YANIA LIZAMA BUSTOS

OBJETIVOS
Definir presupuesto maestro y describir
sus beneficios principales en una
organizacin

Describir los usos de modelos de

planeacin financiera basados en
computacin

Distinguir los diversos componentes del

presupuesto maestro

Describir centro de responsabilidad y

contabilidad por responsabilidad

Construir el estado de resultados

presupuestado y sus programas de apoyo

Explicar como la controlabilidad esta

relacionada con la contabilidad por
responsabilidad

Definir presupuesto basado

actividad y presupuesto kaizen

en

la

Objetivo 1: Definir presupuesto maestro y describir sus

beneficios principales en una organizacin
El Presupuesto maestro es el que resume los proyectos
financieros de todos los presupuestos y planes de la organizacin.
Sus caractersticas principales es que este describe los planes
financieros para toda las funciones de la cadena de valor y
tambin cuantifica las expectativas de los ingresos futuros.

Presupuesto: expresin
cuantitativa de un plan de accin
y ayuda para la coordinacin e
implementacin de este plan.

La mayora de las organizaciones tiene el

siguiente ciclo presupuestal:
Planean el desempeo como un todo y cada una
de las subunidad
Proporciona una serie de expectativas contra las
pueden comparar los resultados reales
Investigacin de las posible variaciones en los
planes

Planean nuevamente, tomando en cuenta los

cambios en las condiciones y la retroalimentacin

Objetivo 2: Distinguir los diversos componentes del

presupuesto maestro

La primera parte esta agrupada bajo el concepto de

presupuesto de operaciones, que es la declaracin de
ingresos presupuestados y sus respectivos programas
de apoyo, que son las diferentes categoras de la
cadena de valor (que en este ejemplo van desde
investigacin y desarrollo hasta servicio al cliente).

En la segunda parte tenemos el concepto de

presupuesto financiero, que es aquella que comprende
los presupuestos de capital y efectivo, balance
presupuestado y declaracin presupuestada de flujos
de efectivo.

Objetivo 3: Construir el estado de resultados presupuestado y

sus programas de apoyo

Paso 1

Paso 2

Presupuesto
de ventas o
ingresos

Las proyecciones de venta es el punto de partida para hacer un

presupuesto. Ya que la produccin y los niveles de inventario
dependen del nivel de ventas proyectado.

Presupuesto
de produccin

Preparar un presupuesto maestro es muy similar a la preparacin de estados financieros normales. La diferencia radica en que en el maestro se utilizan
datos de un futuro esperado en vez de datos histricos.

Paso 3

Presupuesto del uso de

materiales directos y
presupuesto de compras de
materiales directos

Presupuesto del uso de materiales directos

Presupuesto de compras de materiales

directos

Paso 4

Presupuesto de
mano de obra
directa en la
manufactura

Paso 5

Presupuesto de
costos de gastos
generales de
fabricacin

El total de estos costos

dependen de la forma en que
los costos individuales de los
gastos generales varen con el
factor de costo, horas de mano
de obra, etc.

Estos costos dependen de los

tipos de producto que se
fabrican, los salarios, mtodos
de produccin y planes de
contratacin.

Paso 6

Presupuesto de
inventario final

Presupuesto de inventario final

Calculo de costo unitario por fabricar bienes

terminados

Paso 7

Presupuesto de
costo de bienes
vendidos

El presupuesto de costos de
bienes vendido solo se har si
tenemos los pasos anteriores
hechos.

El presupuesto de costos de
investigacin y desarrollo solo
estn basados en sumas que a
la administracin parecen
adecuadas

Paso 8

Presupuesto de
costo de
investigacin y
desarrollo

Paso 9

Presupuesto de
costo de
mercadotecnia

El presupuesto de costos de mercadotecnia

estn basados en cantidades correctas que la
administracin ha determinado.

Paso 10

Presupuesto de
costo de
distribucin

El presupuesto de costo de
distribucin estn basados
sobre la distribucin del
producto y las necesidades de
almacenamiento

Paso 11

Presupuesto de
costo de
servicio al
cliente

El presupuesto de costo de
servicio al cliente es la suma
asignada por los
administrativos.

Paso 12

Presupuesto de
costo
administrativo

El presupuesto de costo
administrativo es la
cantidad asignada para
apoyar las actividades
administrativas

Paso 13
El Estado de resultado
presupuestado no es mas que la
acumulacin de informacin
entregada en los pasos
anteriores

Estado de
Resultado
presupuestado

Objetivo 4: Definir presupuesto basado en la

actividad y presupuesto kaizen
Presupuesto basado en actividades
El presupuesto basado en actividades es un acercamiento
al presupuesto que enfoca los costos de actividades
necesarias para producir y vender productos y servicios. La
ventaja de este presupuesto es muy valioso para
identificar los costos indirectos, ya que se presentan
separados de los costos de actividades homogneas.

Presupuesto kaizen

Kaizen es el trmino japons para un mejoramiento

continuo. Este tipo de presupuesto es un enfoque que
proyecta los costos con base en mejoras futuras. Aqu se
analizan las practica existentes para identificar mejoras
potenciales de los productos y procesos.
El punto clave es que el Kaizen incluye lo que esta por
implantarse, cosa que no se puede hacer en un
presupuesto maestro o basado en actividades a menos
Pasos claves para determinar un presupuesto basado en
que estn mejoras se efecten.
actividades
Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada
unidad de actividad en cada rea de actividad
Determinar la demanda de cada actividad individual con
base en las ventas y objetivos de produccin
Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada
actividad
Describir el presupuesto como costos del desarrollo de
diversas actividades

Objetivo 5: Describir los usos de modelos de planeacin

financiera basados en computacin
A l prepararse el presupuesto maestro, surgen en el camino diversos puntos de vista sobra
actividades que pueden distorsionar los resultados del presupuesto maestro. Para solucionar
este problema, surgen los modelos de planeacin financiera basado en la computacin, que
utilizan los presupuestos maestros como base, que son representaciones matemticas de las
relaciones entre todas las actividades de operacin, financiera y otros factores que puedan
afectar las decisiones.

Objetivo 6: Describir centro de responsabilidad y contabilidad por

responsabilidad
Una organizacin debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados, desde los altos
ejecutivos hasta llegar al obrero supervisado. Para graficarlo se utiliza la estructura
organizacional que es un arreglo de lneas de responsabilidad dentro de la organizacin.

La Contabilidad por responsabilidad es un sistema que mide los planes y acciones de cada
centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad es una parte o una subunidad de
una organizacin, cuyo administrador es el responsable de las actividades competentes.

Los principales centros de responsabilidad son:

CENTRO DE COSTOS: Aqu el administrador solo se preocupa por costos.
CENTRO DE INGRESOS: Aqu el administrador solo se preocupa por los ingresos
CENTRO DE UTILIDADES: Aqu el administrador es responsable por los costos y utilidades.
CENTRO DE INVERSIONES: El administrador es responsable de las inversiones, ingresos y costos.

Ejemplo de Contabilidad por responsabilidad

Como vemos grficamente, en la

estructura organizacional cada lnea
tiene su propia responsabilidad, que
se demuestra en el formato de
reporte de desempeo, donde se
destaca la administracin por
excepcin que es la practica de
concentrarse en reas que merecen
atencin

Objetivo 7: Explicar como la controlabilidad esta

relacionada con la contabilidad por responsabilidad
El trmino controlabilidad es el grado de influencia que un administrador tiene sobre costos,
ingresos u otras partidas. Un concepto relacionado es el costo controlable que es cualquier costo
que depende de la influencia del administrador determinado de un centro de responsabilidad
especfico y durante un determinado tiempo.

En la prctica:
Pocos costos estn bajo influencia absoluta de un nico administrador. Ejemplo: precios de
materiales directos se pueden ver influenciados por un gerente de compras, pero tambin
pueden de las condiciones de mercado. Las cantidades pueden estar influenciados por un
administrador de produccin, pero tambin dependen de las calidad de los materiales
comprados. Adems es comn que se trabaje en grupo.

Con los cambios de administradores, puede que las nuevas administraciones tengan que lidiar
con contratos de administraciones anteriores. Esta situacin no esta bien definidas ya que as
no se puede separar lo que el actual administrador controla con resultados de otras
administraciones.
La controlabilidad se debe evitar, ya que puede distorsionar los resultados de la contabilidad, pero
a pesar de esto, al preparar presupuestos es necesario e indispensable la existencia de
controlabilidad, pero esta se debe enfocar sobre informacin y conocimiento, no sobre control. Es
por esto que la pregunta clave es Quin es el mejor informado y capacitado para
responsabilizarse ?