Emprendimiento Al Reves Sena

JUAN CARLOS OSORIO AMAYA
EMPRENDIMIENTO
AL
EMPRENDIMIENTO AL REVÉS
Cómo generar ideas de negocios

Digital: ISBN: 978-958-15-0583-8 con un alto componente innovador
Impreso : ISBN: 978-958-15-0582-1
Centro de Gestión Administrativa

EMPRENDIMIENTO
AL

con un alto componente innovador

Bogotá D.C. 2020
EMPRENDIMIENTO
AL
0000.en la publicación. SENA Sistema de Bibliotecas

Catalogación
Osorio Amaya, Juan Carlos

Emprendimiento al revés : cómo generar ideas de negocios con un alto componente
innovador / Juan Carlos Osorio Amaya. -- Bogotá: Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA). Centro de Gestión Administrativa, 2020.
1 recurso en línea (124 páginas : PDF)
Referencias bibliográficas: páginas 119-123.

Contenido: Dando origen a la idea de negocios -- Desarrollo de componentes
innovadores y la propuesta de valor -- Segmentación -- Investigación de mercados --
Prototipos.
Disponible en formato impreso.
ISBN: 978-958-15-0583-8
1. Emprendimiento 2. Aptitud creadora en los negocios 3. Nuevas empresas I. Servicio

Nacional de Aprendizaje (SENA). Centro de Gestión Administrativa.
CDD: 338.04
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
Autor:
Juan Carlos Osorio Amaya
Instructor-Investigador
juancosorioa@misena.edu.co
Coordinación de Asistencia y Gestión
Carlos Mario Estrada Molina Administrativa ORCID 0000-0002-2479-3290
Director General Pares evaluadores:
Carlos Enrique Garavito Ariza
Enrique Romero Contreras Docente Universidad Piloto de Colombia
Director Regional Distrito Capital Rodolfo Arturo Hernández Quiñónez
Docente del INCAP
Waine Antony Triana Albis Editor:
Subdirector Centro de Gestión Administrativa René Alexander Guerrero Vergel
Líder SENNOVA CGA
Servicio Nacional de Aprendizaje
Corrección de Estilo:
Vespasiano Jaramillo
Diseño y diagramación:
Adriana Pontón Barbosa
Impresión:
© Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA Panamericana Formas e Impresos S.A.
© Grupo de Investigación – GICGA
Digital: ISBN: 978-958-15-0583-8
Impreso : ISBN: 978-958-15-0582-1
Bogotá, Colombia, 2020
El presente libro es resultado del proyecto de investigación llamado “estrategias creativas para la creación y el desarrollo de
pymes del sector comercial y de servicios de Bogotá”. Desarrollado en el SENA y ejecutado por el Grupo de Investigación del
Centro de Gestión Administrativa “GICGA” código Colciencias COL0157835. Es un producto de distribución gratuita, por tanto, está
prohibida su venta y comercialización. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema
informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros), sin
citar la fuente. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
Para citar este libro

Osorio J. (2020). Emprendimiento al revés: cómo generar ideas de negocios con un alto componente innovador
Bogotá: Servicio Nacional de Aprendizaje, 124 p.
Hecho el depósito que exige la ley.

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EMPRENDIMIENTO
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con un alto componente innovador

Bogotá D.C. 2020
3
EMPRENDIMIENTO
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Tabla de contenido
Tabla de contenido
Prólogo ....................................................................................................7
Introducción.............................................................................................9
DANDO ORIGEN A LA IDEA DE NEGOCIOS.............................. 13

¿Soy empresario?.................................................................................. 14
Ejercicio 1 Evaluación de características emprendedoras........ 15
La idea de negocio básica.................................................................... 19
Ejercicio 2 (Brainstorming).................................................................. 21
DESARROLLO DE COMPONENTES INNOVADORES

Y LA PROPUESTA DE VALOR.................................................... 25
Técnica SCAMPER.................................................................................. 27

Ejercicio 3 proceso SCAMPER............................................................ 28
Método Brainwriting.............................................................................. 31
Ejercicio 4 proceso Brainwriting........................................................ 32
SEGMENTACIÓN........................................................................ 35
¿Qué es segmentar?.............................................................................. 37
¿Por qué segmentar?............................................................................ 37
Procedimiento de segmentación de mercados de consumo.... 39
Caso 1........................................................................................................ 41
Procedimiento de segmentación de mercados industriales
y de negocios........................................................................................... 45
Caso 2........................................................................................................ 46
Ejercicio 5................................................................................................. 49
Ejercicio 6................................................................................................. 50
4
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.............................................. 53
Algo de historia para empezar........................................................... 54
Tabla de contenido
Una definición de investigación de mercados......................... 55
Proceso de investigación............................................................... 56
Proceso de mercadeo..................................................................... 56
Proceso de investigación en mercadeo.................................... 57
Definición del problema y los objetivos.................................... 59
Formulación del diseño de investigación................................. 59
Trabajo de campo............................................................................ 60
Preparación y análisis de datos.................................................. 60
Elaboración del informe................................................................ 61
Una propuesta creativa de investigación........................................ 62
El minero de datos................................................................................. 63
Ejercicio 7................................................................................................. 65
El actor...................................................................................................... 66
Ejercicio 8................................................................................................. 68
El periodista............................................................................................. 68
Ejercicio 9................................................................................................. 69
Ejercicio 10............................................................................................... 69
Investigación y aplicación.................................................................... 70
PROTOTIPOS............................................................................. 71
Tipos de prototipos........................................................................................ 72
Proceso de prototipado................................................................................. 73
Ejercicio 11 Sesión 1. Primer prototipo........................................... 74
Ejercicio 12 Sesión 2............................................................................. 76
Ejercicio 13 Sesión 3............................................................................. 78
Ejercicio 14 Sesión 4. Prototipo de mediana resolución............ 80
Ejercicio 15 Sesiones 5, 6 y 7. Prototipo de alta resolución...... 82
Ejercicio 16 Diligencie su formato de costos
y gastos de prototipado........................................................................ 84
5
EMPRENDIMIENTO
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EL MODELO DE NEGOCIOS....................................................... 85
Tabla de contenido
Productos de valor......................................................................................... 87
Cómo producir valor...................................................................................... 87
Producto.................................................................................................... 87
Servicio...................................................................................................... 90
Reventa..................................................................................................... 91
La oferta.................................................................................................... 92
Empaquetar o Bundling........................................................................ 93
Desagregar o Unbundling..................................................................... 93
El lienzo del modelo de negocios.............................................................. 93
Ejercicio 17 Elaborando el lienzo del negocio....................................... 94
El cliente................................................................................................... 98
La propuesta de valor........................................................................... 99
Los canales.............................................................................................. 99
Las relaciones con clientes............................................................... 100
Los ingresos.......................................................................................... 101
Los recursos clave............................................................................... 101
Las actividades clave.......................................................................... 102
Las asociaciones clave....................................................................... 103
Los costos............................................................................................... 103
Ejercicio 18 PITCH del modelo de negocios.......................................... 104
LA ENTRADA EN EL MERCADO .......................................................105

Prueba en las sombras............................................................................... 106
Mínimo Producto Viable (MPV)................................................................. 109
Ejercicio 19 Validación de la propuesta................................................. 113
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................119
6
Prólogo
La investigación, por su carácter abarcador, suele hacer que las personas y las insti-
tuciones se cuestionen y piensen en sí mismas. Este es el caso del Centro de Gestión
Administrativa, que con el pasar del tiempo ha visto formarse a un grupo cada vez
más nutrido de instructores, investigadores y personal administrativo, colaborando
estrechamente en el proceso de búsqueda de alternativas para que los aprendices
tengan un mayor tiempo de competencia en el mercado laboral.
Prólogo
En ese sentido, algunos entusiastas optaron por el uso de tecnologías que pudieran
contribuir con un mejor desempeño del aprendiz en la organización, anticipando que
la alfabetización tecnológica contribuiría con mayores índices de eficiencia en los pro-
cesos, mejorando la competitividad por efecto de la ley de rendimientos crecientes.
En el otro extremo se ubicó un grupo de expertos que inclinados a pensar que el pro-
blema no se reducía simplemente a proveer contenidos, asumieron que era cuestión
de adaptarse a los cambios del mercado laboral local, regional y mundial. La discu-
sión llevó a otro grupo mucho más reducido a pensar en un tipo de formación que, al
usar estrategias derivadas del design thinking y del Wakeupbrain, permitieran el de-
sarrollo de habilidades blandas como el trabajo en equipo, la solución de problemas
mediante actividades creativas y aprender conocimientos y habilidades nuevas. De
esta forma fue concebido el proyecto de investigación “Estrategias creativas para el
desarrollo de pymes del sector comercial y de servicios de Bogotá”. Se esperaba que,
una vez en funcionamiento, el proyecto actuara en dos frentes: el del fortalecimiento
a las pymes, en el que las y los aprendices formados bajo estas metodologías se
encargarían de contribuir con la solución de los problemas que estas presentaran;
en el otro frente se encontrarían los emprendedores, aprendices con el deseo de
formarse para gestionar sus propias empresas.
El proceso comenzó con los emprendedores porque había interés por ver los resul-
tados de la formación de pymes en la ciudad de Bogotá, sobretodo en los sectores
comercial y de servicios por la tecnología medular que maneja el Centro de Forma-
ción. En ese orden de ideas, el primer paso fue dividir las actividades para la creación
de empresa en dos grupos: el primero se reservaría a las de orden creativo (como
la identificación de la idea de negocio y el desarrollo de la propuesta de valor, entre
otras). Y el segundo, destinado a las actividades que desde un inicio fueron llamadas
“de carácter formal”; entre las que normalmente están los aspectos financieros y de
legalización para la puesta en funcionamiento.
7
EMPRENDIMIENTO
AL
Esta división dio espacio para pensar en dos textos (más bien cartillas de trabajo),
que abordaran desde las metodologías anteriormente mencionadas la tangibiliza-
ción de la idea y la formalización de la misma para salir al mercado. Es en ese orden
que aparece Emprendimiento al revés, un protocolo que permite a quien lo use gene-
rar ideas de negocios con un alto componente innovador. Además, se pudo anticipar
que no todos los usuarios del libro se encontraban en las mismas condiciones, en-
tonces este se diseñó de forma modular para que, de esta manera, quienes ya ten-
gan un trabajo adelantado con su idea de negocio se puedan concentrar en aspectos
que no han desarrollado y que les permitan una mayor aceptación en el mercado.
La propuesta de Emprendimiento al revés parte de los gustos y los pasatiempos,

más que de estudios sobre sectores específicos de la población, por lo que busca
que quien lo utilice se sienta en la libertad de hacer de su propia vida una empresa
altamente rentable; pero intenta no caer en el sinsentido de pensar que todas las
personas deben tener empresa. Es una propuesta que se basa en la capacidad de
cada quien y busca, por esa razón, que quien lo use se sienta motivado para asu-
mir con entusiasmo el trabajo más duro y las actividades más aburridas. De todas
formas, las estrategias que se exponen en este libro restarán mucho del tedio que
causan algunos procesos.
Escrito para comenzar en el punto donde están las mejores ideas de negocios -des-
de los pasatiempos y los gustos- este libro nos acerca a la posibilidad de ser em-
presarios de una forma clara, amena y positiva; por medio de dinámicas y ejercicios
de grupo que proveen puntos de vista diversos, por medio de la actividad, del con-
senso y del disenso entre los participantes. Además, es una excelente excusa para
conocerse a sí mismo, probar los propios límites e identificar los miedos que no han
permitido encontrar la mejor versión de cada quien. Con un poco de suerte, después
de todo el proceso, he deseado pasar la mayor parte del tiempo repitiendo una y otra
vez los pasos y ejercicios en procura de soluciones novedosas para viejos y nuevos
problemas.
Juan Carlos Osorio Amaya

Bogotá, 29 de octubre de 2020.
8
Introducción
Introducción
No existe una estadística que muestre la cantidad de personas que desisten
del proceso de creación de empresa después de comenzarlo, pero podemos
anticipar que son muchas más de las que lo terminan. Por nuestra expe-
riencia, afirmamos que aspectos como la complejidad del proceso, la meto-
dología utilizada y un acompañamiento poco sensible a las necesidades del
emprendedor, terminan por desmotivarlo, haciendo que deserte para dedicar
su tiempo a proyectos inmediatos cuyo costo personal, familiar y económico
sea mucho menor.
Por esa razón, la propuesta que presentamos en este libro busca proveer un
enfoque diferente gracias a una metodología que consideramos más ami-
gable con quienes abordan el tema por pri mera vez o con quienes ya han
intentado hacer empresa anteriormente, pero que han terminado desistiendo
por alguna razón. En ese sentido, ofrecemos un proceso dividido en dos fa-
ses, que asume, inicialmente, aspectos creativos (al mejor estilo del diseño),
y posteriormente formales, que incluyen actividades como la legalización y
9
el registro.
EMPRENDIMIENTO
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Estamos plenamente convencidos de que los emprendedores se sentirán

más motivados si evidencian que su unidad de negocios tiene la capacidad
de producir dinero y de ganar clientes rápidamente. Además, apostamos por
ideas de negocios poco convencionales, basadas en los gustos y preferen-
Introducción
cias de los futuros empresarios. Para cumplir con este objetivo, en el libro
se propondrá el uso de metodologías caracterizadas por el ejercicio de la
imaginación y de la creatividad, importadas de áreas como el diseño y, más
recientemente, la innovación.
Nos serviremos del uso de procesos nativos del “Design Thinking” (DT), resal-
tando el trabajo de expertos como Bruce Archer, quien anticipándose décadas
a las necesidades del mundo globalizado consideró que “la toma de decisio-
nes de diseño y las técnicas de toma de decisiones de gestión [tendrían] tanto
en común que una se convertirá en la extensión de la otra” (Archer, 1967,
como se cita en Wikipedia, 2002); lo que muestra la particular capacidad para
mejorar los procesos de invención y perfeccionamiento en gran escala (orga-
nizaciones) o en pequeña escala (procedimientos, productos o servicios). De
igual manera, mezclándolos con metodologías relacionadas como “wakeup-
brain” desde el enfoque de expertos como Guillermo Solano, a fin de incluirlas
y adaptarlas en este texto en forma de trabajos en grupo o individuales y con
lo que se buscará la creación y la selección de los mejores proyectos
empresariales.
Las ventajas de crear empresa a partir de los gustos y de los pasatiempos de

los emprendedores procurarán, tanto a quienes enseñan el proceso como a
quienes lo aprenden, una mayor flexibilidad y motivación para crear organi-
zaciones diferentes, que produzcan bienes y servicios poco comunes y con un
alto valor agregado para el cliente final.
10
Por ese motivo, la estructura del libro se compone de siete grandes capítulos,
cuyo orden busca que quien siga el proceso pueda montar su propia empresa:
de este modo, en el primer capítulo, encontrará la generación de la idea (lla-
mado dando origen a la idea de negocio), teniendo en cuenta los pasatiempos
Introducción
del futuro emprendedor o emprendedora y en el que, una vez sea solucionado
el problema del origen, se buscará dar respuesta a la pregunta ¿cómo hacer
de esos pasatiempos o gustos un negocio? (Desarrollo de componentes inno-
vadores y la propuesta de valor).
El segundo capítulo (la propuesta de valor), afrontará el problema de cons-

truir un bien o servicio con un alto valor en el mercado. Mientras que el terce-
ro, llamado Buscando el segmento apropiado, dará cuenta de las actividades
de segmentación más adecuadas para facilitar la comercialización del bien
o servicio. El cuarto, Estudiando al cliente, propone algunos métodos y técni-
cas de investigación de mercados para conocer mejor al futuro cliente, sus
necesidades, deseos y expectativas. El quinto, Elaborando el prototipo, hará
una breve aproximación a la ingeniería que requiere el diseño del proyecto,
definiendo los procesos y procedimientos necesarios, las máquinas, los equi-
pos requeridos, los insumos, las materias primas y la mano de obra que se
deben utilizar. Esta parte incluye las cantidades y los costos. El sexto, llamado
Diseñando el modelo de negocios más adecuado, presentará las ventajas y
desventajas de algunos de los modelos de negocio propuestos por autores
como Josh Kaufman (2012), con el objeto de que el futuro empresario pueda
minimizar sus costos de operación, maximizando sus utilidades. Finalmente,
el séptimo capítulo tratará el problema de la entrada en el mercado, que in-
cluye aspectos como el desarrollo del Mínimo Producto Viable (MPV), la prue-
ba en las sombras y algunos elementos básicos para comercializar, probar y
ajustar la idea de negocios.
11
Dando origen a la idea de negocios
12
AL
EMPRENDIMIENTO
NOTAS

Tal vez uno de los pasos más difíciles en el proceso de creación de empresa
sea dar origen a una idea de negocio. Desde luego, esto no siempre es así
porque invariablemente habrá emprendedores que tienen muy claro a qué
área quieren ingresar y cómo hacerlo. Sin embargo, como nuestra propuesta
busca el desarrollo de ideas innovadoras y de alto potencial en mercados
altamente competitivos y tecnificados, en este capítulo buscaremos dos obje-
tivos: primero, que quien lea el libro y realice los ejercicios pueda definir por
su propia cuenta si su deseo es ser un emprendedor. Y, segundo, que adquiera
la capacidad de volver sus ideas, pasatiempos o gustos negocios rentables y
con futuro en los mercados del mundo. 13
EMPRENDIMIENTO
AL
¿Soy empresario?
Iniciaremos afirmando que no todas las personas quieren ser empresarias.

Ya sea por facilidad, por presión social o familiar. O simplemente por elección
propia. Muchos hombres y mujeres eligen vender su fuerza de trabajo a otros
con el objeto de buscar un ingreso relativamente seguro por un período de
tiempo determinado. Esto no es necesariamente malo. Puede considerarse
otra forma de empresa entendida como la venta o el alquiler directo de mano
de obra o conocimiento especializado a una organización.
De hecho, cada vez más, los profesionales egresados de grandes institucio-

nes tienden a vender su tiempo, su esfuerzo físico y su conocimiento1, ya
sea por medio de un contrato o figuras más informales como la prestación
de servicios (muy común en nuestros días). Sin embargo, consideramos que,
como aspecto negativo, esto trae consigo problemas como la dependencia a
un mismo campo y que los ingresos dependen de la actividad constante.
Por otra parte, la forma como tradicionalmente se ha enseñado a emprender

nos lleva a afirmar que la actividad de enseñanza para la creación de empre-
sa suele ser esquemática y poco interesante la mayor parte del tiempo, lo que
desmotiva fácilmente a futuros emprendedores. Por esa razón, planteamos la
hipótesis según la cual para que un curso de emprendimiento tenga éxito, más
que enseñar a diligenciar formatos de plan de negocio, debe enfocarse en bus-
car la capacidad emprendedora de los asistentes y concentrarse en sus gustos
y pasatiempos como fuente primordial de ideas de negocio. Nos basamos en
ejemplos como el de Harley-Davidson, que surgió en 1903 en el patio trasero de
la familia Davidson (Doforno, 2012), gracias a la pasión que William S. Harley y
los hermanos Arthur y Walter Davidson sentían por las motocicletas.
Por esa razón, proponemos el primer ejercicio de este capítulo. A manera de

encuesta, se busca identificar las características emprendedoras que tienen
quienes responden, evaluando su grado de desarrollo. Su estructura, basa-
da en las cuatro características que debe tener el emprendedor según Kao
1 Según el informe de tendencias laborales de «elempleo.com», correspondiente al primer trimestre de 2019,
el portal tuvo 144.631 ofertas de trabajo. Aproximadamente, 24.051 correspondieron a perfiles con estudios en
administración de empresas. Fuente: e-elempleo 10 de abril de 2019, disponible en: https://www.elempleo.com/co/
14 noticias/investigacion-laboral/para-que-profesionales-hay-mas-empleo-en-2019-5834.

(1989) citado por Alcaraz (2011), aborda la iniciativa y la responsabilidad, el
compromiso, la capacidad para alcanzar metas y la orientación hacia estas y
a las oportunidades. Tome el tiempo suficiente para responderla (o para que
la respondan) con total franqueza.
Ejercicio 1. Evaluación de características emprendedoras

Esta encuesta tiene como finalidad identificar las características emprendedoras
de cada persona.
Para contestar adecuadamente la encuesta usted debe leer cuidadosamente las
afirmaciones y contestar con la opción que más se aproxime a su opinión. Tenga en
cuenta que no siempre las respuestas estarán de acuerdo con usted; por lo tanto,
debe buscar la opción más cercana en su opinión.
Tenga en cuenta que, al calificar, la equivalencia de cada opción se muestra a
continuación:
5, Muy de acuerdo
4, Algo de acuerdo
3, Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2, Algo en desacuerdo
1, Completamente en desacuerdo.
Por favor, conteste con la mayor sinceridad posible.
Nombre:
Afirmación 5 4 3 2 1
Me considero una persona creativa.
Normalmente suelo realizar actividades antes de que alguien me diga
que debo hacerlas.
Me considero una persona responsable.
Constantemente busco formas diferentes para hacer mis tareas.
Me gusta trabajar de forma independiente.
Suelo terminar las actividades que inicio.
Me involucro a fondo en los proyectos o actividades que inicio.
No necesito que otras personas verifiquen el cumplimiento
de mis actividades.
Suelo ser más exigente conmigo mismo que con los demás.
Con frecuencia, yo mismo(a) verifico el cumplimiento de mi
desempeño.
No me desmotivo fácilmente ante el fracaso.
Asumo de manera positiva la crítica. 15
EMPRENDIMIENTO
AL
Sigo un orden o un procedimiento para alcanzar mis metas.

Tengo un plan formal o informal para ayudarme a alcanzar mis
metas.
Permanezco enfocado con facilidad cuando tengo un objetivo
claramente definido.
Considero estimulantes las actividades que implican riesgo.
Considero los errores parte de mi proceso de aprendizaje.
Suelo identificar oportunidades que me ayuden a alcanzar
mis metas con facilidad.
Disfruto buscando soluciones a los problemas
que se me presentan normalmente.
Soy paciente al momento de realizar acciones que me ayuden
a cumplir mis objetivos.
Puntos totales:
Ejercicio 1: Encuesta de características emprendedoras, tomada y adaptada de El emprendedor
de éxito, 2011.
Según la puntuación obtenida, si la suma total es menor o igual a cuarenta

puntos se considera que el perfil emprendedor es bajo. Por otro lado, si la
puntuación se encuentra entre cuarenta y uno y ochenta, se considera que el
perfil es intermedio y de ochenta y uno en adelante puede considerarse que
el perfil emprendedor es alto.
16

Es importante aclarar que, al igual que otros test en esta área, no es de carác-
ter predictivo; más bien es una herramienta que ayuda a visualizar las carac-
terísticas emprendedoras, mostrando las áreas susceptibles de ser mejora-
das. Como se mencionó al principio del capítulo, todos somos emprendedores
en algún grado, por lo que al realizar la encuesta vamos a hacernos una idea
general de los aspectos que se deben mejorar y de los que están suficiente-
mente desarrollados.
Conviene subrayar que no se debe pensar que quienes obtienen un bajo pun-
taje no puedan aportar algo al proceso de creación de empresa. Por el contra-
rio, al basarnos en el trabajo en equipo, podemos asegurar que habrá un rol
específico que aporte resultados positivos al proyecto gracias a sus talentos
e ideas. En concreto, el modelo de Belbín (2010) muestra la existencia de
nueve perfiles en un equipo, siendo los roles medios (cerebro, cohesionador
e implementador) y bajos (financiador, monitor-evaluador y especialista), los
que personas con un componente emprendedor poco desarrollado pueden
desempeñar obteniendo grandes resultados (ver tabla No. 1).
Roles Contribución Debilidad

Extrovertido, entusiasta, Puede ser demasiado optimista
Investigador comunicativo. Busca y perder el interés una vez
de recursos oportunidades y desarrolla que el entusiasmo inicial ha
contactos. desaparecido.
Maduro, seguro de sí mismo, Se le puede percibir como
Coordinador identifica el talento. Aclara las manipulador y se puede
metas. Delega eficazmente. descargar del trabajo personal.
Retador, dinámico, trabaja bien Puede ser propenso a provocar
Impulsor bajo presión. Tiene iniciativa y y en ocasiones ofender los
coraje para superar obstáculos. sentimientos de la gente.
Creativo, imaginativo, Puede ignorar los incidentes y
Cerebro librepensador. Genera ideas y estar demasiado absorto como
resuelve problemas difíciles. para comunicarse eficazmente.
Cooperador, perceptivo y Puede ser indeciso en
Cohesionador diplomático. Escucha e impide los situaciones cruciales y tender a
enfrentamientos. evitar confrontaciones. 17
EMPRENDIMIENTO
AL
Práctico, de confianza, eficiente.

Puede ser inflexible en cierta
Transforma las ideas en acciones
Implementador medida y lento en responder a
y organiza el trabajo que debe
nuevas posibilidades.
hacerse.
Esmerado, concienzudo, ansioso. Puede tender a preocuparse
Financiador Busca los errores. Pule y excesivamente y ser reacio a
perfecciona. delegar.
En ocasiones carece de
Serio, perspicaz y estratega.
iniciativa y de habilidad para
Monitor Percibe todas las opciones y
inspirar a otros. Puede ser
juzga con exactitud.
excesivamente crítico.
Entregado, independiente, con
Puede contribuir solo en áreas
intereses limitados. Aporta
Especialista muy limitadas y explayarse en
cualidades y conocimientos
tecnicismos.
específicos.
Tabla No.1: Roles de equipo según el modelo Belbín, tomado de: https://www.belbin.es/roles-de-equipo/.
De ser necesario, suponemos que al momento de crear grupos puedan com-

binarse los diferentes perfiles a fin de que tengan un mejor desempeño en
las actividades y que, en el caso de quienes no se sienten motivados en el
momento, puedan conocer las acciones para cuando tengan la disposición
para hacerlo.
Fuente: https://i.pinimg.com/
originals/34/7a/e1/347ae195c-
18 f00241690c380ca1464f500.jpg

La idea de negocio básica
Iniciaremos este aparte mencionan-

do que el mercado laboral está cam-
biando rápidamente. En ese sentido,
Frey & Osborne (2013), demues-
tran estadísticamente que aspectos
como el desarrollo de la computa-
ción, el de la inteligencia artificial y
las tecnologías de la información y la
comunicación han permitido que las
computadoras sustituyan un gran
número de empleos, especialmente
aquellos caracterizados por la eje-
cución de labores rutinarias. Por esa
razón, muchos puestos de trabajo
que hasta hace algunos años se con-
sideraban necesarios han desapa-
recido sin dejar rastro mientras que
otros están cambiando su estructura
y sus funciones.
En ese sentido y compartiendo la

opinión de muchos expertos en el
tema, consideramos que este es el
momento para dar espacio a ideas
disruptivas que se basen en la iden-
tificación de la pasión del empren-
dedor, “porque una persona que no
esté apasionada con su trabajo no va
a estar motivada y tiene mucho me-
nos probabilidad de triunfar en una
industria del futuro” (Oppenheimer,
2018). Esto aplica a la emergencia de
nuevos trabajos que, hasta hace 10
años, hubiéramos considerado im-
pensables como Gamer profesional 19
EMPRENDIMIENTO
AL
o empresas tan insólitas y rentables como desarrollador de redes sociales

en Facebook.
Por lo anterior, al hablar de ideas de negocios básicas no necesariamente nos

referiremos a ideas simples; más bien, a la idea inicial con la cual trabajare-
mos para crear empresa. Recapitulando, diremos que esta idea debe:
• Basarse en los gustos y pasatiempos del futuro empresario.

• Y puede o no ser innovadora.
En ese sentido, si se es docente o se guía el proceso de desarrollo de una idea

de negocio, sugeriremos seguir cuatro simples reglas para evitar constreñir
la actividad creativa de todos e incrementar la efectividad del proceso. Estas
reglas se basan en los planteamientos del grupo CREA, en su Crea Business
idea: manual de creatividad empresarial (2010), y son tan sencillas de seguir
que se pueden aplicar en el proceso de creación de empresa simultáneamen-
te. De este modo tendremos:
1. Formar en técnicas creativas: significa que todas las personas deben tener
un dominio básico de algunas herramientas y actividades creativas para
mejorar el proceso de generación y de selección de ideas.
2. Más que recompensar, motiva la creatividad: es importante que no se ge-

neren hábitos negativos en su equipo, ¿qué pasaría si ante la ausencia de
recompensas necesitas resultados? Consideramos mejor no averiguarlo,
es preferible motivar y reconocer los aportes y las ideas novedosas en
el momento en el que se presentan.
3. Libertad de acción: resulta un poco contradictorio si sobreparametrizamos

las actividades creativas que deben hacerse. Por esa razón es mejor dar
instrucciones que permitan la movilidad a quienes van a trabajar en el
proceso.
4. Evaluar el progreso y alimentar el proceso: compartiendo la opinión del

grupo CREA, “el proceso creativo está vivo” y requiere retroalimentación
constante y evaluación permanente para que asegure un buen resultado.
20

Siguiendo estas cuatro reglas bási-
cas, podremos asegurar que la ges-
tión del líder de proyecto será abso-
lutamente productiva.
Ahora, poniendo manos a la obra,

iniciaremos el proceso utilizando
la técnica Brainstorming, buscando
una gran cantidad de ideas que, por
fuerza bruta, nos proveerán suficien-
te materia para trabajar. Al preferir el
trabajo en equipo, afirmamos que este
segundo ejercicio será mucho más po-
tente si se realiza con grupos de mí-
nimo cuatro y máximo seis personas.
Ejercicio 2. (BrainStorming)
Objetivo: identificar los gustos y pa-

satiempos de los asistentes al curso
para buscar potenciales ideas de ne-
gocios.
Meta: que los asistentes puedan se-

leccionar dos ideas de negocio de un
conjunto grande de conceptos y pro-
puestas.
Tiempo estimado: 60 minutos.
21
EMPRENDIMIENTO
AL
Paso a paso de la actividad:
1. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (5 minutos)

2. Entregar post-it de colores a cada uno.
3. Exponer las reglas de juego:
a. Las críticas están prohibidas.
b. Todas las ideas están permitidas.
c. Se pueden generar tantas ideas como sea posible.
4. Resolver las siguientes preguntas rompe hielos: (5 minutos).
a. ¿Qué actividades hago de manera cotidiana?
b. De esas actividades ¿cuáles disfruto más? (hacer una lista con cinco
ítems mínimo.
5. ¿Qué actividades del listado considero que se pueden volver negocios
rentables? (5 minutos).
6. Socialización: invitar a los participantes a exponer sus ideas argumentando
las razones por las que creen que tienen potencial de negocios, debatiendo
las ideas de cada uno, enfocados en volverlas ideas de negocio con aportes
de los demás. (10 minutos).
7. Recolecte la información de las ideas que han quedado del proceso.
Organice la información por categorías y subcategorías, tratando de que el
número de preguntas resultantes sea de entre 30 a 40 en la sesión.
(10 minutos).
8. Selección de ideas: (15 minutos).
a. Deje 10 minutos para que los participantes en sus equipos lean y
analicen todas las ideas.
b. Deje que cada asistente seleccione cinco (5) ideas.
c. Por medio del método de subasta, asigne a cada asistente cien (100)
puntos.
d. Permita que cada asistente asigne puntuaciones específicas a cada
idea que seleccionó.
e. Por último, permita que el asistente presente la idea con el puntaje
más alto.
9. Cierre la sesión haciendo un resumen de los sucesos más importantes
de la misma y leyendo el objetivo y la meta de la sesión, expresando si se
lograron o no.
10. De ser necesario, cite a una nueva sesión para dar fin a los procesos y el
cumplimiento del objetivo de la misma sesión.
22

Si todo va bien, al finalizar el ejer-
cicio No. 2, cada asistente (o usted)
debe tener una idea con la que ini-
cie su trabajo. El objetivo es que,
con el pasar de los capítulos, entre
los ejercicios y el tiempo inverti-
do, construya un negocio rentable
y ampliamente satisfactorio. Por
esa razón, esperamos que, al tra-
bajar con el producto de esta se-
sión, el bien o servicio elegido sea
el que más le apasiona. Sin lugar a
dudas, habrá sido un trabajo duro,
pero muy satisfactorio.
23
EMPRENDIMIENTO
AL
NOTAS
24
Desarrollo de componentes innovadores Desarrollo de componentes innovadores y la propuesta de valor
y la propuesta de valor
En este capítulo abordaremos el problema del desarrollo de compo-
nentes innovadores en la idea de negocios. Inicialmente diremos que, una vez
que se tiene una idea básica, el problema radica en dotarla del componen-
te innovador para facilitar su comercialización y una mejor experiencia del
cliente, puesto que “la fabricación de productos estandarizados mediante el
empleo de métodos estandarizados no permite conseguir una ventaja com-
parativa sostenible” (Porter & Stern, 2006). En otras palabras, si lo que se
ofrece no se diferencia de las opciones existentes en el mercado, solo será
ruido visual para los clientes; por lo que “la única forma de sobrevivir es inno-
25
var y transformarnos” (Klaric, 2016).
EMPRENDIMIENTO
AL
Desarrollo de componentes innovadores y la propuesta de valor
Además, abordaremos dos técnicas para innovar en las ideas básicas que se
desarrollaron en el apartado anterior, la decisión de cuál usar depende de
cada uno, según la que más le guste o se le facilite. Por un lado, tendremos
la técnica SCAMPER, normalmente usada para la generación de ideas y una
de las variables del Brainstorming llamada brainwriting, usada especialmente
para trabajar en grupos de personas que no se conocen y que brinda la total
libertad de aportar ideas sin temor a la sanción social; ambas son especial-
mente efectivas al trabajar en grupo. Finalmente, el capítulo termina con la
elección de una idea mucho más robusta y de alto valor para un segmento de
mercado en específico.
NOTAS
26

Técnica SCAMPER
SCAMPER se puede definir como una técnica que busca aumentar la produc-
ción de ideas (Serrat, 2009, como se citó en Varela, 2015), con base en siete
series de preguntas pre-establecidas. Estas sucesiones de preguntas abor-
dan siete técnicas de creatividad diferentes conocidas como:
1. Substituir.
2. Combinar.
3. Adaptar.
4. Modificar.
5. Proponer otros usos.
6. Eliminar.
7. Reordenar. 27
EMPRENDIMIENTO
AL
Esta técnica, desarrollada a mediados del siglo XX por Bob Eberle, “permite
(…) activar la creatividad y las habilidades para resolver problemas [a través
de] una lista de preguntas que (…) fuerza a pensar y ver (…) diferentes formas
[de solucionar un] problema” (MiCiTT, sf.). Para ello, realice el ejercicio 3 (lla-
mado proceso SCAMPER), o el 4 (llamado Proceso brainwriting).
Ejercicio 3. Proceso SCAMPER
El proceso comienza con la determinación del objetivo que se persigue en la

sesión. Desde nuestro enfoque, está relacionado con el desarrollo de ideas
creativas mucho más llamativas, derivadas de las básicas.
En ese sentido, la técnica será modificada para trabajar un poco más en el

desarrollo de las ideas. Por esa razón se dividirá el método por sesiones y,
además, se trabajará máximo uno o dos aspectos por cada sesión, cuidando
que las siete baterías de preguntas que aquí se proponen (incluidas otras
preguntas que puedan surgir en el proceso), sean puestas en consideración y
resueltas de la mejor forma posible. En el mejor de los casos, la duración de
cada sesión deberá estar entre una a dos horas, como máximo.
Es importante que antes de iniciar el proceso establezca las reglas de juego.

Se sugiere hablar primero de la necesidad de no juzgar las ideas en el mo-
mento de la actividad; luego, que el tiempo que se pueden demorar con cada
batería de preguntas dure entre los 15 a 30 minutos como máximo; y tercero,
si alguna pregunta no tiene relación con la idea básica es posible pasar a la
siguiente.
Acto seguido, se repartirán las baterías de preguntas entre los grupos confor-
mados, dependiendo del verbo de acción que corresponda:
Sustituir:
1. ¿Es posible sustituir una pieza o alguna actividad?
2. ¿Se pueden usar otros insumos o materiales?
3. ¿Se pueden cambiar algunos procesos o procedimientos?
4. ¿Se puede cambiar la forma?
5. ¿Se pueden cambiar algunas características del producto o servicio?
28 6. ¿Qué más puede ser sustituido?

Combinar:
1. ¿Se pueden hacer mezclas o aleaciones con esto?
2. ¿Qué otros productos o servicios pueden combinarse con este?
3. ¿Qué otros materiales pueden combinarse?
4. ¿Se pueden combinar beneficios?
5. ¿Qué otros aspectos se pueden combinar?
Adaptar:
1. ¿Qué puede ser adaptado de otro producto o servicio?
2. ¿Se puede adaptar el producto o servicio a otros contextos?
3. ¿Existen ideas en otros campos que puedan aplicarse a este?
4. ¿Pueden adaptarse partes, piezas o procesos de otros bienes o servicios?
5. ¿Qué otras cosas o aspectos se pueden adaptar?
Modificar:
1. ¿Qué puede ampliarse?
2. ¿Qué puede agregarse?
3. ¿Qué puede agregarle valor?
4. ¿Qué características pueden modificarse?
5. ¿Qué otra forma podría tener?
Proponer otros usos:

1. ¿Para qué otras cosas se podrían usar?
2. ¿Se puede usar de una manera diferente?
3. ¿Puede usarse en otros mercados?
4. ¿Puede usarse en otros segmentos?
Eliminar:
1. ¿Qué componentes no son necesarios?
2. ¿Qué se puede omitir?
3. ¿Se puede dividir?
4. ¿Qué hay que no sea necesario?
5. ¿Se puede hacer más eficiente?
Reorganizar:
1. ¿Se pueden intercambiar componentes?
2. ¿Sus procesos o componentes pueden estar en una posición diferente? 29
EMPRENDIMIENTO
AL
3. ¿Puede estar lo de arriba abajo? o ¿puede estar lo del inicio al final?

4. ¿Puede tener una secuencia diferente?
5. ¿Se puede cambiar su velocidad?
Una vez terminado el proceso de las preguntas SCAMPER, debe proceder a

evaluar todas las respuestas. Este proceso servirá para decidir qué ideas son
válidas, adecuadas o tienen mayor viabilidad comercial. Para ello, tome como
referencia los siguientes dos aspectos:
a. Las respuestas deben ser soluciones viables.

b. Y determine cuáles de ellas pueden dar origen a nuevos productos
o servicios.
Finalmente, trate en lo posible de generar una idea por cada participante al

interior de cada equipo.
NOTAS
30
Método brainwriting
El método brainwriting guarda grandes similitudes con el método brainstor-

ming; pero, a diferencia de este último resta presión a personas tímidas que
no se expresan fácilmente en público. En ese sentido, es una excelente al-
ternativa para la generación de ideas en grupo en torno a un problema pro-
puesto (Design thinking España, s.f). Como una de sus principales diferencias,
el proceso de generación de ideas se realiza de forma escrita, dejando, ini-
cialmente, que el proceso se desarrolle de forma individual y solo al final se
comparten las ideas desarrolladas por los integrantes del grupo.
31
EMPRENDIMIENTO
AL
Ejercicio 4. Proceso brainwriting
Primera fase:
1. Elegir el conductor de la sesión.

2. Acceso a los participantes: normalmente, entre cinco y ocho personas por
sesión o mesa de trabajo. Aquí se debe asegurar que la disposición de los
mismos sea en mesa redonda.
3. El conductor de la sesión debe escribir, en un lugar a la vista de los parti-
cipantes, la idea básica de negocio que van trabajar.
4. Repartir una cantidad suficiente de hojas de papel y esferos o lápices de
colores.
5. El conductor de la sesión debe iniciar guiando al grupo poniendo en común
el desafío y buscando que exprese lo que entiende del mismo. La idea es
que todas las soluciones guarden el mismo enfoque.
6. Acto seguido, el conductor explicará la mecánica de la actividad a los parti-
cipantes y expondrá el tiempo del que dispone el grupo en la primera fase.
Se sugiere que sea de cinco minutos.
7. En este tiempo se pedirá a los participantes que escriban tres ideas en una
de las hojas.
8. Al final de los cinco minutos, el conductor de la sesión pedirá que roten las
hojas por su derecha al compañero del lado.
Segunda fase:
1. Luego de haber realizado la rotación de las hojas con las ideas, el conductor
solicitará a los participantes que escriban nuevas ideas o hagan comentarios
en la hoja que recibieron. Para este proceso, el tiempo asignado será menor,
se sugiere que sea de tres minutos.
2. Transcurrido el tiempo asignado, se solicitará que nuevamente se roten las
hojas por su lado derecho. Este proceso se repetirá hasta que todos los inte-
grantes del equipo hayan escrito en las hojas de todos. (pueden usarse hojas
adicionales, pero estas deben estar pegadas a la primera).
3. Al finalizar el proceso se pondrán todas las ideas sobre la mesa redonda o en
un escritorio ubicado en el centro de la formación. En ese momento, las ideas
serán explicadas y sometidas a debate y evaluación.
32
4. Cada participante debe terminar con una idea de negocio fortalecida.

Si, por algún motivo, uno de los participantes termina con dos o más ideas
para escoger, será necesario que se defina por una de ellas. Para ese proceso
aconsejamos usar dinámicas igualmente creativas para seleccionarla. En ese
sentido, existen actividades como la discusión de gabinete, que busca la toma
de decisión de los asistentes, para que todos seleccionen una idea y conti-
núen trabajando solo en ella.
La dinámica se describe a continuación y es una adaptación de la que propu-

so Olalla Mota Palomo (s.f) en la página web “¿jugamos?...”, que puede consul-
tarse para más ideas. El proceso se desarrolla de la siguiente manera:
Objetivo: Seleccionar una idea de negocio por cada asistente a la sesión.

Tiempo asignado: 65 minutos.
Desarrollo:
1. Asignar roles a los participantes del equipo, respecto de quien tiene dos o
más ideas, como si fueran miembros de la mesa directiva de una empresa,
con el responsable de la idea como líder del proceso. (3 minutos).
2. Asigne una suma de dinero igualitaria para invertir en una de las dos (o en
ambas) ideas para todos los miembros. (2 minutos).
3. Presente las reglas: no se puede asignar el mismo monto a las dos ideas, debe
existir mayoría respecto de la decisión de inversión y no se puede obligar a los
compañeros a decidirse por ideas que no consideran. (3 minutos).
4. Como orientador de la sesión, asigne el rol de secretario a otro de los par-
ticipantes. (2 minutos).
5. El líder del proceso deberá socializar las opciones y expone los aspectos a
favor y en contra de cada una según su criterio. (5 minutos).
6. Acto seguido se dará un tiempo aproximado de 15 minutos para que los de-
más participantes puedan consultar información al respecto. (15 minutos).
7. Al finalizar el tiempo, el resto de los miembros expondrá su opinión res-
pecto de las ideas de negocios. (10 minutos).
8. Posteriormente, se abrirá un espacio para el debate de las ideas, que no
debe superar los 15 minutos, mientras que el secretario toma nota de las
ideas principales. (15 minutos).
9. Agotado el tiempo propuesto para el debate, se procede a la votación de
cada uno de los miembros con el monto de dinero que piensa invertir en
cada una. (5 minutos). 33
EMPRENDIMIENTO
AL
10. Luego de la votación se hará el

conteo del dinero por cada idea y
se seleccionará la que tenga un
mayor aporte. (5 minutos).
Los materiales requeridos para la

actividad son:
a. Hojas de papel blanco (preferible-
mente recicladas).
b. Esferos o marcadores.
Al finalizar el proceso se espera que

se socialicen las ideas que han sido
seleccionadas, cuidando que las
mismas motiven a los participantes
y se integren fácilmente con las ex-
pectativas de cada uno.
Para concluir este aparte solo quere-

mos hacer énfasis en lo bien que se
ha dado este proceso. No pensamos
que fuera un algo sencillo hasta este
punto; de hecho, tomar la decisión de
perseguir los propios sueños (o ayu-
dar a otros a seguirlos), a veces sue-
le ser más difícil que el trabajo que
estos requieren. Lo cierto es que, al
finalizar este punto, debe verse una
idea mucho más completa y con un
alto componente innovador. Sólo nos
resta decir que, al igual que al fina-
lizar el primer capítulo, esperamos
que siga conservando la pasión y la
motivación para seguir adelante con
su proyecto o para asistir a otros en
el proceso; y que, obviamente, desee
34 dar el siguiente paso.
Segmentación
Segmentación
Si todo ha ido bien, en un primer momento se obtuvo una idea innovadora que
surgió de sus pasatiempos y gustos o de los de alguien más. En un segundo
momento esa idea (básica) se reestructuró con el apoyo de los puntos de vis-
ta de otras personas; por medio de técnicas como SCAMPER o brainwriting,
aportando nuevos usos, beneficios, diseños y características que la han hecho
(un poco más) innovadora; aunque no sería extraño que lleguen a convertirla
en algo diferente. 35
EMPRENDIMIENTO
AL
Ahora, cuando este bien o servicio se encuentra definido es hora de abordar

la pregunta clave: ¿quién lo ha de comprar?
Normalmente, algunos autores comienzan con el mercado y, desde sus ne-

cesidades y expectativas, desarrollan bienes o servicios. Pero al partir de los
gustos y pasatiempos del futuro empresario, la única opción es hacer lo con-
trario: empezar desde el producto (o servicio) y, a partir de éste, buscar quién
Segmentación
lo necesita y está en capacidad de comprarlo. En este paso tendremos que

identificar las necesidades que satisface para encontrar grupos de personas
(naturales o jurídicas), con esas carencias, para ofrecerles una solución se-
gún sus posibilidades.
Este punto es especialmente crítico, pues de no hacerse con detalle puede

ocasionar bajas ventas e incluso la quiebra de la organización. Sin embargo,
pese a la importancia de este paso, aun existen empresarios que no consi-
deran necesario segmentar el mercado y prefieren no realizar procesos de
investigación de mercados, desconociendo que:
“Los costos de la segmentación -investigación del consumidor,

lotes de producción más pequeños, diferenciación de campa-
ñas publicitarias, administración de segmentos, etc.- por lo ge-
neral quedan más que compensados con el incremento en las
ventas y los márgenes, ya que en la mayoría de los casos los
consumidores aceptan el traslado de incrementos de costos de
productos que satisfacen mejor sus necesidades específicas”.
(Schiffman-Lazar, 1997, como se citó en Fernández & Aqueve-
que, 2001).
En ese sentido, proponemos el uso de una técnica producto de los plantea-

mientos de un experto en la materia como William Stanton (2007), unida a la
experiencia que hemos acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional
y que ha dado como resultado una forma de segmentar apropiada para los
momentos en los que se inicia con el producto o servicio. En este punto vale la
pena aclarar que, sin importar lo extraordinaria que sea una idea de negocios,
si un producto o un servicio no encuentra un lugar en el mercado en el que
pueda posicionarse, no tendrá futuro.
36
¿Qué es segmentar?
En nuestra experiencia es común

que las personas que inician pro-
cesos de emprendimiento se en-
foquen más en el desarrollo de las
ideas que en cómo comercializarlas.
Segmentación
En efecto, suelen suponer que un
producto puede ser comprado por
cualquier persona en todo momento.
Pero, si partimos del hecho que un
bien o servicio sólo es un medio para
satisfacer necesidades, podrá ser
más sencillo comprender que cada
persona puede suplirlas de manera
diferente y en momentos diferentes.
Por esa razón es en este punto en el
que se hace especialmente impor-
tante la segmentación de mercados.
Definida por Lamb (1998), como “el

proceso de dividir un mercado en
segmentos o grupos identificables,
más o menos similares y significa-
tivos”, es una actividad que permi-
te identificar los códigos sociales y
comunicacionales apropiados para
mostrar al consumidor la existencia
de sus necesidades y la mejor mane-
ra de suplirlas.
¿Por qué segmentar?
La segmentación de mercados debe

hacerse con el mayor detalle posible
por tres razones: primera, porque
cada vez el mercado se fragmenta 37
EMPRENDIMIENTO
AL
y se hace mucho más complejo; las personas -naturales y jurídicas- tienen

necesidades mucho más especializadas que suelen requerir esfuerzos adi-
cionales de la fuerza de ventas. Por ese motivo es necesario hacer todo lo
posible por permanecer a la vanguardia del conocimiento respecto del cliente
y, de ser necesario, anticiparse a los cambios en las tendencias del mercado.
Segunda, porque los recursos que se invierten en facilitar la comercialización

Segmentación
de bienes y servicios son limitados; con la segmentación “se puede realizar

un mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor estos recursos” (Stanton,
2007), lo que implica escoger los canales de comunicación y de distribución
más efectivos con el presupuesto disponible. Tercera, para conocer más al
consumidor y generar un mensaje que permita acercar a la organización con
el cliente. Esto, compartiendo de nuevo la opinión de Stanton quien afirma: “La
respuesta a la mezcla de marketing es diferente de un consumidor a otro”; ra-
zón por la cual, al segmentar se pueden establecer grupos de consumidores
específicos y con características homogéneas para desarrollar estrategias
mucho más efectivas.
38
Procedimiento de segmentación de mercados de consumo
Lo que llamamos proceso de segmentación de mercados no es sólo un mé-

todo que pueda aplicarse indistintamente en todos los casos. De hecho, Philip
Kotler (1989) menciona al respecto que “no hay una forma única que sirva para
segmentar cualquier mercado”. Sin embargo, algunos expertos como Stanton
(2007) y Pérez (2013), concuerdan en que uno de los primeros procesos debe
Segmentación
ser la selección de las bases de segmentación; opinión que compartimos con
los autores, pero que plantea un problema al iniciar con un elemento que,
en el corto plazo, no podrá ser modificado. Por esa razón, proponemos un
modelo de segmentación de mercados de cinco pasos, basados en los plan-
teamientos que De Posada (2004) expone en su libro Sobrevivir entre pirañas:
Identificar las características del bien o servicio.

Enumerar estas características para saber que se han cubierto todos los
criterios de segmentación: geográficos, demográficos, psicográficos y
preferencias. (ver anexo 1).
Determinar los beneficios que prestará a quien lo use.
Establecer las necesidades que serán satisfechas por estos.
Buscar personas naturales (o jurídicas) que tengan todas
o la mayor parte de esas necesidades.
Tabla No. 2: modelo de segmentación de mercados.
Para ejemplificar el proceso trabajaremos con un modelo elemental que im-

plica un genérico taladro percutor; de esta manera observaremos cómo se
articulan las características, los beneficios y las necesidades (ver tabla No 3):
Elemento: Taladro percutor

Característica 1:
Diseño ergonómico.
¿Qué características tiene?
Necesidades asociadas 1:
Eficiencia y salud.
¿En qué beneficia al usuario?
Mayor comodidad al momento de usar
Beneficio 1:
el producto, ayudando a mantener una
¿Para qué sirve?
posición más relajada.
Tabla No. 3: relación de características, beneficios y necesidades que satisface un bien o servicio. 39
EMPRENDIMIENTO
AL
En la tabla No. 3 puede verse que cada aparte se relaciona con una pregunta
en específico; estas ayudarán a definir adecuadamente cada punto y facilita-
rán el proceso de segmentación que mostraremos más adelante.
Vale la pena resaltar que puede existir más de un beneficio para una ca-
racterística o más de una necesidad por cada beneficio. Pero, con que sea
mencionada por lo menos una de cada una, será posible plantear quién o
Segmentación
quiénes componen el segmento de mercado. Por lo tanto, si seguimos con el

ejemplo propuesto en la tabla No. 3, encontraremos que este taladro percutor
debe estar dirigido mayormente a empleados de la construcción2, donde es
frecuente y prolongado el uso de herramientas de esta naturaleza.
Anticipándonos un poco, podemos afirmar que aquí se deben usar aspectos

clave como ocupación y tasa de uso, producto de la relación entre la forma
-ergonómica- y la cantidad de tiempo que una persona pueda durar usándolo
de manera continua. Sin embargo, este es solo el primer paso en nuestro
trabajo. El siguiente debe ser unir esos elementos en un solo artefacto que
muestre claramente quién es esa persona (natural o jurídica) a la que llama-
remos en el futuro “el cliente”.
NOTAS
2
Este tipo de trabajos no fue tenido en cuenta al inicio, debido a que en la industria metalmecánica son más usados
40 los taladros industriales.
Para ilustrar este punto tomaremos como referencia la información del caso
que se presenta a continuación:
Caso 1
Objetivo:
Identificar las características del segmento de mercado en productos o
servicios de consumo.
Segmentación
Don Manuel Rodríguez, prominente veterinario de Bogotá, desea imple-mentar
su nuevo servicio “Súper Tour para tu perro”; él quiere que sus clientes dejen
a sus mascotas durante todo un día para que pasen su tiempo en una cómoda
finca a las afueras de la ciudad de Bogotá.
Piensa que es importante que los perros tengan servicio veterinario

personalizado, hotel, espacios abiertos para correr, con juegos supervisados,
piscina y un completo Spa canino que permita a los perros, como parte de
la familia, estar completamente libres de estrés. Al finalizar el día, después
de una comida balanceada, nutritiva y deliciosa, preparada por un chef
especializado en alimentación canina, una ruta de tipo escolar dejará a cada
mascota con su dueño para que pueda descansar. Los paquetes que ofrecerá
don Manuel tienen precios diferentes, dependiendo de la cantidad de días
que se paguen por cada mascota e incluyen acceso completo por medio de
cámaras conectadas al circuito cerrado de la guardería, las 24 horas del día.
NOTAS
41
EMPRENDIMIENTO
AL
Así, ha diseñado los planes de la siguiente manera:

• First class: (20días) $2.500.000
• Tourist: (10 días) $1.500.000
• Special: (1 día) $210.000
Como don Manuel no sabe a quién ofrecer sus servicios, ha pedido ayuda. Por tal
razón, los expertos le han ofrecido tres perfiles de cliente con las características
del segmento, que se puedan considerar las más adecuadas para dirigir este
Segmentación
nuevo servicio para mascotas.
Propuesta de segmento:
Teniendo en cuenta las nuevas tendencias de la sociedad, el segmento para el
plan First class puede estar conformado por los grupos de personas jóvenes
de estratos 4 y 5 de la ciudad de Bogotá, con edades entre los 25 y 35 años
y preferencias “animalistas”, que se ven inclinados por el consumo de bienes
y servicios con la etiqueta “pet friendly” (amigable con las mascotas). En ese
sentido, por la cantidad de días que contiene el plan, está dirigido principalmente
a grupos de personas con poco tiempo disponible y de altos ingresos, con una
idea de su mascota como parte de la familia; especialmente como sustituto de
los hijos. Este plan se enfoca en jóvenes solteros o recién casados que intentan
consolidar su carrera profesional; por lo que procrastinan la tenencia de hijos
para un tiempo posterior, cuando sientan estar en la capacidad de ser padres, lo
que los hace ser protectores y querer participar, a pesar de su limitado tiempo
disponible, de las actividades de sus perros.
Por otro lado, el plan Tourist se dirige a personas animalistas de edad media
(35 a 42 años), solas (solteras o separadas) y que por sus actividades laborales
deben viajar fuera de la ciudad por períodos cortos durante el mes. Estas
personas tienen una relación estrecha con sus mascotas, pero cuando deben
viajar prefieren delegar el cuidado y tenencia a un experto que les proyecte
seguridad y atención especializada, pudiendo observar el proceso las 24 horas
del día.
Finalmente, de los clientes del servicio “Special” se espera que sean hombres y
mujeres solos con gran amor hacia sus mascotas, que tienen alguna actividad
inesperada que les obliga a permanecer lejos de ellas por períodos muy cortos
y poco frecuentes. Normalmente, desean permanecer en contacto las 24 horas
del día y proveer a sus mascotas confort y servicio especializado, para no sentir
ansiedad o depresión al dejarlas solas.
42
NOTAS
Segmentación
Continuando con el proceso, observamos que, en el caso No. 1, se llegan a
definir las necesidades de los clientes y consumidores del servicio a partir de
sus características, lo que analizaremos con una pequeña matriz que resume
los beneficios y necesidades que cubren (ver tabla No. 4):
Necesidades
Características Beneficios que generan
que satisfacen
Juegos supervisados. Alivia el exceso de

Proyecta el amor que se
energía de la mascota.
le tiene a la mascota.
Alimentación Ayuda a mantener la
Satisface la necesidad
balanceada. salud de la mascota.
de saber que la mascota
está bien.
Muestra las condiciones
Acceso por cámaras y el trato que se da a la
Brinda pertenencia a un
24/7. mascota.
grupo específico.
Tabla No. 4: relación de características, beneficios y necesidades que satisface
el servicio del caso No. 1. 43
EMPRENDIMIENTO
AL
Naturalmente, existen otras opciones para el proceso de segmentación, pero

hemos tratado de ilustrar el cómo se hace de la manera más directa posible.
Suponemos que un buen ejercicio de “introducción” al tema sería el que usted
o las personas a las que guía en el proceso plantearan otro tipo de cliente de
cada uno de los planes que se ofrecen en el caso. La clave es que pueda dis-
Segmentación
tinguir fácilmente entre los diferentes criterios de segmentación (objetivos y

subjetivos), que incluyen aspectos así: demográficos, geográficos, psicográfi-
cos, beneficios deseados y tasa de uso.
Actividad opcional 1:
Esta actividad puede desarrollarse de forma individual con el apoyo de otras

personas. Sugerimos que conforme un grupo, o grupos, de cuatro personas
con las que debe evaluar el caso No. 1.
Recursos: Tablero o pliegos de papel periódico y marcadores.
Proceso:
Seleccione el moderador del proceso.
- Concerte las reglas para la participación de los integrantes del equipo.
- Asigne un objetivo en relación con el desarrollo de nuevas ideas de
segmento.
- Lea nuevamente el caso.
- Inicie el proceso preguntando ¿qué características debe tener la persona o
personas que adqquieren el servicio?
- Ponga en discusión cada una de las características que le aporte el grupo.
- Escriba cada uno de los aportes en el tablero o en un pliego de papel
periódico a la vista de todos.
- Aborde los diferentes aspectos que implican la segmentación de
mercados: demografía, psicografía, geografía y preferencias.
- Al finalizar el tiempo, concerté los elementos que debe tener el perfil con
los participantes. De ser necesario, lístelos una vez para asegurarse que
son aceptados por todos y que no falta ninguno.
44
Procedimiento de segmentación de mercados industriales y de negocios Segmentación
Otro caso que se podría presentar está relacionado con la segmentación de

mercados industriales. Por eso, vale la pena abordar un ejemplo al respec-
to. En ese orden de ideas comenzaremos por decir que la segmentación de
mercados industriales no es tan diferente de la de mercados de consumo.
En efecto, se deben seguir los cinco pasos mencionados anteriormente, pero
enfocados en los criterios de segmentación de mercados industriales y de
negocios: ubicación de los clientes, sector económico, tamaño, criterios de
compra, tasa de uso, procedimiento de compra, tamaño de los pedidos y re-
quisitos de servicio (Stanton, 2007).
45
EMPRENDIMIENTO
AL
Para ilustrar este punto tomaremos como referencia la información del caso
que se presenta a continuación:
Caso 2
Objetivo: Identificar las características del segmento de mercado industrial
y de negocios.
Segmentación
Mantenimiento y Tecnología (M&T), acaba de ser fundada en la ciudad de

Bogotá. Esta empresa se especializa en la reparación y el mantenimiento
de equipos de oficina, cubriendo aspectos como:
1. Expertos técnicos en mantenimiento de hardware y software.
2. Uso de protocolos de ciberseguridad en el tratamiento del hardware,
software y la información del cliente.
3. Instalación de servidores.
4. Reemplazo de estaciones de trabajo mientras el equipo se encuentre
en proceso de reparación o mantenimiento.
5. Atención a domicilio las 24 horas los siete días de la semana.
6. Asesoría técnica online para equipos que se encuentren bajo la
modalidad de teletrabajo.
7. Garantía sobre mano de obra y piezas de 90 días.
8. Arrendamiento de equipos para trabajo en oficina (outsoursing).
Los beneficios esperados del proceso se relacionan con la seguridad en el

tratamiento de datos en los equipos ofimáticos. Además, proveer confianza
al manipular, hacer reparaciones y en el mantenimiento del software y
el hardware. También, brindar una respuesta rápida y permanente a las
necesidades de los clientes, unido a la tranquilidad y confianza que buscan
proyectar sobre el trabajo realizado por los expertos técnicos.
Se espera que lo anterior impacte en la necesidad de aseguramiento de

los activos tangibles e intangibles de los clientes y en la productividad que
busca toda organización.
Propuesta de segmento:
Por las características y beneficios del servicio, se puede inferir que los
primeros clientes que conforman el segmento deben ser empresas que
46
manejan altos volúmenes de información y que tengan la necesidad de

consultar y modificar bases de datos de forma cotidiana. Además, deben
ser empresas que requieran mantenerse en contacto permanente con sus
clientes.
En ese sentido, para un primer segmento se piensan estrategias de

mercadeo hacia el sector de los call center, especialmente los que ofrecen
Segmentación
servicios de asistencia, de asesoría y afines en la ciudad. Por otro lado,
un segundo segmento estará compuesto por empresas de servicios que
tengan gran cantidad de equipos para labores administrativas y de análisis
de datos del sector privado.
NOTAS
47
EMPRENDIMIENTO
AL
Como puede observarse en el caso dos, los clientes a los que se dirige la
nueva empresa de mantenimiento de equipos ofimáticos son, predominante-
mente, pymes del sector de servicios, en el que se destacan los call center. De
igual manera, medianas empresas con la necesidad de uso de gran cantidad
de equipos de cómputo para labores administrativas y de análisis de datos.
Al igual que en el caso uno es importante resaltar que estas opciones no son
Segmentación
las únicas. En efecto, pueden existir muchas más por lo que la actividad op-
cional que se sugirió puede ser utilizada en este punto para proponer nuevos
segmentos a partir de los datos existentes, lo que puede ayudar a reforzar lo
aprehendido en el proceso.
48
Ejercicio 5
Objetivo: identificar las diferencias entre característica, beneficio y necesidad

para segmentar un mercado en una idea de negocio propia.
Meta: que los participantes logren definir las características, beneficios y ne-
cesidades que satisface el bien o servicio.
Segmentación
11. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (2 minutos).

22. Entregar tres hojas en blanco a cada asistente. (3 minutos).
33. Exponer las reglas de juego (3 minutos):
a. Las críticas están prohibidas.
b. Todas las ideas están permitidas.
c. Se pueden generar tantas ideas como sea posible, por cada
categoría.
44. Permitir que los participantes listen la mayor cantidad de
características técnicas que posee el bien o servicio (5 minutos).
55. Socialización: invitar a los participantes a exponer sus listados, con
ideas de los beneficios que cada uno de los participantes piensa que
cada característica puede generar. (10 minutos).
66. Posteriormente, repita la actividad abordando las necesidades que se
satisfacen con cada beneficio. (15 minutos).
77. Socialice los avances de cada participante en la sesión. Ajuste los
resultados, de ser necesario. (10 minutos).
88. Cierre la sesión haciendo un resumen de los sucesos más importantes
de la misma, lea el objetivo y la meta de la sesión, expresando el
cumplimento de cada uno. (12 minutos).
Finalmente, es hora de poner en práctica todo lo aprendido con las lecturas

y los talleres. Es importante que lleve a cabo el siguiente ejercicio tan pronto
como termine los anteriores y no deje pasar mucho tiempo para aplicarlo, lo
que le permitirá tener los conceptos frescos y una mayor disposición para
emplearlos en una idea de negocios propia.
49
EMPRENDIMIENTO
AL
Ejercicio 6
Objetivo: caracterizar el segmento de mercado de un bien o servicio.

Meta: que los participantes logren desarrollar una propuesta de segmento de
mercado para un bien o servicio.
Materiales: Anexo 2, hojas blancas, marcadores y lápices.
Segmentación

1. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (2 minutos).
2. Entregar tres hojas en blanco a cada asistente. (3 minutos).
3. Elegir la idea de negocios a trabajar. (5 minutos).
4. Identificar las características del bien o servicio. (10 minutos).
5. Enumerar estas características para saber que se han cubierto
todos los criterios de segmentación: geográficos, demográficos,
psicográficos y preferencias. Si es necesario, puede ver el anexo. (5
minutos).
6. Determinar los beneficios que prestará a quien lo use. (10 minutos).
7. Establecer las necesidades que serán satisfechas. (10 minutos).
8. Buscar personas naturales (o jurídicas) que tengan todas, o la mayor
parte de esas necesidades. (5 minutos).
9. Finalmente, usando el anexo 2, llamado antropomorfo, pida al equipo
que llene los espacios de la descripción y luego que dibuje, con la
mayor cantidad de detalles posible, el tipo de persona que comprará
ese bien o servicio. (30 minutos).
a. Si el proceso debe realizarse en segmentos industriales o de
negocios, proponemos que la actividad haga uso de recortes
de periódicos y revistas (con personas, vehículos, artículos de
uso personal, casas o apartamentos, etcétera.), permitiendo
que el equipo, o equipos, elaboren un collage que muestre en
conjunto una descripción completa con la mayor cantidad de
detalles de la organización a la que quiere ofrecer el bien o
servicio.
10. Socialice los resultados y ajústelos de ser necesario. (10 minutos).
50
Esperamos que, al concluir este capítulo, usted tenga una idea clara y más
detallada de la persona (natural o jurídica), que tiene la necesidad de comprar
el producto o servicio que ofrecerá. Naturalmente, esta idea tendrá que ajus-
tarse todavía más con el avance del proceso; pero tenemos un buen punto de
partida para comenzar a encajar la idea de negocios con el perfil del cliente
al que se dirigirá. Podemos anticipar que será un proceso arduo, pero muy
Segmentación
satisfactorio.
51
EMPRENDIMIENTO
AL
NOTAS
52
Investigación de mercados Investigación de mercados
Estadísticamente se ha determinado que, tan sólo uno de cada 26 clientes

insatisfechos se queja, mientras que los otros 25 buscan otra empresa dón-
de comprar (Marketeroslatam, 2019). Esto quiere decir que podemos estar
pasando nuestro tiempo confiando en las bondades de nuestro producto o
servicio, sin darnos cuenta de los problemas que presenta. Más aún, pueden
encontrarse a plena vista, pero pasar completamente desapercibidos ante
nuestros ojos. Por esa razón, es importante aplicar actividades de investiga-
ción de mercados con cierta periodicidad. Al fin y al cabo, no sobra un poco de
autocrítica y curiosidad para mantenerse a la vanguardia y ofrecer lo mejor
al cliente. 53
EMPRENDIMIENTO
AL
Ahora que hemos definido la idea de negocios y determinado el posible seg-

mento de mercado será necesario averiguar si las personas que se encuen-
tran en ese selecto grupo estarán interesadas en el bien o el servicio. En ese
Investigación de mercados
sentido, podemos asegurar que, al tomar grandes decisiones como montar

una empresa, se requiere que tanto el emprendedor como los posibles inver-
sionistas tengan la seguridad de saber que lo que ofrezcan al mercado será
bien recibido, motivo por el que investigar es indispensable.
El objetivo de este capítulo será ayudarlo a determinar la viabilidad comercial

o de mercados de la idea de negocios. Todo esto, porque sin importar lo nove-
doso que sea un bien o servicio, “la innovación [especialmente la] tecnológica
no es suficiente” (Burguers, 2009). De hecho, grandes ideas han desaparecido
en la cesta de basura de reconocidas corporaciones, por desconocer aspec-
tos aparentemente insignificantes del cliente, sus preferencias, sus gustos o
sus necesidades. Por esa razón, decimos que la investigación de mercados
es una herramienta necesaria para conocer los aspectos mencionados ante-
riormente, además, para ayudar a identificar oportunidades en el entorno y
valorar el agrado o desagrado del consumidor respecto de las características,
la promoción y la publicidad del producto.
Para cumplir con el objetivo planteado, proponemos una sencilla estructura

de dos partes que inicialmente aborde las generalidades: algo de la historia,
la definición y el proceso de investigación y, la segunda parte, que exponga
nuestra propuesta creativa para aplicar la investigación a partir del juego de
roles, apoyados en las ideas de Alexander Osterwalder.
Algo de historia para empezar
Existen evidencias de la aparición temprana de la investigación de mercados

a inicios del siglo XIX, no propiamente en productos o servicios sino en el
campo político estadounidense, con los sondeos de opinión para las eleccio-
nes presidenciales de 1824 en el periódico Harriburg Pennsylvanian (Pope,
1997). Durante la primera mitad del siglo XX, evolucionó paralela al concepto
de Marketing, cuando el enfoque de las organizaciones pasó gradualmente
de la orientación hacia el producto a la orientación hacia las necesidades y
deseos del consumidor (De Ávila, 2020). Pero es solo después de la segunda
54 guerra mundial que la investigación de mercados se volvió una actividad im-
portante gracias al desarrollo tecnológico y al aumento de la competitividad

llegando, en las últimas décadas del siglo XX, a usar técnicas propias de la
investigación social para adquirir un conocimiento mucho más profundo del
cliente, sus necesidades, motivaciones y experiencias.
Una definición de investigación de mercados
Según la American Marketing Association (AMA), la investigación de mercados

es: “La identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y obje-
tivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones re-
lacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de
marketing”. (AMA, s.f., como se citó en Malhotra, 2008) Esta definición mues-
tra la función estratégica de la investigación de mercados, principalmente por
su apoyo en la toma de decisiones respecto de los elementos constitutivos
del marketing mix: las características del producto o servicio, el precio, la
distribución y la comunicación3. Por esto, la tomamos como guía en el pre-
sente capítulo y recomendamos que todo futuro empresario, sin importar el
sector económico o la forma jurídica de la organización, invierta en este tipo
de actividades, pues permite hacer ajustes con anticipación que de otra forma
serían costosos en tiempo y dinero.
3
En realidad, la referencia a las cuatro p de marketing se hace sobre producto, precio, plaza y promoción; sin em-
bargo, consideramos que plaza no es un concepto que cubra completamente los aspectos referentes al lugar donde
se debe comercializar el producto y cómo llegar a este. Respecto de la p de promoción, esta excluye aspectos clave
como publicidad, relaciones públicas y merchandising; razón por la cual se optó por el término Comunicación. 55
EMPRENDIMIENTO
AL
Proceso de investigación
Para Jeffrey Pope (1997), existen dos formas de determinar los deseos y ne-
cesidades del mercado: “la prueba y error y la investigación”. En ese sen-

tido, podemos afirmar que cuando el microempresario se encuentra cerca
del cliente resulta fácil intuir sus necesidades y expectativas. Sin embargo,
siempre queda espacio para el error, la pérdida de dinero y (probablemente)
de la posición en el mercado, producto de una débil capacidad financiera que
permita absorber las consecuencias de las malas decisiones y de las expe-
riencias negativas del cliente.
En cuanto a la investigación de mercados, pese a que no es ciento por ciento

infalible, podemos decir que tiene la capacidad de aplicarse en cada paso
del proceso de mercadeo. Es decir, contribuye con la revisión y ajuste de lo
que se sabe del cliente en cada paso para ofrecerle una mejor experiencia
con el producto o servicio, lo que disminuye ostensiblemente el riesgo de
equivocarse.
Por lo anterior, es importante profundizar un poco en los componentes del

proceso de mercadeo antes de entrar a hablar de la investigación de merca-
dos en detalle. Esto permitirá hacer mucho más sencilla la identificación del
problema de investigación y del objetivo general y los específicos. Soluciona-
da esta parte, será mucho más sencillo establecer los métodos y las técnicas
para encontrar información4 que pueda facilitar la comercialización del bien
o servicio.
Proceso de mercadeo
Al hablar del proceso de mercadeo hacemos referencia a las actividades ne-

cesarias para introducir o mantener en competencia un bien o un servicio. Es
decir, la forma como se llevan a cabo las tareas de identificación de oportu-
nidades, planificación de acciones, ejecución, evaluación de los resultados y
revisión y modificación de los planes (Pope, 1997); teniendo en cuenta que en
cada paso debe valorarse la actividad particular que ejercen los componen-
4
Este término se usa indiferenciadamente con el de dato; en efecto, lo propio de los términos implicados indica
56 que, lo que es información para unos es, simplemente, dato para otros.
tes de lo que Jerome McCarthy llamó las cuatro P esenciales del marketing:
producto, precio, plaza y promoción (Botey, 2020). En otras palabras, si es
necesario identificar oportunidades (por ejemplo), estas se deben buscar en
relación con el producto y sus características, los precios en el segmento, los
canales de distribución y la comunicación.
Proceso de investigación de mercados
La investigación de mercados comparte la misma estructura que tienen otros

tipos de investigación. Pero, de igual manera que en otras disciplinas, lo que
llamamos proceso puede tener algunos pasos más o menos según quién esté
hablando del tema. Así, por ejemplo, para Pope (1997), existen cinco fases: i)
planeación, ii) preparación, iii) trabajo de campo, iv) tabulación y v) informe.
Mientras que, para Malhotra (2008), son seis: i) definición del problema, ii)
desarrollo del enfoque del problema, iii) formulación del diseño de investiga-
ción, iv) trabajo de campo o recopilación de datos, v) preparación y análisis
de datos y vi) elaboración y presentación del informe. En síntesis, como se
mencionó, el proceso puede ser el mismo, solo que en algunos casos se hace
mucho más descriptivo que en otros.
57
EMPRENDIMIENTO
AL
Para cumplir con el objeto de evaluar la viabilidad comercial de la idea de

negocios tomaremos elementos de estos dos autores, tratando de simplificar
un poco las actividades. Proponemos un proceso de investigación dividido en

cinco etapas, como se muestra en la tabla No. 5:
Tabla No. 5: Modelo de investigación de mercados basado en Pope (1997) y Malhotra (2008).
58
Definición del problema y los objetivos
Se puede decir que el paso más importante de todo viaje es el primero. Este
implica la toma de decisión y realizar la acción; una vez se ha dado, todo lo
que sigue suele ser mucho más sencillo. Para el caso de la investigación de
mercados resulta ser exactamente igual, porque es en este paso en el que
se debe establecer cuál es el problema; un punto muy importante, pues si
este no se encuentra correctamente redactado puede llevarnos a buscar en
lugares equivocados. Para poder identificarlo es necesario establecer a qué
proceso de mercadeo se debe aplicar y tener en cuenta todas las variables que
lo afectan.
Sin una pregunta de investigación correctamente formulada, todo objetivo

que se plantee carecerá de claridad y posiblemente no permita encontrar los
datos correctos o los suficientes, para solucionar el problema. Es necesario
tener en cuenta que las preguntas que se generan en esta fase del proceso
son preguntas abiertas cuya respuesta no se puede dar con un simple sí o no.
Formulación del diseño de investigación
El diseño de la investigación debe estar subordinado a la pregunta de investi-

gación y los objetivos que se han redactado inicialmente. Aquí se deben tomar
las decisiones respecto de:
a. La información que se debe buscar para solucionar el problema de inves-

tigación planteado.
b. La elección de los métodos y técnicas de la recolección de la información.
Estos deben tener como referencia los objetivos planteados.
c. El diseño de los instrumentos de recolección de información.
d. La prueba y ajuste de los instrumentos.
e. El plan de análisis de datos.
f. El Cronograma de trabajo.
59
EMPRENDIMIENTO
AL
Trabajo de campo
Las actividades de este paso se enfocan en ir a la fuente de información y

conseguir respuestas a las preguntas que se han formulado anteriormente.

Aquí se implementan los instrumentos de recolección de información, por
lo que es el paso en el que suelen presentarse más errores. En el caso de
grandes investigaciones, el apoyo de auxiliares o de encuestadores puede
dar pie a problemas al momento de implementar los instrumentos afectando
los resultados. Por lo tanto, en este punto se debe tener en cuenta si se va
a contar con personal de apoyo al proceso; de ser así, los criterios para su
selección, el proceso de capacitación que deben tener y la forma como se va
a supervisar y evaluar la pertinencia de los datos que se obtengan, deben ser
establecidos y explicados.
Preparación y análisis de datos
Al hablar de preparación y análisis de datos se está haciendo referencia a

cuatro actividades: i) revisión, ii) codificación, iii) verificación de datos y iv)
análisis. En primer lugar, la revisión de los datos hace alusión a la forma
como estos fueron consignados en los instrumentos de recolección y si estos
cumplen con los parámetros previamente establecidos en la fase de formu-
lación y diseño. En segundo lugar, la codificación, que remite a las investiga-
ciones de tipo descriptivo-cuantitativo, usa sistemas de códigos (de allí su
nombre), para verificar la cantidad de veces que se presenta el fenómeno en
observación. Con frecuencia, este proceso se hace una sola vez, pero cuando
es necesario usar preguntas abiertas (difíciles de codificar de antemano), se
debe realizar un segundo proceso de codificación exclusivamente para estas
(proceso llamado pos codificación). En tercer lugar, la verificación de datos se
presenta al momento de ingresar la información en matrices para su poste-
rior análisis; aquí se observa especialmente que se encuentre completa y que
represente con detalle las opiniones o los puntos de vista de quienes contes-
tan. En último lugar, el análisis de los datos corresponde a la identificación de
constantes que sirvan para dar respuesta a los objetivos y, por consiguiente,
a la pregunta que originó la investigación.
60
Elaboración del informe
Aun cuando buscamos un trabajo mucho más informal y abierto, el paso fi-
nal del proceso requiere la elaboración del informe. En este documento se
presentan las preguntas de investigación, los objetivos que se perseguían,
el diseño que se implementó (eso tiene relación con la revisión de la consis-
tencia metodológica que pueden hacer otros investigadores), y el cómo se
llevó a cabo el análisis de los datos. Para su redacción es conviene mirar las
normas APA o NTC. Sin embargo, proponemos que todo informe debe tener
únicamente: introducción, desarrollo del tema y conclusiones.
61
EMPRENDIMIENTO
AL
Una propuesta creativa en investigación
Como lo anticipamos en la introducción del capítulo, nuestra propuesta de

investigación busca ser creativa y generar el interés de quienes la realicen.
En lo que sigue, hablaremos de la investigación de mercados enfocados en
determinar la viabilidad comercial del producto o servicio que está en desa-
rrollo; ello significa que todos los objetivos específicos que se generen deben
estar dirigidos a establecer algún aspecto necesario para la venta; por ejem-
plo: las características del bien o del servicio, el precio inicial, la forma de
comercialización más adecuada, los medios de comunicación y la opción de
compra. Así mismo, vale la pena confirmar algunos aspectos clave del seg-
mento que se determinó en el capítulo tres.
La función de la investigación de mercados es “comprender la perspectiva

del cliente” (Osterwalder, 2015). Por esa razón, usando el juego de roles nos
ubicaremos en tres diferentes escenarios desde los cuales intentaremos ob-
tener información para mejorar la propuesta y la experiencia cuando se use
el producto o el servicio. La idea es que asuma el papel del minero de datos,
el periodista y el actor. Conviene subrayar que el proceso iniciará con el mo-
delo de investigación que hemos planteado; los primeros dos pasos (ver tabla
No. 5), mostrarán las necesidades de información que tendremos que cubrir
(problema, objetivos), y la formulación del diseño de investigación. En otras
palabras, el primer paso ayudará a definir el momento y el alcance que tendrá
cada rol; mientras que el segundo, delimitará las preguntas y la forma como
deben realizarse. Una vez cubiertos estos dos puntos, iniciaremos nuestra
dinámica:
62
El minero de datos
El propósito del minero de datos será

profundizar en el conocimiento del
segmento de mercado mediante la
documentación. El objetivo es evaluar
aspectos como: la competencia (ta-
maño, tecnología, nivel de especializa-
ción, posicionamiento), el crecimiento
del segmento y las nuevas tendencias.
Para cumplir con este fin, se deben
usar las fuentes de datos existentes de
origen público, privado, físico o virtual.
Afortunadamente, las entidades pú-

blicas tienen páginas robustas en las
que publican y actualizan información
para evidenciar su gestión o para apo-
yar los procesos de otras entidades.
En el caso colombiano, las páginas
web de entes como los ministerios, la
Contraloría General, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadís-
tica (DANE), la Cámara de Comercio y
la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales (DIAN), pueden ayudar a
encontrar información valiosa.
63
EMPRENDIMIENTO
AL
También, existen algunas herramientas gratuitas como Google Trends que

ayudan a analizar las tendencias en una región específica, por medio de pala-
bras clave que se contrastan con el tráfico que generan5 mostrando las pre-
ferencias de búsquedas en tiempo real. También, otras herramientas como

Market Finder pueden servir para identificar los mejores mercados interna-
cionales para el producto o servicio que se desea lanzar6.
Finalmente, existen los repositorios, lugares en los que son depositados los
resultados de investigaciones científicas que todas las universidades y cen-
tros de investigación poseen para ser consultados por cualquier investigador
interesado.
Por otro lado, el minero de datos debe organizar adecuadamente su trabajo

para asegurarse de que se puedan alcanzar los resultados deseados. Es ne-
cesario hacer un listado de los temas y preguntas a consultar. En ese senti-
do, es preferible organizarlos de lo general a lo particular, cuidando que no
se confundan las categorías. Posteriormente, se debe establecer el orden de
búsqueda, usando una rejilla que organice los datos encontrados para facili-
tar su análisis.
Al final del proceso, el detective debe redactar un informe corto que describa
lo que ha encontrado durante su búsqueda, cuidando que sean respondidas
todas las preguntas que se formularon para dirigir la investigación.
5
Para mayor información consultar: https://trends.google.com/trends/?geo=US.
64 6
Para más información consultar: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/es-419/herramientas/market-finder/.
Ejercicio 7
Es hora de ser un detective de datos. Tenga en cuenta el paso a paso que se

describe a continuación y recuerde socializarlo para asegurarse de no olvidar
ningún aspecto:
1. Relea con cuidado el proceso (4.2.1.1).

2. Genere un listado de temas y preguntas que quiera resolver usando fuen-
tes de datos secundarias. Este proceso puede ser incremental, es decir, si
se le da suficiente tiempo puede generar más temas y preguntas. De ahí
que sea buena idea tomarse un par de días en este paso.
3. Planee, según el listado de temas y preguntas, las fuentes en las que con-
sidera que puede encontrar información pertinente.
4. Organice su cronograma para asegurarse de tener el tiempo y el espacio
que promueva la productividad de sus jornadas; vale la pena asignar un
límite no muy extenso o limitado, para enfocarse mucho mejor.
5. Inicie la búsqueda de información, no olvide consignar lo que encuentre en
la rejilla de datos o en un editor de texto que permita organizar la información.
6. Si toma textualmente las palabras de otros, utilice las comillas.
7. Ingrese la bibliografía de cada fuente en la que consiga información.
8. Conviene, al terminar de mirar cada documento, hacer un pequeño resu-
men del mismo.
9. Al terminar, relea todo lo que ha encontrado y redacte un informe corto en
el que pueda responder las preguntas que planteó al inicio.
10. Socialice el informe para atender a otros puntos de vista del tema o com-
plementar lo que usted ha encontrado.
65
EMPRENDIMIENTO
AL
El actor
El propósito del actor es experimentar

en primera persona lo que los clientes
piensan y sienten. Quien hace el papel
de actor debe probar productos o servi-
cios similares al que está desarrollando,
desde el punto de vista de la persona
que lo comprará y usará (Ostenwalder
(2015), aconseja que esto sea durante
un día como mínimo, intentando identifi-
car trabajos, frustraciones y alegrías en
el proceso.
66
Ejercicio 8
Es hora de ser el actor. Tenga en cuenta que este rol requiere que use efec-
tivamente el producto o servicio y se inserte en el papel de cliente. Pruebe
desde que lo adquiere y lo recibe en sus manos.
1. Liste los temas y preguntas que desea conocer como cliente.
2. Organícelos de lo general a lo particular, cuide que no se mezclen temas.
3. Organice su propio cronograma de actividades para hacer uso del

producto.
4. Inicie el proceso como cliente.
5. Tome nota de todo lo que considere relevante en el proceso; incluya sus

sentimientos y emociones.
6. Al terminar, relea todo lo que ha encontrado y redacte un informe corto en

el que pueda responder las preguntas que planteó al inicio.
7. Socialice el informe para atender a otros puntos de vista del tema o com-
plementar lo que usted ha encontrado.
67
EMPRENDIMIENTO
AL
El periodista
El trabajo de todo periodista es investigar temas que se presentan en la vida

cotidiana consultando directamente a las personas porque “las preguntas
son herramientas comunicativas que no cierran puertas, sino que las abren”
(Navia, 2018). Así que, la idea de entrar en el rol del periodista es conocer a
los clientes “hablando con ellos” (Osterwalder, 2015). Para que el rol del pe-
riodista funcione debe:
1. Identificar exactamente el tipo de personas que debe entrevistar.

2. Listar los temas sobre los que quiere preguntar.
3. Elaborar un guión para la entrevista.
4. Convenir con los entrevistados un lugar y un momento para la reunión.
Cuide que el lugar presente las condiciones suficientes para que sea fácil
el diálogo y la comprensión.
5. Realizar la entrevista: de ser necesario grábela con un celular. No olvide
que, al iniciar la sesión debe pedir permiso al entrevistado para realizar la
grabación.
6. Tomar nota de las ideas principales y de las preguntas adicionales que
tenga mientras escucha al entrevistado.
7. Revisar la entrevista: una vez terminada, revise la información que ha con-
seguido. Haga esquemas y gráficos de ser necesario para identificar las
ideas principales que dan respuesta a las preguntas y objetivos que iden-
tificó en el segundo paso.
68
Ejercicio 9
Es hora de ser el periodista. Realice los pasos uno al 7 del apartado 4.2.3; una
vez termine la entrevista, redacte un informe corto con las ideas principales
y las respuestas a las preguntas y temas que desarrolló en el paso 2. Resalte
en el informe las ideas principales que el entrevistado le expuso. Final-
mente, Socialice el informe para atender otros puntos de vista del tema o
complementar.
Ejercicio 10
Una vez terminado el juego de roles será necesario cruzar los hallazgos de
los ejercicios cinco, seis y siete, para identificar patrones y perfilar mucho
más al cliente. Este proceso le permitirá encontrar el “adoptador temprano”;
es decir, la persona que está en busca de algo mejor que lo que tiene y está
dispuesta a arriesgarse a probar un producto o servicio nuevo. Para realizar
la actividad debe:
1. Tomar las conclusiones de los tres ejercicios.

2. Resaltar elementos o características comunes en los tres.
3. Listar de forma independiente las características del cliente, las del
producto y las que se relacionen con aspectos como la distribución o la
comunicación.
Una vez identifique y ajuste el perfil y los demás elementos que descubrió en
la investigación, elabore una presentación que, en un máximo de diez diapo-
sitivas, muestre el alcance del juego de roles. Recuerde que siempre es bueno
contar con otros puntos de vista que le permitan ver lo que no miraría por sí
solo y ajustar, de ser necesario.
Específicamente, para la socialización en esta fase proponemos el uso del for-

mato pitch para hacer la presentación del ejercicio 10. Originalmente usada
en Hollywood para que los guionistas presentarán sus proyectos a los ejecu-
tivos en menos de un minuto (Westfall, 2013); en la actualidad, el pitch es uno
de los formatos más utilizados en el mundo del emprendimiento. Siguiendo
69
EMPRENDIMIENTO
AL
los planteamientos de Irriberry (2014), podemos decir que un buen pitch se

divide en tres grandes secciones: introducción, desarrollo y conclusión. Para
que sea rápido y efectivo, debe abordar las siguientes pautas:
a. Iniciar presentando el problema a tratar.

b. Hablar de la competencia o los substitutos con los que se intenta dar solu-
ción al problema.
c. Plantear la solución:
a. ¿qué hace?
b. ¿cómo genera beneficios?
d. Estado actual: nivel de desarrollo de la idea.
e. Presentación del equipo de trabajo del proyecto.
f. Cierre: esta parte debe mencionar, de forma directa, qué es lo que se re-
quiere (financiación, por ejemplo).
El tiempo promedio del pitch puede ir de 6 a 10 minutos, dependiendo de la

complejidad del proyecto y de los hallazgos en cada etapa.
Investigación y aplicación
Recientemente, en el área de neuroventas se comenzó a afirmar que “no im-

porta de qué categoría sea, todo producto debe vender tres cosas: seguridad,
confort y placer” (Klaric, 2016). Si partimos del hecho de que cada perso-
na puede encontrar significados diferentes por cada una de esas tres pala-
bras, será mucho más fácil comprender la necesidad de conocer mejor a las
personas que comprarán esos productos o servicios que apenas se están
desarrollando. Como herramienta para aprender de los futuros clientes, la
investigación y el juego de roles (en esta), pueden ser tan buenos como quien
los use, por lo que consideramos que se debe asumir cada papel con mucho
entusiasmo. Esperamos que aprenda mucho de sus futuros clientes y que
pueda encontrar ese adoptador temprano que está esperándolo con ansia
para poder solucionar sus problemas y satisfacer sus necesidades. Recuerde
que la investigación constante le permitirá estar preparado para los cambios
y anticiparse a la competencia.
70
Prototipos
Prototipos
En los capítulos anteriores hemos trabajado únicamente con ideas. Ahora,
es momento de dotarlas de volumen para facilitar su paso a la realidad. En
este proceso que llamaremos construcción del prototipo, usaremos los cono-
cimientos adquiridos en el desarrollo de componentes innovadores, la seg-
mentación y la investigación de mercados para elaborar una pieza de prueba
mucho más completa, que pueda relacionarse de forma más estrecha con el
cliente. Este paso es de gran importancia porque permite establecer activi-
dades en áreas como marketing, entrenamiento y transferencia tecnológica,
sirviendo como “especificaciones vivas” (Green & Gordon, 1999; como se citó
en Conejero, 2015). 71
EMPRENDIMIENTO
AL
Como figura de referencia para fabricar otras iguales, el prototipo en fases

avanzadas (como prototipo de alta resolución), permite identificar procesos
y procedimientos, necesidades de maquinaria, equipos, mano de obra y ma-
terias primas e insumos, lo que lo hace una fuente de información valiosa
al momento de tomar decisiones respecto del proceso de producción y del
modelo de negocios.
Tipos de prototipos
Prototipos
Por su flexibilidad, el prototipo puede ser aplicado a objetos, servicios e inclu-

so elementos tan complejos como políticas y prácticas (Lafuente & Cancela,
s.f). En ese sentido, podemos pensar el modelo como una representación en
dos o tres dimensiones con diferente grado de precisión o detalle (ver tabla
No. 6).
Tipos de prototipos
11. Dos dimensiones:
a. Bocetos o dibujos.
b. Historietas.
22. Tres dimensiones:
a. Modelos a escala.
Maquetas.
Modelos.
b. Modelos a tamaño real:
Baja resolución.
Media resolución.
Alta resolución.
Tabla No. 6: tipos de prototipos. Fuente: elaboración propia.
72
Proceso de prototipado
Es hora de hacer tangible la idea. Por ello, compartiendo la opinión de autores

como Solano & Mora (2017), iniciaremos con el dibujo de la idea (2D) acompa-
ñándola con descripciones cada vez más complejas. En este punto, propone-
mos un ejercicio de prototipado dividido en cinco fases y en el que cada una
incremente paulatinamente el grado de detalle.
Prototipos
73
EMPRENDIMIENTO
AL
Sesión 1. Primer prototipo:
Antes de comenzar a desarrollar el prototipo debe hacerse la planeación de-

tallada de aspectos como:
a. Nombre tentativo del producto.

Prototipos
b. Resolver las preguntas:

a. ¿Qué es?
b. ¿Cómo funciona?
c. Adicionalmente, proponer una razón por la que las personas querrán com-
prar y usar el producto o servicio (una hipótesis), para identificar aspectos
como funcionalidad y, más adelante, aceptación.
d. Una vez resueltos esos pequeños detalles, las sesiones que comprenden
los siguientes ejercicios serán mucho más productivas; iniciaremos con el
ejercicio 11.
Ejercicio 11. (sesión 1)
Objetivos:
• Identificar ocasiones de uso o consumo del bien o servicio.
• Establecer sus características técnicas.
Materiales:
• 1 formato “dibujo del prototipo” por equipo o por proyecto.
• Hojas de reciclaje.
• Marcadores y lápices de colores.
Tiempo: 55 minutos.
• Introducción y ejemplos. 5 minutos.
• Dibujo del prototipo. 40 minutos.
• Presentación del resultado. 10 minutos.
La introducción requiere asignar a los participantes un lugar cómodo para
trabajar, presentar los diferentes equipos, entregar el material y plantear al-
gunos ejemplos para asegurar que los participantes puedan ofrecer el mejor
74 resultado posible.
El dibujo requiere que, desde el inicio, los participantes aporten sus puntos de
vista sobre: el nombre tentativo del producto o servicio y el cómo va a funcio-
nar. Una vez resueltos en consenso estos aspectos, comenzarán el dibujo del
prototipo. Es importante que las respuestas sean escritas y aceptadas por los
integrantes del equipo.
Nombre tentativo del producto:
Prototipos
Definición del producto: (¿qué es?) ¿Cómo funciona?
Dibujo de prototipo
Tabla No. 7: formato de dibujo del prototipo inicial, fuente: elaboración propia. 75
EMPRENDIMIENTO
AL
Prototipos
Objetivos:
• Identificar ocasiones de uso o consumo del bien o servicio.
• Establecer sus características técnicas.
• Determinar aspectos que los consumidores o usuarios tienen en
cuenta al usar el producto o servicio (hipótesis).
Materiales:
• Un formato “historieta” por equipo o por proyecto.
• Hojas de reciclaje.
• Marcadores y lápices de colores.
Tiempo: 55 minutos.
• Introducción y ejemplos. 5 minutos.
• Dibujo de la historieta. 40 minutos.
La introducción requiere ubicar los equipos en su sitio de trabajo y entregar

el material de apoyo; acto seguido, quien oriente la sesión (o para sí mismo),
deberá retomar los aspectos que se tuvieron en cuenta para la elaboración
del dibujo en el ejercicio 9.
76
El proceso de diseño requiere que tengan a la mano el dibujo realizado en la

sesión anterior (ejercicio 9), mientras se problematizan aspectos funcionales
y operativos que se identifiquen, ver Tabla No. 7.
Nombre tentativo del producto: ¿En qué momento se estará usando?
Prototipos
Descripción de la Descripción de la Descripción de la Descripción de la
escena del recuadro escena del recuadro escena del recuadro escena del recuadro
Descripción de la Descripción de la Descripción de la Descripción de la

escena del recuadro escena del recuadro escena del recuadro escena del recuadro
Tabla No. 8: formato de dibujo del prototipo historieta, fuente: elaboración propia.
77
EMPRENDIMIENTO
AL
Recuerde que es posible utilizar dos o más formatos de ser necesario y una
vez termine la historieta, conviene que haga una pequeña retroalimentación
para identificar posibles debilidades o inconvenientes que se identifiquen en
el proceso.
Objetivos:
• Construir un modelo que represente el producto o servicio.
Prototipos
• Determinar sus características de diseño.

• Establecer posibles errores de diseño o función.
Materiales:
• Láminas de cartón corrugado y cartón industrial (de diferentes
calibres).
• Implementos para corte y pegado de piezas.
• Hojas de papel reciclado, lápices, marcadores de colores.
Tiempo: 70 minutos.
• Introducción. 5 minutos.
• Desarrollo del prototipo. 40 minutos.
• Responder las preguntas. 15 minutos.
Una vez se termine el prototipo y se socialice al grupo, responda las siguien-

tes preguntas:
a. ¿Hubo problemas al construir el modelo?

b. ¿Qué materiales se deben usar en el próximo prototipo?
c. El modelo, ¿explica fácilmente la función del producto o servicio?
d. ¿Realiza la función que usted esperaba? ¿por qué?
e. ¿Cómo podría probar el prototipo para verificar que funciona?
f. ¿Qué parámetros debe tener en cuenta al verificar y cómo medirlos?
Al terminar de resolver las preguntas, construya la bitácora de cada uno de

los talleres. En un cuaderno escriba las experiencias vividas en las sesiones
1, 2 y 3; recuerde pegar los dibujos y la historieta. Además, copie las pregun-
tas y las respuestas que se formularon al finalizar el ejercicio 11.
78
Prototipos
79
EMPRENDIMIENTO
AL
Ejercicio 14. (sesión 4) prototipo de mediana resolución
Objetivos:
• Crear un modelo con las medidas y dimensiones del producto final.
• Realizar un prototipo funcional para validar con los usuarios.
Prototipos
• Ajustar las medidas y funciones que puede brindar el bien o servicio.

Materiales:
• Los establecidos por el equipo en la sesión anterior.
• Implementos para corte y pegado de piezas.
• Hojas de papel reciclado, lápices, marcadores de colores.
Tiempo: 80 minutos.
• Introducción. 5 minutos.
• Desarrollo del prototipo. 40 minutos.
• Prueba de desempeño del Prototipo. 10 minutos.
• Socialización de resultados. 10 minutos.
• Responder las preguntas planteadas. 15 minutos.
Una vez se lleven a cabo las pruebas planteadas al resolver las preguntas
del ejercicio 14, será necesario consignar los resultados del proceso en la
bitácora; de ser posible, grabe en video con su celular las pruebas para tener
información suficiente y asegurarse de no perder detalle. Al finalizar el test
del prototipo, responda las siguientes preguntas en la bitácora (en equipo):
a. ¿El prototipo funcionó como lo habían esperado?

b. ¿Existe algo qué modificar?
c. ¿Cumplió con los parámetros establecidos para la evaluación?
d. ¿Qué materiales se deben usar para entregarle al cliente el producto
o servicio?
e. ¿Es posible hacerlo mejor? ¿cómo hacerlo mejor?
80
Prototipos
81
EMPRENDIMIENTO
AL
Ejercicio 15. (sesiones 5, 6 y 7) prototipo de alta resolución

Objetivos:
• Construir un prototipo funcional para validar con los usuarios.
• Definir los materiales más adecuados para el producto final.
• Identificar los procesos y procedimientos necesarios para la produc-
ción del bien o servicio.
• Valorar los insumos, materias primas y mano de obra necesaria para
la producción.
Prototipos
Materiales:
• Los establecidos por el equipo en las sesiones anteriores.
• Herramientas e implementos para cortar y pegar según
el tipo de producto que se esté desarrollando.
Tiempo: 185 minutos.
• Introducción al proceso. 5 minutos.
• Desarrollo del prototipo 1ª parte, construcción. 60 minutos.
• Desarrollo del prototipo 2ª parte, ajustes. 60 minutos.
• Desarrollo del prototipo 3ª parte, prueba de desempeño del
prototipo. 50 minutos.
• Socialización de resultados. 10 minutos.
Es importante que este ejercicio se divida en tres sesiones de duración apro-

ximada a los 60 minutos cada una. Con esto, se espera dar el suficiente tiem-
po para construir, ajustar y probar el prototipo en condiciones reales. Más
aún, cada una de estas fases puede programarse en días diferentes, para que
los asistentes puedan descansar entre sesiones y tener un mejor rendimien-
to. Al finalizar la tercera sesión y una vez que se compruebe la funcionalidad
del prototipo será necesario cuantificar el costo de producción y tomar deci-
siones respecto de la forma como se debe elaborar el producto (o el servicio).
En este punto, una sencilla lista que muestre todos los costos y gastos en
los que se incurrió, será suficiente; sin embargo, proponemos el uso de la
siguiente matriz para asegurar que no sea olvidado ningún tipo de material
o insumo. Naturalmente, podrá encontrar modelos mucho más completos en
libros especializados; sin embargo, lo que se busca es hacer amigable el pro-
82 ceso y no complicarlo de ser posible.
FORMATO DE COSTOS Y GASTOS DE PROTOTIPADO
Tipo de prototipo: Fecha de construcción del prototipo :
Materiales requeridos: Cantidad Valor Unitario Valor total
Prototipos
Total, materiales requeridos: Valor total
Insumos requeridos: Cantidad Valor Unitario Valor total
Total insumos requeridos: Valor total
Mano de obra requerida: Horas Valor Unitario Valor total
Total de materias primas, insumos y mano de obra:
Tabla No. 9: formato de costos y gastos del prototipo, fuente: elaboración propia. 83
EMPRENDIMIENTO
AL
Al diligenciar el formato de costos y gastos es importante tener en cuenta que

no debe quedar sin contabilizar algún tipo de material o insumo. Esto puede
afectar el cálculo de costos que se está haciendo. Además, es importante te-
ner en cuenta la mano de obra en horas y diferenciar el costo de la calificada,
la semicalificada y la no calificada. Adicionalmente, se debe relacionar, como
parte de los costos, el pago por el uso de máquinas o equipos como un tipo
de arrendamiento y de la tercerización de algunos procesos, ya sea por la
especialización que requiere la actividad o por el costo de las máquinas y el
dominio que tienen quienes las operan.
Prototipos
Con las actividades realizadas hasta el momento, es posible pensar en aspec-

tos clave como la forma de producción y el modelo de negocios que deberán
ser implementados para llegar hasta los clientes. Sin duda, este paso fue uno
de los más exigentes, pero el resultado es satisfactorio. Esperamos que halla
disfrutado llegar hasta este punto porque, sea como orientador o como em-
prendedor, sabemos que ha sido un trabajo muy duro.
Ejercicio 16. Diligencie su formato de costos y gastos de prototipado
Como ejercicio final de este capítulo proponemos que cree su propio

formato de costos y gastos de prototipado. Es importante que, al diligenciarlo,
tenga en cuenta todos los costos y gastos en los que ha incurrido para tomar
decisiones más adelante acerca de aspectos clave como: método de produc-
ción, búsqueda de proveedores, alianzas o la reestructuración de la idea (de
ser necesario).
Para concluir, podemos asegurarle que la elaboración del prototipo es

una de las actividades más complejas y demandantes del proceso. Pero, con
los resultados que obtendrá en esta fase será posible determinar la cantidad
y la cuantía de los costos. Además, se podrán responder algunas incógnitas
respecto del modelo de producción y la demanda de mano de obra. Por esa
razón, es importante que a la hora de realizar cada actividad establezca, más
que procedimientos, también: materiales, mano de obra y costos; puede que
en el proceso encuentre algunas alternativas para simplificar la fabricación
y que tenga el espacio para probar diferentes materiales o calidades para
84 hacer lo más sencillo y económico.
El modelo de negocios
A nuestro entender, un modelo de negocios es como un paraguas con una
superficie convexa que, en lugar de permitir que el agua fluya libremente por
su superficie hacia el suelo, capta la mayor cantidad de líquido con el menor
esfuerzo posible. En otras palabras, un modelo de negocios es un “artefacto”
diseñado para captar la mayor cantidad de dinero con la menor inversión
y esfuerzo posibles. Como el objetivo del presente capítulo es establecer la
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a la realidad el pro-
yecto; será necesario buscar solución a los problemas técnicos y operativos
identificados al elaborar los prototipos (especialmente los de mediana y alta
resolución).
85
EMPRENDIMIENTO
AL
De ahí que, esta sección se encuentre dividida en dos partes: la primera tra-
tará aspectos referentes al valor que el bien o servicio debe ofrecer al cliente
o consumidor final, los diferentes modelos de generación de valor y la oferta
para que tanto la percepción de valor como la experiencia del cliente sean
positivos.
En la segunda parte, nos concentraremos en el uso del lienzo del modelo de

negocios, creado por Alexander Osterwalder para desarrollar el negocio de
forma sencilla, mostrando en que se han de convertir las materias primas y
los insumos en dinero.
86
Productos de valor
Un modelo de negocios sin un producto de valor no puede funcionar. Por ese

motivo iniciaremos hablando de la importancia de generar valor para los
clientes con la oferta que se ha venido trabajando a lo largo de las diferentes
secciones porque “cuanto menos atractivo sea el resultado final […] y cuanto
más tenga que involucrarse el usuario-destinatario para sacar su beneficio,
menos valor darán los clientes a su oferta” (Kaufman, 2012). En otras pala-
bras, cuanto más complejo sea el uso de un bien o servicio, será menor la
disposición del cliente a pagar por él.
Un producto de valor es un medio por el cual el cliente encuentra solución

a sus problemas o dificultades. Sin embargo, la experiencia del usuario no
estará completa hasta que se pueda asegurar que sea fácil de adquirir y usar.
Dicho de otra manera, es necesario crear y ofrecer algo que las personas (na-
turales o jurídicas) necesiten, a un precio adecuado que satisfaga sus necesi-
dades y expectativas, comunicando la existencia del mismo, por los canales
indicados y con un lenguaje claro.
Cómo producir valor
Existen modelos específicos con los que la organización produce valor. Auto-
res como Kaufman, plantean la existencia de 12 modelos en específico, pero
nosotros nos centraremos en tres que, básicamente, servirán para la conver-
sión de materias primas e insumos en dinero en efectivo. Estos modelos son:
producto, servicio y reventa.
Producto
La primera forma de producir valor es crear un producto basado en una ne-

cesidad insatisfecha en el mercado y manufacturarlo para luego venderlo por
una suma de dinero que cubra el costo de producción más la utilidad que es-
pera ganar el fabricante. Este modelo requiere una inversión inicial (normal-
mente en maquinaria, equipos y materias primas e insumos), para asegurar
una producción con la cual ingrese al mercado. Para que este modelo sea
87
rentable el productor debe:
EMPRENDIMIENTO
AL
1. Invertir en maquinaria, equipos, insumos y materias primas.

2. Producir a un ritmo que asegure el menor costo de producción.
3. Asignar un precio de venta que cubra el costo de producción y la utilidad
esperada.
4. Tratar de vender una cantidad de unidades suficiente (como mínimo) para
cubrir los costos y los gastos de la organización.

5. Aplicar procesos de innovación constantes que le permitan mantener el
producto a la par de las tendencias.
En este punto, muchos emprendimientos tienen que reestructurarse por el

alto costo que presenta la adquisición de máquinas y equipos. Pueden exis-
tir varias opciones para seguir, aunque no existe una que no tenga inconve-
nientes. Inicialmente, los préstamos bancarios pueden ser una opción para la
compra de este tipo de artículos; sin embargo, primero hay que pasar por el
proceso de estudio de crédito y luego el manejo de intereses que incrementan
el capital que se adeuda. Otra opción disponible es la entrada de un socio ca-
pitalista, pero este procedimiento puede dar lugar a conflictos por el manejo y
la administración del negocio. Finalmente, existe la opción de hacer que otros
ayuden o trabajen para el emprendedor. Andrés Oppenheimer (2015), habla
de las bondades del crowdfunding y de la maquila para apoyar la generación
de negocios; particularmente los de alta tecnología o desarrollos de tesis de
investigación de estudiantes universitarios con poca experiencia y nulo his-
torial crediticio.
Conocido también como micromecenazgo, el crowdfunding hace uso de las

tecnologías, omitiendo con ellas la intermediación financiera y conectando al
emprendedor con personas interesadas en financiarlos. El éxito del proceso
radica en la publicidad que se hace de los proyectos por medio de videos
(Rivera, 2012); por lo que, además de la claridad del mensaje, es importante
mostrar el impacto que ha de generar y aclarar la forma de recompensa para
quienes invierten en la idea (generalmente algo de publicidad o una unidad
del producto)7.
88 7
Para más información ver las páginas: Kickstarter.com, Airfunding o Indiegogo.com.
De manera complementaria o indepen-

diente del micromecenazgo, la terceri-
zación puede solucionar los problemas
de adquisición de equipos costosos o
de difícil consecución en el mercado.
La idea no es que otro fabrique comple-
tamente el bien que se quiere comer-
cializar; preferimos hablar de modelos
como el de Honda, en los que se com-
partimenta el producto en suficientes
etapas como para que otros no puedan
copiar de forma íntegra el producto. En
ese orden de ideas, no vendría nada
mal establecer un contrato de maquila
muy detallado en el que se estipulen los
permisos de fabricación y la protección
de diseños, marcas y patentes; vale la
pena aclarar que invertir un poco en la
opinión experta de un abogado de pa-
tentes y marcas, puede evitar futuros
dolores de cabeza.
89
EMPRENDIMIENTO
AL
Servicio
El modelo de servicio consiste en vender y ejecutar una actividad que sa-

tisfaga la necesidad de un segmento de clientes. Por ejemplo, la odontolo-
gía, como actividad en la que el conocimiento del odontólogo y su habilidad
proveen bienestar a las personas. Así mismo, siguiendo los planteamientos

de Kaufman (2012), para que el servicio sea rentable económicamente debe
asegurar estándares de calidad altos y contar con una estrategia de retención
de clientes.
Al igual que en el modelo de producto, tanto el Crowdfunding como la ter-

cerización pueden utilizarse para facilitar la creación de la empresa. Lo que
se debe tener en cuenta para usarlos en el proyecto es el momento (cuándo
usarlos) y hasta qué punto (porcentaje del servicio que prestarán otros). Al
igual que con el producto, vale la pena invertir un poco en asesoría legal, para
proteger aspectos de propiedad intelectual y de marca.
90
Reventa
Específicamente, el modelo de reventa consiste en comprar a otro lo que pro-

duce y luego venderlo a un precio más alto que incluya los gastos generados
en el proceso y la utilidad que se desea. Normalmente aplicado a las ventas
de productos de consumo masivo y dispositivos electrónicos, puede ser una
opción alterna a la producción de los mismos, evitando invertir el dinero en
la compra de maquinaria o equipos, pero usando el posicionamiento de las
marcas existentes para facilitar su comercio. Por sus características, este
modelo puede ser físico, como una tienda de especialidad o virtual, como las
tiendas on-line en general.
En todos los casos aconsejamos que un experto en marcas y patentes acom-

pañe este paso para evitar el plagio o costosas demandas por el uso involun-
tario de marcas o procesos patentados o registrados.
91
EMPRENDIMIENTO
AL
La oferta
También es importante resolver el problema de cómo convencer al cliente de

comprar el bien o servicio que se está a punto de comercializar. En ese sen-
tido, es posible usar estrategias que permitan incrementar la percepción de
valor que el cliente pueda tener del producto o servicio. Naturalmente, los dos
tipos de oferta que mostramos no son los únicos y tampoco son infalibles,
pero vale la pena pensar en ellos antes de salir al mercado para asegurar
que generen interés y compra. El primero es llamado empaquetar (bundling),
y el segundo desagregar (unbundling), que como métodos que hacen modu-
lares las ofertas, ayudan a ofrecer al cliente opciones para adquirir el mejor
producto o servicio, de acuerdo con sus necesidades y su poder adquisitivo.
92
Empaquetar o Bundling
Definida como la “práctica de vender dos o más productos diferentes (o ser-

vicios), en una proporción fija y con un precio implícito o explícito”8 Fuber,
(1999), citando a Carlton & Perloff (1994), esta técnica permite ensamblar
diferentes productos con el objeto de aumentar el valor que percibe el clien-
te respecto de la oferta que recibe. Por ejemplo, las ofertas de pague uno y
lleve dos o los paquetes de servicio que ofrecen los operadores telefónicos,
que incluyen televisión e Internet. Lo ideal en este caso es que los productos
que se agrupan sean suficientemente llamativos para el comprador.
Desagregar o Unbundling
Definida como la “descomposición de un paquete de varios artículos vendi-

dos por separado”9 (Chiambaretto & Dumez, 2012), como en el caso de las
descargas musicales en las que no se requiere comprar todo un álbum para
obtener las canciones que se desean. Este tipo de oferta genera ingresos a
partir de la “modularización” del producto o servicio, haciendo más fácil su
comercialización. El valor pagado es menor que si comprara todo el artículo,
lo que hace que sea mucho más llamativo. En este caso, si el producto o el
servicio se diseña de manera modular, se pueden vender por separado cada
uno de sus componentes, llegando a motivar la compra masiva de las unida-
des más pequeñas.
El lienzo del modelo de negocios
Creado y diseñado por Alexander Osterwalder, el lienzo del modelo de nego-

cios, también llamado CANVAS, permite ver todos los aspectos del negocio
interactuando al mismo tiempo. De esta forma, al haber solucionado las pre-
guntas básicas acerca de quién es el cliente, la propuesta de valor, la forma
como se ha pensado en producirlo y la oferta con la que se espera que los
clientes se sientan motivados a comprar, es momento de poner todos los
componentes sobre la mesa y comenzar a ajustarlos para asegurar su co-
rrecto funcionamiento: el proceso se describe en el ejercicio 17.
8
La traducción es propia.
9
La traducción es propia. 93
EMPRENDIMIENTO
AL
Ejercicio 17. Elaborando el lienzo del negocio.
Objetivo:
• Diseñar el modelo de negocios teniendo en cuenta el tipo de produc-
to o servicio.
• Materiales:
• Un modelo del lienzo de negocios de tamaño grande (o lo más gran-
de posible).
• Notas adhesivas (de colores en lo posible).
• Esferos de colores.
• Hojas en blanco.
• Información del proyecto: perfil del cliente, la propuesta de valor, for-
ma y tipo de producción y oferta.
Tiempo:
• Se plantea que sean de tres a cinco sesiones de 90 minutos cada
una.
° Introducción 5 minutos.
° Calentamiento 5 minutos.
° Trabajo en el lienzo 70 minutos.
° Presentación de resultados 10 minutos.
94
En la introducción se espera que, en la primera sesión, se exponga el objetivo
del ejercicio y se ubique a los participantes por equipos en un lugar en el que
puedan trabajar sin interrupciones. En el calentamiento se espera exponer
algunos ejemplos de uso del lienzo del modelo de negocios y, en las sesiones
siguientes, hablar de los avances de cada equipo para motivar la producción
de ideas en la fase siguiente.
El tiempo destinado al trabajo en el lienzo será gestionado por cada grupo;

ello, porque se requiere un flujo de ideas que no se vea afectado por facto-
res externos que puedan limitar el trabajo de los participantes. Pero, si este
trabajo se realiza con más de un grupo al mismo tiempo, conviene que una
persona pase entregando las preguntas orientadoras por cada aspecto que
cubre el modelo CANVAS, verificando que no tengan problemas o diferencias
creativas serias y, de ser así, esta debe mediar para evitar que se enfrasquen
en discusiones sin avances significativos.
Con el lienzo pegado en una pared o tablero, cada equipo deberá recibir las
preguntas orientadoras y elegir un moderador, quien será el encargado de
poner las notas adhesivas en cada uno de los componentes. Posteriormente,
se deben asignar los demás materiales entre los integrantes del equipo, para
que puedan tomar notas rápidas de sus ideas y luego exponerlas para buscar
el consenso en cada aspecto del lienzo.
La idea del proceso es que, a través de las preguntas orientadoras, pueda ir

uniendo cada aspecto con los demás. Más aún, será preciso seguir el orden
establecido por Osterwalder (2011) para diligenciarlo; así aseguraremos que
cada componente desarrollado se integre de forma adecuada a los demás
(ver modelo de lienzo de negocios).
95
EMPRENDIMIENTO
AL
Asociaciones clave: Actividades clave: Propuesta de valor:

Recursos clave:
Estructura de costos:
Tabla No. 10: formato de modelo de negocios: tomado de: Osterwalder, A & Pigneur, Y (2011),
96 Generación de modelos de negocio.
Relaciones con clientes: Segmento de clientes:
Canales:
Fuentes de costos:
97
EMPRENDIMIENTO
AL
El cliente
En el componente de clientes se establece el grupo de personas a las que se

dirigirá el producto o servicio. Es importante que en este aparte se describa
con detalle el quién ha de comprarlo, motivo por el cual deberá regresar al
resultado del ejercicio 4 y usar todas las características del anexo 2, llamado
antropomorfo (o con el collage). La idea es que, con el material desarrollado
en el capítulo, resuelva la pregunta ¿quién es el cliente?
98
La propuesta de valor
En el componente de la propuesta de valor es

importante identificar los aspectos por los cua-
les el producto o servicio va a ser preferido por
los clientes y que ningún otro competidor puede
ofrecer. Para facilitar este trabajo es importante
regresar a los resultados de los ejercicios del
capítulo II; además, sume el tipo de oferta que
eligió, cuidando que esta se adecue al cliente
contrastándola con las características de este.
Como resultado, la información de esta unidad
debe responder adecuadamente las siguientes
preguntas: ¿qué brinda al cliente? Y ¿qué nece-
sidades satisface en él o ella?
Los canales
El componente llamado canales hace referencia

a cómo se piensa comunicar al consumidor la
existencia del producto y la empresa. Además,
esta unidad define, según las características
del segmento y el tipo de propuesta de valor,
los medios y el mensaje que se requieren para
facilitar el proceso de venta. En esta parte se
debe responder a las preguntas ¿cómo hacer
contacto con el cliente? y ¿qué mensaje debe
ser usado para convencerlo?
99
EMPRENDIMIENTO
AL
Las relaciones con clientes
Al igual que los anteriores componentes, en este también se deben tener en

cuenta las características del segmento. Al hablar de relaciones con clientes
se plantea la pregunta ¿qué clase de relación se requiere para que los clien-
tes se sientan motivados a comprar? La respuesta será diferente de un tipo

de comprador a otro, por lo que es necesario ser precisos en la información
que se consigne y evitar la ambigüedad en la respuesta. De ahí que se definan
vínculos como: atención personalizada y atención especializada o autoservi-
cio, por ejemplo.
100
Los ingresos
En el componente de ingresos se de-
ben listar las fuentes por las cuales
se recibirá dinero. En este aparte se
debe integrar el medio de producción
de valor que se escogió: producto, ser-
vicio (personal, alquiler, etcétera.) o
reventa; e incluir los medios de pago
que faciliten el proceso al cliente. Las
preguntas asociadas con esta unidad
son: ¿cómo la organización producirá
dinero? y ¿qué medios de pago son los
más adecuados?
Los recursos clave
En el componente de recursos clave

se deben listar los bienes de capital
o activos estratégicos para hacer que
el modelo de negocios funcione. Por
ejemplo, maquinaria, equipos, softwa-
re, mano de obra (calificada, semica-
lificada y no calificada). Este punto
se considerará completo si, con la in-
formación que se tiene, puede darse
respuesta a las siguientes preguntas:
¿estos recursos se relacionan con las
fuentes de ingreso? ¿son suficientes
para apoyar la propuesta de valor?
¿facilitan establecer la relación con los
clientes?
101
EMPRENDIMIENTO
AL
Las actividades clave
En una frase, aquí deben listarse todas las actividades necesarias para que la
empresa haga funcionar su modelo de negocios. Estas actividades son parte

de las áreas funcionales de la organización como producción, ventas y dis-
tribución o relacionarse con componentes del modelo: relacionamiento con
clientes o ingresos y no pueden ser delegadas a terceros. En este aparte se
debe dar respuesta a la pregunta ¿qué actividades son imprescindibles para
que el modelo de negocios funcione?
102
Las asociaciones clave
En el componente de asociaciones clave deben incluirse los proveedores de

materias primas e insumos esenciales o de difícil obtención; además, empre-
sas que puedan apoyar procesos de producción o de distribución y entidades
financieras. Estas asociaciones deben relacionarse con las actividades clave.
La pregunta que debe responder esta unidad es ¿qué proveedores son in-
dispensables para llevar a cabo las actividades clave? Esta respuesta debe
incluir a quienes suministran bienes y servicios.
Los costos
En este componente es necesario listar todos los costos en los que se debe
incurrir para hacer funcionar el modelo de negocios. Será necesario dividirlos
en costos fijos, costos variables y gastos. Estos deben estar relacionados (te-
ner correspondencia), con los demás componentes del modelo de negocios.
Al finalizar el listado de costos, se deben responder las siguientes preguntas:
¿Qué costos son los más importantes? ¿Cuáles son las actividades clave más
costosas? ¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Cuál es el costo total
de poner en funcionamiento el modelo de negocios?
103
EMPRENDIMIENTO
AL
La entrada del mercado
Ejercicio 18. PITCH del modelo de negocios
Una vez terminado, el modelo de negocios debe ser presentado ante los de-
más grupos y al orientador del proceso. Este debe tener tres secciones: intro-
ducción, desarrollo y conclusión. Para que sea rápido y efectivo debe abordar
las siguientes pautas:
a. Iniciar presentando el producto o servicio.
b. Hablar de los componentes del modelo de negocios.
c. Presentar el modelo de ingresos:
a. ¿cómo se relaciona la propuesta de valor con el segmento?
b. ¿cómo genera beneficios?
d. Inversión inicial requerida.
e. Presentación del equipo de trabajo del proyecto.
f. Cierre: esta parte debe mencionar, de forma directa, qué es lo que se
requiere (financiación, por ejemplo).
El tiempo disponible para el pitch debe ser de 10 minutos como máximo, de-
pendiendo de la complejidad del proyecto.
Para terminar, debemos aclarar que podemos pensar en otros modelos de

generación de valor que pueden ajustarse mejor a las ideas de negocios que
se están trabajando. Sólo intentamos poner a la mano algunos de ellos, los
más sencillos y prácticos; que sabemos, se pueden ajustar a su proyecto.
Lo cierto es que otros modelos pueden aplicarse, pero todo depende de su
imaginación y habilidad para solucionar problemas. Esperamos que pueda
explorar nuevas opciones más adelante.
104

La entrada en el mercado
Una vez terminada la propuesta, el siguiente paso será probarla para estable-
cer si vale la pena formalizar el negocio. Naturalmente, esto implica seleccio-
nar una pequeña porción del segmento de mercado compuesto por personas
que están “dispuestas a pasar por alto los pequeños errores o funcionalida-
des [y] evaluar y proveer opciones acerca del producto” (Osma, 2015). Estos,
llamados adoptadores tempranos colaborarán en el proceso de validación de
las características del bien o servicio, del modelo de negocios y del segmento
de clientes; aumentando las posibilidades de éxito del proyecto.
105
EMPRENDIMIENTO
AL
En ese sentido, el objetivo de este capítulo será llevar a cabo la validación del
bien o servicio y, para ello, en este se mostrarán dos de los métodos más usa-
dos: la prueba en las sombras y la oferta del Mínimo Producto Viable (MPV).
Más aún, intentaremos mostrar como ejecutarlos y, posteriormente, expon-
dremos cómo validar los hallazgos del proceso de prueba para ajustar y vol-
ver a probar la oferta las veces que sea necesario.
Prueba en las sombras
Para estar seguros de que se cumplirá con las expectativas del cliente, la
prueba en las sombras debe ofrecer a ese pequeño grupo de personas, lla-
madas adoptadores tempranos, una propuesta del bien o servicio, aclarando
que aún está en desarrollo. Con este método se busca evaluar la tendencia
del segmento de clientes y establecer las mejoras al producto final. Como
resultado del proceso, es posible evaluar el grado de interés de los futuros
clientes y las posibles falencias que los interesados puedan identificar.
El proceso de validación por este método se puede hacer mediante páginas

web, usando videos cortos en los que se presente, como si se estuviera ven-
diendo, el producto o servicio. Naturalmente, los interesados deben agregar
sus datos y permitirse el estar en una base de datos a la espera de que las
primeras unidades sean producidas.
106
Proceso:
Primer paso: crear una página web desde la que se pue-

dan mostrar las ventajas del modelo y se presente el pro-

ducto junto con las personas que conforman el equipo del
proyecto. Es importante que se muestren los datos ne-
cesarios para asegurar el contacto. De ser necesario, se
puede hacer uso de plataformas para la construcción de
páginas web que funcionen de forma gratuita.
Segundo paso: grabar videos cortos (sugerimos que no
2 tengan una duración superior a los 10 minutos), expo-

niendo el funcionamiento, beneficios y características. Si
es necesario, pueden hacerse videos específicos por cada
tema a fin de no agotar a los interesados.
3
Tercer paso: subir los videos a la página y asegurarse de
que se encuentren activos los cuadros de diálogo (cajas
de comentarios), por si hay que ampliar algunos aspectos
para los adoptadores.
Cuarto paso: presentar la propuesta de negocios para
4 llamar la atención de los futuros clientes. Esta debe ser

clara, realista y mostrar que el producto o servicio se en-
cuentra en fase de desarrollo.
Quinto paso: deja en claro la política de manejo de datos

de los interesados. Cabe recordar que la información que
5
consignen aquí debe ser veraz, motivo por el cual debe
existir claridad en las razones por las cuales se necesita.
Además, es importante mencionar que una vez pasada
la fase de desarrollo se podrán entregar las unidades al
cliente, posterior al pago de las mismas.
107
EMPRENDIMIENTO
AL
Sexto paso: atraer a los adoptadores tempranos. Puede

usarse una campaña de “mailing” bien estructurada. Para
ello, hay que levantar una base de datos suficiente de co-
rreos electrónicos de personas en el segmento de mer-
6
cado y seleccionar en ella un número suficiente, sugeri-
mos alrededor de 200 (para comenzar). Posteriormente,
redactar un correo en el que se presente el proyecto y se
plantee la propuesta; pueden redactarse dos versiones
del mismo, para contrastar las hipótesis de trabajo del
proyecto (por ejemplo, una versión para hombres y otra
para mujeres, para establecer cuál de los dos segmentos
estará más interesado).
Séptimo paso: una vez enviados los correos será impor-
7
tante medir la velocidad de respuesta y su cuantía, por
lo menos: a) ingreso a la página web para conocer del
producto, b) cantidad de personas que ingresan sus da-
tos para probar en el futuro el producto y c) tiempo de
respuesta.
108
Importante contrastar la cantidad de respuestas

Vs. la cantidad de personas invitadas. Este pro-
ceso puede decir cuánto interés genera el pro-
yecto en el segmento. También, puede repetirse
el envío de mensajes a otros prospectos y medir
la eficacia del mensaje del correo electrónico.
Mínimo Producto Viable (MPV)
El MPV es un bien o servicio que ofrece el míni-

mo beneficio posible para ser ofrecido a la ven-
ta. Cabe aclarar que no es un prototipo, es una
versión lista para vender con las características
mínimas que requiere el cliente para comprarlo.
De igual forma que en el caso de la prueba en las
sombras se debe usar un pequeño número de
personas que pertenecen al segmento de mer-
cado, buscando en ese grupo los adoptadores
tempranos que quieran probar el bien y enviar
la mayor cantidad de información acerca de sus
fallas o insatisfacciones.
En este caso, el MPV puede tener simplemente

una función o puede ser una unidad diseñada
con múltiples funciones. Pero, a diferencia del
método anterior, aquí hay que llevar el produc-
to a las manos del consumidor final para medir
aspectos como: a) velocidad de compra, b) fun-
cionalidad, c) grado de satisfacción, d) beneficios
prestados, e) ocasiones de consumo y f) expe-
riencia de uso, entre otros.
109
EMPRENDIMIENTO
AL
Proceso:
1
Primer paso: fabricar el MPV. Cabe recordar que no se
trata de un prototipo; este debe tener las condiciones mí-

nimas para ser comercializado y despertar el interés de
los primeros clientes. Además, se debe tener claro qué
funciones validar; puede ser una sola o varias en el mis-
mo bien.
2
Segundo paso: una vez se tiene listo el MPV, el problema
será escoger, del segmento determinado en el capítulo III,
ese pequeño grupo de prueba que tendrá acceso al bien
o servicio, donde esperamos que puedan ser encontrados
los adoptadores tempranos.
Tercer paso: determinar el tiempo. Toda actividad requie-

re un cronograma para facilitar que se cumplan los ob-
3 jetivos; en este caso, se requiere un límite temporal para

asegurarnos de cumplir con la validación de las funciones
del MPV. Este proceso no debe ser tomado a la ligera, por-
que un período muy corto dará información insuficiente,
pero uno muy largo puede complicar el lanzamiento del
producto.
Cuarto paso: Ahora, debemos recordar cuál es el objetivo

que se persigue con la prueba del MPV, es decir, para qué
nos hemos puesto en tantos aprietos. Este tipo de prue-
4
bas sirve para determinar si el mercado meta aceptará
el producto como solución a sus trabajos o necesidades.
Una vía para llegar fácilmente al grupo de prueba es la

creación de un sitio web. En esta página debe haber in-
formación clara del producto y explicar que el producto
se encuentra disponible para la venta, junto con el precio
de prueba. En cuanto a cómo hacer que los clientes del
110 segmento visiten el sitio web, esto puede hacerse de mu-
chas formas, por ejemplo, por medio de campañas

de mailing a los perfiles seleccionados o con publi-

cidad pagada en lugares como YouTube, Facebook
e Instagram. Con el equivalente a unas cuantas de-
cenas de dólares se puede concretar este paso sin
problemas.
Quinto paso: una vez ha iniciado la prueba del MPV,
5
se comienza a medir el número de unidades vendi-
das en el tiempo que dura la prueba. Con ello llega
información de quienes han comprado el producto,
en su mayoría a través de comentarios que deben
ser interpretados para ajustar el producto final. Se-
gún González y Nieto (2019), los resultados del pro-
ceso pueden estar en uno de cuatro grupos:
1. El producto tiene una función que genera más

interés que las demás (zoom in pivot).
2. El producto tiene una función que se está vali-
dando, pero esta no genera interés (zoom out pi-
vot).
3. La función (o funciones) que se está probando
genera interés en otro segmento de mercado, di-
ferente al que se estableció anteriormente (Cus-
tomer segment pivot).
4. El producto y su función no genera interés en
los clientes porque no satisface sus necesidades
(Customer need pivot).
Para facilitar el análisis de la información que in-

gresa se deben filtrar los comentarios y categori-
zarlos según el tema que traten. Este paso, además,
racionalizará los datos obtenidos, tamizando y se-
parando los aportes de los compradores, haciendo
más fácil el proceso de ajuste. 111
EMPRENDIMIENTO
AL
Sexto paso: con la información obtenida de los primeros

compradores es hora de hacer las modificaciones al pro-
ducto o servicio y probar. En este punto, si los resultados
muestran que una función genera más interés que otras,
se lanza de nuevo el MPV con esa sola función, para po-

nerla a prueba. Por el contrario, si una sola función no
es suficientemente atractiva, lo recomendable es que se
6
adicionen más funciones y se evalúe una vez más. En
el caso de impactar, con el MPV, un segmento diferente
al que se había determinado, se debe probar el produc-
to en ese nuevo segmento teniendo especial cuidado en
atender los comentarios que se generen, para identificar
las razones por las cuales lo adquieren. Por último, si el
bien o servicio no es atractivo al segmento escogido y a
ningún otro, hay que volver a la fase de diseño para refi-
narlo, dependiendo de la información que se consiga en
el quinto paso o repasando la información disponible del
segmento.
112

Ejercicio 19. Validación de la propuesta
Una vez leídas las alternativas para validar la hipótesis o la propuesta, se

debe escoger uno de los dos métodos propuestos en este aparte y seguir el
paso a paso. Es necesario recordar que el tiempo es un factor importante
(tal vez más que el dinero) en esta fase del proceso. Ya sea con la prueba en
las sombras o con el MPV, el costo de elaboración y de prueba-comercializa-
ción suele ser muy bajo, pero el tiempo dependerá del producto y el grupo
de personas en las que se pruebe. Por esa razón, en este punto no hacemos
sugerencias.
Lo cierto es que debe estar preparado para hacer, por lo menos, dos faces de
prueba y asumir que el proceso no puede tomar más tiempo, debe estar pre-
parado para hacer un último PITCH que le permita mostrar el resultado final
y la reacción que identificó en el segmento de prueba. Recuerde que este tipo
de presentaciones “extra rápidas”, deben tener tres secciones: introducción,
desarrollo y conclusión; y no exceder los 10 minutos (ver las características
del pitch en el ejercicio 18).
Al llegar a este punto, esperamos que se encuentre mucho más motivado

que al inicio del proceso. Esto, porque cada paso lo debe haber llevado mucho
más a las actividades que le gustan o apasionan, mostrándole que pueden ser
una excelente fuente de dinero y de satisfacción personal. En este momento,
para salir al mercado sólo hacen falta los aspectos formales de constitución
de la empresa. Esta funciona de facto y usted ha comprobado que tiene un
mercado dispuesto a comprar, es más, ya han retroalimentado su propuesta.
113
EMPRENDIMIENTO
AL
Finalmente, debemos concluir esta etapa de “ideación” y si todo ha ido bien,

el proyecto está listo para entrar al mercado. En ese sentido, consideramos
que una vez que se ha comprobado la viabilidad comercial del bien o servicio,
se debe llevar a cabo la formalización de la empresa. Este paso, que es un
tanto más esquemático, facilitará la actividad comercial y la escalabilidad del
negocio. Por esa razón y porque sería demasiado extenso, hemos decidido
dejarlo para un libro posterior que complemente este. Sin lugar a dudas, será
importante que cada una de las 19 actividades que lo componen10, se realice
pensando en lo grande que pueda llegar a ser el negocio para evitar compli-
caciones que puedan afectar el desarrollo de la actividad comercial.
114
10
Esto hace referencia a las actividades necesarias para crear empresa en Colombia en 2020.
Anexo 1. Bases de segmentación

Tomado de: Fundamentos de marketing 14ª edición.
115
EMPRENDIMIENTO
AL
Anexo 2: Antropomorfo
Instrucciones:
Llena los espacios de la descripción.
Dibuja las características del personaje.
116 Imagen tomada de: https://i.pinimg.com/originals/2a/27/00/2a2700c485c3939eb43b041381321964.jpg

Psicografía:

Personalidad:
Valores:
Estilo de Vida:
Demografía:
Edad:
Estrato:
Estudios:
Estado Civil:
Género:
Ingresos:
Ocupación:
Geografía:
Clima:
Urbano Rural:
Tamaño de Ciudad:
Beneficios deseados:
Frecuencia de uso:
117
EMPRENDIMIENTO
AL
NOTAS
118
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Digital: ISBN: 978-958-15-0583-8 con un alto componente innovador
Impreso : ISBN: 978-958-15-0582-1

Emprendimiento Al Reves Sena

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JUAN CARLOS OSORIO AMAYA

Cómo generar ideas de negocios

Centro de Gestión Administrativa

Cómo generar ideas de negocios

JUAN CARLOS OSORIO AMAYA

0000.en la publicación. SENA Sistema de Bibliotecas

Osorio Amaya, Juan Carlos

1 recurso en línea (124 páginas : PDF)

Referencias bibliográficas: páginas 119-123.

1. Emprendimiento 2. Aptitud creadora en los negocios 3. Nuevas empresas I. Servicio

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

Para citar este libro

Hecho el depósito que exige la ley.

Cómo generar ideas de negocios

JUAN CARLOS OSORIO AMAYA

DANDO ORIGEN A LA IDEA DE NEGOCIOS.............................. 13

DESARROLLO DE COMPONENTES INNOVADORES

LA ENTRADA EN EL MERCADO .......................................................105

La propuesta de Emprendimiento al revés parte de los gustos y los pasatiempos,

Juan Carlos Osorio Amaya

Estamos plenamente convencidos de que los emprendedores se sentirán

Las ventajas de crear empresa a partir de los gustos y de los pasatiempos de

El segundo capítulo (la propuesta de valor), afrontará el problema de cons-

Dando origen a la idea de negocios

Iniciaremos afirmando que no todas las personas quieren ser empresarias.

De hecho, cada vez más, los profesionales egresados de grandes institucio-

Por otra parte, la forma como tradicionalmente se ha enseñado a emprender

Por esa razón, proponemos el primer ejercicio de este capítulo. A manera de

Dando origen a la idea de negocios

Ejercicio 1. Evaluación de características emprendedoras

Sigo un orden o un procedimiento para alcanzar mis metas.

Según la puntuación obtenida, si la suma total es menor o igual a cuarenta

Dando origen a la idea de negocios

Roles Contribución Debilidad

Práctico, de confianza, eficiente.

De ser necesario, suponemos que al momento de crear grupos puedan com-

Dando origen a la idea de negocios

Iniciaremos este aparte mencionan-

En ese sentido y compartiendo la

o empresas tan insólitas y rentables como desarrollador de redes sociales

Por lo anterior, al hablar de ideas de negocios básicas no necesariamente nos

• Basarse en los gustos y pasatiempos del futuro empresario.

En ese sentido, si se es docente o se guía el proceso de desarrollo de una idea

2. Más que recompensar, motiva la creatividad: es importante que no se ge-

3. Libertad de acción: resulta un poco contradictorio si sobreparametrizamos

4. Evaluar el progreso y alimentar el proceso: compartiendo la opinión del

Dando origen a la idea de negocios

Ahora, poniendo manos a la obra,

Objetivo: identificar los gustos y pa-

Meta: que los asistentes puedan se-

Tiempo estimado: 60 minutos.

Paso a paso de la actividad:

1. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (5 minutos)

Dando origen a la idea de negocios

Desarrollo de componentes innovadores Desarrollo de componentes innovadores y la propuesta de valor

Desarrollo de componentes innovadores y la propuesta de valor

Ejercicio 3. Proceso SCAMPER

El proceso comienza con la determinación del objetivo que se persigue en la

En ese sentido, la técnica será modificada para trabajar un poco más en el

Es importante que antes de iniciar el proceso establezca las reglas de juego.

Desarrollo de componentes innovadores y la propuesta de valor

Proponer otros usos:

3. ¿Puede estar lo de arriba abajo? o ¿puede estar lo del inicio al final?

Una vez terminado el proceso de las preguntas SCAMPER, debe proceder a