INTRODUCCION

La prospectiva e innovacin se encarga de interpretar la conceptualizacin de la prospectiva

estratgica, escenarios de futuro, planeacin de los mismos, errores de pronstico, desarrollo
endgeno, procesos prospectivos, mega tendencias, tecnologa, innovacin, imaginacin
estratgica, la nueva cadena de valor, creatividad y oportunidades estratgicas.
En la innovacin se pone a prueba la creatividad de las personas para afrontar con xito
situaciones nuevas. En la prospectiva se enfrenta la tarea de la previsin, trabajar estimando un
futuro posible
En este ensayo hablaremos acerca de lo que es la prospectiva e innovacin, as tambin como la
podemos dirigir para la construccin misma de nuestro futuro, como se aplica en nuestra vida, la
importancia que tiene hacia nuestro entorno social, cultural incluso econmico.
Como llevar acabo la prospectiva e innovacin dndole un concepto ms profundo, para la vida.

PROSPECTIVA
La prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas orientadas a la previsin del futuro.
Nos aproxima a una metodologa o estrategia que permite salirse de lo planteado por el cambio a
nivel personal que exista.
La prospectiva puede entenderse segn en el proceso en el cual sea utilizada. La mayora de
conceptos de la prospectiva la enfocan a una visualizacin hacia el futuro ya que requiere de una
previsin del futuro, es decir se visualizan escenarios viables, esto se refiere a la interpretacin
frente a algunas consecuencias de inters, y de las acciones que deben tomarse. Existen distintos
mtodos acompaan el desarrollo de tal proceso. Para poder plantear la prospectiva de la vida de
una persona o grupos social existen tres puntos importantes que se deben llevar a cabo.

Previsin del futuro

Interpretacin
Acciones

El planteamiento de qu es la prospectiva? aproxima a una metodologa o estrategia

metodolgica que permitira salirse de estos dos extremos comentados creencia a pie juntillas en la
ciencia y creencia a pie juntillas en elementos msticos ; por ejemplo: la ciencia, en una poca
determinada, concluy que el sol giraba alrededor de la tierra, pero con el avance de la ciencia y de
la capacidad de observacin se lleg a conclusiones totalmente diferentes, es decir, hubo un
cambio de concepcin sobre un mismo fenmeno, porque ste no ha cambiado: la tierra sigue
girando alrededor del sol. Estas visualizaciones del fenmeno a travs de la ciencia muestran que
sta ha cambiado, ocasionalmente con graves tropiezos, con graves dificultades, incluso con
algunos mrtires.
En cambio, con los modelos matemticos, economtricos, que en la actualidad son sumamente
apetecibles, es fcil darse cuenta que en una visin de estudio del futuro, estos modelamientos
pudieran provocar gravsimos errores y que no llevan tampoco a la conclusin absolutista de que
algo es exacto. Ante esta situacin, emerge primero el campo de los estudios del futuro y dentro de
stos el de la prospectiva. Se advierte entonces que, en las ltimas dcadas ha surgido en los
campos cientficos un movimiento de anticipacin que puede ser definido como el esfuerzo de
hacer probable el futuro ms deseable.
Esto es la prospectiva: la actitud de la mente hacia la problemtica del porvenir, y se la dimensiona
como elemento clave de un estilo de planeacin ms acorde con las circunstancias actuales.
La prospectiva, como opcin metodolgica, estudia y trabaja sobre el futuro, y, como ya se
menciona en la introduccin, se apoya en tres grandes estrategias :

VISN A LARGO PLAZO

Como opcin estudia y trabaja sobre el futuro apoyndose de 3 estrategias.
Para poder decidir el mejor camino, lo importante a decidir es cul es el mejor camino para
alcanzar el largo plazo?

Primera: la visin de largo plazo

Dejando fuera los planteamientos de corto plazo (de uno a cinco aos) donde las proyecciones (no
las prospecciones) han permitido avanzar de manera ms o menos asertiva. La visin de largo
plazo tiene la extraordinaria ventaja de que prioriza el largo plazo sobre el corto plazo, esto
significa que para poder definir una estrategia, es decir, el mejor camino, lo ms importante es
definir para dnde vamos. Para dnde vamos es materia de prospectiva, es el largo plazo, es lo
que se quiere alcanzar en el largo plazo; el mejor camino es materia de estrategia, cul es el
mejor camino para alcanzar ese largo plazo? En este sentido, el largo plazo es prioritario y
determinante sobre los cortos plazos, stos se vuelven estratgicos para la conquista del largo
plazo.
A continuacin se ilustran diversas visiones de largo plazo:
Figura 1

En la figura 1, se advierte que se han eliminado del pasado los puntos extremos que provienen de
la informacin histrica, elaborando sobre una lnea de tendencia que puede cientfica, estadstica
y matemticamente calcularse, as como hallar elementos de ciclicidad o de cierta repeticin, se

logra realizar el anlisis estadstico. Con base en el anlisis estadstico se podra llevar la lnea
punteada hacia una proyeccin, exclusivamente proyeccin, la cual no es ms que uno de los
futuros posibles; claro que desde el punto de vista del clculo estadstico o probabilstico (tomando
en cuenta la pequesima campana dibujada a la derecha de la figura) es el futuro ms probable.
Hasta aqu han llegado la mayor parte de los estudios que sobre el futuro se han hecho con
exagerada literatura.
Sin embargo, esto tiene un problema: todos estos estudios consideran que el futuro no es ms que
la simple continuidad del pasado. Lo que se observa como un tubo y que continuara siendo un
tubo bajo esta regla de continuidad, en la figura est abierto, con una forma aproximada de
embudo, porque el futuro no est preestablecido, y por ello se tiene mayores posibilidades de otros
muchos futuros. Pero a estas posibilidades de muchos futuros hay que aplicarle ciertos lmites de
realismo, dentro de estos lmites estn todas las cruces que son como futuros muy claramente
diferenciados los unos de los otros gracias a su capacidad de discriminacin; de lo contrario, sera
una lnea de continuidad.
Figura 2

El estudio del futuro no es slo til para conocer el futuro, tiene un provecho todava mayor:
conociendo el futuro se puede visualizar el presente (ver figura 2), esto es, no slo el futuro desde
el presente sino el presente desde el futuro, lo cual enriquece las capacidades de conocimiento o
de diagnstico del pasado, del presente, con elementos de diagnstico desde el futuro. Hoy en da
la literatura est saturada de estudios sobre el pasado la tendencia y la coyuntura; en cambio lo
que no se ha hecho del todo es: cmo se compara (algo) con los diversos futuros en los que se

pudiera encontrar? Y muy particularmente con respecto al mejor de los futuros posibles. En ese
caso la planeacin estratgica estar en funcin no slo del presente y del pasado sino por sobre
todo del futuro.
Dentro de estos futuros, se han colocado algunas discriminaciones ilustrativas: etiquetas que en un
momento dado pueden cambiarse; pero tomando estas etiquetas como base metodolgica se
obtiene, adems del futuro tendencial o proyectivo y de los diversos futuros lgicos (en funcin del
sentido comn y de la coyuntura), un extremo del embudo ilustrado en esta figura, al que se le
denomina futuro catastrfico (en el presente qu puedo imaginar que provoque que todo salga
mal), o por el contrario, futuro utpico (qu puedo imaginar que provoque que todo salga bien). Por
ltimo, se conforma el mejor de los futuros posibles: futurible. Ante la imposibilidad de lograr la
utopa, existe algo mejor que la simple proyeccin, que la lgica y la catstrofe, que permite
alejarse de la catstrofe y acercarse al futuro utpico.

COBERTURA HOLSTICA
La holstica es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos
desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que
todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de
sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de
un modo distinto que la suma de sus partes.
La cobertura holstica (visin del todo por encima de las partes) permite ver el todo y sus partes a
efecto de operar mejor la complejidad que ha de presentarse, incluido un manejo ms fino de los
indicadores adecuados. Al mismo tiempo, ayuda a detectar la relacin de causalidad entre dichos
indicadores, identificando a la vez cules son ms trascendentes, tiles o impactantes que otros.
Es por ello que constituye otro elemento esencial de la prospectiva. En sntesis, puede decirse que
el todo es el que de alguna manera va a conformar elementos integrantes de las pequeas partes
del todo.
La utilidad de este planteamiento se explica de la siguiente manera: hoy en da se trabaja con los
indicadores que permiten analizar en funcin de lo que est disponible del fenmeno del pasado y
del fenmeno del presente, pero el fenmeno del futuro est teido de la extraordinaria velocidad e
intensidad de los cambios tecnolgicos (sin dejar de lado los cambios de otro tipo: sociales,
polticos y econmicos); por lo tanto, lo nico seguro del futuro es que seguir cambiando, y el
cambio, en otras palabras, es la nica constante del futuro.
Todos los dems elementos del pasado pueden cambiar, algunos no cambiarn en su
conformacin; ello no quiere decir que el valor de las variables tengan que permanecer constantes,

lo que est cambiando son las reglas del juego, o sea, aquello que permita explicar un fenmeno
en el pasado ya no permite explicar y, mucho menos, manipular un fenmeno en el futuro. stos
tienen que ser diferentes, y slo una visin holstica permite encontrar aquellas variables que hasta
hoy no haban sido necesarias porque las reglas del juego no las requera; es ms, es tan grave
como que las variables que se exigen hoy para explicar el fenmeno de hoy, muchas veces no
aparecen porque todo est elaborado en funcin de las variables y de los estudios del pasado. Hay
que ejercer, entonces, un extraordinario proceso de creatividad, de invencin, de imaginacin para
crear los futuros.

CONCENSUAMIENTO
nica forma de pasar del conocimiento y diseo a la construccin, exige que haya participacin de
los protagonistas. Incluye toma de decisiones de los protagonistas.
nica forma de pasar del conocimiento y diseo a la construccin, y exige que haya participacin
de los protagonistas; no excluye, sino incluye de tal manera que las decisiones sean la toma de
conciencia de un colectivo que ser afectado por esa decisin. Esta planeacin ms proactiva
permitira que las decisiones tengan fuerza (consenso + legitimidad); orientndose hacia la
obtencin de un control sobre el futuro.
El consensuamiento es la gran diferencia entre manejar una visin de carcter acadmica (la que
se piensa y se crea en documentos) y otra visin que permitira llevar lo que se tiene planteado (en
documentos) a la prctica, llevarlo a cabo para que no quede en el mero estudio de un fenmeno
sino lograr la transformacin de ste en s. Aqu, ya es tiempo de subrayar algunas premisas
bsicas con respecto a la prospectiva. sta se centra en su concepto de futuro y del papel de ste
en la planeacin estratgica y en el cambio social; veamos algunas:
Mientras que el pasado sucedi y no se puede cambiar pero s lograr algunas percepciones
diferenciadas del pasado o encontrar hoy elementos del pasado que permiten acercarse ms a la
verdad o de manera diferente al pasado y el presente est sucediendo; por lo tanto existe y
tampoco se puede transformar. El futuro no existe en la realidad concreta; slo puede estar
presente como imaginario. Filosficamente el futuro no existe; prospectivamente el futuro existe en
la mente y en la capacidad de accin al respecto. El futuro no es el destino, no est
predeterminado, no es ineludible e inflexible.
El futuro no es nico, en realidad es mltiple, debiramos hablar de muchas alternativas de futuros
para poder estar en posibilidad de trabajar y conquistar el mejor de ellos.
A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son cognoscibles y visualizables a
travs de la capacidad intelectual y de la imaginacin que tiene el hombre. Por ello, esos futuros
son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de que el futuro lleve al hombre
necesariamente hacia un destino, ste puede ser alterado convenientemente.G0 Bajo estas

premisas, podemos construir un camino por seguir, una metodologa prospectiva, entendida como
procedimiento que permite construir colectivamente escenarios futuros y proponer anticipaciones
sobre el cambio de tal manera que puedan evitarse tanto las tendencias negativas como las
catstrofes.

METODOLOGA
Procesos de reflexin colectiva y comprometida a lograr un fin determinado en el largo plazo, a
travs de escenarios secuenciados. Conocer, Disear, Construir.
La prospectiva representa as la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones
relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de
incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera
instancia de considerar que los fenmenos estudiados requieren de una visin integral de largo
plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente. Desde el punto de vista
metodolgico, si bien existen mltiples tcnicas y procedimientos que han sido desarrollados y
aplicados durante los ltimos aos, bsicamente comprende procesos de reflexin colectiva y
comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a travs de escenarios
secuenciados estratgicamente. En todo caso, la reflexin debe ser interactuada, holstica,
inteligente y comprometida.
En el fondo, tal reflexin debe comprenderse casi literalmente: re-flexin, pensar iterativa e
interactivamente, y volver a hacerlo tantas veces como resulte pertinente. Estos ejercicios
repetitivos, holsticos y teleolgicos (con un fin determinado a largo plazo) incluyen necesariamente
las aportaciones de la ciencia, la objetivizacin, la intuicin, la imaginacin y la creatividad ms
inteligente y comulgada, entre conocedores, estudiosos y actores sociales.
En tanto se utilice la metodologa prospectiva, su aplicacin requiere de las tres etapas siguientes:
conocer, disear y construir, tal y como se muestra en el siguiente grfico:

La primera (conocer) engloba la identificacin y conformacin de los futuros posibles a partir de la

informacin diversa y dispersa que proviene de mltiples fuentes. La segunda (disear) se orienta
a la elaboracin de modelos de la realidad ante la cual habrn de tomarse las decisiones, y a la
identificacin inteligente, razonada y consensuada del futurible (el mejor de los futuros posibles).
En la tercera etapa (construir), a partir del futurible se evala su pertinencia, se comprometen los
actores sociales y se cumplen los compromisos establecidos, dando seguimiento y adecuacin
permanentes de este proceso.
La prospectiva, entonces, propone como metodologa la ristra conocer-disearconstruir,
incorporando a este proceso tanto el futurible como la reinterpretacin del pasado y del presente,
a partir de todo ello, disear y construir el mejor de los futuros posibles. Este proceso se desarrolla
siguiendo una triple dinmica iterativa: una reflexin compartida con amplia participacin experta
para conocer las necesidades y los deseos sociales, una reflexin estratgica para
disear/interpretar el futuro deseable y posible, y una reflexin colectiva al confrontar la realidad
durante la construccin de un futuro aceptado por expertos y aceptable para la sociedad.
Una vez aceptado el carcter interactivo, abierto y holstico de la construccin social del futuro, la
prospectiva ofrece un camino prctico/concreto por seguir. En este camino es pertinente
preguntarnos por dnde empezar y cmo continuar. Al respecto, el modelo presentado por la
Comisin Europea propone comenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quin
interviene y cmo). Para ello, plantea dividir este proceso en acciones que se refieren a la
organizacin formal (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisin (estilo de gestin)
y a la obtencin del financiamiento (recursos). En la tabla siguiente se sintetizan los objetos y las
acciones preparatorias para un ejercicio prospectivo:

Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva no puede sustentarse de manera
integral. Con esta base, se propone enriquecer el mtodo prospectivo de las tres etapas (conocerdisear-construir) con un proceso tcnico conformado por las siete fases siguientes:

En este diagrama, la etapa de conocer comprende la produccin de imgenes de futuro bajo la

forma de escenarios (1) y la estructuracin de esta informacin (2); tambin incluye el proceso de
socializacin (3) (dilogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores
involucrados: comunidad y mediadores), lo que implica informar y consultar, explicitar el juego de
los actores y prefigurar un proyecto de negociacin.
El diseo

(4)

sintetiza

el

dilogo

social

(acuerdo

alrededor

de

un

futuro

proyecto

nacional/regional/local), que se reflejar en prioridades, alianzas, complementariedades y un

proyecto futurible.
La etapa de construir implica la ejecucin del proyecto futurible (5): incluye su gestin concreta, as
como su conclusin, evaluacin y aprendizaje social (6). En esta etapa se buscan acuerdos que se
refleja en alianzas, complementariedades y prioridades compartidas. Involucra un modelo de
negociacin que administre el conflicto.
En la fase de retroalimentacin (7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr un
mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluacin y el aprendizaje previos
modifican y ajustan el proyecto futurible.
Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este proceso, entre las cuales
resalta la de Javier Medina (2000), quien identifica cuatro momentos: anticipacin, socializacin,
accin y aprendizaje. La anticipacin implica la produccin de imgenes de futuro y su
estructuracin /ordenacin; la socializacin (3) establece un dilogo social sobre futuros; la accin
realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evala el proceso conocimientodiseo-construccin, lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos. En cuanto al
modelo diagramado es factible hacer corresponder la anticipacin y la socializacin al doble
proceso de investigar y disear que medie entre el conocer (anticipacin y socializacin) y la
accin, que, corresponde a la triple etapa de construccin, evaluacin y aprendizaje.

HERRAMIENTAS
1. Identificacin de futuros posibles.
2. Ordenacin y evaluacin de futuros.
3. Socializacin, consulta y consensuamiento.
4. Diseo del futurible.
5. Ejecucin del futurible.
6. Evaluacin, aprendizaje. Proceso tcnico de la prospectiva Son 20, pero se
sintetizan:
a) Visualizando

b) Talleres de prospectiva
c) Simulacin
d)Escenarios
e) Mapeo, pronstico
f) Anlisis, FODA, etc
g) Toma de decisin.
En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigedad respecto a cules le
son propias a la prospectiva y cules utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general.
Tampoco ha sido fcil deslindar cuales son ms tiles y utilizados con mayor frecuencia o cules ya
han cado en desuso.
Las tcnicas prospectivas son herramientas tiles para construir escenarios. Su empleo depende
del enfoque metodolgico escogido y de la fase del proceso prospectivo que se est desarrollando.
Su seleccin implica conocer su objetivo y como lo logra (procedimiento). Vale la pena entonces,
revisar suscintamente algunas de ellas.G

Para fines prcticos a continuacin se enuncian y describen brevemente 20 de las tcnicas

ms conocidas en materia de prospectiva, las cuales se presentan por sus objetivos:

1. Visioning (visualizando)
Objetivo: Configurar una visin de futuro. Tcnica derivada del brainstorming, que trabaja en grupo.
Descripcin: Puede ser descompuesta en tres fases:
1) Se trata de buscar las caractersticas que han de configurar un futuro ideal (que se toma como
objetivo). Se puede planear de forma positiva (buscando qu se quiere: lo deseable) o negativa
(tratando de identificar qu no se quiere: lo denostable) si los participantes encuentran problemas
para identificar los objetivos de forma positiva.
2) Examinar cmo la sociedad funcionara dadas esas caractersticas definidas, mediante una serie
de cuestionarios acerca de aspectos especficos como el gobierno, la estructura social, la
educacin, a seguridad, etc.
3) Pedir a los participantes en el grupo que describan un da normal en el futuro preferido por ellos.
Fuente: Bas (1999)

2. FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva

Objetivo: Popularizar o democratizar la toma de decisiones, buscando soluciones a los
problemas comunes a partir de la opinin de los ciudadanos corrientes, en lugar de recurrir a los
denominados expertos: polticos, investigadores, etc. Jungk describe a esta tcnica como una
herramienta que pone al alcance de cualquier persona normal el estudio del futuro.
Descripcin: En los FWS se estudia el futuro contando con la premisa de que uno mismo participa
en la construccin del futuro y, por tanto, es necesario definir cul es el futuro deseado con el
objetivo de converger hacia se.
Es una combinacin de innovacin y mtodos grupales en tres pasos: anlisis de los problemas,
las visiones y los sueos concebidos para dar solucin a los primeros, la evaluacin de las
soluciones y la elaboracin de planes de accin prcticos. Fuente: Bas (1999)

3. Intuiciones Sistemticas
Objetivo: Configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la
realidad, a partir de percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia.
Descripcin: Detectar patrones de percepcin obsoletos. Identificar creencias, estereotipos y
concepciones que no tienen fundamento en la realidad. Discriminar los lmites inadecuados en la
definicin de problemas, esto es, aquellos argumentos y creencias que a fuerza de repetirse se
toman como verdaderas cuando en el fondo son cuestionables. Propiciar la simpata entre
percepciones actuales y futuras con el fin de producir un shock cultural que acerque el futuro.
Fuente: Miklos y Tello (1994)G

4. Juegos de Simulacin
Objetivo: Transmitir y obtener informacin, as como propiciar la comunicacin entre los
participantes a fin de motivarlos y prepararlos para alguna experiencia futura. Proporcionar a los
involucrados un mapa simblico y multidimencional de un fenmeno, que sirva de base para
comprender la realidad que se desea estudiar. Descripcin: Elaborar un modelo o abstraccin del
fenmeno que se desea analizar.
Disear un juego mediante la articulacin de eventos y problemas relativos a una situacin y el
establecimiento de un lenguaje especial que facilite la comunicacin entre los jugadores. Asignar
los papeles que desempear cada participante. Presentar a travs del juego, el modelo de la
realidad que se desea estudiar. Solicitar a los jugadores que, mediante el establecimiento de
dilogos simultneos (multilogos), identifiques las restricciones de la situacin, analicen la

necesidad de introducir nuevos elementos y anticipen las diferentes alternativas de solucin e

implicaciones de stas. Introducir nuevos problemas e informacin (pulsos) que flexibilicen y
promuevan la discusin. Fuente: Miklos y Tello (1994)

5. Compass
Objetivo: Explorar polticas, resumir pros y contras de las polticas propuestas y organizar
evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos. Descripcin: La
tcnica opera en dos niveles: el primero consiste en un pequeo taller que dura alrededor de 24
horas como resultado del cual se integra un breve informe.
El segundo nivel es opcional y consiste en una reflexin de la investigacin a partir de las
conclusiones sealadas en el primer informe. Este nivel puede abarcar de un da a dos semanas.
Las actividades a desarrollar son las siguientes: abrir la sesin proporcionando a los participantes
informacin sobre el tema o programa que ser analizado. Indagar, con base en opiniones
informadas, sobre posibles resultados del programa. Enlistar las repercusiones del programa y
graficarlas. Resumir grficamente los puntos de vista de los participantes y contrastar opiniones a
favor o en contra.
Realizar un seguimiento del informe. Incorporar los resultados del seguimiento al trabajo anterior.
Fuente: Miklos y Tello (1994)

6. Compass modificado
Descripcin: En el Compass modificado, adems de lo descrito para el Compass, se realiza una
consulta adicional a expertos o especialistas que no son integrantes del grupo original que realiza
la reflexin prospectiva. Estos participantes externos pueden ser convocados por quien coordina el
taller o por algn miembro del grupo original. Sus reflexiones de incorporan a la discusin del grupo
y se integran al informe final.

7. Delphi
Objetivo: Obtener una previsin de futuro cuantificada por consenso sobre temas cualitativos, con
el fin de servir de apoyo para la toma de decisiones. Originalmente desarrollado por la Rand
Corporation en los aos cincuenta, la tcnica de Delphi es probablemente el mtodo cualitativo o
intermedio ms utilizado en anticipacin. 6 Descripcin: Procedimiento sistemtico y controlado
que elimina los defectos (ruido, presin grupal, prdida de tiempo, falta de acuerdo) y potencia las
posibilidades de la reunin de grupo, que permita ofrecer una visin prospectiva coherente: el
futurible considerado ms probable.

Permite poner de manifiesto convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno
a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
Fase 1: Formulacin del problema:
Definir con precisin el campo de investigacin para plantearlo al grupo de expertos reclutados. La
elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser
precisas, cuantificables e independientes.
Fase 2: Eleccin de Expertos:
El experto ser elegido por su capacidad de encarar el futuro, sern aislados y sus opiniones son
recogidas de forma annima, as se obtiene la opinin real de cada experto y no la opinin ms o
menos falseada por un proceso de grupo (eliminacin de lderes).
Fase 3: Desarrollo prctico y explotacin de resultados:
El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (tomar en consideracin las no respuestas y
abandonos, el grupo final no debe ser inferior a 25). Los cuestionarios sucesivos disminuirn la
dispersin de las opiniones y precisarn la opinin media consensuada. Fuente: Bas (1999) y
Godet (2000)

8. Escenarios
Objetivo: Construir escenarios hipotticos a partir de unos supuestos previos. Proponer las
orientaciones y las acciones estratgicas, apoyndose en las competencias de las organizaciones
en funcin de los escenarios de su entorno general y de competencia.
Se comenz a utilizar a mediados de los cincuentas, dentro de los estudios estratgicos y militares
desarrollados para el gobierno de los EU. Trataban de identificar senderos de actuacin
alternativos y sus hipotticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de
decisiones previniendo las posibles consecuencias de stas para el orden mundial.
Descripcin: Disear un nmero de escenarios contextuales, describiendo los posibles estados
sociales futuros, despus, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y posteriormente se
analiza mediante simulacin el impacto de los contextos previstos sobre las estrategias
consideradas y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el
grado de sofisticacin que la gestin requiere, con el fin de determinar la robustez de cada
estrategia en un contexto cambiante.
1. Fase: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado
actual del sistema constituido por la organizacin y su entorno.
-

Delimitar el sistema y su entorno

Delimitar las variables esenciales
Analizar la estrategia de actores

2 Fase: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre:

Una vez identificadas las variables clave y haber analizado los juegos de actores, se pueden
preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis que refleje por ejemplo el
mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
3 Fase: Elaborar los escenarios.
Describir la situacin actual y las imgenes finales. Fuente: Bas (1999) y Godet (2000)G

9. MACTOR (juego de actores)

Objetivo: Facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de
alianza y de conflictos. Descripcin: Comprende 7 fases
Fase 1: Construir el cuadro estrategias de los actores (el nmero til de actores es entre 10 y 20).
- Establecer la identidad de cada actor: finalidades, objetivos, proyectos (preferencias),
motivaciones, obligaciones y medios de accin internos (coherencia), comportamiento estratgico
pasado (actitud). -Examinar por otra parte los medios de accin que dispone cada actor sobre los
otros.
Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados El choque de los actores, retos
estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones)
Representacin matricial actores por objetivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada
objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
Evaluar la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala especfica.
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores. Matriz de influencias directas entre actores
a partir de un cuadro estratgico de actores valorando los medios de accin de cada actor.
Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre
actores
Fase 7: formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro Fuente: Godet
(2000)

10. Mapeo contextual

Objetivo: Conocer el criterio de relevancia, poder y utilidad en medios donde el desarrollo futuro
depende del movimiento concurrente de varios parmetros interrelacionados y/o sobre condiciones
extra-organizacionales de carcter sociocultural, econmico o tecnolgico. Descripcin: Identificar y
seleccionar direcciones a largo plazo. Identificar sectores y subsectores donde la repercusin e las
direcciones a largo plazo bsicas, pueden ser trazadas. Identificar y seleccionar reas funcionales
en cada sector principal para guiar la prefiguracin del plan. Fuente: Miklos y Tello (1994)

11. Incasting (pronstico deductivo)

Objetivo: Pronosticar deductivamente futuros alternativos mediante la comparacin de diferentes
futuros posibles y a partir de unas macro imgenes preestablecidas. Descripcin: El incasting,
consiste en aplicar sistemticamente estas macro imgenes al tema objeto de estudio, con el
objetivo de obtener un conjunto de futuros alternativos que cubran un abanico de posibilidades lo
ms amplio posible.Fuente: Bas (1999)

12. Backcasting (pronosticar al revs)

Objetivo: Buscar la relacin causa-efecto en un pronstico. Tcnica tambin conocida como Apollo
forecasting, como su nombre sugiere, es algo as como un pronosticar al revs. Descripcin: La
tcnica consiste en construir vas para llegar a la consecucin del objetivo prefijado, buscando la
cadena causal (en sentido inverso: buscando relaciones efecto/causa) que conduzca a ello. El
punto de partida es un estudio del futuro deseado, lo cual le aproxima a la tcnica de rboles de
referencia, hasta el punto de que puede ser considerada como una tcnica, ms simple, derivada
de sta. Fuente: Bas (1999)

13. Anlisis estructural

Objetivo: Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos
sus elementos constitutivos. Busca hacer aparecer las principales variables influyente y
dependientes y por ello las variables a la evolucin del sistema.
Descripcin: Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia
demostrada, pero ello no excluye la intervencin de consejeros externos.
Se identifican tres fases, listado de variables, la descripcin de relaciones entre variables para
identificar las variables clave.

Fase 1: listado de las variables

Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno, no debe
exceder el nmero de 70-80 variables.
Fase 2: descripcin de relaciones entre las variables
Es un proceso de interrogacin exhaustivo que hace posible evitar los errores, ordenar y clasificar
ideas dando lugar a la creacin de un lenguaje comn en el seno del grupo.
Fase3: identificacin de las variables clave
Identificar las variables esenciales a la evolucin del sistema, primero mediante una clasificacin
directa y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC para Matrices de
Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin). Fuente: Godet (2000)

14. Matriz de Decisin

Objetivo: Determinar el problema. Identificar dos conjuntos de factores. Descripcin: Enlistar cada
factor con sus partes, uno de manera vertical y otro horizontal. Asignar un nmero del cero a la
unidad que exprese la relacin cuantitativa de los factores.
Las matrices de decisin son una parte de la metodologa orientada a estudios del futuro llamada
pronstico tecnolgico, la cual es definida por Jantsch como la estimulacin probabilstica, sobre
un relativo alto nivel de confianza, de la futura transferencia tecnolgica. La matriz de decisin
relaciona las proyecciones tanto verticales como horizontales de las posibles transferencias
tecnolgicas. Ordena unidades de informacin y las combina en pequeas piezas dentro de las
cuales se puedan juzgar las consecuencias e implicaciones de la interaccin. Fuente: Miklos y Tello
(1994)G

15. MIC (anlisis de impacto cruzado)

Objetivo: El anlisis de impactos cruzados trata de refinar las probabilidades relacionadas con la
ocurrencia de desarrollos futuros individuales y su interaccin con otros desarrollados.
La matriz de impactos cruzados (MIC) es una tcnica muy cercana tanto al Delphi como a la de
Escenarios. Lo que bsicamente la diferencia de stas es que la tcnica MIC s tiene en cuenta
estas interacciones y no de forma aislada.
Descripcin: Un MIC describe dos tipos de datos para un conjunto de posibles desarrollos futuros:
la probabilidad de que cada evento considerado ocurra en el perodo de tiempo especificado, y la
probabilidad de ocurrencia de cada evento teniendo en cuenta la ocurrencia de cada uno de los
restantes y el impacto estimado del segundo sobre el primero. Fuente: Bas (1999)

16. rboles de decisin

Objetivo: Estructurar, analizar y resolver un problema de toma de decisiones ante una situacin de
incertidumbre donde no se dispone de datos del pasado sobre los que apoyarse para predecir las
tendencias futuras. Segn Vinader, el rbol de decisin es una manera de exponer y comunicar el
problema a distintos responsables, comprobar si estn de acuerdo y pedirles sugerencias; permite
plantear de forma absoluta la estructura del problema que se pretende resolver; de forma
adecuada.
Descripcin: Combina el anlisis grfico con el anlisis de probabilidades. Permite contabilizar los
resultados de una decisin anotando las repercusiones de las distintas ramas; no prescinde de la
experiencia e intuicin del sujeto decidor; y conduce a conclusiones, tambin cientficas, que son
consistentes con la experiencia, juicio e intuicin del equipo directivo. Fuente: Bas (1999)

17. Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Objetivo: Pretende conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa (humanos, financieros, tcnicos, productivos y comerciales).
Descripcin:
- Diagnstico interno: fuerzas y debilidades; incluye los aspectos financieros, operativo y funcional.
Diagnstico externo: amenazas y oportunidades. Deben plantearse cuatro preguntas cual es su
futuro?, cul es mi posicin concurrencial?, cules son los factores clave de xito?, cules son
las competencias distintivas a mi posicin o que debo adquirir para mejorar mi posicin? Este
diagnostico completa los recursos y el entorno. Puede incluirse como una de las etapas esenciales
del acercamiento de las prospectivas estratgicas. Fuente: Godet (2000)G

18. Pronstico Tecnolgico

Objetivo: Anticipar la introduccin de tecnologas que puedan representar una amenaza para las
ventajas obtenidas por un pas o empresa. Estimar la fecha en que estas innovaciones podran
surgir en el mercado. Preparar con tiempo una poltica, ya sea defensiva o agresiva, conforme a los
objetivos y aptitudes del pas. Decidir cundo entrar al mercado para iniciar un nuevo y conveniente
ciclo de produccin.
Descripcin: Considerar patrones que se han verificado en el pasado, y actuar segn la lgica de
las proyecciones (suponer que no habr virajes sbitos en esos patrones).
Recurrir a redes de informacin (tecnolgica, industrial, educativa, administrativa, etc.). Utilizar
diferentes tcnicas que ayuden a detectar cambios en los patrones conocidos. Fuente: Miklos y
Tello (1994)

19. Estadsticas Bayesianas

Objetivo: Tomar decisiones con base en inferencias respecto a un estado de cosas dado.
Descripcin: Reunir a un grupo de expertos sobre el tema. Establecer un conjunto de hiptesis: H1,
H2,Hn que son exhaustivas y mutuamente excluyentes. Solicitar a los expertos informacin
sobre las supuestas probabilidades, la cual se basa en su juicio o bien en evidencia experimental.
Calcular las probabilidades posteriores conforme lo sealado en el Teorema de Bayes. Fuente:
Miklos y Tello (1994)

20. Proyecciones
Objetivo: Proyectar una tendencia al futuro.
Descripcin: Tcnica estadstica y matemtica que mide la tendencia del pasado para determinar
valores futuros. Fuente: Miklos y Tello (1994)

Escenarios
Son construcciones conceptuales a partir de los supuestos, presentan visiones hipotticas de
futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de aseveraciones o premisas del presente.
La elaboracin de escenarios representa una parte fundamental de todo ejercicio prospectivo. Los
escenarios (pasados, presentes o futuros) son construcciones conceptuales a partir de supuestos:
representan una fotografa del fenmeno global que se desea analizar. Los escenarios futuros
representan visiones hipotticas de futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de
premisas disponibles en el presente. Estas diferentes imgenes del futuro nos ayudan a
comprender cmo las decisiones y las acciones que hoy tomamos pueden influir
en nuestro futuro.
Elaborar escenarios es una forma de pensar el futuro. Debe servir para decidir lo que hay que
hacer en el presente. No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades, no son la lista
de cosas que nos gustara que ocurriesen o que pensamos que deberan ocurrir, sino un conjunto
de relatos sobre el futuro, consistentes, plausibles y que abarcan un amplio abanico de
acontecimientos 21 posibles. La tcnica de escenarios se comenz a utilizar a mediados de los
cincuentas, dentro de los estudios estratgicos y militares desarrollados para el gobierno de los
EU. Trataban de identificar senderos de actuacin alternativos y sus hipotticos resultados en
contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de decisiones previniendo las posibles
consecuencias de stas para el orden mundial.

El procedimiento general para su elaboracin consiste en describir los posibles estados futuros del
actor/institucin/problema de que se trata; despus, se desarrolla un conjunto de estrategias
posibles, y posteriormente se analiza, mediante simulacin, el impacto de los contextos previstos
sobre las estrategias consideradas, y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la
estrategia ha adquirido el grado de sofisticacin que la gestin requiere, con el fin de determinar la
robustez de cada estrategia en un contexto cambiante.
La idea es prepararse para esos cambios y tener un referente vlido y previamente probado acerca
de cules son las estrategias ms indicadas y cules las desaconsejables en cada caso.
Representa una tcnica efectiva para afrontar la incertidumbre y es una alternativa idnea de
reinterpretar y reorganizar la informacin recabada a travs de otras tcnicas, ya sean
explcitamente anticipatorios (censos, anlisis de series temporales...) o no (entrevistas en
profundidad, grupos de trabajo).
Como instrumento metodolgico para todo el trabajo prospectivo, incluyendo la construccin de
escenarios, se trabaja con la siguiente matriz prospectiva. Dicha matriz representa una manera de
sistematizar el trabajo de los equipos, una gua esquemtica del proceso prospectivo a desarrollar.

Operativamente, los conceptos de la matriz se definen de la siguiente manera:

Indicadores e ndices
Por indicador entendemos un instrumento construido con datos cuanti y/o cualitativos que nos
permite relatar una historia sobre fenmenos que no son evidentes ni medibles directamente.
Los indicadores mezclan datos y evolucionan con el tiempo y de acuerdo al espacioterritorio a
donde se vinculan; los indicadores se traducen en ndices que son las medidas y estadsticas
cuantitativas o escalas cualitativas que afinan o detallan cada indicador.

Escenarios retrospectivos y coyunturales:

Diagnstico del pasado y del presente: Identificar causas y efectos de los aciertos y problemas del
sistema en el pasado. Este paso responde a la necesidad de conocer el estado de cosas que
prevalece en la realidad. Observar crticamente el presente tomando como referente al futuro.
El escenario retrospectivo es una gnesis de lo que ha sucedido y por tanto un re-cuento de
acciones que configuran, de algn modo, el presente. Por otra parte, el escenario coyuntural se
configura con las contingencias/emergencias del presente, tal como se presenta en el aqu y ahora,
se caracterizan por ser muy densos y complejos (no se sabe mucho pero se sienten mucho). A
diferencia de los escenarios de futuro que son lbiles y ligeros, dado que no estn atados o sujetos
a una gnesis. Son ideas que imaginan otras realidades.

Escenarios de futuro
Entre diversas categorizaciones posibles, cabe destacar operativamente
Tendencial: Extrapolacin basada en las estructuras del presente; responde a la pregunta qu
pasara sin ningn cambio o esfuerzo adicional?
Utpico: Escenario extremo de lo deseable con estructuras potencialmente diferentes a las
actuales. Responde a la pregunta Qu pasara si todo sale bien?
Catastrfico: Escenario de lo indeseable; se ubica en el extremo de lo temible, Responde a la
pregunta Qu pasara si todo sale mal?

Futurible: Escenario propuesto; lo ms cercano a lo deseable y superior a lo posible, pero an

factible. El futurible es un instrumento de planeacin prospectiva. Es un producto de la elaboracin
y seleccin de futuros a partir del anlisis retrospectivo y 23 coyuntural, es el futuro escogido entre
otros. El futuribles el futuro deseable y posible aprovechando un pasado y un presente conocidos
con relativa suficiencia. Planeacin estratgica, tctica, operativa; acciones y requerimientos
Responde a la pregunta por dnde, cundo y con qu conviene ir? Son los esfuerzos sistemticos
para establecer y concretar los propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas derivadas de la
construccin de escenarios; comprende tanto los objetivos o escenarios intermedios hasta alcanzar
el escenario futurible.
De la planeacin estratgica se deriva la planeacin tctica (cmo?, cundo?, con qu? y con
quin?) Parte de los lineamientos de la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales actividades y al empleo efectivo de los recursos para
el logro de los objetivos especficos.
En tanto, la planeacin operativa refiere la aplicacin del plan estratgico conforme a los objetivos
especficos. Asignacin y cuantificacin fina de las tareas especficas que se deben realizar y de
los requerimientos y recursos que ello demanda. Por lo general acta a un plazo menor y ms
programable a detalle.

Evaluacin y seguimiento
Evaluar tanto lo alcanzado como cada nuevo presente conforme el proceso avanza. Contrastar con
la realidad reajustando permanentemente los fines. Bajo formato y conduccin de taller, la matriz
prospectiva permite identificar los escenarios deseables y los no deseables, as como identificar las
tendencias a modificar para producir el cambio requerido, para, finalmente, alcanzar el escenario
propuesto. Para la presentacin de los resultados de la matriz se presenta un esquema propositito:
se comienza por las estrategias definidas, es decir, los esfuerzos requeridos para alcanzar el
escenario futurible; a continuacin se formulan los escenarios a partir de los cuales se disear el
futurible, sea el escenario pasado o el presente y se construye el escenario tendencial, es decir la
situacin que prevalecera en el supuesto caso de no realizar los esfuerzos adicionales
consignados en las estrategias. Para realizar estas proposiciones resulta conveniente enunciar y
cuantificar todo lo posible. Para ello se propone utilizar el siguiente formato:

Experiencias
Como referencia de la aplicacin del mtodo de escenarios y de algunas de las tcnicas citadas,
cabe citar algunos de nuestros trabajos ms recientes:
1. Planeacin prospectiva y estratgica para el desarrollo integral y sustentable de los pueblos
indgenas en Mxico (2005-2025); agosto del 2005.
2. El futuro de la educacin a distancia y del e-learning en Amrica Latina; una visin prospectiva
(2006-2025); marzo del 2007.
3. Ingeniera Mxico 2030: escenarios de futuro, noviembre del 2007.
4. Prospectiva de los Recursos Humanos en la Administracin Pblica Federal de Mxico (20072030); diciembre del 2007. En el 2005, realizamos un estudio prospectivo sobre La planeacin
prospectiva y estratgica para el desarrollo integral y sustentable de los pueblos indgenas de
Mxico (2005-2025). El mtodo utilizado requiri de la combinacin de la tcnica compass
modificado con la de la construccin de escenarios La tcnica del compass modificado se configur
de la siguiente manera: primero se conform un mega grupo de trabajo, constituido por seis grupos

de expertos mixtos (cada grupo de expertos integrado por 7 participantes: funcionarios,

acadmicos y representantes de las comunidades indgenas). Bajo la ristra descrita lneas arriba,
conocer-disear-construir, se incorpora el futuro que permite reinterpretar el pasado y el presente
para luego disear y construir el futurible (lo desable-posible). Este proceso se desarroll siguiendo
una doble dinmica: de una reflexin compartida y ampliamente participativa (conocer las
necesidades y los deseos sociales) a una reflexin estratgica (disear/construir el futuro
deseable/posible) que vuelve iterativamente a una reflexin compartida al pasar al campo de la
accin: la construccin de un futuro acordado y aceptado por todos.
Por otra parte, la construccin de escenarios consisti en describir los posibles estados futuros del
actor/institucin/problema que se trata, para despus desarrollar un conjunto de estrategias
posibles y posteriormente analizar, mediante simulacin, el impacto de los contextos previstos
sobre las estrategias consideradas y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la
estrategia ha adquirido el grado de solidez y sofisticacin que la gestin requiere, con el fin de
determinar la robustez de cada estrategia. Representa una tcnica efectiva para afrontar la
incertidumbre y es una alternativa idnea para reinterpretar y reorganizar la informacin recabada a
travs de otras tcnicas, ya sean explcitamente anticipatorias (censos, anlisis de series
temporales, etctera) o no (entrevistas a profundidad, grupos de discusin, etctera). En este
sentido se utiliz como herramienta la matriz prospectiva que presentamos con anterioridad.
De mayo del 2006 hasta marzo del 2007 realizamos un estudio sobre El futuro de la educacin a
distancia y el e-learnig en Amrica Latina (2006-2025). Para ello se sigui un enfoque
metodolgico que cumpliera con dos caractersticas: holstico y complejo. Se propuso seguir en lo
fundamental lo planteado por la escuela francesa, sobre todo: Michel Godet y Hugues de Jouvenel.
En particular al anlisis estructural y de impactos cruzados y a la elaboracin de escenarios.
Adicionalmente se introdujo la tcnica de grupos focales para la validacin de escenarios.
Siguiendo este camino: etiquetar e identificar las variables que conforman el sistema estudiado,
agrupar/clasificar las variables etiquetadas para despus establecer las relaciones directas e
indirectas que se expresan en trminos de motricidad y dependencia. Estas variables configuraron
hiptesis, las cuales permitieron establecer en el juego de sus combinaciones, escenarios. Este
procedimiento lo podemos ilustrar de la siguiente forma:

A partir de estas premisas se propuso hacer el siguiente recorrido: Elaborar un estado del
conocimiento sobre la educacin a distancia y el e-learning que permitiera ubicar el trabajo de
investigacin.
Conformar un grupo de expertos (15), provenientes tanto del ILCE, institucin interesada y
promotora de este proyecto, y de otras instituciones de Mxico como de la Regin, especializados
ya sea en la educacin latinoamericana o en materia de prospectiva, quienes reunidos durante
cinco talleres de prospectiva, construyeran los escenarios del futuro para la educacin a distancia y
el e-learning en Amrica Latina, a partir de realizar un anlisis estructural y de impactos cruzados
que permitieran identificar variables, elaborar hiptesis diferenciadas (48) y con ellas redactarrelatar 16 micro-escenarios y 4 escenarios globales: utpico, catastrfico, tendencial y futurible
(tarea que se realiz de mayo a octubre del 2006 en 5 reuniones presenciales, todas celebradas en
Mxico).
Elaborar indicadores de las variables identificadas en el anlisis estructural, de tal manera que
ofrecieran correlaciones significativas de las mismas en la regin Latinoamericana y con otros
pases del mundo desarrollado.
Validar los escenarios elaborados por el taller prospectivo de expertos, utilizando la tcnica de
grupos focales. Esta tcnica permiti presentar los escenarios construidos ante un grupo distinto al
que desarroll el G7 ejercicio prospectivo para que estos opinaran sobre su pertinencia,
consistencia y se realizaran observaciones que permitieran una mejor escritura-relato (se
realizaron 3 grupos de discusin en el cual participaron 30 expertos, estos se llevaron acabo en las
ciudades de Guadalajara, Panam y Buenos Aires).

Elaborar una agenda de polticas educativas para la regin latinoamericana que resume los temas
y acciones estratgicas que debern tomarse para garantizar las respuestas a las demandas
sociales y de mercado.
Elaborar una agenda de polticas institucionales para el ILCE de cara al futuro previsto, partiendo
de los escenarios y elaborando estrategias pertinentes.
En el 2007 realizamos el estudio sobre el desarrollo de la ingeniera y de la formacin de
ingenieros en Mxico (2007-2030). Para ello se plante una pregunta nodal: qu ocurrir con las
ingenieras y, en particular, con la formacin de ingenieros al 2030? La respuesta se fue a buscar
primero, a las fuentes documentales, sobre todo a los anlisis prospectivos disponibles nacionales
e internacionales. Para ello se utilizaron tcnicas de anlisis documental y bsqueda bibliogrfica.
Esta revisin documental permiti obtener indicadores cuantitativos y cualitativos sobre cmo se
significa el futuro en el entorno social y tecno-productivo de las ingenieras. Una vez realizada esta
revisin, se llev a cabo una consulta (bajo la tcnica de entrevista estructurada) a un muy selecto
grupo de expertos en ingeniera, sobre el futuro de la misma, de su prctica profesional y de los
perfiles esperables y deseables de los ingenieros en el siglo XXI, referidos a Mxico; as como
indagar sobre las amenazas y oportunidades que los nuevos entornos tecnolgicos y productivos
plantean. Estos resultados permitieron construir dos tipos de escenarios: retrospectivo y
prospectivo.

Dichos

resultados

fueron

posteriormente

comparados/contrastados

con

las

percepciones que los educadores y planificadores de la educacin en ingeniera tienen al interior

de las diversas regiones e instituciones de Mxico. Estas percepciones se sistematizaron a travs
de talleres en los que los participantes redactaban conjuntamente sus escenarios retrospectivos y
prospectivos. Ello permiti obtener posicionamientos y perfiles estratgicos, tanto a nivel
internacional y nacional como regional y local. Con base en los resultados obtenidos, durante la
siguiente etapa habrn de definirse los futuros planes de estudio de cada una de las ingenieras en
el pas, de formacin de ingenieros y el rol de sus asociaciones gremiales, particularmente de la
ANFEI ( Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera).G8 Finalmente, en el mismo
2007, realizamos Prospectiva de los Recursos Humanos en la Administracin Pblica Federal
(2007-2030). El objetivo del estudio consisti en formular previsiones consensuadas sobre los
escenarios futuros, referidos al desarrollo del capital humano ante la incorporacin de innovaciones
organizativas y tecnolgicas de magnitud creciente y compleja. Para ello se aplicaron dos
acercamientos paralelos basados en el mtodo Delphi, el cual es til para obtener informacin
sobre el futuro desde fuentes diversas: permite poner de manifiesto las opiniones individuales y
grupales y configurar consensos o disensos en torno a temas e hiptesis de futuro. Se sigui el
siguiente camino: primero se delimit el objeto de estudio bajo los atributos pertinentes de la
prospectiva: ocurrencia, deseabilidad, impacto y factibilidad (incidencia/obstculos), para, despus,
elaborar dos cuestionarios: uno dirigido a los funcionarios pblicos de la Administracin Pblica
Federal (APF) (Delphi general) y otro a especialistas externos (mini-delphi). El cuestionario del
Delphi general se aplic a 47 funcionarios de la APF y el cuestionario mini-delphi a 25 expertos

externos. El objeto de estos dos cuestionarios fue contrastar dos visiones: una surgida del interior
del sistema (auto-imagen) y otra surgida del exterior al sistema y revelada por expertos ajenos a la
APF (hetero-imagen). Posteriormente se procedi a procesar los datos y a realizar las lecturas
correspondientes sobre los grados consenso o disenso obtenidos, as como los de
convergencia//divergencia entre visiones internas y externas. A partir de estos resultados se
detectaron tanto reas de oportunidad y con problemas como espacios que requerirn mayor
profundizacin y focalizacin en una prxima etapa de investigacin prospectiva y estratgica.
La parte clave en el proceso de prospectiva es la previsin del futuro, la cual esta expresada en la
forma de una visualizacin. Para llevar acabo esto es necesario un escenario deseable. Sin
embargo,

esa

previsin

se

nutre

tanto

de

las

probabilidades

como

del

escenario.

Con esto nos referimos a que la prospectiva se plantea con un propsito determinado, que
generalmente analiza tus proyectos o define escenarios. Puede tratarse de una infinidad de temas.

INNOVACION
La innovacin refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien
innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prcticas a una determinada
cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad.
La Innovacines casi sinnimo de la creatividad ya que para generar nuevas ideas y llevarlas a la
realidad,

se

reconoce

que

ello

puede

darse

desde

una

situacin

especfica.

CONCLUSION

La prospectiva y la innovacin integral van de la mano para aso poder crear y dirigir el rumbo de tu
vida, hacia dnde vas y hacia dnde quieres llegar. El mundo necesitas de ambas, para cualquier
mbito la prospectiva y la innovacin son de gran utilidad y apoyo para crecimiento del rumbo de
cualquier giro empresarial, social y personal.

BIBLIOGRAFIA
http://www.buenastareas.com/ensayos/Prospectiva-e-Innovacion/64184680.html
https://prezi.com/s9aa_uapi-w_/prospectiva-e-innovacion-integral/
http://ceadug.ugto.mx/iglu/Iglu09/Modulo3/docs/Mikos%20y%20Margarita.pdf