2004 Cuademprendedores 9

CUADERNO PARA
EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
Recursos Humanos
FEDERACION
ANDALUZA
DE MUNICIPIOS
Y PROVINCIAS
DIP
UTACION
DE
SEVILLA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Estimado/a lector/a:
La Diputacin Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla
Siglo XXI S.A, y la Federacin Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), comparten un objetivo comn, Promover
el desarrollo socioeconmico, la formacin y fomentar la
creacin de empleo estable, en Sevilla y en Andaluca
respectivamente.
Para ello disponen de toda una infraestructura al servicio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las
distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este
objetivo.
Dentro de esa infraestructura tienen un papel destacado los instrumentos de informacin y asesoramiento a desempleados, emprendedores y empresas. Es en este mbito,
y dada la escasez de material pedaggico que profundice en
los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas
entidades se han propuesto editar una coleccin compuesta
por once guas sobre la promocin econmica y el empleo
dirigidas, adems de a los responsables polticos y tcnicos
locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/
as, universitarios/as y desempleados/as). La coleccin se
compone de las siguientes guas:
1.
2.
3.
4.
5.
Comercio exterior para las Mypes.

Comercio electrnico para las Mypes.
Gestin financiera para Mypes.
Marketing para Mypes.
Salidas laborales para universitarios.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Autoempleo para universitarios.

Recursos para el empleo.
Recursos para el emprender.
Gestin de los recursos humanos en las Mypes.
Cooperacin empresarial.
Gestin de la Calidad Total.
Nuestra intencin no es otra que proporcionar un material de referencia, de consulta gil y rpida, que facilite el acceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del
autoempleo y la creacin de empresas.
Queremos igualmente resaltar la contribucin financiera del Fondo Social Europeo a travs del Programa Operativo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave
para la Creacin de Riqueza de la Diputacin de Sevilla, que
ha hecho posible estas publicaciones.
Nuestro deseo es que estas guas le sean de gran utilidad, a la vez que reiteramos la completa disposicin de nuestras instituciones a trabajar para acercar todas las alternativas de empleo y riqueza a la poblacin de Andaluca en general y de la provincia de Sevilla en particular.
Con ese deseo queremos enviarle nuestro estmulo y
un cordial saludo.
D. Luis Navarrete Mora

Presidente de la Excma.
Diputacin de Sevilla
D. Jos E. Moratalla Molina

Presidente de la FAMP
Alcalde de Granada
SUMARIO
CAPTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN. .............. 9
1. Importancia del Factor Humano ................................ 10
2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16
CAPTULO II
EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
3. Estructura productiva. ................................................ 19
4. Estructura humana. .................................................... 20
5. Estructura funcional. .................................................. 21
CAPTULO III
ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25
6.
7.
8.
9.
Objetivos del anlisis de puestos. ............................

Cundo se debe aplicar? .........................................
Cundo se puede aplicar? .......................................
Cmo se realiza un programa de Anlisis de
Puestos? ......................................................................
26
27
27
27
CAPTULO IV
LA SELECCIN DE PERSONAL.
10. Fase 1. Definicin del Perfil. ..................................... 33
11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33
12.
13.
14.
15.
Fase 3. Pre-Seleccin. ..............................................

Fase 4. Seleccin. ......................................................
Fase 5. Investigacin de trayectoria. ........................
Fase 6. Incorporacin y Plan de Acogida. ...............
34
35
36
37
CAPTULO V
LA MOTIVACIN.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Frederik W. Taylor 1911. ............................................

Elton Mayo 1920. ........................................................
Maslow 1943. ..............................................................
Frederik Herzberg 1959. ............................................
Douglas Mc Gregor 1960. ..........................................
Mc Clelland 1963. .......................................................
Vrom 1964. ...................................................................
Cris Argyris 1970. .......................................................
Porter y Lawler 1975. .................................................
Rensis Likert 1976. .....................................................
Ouchi 1981. .................................................................
Un ejemplo esclarecedor. ..........................................
Luthans 1983...............................................................
Un resumen prctico. .................................................
39
40
40
41
42
44
45
46
47
48
50
50
51
52
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO.
30. Orgenes del liderazgo. .............................................. 53
31. Tipos de lderes. ......................................................... 54
32. Orientacin del liderazgo. .......................................... 55
33. Cualidades del lder. ................................................... 56

CAPTULO VII
LA COMUNICACIN. ........................................................ 59
34. Cmo hacer eficaz la comunicacin
personal verbal. ..........................................................
35. Cmo hacer eficaz la comunicacin escrita. ..........
36. La comunicacin persuasiva. Mtodo AIDA. ...........
37. La comunicacin en la empresa. ..............................
60
60
61
64
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
Caractersticas del Trabajo en Equipo. ....................

Los miembros del Equipo. .........................................
La personalidad individual. ........................................
La personalidad del Equipo. ......................................
La Sinergia slo se da en el Equipo. ........................
Reglas de oro en la relacin con los dems. ..........
Roles y perfiles profesionales. ..................................
Como hacer que un grupo de trabajo se
transforme en un Equipo de Trabajo. .......................
68
68
69
70
74
76
77
78
CAPTULO IX
LA GESTIN DEL TIEMPO.
46. La Delegacin. ............................................................ 81
47. Las Prioridades. .......................................................... 82
48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84

49. Conviene evitar. .......................................................... 86
50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87
CAPTULO X
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE
RETRIBUCIN.
51.
52.
53.
54.
55.
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo. ...........

Procedimientos de evaluacin. .................................
Factores de valoracin. .............................................
Escalas de valoracin. ...............................................
Los Sistemas de Retribucin. ...................................
89
91
91
93
94
CAPTULO XI
NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN
DEL FACTOR HUMANO.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
Asessment Center. ..................................................... 97

Benchmarking. ............................................................ 98
Calidad Total. ............................................................... 98
Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99
Direccin por procesos. ............................................ 99
E-learning. ................................................................. 100
Empowerment. .......................................................... 100
Enriquecimiento de tareas
(job enrichment y job satisfaction). ........................ 101
64. Evaluacin a 360. .................................................... 102
65. Gestin por competencias. ...................................... 102
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
Gestin del conocimiento. .......................................

Grupos de Participacin y Mejora. ..........................
Inteligencia emocional. .............................................
Kaizen (el cambio gradual). ....................................
Mentoring (amigo y protector). ................................
Outplacement. ...........................................................
Plan de Carreras y sucesiones. .............................
Reingeniera (Workflow)
(BPR "Busines Process Reingineering"). ..............
74. Stock options. ...........................................................
103
104
105
105
106
106
107
107
108
CAPTULO XII
TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS
EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109
CAPTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES
WEB DE INTERNET. ....................................................... 113
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS. ........................................... 119
NOTAS:
CAPTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN
CAPTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA
ORGANIZACIN
Hace 5.000 aos la agricultura estaba ya establecida en
casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de
esa manera hasta que se inici la revolucin industrial hacia
el ao 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazadores nmadas a granjeros sedentarios que recogan sus
cosechas, domesticaban animales y disponan de muchas
ms posesiones materiales, ya que una forma de vida
sedentaria permite tener ms posesiones que la vida nmada.
Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado
su relacin e interdependencia social, llegando a crear
estructuras sociales complejas que han exigido unos esfuerzos organizativos importantes y la construccin de
modelos sociales evolutivos y permanentemente cambiantes.
Estos modelos, han estado sin duda influenciados por diferentes factores concurrentes. Desde el pas pionero en
la exportacin de sus teoras y procedimientos prcticos,
que normalmente han coincidido con pases donde sus
economas han estado muy consolidadas y poda permitirse el lujo de aparecer ante el marco econmico mundial
como "modelo", pasando por las corrientes polticas de
las diferentes pocas, por sus marcos legislativos y muy
CAPTULO I
especialmente por sus movimientos sociales (especialmente de los movimientos obreros) y como no, por su
entorno cultural. En este sentido, el tringulo constituido
por Inglaterra, Estados Unidos y Japn, han marcado la
pauta desde la revolucin industrial y post-industrial hasta
nuestros das.
1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO.

Por razn de especie y por motivos obvios (desde los
motivos ticos y ms sublimes hasta los motivos ms prosaicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda
actividad productiva. Por tal razn, la identificacin de lo
humano como recurso, est hoy en tela de juicio. Identificar a las personas como recursos humanos de la empresa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto
de los recursos productivos necesarios en las actividades de la empresa.
Sin embargo, y abstrayndonos de toda consideracin
sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el recurso ms importante de las empresas por los siguientes
motivos:
Por razn de costes:
10
El factor humano, es protagonista de los mayores costes

de las empresas, tanto directos como indirectos:
CAPTULO I
Costes Directos: En empresas de produccin, los gastos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de
los costes totales. En empresas de servicios, pueden llegar a alcanzar hasta el 90% de los costes.
Costes Indirectos: Adems de los costes directos, fcilmente cuantificables, la incorporacin de una persona a
la empresa, suele generar otros costes ms difciles de
cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, durante el primer ao de trabajo, una persona puede incluso
llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del
nivel que ocupe en la organizacin. Dicho sobre coste,
suele tener aproximadamente la siguiente distribucin:
Proceso de reclutamiento y seleccin
Formacin y adiestramiento (considerando
los paros de actividad propios y de otras
personas).
Integracin y deficiencias productivas
25%
50%
25%
Por limitacin de su ciclo de maduracin productiva

en puestos ejecutivos:
La mayor productividad de las personas dentro de una
misma organizacin, la obtendremos durante cuatro aos
aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especialmente si nos referimos a directivos y mandos intermedios.
A partir de ste tiempo, a las personas que no se le plantean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se
11
CAPTULO I
suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de

su posicin.
Aportacin
de Valor
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Aos
1
Por su prdida de productividad. (Menos actividad a

mayor coste):
12
Para el caso de los puestos de escasa cualificacin profesional, donde las tareas que realizan requieren esfuerzo fsico y/o rapidez, el problema es tambin muy serio,
pudiendo adquirir tintes dramticos para las personas interesadas.
Con la edad, las personas perdemos actividad fsica, mientras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-
CAPTULO I
tro actual marco legislativo, admite un mximo de incrementos salariales por antigedad, de hasta un 60% del
salario base. Quiere decir, que realizando la misma actividad, una persona de 65 aos tendr una productividad
muy inferior a otra de 18 aos. Veamos un ejemplo y consideremos una prdida de actividad del 30%, en pesetas
constantes. As:
PRODUCCIN
COSTES
18 AOS
1.000
= 10
100
65 AOS
700
= 4,38
160
Es decir, la persona joven de 18 aos ingresa 10 pesetas

en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que
la persona de 65 aos, ingresa solo 4,38 por cada peseta
que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones:
1. Que la empresa con esas diferencias negativas de productividad no puede competir en los mercados y acabar cerrando.
2. Que si la reaccin de la empresa es prescindir de la
persona mayor (casos conocidos y frecuentes), sta
tiene un futuro muy difcil hasta su jubilacin.
Por su imprevisibilidad:
Las personas funcionamos con dos componentes bsicos en nuestros comportamientos, el componente racional y el emocional. El racional es lgico y previsible, pero
13
CAPTULO I
el emocional, nadie lo puede prever.

Adems, las personas nos movemos con estos dos componentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa,
como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la
empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida
de una persona. Sin embargo, la afectacin emocional de
estos otros entornos sociales, van a ser determinantes
en el trabajo (actitud, atencin, etc.).
Todas estas circunstancias hacen, del factor humano,
un recurso de difcil control.
Por razn de la inversin:
Las personas como "recursos", exigen de una compleja
"conservacin y mantenimiento", de altos costes econmicos en:
14
Formacin: Para el progreso de la empresa y el suyo

personal, adaptndose permanentemente a las nuevas
tecnologas y procedimientos.
Motivacin: Para que siga manteniendo, al menos, el
mismo inters por su trabajo que al principio.
Integracin: Para vincularlo emocionalmente con la empresa y que no se marche cuando ya ha adquirido formacin y destreza en su trabajo.
Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-
CAPTULO I
bles, porque la empresa que no invierte en sus empleados (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo tendr que soportar con costes muy elevados (incorporacin
de forneos).
Con sta Gua, pretendemos orientarle y aproximarles,
sobre cules son los "productos", tcnicas y procedimientos para realizar stas inversiones en el factor humano y
alcanzar con ellas la mxima eficiencia productiva de las
personas y su integracin con la empresa.
Por razn de su poder y capacidad de influencia:
Su Poder: La mecanizacin, automatizacin e informatizacin, est concentrando ms poder en menos

personas. "En el medio de la pirmide". Esto est alterando radicalmente, entre otras cosas, los planteamientos sindicales.
Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las personas sobre los resultados de la empresa es muy grande en las de produccin y decisiva en las de servicios.
Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas

de Actitud, y en muchos casos los
agrava: Sabotajes a mquiLas personas,
nas e instalaciones, nivel de
somos el recurso
actividad mnimo, "huida hams valioso y crcia la enfermedad", suelen ser
tico de las
tres defensas bsicas cuando la
empresas
15
CAPTULO I
"agresin" de los sistemas de control estn muy perfeccionados.
2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO

INDUSTRIAL.
La inmensa mayora de la poblacin mundial, desarrolla
su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias
caracterstica del mismo, habiendo demostrado suficientemente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de
efectos negativos en las personas:
La organizacin industrial.
La necesaria divisin taylorista del trabajo en tareas especializadas, siendo de una eficiencia econmica incontestable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del
producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sustrado la experiencia de xito, la posibilidad de identificarse con el producto final y no slo obtener dinero por su
trabajo, sino tambin la satisfaccin de identificarse con
su obra.
La actividad.
16
Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a

realizar en la mayora de los procedimientos industriales
suelen ser:
CAPTULO I
Simples. La simplicidad aumenta el nmero de unidades realizadas y "libera" a las personas de la necesidad de pensar cada vez como tiene que realizar el trabajo.
Montono. Suele ser siempre igual.
Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enfermedades, sea lo que fuere (las enfermedades profesionales).
Especializado. La especializacin inhibe a las personas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al
trabajador y adems, la empresa queda cautiva con su
necesidad de presencia.
Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que podemos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en
lo que nos gustara trabajar.
La cultura judaica y Taylorista.

Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas
doctrinas. Por tal motivo:
El trabajo es considerado como un castigo divino, al

que estamos "condenados".
La divisin del trabajo para Taylor es tan radical, que
exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como
ms adelante veremos, est consideracin no solo es
inconveniente desde el punto de vista productivo, sino
tambin desde el punto de vista tico.
El control de los trabajos, se plantea en el fondo como
17
CAPTULO I
una actividad de desconfianza, toda vez que considera

natural, que en stas circunstancias, las personas no
quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad.
Disciplina y subordinacin.
Por motivos antropolgicos, culturales y psicolgicos, el
poder de control y la subordinacin de otras personas, se
ejerce ms como un placer "neo-feudal" que como una
actividad lgica e ineludible. Tal vez por stos motivos,
sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran
motivador en la relacin laboral.
Por su parte, la autoridad se suele nominar ms como una
delegacin legal, que moral. De sta forma, el que manda, manda, aunque tenga menos conocimientos que el
subordinado/a
Conclusin. En ste marco, el trabajo no se desea como
tal, ni se suele descubrir como un fin en s mismo, sino
como un medio -ineludible- para alcanzar la independencia econmica y la satisfaccin de nuestros deseos de
consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad,
precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedicamos sta Gua, especialmente en su captulo 5.
18
A pesar de ser el trabajo industrial un bien

econmico deseado, existen ms motivos
para su desprecio que para su aprecio.
CAPTULO II
EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CAPTULO II
EL DISEO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.
Como sealamos anteriormente, la complejidad de los procedimientos industriales y la concurrencia e interdependencia de colectivos numerosos de personas, obligan a
planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben
estar al menos elementalmente satisfechas de manera preventiva, antes de comenzar las actividades de la empresa.
La estructura que habr que disear, estar en funcin de:
la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las
infraestructuras disponibles, los sistemas de comunicaciones, la cantidad de personas necesarias, las previsiones de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se
deben planificar y disear lo siguiente:
3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.
Si la actividad es fabricacin, por su complejidad, deber
merecer un captulo especial dentro del diseo industrial
de actividades. Deben preverse:
Los procesos. O conjunto de actividades necesarias

para conseguir el producto.
Las tareas. Actividades especficas para realizar el trabajo.
19
CAPTULO II
Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realizarn para obtener los diferentes productos, normalmente a realizar por la misma persona, en el mismo espacio fsico y con idntico o alternativo utensilios y maquinarias.
La distribucin de la planta. Situacin de la maquinaria,
zonas de almacenamientos, zonas de trnsito y esperas. Especial consideracin merecen las entradas de
materias primas y de productos elaborados.
Las exigencias legales. En materia de seguridad e higiene y prevencin de riesgos laborales.
Disposicin ergonmica de las herramientas, maquinarias y lugares de trabajo
4. ESTRUCTURA HUMANA.
De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a
veces antes, hay que disear qu personas necesitamos
y cules sern sus perfiles de competencias.
20
Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a

ste diseo una atencin especial. Por motivos objetivos,
a veces los procesos de produccin son especialmente
complejos y requieren contar con seguridad con las personas adecuadas. Pero adems, no podemos evitar la posible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de
las personas que necesitamos, de manera, que posiblemente algunos de los responsables querrn tener bajo su
responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con
CAPTULO II
independencia incluso de sus competencias profesionales.

Las tcnicas de direccin actuales y los tericos del comportamiento, abogan por una adecuacin del puesto a la
persona. Al revs de cmo se ha entendido tradicionalmente. Si bien, sta ltima tendencia responde a unos loables principios ticos y adems de eficiencia, o si se quiere, de "sentido comn", no obstante, al comienzo de una
actividad, resulta muy difcil aplicarlo.
5. ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Una vez analizada y diseada la estructura productiva, y
en funcin de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan
Estratgico de Empresa (estrategia a medio y largo plazo), disearemos el resto de la estructura, previendo las
diferentes unidades o reas necesarias para el funcionamiento de la empresa, las personas adscritas y sus
interrelaciones, representadas en un organigrama.
Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descriptivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su comprensin y que contenga los siguientes elementos:
Divisin grfica de las reas de la empresa

Identificacin de las personas adscritas como responsables de reas.
Identificacin del restos de las personas dependientes
de los responsables.
21
CAPTULO II
Decodificacin de los smbolos utilizados.

Identificacin de las relaciones de dependencia.
Identificacin de las posibles relaciones de polivalencia
entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible
entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer
posible la rpida identificacin de personas con posibilidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausente en la mayora de los organigramas).
FBRICA DE MUEBLES
.................................
Polivalencia en
Puestos de Trabajo
GERENTE
D. Juan Carlos...
Funciones
(A1-A2-A3-A4-A5-A6)
JEFE ADMINISTRACIN
Sr. Caparrs
Funciones
(B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7)
RESP. FISCAL Y VARIOS

Sr. Medina
47 Tareas BA al dorso
RESP. CONTABILIDAD
Sra. Garca
25 Tareas BB al dorso
ASIENTOS
Sr. Serrano
4 Tareas BBA al dorso
22
JEFE DE PRODUCCIN
Sr. Pavn
Funciones
(C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)
ARCHIVOS
Sr. lvarez
16 Tareas BBB al dorso
RESP. FACTURACIN
Sra. Concepcin
12 tareas BC al dorso
RECEP. PEDIDOS
Sra. Mari Paz
5 Tareas BCA al dorso
Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de

polivalencia de cada persona. Este cuadro, ser igualmente de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones,
informacin para programar un Plan de Formacin, infor-
CAPTULO II
macin para retribuir la polivalencia como un plus

motivador, etc.).
TAREAS
PERSONAS
Sr. Caparrs
Sr. Medina
Sra. Garca
Sra. Concep
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3

100 100 100 100 100 100 100
50 80
100
50 80
80 100 100 100
50
80 100
50
50 50
100
80
Los nmeros de las celdas, indican el nivel de destreza

de cada persona en la tarea, en tanto por ciento.
Es recomendable, que las estructuras que

se creen, sean flexibles, para adaptarlas
rpidamente al entorno cambiante.
23
CAPTULO II
NOTAS:
24
CAPTULO III
ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
CAPTULO III
ANLISIS DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO.
El anlisis de los puestos de trabajo es una herramienta
bsica y clsica en la Gestin del Factor Humano. En los
Estados Unidos de Amrica se comenz a emplear en
1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplic
posteriormente en 1912 en la Compaa Edison. Lo podramos definir como el proceso de determinar mediante
observacin y estudio, los elementos componentes de un
trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismos requiere, los
esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve.
En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este trmino, a causa de un trmino anlogo: "Anlisis del Trabajo", usado por los estudios de los Mtodos y Tiempos para
determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos
asignados para su ejecucin.
El anlisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el
trabajo a fin de mejorarlo y por ste motivo, tiene necesariamente que derivar en un estudio analtico de las tareas
que constituyen el puesto.
25
CAPTULO III
6. OBJETIVOS DEL ANLISIS DE PUESTOS.
26
1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos

para determinar el valor relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro de una compaa.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de
salarios comparables a las de otras compaas, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administracin medir y controlar con mayor precisin sus costos de personal.
5. Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisin peridica
de sueldos y salarios.
7. Crear principios claros y tcnicos imparciales que permitan al cuerpo de mando, un tratamiento ms objetivo de los salarios.
8. Ayudar a la colocacin, seleccin, ascenso, transferencia y capacitacin del personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que
a su vez ayuda en la simplificacin del trabajo y eliminacin de operaciones duplicadas.
10. Reducir quejas y rotacin del personal, aumentando
as la moral del mismo y mejorando las relaciones entre empresa y empleado/a.
11. Poder llegar a la valoracin de los mismos.
CAPTULO III
7. CUNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestin del factor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas,
Distribucin por categoras, Poderes, Coherencias de
los pluses, etc.
2. Cuando la organizacin ha dado pasos importantes:
cambios de dimensin, fusiones, expedientes de regulacin, etc.
3. Cuando existen conflictos de ndole organizativa.
4. Cuando se han hecho converger varias normas o mandatos sin una oportuna integracin.
5. Cuando el nivel de insatisfaccin est generalizado.
8. CUNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptacin casi general del resultado.
2. Cuando se han tomado garantas sobre la validez y fiabilidad del los estudios.
3. Cuando va a aportar orden, estructuracin, concrecin
y racionalidad.
4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los costes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar.
5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del
clima laboral.
9. CMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE

ANLISIS DE PUESTOS?
27
CAPTULO III
Resumen del proceso:
28
CAPTULO III
Desarrollo de las Fases:

1. Fase de Programacin:
1. El Mtodo ms eficaz son los cuestionarios, complementado con entrevistas personales.
2. El equipo de analistas debe recibir una formacin previa especializada y poseer adems un perfil de competencias especfico.
3. Se identificarn los puestos de mayor relevancia y
representatividad del colectivo, as como el total de la
poblacin a estudiar.
4. Los factores ms comunes que deben ser objeto de los
anlisis sern los siguientes:
-
Autonoma o supervisin operativa.

Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos.
Esfuerzo fsico y mental.
Formacin. Conocimientos necesarios y capacidad
profesional.
Experiencia (en el puesto, en la profesin, en la empresa).
Complejidad y comportamiento (orden, objetividad,
iniciativas, etc.).
Riesgos (quemaduras, fracturas, estrs, etc.).
29
CAPTULO III
2. Fase Analtica:
Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogidos por los analistas y referente a su: Confrontacin; Depuracin; Ordenacin; Simplificacin; Racionalizacin y
Comprobacin.
3. Fase Valorativa:
Elegiremos el Mtodo de valoracin, que normalmente ser
el de Asignacin de Puntos, aunque existen otros menos
precisos como son los de Jerarquizacin, Clasificacin y
Comparacin de Factores.
Procedimiento bsico de la metodologa:
1) Determinar la ponderacin de los Factores de Valoracin. Ejemplo de Ponderacin:
Autonoma o supervisin operativa.
15%
Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos.
20%
Esfuerzo fsico y mental.
5%
Formacin. Conocimientos necesarios y capacidad profesional.
20%
Experiencia (en el puesto, en la profesin, en la empresa).
10%
Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%
30
Riesgos (quemaduras, fracturas, estrs, etc.).

Total
10%
100%
CAPTULO III
2) Asignacin de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor

1, "Supervisin Operativa").
Grado
Tipos de Supervisin
A
B
C
D
No supervisin
Hasta 3 personas
De 4 a 15 personas.
De 16 a 30 personas
Puntos
10
20
40
60
4. Fase de Ordenacin. Esta fase permite:
La jerarquizacin de los puestos.

La asignacin de un valor numrico.
La diferenciacin.
Conocer el "valor aadido" de cualquier tarea.
Permite ordenar y conferir niveles.
Permite ajustar la estructura retributiva.
Permite equilibrar las dependencias jerrquicas (autoridad/responsabilidad).
31
CAPTULO III
NOTAS:
32
CAPTULO I
CAPTULO IV
LA SELECCIN DE PERSONAL.
Es un procedimientos sistemtico que procura reducir el
riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la
empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influencia de la subjetividad, y apoyar la decisin en factores
objetivos, medibles y sobre todo comparables.
Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, correlativas y relacionadas, donde la precisin de la anterior, condiciona el xito de la siguiente y donde cada una
de las fases, representa un paso ms hacia la reduccin
del riesgo de error y la aproximacin al xito.
10. FASE 1. DEFINICIN DE PERFIL.

En sta primera fase debemos determinar qu tipo de persona necesitamos. A tal fin, nos ser de mxima utilidad,
el anteriormente descrito Anlisis de Puestos de Trabajo,
de donde obtendremos las cualidades fsicas, intelectuales, caracterolgicas y de experiencia profesional necesaria de los candidatos.
11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizar la mayor o
menor afluencia de posibles candidatos al puesto de trabajo. Los ms utilizados son los siguientes:
33
CAPTULO IV
LA SELECCIN DE PERSONAL
Contactos personales. Representa ms del 80% de las contrataciones para los puestos de cierta capacitacin tcnica y
mandos intermedios.
Publicacin de la oferta en medios de comunicacin: Prensa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc.
Dropp-in (archivos) de empresas de Seleccin de Personal.
Ehardhunter (cazatalentos). Actuacin individualizada de
empresa de Seleccin de Personal, especializada en la bsqueda de investigacin de directivos y altos ejecutivos.
Asociaciones Profesionales.
Entidades Formativas.
Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colocacin
INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo
Otras entidades pblicas (Ayuntamientos, Diputaciones, Entidades de Desarrollo Local, etc.)
Las posibilidades de discriminacin aumentan con la afluencia de demandas.
12. FASE 3. PRE-SELECCIN.

En sta fase procedemos a la reduccin de candidaturas,
en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.
34
Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por

puesto a ocupar.
Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el
CAPTULO I
proceso, se debe establecer una ponderacin de los factores bsicos y excluyentes que sern objeto de anlisis.
Por ejemplo:
Puntuacin x Ponderacin = Puntos
Edad
1,2
Formacin
1,8
Experiencia
2,0
Motivacin (primera apreciacin)
1,4
______
TOTAL para la comparacin cuantitativa ......+
13. FASE 4. SELECCIN.

En sta fase de anlisis y valoracin de la informacin
recibida, va a resultar decisiva la experiencia del seleccionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones
tanto objetivas como subjetivas, determinarn la presentacin de candidaturas finales.
Los tipos de pruebas objetivas ms usuales son:
Pruebas Tcnicas. Las profesionales que son especficas del puesto de trabajo a ocupar.
Pruebas Psicotcnicas. Muestran si se poseen determinadas aptitudes y habilidades bsicas y genricas
para el puesto de trabajo.
Pruebas Psicolgicas. Tratar de conocer la personali-
35
CAPTULO IV
dad del sujeto, con especial nfasis en sus actitudes

vitales.
La entrevista personal, es un compendio analtico y
al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas,
basadas no slo en unas tcnicas especficas, sino tambin y sobre todo en la experiencia del seleccionador,
que adems y aunque tratar de evitarlo, es consciente
de que como cualquier persona est sujeto a los prejuicios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresin).
Por tal razn, es la prueba estrella de la seleccin, y el
profesional tratar en lo posible de objetivarla desligndose de afinidades y aversiones personales con los candidatos.
14. FASE 5. INVESTIGACIN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un autntico trabajo de investigacin, no exento de dificultades y donde la destreza, pericia y experiencia del investigador/a sern determinantes para obtener
una informacin veraz, del valor profesional y personal de
los candidatos, realizados por personas que tuvieron con
l una relacin ms o menos prolongada.
36
La informacin que se recibir por regla general sobre los

candidatos/as, ser casi siempre, neutra, buena, o extraordinariamente buena. El investigador deber saber discriminar la objetividad de la misma, dando por hecho, que
nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya
razones suficientes para ello.
CAPTULO I
Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direccin. El procedimiento ms recomendable para stos casos, es la informacin a 360 (descendente, horizontal y
ascendente), para llegar as a un juicio de alta fiabilidad.
15. FASE 6. INCORPORACIN Y PLAN DE

ACOGIDA.
Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicaremos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la seleccin sobre todo para candidatos de nivel elemental o
de escasa cualificacin y donde difcilmente no detectaremos a la persona incompetente o de difcil integracin en
el grupo.
El Plan de Acogida son las acciones sistemticas
preestablecidas de investigacin y observacin de la persona incorporada, que debe tener dos partes diferenciadas. La primera est orientada a integrar lo ms rpidamente posible a la persona en la organizacin, para que
se sienta cmoda y muestre as su autntica dimensin
profesional y humana. La segunda es valorativa. Diariamente y durante todo el periodo de prueba, el/la recin
incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas
con las que se relacione y que estarn debidamente adiestradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el
punto de vista tcnico como humano. Esta fase impedir
que se incorporen elementos indeseados.
37
CAPTULO IV
NOTAS:
38
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante
el ltimo siglo una atencin preferente a las teoras y tcnicas para la activacin productiva de las personas. Este
siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha estado exento de polmica, toda vez, que en lo referente al
tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su librillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuando su sistema funciona.
Sin embargo, la polmica general se ha centrado, en si es
o no posible actuar sobre la motivacin de las personas.
De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sostenido que si se puede actuar sobre la motivacin de los/as
dems, considerando extrnseco el concepto, mientras los
segundos mantienen, que la motivacin, los orgenes de
los motivos que las personas tienen para actuar, solo pueden ser intrnsecos y difcilmente se puede actuar sobre
ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen slidos fundamentos en la polmica en la que no vamos a
entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposicin
cronolgica de las teoras ms importantes al respecto,
circunscritas al mundo del trabajo.
16. FREDERIK W. TAYLOR 1911.

Es el padre de la Organizacin Cientfica del trabajo. De-
39
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
dic mucho tiempo a estudiar cmo poda conseguirse

aumentar la produccin de las personas en el trabajo de
las minas. Demostr que actuando sobre factores como
pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados,
los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento
doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser motivados por el factor econmico y que las otras causas son
de segundo orden.
Su aportacin ms destacada fue la divisin del trabajo
en tareas especializadas.
17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prcticas, en las que modifico algunas condiciones de trabajo, experimentando la
influencia que dicha modificacin ejerca sobre la p roduccin obtenida por las personas. En este sentido, experiment con las rotaciones de las personas en los puestos,
con los cambios de los descansos, con la iluminacin, temperatura, e incluso los colores y decoracin del ambiente
de trabajo. Igualmente constat, que involucrando a las
personas en las decisiones, mejoraban sus resultados.
18. MASLOW 1943.
40
Segn su teora, las necesidades humanas estn

jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiolgicas - Seguridad - Sociales - Ego - Autorrealizacin. La jerarqua impli-
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
ca, que para que una acte como factor de motivacin,

deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior.
El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sera:
FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente fsico). SEGURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo).
SOCIAL (Compaeros - Categora - Relacin con jefes Relacin con el grupo). EGO (Autoestima - Reputacin
laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabilidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su
propia capacidad - Satisfaccin personal - Desarrollo Creatividad y Autoconfianza).
19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realiz con un grupo de psiclogos un estudio sobre doscientas personas, en once empresas, para averiguar cuales eran realmente los factores que motivaban a las personas en el trabajo y en que medida lo hacan cada uno.
Los resultados y conclusiones del estudio fueron las siguientes:
Existen unos factores, que denomin higinicos y que

son necesarios para producir una motivacin efectiva.
Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez
conseguidos no afectan prcticamente a la motivacin
El efecto de los factores motivadores es cualitativo ms
que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo
en la imaginacin y creatividad durante el trabajo. No
41
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
hay diferencia fundamental en la productividad, pero si

en la calidad del trabajo. Cuando la actitud est situada
en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mnimo
indispensable.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES
INSATISFACCIN
SATISFACCIN
30%
20%
10% 0% 10% 20% 30% 40%
Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse
satisfecho con uno mismo y con los
resultados del trabajo.
Reconocimiento. Agradecimiento
del jefe y de la empresa por los
esfuerzos y contribuciones.
El contenido de la tarea
La responsabilidad
que la empresa le
confa.
El progreso. Profesional,
econmico y social.
La organizacin de la empresa y del trabajo.
La supervisin del jefe. Su
forma de controlar
(objetividad, procedimientos
El salario, la retribucin econmica por el trabajo.
Dems condiciones de
trabajo
20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.
42
Su Teora X e Y es posiblemente la ms divulgada sobre

los estilos de direccin.. Para Mc Gregor, las organizaciones tradicionales basan su forma de actuar sobre el factor humano en las siguientes suposiciones:
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
Teora X:
Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita.

Para conseguir los objetivos de la organizacin, las personas deben ser estrictamente controladas y administrar adecuadamente las recompensar y los castigos.
Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y
evitar las responsabilidades. En general tienen poca
ambicin y prefieren ser dirigidas.
Teora Y:
Es natural en la persona aportar su esfuerzo fsico y

mental en el trabajo.
El control y el castigo no son los medios idneos para
que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se
consiguen mejor cuando la persona dispone de un mbito de libertad y autocontrol.
El ser humano normal, cuando se dan condiciones apropiadas, no slo tiende a aceptar sino que busca el tener responsabilidades.
La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginacin,
ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos,
sino que la poseen la mayora de las personas.
En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial,
las potencialidades intelectuales de la mayora de las
personas estn infrautilizadas.
43
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visin de Maslow y Herzberg al establecer nos los niveles motivacionales sino las categoras,
basadas principalmente en las tres orientaciones de la
naturaleza humana, asociadas a los componentes del carcter:
Motivaciones de poder.
Motivaciones de afiliacin.
Motivaciones de Logro.
La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
44
Bsqueda de la independencia.
Instinto de posesin.
Instinto de conquista.
Mando y autoridad.
Competitividad.
Intransigencia.
Lleva a una exaltacin de la personalidad y a una lucha

por el poder que puede llegar a ser destructiva para la
empresa. Est muy ligada a los niveles instintivos y
volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador
dentro del mundo de la empresa.
La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.
4. Amistad y estima.
5. Colaboracin y relajacin.
6. Tolerancia.
Lleva a una excesiva relajacin de la organizacin y despreocupacin por la productividad e innovacin. Est ligada a los niveles afectivos y emotivos.
La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente
al desarrollo y expansin tanto del trabajo, del individuo y
del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Realizacin.
Motivacin.
Actualizacin.
Autoafirmacin.
Perfeccionamiento.
Socializacin.
22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higinicos de Herzberg,
lanz su teora de las expectativas. Segn Vrom la teora
de los factores higinicos es solamente una de las varias
que podan deducirse de las encuestas realizadas por
Herberg. Vrom propuso un modelo matemtico segn el
45
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
cual, la motivacin, entendida como fuerza que impulsa a

una persona a una determinada conducta, es funcin de
los siguientes elementos:
Valencia. Es el grado de importancia que da la persona

al resultado que puede obtener de su conducta. Puede
ser positiva, negativa o neutra.
Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien
el cometido.
Instrumentalidad. Es la percepcin individual de que al
realizar bien un determinado cometido se puede conseguir una finalidad.
Esta teora, pone sobre todo de manifiesto, la importancia

de la percepcin individual. Las personas actan en funcin de cmo perciben la realidad. Muchos malentendidos
provienen de diferentes percepciones del entorno. Conductas que aparecen ilgicas para determinado observador, es una respuesta congruente con la visin de la realidad de quien la ejecuta.
23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:
46
Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan

su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a
largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente
ms altas en la vida.
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, dependen de los dems, ponen sus miras en el corto plazo y
siempre estn subordinados a la voluntad de otros.
Argyris afirma, que la organizacin de la empresa no favorece la solucin de esta situacin pues la propia organizacin empresarial, el mando y la forma de establecer los
controles apoyan que sean slo unos pocos los que toman las decisiones y una gran mayora los que se sientan
subordinados, de tal manera que la empresa frustra a individuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por
no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se
sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin
intentar salir de ella.
Como posibles soluciones de este estado de cosas,
Argyris propone:
La diversificacin de las tareas para evitar la monotona.

Libertad para escoger el mtodo de trabajo.
Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo.
Mxima responsabilidad en el logro de los objetivos.
24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen ms compleja la teora de Vrom, recogiendo en su
modelo de las expectativas, el que la persona puede no
tener capacidad suficiente para realizar la funcin o perci-
47
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su

rol a desempear. No basta con que una persona de una
valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad
a la consecucin de un objetivo y tenga mucha confianza
en que si consigue el objetivo, obtendr tambin el incentivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o
aun tenindola, percibe mal el papel que tiene que desempear.
Normalmente, se considera que una persona con un alto
grado de satisfaccin, tiende a realizar bien su trabajo. El
modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmacin
mostrando, que una buena realizacin conduce a un incentivo que, si es percibido positivamente por la persona,
le produce satisfaccin. Es decir, no es que la satisfaccin lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien
hecho, a travs del incentivo, produce satisfaccin.
25. RENSIS LIKERT 1976.
48
Le podemos considerar el padre de la dinmica de grupos. Este socilogo norteamericano estudia las empresas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el
mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto
la decisin debe tomarla el jefe y el subordinado slo realizar.
Otros tipos de empresas con caractersticas intermedias
nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
ta confianza en los subordinados, por lo que las decisiones son tomadas en toda su amplitud de niveles jerrquicos pero siempre con una armona integradora.
El primer tipo es el clsico de la Teora X de Mc Gregor,
orientado a la produccin. El cuarto tipo es el sistema
participativo que mejorar la productividad por s mismo,
debido a que el origen de la productividad est en la motivacin del individuo.
Los estudios de Likert sobre la direccin participativa han
sido muy tiles en la elaboracin de normas y principios
hoy aceptados generalmente pero que en su momento
constituan novedades. Algunas de las conclusiones de sus
estudios son las siguientes:
No es lo mismo un grupo de personas trabajando en

tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo.
Las reuniones por s misma no hacen Equipo. Se puede vivir reunido permanentemente y no constituir Equipo.
Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe.
Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equipo, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La responsabilidad ejecutiva no es delegable.
La rotacin en los puestos de trabajo en una compaa
facilita la mutua comprensin de los problemas y la integracin de las personas con la empresa.
49
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 est muy de moda la Teora Z de Ouchi,
que se presenta como un compendio sinttico de las de
Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos
ms destacados de las compaas norteamericanas con
ms xito (las llamadas compaas Z). Compara estos
rasgos con las caractersticas de las compaas japonesas y propone un plan de actuaciones para convertir las
no Z en compaas Z.
La preocupacin de la Teora Z, es la empresa y la integracin de intereses de todos sus componentes. Para llegar a dicha integracin, los factores determinantes son:
Libertad de accin.
Comunicacin.
Participacin.
Informacin.
Fomento de la creatividad.
Autorrealizacin en el trabajo.
27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.
50
Puede ilustrar la diferencias entre las Teoras X, Y de Mc

Gregor y Z de Ouchi, con el clsico ejemplo de los tres
picapedreros, que estaban picando piedra para la construccin de una catedral (hacan exactamente lo mismo).
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
A cada uno de ellos se le pregunt: Qu haces?

RESPUESTAS: Cada uno responde segn el estilo directivo con el que se les est dirigiendo.
Teora X. Estoy picando piedra.
Teora Y. Estoy esculpiendo una cruz.
Teora Z. Estamos construyendo una catedral.
28. LUTHANS 1983.

En compaa de otros psiclogos, expone una alternativa que denomina "Modificacin de la conducta en la organizacin". Segn
su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la persona, todo proceso de actuacin tiene tres fases que denomina:
Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen

sobre la conducta.
Conducta. Lo que se hace.
Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que
se hace.
Sus estrategias para la modificacin de la conducta se

basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, castigo y extincin, o la combinacin de los mismos.
No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo.
Un ejemplo de refuerzo negativo sera un operario que
consigue ms calidad cuando pasa a trabajar con
51
CAPTULO V
LA MOTIVACIN
autocontrol y se elimina la verificacin que de su trabajo

haca el inspector de control de calidad. La extincin consiste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemental del nio el cual al no prestarle atencin omite determinada conducta.
29. UN RESUMEN PRCTICO.

Si tuvisemos que resumir las teoras de motivacin y lo
que a stas se refieren en cuanto a su carcter extrnseco (posibilidad de crearles motivos a una tercera persona), diramos, que los factores claves a tener en cuenta,
se podran representar en el siguiente "tringulo bsico
de motivacin":
RECONOCIMIENTO
SALARIO
52
PROGRESO
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO.
Ser Lder, es ser conductor de personas, a las cuales le
proporciona ste, sobre todo, seguridad: una referencia
para sus comportamientos y direccin.
30. ORGENES DEL LIDERAZGO.

La funcin de lder reviste a las personas de una "autoridad" sobre las dems, que pueden tener dos tipos de orgenes:
Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesin o

mandato vertical descendente. Es decir, te nombran
desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le encomienda la misin.
Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesin vertical ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen desde "abajo" sus subordinados o sus propios compaeros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su
conductor.
Las personas, tratamos instintivamente de mantener los

estados cmodos de la infancia, perpetuando la dependencia de alguien. Resulta muy cmodo para la mayora
de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer,
qu tenemos que evitar e incluso qu tenemos que pensar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan
53
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de sustituir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro
tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "conductor ideolgico" con el que compartir sus horizontes,
que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia.
El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vital del grupo, y un referente necesario para la mayora de
las personas.
31. TIPOS DE LDERES.

Existen bsicamente dos clases de lderes: El Natural y el
Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades
necesarias sean innatas o adquiridas.
Tanto al lder Natural como al Artificial, lo mantienen en el
tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos
vacos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad"
como cualquier producto perecedero.
El liderazgo natural lo poseen las personas desde pequeitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los
dems, basado fundamentalmente en su arrojo, optimismo y ascendencia.
54
El Lder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen

circunstancial y temporalmente la direccin de un grupo.
Si su funcin no la ejerce con la autoridad moral necesaria, la caducidad del liderazgo est asegurada. El nom-
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
bramiento de un lder artificial es relativamente fcil en organizaciones sin nimo de lucro, ya que la mayora de las
personas estamos deseando que alguien hable en una
reunin para nombrarle lder, encargado o nuestro representante, para que nos resuelva nuestros problemas. En
organizaciones con nimo de lucro o con posibilidades de
obtenerlo por administracin de poder, la aparicin de
lideres artificiales es ms compleja y sutil, no obstante
suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apoyos por coincidencia o tramas de intereses.
Ambos tipos de lderes pueden poseer otra serie de factores que potencian el liderazgo natural de las personas tales como la capacidad de comunicacin y persuasin, su
coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se piensa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fcil
y su afn de dominacin o paternidad sobre los dems.
32. ORIENTACIN DEL LIDERAZGO.

La orientacin del liderazgo, en el sentido de servir a los
intereses de los dems o a los propios, son los que determinarn la distincin entre lderes para servir a los dems,
o lderes para servirse de los dems. Estos ltimos, originarn una "raza" de manipuladores o "encantadores de
serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida
pblica y los centros de poder. Pero alguien dijo con mucha razn, que a una persona se le puede estar engaando toda la vida, a varias durante algn tiempo, pero no se
55
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
puede engaar a todas durante toda la vida.
33. CUALIDADES DEL LDER.

Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros
muchos especialistas, confirman la importancia de lo que
se ha venido en llamar "La inteligencia emocional".
El trmino de "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Hoy, est formando parte
preferente en el perfil de seleccin para cualquier puesto
ejecutivo o de mando intermedio.
Este tipo de inteligencia debe ser poseda por el lder para
la correcta gestin del factor humano en el grupo, y materializarse en dos tipos de competencias:
Competencias personales, o modo de relacionarnos con
nosotros mismos:
56
Conciencia de uno mismo. De nuestros propios estados internos, intuiciones y recursos.

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Autovaloracin equilibrada. Conocer las propias fortalezas y debilidades.
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
Seguridad en uno mismo. De la valoracin de nuestras

capacidades.
Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente
las emociones y los impulsos.
Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros propios criterios.
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin. Sentirse cmodo y abierto a las nuevas
ideas, enfoques e informacin.
Motivacin. Las tendencias emocionales que guan o
facilitan el logro de objetivos
Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa. Ser impulsor de la accin.
Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los

dems.
Empata. Comprender los puntos de vistas y emociones de los dems.

Orientacin al servicio. Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos
brindan los diferentes tipos de personas.
Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems.
Influencia. Utilizar tcticas de persuasin eficaces.
57
CAPTULO VI
EL LIDERAZGO
Comunicacin. Emitir mensajes claros y convincentes.

Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios.
Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar
tensiones.
Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjuntamente con los dems.
Establecer vnculos. Fomentar y forjar relaciones de integracin.
Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en
las relaciones de grupo.
Con independencia de su origen, el liderazgo puede potenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos deficientes y dentro de nuestras posibilidades, dotndolo de
autoridad moral y orientndolo hacia los intereses de los
dems, en ste caso de la empresa, que son necesariamente los de la mayora.
58
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN.
Parece existir bastante unanimidad en conceder a la comunicacin humana, un protagonismo estelar en nuestro
actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los procesos de comunicacin entre las personas, tienen una importancia relevante e incluso preferente en la vida de los
grupos.
La manera de relacionarnos con los dems, de saber
trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sentimientos, va ha resultar determinante para poder establecer una relacin estable y eficaz dentro del grupo.
Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento
de comunicacin (voluntario o involuntario). Nos comunicamos preferentemente con las palabras, pero tambin
comunicamos a los dems y habla de nosotros, nuestro
aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura,
nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras
amistades, nuestros ojos, nuestra expresin, nuestras
actitudes, nuestras preferencias, etc. etc.
Si todos estos aspectos mantienen una congruencia entre s tendremos una fcil credibilidad ante los dems.
59
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
34. CMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIN

PERSONAL VERBAL.
La escucha activa y la empata, imprescindibles para una
comunicacin positiva y eficaz, implican:
Dejar al otro expresarse.

Favorecer su expresin.
Escucharle atentamente.
Formularles preguntas abiertas.
Utilizar adecuadamente los silencios.
Verificar su comprensin.
Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlocutor, demostrativos e ilustrativos.
Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o admitidas, pero nunca ignoradas.
Reformular lo escuchado.
Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con
el no verbal (gestos).
35. CMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIN

ESCRITA.
60
Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocutor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimentacin:
Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es

en principio frustrante y aparentemente intil.
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
Recoger ideas. Que se relacionen con el tema.

Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, estadsticas, comparaciones, etc.).
Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lgico
que ayude al lector. Se buscan apartados y subapartados.
Hacer una primera redaccin. Plasmar las ideas teniendo en cuenta para quien se escribe.
Tener legibilidad. Que sea ledo rpidamente, fcilmente comprendido y bien memorizado.
Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc...
Construccin de las frases:- Reducir los mensajes complicados, - Evitar la monotona,- Frecuentes puntos y
aparte.
Redaccin definitiva del texto. Escribir, es una expresin de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro
trabajo.
36. LA COMUNICACIN PERSUASIVA. MTODO

AIDA.
Persuasin y manipulacin son hoy dos conceptos que
tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco
se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera
lo que desebamos, hoy la cosa ha cambiado en las sociedades avanzadas. Ello ha sido debido a mltiples causas, entre las que podemos considerar el cambio de las
estructuras sociales y el de la mentalidad.
61
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
El empleo de la comunicacin para influir en la conducta

de los dems se ha realizado en la empresa, en el rea de
la venta a clientes y en la de la direccin del personal subordinado. Si ha tenido xito, en gran parte ha sido debido
a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una poca de
exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin
embargo hoy, esto se considera manipulacin, al intentar
influir sobre los dems impidiendo una decisin adulta y
reflexiva, y condicionndola al inters del que la dirige y
que se denomina manipulacin.
No obstante esta consideracin, la persuasin en forma
ms o menos suave y sin excluir el que se provoque la
discusin, reflexin y libre decisin de aqullos sobre los
que se acta, sigue siendo en cierto modo un instrumento
que hay que conocer y utilizar. Las tcnicas que han sido
desarrolladas giran en torno al Mtodo AIDA, constituido
por las palabras: Atencin - Inters - Deseo - Accin.
El Mtodo AIDA propone una serie de pasos lgicos,
secuenciados unos tras otros y en el orden que se indican. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su
construccin previa a la comunicacin, exige un esfuerzo
importante de lgica en los planteamientos, que nunca
suele resultar estril.
62
1. ATENCIN. Vamos a hacer todo lo posible para que la

persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salvamos sta primera fase, sobran todas las dems.
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver.

Ej.: Quiere Vd. ahorrar mucho dinero?
Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una
persona inteligente porque se prevn tiempos difciles.
Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere
"vender". Ej.: Y por eso me entender fcilmente.
2. INTERS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo,

vamos a sintonizar con algo que es de su inters. Si lo
que intentamos es servir nuestros propios intereses y para
eso le creamos una necesidad que no tiene, sera una prctica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasivo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla
artificialmente.
Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de

venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gasta mucho dinero en reparaciones en su hogar.
Desarrollo. Aumento del inters con planteamientos generalmente vlidos e incontestables. Ej.: Y, adems
siempre tiene muchas cosas sin reparar.
Solucin. Conclusin del argumento y solucin terica
al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podra ahorrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera herramientas adecuadas y supiera manejarlas.
3. DESEO Que se trata de provocar...
Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe
63
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo compacto de Bricolage.
Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son soluciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y sencillo de manejar, con un Manual completo para ello.
Solucin. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. tendr siempre todo reparado sin necesidad de gastos.
4. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en

nuestra presencia. La decisin que se pospone, no se
suele adoptar.
Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisin con

un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equipo.
Decisin. Presin por urgencia y necesidad. Ej.: Le conviene hacerlo ahora porque va a subir de precio.
Cierre. Buscar el compromiso firme, quitndose el mayor "hierro" posible a la situacin. Ej.: Basta con que
firme este pedido... y no se preocupe de ms... hasta
dentro de tres meses no le pasaremos el recibo...
El mtodo AlDA sigue

siendo tan viejo
como eficaz.
64
37. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.

En la empresa, la comunicacin es un instrumento de im-
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
portancia vital. La informacin, comunicaciones, instrucciones y rdenes estn continuamente fluyendo en todas
direcciones y niveles. Los mbitos y los procedimientos
en que la comunicacin se utiliza son mltiples y diversos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta
los procedimientos escritos ms estrictos, pasando por
las cada vez ms frecuentes reuniones de trabajo.
Sin embargo, ste instrumento tan habitual y frecuente no
est exento de deficiencias que dan origen a problemas
de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por
(Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid
Organiztin Development) pone de manifiesto que los problemas de comunicacin, junto con los de planificacin,
son los que dificultan ms el logro de la excelencia
organizativa.
Desde el punto de vista etimolgico, comunicar es compartir o participar en una informacin.
Dependiendo de la orientacin que tenga la comunicacin
(ascendente, horizontal o descendente), la informacin que
la soporta ser ms o menos restringida y parcial, casi
nunca total. Las razones de esta parcialidad y restriccin
tiene su origen en la competitividad, que tambin por razones culturales y estructurales se incorpora al seno de
la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa,
aconseja discriminar tanto los contenidos como los receptores de la informacin Pero adems, en un mundo com-
65
CAPTULO VII
LA COMUNICACIN
petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la informacin total.

Pero adems de sta parcialidad en los contenidos y discriminacin de los receptores, un elemento ms se incorpora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo
ms complejo y susceptible de generar problemas. Nos
estamos refiriendo a la informalidad de los procedimientos de comunicacin. A tal fin, las novedosas normas internacionales de Calidad "ISO" le dedican una atencin
preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de
la empresa y en la empresa, estn formalizadas, escritas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equvocos y a la postre procedimientos de no calidad que originan costes innecesarios.
Si tuvisemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dogmas - siempre discutible - diramos, que las comunicaciones en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), completas y objetivas. La razn, desde el punto de vista humano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no
participa (comunica), y la integracin es un elemento imprescindible para el Trabajo en Equipo.
66
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo industrial, bien sea de produccin o de servicio,
exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos
hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o
autnomas. La dependencia funcional y operativa, as
como las exigencias de productividad y competitividad, nos
exigen a todos estar en perfecta armona para poder llegar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por
tanto, la nica forma de llegar a metas colectivas.
No obstante, la dimensin del Trabajo en Equipo va ms
all de trabajar en grupo y de la constitucin simple de un
Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser
miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no constituir con stos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de
estar permanente reunidos, no implica el constituir un
Equipo de Trabajo.
El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias especficas,
que lo distingue claramente de lo que es una simple asociacin de trabajadores para alcanzar unas metas colectivas.
El Trabajo en Equipo tiene un

67
fuerte componente emocional.
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
38. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en Equipo significa:
1. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci
ma de los individuales.
2. Buscar el logro de los xitos colectivos.
3. Desterrar los protagonismos individuales. La alegra
de sus miembros no consiste en que cada uno marque un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos
no puedan "jugar".
4. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz.
5. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individuales, que hagan posible mejorar e innovar.
6. Que la colaboracin, ayuda y respeto sean los valores centrales de los comportamientos.
7. Llegar a constituir una personalidad colectiva de mayor protagonismo y fuerza que las individuales.
8. Alcanzar unos niveles de participacin mximos.
9. Aceptar, que siendo los intereses individuales -primero- que los colectivos, tienen que ser subordinados a stos.
10. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co
lectivos, y al largo plazo para los intereses individuales.
68
39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El equipo est obviamente constituido por personas, con
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
sus propias caractersticas, motivaciones, intereses, etc.

En definitiva, cada uno de los miembros del equipo estn
influidos por unos factores que se ven, otros que no se
ven y tambin por los mtodos de relacin que usen entre
ellos.
Desde un punto de vista tcnico, lo recomendable es que
el Equipo est constituido por personas complementarias.
Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que
el Equipo est constituido por personas no antagnicas.
40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL.

Existen multitud de modelos que tratan de analizar y explicar las caractersticas personales de los individuos.
Nosotros utilizaremos el Mtodo Iceberg para hacer una
descripcin elemental de la personalidad.
La caracterstica del modelo es, que a semejanza de los
Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del
agua, es solamente la parte visible y sin embargo la ms
pequea; debajo, existe todo un mundo, que aunque oculto, es el que le da consistencia y explica la parte visible.
69
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
LOGRAR RESULTADOS
Conductas
IMPULSO
Necesidades
MOTIVACION
CREENCIAS
Intereses
SENTIMIENTOS Y
EMOCIONES
El Iceberg de cada persona es distinto de los dems.
41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.

El Equipo va adquiriendo progresivamente una personalidad propia, que estar en funcin de los siguientes factores dinmicos:
70
Factores de integracin. Son aquellos que tienden a

la formacin del grupo y a su cohesin. Principalmente
son originados por:
-
Proximidad. Ello aumenta y facilita la integracin,

aunque puede tambin producir fuerzas repulsivas.
Inters. Por la posibilidad de satisfacer sus necesidades o lograr sus fines dentro del grupo.
CAPTULO VIII
Afinidad. Analoga de caracteres, actividades, finalidades, etc.

Interaccin. Debidos a las relaciones mutuas que
se originan, que determinan las actitudes y roles
sociales.
Sugestin. Determina una conciencia de grupo que
tiende a modificar la percepcin, juicio y conducta.
Identificacin con el grupo.
Factores de motivacin. Son los que determinan el

espritu de grupo, el inters, las actitudes y la energa
social puesta en juego.
-
TRABAJO EN EQUIPO
Empata, o sentimiento social.

Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, tirantes o antagonismo, segn vara de positiva a negativa.
Aprobacin y afirmacin social.
Dinamognesis, o facilitacin social, que aumenta
el inters, atencin y competitividad social.
Rol social. Determina su funcin en el grupo. Puede ser animador, armonizados, seguidor, etc.
Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promotor, iniciador, fiscalizador, etc.
Proyeccin en el grupo. Agresor, buscador de reconocimientos, etc.
Factores de locomocin. Son los que determinan la

marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o xito.
71
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
En general se refieren a:
-
Factores de liderazgo. Son los que determinan la estructura jerrquica y representatividad, as como la capacidad de imponer decisiones. La aparicin de lderes
requiere:
-
72
Alocentrismo, o desprendimiento de sus componentes como contraposicin al egocentrismo de las conductas individualistas.
Aprobacin y afirmacin social.
Seguridad y relacin del autocontrol.
Sugestin. Imitacin de los dems.
Conformidad. Derivada en parte de la sugestin de
prestigio del grupo, en parte por las costumbres y
hbitos adquiridos. Ej. Temor al ridculo y a la represin social.. Hasta los grupos ms revolucionarios, son conformistas en la mayora de las cosas.
Mecanismos de defensa adaptados por cada uno
frente a los problemas y obstculos sociales, como
justificacin, proyeccin etc.
Reaccin frente a la frustracin, como es la agresin, catarsis, dependencia, etc.
Ascendencia. Con voluntad, energa, iniciativa, inspirando confianza y seguridad.

Representatividad. Animado por intereses y motivaciones tpicas del grupo, con capacidad para expresarse clara y concisamente, orientado hacia el
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
grupo con el que es solidario.

Capacidad para evaluar, de forma constructiva las
situaciones y problemas y orientar sobre la forma
de resolverlos y actuar en consecuencia.
Democrtico, tolerante y liberal.
Aceptacin por parte del grupo, que debe ser por
naturaleza sumiso, flexible y tolerante.
GRUPO
EQUIPO
Factores de decisin. Son los que permiten que sean

posibles decisiones unnimemente aceptadas por el
grupo. A ello contribuye:
-
Homogeneidad, pues reduce la disparidad de criterios.

Identificacin, pues se admite la decisin del grupo
o mayora.
73
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
Sugestin, pues cambia la percepcin, juicio y conducta.

Aceptacin y conformidad ya sea por convencimiento o para evitar conflictos.
Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad
de imponerse.
Lealtad o subordinacin a los intereses de la organizacin.
Factores de productividad. Son los que determinan un

aumento de la eficacia y una menor resistencia al cambio para lograrla. Contribuyen a ello:
-
Participacin, determinando la involucracin, la aceptacin y motivacin.

Inters, compaginando los sociales con los individuales.
Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones.
Dinamognesis, con produccin de energa social.
Colaboracin, ayudando a los dems a lograr las misiones que tengan asignadas y sus roles sociales.
42. LA SINERGIA SLO SE DA EN EL EQUIPO.
74
La Sinergia es la energa social que produce el enlace

entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equipo), que se libera en los intercambios y relaciones que
tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa
resultante en el Equipo, no es la suma de las energa indi-
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
viduales de cada componente, sino es una resultante

exponencial, cuyos resultados son impensables por la simple agregacin de los esfuerzos individuales.
Si por ejemplo, la energa resultante del esfuerzo individual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 personas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podran dar
unos resultados diez veces superiores (100,200,300...).
Esa energa exponencial, esa Sinergia, slo es posible obtenerla en los Equipos.
Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un
grupo de etlogos y bilogos, realiz un experimento muy
esclarecedor sobre el concepto de Sinergia.
En una pecera de un litro de agua con un pez en su interior, aadieron un gramo de cianuro. El pez muri a los 60
segundos.
En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior,
aadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa.
Los peces tardaron dos minutos en morir.
Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres
litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida
durante veinte minutos.
En la ltima y sorprendente fase del experimento, lo repitieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-
75
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pasos anteriores, las reacciones de supervivencia no respondan a ninguna lgica, ya que la concentracin de la
disolucin era exactamente la misma en todas las peceras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando observaron que en la peceras de cuatro peces, estos se hicieron resistentes al veneno y sobrevivieron.
Esa dinamogensis observada es la Sinergia. Parece ser
que de igual forma funciona para todos los seres vivos.
Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, desarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de
agresin, cuya razn y lgica, habra que buscarla, tal vez,
en los conceptos metafsicos y paranormales.
43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIN CON LOS

DEMS.
1. Aceptar con respeto la personalidad del otro.
2. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue
cuando el interesado comprende el beneficio que tiene para l, el cambio de comportamiento y se esfuerza mediante el premio o el reconocimiento.
3. El cambio debe empezar por uno mismo:
76
Conocindose. Admitiendo puntos de mejora.

Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento.
Esforzndose en que dicho Plan se lleve a cabo para
llegar a las metas propuestas.
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.

El rol es la funcin que hay que desempear, ya sea en el
puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea
en cualquier otra circunstancia profesional o social.
Una definicin correcta de rol, supone dar una respuesta
adecuada a cada una de las siguientes cuestiones:
QU se espera de uno: Misin, objetivos, tareas.

QUINES estn en relacin con uno: Clientes, proveedores...
CMO debo realizar o desempear mi funcin: Medios,
procesos, tareas, polticas.
CUNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuencia de tareas.
Los roles asignados suponen desenvolverse en escenarios distintos. Desde un punto de vista profesional, es conveniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:
Escenario "Individual". Cuando el desempeo no requiere relacionarse con otras personas.

Escenario "Dual". Cuando es necesario desempear
tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante comunicacin escrita, hablada personal, telefnica, etc.
Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacionarse con un grupo de personas para lograr el correcto
desempeo de la funcin asignada.
77
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeo de

un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las
caractersticas siguientes:
1. Personalidad adaptativa.
2. Actitud favorable.
3. Competencia suficiente.
Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Existen en el mercado, multitud de modelos para el anlisis de
perfiles profesionales.
45. CMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO

SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE
TRABAJO.
La eficiencia en la construccin del Equipo la va a determinar, tanto el Mtodo empleado como el Comportamiento de sus miembros y la distribucin de roles entre ellos.
Mtodos de los procesos.
78
Objetivos a corto y medio plazo.

Plan de trabajo.
Herramientas adecuadas.
Normas y reglas de trabajo.
CAPTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO
Comportamientos.
Facilitar la participacin de todos los miembros.

Fomentar la creatividad de todos los miembros.
Propiciar actitudes positivas.
Congruencia entre la comunicacin verbal y no verbal.
Respeto por las personas y las ideas.
Escuchar con empata.
Cada cual asume su Rol.
Distribucin de tareas.
Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Perfil Profesional correspondiente.
La asignacin de roles, es una excelente oportunidad para
el desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.
79
CAPTULO VIII
ROL
TRABAJO EN EQUIPO
CARACTERSTI-
PUNTOS +
PUNTOS -
CAS
CREATIVO
Individualista, se- Genialidad, Ima- "Sabio Distrado".

ginacin, Intelirio, heterodoxo.
gencia.
EVALUADOR
Buen juicio, dis- Falta de "chispa"

Templado,
Sin emociones, crecin, obstina- para motivar a
cin.
otros.
prudente.
RESOLUTIVO
Extrovertido, co- Habilidad para I n c o n s t a n c i a .

municativo, curio- activar el espritu. Pierde el inters
por las cosas.
so.
COORDINADOR Tranquilo,
autocontrolado,
autoconfiado.
IMPULSADOR
Dinmico y
abierto
Sentido objetivo. Sin creatividad ni

Aglutina perfiles potencia intelecdiferentes.
tual.
Combativo con la Provocativo
inerciay el confor- agresivo.
mismo.
COHESIONADOR Extrovertido, entu- Fcil contacto per- Indecisin en la

siasta, curioso, sonal. Buen impul- crisis.
sor de equipos.
comunicativo.
IMPLEMENTADOR Conservador,
cumplidor,
predecible
Capacidad
organizativa
Rigidez, resistencia al cambio
FINALIZADOR
Cuidadoso, orde- Perfeccionismo. Se pierde en detalles.

nado, concienzu- Cumplidor.
do, ansioso.
ESPECIALISTA
Profesional con Altos conocimien- Muy polarizado en

tos y habilidades. lo suyo.
iniciativas.
80
CAPTULO IX
LA GESTIN DEL TIEMPO
CAPTULO IX
LA GESTIN DEL TIEMPO.

El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo
est en funcin de l.
Si una de las caractersticas esenciales de un bien econmico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y
"ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o para
otra (dinero), el tiempo, sera el bien econmico por excelencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona,
pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez,
que no slo debe saber gestionar su propio tiempo, sino
ensaar a los dems a hacerlo y controlar su eficacia.
Una gestin correcta del tiempo, requiere:
Delegar trabajos en otras personas.

Establecer prioridades.
Programar la agenda de actividades.
Planificar las acciones de la agenda.
Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgente.
46. LA DELEGACIN.
Exige que las personas cometan errores para aprender.
Sin embargo, los costes de los errores suelen ser ms
baratos que la actitud permanente de dependencia.
81
CAPTULO IX
Hacer que las personas sean menos dependientes y no

haya que decirles cada da lo que tienen que hacer y cmo
tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empresa y el de todas las personas con ella.
Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven
los problemas y nos hacemos por ste motivo, cada vez
ms vagas fsicamente y ms pobres intelectualmente. En
ste sentido, el Doctor Rodrguez de la Fuente deca, que
una de las actividades que ms ennoblecen a la persona,
es ensear lo que sabe y aprender lo que no sabe.
Un procedimiento elemental de delegacin es el siguiente:
82
Haga cualquier observacin introductoria.

Describa la misin.
Establezca objetivos.
Indique los estndares de rendimiento.
Permita que hagan preguntas.
Asegrese de que le hayan entendido.
Indique la autoridad / responsabilidad.
Use ejemplos o ilustraciones.
Indique los procedimientos de seguimiento y control.
47. LAS PRIORIDADES.

La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pequeas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas
CAPTULO IX
y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que

debemos hacer, es determinar cules de stas son activas y cules son reactivas.
Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para
conseguir los objetivos del trabajo. Son las que responden a la preguntas: Para que estoy aqu?
Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidiana y que deben ir completndose para que las cosas funcionen. Nunca le elogiarn ni le agradecern que las lleve
a cabo, por tanto debe procurar sacrselas de encima lo
antes posible.
Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades
segn las dos categoras, recordando que slo son activas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a conseguir los de la organizacin, podremos empezar a programar nuestro trabajo segn el tiempo disponible.
Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes
de concederle cierta prioridad:
1) Cunto tiempo tiene que emplear en la tarea? (determinado por lo importante que sea).
2) Con qu rapidez debe terminar la tarea? (determinada por lo urgente que sea).
83
CAPTULO IX
48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.

A la programacin de su tiempo, hay que dedicarle tiempo. La programacin de la agenda es el primer paso, para
que el resto de la jornada sea eficaz.
Planificar, es decidir qu y cmo realizar lo previsto. La
eficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto del
tiempo de dedicacin, como de su planificacin previa. No
seremos ms eficaces, por ejemplo, si estamos ms tiempo en una reunin, sino, si en la reunin planteamos nuestros puntos de vistas segn el plan diseado y prevemos
incluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposiciones. De igual forma, que no podemos presentar un informe, que previamente no hayamos ledo y analizado.
Programar es prever el tiempo de dedicacin a cada tarea, asignando a sta una parte del tiempo disponible total. Por tanto, lo ms importante de la programacin son
los tiempos de asignacin a cada una de las tareas, no la
descripcin simple y ordenada de las mismas.
A la hora de hacer la programacin, es recomendable tener presente los siguientes aspectos:
84
Actividades seguras. Las que sin ninguna duda habr

que realizar a la hora prevista.
Actividades alternativas. Aquellas que habra que realizar en el supuesto de que otra actividad prevista, no
CAPTULO IX
pudiera realizarse por cualquier motivo.

Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de
dedicacin ms flexible.
Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy
estrictas los tiempos previstos para su ejecucin.
El lmite de tiempos. Adems de que todas las tareas
deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran
importancia, que el tiempo total de trabajo tambin est
previsto, y no slo la hora de entrada, sino tambin la
de salida.
Graduar las actividades. Segn su prioridad, resulta
muy til graduar las actividades. A tal fin se puede aplicar el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades genera el 80% de los resultados).
Tachar las actividades realizadas. De sta forma, al da
siguiente, las no tachadas pasarn de nuevo a la agenda.
No escribir en todos los espacios. Porque con frecuencia se presentan acciones de una urgencia inaplazables, que debemos registrar. Esto no sera posible si
no dejamos espacio suficiente.
No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren
desplazamientos en el interior y exterior de la empresa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden.
Registrar los resultados de las acciones. En muchas
ocasiones no es suficiente slo con tacharlas como realizadas, sino que conviene indicar sus resultados, por
ejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".
85
CAPTULO IX
49. CONVIENE EVITAR.
86
La acumulacin de papeles, informes y expedientes en

la mesa. Adems de ser un sntoma de desorden y ofrecer una imagen deficiente a terceros, nos provoca prdida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrs de la
mano de la ansiedad por reduccin del espacio disponible. A ste respecto conviene recordar los factores
higinicos de Herberg.
Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de
nuestra poltica de transparencia mal entendida, de
"puertas abiertas". Cuando queremos transmitir una
imagen de total apertura, no todos la asumen como una
actitud participativa con restricciones a la privacidad necesaria, sino que algunos, convierten nuestros despachos en los suyos.
Haga muy selectiva las llamadas telefnicas entrantes.
Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su
agenda.
Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus llamadas salientes. Adems de ser un medio de comunicacin descontextualizado (no tenemos Feed-back, no
vemos las reacciones de nuestro interlocutor), puede
dar la misma impresin, que a usted le dan esos espontneos que le interrumpen con llamadas.
Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la consecucin de los objetivos, no tiene por que guardar una
relacin directa con el tiempo empleado. Debemos evitar el sentimiento de autojustificacin que proporcionan
CAPTULO IX
largas jornadas de trabajo.

Comenzar con las tareas ms suaves o ms agradables es un error. Debe usted comenzar con lo ms complejo y quitrselo de en medio lo antes posible, pero sin
prisa.
Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asuntos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de
la actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemos
dedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cuestin que nos ocupe.
50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS.

Parkinson. "Toda tarea se dilata indefinidamente hasta
ocupar todo el tiempo disponible".
Murphy. Sus tres afirmaciones:
Nada es tan sencillo como parece.

Todo lleva ms tiempo de lo que debera.
Si algo puede fallar, acabar por fallar.
Pareto. A efectos prcticos, resulta til utilizar sus criterios ABC o curva 20/80 con relacin a la dedicacin del
tiempo. Segn su principio, un 20% de nuestro tiempo da
lugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80%
de nuestro tiempo, slo produce el 20% de los resultados.
Peter Drucker. "Quien no administra bien su tiempo, no
87
CAPTULO IX
puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar

tiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que para
nuestros problemas. O incluso plantearamos que ms
tiempo, porque las oportunidades son escasas, mientras
que los problemas son abundantes y adems, siempre los
tendremos. Las oportunidades deben tener preferencia
ante los problemas.
Jos Mara Acosta. Plantea tres leyes:
Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta ms

veces la interrumpimos y reanudamos.
Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto.
Para una larga, nunca hay tiempo.
Lo perfecto, rara vez resulta rentable.
Ling Yutang. "Adems del noble arte de hacer cosas, est

el noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabidura consiste en la eliminacin (o delegacin) de lo superfluo"
88
CAPTULO X
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.
CAPTULO X
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y
LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIN.
La Evaluacin del Desempeo, es un mtodo de valoracin peridico y objetivo, que cada responsable hace de
sus subordinados, con objeto de reconocer sus avances
e indicar aquellos aspectos de su actuacin profesional,
que an deben mejorar.
Peridicamente (semestral o anualmente) el responsable
se rene con sus colaboradores para expresarle y justificarle su opinin y calificacin, con respecto a ellos, sobre
los factores de valoracin previstos. Este Sistema, proporciona una doble utilidad desde el punto de vista
relacional:
1. El responsable se obliga a ejercer como tal, con relacin a las personas a su cargo.
2. Los subordinados despejan una incertidumbre que les
suele provocar ansiedad: qu piensa realmente mi
jefe/a de m?...
51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO.
El objetivo del mtodo, es identificar las posibles acciones de mejoras que el subordinado debe emprender para
89
CAPTULO X
el prximo periodo de evaluacin, procurando que ste

asuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto,
se debe evitar la impresin de enjuiciamiento, que originaria en el subordinado una actitud negativa y de defensa.
La evaluacin permite:
90
Identificar tanto los resultados como las actuaciones

profesionales con los que contribuir a la eficacia de la
empresa.
Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera clara
y precisa, sobre qu se espera de ellos/as en su puesto de trabajo.
Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actuaciones poco eficaces.
Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en relacin con los objetivos parciales y totales de cada puesto de trabajo.
Conocer y comunicar con claridad el Sistema con el
que se valorarn resultados, esfuerzos y progresos profesionales.
Evitar la incidencia de otros aspectos o caractersticas
personales no relacionados directamente con los objetivos del puesto de trabajo.
Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (salarios, incentivos, premios de gestin) de las aportaciones profesionales realizadas por los trabajadores y
trabajadoras.
CAPTULO X
52. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN.

El procedimiento se reflejar en un Manual de Valoracin
para que exista unanimidad y objetividad en los criterios
de valoracin. A tal fin, el Manual debe:
Definir con claridad y concrecin el objetivo de la Evaluacin, as como la metodologa y pasos que debe seguir el/la Valorador/a para su realizacin.
Proporcionar los Factores de Valoracin y Escalas Descriptivas bien definidas, para facilitar la Gestin de Valoracin.
Aportar orientaciones sobre cmo solucionar posibles
dudas o problemas surgidos durante el proceso de evaluacin, y acerca de cmo evitar algunos errores habituales.
Proporcionar y describir los formatos a utilizar como
impresos, informando acerca del modo correcto de utilizarlos y cumplimentarlos.
Informar y orientar acerca de cmo actuar en las diferentes fases del proceso de Gestin de la Evaluacin,
con especial incidencia en la entrevista, para fijacin
de compromisos de desarrollo y asegurando la actitud
positiva de las personas.
53. FACTORES DE VALORACIN.

Cada empresa deber determinar que factores interesa
evaluar, en funcin de los valores y cultura que se quiere
91
CAPTULO X
instalar o desarrollar.
A modo de ejemplo, se pueden determinar los siguientes:
A) Factores permanentes.
A.1 Factores comunes:
Factor 1. Calidad de servicio y atencin al cliente.
Factor 2. Calidad del trabajo.
Factor 3. Cantidad de trabajo con calidad (productividad).
Factor 4. Responsabilidad. Colaboracin y Cooperacin.
Trabajo en Equipo.
Factor 5. Conocimientos del trabajo y actualizacin profesional.
Factor 6. Iniciativa. Toma de decisiones.
Factor 7. Planificacin y organizacin.
A.2 Factores especficos. Para puestos que asumen funciones de mando.
Factor 8. Liderazgo. Motivacin. Desarrollo del Equipo.
Factor 9. Supervisin del trabajo.
B) Factores contingentes.
92
Otros factores de periodicidad inferior (objetivos mensuales).
CAPTULO X
54. ESCALAS DE VALORACIN.

E/la Valorador/a debe materializar la valoracin acerca del
desempeo del empleado/a en cada uno de los factores,
con una puntuacin concreta, dentro de una Escala de
Valoracin que contempla los valores comprendidos entre
1 (marginal) y 6 (excelente). La posible utilizacin de la
escala decimal, resultara sin duda ms evidente para
ambos/as (valorador/a y valorado/a), por constituir un sistema de valoracin cultural que todos hemos sufrido o disfrutado durante nuestra etapa de estudios. Sin embargo,
ofrece un serio problema; la descripcin minuciosa de los
valores.
Por ejemplo, consideremos los seis valores:
1
Marginal
Insufic.
Mediocre
4
Satisfact.
Notable
Excelente
Y la definicin de:
4 Satisfactorio en el Factor 1 (Calidad de servicio y atencin al cliente).
Asume todas las relaciones con los clientes que implica
su puesto, logrando satisfacer sus necesidades de informacin y servicio.
93
CAPTULO X
El trato ofrecido al cliente refleja adecuadamente la voluntad de servicio y la estrategia de personalizacin de la empresa.
Adecua su respuesta profesional a las caractersticas de
cada demanda, resolvindola en el tiempo estrictamente
necesario.
55. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIN.

Al igual que la Valoracin de Puestos sirve para establecer unos puntos que pueden repercutirse en las percepciones peridicas fijas de las personas, las calificaciones
de la Evaluacin del Desempeo, sirven -entre otras cosas- para establecer una retribucin variable en funcin
de la actuacin y el progreso de las personas durante el
periodo considerado.
94
As como los Sistemas de Incentivos tradicionales (Salario por hora, Prima fija para nivel de produccin, Prima
variable con la productividad, Tarifas a destajo, Salario
Taylor, Salario York, Salario Halsey, Salario Gantt, Salario
Rowan y Sistema Bedaux) se ocupan de la retribucin de
resultados inmediatos, sobre todo para personal operario/
a, la Valoracin del Desempeo los contempla a un plazo
ms amplio y a una conjuncin de factores, no slo los
productivos, enfocando principalmente su aplicacin a
puestos de servicio, administracin y gestin.
CAPTULO X
El Sistema de Valoracin de Puesto con fines retributivos,

ha tenido tradicionalmente una aplicacin muy frecuente
en los llamados "premios de gestin" para los directivos.
Estos "premios de gestin", cuando se hacan pensando
exclusivamente en el - corto plazo -, se utilizaba como
mdulo exclusivo de valoracin, los resultados obtenidos
en funcin de las previsiones. Sin embargo, la visin de
los resultados est adquiriendo hoy, afortunadamente, una
visin de ms estabilidad y ms largo plazo. A tal fin, resulta mucho ms adecuado aplicar el Sistema de Evaluacin del Desempeo, porque no slo contempla los resultados obtenidos, sino tambin y sobre todo, la garanta de
que estos resultados van a tener estabilidad y progresin
en el tiempo. Esta estabilidad y progresin la va a garantizar, la superacin de las deficiencias y el progreso personal en los factores de anlisis; lo que en Calidad Total se
denomina "mejora contnua", ms orientada a los procesos que a las personas.
Las retribuciones por desempeo, al igual que las actuales "stock options", lo que pretenden como retribucin variable, no es tan solo la compensacin de los puestos de
trabajo relevantes, sino tambin y sobre todo su estabilidad en la empresa. Tngase en cuenta, lo referido al principio de sta Gua en cuanto a la inversin necesaria del
Factor Humano, que conviene rentabilizar en el tiempo.
La tendencia actual de las retribuciones del factor trabajo,
apuntan hacia la proporcionalidad y equilibrio entre resul-
95
CAPTULO X
tados y retribucin, prescindiendo de factores tradicionales como la presencia y la actividad. Esto quiere decir,
que la retribucin variable, le ir ganando terreno a las fijas.
El empresario actual, no est tan interesado en cuanto
tiempo esta la persona en el trabajo y cual es su ritmo,
sino de conocer y retribuir directamente los resultados
aportados por sta. Esto precisar sin embargo de un gran
esfuerzo organizativo y de una adaptacin legislativa, ya
que nuestro ordenamiento jurdico indica con claridad, que
los trabajos por cuenta ajena se retribuirn por el tiempo
de presencia, y en funcin de la categora profesional del
trabajador/a, durante el cual, las personas sern lo ms
productivas y eficientes posible.
96
CAPTULO XI
NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL F. H.
CAPTULO XI
NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN

LA GESTIN DEL FACTOR HUMANO.
La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertiginosos cambios culturales, las tecnologas de la comunicacin, la globalizacin de los mercados, las nuevas orientaciones sindicales y a la aparicin de nuevas necesidades, hacen de las tcnicas de management, la disciplina
ms viva y cambiante en el mundo de la empresa.
La aparicin de nuevas tcnicas y conceptos, la mayora
de origen anglosajn, as como las permanentes
experimentaciones de nuevos modelos, hacen, que la disciplina que nos ocupa, precise de un permanente reciclaje
profesional. Describimos a continuacin algunas de stas tcnicas y conceptos ms relevantes y significativos
por su difusin y aplicacin, si bien, no todas hacen aportaciones diferenciadas. Tambin en sta disciplina hay
mucho "humo" y "folclore innovista"!.
56. ASESSMENT CENTER.

Es un modelo de evaluacin aptitudinal y actitudinal. A diferencia de los test psicotcnicos clsicos, simula situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradores
conocer el rendimiento potencial de los candidatos.
97
CAPTULO XI
Su principal ventaja sobre los test clsicos, es que las

situaciones que plantean estn mucho ms prximas a la
realidad del trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico
como del humano. Esto hace que las incertidumbres de
prediccin sobre el comportamiento de las personas se
reduzca.
57. BENCHMARKING.
Es un procedimiento que involucra a dos organizaciones
que previamente han acordado compartir informacin acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algn beneficio al compartir informacin. Se aplica con mucha frecuencia para el adiestramiento de las personas en
trabajos tcnicos, como por ejemplo la operativa de un
sistema informtico. El/la trabajador/a adquiere los conocimientos necesarios en la empresa concertada.
58. CALIDAD TOTAL.
98
Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, externo e interno), que pone un especial nfasis en el modelo participativo de direccin. El Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pieza principal del concepto de Calidad
Total, tiene ya una aceptacin internacional. La Calidad
Total recomienda igualmente:
Que la comunicacin e informacin debe ser fluida y

permanente en la empresa.
CAPTULO XI
El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindible

para la integracin de las personas con los objetivos
de la empresa.
Eleva al trabajador/a a la condicin de Cliente Interno
de la organizacin al que hay que satisfacer.
59. COACHING (HACER AFLORAR EL

POTENCIAL).
Es una tcnica de entrenamiento personalizada, orientada hacia la formacin de jvenes valores, que presentan
unas competencias (aptitudes y actitudes) potenciales de
relevancia y que merecen especial atencin de la empresa, para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. El
objetivo de la tcnica consiste en hacer aflorar ese potencial.
El coach o entrenador, utiliza el mtodo socrtico de hacer preguntas, para que sea el propio pupilo el que descubra las respuestas adecuadas, en lugar de ser l como
entrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.
60. DIRECCIN POR PROCESOS.

Las organizaciones verticales se estructuran de forma
funcional: buscan mejoras concretas en las funciones,
departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a
99
CAPTULO XI
sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos el mximo nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tanto, fomentan el sentimiento gregario y los intereses colectivos en la empresa.
61. E-LEARNING.
La formacin a travs de medios electrnicos (Internet,
Intranet, TV interactiva y CD Rom) est experimentando
un notable crecimiento y se prev que est implantado en
las empresas espaolas en el 60% para el 2005.
La formacin online se encuentra en nuestro pas de modo
incipiente, ya que en la actualidad, slo el 5% de las empresas utilizan este sistema de formacin para sus empleados.
62. EMPOWERMENT.
100
La Gestin del Conocimiento pasa por compartir la informacin. Peter Ducker escribi a finales de los setenta "lograr que el trabajo del conocimiento sea productivo ser
la gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo que
la labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo manual fuese productivo".
CAPTULO XI
Compartir la informacin con las herramientas informticas de las nuevas tecnologas, proporciona el mximo
aprovechamiento de stas, y es el objeto de las tcnicas
de Empowerment.
Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, pueden tener un completo acceso al uso de la informacin
(crtica o no), que se establezca, con autorizacin expresa para ello. Podrn poseer la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOB

ENRICHMENT Y JOB SATISFACTION).
Herzberg llega a la conclusin de que los/as obreros/as
no son simplemente un par de manos puestas a apretar
tuercas en una cadena de montaje, sino una persona entera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente,
puede ponerse al servicio de la empresa con grandes frutos.
Se piensa entonces en un incremento de las tareas (job
loading), en una rotacin de tareas dentro de la misma
rea (job rotation), en una extensin del trabajo (job
enlargement) y en un incremento en la responsabilidad (job
enrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal del
trabajo (job development) que produzca al trabajador una
satisfaccin en su realizacin (job satisfaction).
101
CAPTULO XI
64. EVALUACIN A 360.

Es un mtodo muy prctico y bastante objetivo de conseguir informacin sobre las competencias y eficiencia de
las personas. Mediante cuestionarios y/o entrevistas, se
trata de obtener informacin sobre determinadas personas desde todos los ngulos posibles. El fundamento es
simple, si obtenemos la informacin desde un solo ngulo, por ejemplo, desde su jefe/a, la informacin recibida,
adems de ser parcial, difcilmente ser objetiva, por ste
motivo, se procura obtener informacin de todas las personas que se relacionan con el/la evaluado/a (clientes/as,
proveedores/as, compaeros/as, jefes/as, subordinados/
as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evaluacin de alta fiabilidad.
65. GESTIN POR COMPETENCIAS.

El concepto de competencias se ha impuesto en la dcada de los 90, aunque su origen se remonta a los estudios
de Mc. Clelland en la dcada de los 70. Es un concepto
impreciso, en constante evolucin y no existe unanimidad
entre los autores en su definicin. Algunas de stas son
las siguientes:
102
Aquellas caractersticas subyacentes de una persona

relacionadas con una conducta exitosa en su trabajo.
Los conocimientos y cualidades que una persona aporta en su trabajo y le permiten desempear esa tarea.
CAPTULO XI
Caractersticas demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y comportamientos) que le capacitan para el xito en el desempeo.
La caracterstica diferenciadora de sta nueva orientacin

directiva, es buscar la polivalencia y multifunciona-lidad
de las personas, en contra de la especializacin
monovalente y clsica de la etapa industrial. La competencia de una persona la determina su aptitud
multifuncional (hablar idiomas, manejar ordenador, atender a clientes, manejar mquinas productivas, etc.) y su
actitud positiva ante el trabajo y el Equipo.
66. GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe,
mayor importancia a la dimensin cognitiva de las personas en la empresa.
Su filosofa est plagada de definiciones y metodologas,
todas ellas centradas en los procesos de aprendizaje de
las personas, la valoracin de sus aptitudes y sus actitudes de polivalencia y mejora continua. Su objetivo principal, no vara con relacin a la preocupacin tradicional por
fidelizar con la empresa a sus activos ms valiosos, las
personas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus procedimientos habituales se encuentra en Coaching y el
Mentoring.
103
CAPTULO XI
67. GRUPOS DE PARTICIPACIN Y MEJORA.

En esta descripcin genrica, se agrupan los Grupos de
Progreso y los Crculos de Calidad.
Ambos grupos, estn orientados a protagonizar la mejora
continua de la organizacin. Los originarios son los Crculos de Calidad de Japn en los aos 60. Consisten en la
reunin voluntaria de trabajadores con el objeto de mejorar la calidad y la productividad de sus trabajos, que actan bajo unas directrices metodolgicas estrictas y bien
definidas.
Por su parte, los Grupos de Progreso los podramos denominar como la versin europea de los Crculos de Calidad, pensados para la participacin de los/as jefes/as y
mandos intermedios.
Parten del principio, de "quien ms sabe del puesto de trabajo es aqul que lo realiza cada da" y por tanto, es quien
puede aportar mejoras relevantes y continuas.
104
La gran ventaja de stos sistemas de participacin, adems de las mejoras que realizan, es que fomentan el espritu de equipo y la integracin con los objetivos de la
empresa.
CAPTULO XI
68. INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Es una nueva dimensin del concepto de inteligencia, que
hoy se valora de forma preferente, incluso por encima de
la inteligencia general y de la capacidad tcnica de las
personas.
Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Gua.
69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL).

El Kaizen es una orientacin filosfica de la "mejora
contnua". Para su idelogo, Massaki Imai, existen dos tipos de cambios: el rpido y drstico (concepto extendido
en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual (KAIZEN).. Todo comenz en los sistemas de
produccin de las empresas japonesas de automocin,
para establecer una forma de trabajar que permitiera mantener una produccin flexible aumentando la calidad, con
un enorme ahorro de costes.
Por adscripcin jerrquica podra decirse, que la filosofa
Kaizen es la que aplican los trabajadores en los Crculos
de Calidad, mientras que la Innovacin es la que aplican
los jefes.
105
CAPTULO XI
MEJORA CONTINUA
Cambio graduales
Esfuerzo personal
Orientada al proceso
Beneficios a largo plazo
INNOVACIN
Grandes cambios
Tecnologa punta
Orientada al resultado
Beneficios a corto plazo
70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR).

Segn el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como
"el acto de ayudar a otro a aprender".
A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo,
es ms pragmtico, un mentor no entrena en una actividad, sino que potencia el desarrollo cultural desde un prisma humanstico; es un humanista integral.
El Mentoring trata del crecimiento de los mentores haciendo crecer a sus protegidos y de los protegidos creciendo
con sus mentores.
71. OUTPLACEMENT.
106
Es un proceso de recolocacin de las personas, cuando

se ven abocadas al desempleo por la aplicacin de un proceso de reestructuracin de las plantillas. El proceso posee una metodologa y tcnicas propias que tienen en
cuenta las caractersticas del individuo y el mercado labo-
CAPTULO XI
ral en el que se encuentra. Se trata por tanto, de convertir

un proceso de reestructuracin en una oportunidad de
cambio para las personas
72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES.

Cuando a la empresa se incorpora una persona con potencial de crecimiento, se le aplica un Plan de Carreras,
con objeto de, prever la sucesin en los puestos de responsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad de
crecimiento como factor de motivacin y poder as
fidelizarlo con la empresa.
Un plan de carreras, prev durante un periodo de tiempo
determinado, los distintos puestos que la persona debe ir
ocupando y los medios para conseguirlo. De esta manera, por ejemplo, una persona conoce con antelacin que
dentro de tres aos, si cumple el Plan de Carreras previsto, ocupar un puesto superior en la jerarqua y tendr la
retribucin correspondiente a dicho puesto.
73. REINGENIERA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESS

PROCESS REINGINEERING")
Se define as, a los cambios drsticos que buscan la innovacin. El Factor Humano y el Trabajo en Equipo, son
los protagonistas de estos procesos.
El procedimiento bsico es el siguiente:
107
CAPTULO XI
1) Seleccin de los procesos claves.

2) Constituir el Equipo Humano (Lder, Director del proceso, Equipo de Reingeniera, Comit de Direccin y
Responsable de Reingeniera).
3) Conocer el proceso actual.
4) Nuevo diseo.
74. STOCK OPTIONS.

Es un sistema de retribucin variable, que aunque tiene
ya al menos 25 aos de antigedad en Espaa, es ahora
cuando se est popularizando y generalizando.
Son planes de opcin sobre acciones, que ofrecen la posibilidad a los/as empleados/as de comprar en condiciones ventajosas, las acciones de la propia organizacin.
Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo determinados y establecidos en la opcin. Las opciones,
como retribucin variable, son personales y generalmente no transmisibles. Las opciones ms habituales suelen
concederse a un plazo de 2 a 5 aos, a un precio ligeramente inferior al del mercado en el momento de la concesin, consistiendo la plusvala en lo que pueda subir la
accin en dicho periodo.
108
En Espaa lo estn utilizando actualmente el 30% de las

empresas que cotizan en Bolsa.
CAPTULO XII
TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?
CAPTULO XII
TIENEN HUECO EN EL MERCADO

LABORAL LOS EXPERTOS EN EL
FACTOR HUMANO?
La funcin de direccin, que evolutivamente podramos
definir como: de Personal, de Recursos Humanos y finalmente de Factor Humano, es hoy una parte esencial de la
gestin estratgica de la empresa (el largo plazo).
Desde el punto de vista estratgico de la empresa, el reconocimiento de interaccin entre lo social y lo econmico es una realidad constatable desde hacia ms de veinte
aos. Esto quiere decir, que en el futuro, el profesional del
Factor Humano, no ser un tecncrata de la Teora X, ni
un humanista de la Teora Y, sino que deber saber combinar ambas orientaciones, hacindolas confluir en la
empresa, como entidad de intereses diferenciados y sin
embargo integrados.
Tanto la complejidad y variabilidad de las tcnicas aplicables, como la cambiante realidad del entorno jurdico y
social, han aconsejado, que sea una especialidad, si cabe,
ms estratgica y tecnificada que nunca.
La gran empresa, lleva ya muchos aos separando dicha
funcin de la direccin general. Sin embargo, la pequea
y mediana empresa, que no puede permitirse mantener
109
CAPTULO XII
un tcnico de alta cualificacin en el Factor Humano, est

optando por la externalizacin de los servicios. De sta
manera, los empleos generados lo estn ofertando principalmente las empresas consultoras y personas
autoempleadas, como profesionales independientes.
La Gestin del Factor Humano, posee una doble perspectiva, o especialidad:
1) Administracin
2) Gestin.
La Administracin, es la tradicional Direccin de Personal, que agrupa:
-
Negociaciones Colectivas.
Administracin de Salarios
Control y administracin de jornadas, descansos y
vacaciones.
La Gestin adems conlleva:
110
Anlisis de puestos.
Seleccin.
Formacin.
Comunicacin.
Retribuciones.
Motivacin.
Prevencin de riesgos.
CAPTULO XII
Esto quiere decir, a grandes rasgos, que la funcin a pasado de tener 3 cometidos bsicos, a tener 10, y en la misma
proporcin ofrece puestos especializados y/o polivalentes.
Por tanto y desde el punto de vista acadmico, tienen cabida los estudios universitarios de un amplio espectro (Derecho, Psicologa, Pedagoga, Econmicas, Empresariales, Ingeniera, etc). Todos ellos complementados con el
dominio de al menos una lengua extranjera, preferentemente ingls.
No obstante, la formacin complementaria resulta ms que
aconsejable. Tanto los de especializacin en cualquiera
de las reas expresadas, como los Master que ofrecen
las principales Escuelas de Negocios.
La gestin de personas, es un campo para el empleo de
una realidad excelente y de una proyeccin extraordinaria. Desde hace aproximadamente siete aos, las ofertas
de empleo tanto de empresas industriales como de consultoras, se estn situando permanente y alternativamente entre el tercero y el cuarto puesto. Detrs de las funciones Comerciales, Nuevas Tecnologas de la Informacin y
compartiendo puestos con Tcnicos en Calidad.
Entre las competencias ms deseadas, destacaramos dos:
La inteligencia emocional.
La creatividad.
111
CAPTULO XII
NOTAS:
112
CAPTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB
CAPTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y
DIRECCIONES WEB DE INTERNET.
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CAPTULO XIII
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CAPTULO XIII
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Varios autores. ESTILOS DE DIRECCION. Ed. HarvardDeusto. 1980.
Varios autores. MOTIVACION. Ed. Harvard-Deusto. 1980.
Revistas espaolas de inters:
116
Actualidad Econmica.
AEDIPE (Asociacin Espaola de Direccin de Personal).
Alta Direccin.
Capital Humano.
Cepade.
Emprendedores.
Estudios Empresariales.
Gerencia de Riesgos y Seguros.
Gestin de Negocios.
Nueva Empresa.com
OCOPEN.
Revista ICADE.
Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones.
Training & Development.
CAPTULO XIII
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www.aedipe.es: Asociacin Espaola de Direccin de

Personal.
www.aprender.org.ar/aprender/: Foro sobre gestin del
conocimientos y bibliografa.
www.Brint.com: Recursos sobre e-busines, gestin del
conocimiento, administracin de empresas y artculos
especializados.
www.gestiondelconocimiento.com: Sobre tcnicas de
Recursos Humanos.
www.knowinc.com: Sobre capital intelectual y gestin
del conocimiento.
www.knowledge.org.uk: Artculos, conferencias, asociaciones y gurus.
www.rrhhmagazine.com: Sobre Recursos Humanos.
117
CAPTULO XIII
NOTAS:
118
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS.
Absentismo. Tasa de ausencias constatadas con relacin
al tiempo de trabajo estipulado en el contrato. Se analiza
en funcin de sus causas: enfermedad, accidente, ausencias injustificadas, etc. Se puede calcular por asalariados,
por grupo operativo o por categora profesional.
Acuerdo de empresa. Convenio colectivo cuyo terreno
de aplicacin se limita a una empresa o a una subdivisin
de sta. Suele abordar los problemas de empleo, condiciones de trabajo o garantas sociales, a partir de una negociacin que se lleva a cabo entre la direccin de la empresa y los sindicatos representativos.
Anlisis de puesto de trabajo. Estudio de un puesto de
trabajo en sus caractersticas propias y en sus relaciones
con los dems puestos de la organizacin. Consiste en
identificar sus cometidos, sus actividades principales, su
posicin en la jerarqua y en la red de relaciones en la que
est integrado. Tambin consiste en evaluar las competencias que se precisan para su desempeo.
Antropolgico. Relativo a la antropologa. Ciencia que trata de la persona y de las razas humanas a travs del tiempo
y del espacio en forma comparativa.
Ascendencia. Capacidad de mando que conlleva cuali-
119
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
dades tales como: voluntad, energa, iniciativa, inspira

confianza y seguridad.
Auditora social. Anlisis de las divergencias entre la situacin real y lo que se haba previsto o se estima necesario desde un punto de vista social. Por ejemplo, se puede medir la pertinencia de la gestin del factor humano
con relacin a los objetivos que se haba propuesto. Se
puede controlar su eficacia frente a los logros conseguidos. Se puede medir su conformidad frente a las obligaciones que imponen las instituciones, los convenios o las
normas legales.
Calidad de vida en el trabajo. Expresin que rene todo
tipo de experiencias, con la finalidad de construir ambientes de trabajo que sean satisfactorios y dinamizadores para
los asalariados.
Catarsis. Constitucin y temperamento.
Crculo de Calidad. Grupo reducido de asalariados que
se rene de manera peridica para estudiar los problemas del trabajo y proponer innovaciones orientadas hacia
la calidad y productividad.
120
Cohesin. Accin y efecto de unirse las cosas y las materias que estn formadas, o las personas entre s.
Competencias. Son las capacidades profesionales de las
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
personas asalariadas, contempladas con relacin al puesto ocupado o al potencial del que se dispone para otros
empleos. Combinan saberes tericos y prcticos con rasgos de la personalidad. Comprenden aspectos tcnicos,
relacionales y conceptuales.
Cultura de empresa. Conjunto de valores y costumbres
de una organizacin que conforma su personalidad y condicionan su eficacia y su futuro.
Definicin del puesto de trabajo. Es la consecuencia
de un anlisis de puestos. Se trata de un documento que
describe los objetivos, las tareas y las responsabilidades
asociadas al puesto.
Diagnstico social. Inventario y evaluacin del factor humano en un momento determinado, a partir de datos estadsticos, de observaciones cuantitativas y de clculo de
probabilidades. Se trata de un anlisis de los puntos fuertes y dbiles de una organizacin en su aspecto social;
sealando los posibles conflictos o las potencialidades que
conviene explotar.
Dinamogensis. Desarrollo de la fuerza y la funcin de
un rgano, mediante el estmulo
Ergonoma. Ciencia que estudia la adaptacin de los empleos y las condiciones de trabajo a las caractersticas
del individuo (ya sea de una manera general, ya sea de-
121
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
pendiendo de los tipos de personalidad). Puede ser preventiva, cuando interviene antes de que se produzcan las
decisiones tcnicas, o correctiva, cuando se intenta reorganizar los funcionamientos existentes para mejorarlos.
Estrategia social. Parte de la estrategia general de la
empresa, orientada hacia los aspectos humanos y sociales de la gestin.
Etica del trabajo. Reglas de conducta asociadas a un sistema de valores, apreciando lo que est bien y lo que est mal,
tanto en las relaciones verticales como horizontales de la empresa y en el mbito los aspectos de prestacin.
Etlogo. Profesional de la etologa, que estudia la vida y costumbre de los animales y la ayuda mutua entre sus miembros.
Extrnseco. Externo; desde fuera, no esencial.
Feed-Back. Retroalimentacin. Mensaje de vuelta, verbal
y no verbal, consciente o inconsciente, que el receptor
enva al emisor, cuando recibe el mensaje de ste. Reaccin del receptor del mensaje.
122
Fidelizacin. Poltica que tiene por objetivo mantener tanto

a clientes/as, proveedores/as y trabajadores/as vinculados o dentro de la organizacin.
Formacin contnua. Conjunto de acciones pedaggicas
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
que permiten a las personas desarrollar sus competencias profesionales.

Gestin participativa. Conjunto de medidas tendentes a
que las personas tomen iniciativas y responsabilidades en
el marco de su trabajo. No tiene significado si la organizacin de las tareas y los recursos tecnolgicos no permiten
un mnimo de autonoma de las personas trabajadoras.
Gestin por objetivos. Sistema de gestin en la que las
personas o procesos se guan en su trabajo por los objetivos que se les encomiendan y que se negocian con ellos.
Gestin previsional de puestos de trabajo. Conjunto
de mtodos y prcticas organizacionales que permiten:
prever las necesidades de efectivos y calificaciones en
un plazo determinado, para responder a las necesidades
de la empresa, teniendo en cuenta lo que existe y su probable evolucin.
Higiene y seguridad. Conjunto de leyes, reglamentos y
mtodos operativos que tienen por objetivo prevenir los
riesgos profesionales.
Obras sociales. Actividades voluntarias de la empresa.
que tienen a mejorar el bienestar de las personas trabajadoras y sus familias.
Plan de Carreras. Conjunto de acciones que permiten a
123
CAPTULO XIV
GLOSARIO DE TRMINOS
las personas ocupar una serie de puestos que convienen para

su evolucin, adquiriendo previamente las competencias necesarias.
Ratios sociales. Porcentajes significativos entre dos valores estadsticos o contables, que interesan para la gestin social de la
empresa.
Recursos humanos. Expresin ambigua y en desuso que se
utiliza para hablar de la gestin de las personas y de los sistemas sociales en las organizaciones.
Reestructuracin de empleo. Reorganizacin coordinada del
sistema de trabajo de una organizacin, recortando los empleos
individuales.
Remuneraciones. Elementos monetarios o materiales que sirven para retribuir a las personas trabajadoras en contrapartida
por su actividad profesional.
Salario. Remuneracin por cuenta ajena, sujeta a un contrato
de trabajo.
124
Seleccin de personal. Proceso metdico de evaluacin para

la eleccin de una persona candidata que la empresa desea contratar.
Test. Prueba que permite medir las capacidades, los conocimientos o el potencial de una persona en referencia a una poblacin estadstica.

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Objetivos del anlisis de puestos. ............................

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Fase 3. Pre-Seleccin. ..............................................

Frederik W. Taylor 1911. ............................................

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

33. Cualidades del lder. ................................................... 56

Caractersticas del Trabajo en Equipo. ....................

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo. ...........

Asessment Center. ..................................................... 97

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Gestin del conocimiento. .......................................

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Por limitacin de su ciclo de maduracin productiva

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suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de

Por su prdida de productividad. (Menos actividad a

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Es decir, la persona joven de 18 aos ingresa 10 pesetas

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el emocional, nadie lo puede prever.

Formacin: Para el progreso de la empresa y el suyo

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-

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Su Poder: La mecanizacin, automatizacin e informatizacin, est concentrando ms poder en menos

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas

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2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a

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