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Cuadromando
Cuadromando
cuadro de mando
MANUALES PRCTICOS DE LA PYME
NDICE DE CONTENIDOS
1. Introduccin
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7. Glosario de trminos
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8. Bibliografa
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1. Introduccin
1. Introduccin
Es frecuente que hayamos odo hablar del trmino del Balance Scorecard (BSC) o del Cuadro
de Mando Integral (CMI), y tengamos alguna duda sobre qu es, qu alcanza, para qu sirve, si lo
tenemos ya implantado en la empresa, qu es necesario para disponer del mismo y fundamentalmente
si servir para conseguir alguna mejora en nuestra organizacin.
En el presente documiento trataremos de realizar una aproximacin a este concepto, a la
importancia que puede tener para la empresa, a definir con ejemplos claros cual es su aplicacin
prctica y como debe implantarse en una organizacin. Igualmente se realizar un acercamiento a
qu elemientos son necesarios disponer para poder aplicar el CMI y incluso ver algunos sistemas de
para la gestin de un CMI.
El Balance Scorecard (BSC), traducido al castellano como Cuadro de Mando Integral (CMI), ha
despertado un gran inters entre los empresarios y directivos, llegando a ser considerado como uno
de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. En resumen, se podra
decir que su principal virtud es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organizacin.
En un momiento donde la mayora de las empresas gallegas se encuentran en una situacin de
cierta inquietud provocada por varios motivos:
Los mercados y los competidores cambian sus reglas de juego constantemente.
La competencia es cada vez mayor.
La economa se encuentra en un momiento de incertidumbre.
En este contexto es importante hacerse algunas preguntas que lejos de ser operativas, entran en
la estrategia de la organizacin:
Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente
embarcados en una guerra de precios?
El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros competidores?
El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector?
Estamos perdiendo eficiencia operativa?
Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales?
Est en crisis el modelo de negocio?
Se adapta nuestra estructura organizativa a los nuevos tiempos?
Este proceso de reflexin puede concretarse en una planificacin (ms o menos formalizada) de
tipo estratgico. Pero cmo podemos concretar esta planificacin? cmo saber si nos acercamos a
esa planificacin? con qu deberamos aproximarnos a esos objetivos estratgicos? cmo podemos
hacer participes a los dems miembros de la organizacin de la importancia de su actuacin para
llegar a conseguir estos objetivos estratgicos?
Sin duda son multitud de preguntas que con la aplicacin del Cuadro de Mando Integral debera
ayudarnos a responder y por tanto, ayudarnos a que el ejercicio fundamental de cualquier empresa
(su planificacin estratgica) se pueda llevar a buen fin.
En el presente documiento trataremos de aproximarnos al CMI con el objetivo de que sea una
herramienta de aplicacin a Pymes gallegas, tratando de ver sus orgenes y antecedentes, cuales
son los principales aspectos del Cuadro de Mando Integral (misin, visin y valores, objetivos,
perspectivas, mapa estratgico, indicadores, iniciativas estratgicas), las fases y etapas necesarias
para un proceso de implantacin y algunas aplicaciones de soporte para su implantacin. En
cualquier caso, como buen manual prctico, se ver su implantacin en un caso prctico en una
pequea empresa.
2. Origen y aproximacin
al cuadro de mando
integral
2. Origen y aproximacin al
cuadro de mando integral
2.1. Antecedentes
Tradicionalmente las organizaciones empresariales han fijado su atencin en los aspectos
financieros como principal sistema de monitorizacin de su actividad. Esta visin del control
de gestin permiti durante el siglo XX el xito y desarrollo de grandes corporaciones,
debido en gran parte a la concordancia de estas mtricas con la naturaleza mecnica de las
actividades desarrolladas y la filosofa gestora de ese tiempo.
A finales del siglo XX muchos expertos y gestores cuestionaron la elevada dependencia de cara
a la perspectiva financiera en la medicin de los resultados alcanzados y su escasa utilidad a
la hora de plantear la estrategia futura de la empresa. Algunas de las objeciones al modelo
existente eran las siguientes:
Las nuevas actividades empresariales fruto del desarrollo de la sociedad del conocimiento
no se basan en los activos fijos y tangibles, sino en las ideas que parten del capital humano
de la empresa, de la relacin con los clientes y con los proveedores, en las bases de
datos relacionadas con la actividad de la empresa, la vigilancia tecnolgica del sector y la
investigacin, desarrollo y innovacin. La informacin financiera basada en los histricos de
datos resulta pues de poca utilidad a la hora de plantear nuevas alianzas o detectar posibles
oportunidads de negocio.
Las medidas financieras resultan imprescindibles para la monitorizacin de la empresa y
son de gran utilidad para observar los datos referentes a periodos anteriores, pero en cierta
medida suponen guiar la gestin de la organizacin de acuerdo con sucesos ya superados, por
lo que se corre el riesgo de no estar preparado para los acontecimientos futuros.
En muchas ocasiones, se disean estrategias de cambio centradas en la reduccin de costes,
que en efecto tienen impacto positivo en los estados financieros de la empresa a corto plazo,
pero su impacto a largo plazo, al carecer de los mecanismos necesarios, no se dimensiona
correctamente, por lo que puede llegar a tener un efecto paradjico pasado el tiempo.
El actual modo de organizacin de las empresas tiende a la interfuncionalidad, es decir,
diferentes equipos formados por varias reas funcionales dan respuesta a los problemas
que stas puedan tener. Esta situacin choca frontalmente con los tradicionales informes
financieros preparados por cada una de las reas funcionales y, posteriormente, integrados en
un informe final que ofrece el estado financiero de la entidad. Esta metodologa deja de lado
el posible coste de este flujo de trabajo interdepartamental y la medicin de las sinergias
generadas.
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2.2. Aproximacin
En 1990 Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor
empresarial, conscientes de que las medidas financieras de la actividad empresarial comenzaban
a no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo, deciden realizar un estudio de investigacin
sobre un grupo de empresas explorando nuevos mtodos para medir la actividad y los resultados
obtenidos.
Las empresas que participaron en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban convencidas
de que la elevada dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de
crear valor y se haca necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa:
cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados y intereses
de los accionistas. Como resultado de ese trabajo conjunto surge la idea del Balance Scorecard
(Cuadro de Mando Integral). Los primeros conceptos fruto de este trabajo fueron plasmados en un
artculo en la Harvard Business Review bajo el ttulo The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance (El cuadro de mando integral - medidas que impulsan los resultados).
En aos sucesivos el cuadro de mando integral fue adoptado por diferentes empresas, obteniendo
resultados muy positivos, por lo que ste se fue consolidando como herramienta clave para el
despliegue de la estrategia empresarial. Estas experiencias dieron lugar a la publicacin en 1996 por
Harvard Business School Press del libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, en
el que se recoga todo lo aprendido hasta la fecha y se defina el Cuadro de Mando Integral como:
el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misin, a travs de canalizar las energas, habilidads y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo
actual como apuntar el desempeo futuro.
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Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans- departamentales y identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin
y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo- en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidads de corto plazo-. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio
De entre las ventajas que la aplicacin del CMI puede aportar a las organizaciones, destacan las
siguientes:
Clarificar y actualizar la estrategia de la corporacin.
Ayudar a comunicar la misin a toda la organizacin; es decir, ayuda a pasar de las grandes
declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una
organizacin.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Enlazar los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.
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APARTADOS
1. Anlisis estratgico.
1.1. Anlisis general del contexto.
1.1.1. Contexto normativo.
1.1.2. Contexto econmico.
1.1.3. Contexto tecnolgico.
1.1.4. Contexto sociocultural.
1.1.5.
1.2. Anlisis especfico del sector.
ALCANCE
Se deber acreditar que existe un entorno
propicio para desarrollar una nueva empresa o
reorientar estratgicamente una existente.
Habr que demostrar que existen
determinadas oportunidads en el entorno que
podemos aprovechar y que seremos capaces de
atenuar las amenazas externas.
1.2.1. Clientes.
1.2.2. Proveedores.
1.2.3. Competidores.
1.2.4.
2. Anlisis interno de la empresa.
2.1. Capital humano (descripcin
de los puestos de trabajo);
polticas de recursos humanos
(seleccin, contratacin, desarrollo
profesional, retribucin, movilidad,
colaboraciones).
4. Plan director.
4.1. Visin a largo plazo.
4.2. Misin de cara a la sociedad.
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8. Anexos.
8.1. Fuentes de informacin.
8.2. Entrevistas.
8.3. Encuestas.
Indicadores
de medicin
Valor
previsto
Valor real
Desviacin
Accin
correctora
.....
.....
.....
.....
.....
.....
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Variables
Indicadores
Valor
esperado
Valor
obtenido
Desviacin
Seguimiento de la
actividad comercial
Crecimiento
Estructura de clientes
Posicin competitiva
Nivel de servicio
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Para cada una de las reas funcionales de la empresa, existir un cuadro de similares caractersticas
y agregndolos todos se tendr una visin de conjunto muy valiosa.
Sin embargo, el hecho de realizar un control del rendimiento y seguimiento de la estrategia
de cada rea o departamento por separado es algo necesario pero no suficiente, debido a que se
fomenta una cultura de departamentos estancos, entrando muchas veces en competencia con
otros departamentos por la consecucin de recursos y olvidando los objetivos globales de la empresa.
Es imprescindible actuar de manera coordinada para su consecucin.
El CMI pretende apoyarse en una cultura de control por reas ya existentes y aportar una mejor
visin de conjunto, alineando las actuaciones de cada rea no slo al cumplimiento de sus objetivos
particulares sino a los objetivos globales de la empresa al hacerles partcipes e implicarlos en su
consecucin.
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3. Elemientos de
un cuadro de
mando integral
3. Elemientos de un cuadro de
mando integral
3.1.1. Misin
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales. Indica de manera concreta dnde radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materializacin, por ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles
impresos sino informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu
necesidad estamos satisfaciendo.
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, Suele denominrsele finalidad
y es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la empresa; debe ser un compromiso
compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible.
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Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su
anlisis y contribuciones. Cada rea (dependiendo de la naturaleza de la empresa) deber a su vez
generar su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
A continuacin mostramos algunos ejemplos para ilustrar el concepto de misin:
Empresa de servicios:
La gestin de servicios que contribuyen a la calidad de vida de las personas y generan valor para
los grupos de inters.
Agencia de certificacin:
Dar a nuestros clientes valor econmico a travs de la gestin de la Calidad, la Salud, la Seguridad,
el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas,
obteniendo como resultado la capacidad para lograr la reduccin de riesgos y la mejora de los
resultados.
Empresa de consultora:
La misin de nuestra empresa es facilitar a nuestros clientes los medios para responder de
forma rpida e intuitiva a las circunstancias cambiantes del mercado. Gracias a la colaboracin
entre consultores, especialistas en IT y expertos en outsourcing, nuestra empresa les permite
ser ms giles y competitivos aprovechndose de las nuevas tecnologas. Es decir, facilita su
transformacin.
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Empresa farmacutica:
Ofrecemos al mundo productos farmacuticos y para el cuidado de la salud que mejoran la vida,
dan buen resultado a nuestros clientes y generan valor para nuestros accionistas.
3.1.2. Visin
Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente examen
de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y, sobre todo, discernir
entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo esto frente a sus capacidades y
oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:
La visin es la situacin que desea alcanzar la empresa, a partir de su condicin actual,
cualquiera que sea sta.
El plazo a considerar debe situarse en torno a 2 - 3 aos. Menos es cortoplacista, ms es
ilusorio.
Entrega el perodo de tiempo durante el cual la empresa luchar por alcanzar cierta situacin
en el mercado.
Debe proponerse en un contexto de nosotros, dado que expresa una voluntad de movimiento
donde todos en la empresa deben sentirse involucrados. La situacin deseada debe estar graficada
en torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy relevantes
(participacin de mercado, recordacin de marca, rentabilidad, etc.). El logro de la visin est
sujeta a menos elementos subjetivos, en la medida que sus indicadores de logro no requieren de
discusin. Deben mencionarse las acciones troncales (proyectos, segmentos, productos, servicios,
etc.) que permitirn lograr las metas indicadas, las cuales, a su vez, deben establecer diferenciales
competitivos que avalen el lograr los objetivos descritos. stas proveen el marco de accin que
marcar la pauta de cada colaborador y socio estratgico de la empresa.
Algunos ejemplos de visin seran los siguientes:
Empresa de servicios:
Ser el grupo empresarial de referencia en nuestras reas de actividad.
Axencia de certificacin:
Ser lderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, y en los mercados clave.
Empresa de consultora:
La misin de nuestra empresa es facilitar a sus clientes los medios para responder de forma
rpida e intuitiva a las circunstancias cambiantes del mercado. Gracias a la colaboracin
entre consultores, especialistas en IT y expertos en outsourcing, nuestra empresa les permite
ser ms giles y competitivos aprovechndose de las nuevas tecnologas. Es decir, facilita su
transformacin.
Empresa farmacutica:
Nuestra visin es ser lderes en la construccin de un mundo ms sano. Trasladando nuestra
visin a todos los niveles de nuestra organizacin, seremos reconocidos por nuestros empleados,
clientes y accionistas como la mejor compaa farmacutica del mundo, generando buenos
resultados para todos.
3.1.3. Valores
Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros
clientes, proveedores, comunidad, etc. Los valores de la organizacin deben cumplir las siguientes
premisas:
No fluctuar al vaivn de modas pasajeras, ni modificarse como respuesta a cambios en las
condiciones de mercado.
Generalmente son pocos: entre 3 y 6, tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca
cambian.
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No caer en la trampa de copiar valores de una compaa visionaria. La clave est en captar
lo que autnticamente se cree. Si bien es posible que dos empresas compartan una fe
inquebrantable en un mismo valor; por ejemplo, la integridad.
Algunos ejemplos de valores en los que se sustentan compaas de referencia seran los
siguientes:
Empresa de servicios:
La excelencia en la prestacin de servicios.
La innovacin orientada a la mejora continua de procesos, productos y servicios.
La promocin del dilogo y el compromiso con los grupos de inters.
Desarrollo de negocio sostenible, basado en criterios de responsabilidad econmica, social y
medioambiental.
Empresa productora de caf:
Nuestro valor gua es la bsqueda de la perfeccin o bien la pasin por la excelencia, entendida
como amor por lo bello y bien hecho, y la tica, entendida como construccin de valor en
el tiempo a travs de la sostenibilidad, la transparencia y la valorizacin de las personas.
Queremos mejorar la calidad de vida de nuestros stakeholders, guiados por la pasin en todo
lo que hacemos.
Axencia de certificacin:
Integridad y tica.
Consejo y validacin imparciales.
Respeto por todas las personas.
Responsabilidad social y medioambiental.
Empresa de consultora:
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Confianza.
Honestidad.
Espritu emprendedor.
Libertad.
Sencillez.
Diversin.
Solidaridad.
Empresa farmacutica:
Calidad. Estamos comprometidos con la excelencia, tanto en los resultados que alcanzamos
como en la manera de alcanzarlos. Honestidad.
Integridad. Actuamos siempre correctamente con nuestros clientes, nuestra comunidad,
nuestros accionistas y con nosotros mismos.
Respeto a los dems. Promovemos la diversidad cultural y el compromiso de respeto mutuo
entre nuestros empleados, clientes y comunidad.
Liderazgo. Valoramos a las personas que, a cualquier nivel, dan ejemplo, estn orgullosas
de lo que hacen y son una inspiracin para otros. Diversin.
Colaboracin. Valoramos el trabajo en equipo. Trabajar juntos para alcanzar metas
comunes es la base de nuestro xito.
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3.3. Perspectivas
El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est compuesto por cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permiten
responder a las siguientes preguntas:
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?
El nombre que designa a cada una de las perspectivas puede variar y as, a la perspectiva procesos
internos tambin se le conoce como interna y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tambin
se le denomina de infraestructura o innovacin.
Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas bsicas propuestas por los creadores
del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no estn presentes estas cuatro
perspectivas no estemos hablando de un CMI.
Las perspectivas comentadas son las ms comunes y aplicables a un mayor nmero de empresas,
pero el diseo del cuadro de mando no tiene por qu ceirse estrictamente a estas cuatro
dimensiones, ya que pueden ser necesarias otras perspectivas adicionales, como la comunidad o
sociedad, la regulacin, etc.
Financiera
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Aprendizaje
y crecimiento
Visin y
excelencia
Clientes
Procesos
internos
Las perspectivas son un elemento importante del cuadro de mando, pero pueden llegar a ser
prescindibles, ya que lo ms importante para que el modelo sea correcto es que los objetivos
estratgicos reflejen con claridad la propia estrategia y se establezcan los mecanismos precisos para
la monitorizacin del grado de consecucin de los mismos. De todos modos, la gran mayora de las
organizaciones que se deciden a implantar el CMI incluyen en el modelo las perspectivas; la razn la
podemos encontrar en que las perspectivas nos ayudan a recordar la importancia de que los objetivos
estratgicos cubran todas las dimensiones clave, obteniendo como resultado un modelo equilibrado
y que no se cargue en exceso en el rendimiento pasado y presente, sino en aspectos no financieros
clave para garantizar rentabilidad y xito en el futuro.
A continuacin pasaremos a comentar con ms nivel de profundidad cada una de las cuatro
perspectivas estndar expuestas con anterioridad.
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A travs de esta perspectiva se define la posicin de valor que la compaa ofrece a sus clientes,
tanto presentes como futuros. Esta perspectiva es clave, ya que en gran medida constituye el ncleo
de la estrategia marcada por la organizacin, puesto que se decide qu se va a ofrecer a nuestros
clientes y qu no.
Dado que los recursos a nuestro alcance son limitados, debemos determinar nuestra oferta,
tratando de que sta sea singular, combinando diversos elementos como el producto, el precio y el
servicio.
Tambin en esta perspectiva se determinarn los mercados geogrficos y los segmentos de mercado
a los que vamos a dirigirnos y la forma en la que vamos a diferenciarnos frente a la competencia.
La proposicin de valor al cliente es el valor aadido que les ofrecemos frente a la competencia.
Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos los costes incurridos en la
adquisicin de esos productos o servicios. El cmo se ajusten las caractersticas de esos productos o
servicios que les ofrecemos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor
que les aportamos, as que es esencial conocer las necesidades de los clientes para poder disear
adecuadamente nuestra propuesta de valor.
En este apartado debemos ser conscientes adems de las implicaciones de esta perspectiva, ya
que la propuesta de valor por la que se opte condicionar la perspectiva interna, ya que obligar a
definir o revisar los procesos necesarios para alcanzar las metas marcadas.
Situacin deseada
Situacin
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Excelencia operativa
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Los procesos operativos: este grupo engloba todos los procesos relacionados con la elaboracin
de productos o la oferta de servicios por parte de las empresas. Los aspectos clave en esta
etapa estn vinculados a la entrega del producto de forma eficiente y preservando la calidad
del mismo.
Los servicios de venta se sitan en el tramo final de la cadena de valor y engloban los
procesos tanto de la venta en s misma, como los servicios de post- venta. Este segundo grupo
es especialmente crtico en las empresas especializadas en la prestacin de servicios y en l se
incluyen aspectos como garantas, reparaciones, devoluciones, gestin de incidencias, etc.
Atendiendo al tipo de estrategia elegida por la empresa, los procesos crticos seran los
siguientes:
Estrategias de liderazgo de producto: seran los procesos de innovacin y desarrollo y los de
mercado y comercializacin.
Estrategias de excelencia operativa: en este caso los ms importantes son los procesos que
permitan elevados estndares de productividad consiguiendo reducir los costes al mximo y
aprovechando las sinergias entre procesos productivos, con el fin de optimizar al mximo la
cadena de valor, reduciendo tiempos y costes.
Relacin con el cliente: donde adquieren relevancia los procesos relacionados con la gestin
comercial y los que permitan conocer mejor a los clientes de la organizacin.
De forma grfica, podemos resaltar los elementos de la cadena de valor acorde con las estrategias
mostradas, resaltando los procesos asociados a las mismas:
Actividades de soporte
Anlisis de
mercado
Desarrollo de
productos
Procesos de innovacin
Fabricacin
Distribucin
Procesos operativos
Venta
Servicio de
posventa
Procesos de venta
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Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y
conocimiento
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Una vez distribuidas las perspectivas, se incluirn en cada una de ellas los objetivos correspondientes
y se definirn claramente las relaciones causales que interrelacionan todos los objetivos. Durante
este ejercicio, se realiza un anlisis crtico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden
importancia, otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos.
Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causales entre los objetivos alguno de
ellos queda aislado, sin ningn vnculo, deberemos plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro
de la estrategia que hemos definido; si nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con
el resto de los objetivos. Si no es as, lo aconsejable es eliminarlo del mapa.
El resultado final tras este proceso de diseo debe ser un diagrama como el que se muestra en el
grfico siguiente:
Clientes
Objetivo F1
Objetivo F2
Procesos internos
Objetivo C1
Objetivo F3
Objetivo C2
Objetivo C4
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Objetivo C5
Objetivo C6
Aprendizaje y
crecimiento
Objetivo C3
Objetivo C7
Objetivo P1
Objetivo P3
Objetivo AC1
Objetivo P2
Objetivo P4
Objetivo AC2
Objetivo P5
Objetivo AC3
3.5. Indicadores
Los indicadores (tambin denominados medidas) son el medio que permite comprobar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos definidos por la organizacin y nos dan informacin del
avance logrado en cada uno de ellos. Los indicadores son la mejor herramienta para dar concrecin
a los objetivos y reducen las posibilidades de emitir interpretaciones errneas.
Para la medicin de cada objetivo estratgico no tiene por qu emplearse un solo indicador, sino
que puede ser necesario utilizar varios. Esto no supone problema alguno, pero debe procurarse no
emplear ms de tres. Si no fuese posible, quizs debera revisarse el planteamiento del objetivo
estratgico y analizar la posibilidad de fragmentar ste en varios objetivos.
La estructuracin de los indicadores asociados a cada objetivo puede recogerse en una ficha como
la que se muestra a continuacin:
Objetivo
Indicadores
Metas
Peso
40%
40%
20%
Tipo
Responsable de producin
Para cada indicador se designar una persona responsable de proponer o llevar a cabo las
actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. Esta persona puede ser
el responsable del objetivo estratgico u otra designada por este ltimo.
En cuanto al nmero total de indicadores por cada perspectiva, es recomendable no superar los
siete, pues si se excede esta cifra, se corre el riesgo de difuminar el mensaje que comunica el CMI,
por lo que los esfuerzos para lograr los resultados se dispersaran. Una buena estrategia podra ser
iniciar el proceso con una lista ms extensa de indicadores para luego proceder a realizar un esfuerzo
de sntesis y contar as con una herramienta bien definida y ms operativa.
Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de definir los indicadores es la importancia de que
stos sean, en la medida de lo posible, cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son
ms fciles de interpretar y menos susceptibles a sesgos derivados de consideraciones polticas de
la organizacin. Con todo esto no se trata de descartar los indicadores de tipo subjetivo, sino que,
entre uno de tipo objetivo y otro subjetivo, es preferible optar por el primero de ellos.
Finalmente se muestra un resumen de los datos ms relevantes para la definicin de los indicadores
asociados a los objetivos estratgicos:
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Formalizacin
Frmula matemtica
Descripcin de los
indicadores
Responsabilidad ante
el resultado
Disponibilidad
Implantacin
Sensibilidad
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Adquisicin de
clientes
Rentabilidad de
clientes
Satisfaccin
de los clientes
Retencin
de clientes
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Por otro lado se encuentra el conjunto de propuestas de valor de la organizacin que dependern
de la estrategia adoptada. Son aquellos atributos que la empresa proporciona a sus clientes para
crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos seleccionados.
A continuacin se proponen algunos ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de los
grupos y subgrupos comentados.
CUOTA DE MERCADO
Algunos de los indicadores que se suelen emplear son los siguientes:
% de crecimiento de la cuota de mercado por zonas (a nivel regional, por tipo de clientela,
por segmento de mercado).
% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo.
% de ingresos de nuevas zonas geogrficas.
ADQUISICIN DE CLIENTES
% de crecimiento de la cuota de mercado.
% de nuevos clientes/ clientela total.
% de gastos para la captacin de clientes.
% de nuevos clientes va accin promocional.
% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos.
RETENCIN DE CLIENTES
tiempo medio de retencin de clientes.
% de clientes que compran despus de una subida sustancial de precios.
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Precio:
Evolucin de los precios.
Benchmarking estratgico de precios.
% de descuentos ofertados.
Calidad:
% de quejas de clientes.
Nivel de atencin personalizada.
Nivel de garanta del servicio.
% de incidencias o defectos.
ndice de error en los productos.
% de nivel de respuesta a las quejas.
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin.
Tiempos de disposicin y ocupacin de cada agente de ventas.
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
Tiempo:
% de puntualidad en la entrega de productos y/ o servicios.
% de puntualidad y garantas en el cumplimiento del servicio.
% de reduccin de tiempos de espera en la asistencia tcnica.
% de reparaciones efectuadas por unidad de tiempo.
% de reduccin de los tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la
empresa.
Fiabilidad de los plazos de suministro.
Tiempo de introduccin de nuevos productos.
Acortamiento de los plazos de suministro.
Rentabilidad DE CLIENTES
Gracias a este subgrupo de indicadores, la empresa orientada al cliente contar sistemas de
medicin que le alertarn de un excesivo grado atencin a ste, puesto que no todas las demandas
de los clientes pueden ser atendidas de un modo rentable para la empresa.
% de ingresos por pedidos.
Anlisis de mrgenes brutos.
Desviaciones en precios.
% de cantidades devueltas por segmento de clientes.
Clculo neto de prdidas y ganancias.
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin.
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PROCESOS DE INNOVACIN
% de ventas de nuevos productos.
% de nuevos productos que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer
momento.
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PROCESOS OPERATIVOS
% de desechos.
% de uso de inmovilizado.
Tiempos de espera en la lnea.
Tiempos en cola de la lnea.
% de tiempos de inactividad.
% de piezas defectuosas.
% de procesos sometidos a control estadstico de procesos.
Coste de la actividad de inspeccin.
ServicioS DE VENTA
Coste de reparaciones.
Tiempos de respuesta.
Tempo de asistencia telefnica.
Velocidad de respuesta a fallos.
% de solicitudes de clientes que se solucionan en primera llamada.
Organizacin y clima:
Nmero de sugerencias de los empleados.
Nmero de sugerencias implantadas.
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.
% de empleados involucrados con el CMI.
Resultado de encuesta de clima laboral.
Rotacin del personal.
Ingresos por empleado.
Produccin por empleado.
Proyectos comunes entre divisiones, departamentos o empresas del grupo.
% de nuevos proyectos con xito.
43
Incentivos y retribuciones:
Importe de los incentivos/ gastos de personal.
Importe de los incentivos/ n de empleados.
Ritmo de crecimiento anual salarial.
Incrementos en primas formalizadas.
Flexibilidad en la retribucin.
Formacin:
Nivel de satisfaccin con la formacin.
Inversin en formacin bruta.
Inversin en formacin/ gastos en personal.
N medio de horas de formacin por trabajador y ao.
% de acciones formativas por trabajador.
44
3.7. Metas
como un propsito de alcanzar un determinado nivel en un indicador en un plazo de tiempo
determinado. Los valores determinados en las metas deben ser exigentes y ambiciosos pero crebles
en su consecucin. Adems, deben tener una relacin con el valor actual y con los recursos que
vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador.
El proceso de fijacin de las metas en los indicadores induce a determinar los responsables de los
objetivos e indicadores, debindose producir as un compromiso individual de las personas que se
van a responsabilizar.
Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de
las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando.
El proceso de fijacin de metas se resume en el siguiente esquema:
Definir el
horizonte
temporal
Definir los
valores umbral
Documentacin
Define el valor objetivo para cada ao, as como los diferentes valores que permiten saber el grado
de cumplimiento
Translacin coordinada y definida de la documentacin de los valores de los objetivos a los sistemas
existentes de planificacin de las empresas al sistema de informes
45
Finalmente, es importante que todas las caractersticas que se han ido comentado asociadas a los
indicadores sean documentadas en una ficha para cada uno de ellos. El formato puede ser similar a
la que se muestra a continuacin a modo de ejemplo:
Indicador
Objetivo
asociado
Perspectiva
Cdigo
Tipo
Frecuencia
Tiempo medio
unitario de proceso
Mejora del
proceso
productivo
Definicin del
indicador
Frmula de clculo
(Total de productos
fabricados en el mes) /
(Tiempo total de proceso)
Meta
20 min.
Responsable del
indicador
Director/a de Produccin.
Responsable de la
informacin
Administrativo/a de Produccin.
Interna
TMP001
Resultado
Fuente de informacin
Semanal
ERP de la
Pyme.
46
47
Objetivos estratgicos
Objetivo 1
Iniciativas
Iniciativa 1
Objetivo 2
Iniciativa 2
Objetivo 3
...
...
...
...
Objetivo N
Iniciativa 3
...
...
...
...
...
...
...
Iniciativa N
Se debe prestar atencin a las dependencias que puede haber entre proyectos, ya que puede ocurrir
que la puesta en marcha de un nuevo proyecto dirigido a favorecer un objetivo estratgico pueda
resultar perjudicial para otros objetivos estratgicos. Como ejemplo, es habitual que los proyectos
de mejora de la calidad impliquen importantes inversiones, por lo que pueden ser incompatibles con
proyectos que persigan directamente la reduccin de costes.
Persp. de
clientes
Persp.
financiera
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
iniciativa
Como soporte a esta tarea, y con el fin de minimizar el impacto negativo de ciertas iniciativas,
se puede emplear la Matriz de impacto de iniciativas estratgicas, que permite realizar un anlisis
global del impacto de cada iniciativa, pudiendo anticipar posibles contradicciones y hacer los ajustes
necesarios a tiempo para minimizar el impacto negativo.
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Persp. de
procesos
internos
Objetivo 6
Objetivo 7
Objetivo 8
48
Persp. de
aprendizaje y
crecimiento
Objetivo 9
Objetivo 10
Objetivo 11
Objetivo 12
Accin
estratgica
Responsable
Fecha de
inicio
Fecha de fin
Prioridad
Presupuesto
Objetivo asociado
Descripcin de la accin
Planificacin detallada
Recursos implicados
49
4. Implantacin del
cuadro de mando
integral en la
pyme
4. Implantacin del cuadro de
mando integral en la pyme
53
Para dotar al equipo de un mayor grado operativo se puede definir un comit de direccin de
proyecto formado por un nmero menor de integrantes y en el que se integrar la gerencia y el jefe
de proyecto.
Es importante resaltar que la adopcin de un CMI ser una iniciativa que producir una importante
carga de trabajo, por lo que implicar una elevada dedicacin del equipo de trabajo. Adems,
resultar conveniente involucrar al personal en actividades formativas previas al inicio del proyecto,
con el fin de uniformizar la terminologa a emplear y una correcta concepcin del modelo.
54
Otro aspecto clave en esta fase es lograr por una parte el compromiso claro de la direccin de
la empresa y por otra que ste se haga pblico, es decir, toda la organizacin debe entender que
se trata de un proyecto que impulsa la direccin de la compaa y que cuenta con su compromiso
firme.
Por ltimo, esta fase deber concluir con un plan de comunicacin, en el que se detallarn
las acciones a realizar durante toda la ejecucin del proyecto y que ayudar a lograr un mayor
compromiso de la organizacin y a prevenir futuros problemas derivados de una concepcin errnea
del CMI.
1. Como primer paso se deben desarrollar o confirmar, en el caso de que ya existan, los siguientes
elementos clave:
a. Declaracin de la misin.
b. Declaracin de la visin.
c. Declaracin de los valores.
d. Estrategia (plasmada en acciones especficas que se realizarn para alcanzar los
objetivos deseados).
2. El siguiente paso ser la definicin de los objetivos estratgicos enmarcados en cada una las
perspectivas. Esta fase es de gran importancia y debe realizarse con una implicacin elevada
de la direccin de la empresa.
3. A continuacin debe comenzar a definirse el mapa estratgico, indicando con claridad las
relaciones causa- efecto entre los objetivos estratgicos definidos anteriormente. sta quiz
sea la tarea ms crtica de todo el proyecto, pues puede llevar a discrepancias entre los
distintos miembros del equipo de trabajo a la hora de fijar los objetivos estratgicos y sus
vnculos, pues dependiendo del rea de negocio de origen, pueden llegar a tener intereses
enfrentados.
4. Una vez definido y validado el mapa estratgico, es el momento de establecer los indicadores
que permitirn medir el grado de consecucin de los objetivos estratgicos. En este punto es
importante recordar que no se deben emplear un nmero muy elevado de elementos, pues
puede resultar confuso y distorsionar la medicin.
5. A continuacin se han de establecer las metas para cada indicador. Este proceso no es trivial,
por lo que deber ser consensuado y validado con los expertos en cada una de las reas de
negocio. Estas metas han de ser ambiciosas pero asumibles.
6. Llegados a este punto, es conveniente reunir en un nico documento el diseo del mapa
estratgico, detallando adems los indicadores que se emplearn y sus metas asociadas. Este
documento tendr una doble finalidad: obligar a realizar una labor de sntesis de todo el
trabajo realizado hasta el momento y podr ser empleado como herramienta de comunicacin
interna.
7. Finalmente se definirn las iniciativas estratgicas que permitirn alcanzar los objetivos
estratgicos previamente definidos, estableciendo adems un orden de prioridad de ejecucin
segn la importancia de las mismas.
55
56
57
5. Caso prctico de
implantacin de
CMI en la pyme
5. Caso prctico de implantacin
de cmi en la pyme
Con el fin de mostrar de modo ms prctico el modelo de gestin que propone el cuadro de mando
integral, se incluye en este apartado un ejemplo de caso ficticio de una Pyme en la que se lleva a
cabo la implantacin del CMI.
Para este caso se mostrarn todos los elementos que componen el CMI: misin, visin, valores,
objetivos, mapa estratgico, indicadores,
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2006
2007
ACTIVO Fijo
3.516,25
3.452,50
Material
3.676,25
3.718,75
40
40
-200
-306,25
6.943,75
7.241,25
Stock
3.125
3.500
Realizable
2.500
2.000
Disponible
1.318,75
1.741,25
TOTAL ACTIVO
10.460
10.693,75
1.781,25
1.641,25
1.875
1.875
100
25
Beneficios
-193,75
-258,75
3.650
3.650
Prstamos
3.650
3.650
5.028,75
5.402,50
LNEAS de crdito
1.187,50
1.125
Proveedores
3.841,25
4.277,50
Inmaterial
-Amortizacin acumulada
ACTIVO CIRCULANTE
62
RECURSOS PROPIOS
Capital
Reservas
2006
2007
Ventas
15.000
15.625
APROVISIONAMIENTOS
10.200
10.600
MARGEN BRUTO
4.800
5.025
COSTES Fijos
2.700
2.775
Personal
2.700
2.775
COSTES VARIABLES
1.718,75
1.875
Servicios exteriores
656,25
687,50
1.062,50
1.187,50
RECURSOS GENEERADOS
381,25
375
200
243,75
181,25
131,25
375
390
-193,75
-258,75
-193,75
-258,75
AMORTIZACIOnes
BAII (Beneficio antes de intereses e
impuestos)
COSTES Financieros
BAI (Beneficio antes de impuestos)
63
64
65
Objetivos estratgicos
Perspectiva financiera
Incrementar a rentabilidad.
Sostibilidad a largo plazo.
Mantener una estructura financiera slida.
Perspectiva de clientes
Generar confianza y satisfaccin en el cliente.
Ser proactivos en el servicio al cliente.
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Aprendizaje y
crecimiento
Praocesos internos
Clientes
Sostenibilidad a largo
plazo
Mantneer una
estructura financiera
slida
Incrementar la
rentabilidad
Generar confianza
y satisfaccin en el
cliente
Optimizacin y
racionalizacin de las
operaciones
Efectividad del
personal
Ser proactivos en el
servicio al cliente
Asegurar los
estndares de calidad
exigidos por la ley
Desarrollo de
competencias
67
Perspectiva financiera
Incrementar la rentabilidad.
Rentabilidad econmica.
Rentabilidad financiera.
Valor econmico agregado (EVA).
Margen de operaciones.
Porcentaje de reducin de gastos operativos.
Los indicadores establecidos para el seguimiento de los objetivos marcados dentro de la perspectiva
de clientes son los que se muestran a continuacin:
Perspectiva de clientes
Generar confianza y satisfaccin en el
cliente.
Ratio de defectos.
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Desarrollo de competencias.
6. Aplicaciones
informticas para
dar soporte al
CMI en la pyme
6
6. Aplicaciones informticas para
dar soporte al CMI en la pyme
Para conseguir que el CMI sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicacin
gil, rpido y eficaz y un instrumento de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los
procesos de evaluacin, es importante contar con un soporte tecnolgico de apoyo.
En este sentido, no se debe caer en la tentacin de confiar el xito de todo el proyecto a la
aplicacin informtica, cuando precisamente sta no es un fin en s misma, sino una herramienta
para implementar el diseo.
Existen dos posibles opciones a la hora de adoptar una solucin software de CMI: una herramienta
estndar parametrizable a las necesidades de la empresa u optar por un desarrollo a medida
adaptado a las peculiaridades de la organizacin. En ambos casos resulta importante tener en cuenta
una serie de criterios que resultan crticos a la hora de seleccionar una herramienta:
Facilidad de manejo: el usuario final de la herramienta ser la direccin de la Pyme, por lo
que la falta de tiempo es una caracterstica comn en este tipo de perfil. Esto obliga a otorgar
extremada importancia a la usabilidad y claridad de la misma. Al mismo tiempo debe ofrecer
la informacin que el usuario precisa en el menor tiempo posible.
Integridad de la informacin: puesto que la informacin ofrecida por esta herramienta
servir como base para la toma de decisiones gerenciales, resulta crtico garantizar que la
informacin numrica que se ofrezca al usuario tenga total fiabilidad.
Posibilidad de integracin: para dotar al sistema de mayor fiabilidad y dinamismo, resulta
especialmente atractivo que la herramienta permita su integracin con otros sistemas que
se estn empleando ya en la empresa. De este modo, a medida que se vayan produciendo
variaciones en la situacin de la empresa, estos cambios sern recogidos por la herramienta
de CMI.
Posibilidad de generacin de informes: para que la herramienta ofrezca el mayor grado de
rendimiento, el sistema debe permitir generar todos aquellos informes peridicos que sean
necesarios. Gracias a esta funcionalidad se evitarn tareas repetitivas y el enorme esfuerzo
de generar los informes de modo manual. La calidad y presentacin de stos debe ser muy
elevada. Ppuesto que se destinarn a la toma de decisiones por parte de la gerencia de la
empresa, la capacidad de que estos informes sean imprimibles resulta de mucha utilidad para
su uso en comits de direccin o en lugares en los que el acceso al sistema no sea posible.
Visualizacin grfica: en una herramienta como el cuadro de mando integral las capacidades
grficas cobran especial relevancia, pues permiten asimilar la informacin y establecer un
anlisis de modo ms rpido.
71
72
73
Grfica. Ejemplo de aplicacin especfica para CMI (situacin de las cuatro perspectivas)
En esta otra pantalla se puede apreciar un detalle de todos los indicadores que componen la
perspectiva financiera, agrupados por objetivos estratgicos, ofrecindose informacin, tanto
de la situacin global de cada objetivo, como de cada uno de los indicadores que ayudan a
monitorizarlo.
Grfica. Ejemplo de aplicacin especfica para CMI (detalle de los indicadores de la perspectiva
financiera)
Finalmente, en esta pantalla podemos ver la situacin detallada de uno de los indicadores que
componen la perspectiva financiera, aportando tanto los datos actuales como histricos como
detallados, informes y grficos explicativos.
74
Otra aplicacin que destaca en este grupo es la solucin para CMI de la empresa E-VisualReport
. Esta solucin funciona en entorno multiusuario lo que permite, a nivel de consulta, que todos los
usuarios autorizados de la organizacin puedan acceder de forma concurrente, adems permite la
introduccin de datos desde hojas de clculo previamente definidas den MS Excel. Mostramos a
continuacin algunas pantallas de la aplicacin.
En esta pantalla podemos ver el mapa estratgico de la empresa, estructurado los objetivos
estratgicos en las cuatro perspectivas conocidas, visualizando las relaciones causa- efecto
existentes entre ellos.
75
En esta ltima imagen se puede ver el detalle de uno de los indicadores, n de clientes nuevos,
incluyendo datos histricos y la representacin grfica de los mismos.
Por su parte, las empresas proveedoras de aplicaciones analticas tales como Data Warehousing,
ERPs, bases de datos o CRM, han sabido diversificar su gama de productos incluyendo entre sus
servicios un mdulo de CMI integrado en el paquete. Todas ellas disponan de una buena cartera de
clientes de estas tecnologas previas que aprovechan para introducirse en este mercado.
76
Este ltimo grupo de empresas de cierta dimensin conscientes de la necesidad de cubrir tambin
el segmento de PYMEs estn realizando adquisiciones de firmas que tradicionalmente han considerado
el primer enfoque. As por ejemplo, el gigante SAS adquiri la empresa ABC Technologies en el ao
2002; la empresa especializada en bases de datos Oracle compr Hyperion Solutions en 2007,....
Como ejemplo de este segundo grupo de aplicaciones que dan soporte al cuadro de mando integral
y se integran en soluciones de mayor calado tipo ERP, se muestra a continuacin la solucin de la
empresa EDISA , que se integra en su solucin ERP denominada Libra.
En esta primera pantalla se muestra la visin general de la perspectiva de clientes, en este caso
denominada comercial, mostrndose la informacin ms relevante de este mbito.
En esta segunda pantalla se muestra la informacin relativa a uno de los indicadores que componen
la perspectiva comercial, concretamente la rentabilidad por cliente.
77
Finalmente se muestra una pantalla con la informacin de la situacin global de los indicadores
que componen la perspectiva financiera
Finalmente, recordar que si bien la herramienta por la que nos decantemos ser un factor
importante que condicione el xito en la implantacin del CMI en la Pyme, no se debe caer en la
tentacin de confiar el xito de todo el proyecto a la aplicacin informtica, cuando precisamente
sta no es un fin en s misma, sino una herramienta para implementar el diseo.
78
7. Glosario de trminos
7. Glosario de trminos
Base de datos:
Conjunto de datos relacionados y organizados de una forma til para su fcil recuperacin. Existen
diferentes tipos de bases de datos dependiendo del tipo de datos que estn almacenados y de cmo
estn usados.
Business Intelligence:
Enfoque para la gestin empresarial que permite a una organizacin definir qu informacin es til
y relevante para la toma de decisiones corporativas.
Business Intelligence (BI) es un concepto polifactico que fortalece a las organizaciones para tomar
mejores decisiones ms rpidamente, convertir los datos en informacin y usar una estrategia
inteligente para la gestin empresarial. Ayuda a transformar datos sobre clientes y operaciones en
conocimiento, permitiendo a las empresas tomar mejores decisiones, ganar ventaja competitiva en
el mercado, controlar el flujo de liquidez, detectar fraudes y reducir costes.
BI se refiere tambin al tipo de aplicaciones y tecnologas informticas especializadas en capturar
datos de negocio desde fuentes posiblemente heterogneas; depurarlos, consolidarlos, elaborarlos y
almacenarlos, proveer acceso a dichos datos para su anlisis y para servir de apoyo en los procesos
de toma de decisiones.
EIS:
Acrnimo en ingls de Sistema de Informacin Ejecutiva (Executive information system). Se puede
considerar que un EIS es un tipo de Sistema de Soporte a la Decisin (DSS) cuya finalidad principal es
que el responsable de un departamento o compaa tenga acceso, de manera instantnea, al estado
de los indicadores de negocio que le afectan, con la posibilidad de estudiar con detalle aquellos
aspectos que no estn cumpliendo con los objetivos establecidos en su plan estratgico u operativo,
y as determinar las medidas de contingencia ms adecuadas.
CRM:
Corresponde a las siglas Customer Relationship Management, gestin de las relaciones con el cliente,
el CRM no es una nueva filosofa de trabajo u organizacin, sino el resultado de unir las antiguas
tcnicas comerciales de los pequeos establecimientos, con la tecnologa de la informacin.
El mximo objetivo del CRM es de disponer en cualquier momento toda la informacin sobre cualquier
cliente, tanto para satisfacer las necesidades del cliente, como para obtener estudios de mercado
que permitan unas mejores estrategias comerciales.
Enterprise Resource Planning (ERP):
Administracin de la informacin empresarial mediante un software de aplicaciones integradas para
suministrar datos en todos los aspectos de la empresa, como la fabricacin, finanzas, inventario,
recursos humanos, ventas y similares. El objetivo del software para la planificacin de los recursos
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empresariales es suministrar los datos necesarios para permitir a la empresa monitorizar y controlar
las operaciones de forma general.
Es un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas de la empresa (produccin,
comercializacin, ventas, contabilidad y facturacin).
Data Warehouse (Almacn de datos):
Es una coleccin de datos orientada a un determinado mbito (empresa, organizacin, etc.),
integrado, no voltil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la
que se utiliza.
Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una organizacin, ms all de la informacin
transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseada para favorecer el anlisis y
la divulgacin eficiente de datos (especialmente OLAP, procesamiento analtico en lnea).
El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos
contienen a menudo grandes cantidades de informacin que se subdividen a veces en unidades
lgicas ms pequeas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sea
necesario.
Decision Support System (DSS):
Acrnimo en ingls de Sistema de apoyo a la toma de decisiones, es un sistema informtico utilizado
para servir de apoyo, ms que automatizar, el proceso de toma de decisiones. La decisin es una
eleccin entre alternativas basadas en estimaciones de los valores de esas alternativas.
El apoyo a una decisin significa ayudar a las personas que trabajan solas o en grupo a reunir
inteligencia, generar alternativas y tomar decisiones. Apoyar el proceso de toma de decisin implica
el apoyo a la estimacin, la evaluacin y/ o la comparacin de alternativas.
En la prctica, las referencias a DSS suelen ser referencias a aplicaciones informticas que realizan
una funcin de apoyo.
OLAP:
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Acrnimo de procesamiento analtico en lnea (On-Line Analytical Processing). Es una solucin utilizada
en el campo de la llamada Inteligencia empresarial (o Business Intelligence) cuyo objetivo es agilizar
la consulta de grandes cantidades de datos. Para ello utiliza estructuras multidimensionales (o Cubos
OLAP) que contienen datos resumidos de grandes bases de Datos o sistemas transaccionales (OLTP).
Se usa en informes de negocios de ventas, marketing, informes de direccin, minera de datos y
reas similares.
8. Bibliografa
8. Bibliografa
DVILA, A. (1999): El cuadro de mando integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n. 75.
Barcelona.
FERNNDEZ, A. (2001): El Balanced Scorecard, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n. 81,
Barcelona.
HORVRTH & PARNERS (2001): Dominar el cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestin
2000.
KAPLAN, R.S. y D.P. NORTON (2000): Cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestin 2000,
2 edicin.
KAPLAN R. y D. NORTON (2004): Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados
tangibles. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
MUIZ, L. y Y. MONFORT (2005): Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Barcelona:
Ediciones Gestin 2000.
SAINZ DE VICUA, J. M. (2003): El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC.
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