la estrategia Seis Sigma movilizando
a todos los empleados y dando ejemplo con su propio compromiso y participacin. El fomento
del trabajo en equipo, extendiendo el conocimiento y uso de las herramientas de mejora es de
vital importancia para el xito de una estrategia Seis Sigma.
Acelerar: Como ya se ha citado anteriormente, los proyectos Seis Sigma han de tener una
duracin limitada en el tiempo, puesto que esta es la nica forma de garantizar la rentabilidad
de la inversin que se realiza en un programa de estas caractersticas.
Gobernar: Ser misin de la Direccin liderar el programa prestando su respaldo evidente
mediante su dedicacin personal, la asignacin de los recursos necesarios y la comunicacin
de los objetivos y logros de la estrategia Seis Sigma. Las revisiones peridicas y rigurosas de
los proyectos juegan un papel clave para el xito de los proyectos.
Por otra parte, la Direccin pondr los medios para que los conocimientos adquiridos se
compartan entre todos los empleados, al mismo tiempo que promover la extensin de las
soluciones identificadas en los proyectos Seis Sigma a otras reas de la organizacin.
Los proyectos Seis Sigma se implantan mediante una metodologa conocida como DMAIC.
Esta metodologa es una variante del conocido ciclo de mejora PDCA (PlanDo-Check-Act),
adaptada a la forma de trabajo de los equipos 6s.
Sin embargo la definicin, desarrollo e implantacin de proyectos 6s, va ms all y supone las
siguientes etapas:
1.
Identificacin y seleccin de proyectos
2.
Constitucin del equipo
3.
Definicin del proyecto
4.
Formacin de los miembros del equipo
5.
Ejecucin del Proceso DMAIC
6.
Extensin de la solucin.
Como se ha indicado, la identificacin y seleccin del proyecto debe realizarla la Direccin de la

organizacin, de modo que se garantice el alineamiento del proyecto con la estrategia. Como
ya se ha destacado los proyectos Seis Sigma deben significar considerables ahorros
econmicos. Los proyectos deben estar bien definidos y ser abordables en un marco temporal
limitado. La Direccin debe identificar un "Champion" que ser un alto ejecutivo responsable
de que el proyecto consiga los resultados deseados.
El Champion deber a su vez, construir el equipo, seleccionando un lder para el mismo, que
podr ser unBlack Belt o un Green Belt. La decisin de elegir una o otra figura deber estar
basada en la dificultad del proyecto y la cuanta de los ahorros/beneficios econmicos
esperables. El Champion y el Black Belt debern entonces formar el equipo, seleccionando
un grupo multidisciplinar de profesiones capaces, buenos conocedores del problema pero que,
a ser posible, no sean parte del mismo.
Es conveniente que el proyecto se documente mediante una gua o especificacin escrita que
sirva de referencia futura, sin que ello signifique que los objetivos o el alcance no puedan
cambiarse en el transcurso del proyecto. El Champion es el responsable de definir el proyecto
y de que esta descripcin sea conocida por todos los miembros del equipo. Un elemento clave
para el xito de un proyecto Seis Sigma es la formacin, y sobre todo la de los
especialistas Green Belt y Black Belt.
Es entonces cuando comienza el verdadero proceso DMAIC, en el transcurso del cual el
equipo Seis Sigmabuscar e implementar planes de mejora que permitan alcanzar los
resultados esperados. La metodologaDMAIC, planes de accin, est constituida por cinco
etapas bien definidas, cada una de las cuales tiene asociadas unas herramientas de mejora.
El trabajo del equipo terminar con la extensin de las soluciones encontradas a lo largo de
toda la organizacin. Esta extensin la realizan de modo natural los miembros del equipo al
reintegrarse a sus funciones habituales o al participar en otros equipos donde abordarn
problemas similares.
gma es una estrategia de gestin de negocios que busca la mejora de la calidad de los procesos
identificando y eliminando aquellas causas de errores o defectos e intentando minimizar su variabilidad.
Lean son una seria de prcticas que se centran en agregar valor al cliente mediante la eliminacin de
desperdicios en los procesos, como ser por ejemplo los defectos de los procesos, tiempo de espera,
inventarios etc. Suele ser muy eficiente la combinacin Lean y de Six Sigma, en especial para los
procesos de manufactura o produccin. Lean y Six Sigma tambin pueden aplicar junto con Kanban y
Scrum para ayudar an ms a mejorar los procesos de desarrollo de software u operaciones de IT.
QUE ES... SEIS SIGMA. EN BUSCA DE LA PERFECCIN

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Seis Sigma nace en los aos ochenta, en Motorola, como un programa de reduccin radical de defectos
en los productos que fabricaba. Pero el fenmeno Seis Sigma no llega, como tal, hasta mediados los
noventa.
Un lder como Jack Welch, entonces mximo ejecutivo de General Electric, adopta Seis Sigma como
filosofa de gestin, impregna a toda la organizacin de esta filosofa y convierte un monstruo en una
empresa eficiente, multiplicando varias veces el valor burstil de la compaa. Desde su origen, Seis
Sigma se puede entender, interpretar y utilizar bajo varias perspectivas:
- Es una orientacin estratgica que busca la perfeccin, o casi!, en los procesos empresariales,
asociando la variabilidad de los procesos a la insatisfaccin de los clientes y a los costes de la mala
calidad.
- Es una manera global de ver los procesos y sus actividades para trabajar mejor, en lugar de trabajar
ms.
- Es un conjunto de valores que cambia la forma tradicional de comprender y gestionar las
organizaciones.
- Es un mtodo estructurado y un conjunto de herramientas para analizar los procesos e identificar
oportunidades para mejorar radicalmente su funcionamiento.
SeisSigma se basa en una serie de factores clave que permiten conseguir resultados importantes y
sostenidos y transformara la organizacin que adopta el modelo. Tales factores son:
Orientacin al cliente: En Seis Sigma el cliente es lo primero.
Focalizacin en procesos: Los esfuerzos de mejora se concentran en el resultado de los procesos.
Implantacin por proyectos: fijando objetivos y beneficios para cada proyecto.
Medicin: rigurosa y sistemtica, del rendimiento de los procesos y de su eficacia y eficiencia a travs del
coste de la mala calidad. Seis Sigma es un programa en el que participa toda la empresa, desde el vrtice
hasta la base. Esquemticamente la organizacin para implantar Seis Sigma en la empresa sera:
La Direccin, que selecciona y define los proyectos, garantizando su alineamiento con la estrategia del
negocio y se compromete a que dichos proyectos consigan los resultados previstos. A los directivos
responsables de los proyectos se les denomina Champions.
Los especialistas, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, seleccionados entre los mejores y
formados intensamente para que sean capaces de aplicar la metodologa Seis Sigma en el desarrollo de
los proyectos.
Las personas de la organizacin, quienes participan colaborando con los especialistas en el desarrollo
de los proyectos.
La metodologa de mejora Seis Sigma es conocida como DMAMC por las cinco fases a travs de las
cuales discurre un proyecto: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Definir: el objetivo de esta fase es concretar por qu se realiza el proyecto (prueba de la necesidad), cul
es el problema a resolver, qu objetivos se quieren alcanzar, cules son los beneficios estimados y quin
ser el especialista y el equipo que desarrollarn el proyecto.
Medir: el objetivo de esta fase es doble. Por una parte, se trata de identificar y seleccionar las variables
del proceso que condicionan su resultado y, por otra, evaluar el rendimiento actual del proceso, utilizando
para ello datos vlidos y expresar dicho rendimiento mediante su valor sigma.
Analizar: el objetivo final de esta fase es identificar cules son las pocas variables (causas) que
determinan realmente el funcionamiento del proceso y, por tanto, su rendimiento. Esta fase es la que ms
se apoya en los mtodos estadsticos.
Mejorar: el objetivo es introducir en el proceso los cambios favorables para mejorar radicalmente su
rendimiento.
Controlar: establecer un mtodo de control del proceso que permita asegurar los resultados obtenidos y
mantenerlos en el tiempo.
Per
son
as
del
Ca
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Nombre:
Miguel
Salazar
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ESPOL
Materia:
Metodolo
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Opinin:
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Seis Sigma

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Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Principios de Six Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma.

Estructura humana de Six Sigma.

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

1. Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin

Chase, R. ; Jacobs, R; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de

Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede