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PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,
FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA

LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2009
PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,

FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.

LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2009
Nota de aceptacin:
_______________________________________
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_______________________________________
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Firma del presidente del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
_______________________________________
Firma del jurado
Bogot Enero de 2009
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1. PROYECTO DE INVESTIGACIN
1.1. TTULO
1.1.2 Lnea de investigacin
1.1.3 Sublnea de investigacin
1.1.4 Relacin con la administracin de empresas
1.2 PROBLEMA
1.2.1 Planteamiento
1.2.2 Formulacin
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos especficos
1.3.3 Resultados esperados
1.3.4 Comunicacin y divulgacin de resultados
1.4 JUSTIFICACIN
1.5 MARCO DE REFERENCIA
1.5.1 Marco terico
1.5.1.1 Empresas de familia
1.5.1.2 Planeacin estratgica
1.5.1.3 El objetivo del plan estratgico
1.5.2 Marco conceptual
1.5.3 Marco empresarial
1.5.4 Marco geogrfico
1.6 DISEO METODOLGICO
1.6.1 Tipo de investigacin
1.6.2 Mtodos de investigacin
1.6.2.1 Observacin
1.6.2.2 Inductivo
1.6.2.3 Deductivo
1.6.2.4 Estadstico
1.6.3 Fuentes primarias
1.6.4 Fuentes secundarias
1.6.5 Poblacin y muestra
1.6.5.1 Poblacin
1.6.5.2 Muestra
2. DIAGNSTICO DE LA FERRETERA DEL META
2.1 EMPLEADOS
2.2 PROVEEDORES
2.3 CLIENTES
2.3.1 Caracterizacin de los clientes de la Ferretera del Meta
2.3.2 Encuesta a clientes
1
3
3
3
3
3
4
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31
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32
36
40
40
41
3. CONDICIONES DEL ENTORNO

3.1 PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO Y LA
CONSTRUCCIN
3.2 EVALUACIN CUALITATIVA DEL ENTORNO
3.2.1 Perfil competitivo (PC)
3.2.1.1 Anlisis de la Industria
3.2.2 Perfil de capacidad interna (PCI)
3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
3.3 EVALUACIN CUANTITATIVA DEL ENTORNO
3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas
3.3.2 Capacidad competitiva de la Ferretera del Meta
3.3.3 Matrices de evaluacin interna y externa
4. DEFINICIN DE ESTRATGIAS
5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
6.1 MATRIZ AXIOLGICA
6.1.1 Formulacin de los valores y principios Ferretera del Meta
6.1.2 Elementos de la cultura
6.2 MISIN
6.3 VISIN
6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.5.1 Funciones
7. INDICADORES DE GESTIN
8. ANLISIS FINANCIERO FERRETERA DEL META
8.1 ANLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G FERRETERA
DEL META
8.1.1 Anlisis Vertical
8.1.2 Anlisis Horizontal
8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007
8.2.1 Indicadores de liquidez
8.2.2 Indicadores de actividad
8.2.3 Indicadores de endeudamiento
8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento
8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO
8.4 PROYECCIN FINANCIERA PROPUESTA
8.4.1 Proyeccin del plan estratgico
8.4.2 Proyeccin de gastos vs. Rubros contables
8.4.3 Proyeccin del flujo de efectivo
8.4.4 proyeccin de los balances y estados de resultados
8.5 DEPRECIACIN DEL EQUIPO REQUERIDO
8.6 EVALUACIN FINANCIERA
8.6.1 Valor presente neto (VPN)
8.6.2 Tasa interna de retorno (TIR)
8.6.3 Relacin costo beneficio (B/C)
8.6.4 Reaccin ante cambios en las condiciones del mercado
50
50
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51
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117
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118
9. CONCLUSIONES
10. RECOMENDACIONES
119
121
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
122
124
LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional
Grfico 2. Valores
Grfico 3. Administracin del talento humano
Grfico 4. Desarrollo del talento humano
Grfico 5. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta
Grfico 6. Participacin proveedores
Grfico 7. Participacin Clientes
Grfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos
Grfico 9. Frecuencia de compra de los productos
Grfico 10. Portafolio de productos
Grfico 11. Precios
Grafico 12. Atributos de la Ferretera del Meta
Grfico 13. Tiempos de entrega de la mercanca
Grfico 14. Grado de satisfaccin con el servicio y los productos
Grfico 15. Comparacin del servicio y los productos con el sector
Grfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas
Grfico 17. Comprara nuevamente?
Grfico 18. Validacin del servicio a domicilio como valor agregado
Grfico 19. Capacidad comercial
Grfico 20. Capacidad logstica
Grfico 21. Capacidad financiera
Grfico 22. Capacidad estratgica de procesos
Grfico 23. Capacidad de Gestin de procesos
Grfico 24. Resumen de todos los factores
Grfico 25. Estrategia bsica
Grfico 26. Estructura organizacional
Grfico 27. Lnea cementos
Grfico 28. Lnea Pinturas
Grfico 29. Lnea Herramientas
Grfico 30. Lnea Hierros
Grfico 31. Lnea PVC
Grfico 32. Lnea Material de ro y minerales
Grfico 33. Lnea Elctrica
Grfico 34. Lnea de revestimientos
Grfico 35. Lnea de chazos con tornillo
Grfico 36. Lnea aseo
Grfico 37. Lnea Drywall
Grfico 38. Lnea de cubiertas en fibrocemento, zinc y accesorios
Grfico 39. Lnea de vlvulas, registros, rejillas
Grfico 40. Lnea lavaplatos y tanques
34
34
35
35
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104
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105
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106
107
Grfico 41. Lnea griferas y sanitarios

Grfico 42. Lnea cerraduras y chapas
Grfico 43. Lnea Qumicos
Grfico 44. Lnea Varios
Grfico 45. Lnea Acondicionadores e impermeabilizantes
Grfico 46. Lneas en general
107
108
108
109
109
110
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica
Cuadro 2. Oportunidades
Cuadro 3. Amenazas
Cuadro 4. Fortalezas
Cuadro 5. Debilidades
Cuadro 6. Tipos de indicadores de gestin
Cuadro 7. Observacin estructural a los empleados de la Ferretera del
Meta
Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de a Ferretera del Meta
Cuadro 9. Encuesta a los clientes de la Ferretera del Meta
Cuadro 10. Crecimiento de la industria colombiana 2005 2007
Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI)
Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado
Cuadro 14. Matriz de evaluacin del factor interno (MEFI)
Cuadro 15. Matriz de evaluacin del factor externo (MEFE)
Cuadro 16. DOFA
Cuadro 17. Cuadro base para la matriz axiolgica
Cuadro 18. Matriz Axiolgica
Cuadro 19. Indicadores de gestin
Cuadro 20. Rotacin de las lneas existentes
Cuadro 21. Proyeccin de inflacin
Cuadro 22. Proyeccin del plan estratgico
Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratgico
Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 - 2013
Cuadro 25. Estados de resultados 2008 - 2013
Cuadro 26. Balances proyectados 2008 - 2013
12
17
17
18
18
22
32
36
41
51
55
61
65
73
73
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81
88
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112
113
114
115
116
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1. Datos Bsicos de la empresa

Anexo 2. Estados financieros Ferretera del Meta
124
126
INTRODUCCIN
Las empresas de familia se ven enfrentadas constantemente a cambios y a
grandes dificultades que las ponen en riesgo de desaparecer; la mayora son
renuentes a profesionalizar su gestin, desarrollar habilidades directivas de sus
equipos o tener una visin que permita su sostenimiento y su posicin
competitiva, ya que slo piensan en el presente y no ven necesario invertir en
desarrollo o modificaciones si su negocio est marchando bien. Por lo tanto
para la empresa familiar es imprescindible buscar escenarios que le permitan
enfrentar con xito los retos de crecimiento, supervivencia y tecnologa en sus
procesos diarios, adems de trabajar con los clientes y proveedores, de lo
contrario se quedaran estancadas y dependientes de una gestin familiar
insegura que puede llevar a desaparecer tanto esfuerzo.
La Ferretera del Meta es una empresa dedicada a la comercializacin de
materiales y herramientas para la construccin, cuenta con cuatro empleados
fijos y un staff en el rea de contabilidad, su mercado es la ciudad de
Villavicencio y los municipios de Restrepo, Cumaral, Acacias y Puerto Gaitn,
entre otras.
Este proyecto surge a partir de la necesidad de brindar preparacin interna a la
Ferretera Del Meta, empresa emprica familiar que naci de una idea de
tener trabajo, dinero, comodidades; pero para sorpresa de todos, las
utilidades van acompaadas de resultados insospechados, se empez a ganar
participacin en un mercado que es fuente de oportunidades y en el mismo
grado se requera realizar transformaciones hacia los nuevos retos y
dificultades propias del desarrollo, aprovechando las ventajas adquiridas. Es
por ello que nuestros aportes, conocimientos, experiencias y competencias
personales cultivados en este claustro, sern aprovechados con el propsito de
generar un diagnstico, principios, y direccionamiento, que nos permitan
establecer estrategias exitosas, adems de proyectar la empresa hacia un nivel
ms competitivo; con el respaldo interno de un equipo de profesionales
especializados.
Para la mayora de empresas familiares el proceso de toma de decisiones se
basa en experiencias personales o conocimientos adquiridos, pero ste es an
ms complejo: requiere combinar la planeacin, organizacin y anlisis de
informacin interna y externa para poder determinar su nivel de impacto.
Segn Humberto Serna Gmez, para llevar a cabo un proceso de planeacin
estratgica no slo basta con conocer el negocio, sino, se debe tener en
cuenta la definicin de misin y visin; realizar el diagnstico con un conjunto
de factores externos e internos que afectan las reas funcionales de la
empresa; analizar y definir objetivos a largo plazo; generar, evaluar y escoger
estrategias; establecer objetivos, polticas anuales, determinar los recursos
disponibles, para que finalmente se puedan medir y evaluar los resultados
obtenidos, con esta base se pretende guiar a la Ferretera del Meta hacia un
futuro basado en la planeacin y toma de decisiones acertadas para la
empresa.
Hoy en da las empresas requieren disear estrategias y acciones para poder
competir sagazmente en el mercado, el objetivo del proyecto es brindar a la
empresa familiar Ferretera del Meta una herramienta que le permita evaluar su
situacin actual partiendo de su etapa de creacin (Agosto de 2005- hasta
diciembre de 2007), para medir su nivel de competitividad en el mercado
Ferretero y de la Construccin, teniendo como objetivo el anticiparse y decidir
su direccionamiento a travs del tiempo, teniendo en cuenta segn Humberto
Serna que las empresas son unidades dinmicas que deben adaptarse al
cambio, aquellas que aun estn reacias a la planeacin se vern amenazadas
y destinadas a desaparecer o estancarse.
Si la empresa cuenta con una administracin estructurada, su transformacin
se ver reflejada no slo en el campo productivo, sino, tambin en la
organizacin interna, los procesos y recursos humanos, donde todo marchar
en un conjunto armnico y llevarn a la empresa hacia un mbito ms
competitivo que asegurar su estabilidad. No se debe descartar que sea
imprescindible conocer las condiciones fsicas y econmicas, partiendo del
hecho que una empresa de familia cuenta con limitados recursos y vasto
campo de accin.
Dado que el desarrollo del trabajo se establecer bajo los lineamientos de
Humberto Serna Gmez y Carlos Augusto Vizcaya Guarn; se plasmar una
combinacin de conceptos bajo la evaluacin cuantitativa y cualitativa de la
empresa y el sector, donde las directrices de la organizacin se desarrollen
bajo un sistema y un estilo de gestin, cimentado en el pensamiento
estratgico. Adicionalmente, ser necesario citar a Michael Porter, cuyos
aportes son indispensables para el desarrollo integral del plan estratgico y
operativo de la empresa.
Finalmente, entre teoras y conceptos se estructurar una herramienta que no
solo prevalecer como un trabajo de grado, sino que, ser la bitcora de la
Ferretera del Meta y modelo para la Universidad de la Salle.
1. PROYECTO DE INVESTIGACIN
1.1 TTULO
Propuesta de plan estratgico y operativo para la empresa de familia,
Ferretera del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio.
1.1.2 Lnea de investigacin
Desarrollo de empresas de familia
1.1.3 Sublnea de investigacin
Creacin y gestin de empresas de Familia
1.1.4 Relacin con administracin de empresas
La creacin de empresa constituye la principal herramienta estratgica de
crecimiento tanto en pases desarrollados como en va de desarrollo; todos
trabajan por hacer de ella una opcin de desarrollo creciente. Es aqu donde,
la Universidad entra a jugar un papel fundamental en el fomento de empresas
en desarrollo y de la actividad emprendedora de la creacin de empresa.
Cada empresa que se inicia requiere de una forma y un mtodo que garantice
su permanencia a largo plazo y de manera exitosa, por esta razn es
necesario conocer la forma correcta de construir una empresa, lo cual justifica
la existencia de los Administradores de Empresas: profesionales competentes,
preparados para desarrollar
capacidades acordes con los nuevos
requerimientos del mercado, elevando la productividad, eficiencia y
competitividad de las organizaciones.
1.2. PROBLEMA
1.2.1 Planteamiento
En un mundo determinado por la globalizacin, trae consigo constantes
cambios, incomprensibles y complejos, donde las relaciones se vuelven cada
vez ms competitivas a todo nivel; las empresas se ven en la necesidad de
direccionar sus estrategias de manera innovadora, creativa, alineada y
comprometida con la organizacin, ya que las empresas estaban basadas en
decisiones cortoplacistas que aseguraban buenos resultados anuales y el
planear de una manera ms coherente no se perciba como un proceso vital.1
Ahora bien, dentro de este contexto, Las Mipymes son uno de los actores que
asumen trascendental importancia en el desarrollo de los pases. Sin embargo
aunque esto ya es reconocido, la mayora de ellas se siguen gerenciando
empricamente, sin asumir la intervencin profesional y tcnica en sus
procesos. El estudio FUNDES en Colombia 2003, evidenci que las dificultades
que enfrentan las Mipymes en Colombia se pueden enmarcar en temas como:
la situacin econmica del pas, la dificultad de acceso al financiamiento, la
variedad de impuestos del sistema tributario, la difcil situacin de orden
pblico, el difcil acceso a los mercados externos y la extensa legislacin
laboral; como factores externos.
Hablando del desarrollo interno de las Mipymes, se reflejan debilidades en
cuanto a que las decisiones de la empresa dependen de los fundadores, lo cual
dificulta introducir cambios que permitan alcanzar etapas ms avanzadas en su
desarrollo; a nivel de gestin empresarial el direccionamiento estratgico hace
parte importante de su actividad, pero solo en el 51% de las empresas
encuestadas existen indicadores que permitan hacerle seguimiento. Por su
parte, las polticas corporativas se han establecido formalmente con base en la
experiencia, sin embargo el 59% de los empresarios reconoce que stas no
han sido aceptadas por quienes estn vinculados al negocio. La gestin
financiera usualmente se da en pro de acciones que garanticen la liquidez,
primando esta sobre la rentabilidad, adems Pocas tienen conciencia de
invertir permanentemente y la mayora estn acostumbradas a vender, no a
mercadear, esto implica saber perfectamente cul es su cliente, quin toma la
decisin de compra, ayudar a sus clientes potenciales, conocer bien cules son
las caractersticas y beneficios de su oferta.
Es raro observar que una microempresa tenga un plan que se ocupe de
incrementar el valor agregado de la empresa; los controles de calidad y los
sistemas de mejoramiento continuo son dbiles o inexistentes. Definitivamente
no existe una cultura de medicin de resultados, no hay presin por obtener
1
VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeacin estratgica. P. 36
mejoras en la empresa y su cultura organizacional se basa en la desconfianza

a los empleados y en crear trampas al estado.
En el caso de la empresa familiar Ferretera del Meta, se observa que es
administrada empricamente y no tiene un direccionamiento estratgico
definido, es decir, no cuenta con principios, misin y visin, plasmados en un
documento para ser compartidos con todo el personal de la empresa, con el fin
de tener un horizonte que le permita unificar esfuerzos, plantear metas y
estrategias innovadoras. De igual manera no existen planes concretos que
sirvan como gua y alineacin al logro de las metas en un perodo establecido.
Esta realidad se debe en gran parte a que la gerencia se encarga diariamente
en solucionar los problemas que se presentan por la falta de planeacin y no a
la gestin que se debera estar realizando; en consecuencia, la empresa ha
venido creciendo
de una manera desorganizada y poco entendible,
hacindose evidente la falta de un diagnstico interno como externo, con el fin
de dar soluciones a los problemas y facilitar su
desenvolvimiento en el
ambiente de cambio y competitividad garantizando su perdurabilidad.
En este orden de ideas, la empresa no ha tenido en cuenta a sus stakeholders,
ya que son su principal recurso y punto de partida para poder realizar el
diagnstico y anlisis de la gestin que se ha hecho hasta el momento, adems
en torno a ellos se establecern los principios, la misin y la visin los cuales
deben ser conocidos y aceptados por la totalidad de miembros que interacten
con la empresa.
Segn lo expuesto anteriormente, se hace una necesidad implementar un plan
estratgico y operativo en la Ferretera del Meta tomando como referencia la
revisin documental desde el 1 de Agosto del 2005 hasta el 31 de diciembre de
2007, el cual permitir diagnosticar las variables internas y externas que
afectan la situacin de la empresa, crear estrategias de corto y largo plazo que
se pongan en marcha y establecer el direccionamiento estratgico como motor
principal de la empresa, el cual deber ser transmitido a todos los miembros de
la organizacin para que estos se comprometan con el logro de los objetivos y
metas. El estudio se realizo en las instalaciones de la empresa ubicada en la
ciudad de Villavicencio en la Calle 26B # 38 16 Barrio 7 de Agosto.
1.2.2 Formulacin
Cmo elaborar e implementar el plan estratgico y operativo para la empresa
de familia, Ferretera del Meta, ubicada en la ciudad de Villavicencio?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Elaborar el plan estratgico y operativo de la empresa de familia Ferretera del
Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio.
1.3.2 Objetivos especficos
1. Identificar por medio de la observacin y la encuesta la situacin actual
de la empresa en cuanto a sus empleados, clientes y Proveedores y
poder tener claro el diagnstico a realizar.
2. Definir la situacin Actual de la empresa a travs de un diagnstico
estratgico integral mediante un proceso cualitativo y cuantitativo de la
informacin, culminada mediante la matriz DOFA.
3. Formular un plan operativo a travs de un cronograma de planes de
accin que direccionan la ejecucin de las estrategias escogidas como
relevantes en el desarrollo de la empresa.
4. Establecer el direccionamiento estratgico de la organizacin en donde
se determinen: los principios, la misin, visin, los objetivos y la
estructura organizacional.
5. Plantear un programa de control de las estrategias a travs de la
formulacin de indicadores de gestin y poder observar y medir los
resultados de la empresa y mientras se ejecutan los planes de accin
realizar los correctivos necesarios o replantear estrategias de ser
necesario.
6. Cuantificar el impacto econmico de las estrategias a travs de la
elaboracin del presupuesto de inversin del plan estratgico y poder
medir el costo beneficio y la viabilidad de su ejecucin a cinco aos.
7. Realizar un estudio financiero y la proyeccin de ingresos y egresos
teniendo como referencia el periodo de estudio del trabajo para poder
planear y establecer medidas de crecimiento y accin para los aos
analizados.
1.3.3 Resultados esperados
CAMPO ADMINISTRATIVO: Con la elaboracin del Plan estratgico y
operativo, se proyecta ofrecer una herramienta de apoyo a la gestin
administrativa, de la empresa familiar Ferretera del Meta para que sus
funcionarios y estrategas tengan una gua en la toma de decisiones y estas

sean ms acertadas con la visin de la empresa, implementndolo en cada uno
de los procesos estratgicos que maneja la empresa, aportndole solidez
empresarial, rentabilidad para sus socios y confianza para sus clientes internos
y externos
CAMPO ACADMICO: se pretende disear y presentar un proyecto de grado
de alta calidad, que permita cualificar el nivel profesional de las participantes y
de este modo obtener el ttulo de administrador de empresas. Por otra parte, se
procurar dejar una gua acadmica
de apoyo a los estudiantes de
administracin de empresas que tengan situaciones administrativas similares o
empresas de familia en las mismas condiciones como modelo de aplicacin en
ellas para que les sea ms cmodo el desarrollo de la planeacin estratgica.
CAMPO FINANCIERO: se pretende contribuir al desarrollo interno de la
empresa, proporcionando una herramienta para que la empresa obtenga la
mxima utilidad y rentabilidad, la cual acudir a la opinin de profesionales
financieros que aporten a su conocimiento general con el propsito de
justificar las mejores decisiones, sta se enriquecer acadmicamente con el
proyecto y adems se le ofrecer una inmensa gama de alternativas
financieras, todo lo cual se constituir materia permanente de estudio que
respalde el futuro desarrollo de la empresa.
CAMPO COMERCIAL: se busca optimizar los aspectos comerciales tales como
acogida y fijacin de clientes existentes, apertura de canales de distribucin de
materiales como estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes
actuales y atraer nuevos clientes a travs del cambio que trae la planeacin
estratgica, ya que una parte de la empresa va a estar orientada hacia la
exploracin de soluciones y resolucin de reclamos para que el servicio sea
cada vez ms eficiente; se planea programar la entrada de nuevos productos
de calidad a precios accesibles al consumidor.
1.3.4 Comunicacin y divulgacin de resultados
En primer lugar se divulgar el plan estratgico y operativo a los dueos de la
empresa para su aceptacin, aprobacin y puesta en marcha, la comunicacin
interna servir para el desarrollo del proyecto sea compartido por todos
satisfactoriamente; en segundo lugar se llevar ante el director de tesis y las
autoridades de la universidad para que a travs de la asignacin de los jurados
y sustentacin se de la aprobacin como trabajo de grado.
Una vez sea aprobado el trabajo, la informacin ser de libre acceso para los
estudiantes de la facultad interesados en el tema de trabajo; ser indispensable
ubicar y estructurar toda la informacin a travs de medios de comunicacin
tales como texto y medios electrnicos de fcil acceso y entendimiento para
cualquiera que est interesado.
1.4. JUSTIFICACIN
TERICO-ADMINISTRATIVA
Conscientes de la importancia que tiene la toma de decisiones en la empresa
familiar, el trabajo de investigacin se fundamenta en la necesidad de
proporcionar una solucin administrativa que contribuya al desarrollo
empresarial familiar por medio de un plan estratgico y operativo con el fin de
promover el mejoramiento interno de las reas principales de la empresa,
indispensables para mantener la solidez y posicin en el mercado de la misma.
Mediante la aplicacin de fundamentos tericos y conceptos bsicos
administrativos, se indagar cmo evaluar las variables que afectan el
funcionamiento de la Ferretera de la Meta, y cmo disear las estrategias a
implementar. Lo anterior permitir contrastar lo terico con lo prctico en la
realidad, estableciendo soluciones concretas para la empresa familiar.
PRCTICA
La investigacin resulta necesaria en la solucin concreta de una necesidad
familiar, adems involucra el desarrollo de conocimientos pertinentes en el rea
administrativa, financiera y de marketing; as como servir de punto de
referencia a otros trabajos de grado que tengan un problema similar; para
finalizar cabe sugerir que el trabajo de investigacin servir como punto de
partida para la analizar problemas que requieran evaluacin y control en la
empresa.
METODOLGICA
Para iniciar un trabajo de investigacin de calidad, es necesario acudir a
fuentes de informacin que aporten significativamente; los instrumentos de
investigacin tales como: la observacin, documentacin, encuestas y
diagnsticos; fundamentales en la realizacin del trabajo de grado; estos
instrumentos permitirn conocer el estado actual de la empresa frente al
entorno y la relacin con los clientes y proveedores. Los resultados obtenidos
sern complemento para la posterior ejecucin de los objetivos y la solucin al
problema de investigacin.
1.5. MARCO DE REFERENCIA

A continuacin se presentar el diseo para la aplicacin del plan estratgico y
operativo de la empresa de familia, Ferretera del Meta ubicada en la ciudad
de Villavicencio:
En primer lugar, se elaborar un marco terico, el cual ubica a la microempresa
dentro del sector de empresas de familia, analizando la situacin actual de ste
sector, as como enmarcando el problema de la ausencia de profesionalizacin
en la empresa de familia.
Seguidamente, se desarrolla el tema de la Planeacin estratgica y la
importancia de su implementacin en la organizacin; Se estructurar su
proceso y la aplicacin en la investigacin, acompaado del desarrollo de
cada uno de los pasos que llevan a conformar un plan estratgico.
En segundo lugar, se realizar un marco conceptual, que rena una serie de
trminos y conceptos propios de la investigacin los cuales permitan
comprender a fondo el desarrollo de la investigacin realizada en la Ferretera
del Meta.
As mismo, se elaborar un marco empresarial, el cual comprende la historia de
la empresa, nombrando las personas que intervienen y afectan directa e
indirectamente su desarrollo desde su inicio como empresa, as como la
situacin actual.
Para finalizar, se realizar un marco geogrfico, donde se dar a conocer los
aspectos histricos, fsicos y econmicos de la zona donde se encuentra
ubicada la empresa, objeto de estudio de la investigacin, constituyendo un
componente fundamental para enmarcar la actividad econmica de la
Ferretera del Meta.
1.5.1 Marco terico
El marco terico se ha subdividido en tres aspectos importantes a tener en

cuenta en el desarrollo del trabajo, en primer lugar el concepto de empresa de
familia, su importancia en el desarrollo del pas y la necesidad de su
profesionalizacin.
Posteriormente se enfatizar en la planeacin estratgica y sus seis
componentes para el exitoso desarrollo de la empresa, con la finalidad de
obtener, procesar y analizar toda la documentacin necesaria tanto interna
como externamente, logrando un direccionamiento estratgico acorde a las
necesidades de la empresa.
Finalizando se estructurar el objetivo de realizar un plan estratgico, la

responsabilidad y el compromiso que se tiene con la organizacin para que se
obtengan los resultados esperados
1.5.1.1 Empresas de familia

Segn el libro Gestin efectiva de las empresas familiares de la Cmara de
Comercio de Bogot el concepto de la expresin empresa familiar, se emplea
normalmente para describir una unidad econmica orientada a producir
beneficios a sus propietarios mediante la disposicin e interaccin de varios
recursos fsicos e intelectuales en la cual se conjugan las tres grandes
instituciones: familia, empresa y propiedad, que se hallan interrelacionadas
entre si, creando simultneamente los factores de dependencia, sucesin,
direccin y gestin.
En Colombia la mayora de las empresas familiares son el primer paso del
desarrollo econmico. Un estudio realizado el 31 de diciembre del 2000 reflej
que el 67.8% del total de las empresas corresponda a empresa de familia,
dicho estudio reflej la preferencia de las personas por este tipo de sociedades.
Puede afirmarse que en Colombia las empresas familiares son las mayores
generadoras de riqueza, de fuentes de trabajo, de bienestar y de progreso en el
sector privado, tanto al interior de la familia empresaria como en el entorno
donde desarrolla sus actividades.
De otra parte, algunas estadsticas sealan que solo el 35% de las empresas
familiares pasan de la primera a la segunda generacin, es decir de padres a
hijos; que mas del 50% desaparecen en los 5 aos siguientes y que slo el
25% del 35% mencionado anteriormente alcancen la tercera generacin. En
consecuencia tenemos que slo perpetan muy pocas empresas familiares de
cada 100 creadas. Este resultado se explica, porque la mayora de las familias
empresarias y fundamentalmente sus lderes, no facilitan el entrenamiento,
conocimiento y experiencia para asimilar la sucesin empresarial.2
As mismo, a este resultado se suma la escasez de empresas familiares
enfocadas hacia un mejoramiento continuo, un fortalecimiento de sus
estructuras y preocupadas por aumentar su competitividad y desarrollarse a
otro nivel, muchas de ellas no han sabido aprovechar oportunidades de ampliar
su negocio localmente y mucho menos han pensado internacionalizarse.
La profesionalizacin de la empresa debe ser uno de los principales objetivos
de la familia empresarial, la cual se proyecta a corto, mediano y largo plazo a
travs de la planeacin integral la cual debe darse en todos los campos que
conforman las actividades de la empresa; en la empresa profesionalizada las
2
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestin efectiva en las empresas familiares. Pg.

21.
actividades se manejan integralmente pues de esta manera se pueden

establecer las Metas a alcanzar y materializar los objetivos. Dentro de este
proceso intervienen los siguientes aspectos:
Lder: es el que tiene el poder, debe tener conocimientos y

habilidades para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el
tiempo.
Las polticas comerciales: estas polticas deben ser expuestas y
desarrolladas a travs del plan estratgico, all se incluyen los
mtodos a utilizar en el desarrollo de las actividades comerciales con
los proveedores, clientes y empleados para lograr su compromiso
con los distribuidores, el mercado y las relaciones con el gobierno.
Polticas financieras: aqu se incluyen: consecucin de recursos para
nuevos proyectos, proyeccin del flujo de caja, eficiencia en el
manejo de los recursos, cumplimiento de compromisos, control de
costos y gastos.
Polticas administrativas: aqu encontramos factores a establecer
como el contable, el laboral, departamentalizacin, normas y
manuales de procedimientos, incentivos y motivacin, entre otros.3
1.5.1.2. Planeacin estratgica

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. 4
Sumado a lo anterior, la planeacin organizacional es uno de los cinco
procesos fundamentales de apoyo a una gestin exitosa dentro de las
organizaciones, a saber, planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar. Una
adecuada planeacin permite construir un futuro basado en experiencias
histricas y expectativas de los clientes, dueos empleados y proveedores
dentro de un marco de actuacin definido por la condiciones del entorno.5
Para comprender mejor el proceso de la planeacin estratgica, el cuadro (1)
ilustra mejor su proceso y sus componentes desde la perspectiva del autor
Carlos Augusto Vizcaya Guarn.
Ibid. Pg. 193 - 208.

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica, p19.
5
VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el
cambio.
4
Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica
P R O C E S O B A S IC O D E
P L A N E A C I O N E S T R A T E G IC A
1.
M IS IO N
U B I C A C IO N
2.
V IS I O N
3.
A N A L ISIS
E X TE R N O
4 . A N A L IS I S
IN TE R N O
D IA G N O S T I C O
5 . F O R M U L A C IO N
E S T R A TE G IA S
L ARG O P LA ZO
O B J E T IV O S Y A C C I O N E S
6 . D E F I N I C IO N
T A C TIC A S A
L A R G O PLA ZO
7.
M E T A S Y P RO G R AM A S
P R E S UP U E STO
Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

Guarn. p.44
La planeacin
fundamentales:
estratgica
as
entendida
tiene
seis
componentes
En primer lugar, Los estrategas son las personas o funcionarios ubicados en la

alta direccin de la empresa a quienes corresponde la definicin de los
objetivos y polticas de la organizacin, los cuales deben tener un nivel de
inteligencia y formacin general por encima del promedio, gran capacidad
analtica, excelente comunicador, dotes de liderazgo, compromiso con el logro
de los objetivos de la organizacin y buenas relaciones interpersonales.
El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores,
la visin, la misin y los objetivos de la organizacin, entendindose como un
proceso que debe conducir a una manera de pensar estratgica, a la creacin
de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratgica.
En segundo lugar, esta El direccionamiento estratgico, donde Las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico. 6
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22
Es importante definir el QUE, es decir, la concrecin de de las aspiraciones

de los dueos, de las directivas, y de los colaboradores de la compaa sobre
la base de una definicin prospectiva, es decir, la fijacin clara de los
propsitos y logros a alcanzar en el largo, mediano y corto plazo en forma
independiente a los logros pasados.7
Dentro de los elementos que componen el direccionamiento estratgico
encontramos:
1. Los Principios corporativos: como el conjunto de valores, creencias,
normas, que regulan la vida de una organizacin, los cuales deben ser
compartidos por todos, constituyendo la norma de vida corporativa y el soporte
de la cultura organizacional.
2. Misin: Es la formulacin explcita de los propsitos de una organizacin
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados, y el talento humano que soporta el
logro de estos propsitos. Esta debe formularse claramente, difundirse y
conocerse por todos los colaboradores. 8
La misin o propsito de la organizacin puede dividirse en dos grandes
niveles: el primario y el secundario. La misin primaria indica en trminos muy
generales la categora de los negocios a los que se dedica la compaa,
mientras que la misin secundaria soporta a la primera en trminos y
situaciones ms concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores ms
importantes. La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la
empresa para el logro de su visin y en otros trminos da respuesta a la
pregunta Cul es el negocio?
Por ello, la definicin de la misin de una empresa permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin.
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin
y desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia
una definicin clara y explcita del negocio.
d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los
proveedores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definicin del negocio, sus objetivos y Metas.
e. Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa, tanto
interna como externamente.
Se puede concluir que la misin soporta y gua las decisiones internas y, por
tanto, debe servir de punto de partida para un mercado interno agresivo. La
7
8
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38

Ibid., p. 23 - 25.
venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgacin de la misin a

todos los niveles de la organizacin, asegurando as el logro de la visin.
Igualmente, la misin apoya la venta externa. Los clientes externos,
proveedores, accionistas, sociedad y dems grupos de referencia deben
conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones de diferentes
niveles y caractersticas. La misin es, entonces, gua de la planeacin,
unificadora de propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia
fundamntela para desempearse en los nuevos mercados.9
Para la construccin de la misin se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
Definicin del negocio: cul es su actividad global, sectorial, tomando
dentro de lo posible el mayor horizonte que se pueda observar para la
compaa. Una definicin limitada puede ser estoy en el negocios de las
camisas frente a una mas amplia como puede ser estoy en la actividad
de vestir al hombre.
Debe ser una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una
organizacin de otras similares: Qu la hace diferente de las otras del
sector. Esta declaracin puede estar en trminos de:
.Credo: En qu cree la empresa.
.Propsito: Por qu y para qu hace lo que hace.
.Filosofa: Sus principios y valores
.Principios Empresariales: La tica empresarial
Definicin del tipo de empresa: con nimo de lucro, sin nimo de lucro,
pblica, etc.
Descripcin de los siguientes aspectos de la empresa:
.Los clientes: Quines son, su perfil, su nicho, su localizacin, etc.
.Los productos y servicios: Qu soluciones produce para ellos.
.Los mercados: En qu mercado o mercados se encuentra.
.La tecnologa: Cmo realiza sus procesos, con que tecnologa
blanda o dura.
Para su construccin se necesita pensar de una manera diferente, se requiere
organizar las ideas tal como se precisa organizar la empresa moderna: con
vista al cliente, la gente, los inversionistas y los proveedores.
Lo anterior no quiere decir que una organizacin que no haya escrito su misin
es porque no la tiene; lo que se est afirmando es que toda organizacin tiene
desde su origen una misin dado que nada vive sin un propsito; el problema
de hoy radica en que ste sea inexistente y slo est en la cabeza de los
lderes de las organizaciones.
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.
Hoy se requiere expresarlo y darlo a conocer, con el fin de vincular al grupo

humano de la organizacin al propsito de la misma, con claridad y en la forma
ms amplia posible, dado que es la nica forma en que una empresa puede
actuar de mejor manera frente a otra en la cual el rumbo slo lo tiene
visualizado el lder.
Ahora bien, aunque se busca que la misin tenga una vida til duradera, es
necesario tener en cuenta que sta puede variar, por lo tanto se debe revisar
peridicamente en busca de su actualizacin a las expectativas
empresariales.10
3. La visin: se concibe como el conjunto de ideas generales, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, la cual
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial
a su alrededor.
La visin seala un rumbo, da direccin; es la cadena o lazo que une, en las
empresas, el presente con el futuro, sirve de gua en la formulacin de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. 11
La visin empresarial es uno de los conceptos que si bien es fundamental para
su futuro, es uno de los menos definidos, excepto por las empresas exitosas.
En nuestro medio, en donde el entorno tiene un alto ingrediente de cambio y
adems es impredecible, se hace aun ms necesario hacer el esfuerzo de
proyectarse hacia el futuro, creando retos y escenarios que estimulen el
desarrollo empresarial y personal de los integrantes de la comunidad
organizacional.
Para definir la visin se requiere:
Un lder o lderes que proyecten la organizacin y en cada caso, cada
una de las unidades estratgicas de negocio o unidades funcionales.
Un equipo que comparta y se involucre y comprometa en las acciones
requeridas para su logro.
Una descripcin amplia y detallada de lo que se espera alcanzar, y
Una actitud positiva y alentadora que apoye y facilite el accionar
institucional en pos de obtener los resultados previstos.
En nuestro medio, dadas las condiciones cambiantes en las variables
socioeconmicas, se sugiere definir la visin en lapsos de tiempo de 5 aos.12
Elementos de una visin: 13
10
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 46 - 48

12
13
11
Es formulada para los lderes de la organizacin: ya que ellos

comprenden la filosofa y la misin de la empresa, y entienden las
expectativas y necesidades de los colaboradores.
Dimensin de tiempo: se debe definir un horizonte de tiempo, el cual
depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los
mercados en que se desempea la empresa.
Integradora: debe ser integradora, amplia, detallada, positiva,
alentadora, realista y posible. Deber ser difundida interna y
externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella
marca directrices y da consistencia empresarial.
Amplia y detallada: la visin debe expresar claramente los logros que
se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las reas
actuales y futuras de la organizacin. Debe hacerse en trminos que
signifiquen accin.
Positiva y alentadora: debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a
la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe
impulsar la accin, generar sentido de direccin, y camino para llegar
al punto deseado.
Debe ser realista-posible: debe ser realista, induzca y propicie la
accin. Tiene que ser un sueo posible.
Debe ser consistente: la visin debe ser consiste con los principios
corporativos.
Debe ser difundida interna y externamente: debe ser reconocida por
los clientes internos y externos de la organizacin.
En tercer lugar el diagnstico estratgico, el cual Incluye la auditoria del

entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores
claves (key factors), con el fin de localizar el anlisis y no entorpecerlo. 14
El Diagnstico Estratgico como Punto de Partida es un proceso por medio del
cual se busca conocer de una manera clara, amplia y objetiva el presente de la
organizacin, tomando como base dos grandes escenarios: El entorno y el
interno de la misma.
Se entiende por ENTORNO el conjunto de elementos que se encuentran fuera
de la organizacin y que normalmente no son controlables desde la gestin
gerencial. En dicho escenario encontramos normalmente oportunidades y
amenazas, es decir, elementos futuros que apoyarn o frenarn los resultados
de la organizacin. Los cuadros 2 y 3 ejemplifican mejor cada una de ellas.
14
Ibid., p. 26.
Cuadro 2. Oportunidades.
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE

OPORTUNIDADES
Todo lo que existe en su entorno que facilita que se desarrolle
Puede ser:
- El mercado potencial
-La apertura
-La poltica gubernamental
-El gremio
-Las actividades gremiales
-Las fuentes de capacitacin
-La comunidad donde funciona Y mucho ms.
Guarn. p.55
Cuadro 3. Amenazas
COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIN EXISTEN

AMENAZAS
Todo lo que existe en su entorno que podra impedir o poner en

peligro su desarrollo.
Puede ser:
- Inseguridad o violencia social
-Polticas econmicas o legales
-Falta de mercado
-La competencia
Y mucho ms.

Guarn. p.57
Cuando hablamos del INTERNO ORGANIZACIONAL entendemos los

elementos bajo el control de la gestin gerencial que se encuentran presentes
en el da a da de la empresa. De su evaluacin obtendremos fortalezas o
puntos favorables que apoyan los resultados y/o debilidades o puntos
negativos que frenan los resultados esperados.15 De igual forma los cuadros 4
y 5 explican mejor cada uno de estos conceptos.
15
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52
Cuadro 4. Fortalezas

RECURSOS
Todo lo que tiene dentro de s, que facilita que se desarrolle.

Puede ser:
- Los talentos de su gente
-Sus experiencias y conocimientos
-Sus recursos econmicos
-Sus aptitudes
-La solidaridad
-El sentido de pertenencia
-su creatividad.
Y mucho ms.

Guarn. p.60
Cuadro 5. Debilidades

LIMITACIONES
Todo lo que tiene dentro de s, que impide su desarrollo.

Puede ser:
- Problemas estructurales no superados
-Falta de personal calificado
-Falta de recursos materiales
-Falta de conocimiento o de
experiencias suficientes
Y mucho ms.

Guarn. p.62
El anlisis externo o auditoria externa:16 se refiere a los factores que estn

fuera de la organizacin. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con
los cuales la compaa interacta, el cual puede subdividirse en seis reas
claves como:
Factores econmicos: relacionados con el comportamiento de la
economa, el flujo de dinero, bienes y servicios, a tanto a nivel nacional
como internacional.
Factores polticos: los que se refieren al uso o asignacin del poder, en
relacin con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los
16
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.
rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes,

reglamento), sistemas de gobierno, etc.
Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de las
maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.
Factores competitivos: los determinados por los productos, el
mercado, la competencia, la calidad y el servicio.
Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa,
clima, plantas, animales y recursos humanos.
El examen del medio es, pues, el primer pas para encontrar y analizar las
amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa, por medio
del POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio), el cual permite
identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa,
o se podra realizar el PC (anlisis de la industria) para realizar un anlisis
cualitativo de los factores.
Para realizar un anlisis cuantitativo, una vez se hayan calificado las fuerzas y
fuentes del entorno, este anlisis le indicar que tan amigable o que tan hostil
es el sector en el que se encuentra la empresa y por ende le facilitar identificar
las amenazas y oportunidades del entorno.
Con base en los resultados de la primera evaluacin, se identifican las
oportunidades y amenazas ms relevantes del diagnstico y se ubican en una
matriz denominada Matriz de evaluacin del factor externo MEFE. En dicha
matriz se la da una calificacin que corresponde: 4 para las oportunidades ms
grandes, 3 las ms leves, 2 las amenazas ms leves y 1 las amenazas ms
graves. As mismo se otorga un porcentaje de impacto de cada una de ellas.
Se debe tener en cuenta que la ponderacin total debe ser igual a 100%.
El anlisis interno: Consiste en evaluar su situacin presente, se puede
emplear el PCI (perfil de capacidad interna de la empresa) o el anlisis de
vulnerabilidad, Tambin conocido como la auditoria organizacional que es una
evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su
competencia. Cualquier opcin servir para realizar un anlisis cualitativo del
interno.
Por otra parte, para el anlisis cuantitativo, es indispensable en primer lugar
realizar el diagnstico de la capacidad competitiva, en la cual se identificarn
las fortalezas y debilidades de la empresa a travs de la calificacin de sus
procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformacin,
logsticos, de direccin y la identificacin del alcance de los resultados
esperados.
Con base en los resultados de la segunda evaluacin, se identifican las
fortalezas y debilidades ms relevantes del diagnstico y se ubican en la matriz
denominada Matriz de evaluacin del factor interno MEFI. En dicha matriz se

califican las fortalezas ms grandes con 4, las fortalezas leves con 3, las
debilidades leves con 2 y las debilidades graves con 1. As mismo, se
establece el grado de impacto de cada una de ellas, calificndolo
porcentualmente. La ponderacin total debe ser igual al 100%.
Retomando el anlisis cualitativo, a travs del PCI se evaluarn las fortalezas y
debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que
le presenta el medio externo, el cual examina cinco categoras, a saber17:
La capacidad directiva: todas aquellas fortalezas y debilidades que

tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como
fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin, toma de decisiones,
coordinacin, comunicaciones, etc.
La capacidad competitiva (o de mercadeo): todos los aspectos
relacionados con el rea comercial, como calidad del producto,
exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado,
canales de distribucin, cubrimiento e investigacin, etc.
La capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados
con las fortalezas y debilidades financieras de la compaa como: deuda
o capital, disponible de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad, liquidez, etc.
La capacidad tecnolgica (produccin): aqu se incluyen todos los
aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de
servicio. Involucra entre otras: infraestructura tecnolgica, ubicacin
fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, etc.
La capacidad del talento humano: se refiere a todas las fortalezas y
debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel
acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, absentismo, nivel
de remuneracin, capacitacin, etc. 18
Del anlisis de los anteriores elementos, las organizaciones pueden obtener

con claridad su situacin interna traducindola en fortalezas, es decir,
elementos con caractersticas que apoyen el buen desarrollo de la organizacin
o debilidades, entendindose por estas, elementos con caractersticas que
entorpecen la gestin organizacional.
En cuarto Lugar encontramos las Opciones estratgicas, Son las opciones
que la compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas
(anlisis externo), como sus fortalezas y debilidades, determinando las
17
18
Ibid., p. 127-129.
Op.cit, VIZCAYA GUARIN, p. 38-39.
estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitirn lograr

eficiente y eficazmente su misin. 19
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 20
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la

organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por
tanto lo distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus
productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin
de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin
corporativa.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos,

con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada rea funcional.
Los proyectos estratgicos y los planes deben reflejarse en el Quinto y ultimo
paso de la planeacin estratgica el presupuesto estratgico, el cual en
definitiva es el verdadero plan estratgico. El presupuesto estratgico debe
ejecutarse dentro de las normas de la compaa. Adems debe monitorearse y
auditarse la ejecucin del plan estratgico como parte importante del proceso
del proceso de la planeacin estratgica
Para el monitoreo y auditora del plan estratgico, con base en los objetivos, en
los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos ndices
que permitirn medir el desempeo de la organizacin, la cual se har de forma
peridica con el fin de retroalimentar oportunamente el proceso de planeacin
estratgica y se puedan introducir los ajustes o modificaciones que la situacin
requiera. 21
Como todos lo sabemos, un plan sin control es un plan que no se ejecuta
cabalmente, por lo tanto se requiere del diseo que permita medir, evaluar y
retroalimentar sus resultados.
19
Una de las caractersticas de la gestin gerencial moderna est relacionada

con la cultura de la medicin pero sta, en trminos generales, est llena de
Ibid., p. 27.
Op.cit, SERNA GOMEZ p. 145.
21
Ibid., p.28 - 30.
20
malos entendidos y confusiones obligando a realizar un amplio estudio

sobre el tema para facilitar su comprensin y por ende su utilizacin.
La medicin y la gestin empresarial se enlazan a travs de comprender lo
beneficios de dicha accin:
La medicin nos permita planificar con certeza y confiabilidad

Nos permite analizar con mayor objetividad los elementos y las
oportunidades de mejora de los procesos.
Permite dar una mejor explicacin a los hechos.
Nos da la oportunidad de conocer a profundidad los procesos, actividades y
operaciones tcnicas, comerciales, administrativas y financieras soporte de
la productividad y calidad empresarial.22
Los indicadores de gestin no son parmetros fsicos o tcnicos, puesto que

son expresiones cuantitativas de relacin utilizados para medir la utilizacin de
recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, caractersticas de
actuacin, calidad, y como efecto de los parmetros anteriores, los resultados
econmicos de la gestin, utilidades, EVA, EBITDA. El cuadro (6) ilustra mejor
cules son los tipos de indicadores que se pueden aplicar en una organizacin.
Cuadro 6. Tipos de indicadores de Gestin

Guarn. p.92
Uno de los problemas a los que se enfrentan los equipos de trabajo en las
organizaciones est relacionado con la definicin y seleccin de los indicadores
22
adecuados, originado en la utilizacin de indicadores aplicados sin un previo

anlisis de utilidad o factibilidad y en segundo lugar por estar construidos fuera
del contexto de los procesos, creando as funciones y tareas adicionales en
detrimento de la eficiencia misma del proceso en cuestin.23
1.5.1.3 El objetivo del plan estratgico
El gran objetivo de un plan estratgico es el de formular, para alinear, los tres
principales componentes organizacionales, a saber, su estrategia, su estructura
y su cultura organizacional.
La estrategia competitiva esta relacionada con la definicin amplia y detallada
de los propsitos, acciones y polticas que orientarn la gestin de la
organizacin.
La estructura organizacional es el segundo componente a definir dentro del
plan buscando que sta permita implantar la estrategia de acuerdo con las
expectativas planteadas. La mejor organizacin es aquella que responde a los
requerimientos de la estrategia organizacional.
Por ltimo, dado que la formulacin e implantacin de una estrategia y una
estructura efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra
la organizacin, se requiere construir de manera explcita un escenario
coherente con las necesidades preestablecidas. Ese escenario recibe el
nombre de cultura organizacional.
Ante cambios en la estrategia es muy posible que se requieran cambios en la
estructura y la cultura, por lo tanto los planes organizacionales deben evaluar y
preveer dichas modificaciones constantemente, manteniendo siempre como
objetivo el alineamiento estratgico respectivo.24
El proceso que se muestra a continuacin orientar el desarrollo de la
formulacin, implementacin y administracin del plan estratgico y operativo
de la Ferretera del Meta.
1.5.2 Marco conceptual
Cambio proactivo: evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se
presentan. 25
Clima organizacional: ambiente de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece
entre los miembros de un grupo.26
23
Ibid., p. 92
Ibid., p. 42 - 44
25
SHERMAN, Arthur. Administracin de recursos humanos, p. 13.
26
GALINDO, Lourdes M. Fundamentos de Administracin, p. 267
24
CMR: Customer Relationship Management o Administracin de las Relaciones

con el Cliente se asocia al marketing persona a persona o la construccin del
valor de la base de clientes.27
Cultura Organizacional: conjunto de principios, valores, interpretaciones,
verdades, normas, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos,
y validados por un grupo, como producto de la solucin continuada en el tiempo
a los problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de
pensar, sentir y actuar de ese grupo. 28
DOFA: es una sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en
su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus competidores este
la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Conlleva al desarrollo de
una estrategia efectiva.29
Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las
estrategias permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos.30
Misin: formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de sus propsitos. La
misin responde a las siguientes preguntas: para qu existe la organizacin,
cul es el negocio, los objetivos, la responsabilidad y derechos frente a los
colaboradores y la responsabilidad social.31
Objetivos: representan un compromiso de la administracin con el logro de
tareas de desempeo especficas dentro de un lapso de tiempo especfico:
exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visin estratgica y
los valores fundamentales de la empresa.32
PC: perfil competitivo. El anlisis de competencia es una parte importante del
diagnstico del entorno, es un modelo de Michael Porter, se centra en los
rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el
4
EN:
http://www.latinpymes.com/asp_noticia.asp?ite_id=14506&pla_id=2&cat_id=5260&cat_nom=Te
cnolog%C3%ADa. Enero 18 de 2008
28
VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el
cambio. p.19
29
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica, p 144.
30
Ibid., p. 32
31
Ibid., p. 21-22
32
THOMPSON, Arthur A. Jr. Administracin estratgica. p. 43
anlisis y auditoria externa que debe realizar una organizacin. Una empresa
puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir
efectivamente con sus rivales y asegurar as una posicin financiera favorable
en el mercado.33
PCI: perfil de capacidad interna de la compaa. Es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnstico estratgico de una empresa involucrando en el todos los factores
que afectan su operacin corporativa. 34
Planes de accin: tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar
las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluacin.35
Planeacin estratgica: proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as
como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro.36
POAM: perfil de oportunidades y amenazas en el medio. Es la metodologa que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia.37
Principios corporativos: conjunto de valores, creencias, normas, que regulan
la vida de la organizacin.38
Proyectos estratgicos: son un nmero limitado de reas estratgicas en las
cuales la organizacin, unidad estratgica de negocios, o departamento, debe
poner principal atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de
asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratgicas son
aquellas reas condicin para que el negocio logre sus objetivos39
Sinergia: beneficios mutuos producidos por la funcin de la empresa.40
Stakeholders: denominacin genrica de clientes, dentro de los cuales se
encuentran:
33
Op.cit, SERNA GOMEZ, p 126.

.Ibid., p.104.
35
Ibid., p. 32
36
Ibid., p. 17
37
Ibid. p 124.
38
Ibid. p. 20
39
Ibid. p. 32
40
Op.cit, GALINDO. p. 269
34
Los clientes y consumidores esperando una solucin para sus

necesidades
Unos proveedores de bienes y servicios que aguardan una relacin leal
y rentable sostenible a travs del tiempo
Unos Trabajadores que aportan su talento y esperan una retribucin
coherente en materia de estabilidad, respeto, oportunidades y retribucin
econmica justa.
Unos Inversionistas que esperan un adecuado retorno a los aportes de
capital a travs de una creacin de valor constante, y
El Estado como administrador efectivo de unas condiciones de entorno
que le sean propicias a la organizacin para la realizacin de sus
actividades.41
Ventaja competitiva: caractersticas de productos, servicio o empresa que, a

los ojos de los clientes, los diferencian positivamente de los dems. Esta se
obtiene con costos y precios, soluciones diferenciadas para sus clientes y una
clara identificacin de sus nichos de mercado.42
Visin: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; seala el rumbo, la
direccin, es el lazo que una le empresa con el futuro.43
1.5.3 Marco empresarial
A continuacin se describir una breve resea histrica sobre la constitucin de

la Ferretera del Meta desarrollando los hechos ms importantes que han dado
lugar al desarrollo de la empresa actualmente.
En Abril de 2005, la seora Mayra Lamprea Roa, con apoyo econmico de su
familia decide crear la empresa Ferretera del Meta, valindose de la
experiencia que haba adquirido su primo Edwin Buitrago en el sector ferretero
durante 15 aos en la ciudad de Villavicencio en diferentes ferreteras.
La idea nace cuando la seora Mayra y su familia ven la oportunidad de crear
una empresa confiable debido al respaldo econmico y las relaciones directas
con los proveedores que haba adquirido su primo Edwin en Villavicencio y que
aun sostena por medio de la ferretera 7 de Agosto donde se encontraba
laborando.
Tomada la decisin, se busca un local apropiado donde se ubicara la
Ferretera del Meta y a realizar las conexiones con los futuros proveedores
41
Op.cit, VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. p. 14

Ibid. p. 32
43
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 21
42
para la compra de los productos que ofrecera el negocio. Despus de tomar en

arriendo la bodega ubicada en la Calle 26B # 38 16 del Barrio 7 de Agosto,
propiedad del seor Alberto Hernndez se procede a realizar todas las
adecuaciones necesarias para el buen funcionamiento y tambin se adquieren
exhibidores y estanteras.
El 29 de Agosto del mismo ao, se realiza la matrcula de persona natural ante
la Cmara de Comercio de Villavicencio con No.: 00132000 con activos de 5
millones de pesos y se nombra como Administrador al seor Edwin Buitrago, se
define como objeto social de la misma, la venta de materiales para la
construccin. La Ferretera tiene como objetivo proyectarse como una empresa
slida y fuerte en el sector al que est incursionando, ofreciendo a sus clientes
un completo portafolio de productos y de calidad para lograr satisfacer sus
necesidades, cuenta con tres empleados que realizan funciones de bodegaje,
ventas y administracin. Inici su actividad comercial el da 8 de septiembre
con una venta de un bulto de cemento Paz del ro.44
1.5.4 Marco geogrfico
Debido a que Villavicencio es una ciudad muy pequea, el sector empresarial
est compuesto por empresas empricas o en su defecto empresas que son
sucursales de otras ms grandes de la capital, sin embargo es un territorio
emergente en el campo empresarial gracias a las ventajas comparativas,
principalmente su posicin geogrfica, extensin de tierras aptas para la
diversidad de cultivos, la gran afluencia de cuencas hidrogrficas, y la pujanza
de su gente, han hecho que durante los ltimos aos el Departamento se
convierta en un polo de desarrollo para todo Colombia.45
Es entonces, importante destacar su aspecto geogrfico para que sea ubicada
la regin donde se encuentra la Ferretera del Meta y poder relacionarlo con el
mercado al que se enfrenta.
Se dar inicio a la investigacin del marco terico con la descripcin del
aspecto histrico y general de la ciudad de Villavicencio, lugar de ubicacin de
la Ferretera del Meta.
Aspectos histricos: El territorio actual de Villavicencio constituye lo que se
conoca como comunidad de Apiay o Tierras Principales de Apiay,
pertenecientes a la Compaa de Jess.
En 1767, la corona remat el terreno a un vecino de Cqueza.
En 1792 pas a manos de los hermanos Jacinta y Vicente Rey. La fertilidad de
las tierras atrajo a los colonos de Quetame y Fosca, que establecan
44
Entrevista: Milvia Roa, Gerente de la Ferretera.

CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO.
www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
45
campamentos en el sitio de Gramalote, como base para sus correras por los
llanos de San Martn.
En 1840 el primer colono en establecerse fue Esteban Aguirre, quien denomin
a esta regin "Gramalote".
Para el ao de 1842 los colonos ya haban formado un casero.
En 1850 la cmara provincial de Bogot, cambi el nombre de Gramalote por
Villavicencio, en homenaje a Antonio Villavicencio y Verstegui, ilustre de la
independencia.
En la actualidad, Villavicencio es la capital del paisaje llanero y la ciudad ms
grande de los llanos orientales, una de las ms importantes fuentes de
abastecimiento del oriente del pas.46
Aspectos generales: Villavicencio es la capital del departamento del Meta.
Est situada en el noroccidente del departamento, en el piedemonte de la
cordillera, localizado a los 04 09' 12 de latitud norte y 73 38' 06 de longitud
oeste y a una altura de 467 m sobre el nivel del mar.
9 Temperatura media: 28 C
9 Precipitacin media anual: 3.663 mm
9 Distancia de Bogot D.C.
117Km (noventa minutos de recorrido
aproximadamente)
9 rea municipal: 1.328 Km2.
9 Lmites
o Al norte con los municipios de: El Calvario y Restrepo.
o Al este con: Puerto Lpez.
o Al sur con: Acacas y San Carlos de Guaroa.
o Al oeste con: Acacas y el departamento de Cundinamarca.
9 Poblacin actual: es de 305.918 habitantes.
Actividad econmica: Es dinmica y se concentra principalmente en el
comercio, la agricultura, la ganadera y la explotacin de petrleo y gas en el
campo de Apiay. La industria es incipiente, salvo la produccin de bebidas y el
sector Metalmecnico. El comercio es el sector ms dinmico, debido que a
travs de Villavicencio se canaliza hacia Bogot D.C. Y otras ciudades del
interior.47
46
Un poco de historia. P 1
EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia.
47
Villavicencio: aspectos generales. p. 1.
EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?villavo.
Delimitacin: La Ferretera del Meta se encuentra ubicada en Colombia,

departamento del Meta en la ciudad de Villavicencio. Las instalaciones fsicas
se localizan en el barrio Siete de Agosto. Cll 26B # 38-16. Zona ferretera de la
ciudad.
Para ver ms informacin de la empresa revisar (anexo 3) datos generales de
la empresa
1.6. DISEO METODOLGICO
1.6.1 Tipo de investigacin

Basados en el libro de Carlos Eduardo Mndez, Metodologa: diseo y
desarrollo del proceso de investigacin; la investigacin realizada es de tipo
descriptiva debido a las siguientes razones:
En esta investigacin se emplear la observacin para identificar las

conductas, comportamientos y funcionamiento de la Ferretera del Meta
y su personal.
Se basa en la exploracin de datos especficos que permiten a los
investigadores obtener la informacin necesaria para llevar a cabo los
objetivos de la investigacin.
Emplea La encuesta realizada al personal de la empresa, para tener una
idea amplia de las necesidades de los involucrados y proporcionarle a la
Ferretera del Meta el plan estratgico y operativo que llevar a la
empresa al buen desempeo futuro.
1.6.2 Mtodos de investigacin

1.6.2.1 Observacin: De igual forma documentados en Mndez, el mtodo es
aplicable al trabajo de investigacin, ya que por medio de la observacin
(Cuadro 7); la obtencin de informacin va a ser ms amplia y aplicable al
desarrollo de los objetivos, del mismo modo va a ser til para proporcionar ms
precisin a la informacin y poder aplicar los cambios requeridos en la
empresa.
Con el fin de evaluar la situacin actual de la empresa se consideraron cuatro
aspectos fundamentales en la observacin: en la primera parte dirigida a los
empleados se acordaron los comportamientos que determinarn la cultura
corporativa; los valores representativos; los parmetros claves en la
administracin del talento humano y finalmente los parmetros de desarrollo
del talento humano.
1.6.2.2. Inductivo: argumentados en Mndez, el mtodo inductivo se aplica a
la investigacin en el desarrollo de la estructura organizacional a partir de la
observacin de fenmenos o situaciones particulares que enmarcan la

necesidad de implementar el plan estratgico y operativo a la Ferretera del
Meta. As los resultados obtenidos podrn servir de base para la solucin de
nuevos problemas que se presenten en la empresa.
Ya que la empresa no cuenta con una estructura preestablecida, los
comportamientos observados se pueden tomar como base para establecer
unas polticas de comportamiento general para todos los que hacen parte de la
empresa
1.6.2.3. Deductivo: Documentados en Carlos Eduardo Mndez, el mtodo
deductivo se emplea en el desarrollo de la investigacin, ya que se partir de
teoras generales como lo son: empresas de familia, planeacin y
administracin estratgica, evaluando la aplicacin concreta en la Ferretera del
Meta, para obtener una mejor optimizacin de todos los recursos.
1.6.2.4. Estadstico: Basados en el libro de William Mendenhall, Estadstica:
para administracin y economa; la aplicacin del mtodo estadstico se
justifica en que realizarn encuestas a los proveedores y clientes de la
Ferretera del Meta para conocer el nivel de satisfaccin que tienen frente a las
relaciones comerciales, el servicio y productos que se les ofrece.
El tipo de encuesta a aplicar seria la personal, as mismo, la informacin
recolectada
ser controlada sistemticamente en una base de datos,
constituida por la poblacin de proveedores (anexo 2) y clientes diarios (anexo
3), de La Ferretera del Meta.
1.6.3 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias permitieron obtener un punto de vista ms objetivo dentro
del trabajo de grado, esencialmente se utilizaron: Documentos originales de
creacin y constitucin de la empresa, Trabajos de grado referentes al tema
trabajado, minutas, Entrevistas con los clientes y proveedores, apuntes de la
observacin a los empleados y a la empresa en general.
1.6.4 Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias se utilizaron para poder interpretar y analizar las
fuentes primarias. Entre ellas estn los libros de investigacin, revistas,
ensayos, monografas, artculos, prensa, crticas y comentarios. Internet; que
estn relacionados con la creacin de empresa y desarrollo de las Mipymes.
1.6.5. Poblacin y muestra

1.6.5.1 Poblacin: La poblacin de la investigacin est dada por tres grupos.
El primer grupo: cuatro personas que laboran en la Ferretera del Meta.
El segundo grupo: treinta proveedores de la empresa, siendo una
poblacin finita ya que es menor a 30.000 empresas.
El tercer grupo: treinta y cinco clientes diarios, siendo una poblacin
finita ya que es inferior a 30.000 personas.
1.6.5.2. Muestra: Basados en el libro de Naresh K. Malhotra, Investigacin de
Mercados: un enfoque prctico; La muestra para la primera poblacin est
dada por los empleados de la Ferretera del Meta, dado que son 4 personas las
que actualmente laboran. Por otra parte, la segunda y la tercera muestras se
determinan de la siguiente manera:
Segunda Poblacin: Proveedores
4*p*q*N
N= e2(N-1)+4*p*q
N: tamao de la poblacin, 30 proveedores.
n: tamao de la muestra
p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener
informacin.
q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener
informacin.
e: margen de error, en este caso del 5%.
Nivel de confianza: del 95% en este caso.
4*(0.50*0.50)*30
n = (0.05)2(30 -1)+4*(0.50*0.50)
n = 27 proveedores encuestados.
Tercera Poblacin: Clientes
4*p*q*N
N= e2(N-1)+4*p*q
N: tamao de la poblacin, 35 clientes diarios.
n: tamao de la muestra
p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener
informacin.
q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener
informacin.
e: margen de error, en este caso del 5%.

Nivel de confianza: del 95% en este caso.
4*(0.50*0.50)*35
n = (0.05)2(35 -1)+4*(0.50*0.50)
n = 32 clientes encuestados
2. DIAGNSTICO DE LA FERRETERA DEL META
2.1 EMPLEADOS
Cuadro 7.Observacin estructural a los empleados de La Ferretera del Meta.
FERRETERA DEL META

N:
Fecha:
Nombre:
Objetivo:
Instrucciones:
conocer y determinar comportamientos

claves que permitan identificar una cultura
corporativa en la empresa familiar
Ferretera del Meta
por favor califique con una X el parmetro
que ms se ajusta a lo observado
I. OBSERVACIN AL EMPLEADO
1. Evale aquellos comportamientos de los empleados que servirn para
determinar la cultura organizacional:
Parmetro
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Prestacin
del
servicio
Orientacin
hacia resultados
Innovacin
y
creatividad
Trabajo
en
equipo
Compromiso
organizacional
2. Evale aquellos valores que soportan las conductas de los empleados

Valor
Aplica
No aplica
Respeto al ser Humano y sus derechos
Honestidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
3. Evale qu parmetros claves deben tener en cuenta para la administracin
del talento humano
Parmetro
Existe
No existe
Sistema de compensacin que defina desempeo vs.
calidad
Sistema de contratacin efectivo de acuerdo a las
necesidades de la empresa
Sistema de nmina oportuno y completo
Sistema de salud ocupacional
4. Evale los parmetros de desarrollo del talento humano que mantienen
buenos resultados internos:
Parmetro
Aplica
No aplica
Inducciones al personal con el fin de divulgar la razn de
ser de la empresa
Planes de entrenamiento de acuerdo al cargo
Programas de desarrollo que garanticen el mejoramiento
continuo de los empleados
Sistema de evaluacin del desempeo que aplique
indicadores de desempeo
Mediante la observacin y dilogo con los empleados de la Ferretera del Meta,
se identificaron y definieron los comportamientos y valores que sobresalen en
su labor diaria y su relacin con los jefes y gerente, all se evidenci la
importancia de algunos que sobresalen y otros que requieren refuerzo o no
estn presentes an para ellos.
Inicialmente, al evaluar los comportamientos de los empleados de la ferretera
del Meta a travs de la observacin (Grfico 1), se obtuvo principalmente, que
entre los que se ajustan ms a la cultura corporativa estn: la orientacin a
resultados y el compromiso organizacional. La combinacin de estos dos
aspectos constituirn los pilares del direccionamiento estratgico.
La orientacin a resultados se identific en los empleados en su labor diaria y

en el conocimiento de sus actividades, con mucha iniciativa hacia el
cumplimiento de metas propuestas; en cuanto al compromiso, por ser una
empresa familiar es lo que ms sobresale porque el crecimiento es hacia un
bien comn.
Grfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional
F
uente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta
Por otro lado, en cuanto a la evaluacin de los principales valores (Grfico 2),
se comprueba que los valores regentes de la empresa son ante todo el respeto
y la honestidad, adems se percibe un ambiente de confianza que permitir
establecer una cultura corporativa ms slida y contina a travs del tiempo.
Los empleados de la Ferretera del Meta interiorizan y practican estos valores
porque forman parte de su vida diaria, se observa en su ambiente familiar y la
forma como interactan en el contexto laboral, adems sirven como guas en
la toma de decisiones y se destacan en el desempeo de sus funciones dentro
de la empresa, Tambin se observa que la empresa exige a sus empleados el
ser responsables en sus labores, honestos y comprometidos con su trabajo
Grfico 2. Valores
4 .5
4
3 .5
3
2 .5
2
1 .5
AP L IC A
N O AP L IC A
1
0 .5
0
R e s p e to a l s e r
hum ano y s us
d e re c h o s
H o n e s tid a d
R e s p o n s a b ilid a d T ra b a jo e n e q u ip o
Fuente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta
La empresa cuenta con altas fortalezas en el campo axiolgico a pesar que su

nmina es reducida; adems se puede visualizar (Grfico 3) que goza de un
sistema de compensacin oportuno, acorde con el nivel de vida que demandan
sus empleados. Sin embargo, requiere fortalecer el aspecto ocupacional, el
cual debe ser prioridad para garantizar el mantenimiento de la calidad de vida
de los empleados.
Grfico 3. Administracin del talento humano
4 .5
4
3 .5
3
EXIS TE
2 .5
2
N O EXIS TE
1 .5
1
0 .5
0
S is te m a d e
co m p e n s a ci n
vs . ca lid a d d e vid a
S is te m a d e
co n tra ta ci n
e fe ctivo
Sis te m a d e
n o m in a o p o rtu n o
y co m p le to
Sis te m a d e s a lu d
o cu p a cio n a l
Finalmente, cabe sealar, que se encuentra un gran vaco en cuanto a

desarrollo del talento humano se refiere (Grfico 4); la empresa debe iniciar
estableciendo su razn de ser, con el fin de poder orientarla a sus empleados y
percibir su acogida entre ellos; luego debe enfocarse en su desarrollo
profesional o estudio y capacitacin laboral, para finalmente poder evaluar el
desempeo de la labor prestada.
Grfico 4. Desarrollo del talento humano
2.2 PROVEEDORES
La encuesta (Cuadro 8) permite aplicarse en el momento en que los
proveedores asisten a la Ferretera del Meta.
Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta
N:
Fecha:
Nombre:
Determinar qu parmetros identifican el

presente actuar de la Ferretera del Meta
Evale cada uno de los siguientes
parmetros
dentro
del
actual
comportamiento de la Ferretera del Meta
Objetivo:
Instrucciones:
Buenos das, interesados en mejorar las relaciones con nuestros proveedores

solicitamos su colaboracin para diligenciar el siguiente cuestionario, con el fin
de tomar las respectivas correcciones y poder afianzar nuestras relaciones
SIEMPRE
Cumple
compromisos
responsabilidad.
sus
con
Trata con respeto a

los proveedores
Cumple los plazos a
la hora de pagar
Ha demostrado que
se puede confiar en lo
que dice
La relacin entre los
proveedores
y
la
ferretera del Meta es
de satisfaccin mutua.
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
Esta a la altura de las

expectativas
que
como
proveedores
tiene de ella.
Continuamente
demuestra inters por
mantener
buenas
relaciones con los
proveedores
Promueve
una
relacin
con
los
proveedores basada
en la cooperacin y
en la estabilidad.
La calidad de los
productos que compra
es
una
cuestin
prioritaria.
Es sensible a las
sugerencias que le
puedan hacer las
empresas
proveedoras.
Las condiciones que
exige
a
sus
proveedores
estn
dentro
de
una
equidad-igualdad
y
equilibrio.
Se comporta con
seriedad e inspira
confianza.
Se
preocupa
por
satisfacer al cliente.
Se preocupa por sus
empleados.
Muchas
gracias
por
Su colaboracin nos ser de gran ayuda.
su
tiempo.
De la encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta (Grfico

5) se concluye, que los aspectos en los que ms se destaca la empresa son la
seriedad y su capacidad para aceptar las sugerencias hechas por los
proveedores, con la generalidad a su favor.
Pero an cuando se estn recibiendo bien las sugerencias, la empresa se est
demorando mucho en implementar soluciones para sus proveedores, lo que
dificulta la cooperacin con ellos y deteriora posibles vnculos estables; Lo que
la empresa debe hacer inicialmente es crear una cultura de acompaamiento a
travs de los empleados que estn encargados de conciliar con ellos, para
hacerlos sentir ms unidos con la organizacin y poner en practica todas las
sugerencias recibidas y esto se pueda ver reflejado en una mejora continua
para la empresa.
Es de notar que una empresa no puede vivir sin sus proveedores, toda
empresa requiere de insumos y de all se genera la importancia de
conservarlos y mantenerlos para que aporten al desarrollo de la misma. La
Ferretera del Meta, por ser una empresa familiar, se caracteriza por acoger a
sus proveedores con un vnculo especial y adems crea una relacin ganar
ganar entre las partes, la cual se origina del buen manejo de las negociaciones,
la responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones y la confianza que ya
se vena manejando con uno de los socios de la empresa.
Existen en este momento proveedores que han acompaado a la empresa
desde su inicio, con los cuales se ha podido establecer relaciones exitosas, que
han acompaado y credo en la empresa; pero estas relaciones deben
alimentarse a travs de modelos de colaboracin mutua y mejora continua
donde prevalezcan las negociaciones frecuentes y trasparentes.
El objetivo de enfocarse en los proveedores como una parte esencial de la
empresa, es que a medida que se vaya fortaleciendo el vnculo entre las partes
se pueda desarrollar estrategias que favorezcan a la empresa a travs de
nuevos productos, distribuciones exclusivas y por qu no, los proveedores
tambin podran colaborar en el desarrollo de nuevas ideas para la empresa.
Grfico 5. Encuesta a Proveedores
Fuente: Encuesta estructurada a proveedores Ferretera del Meta
Conviene distinguir en este punto los principales proveedores de la Ferretera

del Meta:
Corbeta: proveedor de materiales tales como pinturas, mallas, productos

Gerfor, pegacor, lnea de sanitarios, PVC. Con una participacin de 7%
mensual.
DYNA: proveedor de herramientas en general. Con una participacin de
5% mensual.
Toptec: Proveedor de fibrocemento, por ejemplo: tejas; Drywall. Con una
participacin de 28% mensual.
Cacharrera mundial: Proveedor de materiales en general y
herramientas. Con una participacin de 7% mensual.
G&J: Proveedor de Hierro. Con una participacin de 12% mensual.
Argos: Proveedor de cemento. Con una participacin de 29% mensual.
Otros proveedores con una participacin del 12%
Grfico 6. Participacin proveedores
Participacin proveedores
12%
7%
5%
Corbeta
BYNA
28%
29%
12%
Toptec
Cacharrera
Mundial
G&J
7%
Argos
Otros
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3 CLIENTES
2.3.1 Caracterizacin de los clientes de la Ferretera del Meta
Principales clientes y su participacin en los ingresos (Grfico 7)
1. Servimdicos
48.000.000
2. Pastoral social
58.000.000
3. Consorcio Construcivil
70.000.000
4. ESE Departamental del Meta
70.000.000
5. Obra Araguaney
100.000.000
6. Otros
232.550.789
Grfico 7. Participacin Clientes
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3.2 Encuesta a Clientes

Cuadro 9.Encuesta a los clientes de la Ferretera del Meta
FERRETERA DEL META

ENCUESTA
Estimado cliente: Preocupados por mantener un constante mejoramiento del servicio que
actualmente le presta la Ferretera del Meta, le solicitamos diligenciar la presente encuesta.
OBJETIVO: Conocer y determinar las necesidades y sugerencias de los clientes, con el fin de
tomar las medidas correctivas y disear estrategias que permitan a la Ferretera ser un negocio
competitivo.
1. Cunto tiempo lleva utilizando los productos que comercializa la Ferretera del Meta?
o
De Uno a seis meses
Entre seis meses y un ao
Entre uno y dos aos
2. Con qu frecuencia utiliza los productos que comercializa la Ferretera del Meta?
o
Una o ms veces a la semana
Dos o tres veces al mes
Una vez al mes
3. El portafolio de servicios que le ofrece la Ferretera del Meta, es para usted:

o
o
o
Totalmente adecuado
Normal
Totalmente inadecuado
Deseara recomendar algn servicio o producto que no haya encontrado en el portafolio de

la Ferretera del Meta que le gustara que esta ofreciera:
4. Los precios que maneja la ferretera teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado
son:
o Muy costosos
o Costosos
o Normales
o Econmicos
o Muy econmicos
5. Por favor, valore del 1 al 5 (donde 1 es pobre y 5 es excelente) los siguientes atributos de
la Ferretera del Meta:
1
Las instalaciones
Calidad
Servicio
del
Asesora Tcnica
Relacin
precio
calidad-
Servicio Postventa
6. Los tiempos de entrega de la mercanca, son:

o
Muy extensos
Extensos
Normales
Poco extensos
Nada extensos
7. Cul es su grado de satisfaccin general con el servicio y los productos que ofrece la
Ferretera del Meta?
o
o
o
o
Completamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente insatisfecho
Por qu? ____________________________________________________________

8. En comparacin con otras ferreteras del sector considera que el servicio y los
productos que ofrece la Ferretera del Meta son:
Mucho mejor
Algo mejor
Ms o menos igual
Algo peor
Mucho peor
No lo s
o
o
o
o
o
o
9. Ha recomendado usted la Ferretera del Meta a otras personas?

_______ Si Por qu? _____________________________________________________
_______ No Por qu?____________________________________________________
10. Comprara nuevamente los productos que comercializa la Ferretera del Meta?
o
Puede que s, puede que no
No
Por qu? _________________________________________________________________

11. Le gustara que la Ferretera del Meta ofreciera como valor agregado el servicio a
domicilio de los productos que comercializa:
_____ Si Por qu? _______________________________________________________
_____No Por qu?_______________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo.
Al tabular las encuestas realizadas a la muestra de 32 clientes de la ferretera

del Meta se obtuvo los siguientes resultados:
El tiempo ms significativo que lleva utilizando los clientes los productos que
comercializa la empresa (Grfico 8), es entre uno y dos aos, seguido entre
seis meses y un ao y por ltimo de uno a seis meses. Es decir, la fidelizacin
que ha tenido los clientes con los productos y servicios que ofrece la empresa,
ha superado las expectativas de la empresa.
En otras palabras, significa que la Ferretera del Meta satisface las expectativas
de los clientes en un alto grado; pero a la vez representa que la empresa debe
tomar medidas para mantener sus clientes y buscar nuevos clientes que se
vuelvan constantes y prefieran los productos ofrecidos antes que a la
competencia.
Grfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.
Teniendo en cuenta que el tiempo que llevan los clientes adquiriendo los
productos se encuentra entre uno y dos aos se verifica que el nivel de
consumo (Grfico 9) ms frecuente se encuentra entre dos o tres veces al mes,
seguido de una vez al mes y por ultimo una o ms veces a la semana;
consumos que se ven representados en el siguiente orden: las empresas,
maestros y constructoras, que habitualmente utilizan los productos.
Grfico 9. Frecuencia de compra de los productos
En cuanto al portafolio de servicios que ofrece la Ferretera (Grfico 10) se

concluye que del 100% de los encuestados el 72% considera que el portafolio
es normal, es decir, igual al de la competencia, y el 28% restante considera que

es totalmente adecuado. Hay que tener en cuenta que los clientes les gustara
que la ferretera ofreciera productos tales como: cermicas en general,
herramientas ms econmicas, ampliar la gama de tornillera, tubera con
dimensiones para alcantarillados y acueductos.
Grfico 10. Portafolio de servicios
Fu
ente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.
Por otra parte los clientes considera que los precios que maneja la ferretera
teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado (Grfico 11) un segmento
cree que son normales (16 encuestados), otros consideran que son
econmicos (15 encuestados) y uno considera que son muy econmicos.
Grfico 11. Precios
As mismo, despus de haber sido evaluado por los clientes los cinco atributos
propuestos (Grfico 12), se concluye que las condiciones en las cuales debe
mejorar la Ferretera del Meta son: las instalaciones, la asesora tcnica y el
servicio postventa, con el fin de satisfacer completamente las necesidades y
expectativas de los consumidores.
Grfico 12 Atributos de la Ferretera del Meta.
En el caso de los tiempos de entrega de la mercanca (Grfico 13), el 53% de

los clientes considera que son normales, el 25% nada extensos y el 22% poco
extensos, de lo que se puede concluir que existe una eficiencia, es decir una
utilizacin adecuada de los recursos y un alto nivel de y eficacia,
entendindose por esta, una coherencia integral entre la empresa y sus
clientes o usuarios, los cuales son fuente generadora de recursos y utilidades.
Adems se ha evaluado la implementacin del servicio a domicilio como valor
agregado, lo que representa una inversin que se har de capital y talento
humano con el cual se busca satisfacer una necesidad de cubrimiento de la
demanda indispensable para optimizar los tiempos de entrega de materiales a
los clientes que estn retirados del punto de entrega y requieren con urgencia
del material.
Grfico 13. Ttiempos de entrega de la mercanca.
En consecuencia, se concluye que el grado de satisfaccin general con el

servicio y los productos que ofrece la Ferretera (Grfico 14), el 84% de los
clientes se sienten satisfechos y el 16% completamente satisfecho, esto se

debe a que los clientes han encontrado en la Ferretera del Meta la mayora de
los productos que buscan y ya que se comercializa con proveedores
reconocidos por su calidad no se han tenido quejas que se refieran a la calidad
de los productos.
Grfico 14. Grado de satisfaccin con el servicio y los productos
En pocas palabras los clientes consideran que el servicio y los productos que
ofrece la ferretera (Grfico 15), en comparacin con la competencia son: el
75% algo mejor, el 16 % ms o menos igual y 9% mucho mejor, estos
resultados favorables se reflejan de que el 84% de los clientes se sienten
satisfecho con el servicio prestado.
Grfico 15. Comparacin del servicio y los productos con el sector
Con respecto as se ha recomendado la ferretera del Meta a otras personas

(Grfico 16) el 91 % si lo ha hecho y el 9% no. Los clientes que han
recomendado se justifican en que lo han hecho por el servicio, las facilidades
de pago y la calidad de los productos, los que no, lo han hecho
fundamentados en que no han tenido la oportunidad de hacerlo.
Grfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas
En cuanto as comprara nuevamente los productos que comercializa la

empresa (Grfico 17) el 94% si lo hara y el 6% puede que s, puede que no,
esto se debe a que ofrecen precios cmodos, productos de calidad, el
servicio es agradable y porque habitualmente consiguen los productos que no
comercializan con el fin de colaborarle al cliente, este ltimo aspecto se hace
presente en la medida en que aquellos productos que no se encuentren
dentro del portafolio se puedan incluir y sern de fcil acceso para la
empresa.
Grfico 17. Comprara nuevamente?
Finalmente, cabe sealar que del 100% de los encuestados el 78% de los
clientes les gustara que la ferretera ofreciera como valor agregado el servicio
a domicilio (Grfico 18) fundamentndose en que la asistencia sera ms
integral, ofrecera mayor comodidad, ahorrara tiempo y mejorara el rango de
cobertura. El 22% no les gustara el servicio a domicilio ya que consideran que
este incrementara los precios de los materiales.
En este orden de ideas, est en estudio la posibilidad de implementar el
servicio a domicilio a travs de una sociedad con una empresa prestadora del
servicio. La empresa se encarga de recomendar al socio y se le otorgara al
cliente precios ms accesibles y servira como estrategia para atraer nuevos

clientes que se encuentran en zonas apartadas, para quienes los fletes son
muy costosos.
Grfico 18.Validacin del servicio a domicilio como valor agregado
3. CONDICIONES DEL ENTORNO
3.1 PANORAMA
CONSTRUCCIN
DE
LA
INDUSTRIA
DEL
COMERCIO
LA
Segn el peridico El Tiempo del 5 de febrero de 2008; Villavicencio es la

octava ciudad del pas donde hay mejores condiciones para desarrollar
actividad empresarial, superando ciudades como Bogot, Medelln, Cartagena
y Neiva. Algunos de los aspectos que se tuvieron en cuenta en esta decisin
fueron: la movilidad tanto interna como su cercana con otras ciudades; mayor
calificacin del capital humano, mejoramiento de servicios pblicos y del plan
de ordenamiento territorial (POT); los cuales hacen de Villavicencio un lugar
atractivo para vivir, invertir y crecer.
Del mismo modo, El sector de la construccin de vivienda jalon la economa
colombiana, durante el 2008, en los ltimos 12 meses a septiembre de 2007,
se super la cifra del ao 2006, llegando a $6,16 billones del PIB, dndose un
crecimiento del 11.64% con respecto al mismo periodo del ao 2006, manifest
el Viceministro de Vivienda y Desarrollo Territorial, Lus Felipe Henao Cardona,
de acuerdo con cifras del Departamento Administrativo de Estadstica (DANE).
El Viceministro de Vivienda Luis Felipe Henao Cardona, afirma que el sector de
la construccin presenta el mayor crecimiento promedio de 2002 a 2006, con
un 12,88%, seguido por el sector de comercio con un 6,65% y el sector de
manufacturas con un 5,81%.
En el ao corrido hasta septiembre de 2007, sigue siendo la construccin el de
mayor crecimiento con un 12,21%, en relacin al mismo perodo del 2006,
seguido de manufacturas, transporte y comercio, asegur el funcionario.
De igual forma, el PIB de edificaciones, creci en 2001, cuando tuvo un valor
de $1,47 billones de pesos, y lleg a $3.3 billones en el 2006. Durante los
ltimos 12 meses a septiembre de 2007, creci 3.72% con relacin al mismo
periodo del ao anterior, llegando a $3,40 billones, indic Henao Cardona.
Puesto que la empresa Ferretera del Meta se encuentra ubicada en el
sector: Comercio de madera, de artculos para la construccin y en general
elementos de ferretera, segn la Cmara de Comercio de Villavicencio;
ciertamente implica que tanto el sector del comercio como el de la construccin
la afectan directamente. Es decir, se observan oportunidades en este entorno
tales como: diversificacin de productos, oportunidad de expansin del
mercado, alianzas estratgicas y posicionamiento frente a la competencia.
Por otro lado existen amenazas tales como: la competencia, el mercado
saturado y la inestabilidad del mercado, entre otros, los cuales crean
limitaciones para el ptimo funcionamiento de la empresa y una fluctuacin de

la estabilidad de su perfil competitivo.
3.2 EVALUACIN CUALITATIVA DEL ENTORNO
3.2.1 Perfil competitivo (PC)
3.2.1.1 Anlisis de la Industria: a medida que podamos estudiar y analizar
los factores y fuerzas del entorno, se puede disminuir el grado de incertidumbre
existente en la empresa, ya que estas fuerzas de por si son incontrolables es
posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar a dichos factores.
A travs de ste anlisis pretendemos establecer al sector de ferreteras frente
a la industria y poder evaluar su situacin actual en el mercado, ubicndolo
dentro de rangos, en donde se determinar su situacin dependiendo de su
acercamiento o distanciamiento del parmetro.
a) Tasa de crecimiento potencial de la industria del comercio y la construccin
ao 2007:48
0 3% ____________
9 12% ____________ 18 21% ____________
6,68
3 6% ____________
12 15% ____________
> 21% ____________
6 9% ____________ 15 18% ____________

Cuadro 10. Crecimiento de la industria Colombiana 2005-2007
48
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE).
Fuente: DANE. Nota: construccin incluye edificaciones y obras civiles.
b) Posibilidades de entrada de nuevas empresas a la industria:

X ___; ___; ___; ___; Virtualmente imposible
Ausencia de barreras ___; ___;
Entrar
Actualmente las barreras para crear empresa en la zona son mnimas, ya
que se han reducido los tramites, gracias a la implementacin del Centro de
Atencin Empresarial (CAE) por parte de la Cmara de comercio de
Villavicencio que desde el 2007 simplific los procedimientos. Adems de
un aspecto muy importante en esta zona el cual es la recuperacin de la
gobernabilidad y la confianza en la gestin administrativa municipal, pues
son necesarios para crear una situacin atractiva que estimulen la actividad
empresarial
c) Intensidad de la competencia entre firmas:
X ___; ___; ___; ___; ___;
Competitividad al
__;
Casi no hay
Mximo
competencia
Con el aumento de la informalidad como competencia directa, las empresas
legalmente constituidas pierden competitividad, impiden el crecimiento e
inciden negativamente en la productividad; adems de la creciente
saturacin del mercado.
d) Posibilidades de sustitucin de productos:
Muchos sustitutos en
El mercado
___;
X ___; ___; ___; ___; ___;
No hay
Sustitutos
Es una oportunidad para la empresa, incursionar en productos sustitutos

con los cuales existe temor de comercializar debido a sus costos, pero a la
vez generan un riesgo que es necesario tomar ya que ampla las opciones
de compra para los clientes y el mercado no est saturado de ellos como
sucede con los productos comunes.
e) Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de
respaldo
Altamente
Dependiente
X ___; ___; ___;

___; ___; ___;
Virtualmente
Independiente
Principalmente existe una dependencia de servicios de transporte de

materiales, ya que a menudo este servicio es ms econmico por medio de
outsourcing. Adems de la dependencia de productos de alto movimiento,
principalmente materiales para la construccin, en especial el cemento.
f) Proveedores:
Ellos establecen los
Los trminos
___; ___; ___;

X ___; ___; ___; las firmas compradoras
establecen los trminos
Los trminos se establecen mediante acuerdos mutuos y conciliaciones, la

dependencia es ambivalente, as que es importante mantener buenas
relaciones, se trata de buscar precios justos rentables para las partes, lo
que se busca obtener con estas relaciones es obtener un buen servicio,
trato personalizado, precios accesibles, surtido y variedad en marcas y
productos.
g) Poder de negociacin de compradores y consumidores:
X ___; ___; las firmas vendedoras
Los compradores ___; ___; ___; ___;
Establecen los trminos
establecen los trminos
Este aspecto tiene muchos altibajos, ya que existen artculos que son
necesarios y de fcil rotacin como el cemento, producto con el cual la
empresa vendedora puede poner condiciones frente al comprador, pero en
artculos de ferretera como las herramientas, el comprador tiende a buscar
su economa, siendo este el que establece la mejor opcin de compra, por
lo tanto es necesario hacer un estudio de precios de la competencia para
establecer aquellos que se acomoden a los clientes y generen utilidad a la
empresa.
h) Grado de sofisticacin tecnolgica de la industria:
Alto nivel tecnolgico ___; ___; ___; ___; ___;
X ___; Nivel tecnolgico
Muy bajo
La tecnologa juega un papel clave en la evolucin de las compaas porque
las sita en primera lnea de vanguardia, las encamina hacia una evolucin
ascendente y crecimiento continuo, aunque no hay muchas empresas en
este sector las cuales implementen tecnologa, la herramienta ms comn
es Internet y la informatizacin integral de las empresas.
i) Innovacin de la industria:
Innovacin rpida
___; ___; ___; ___; ___; ___;

X
Casi no hay
Innovacin
Existen muchos facilitadores de innovacin en el sector tales como la
incidencia de la libre circulacin de personas, mercancas, capitales y
acceso a la tecnologas potencial de incrementar el valor aadido de los
productos/servicios; obtencin de ventajas competitivas sostenibles frente a
la competencia, mayor grado de desarrollo de las infraestructuras de
telecomunicacin (acceso a Internet, banda ancha, etc.). Pero muchas de
estos aspectos no son tenidos en cuenta en un sector que se ha sostenido

empricamente, muy pocos son los que se arriesgan a adquirir nuevos
productos a aprovechar alianzas y tecnologa como mecanismos
innovadores.
j)
Nivel general de la capacidad directiva:
Muchos ejecutivos
Capaces
___; ___; ___; ___; ___; ___;

X
pocos ejecutivos
Capaces
El sector, es liderado por la empresa familiar, donde las decisiones son

compartidas, se tienden a tomar pocos riegos, Muchos propietarios se
resisten a las planificaciones acostumbrados a depender de su intuicin y
experiencia. Por lo tanto existen muy pocas empresas que cuentan con
gente estudiada y capacitada en el tema. Las relaciones se mueven a
travs de contactos y aos de experiencia en el sector.
k) Presencia publica:
Mucha presencia pblica___; ___; ___; ___;
X ___; ___; poca presencia pblica
Capacidad negociadora
introvertida, centrada en
La operacin
La presencia pblica se manifiesta a partir de sus mltiples actividades y
participacin activa en todos aquellos aspectos cercanos al desarrollo de la
zona, a travs de licitaciones con el estado, son oportunidades excelentes
para el desarrollo de las empresas pequeas, ya que se pone en juego la
responsabilidad, capacidad y desarrollo de las PYMES.
3.2.2 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI)

CAPACIDADES
FORTALEZAS
ALTO
MEDIO
DEBILIDADES
BAJO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
DIRECTIVAS
Las decisiones dependen de los fundadores ( Las
decisiones se toman con una actitud abierta; motivo por el
cual se califica como una gran fortaleza)
Cultura de medicin de resultados ( Aun no se han

establecido indicadores de evaluacin de resultados)
Existencia de una cultura organizacional
(Existe la
documentacin legal para
funcionar sin existir un
direccionamiento estratgico diseado)
Uso de planes estratgicos
( Permanentemente
se cotejan precios de la competencia aledaa)
Flexibilidad de la estructura organizacional ( La estructura
organizacional puede ser revaluada)
X
X
X
X
Evaluacin del desempeo (se evala el rendimiento de los

colaboradores, actitud, comportamiento, cumplimiento de
funciones. Requiere ser mas sistemtico)
Sistemas de control (Se han establecido controles que

difcilmente fallaran, los cuales nos permiten de manera
inmediata detectar el problema y su posible correccin)
Comunicacin empresarial (Existe una comunicacin

directa y confiable debido el reducido staff)
Sinergia (Trabajo en equipo, unin de experiencia y tcnica
para optimizar resultados)
X
X
BAJO
Agresividad para enfrentar la competencia (Antes la

competencia era simple, ahora hay que estar prestos al
cambio y constante actualizacin frente a la competencia)
TECNOLGICAS
Aplicacin de tecnologa de computadores (Se emplea
para registrar cierres de cajas, cuentas por pagar a
proveedores y cuentas por cobrar)
Manejo de programas contables (Es una propuesta que
esta prxima a implementarse)
Sistematizacin de inventarios ( se realiza un inventario
semestralmente para llevar un control de la inversin respecto
al inventario anterior)
X
X
X
X
TALENTO HUMANO
Nivel acadmico del talento ( Conformado por un bachiller,
un tcnico en materiales de construccin y
dos
profesionales)
Experiencia tcnica
( 15 aos de experiencia laboral
en el sector ferretero por parte de uno de los fundadores)
Pertenencia ( Por ser una empresa familiar y por el grado de
participacin de todo el personal en las decisiones )
Motivacin (Las buenas relaciones interpersonales y el nivel
de confianza generan gran compromiso y entrega de los
colaboradores)
Nivel de remuneracin (Se cumple lo establecido por la Ley)
Liderazgo (Asumido por el propietario principalmente)
Competencias organizacionales (existen deficiencias en
cuanto al desarrollo profesional y planes de sucesin por el
tamao de la empresa)
COMPETITIVAS
X
X
X
X
X
X
X
X
Portafolio y Calidad de productos ( Se ofrece diversidad de

materiales con alta calidad, debido a la exigencia del
mercado)
Valor agregado (servicio: en el proceso de posventa y en la
entrega del material cuidando hasta el ltimo detalle para
evitar futuros inconvenientes con los clientes e insatisfaccin
del mismo)
Canales de Distribucin (el canal es directo: directamente
al consumidor sin intermediarios)
Inversin en nuevas lneas de productos (Lnea de
Drywall: estructura, lminas en yeso o asbesto de cemento y
masillas; Punto exclusivo de venta de Graniplast.)
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
reposicin ( La rotacin de los productos es la adecuada y
en el caso especifico del cemento producto que tiene un ciclo
de vida de un mes y medio es excelente ya que
mensualmente se venden dos mulas de cemento)
Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos
( Debido a que empresas como Corbeta y Cacharrera
Mundial siendo nuestros proveedores ms representativos
han tenido en los ltimos meses muchos inconvenientes en la
logstica de entrega pedidos)
Acceso a organismos privados y pblicos ( Empresas
privadas como Servimdicos, Indupaddy S.A. y Consorcio
Construcivil son clientes potenciales de la Ferretera y
Empresas pblicas como la Gobernacin del Meta)
Programa posventa (Se garantiza: asistencia, cambio o
garanta de lo comprado"
Ventaja obtenida del potencial de crecimiento de la
construccin. (ventaja obtenida gracias al crecimiento del
12% en el 2007)*
Mercadeo (Deficiencias en la planeacin, distribucin de
ideas y promocin de productos)
X
X
FINANCIERA
Acceso a capital de trabajo cuando lo requiere ( Se cuenta
X
X
con el apoyo econmico de la seora Milvia Roa)
Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
(La empresa procura manejar un nivel de endeudamiento
X
X
mnimo con sus proveedores, ya que se tiene como filosofa
crecer a pasos slidos)
Liquidez, disponibilidad de fondos internos (Se tiene una
cuenta de ahorros con un capital contra riesgo aportado
X
X
mensualmente)
Habilidad para competir en precios (Se cuenta con
proveedores mayoristas con el fin de poder ofrecer precios
X
X
competitivos y permanecer en el mercado)
Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la
demanda
(Al ser una Pyme con una inversin inferior a los
200 millones pesos, es difcil poder invertir en un sector tan
X
X
amplio como lo es el de materiales para la construccin y
ferretera)
Estabilidad de costos (fluctuacin moderada, de acuerdo a
X
X
normas de mercado y competencia)
Comunicacin y control gerencial
X
X
Rentabilidad, retorno de la inversin ( Las utilidades
obtenidas en el tiempo que lleva la ferretera han sido
X
X
reinvertidas en la misma para poder ofrecer mayor variedad
de productos)
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed. La informacin es propuesta por
las estudiantes
La Ferretera del Meta dentro de sus capacidades directivas cuenta con tres
fortalezas substanciales. Inicialmente las decisiones dependen de sus
fundadores; este factor se ha considerado una fortaleza ya que son lderes con
ideas innovadoras y jvenes que buscan una forma diferente de abrir paso en
un mercado creciente en la ciudad de Villavicencio, adems cuentan con la
experiencia de personal que conoce muy bien el sector y que aporta ideas de
cambio.
Del mismo modo la comunicacin empresarial es excelente, basada en la
confianza, proximidad con los empleados, sinrgicamente se busca la
consecucin de los objetivos propuestos, bajo un ambiente de confianza y
participacin. Aunque es bueno dejar en claro que an no se ha establecido la
cultura corporativa que rige a la empresa, adems existe ausencia de
planeacin estratgica y control de resultados, lo cual se convierte en un
aspecto de vulnerabilidad y riesgo frente a la competencia.
Dentro de este contexto, se encuentran las capacidades en el talento humano,
La Ferretera del Meta, se ha preocupado por que sus empleados sientan un
alto grado de pertenencia con la empresa, es importante que ellos afirmen que
los logros obtenidos no son slo para los dueos o inversionistas, sino tambin
para ellos mismos; por lo tanto es fundamental contar con empleados
motivados hacia el trabajo que generen alto compromiso y colaboracin con el
desarrollo.
Desde el punto de vista de la gerencia, que es importante actuar bajo un
liderazgo participativo, toda opinin cuenta a la hora de mejorar resultados, y
nada es ms gratificante que los aportes sean valorados; todos estos aspectos
constituyen una sobresaliente fortaleza en el presente de la Ferretera.
As pues, aunque no se consideran debilidades, estn en menor grado la
experiencia y nivel acadmico del grupo de trabajo, aunque se cuenta con
personas con basto conocimiento de la actividad y las competencias
requeridas, no quiere decir que se deje a un lado la actualizacin y el estudio,
por el contrario
es necesario intensificar el grado de capacitacin para
formarlos ms en el tema e involucrarlos con su labor.
En el mismo nivel se encuentran las capacidades competitivas; la empresa
entr al mercado caracterizada por un buen servicio, se preocupa por cubrir
hasta el mnimo detalle con el cliente y busca cobijar cada una de sus
necesidades de la forma ms eficiente; adems cuenta con un amplio portafolio
de productos de calidad a precios moderados; se preocupa por la rotacin del
inventario, para poder ofrecer productos en ptimas condiciones y a la medida
de las necesidades del cliente.
Lo que importa destacar es que se est incursionando en la comercializacin
de nuevos productos de distribucin limitada, lo cual le permitir entrar en
nuevos mercados con mayores beneficios.
Es prudente advertir que los canales de distribucin existentes an son muy

pobres, este factor es una debilidad latente que resta puntos en un mercado
tan competido, sumado a la falta de planeacin y control hacen que la
Ferretera del Meta pierda competitividad; en cierto modo no se sabe hasta que
punto se pueda ver afectada la empresa ya que muchos clientes prefieren
comodidad antes que calidad.
Llegamos aqu a las capacidades tecnolgicas y financieras, no muy
desarrolladas todava; aunque se cuenta con equipo de cmputo y red, es
necesario tecnificar ms la operacin, se prev a futuro implementar un
sistema de cdigo de barras para controlar el inventario, adems de la
importantsima labor que cumplen los programas contables para el buen
desarrollo de la empresa.
Abordando las capacidades financieras, se hace necesaria la realizacin de
presupuestos, as como inversin en nuevas lneas y desarrollo interno,
ampliacin del campo de accin para proyectar la empresa hacia niveles ms
competitivos, no solo en la regin sino en otros departamentos.
3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)

Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
OPORTUNIDAD
ALTO
MEDIO
AMENAZA
BAJO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
ECONOMICOS
TLC ( Encontrar oportunidades en productos que gracias al Atpdea se
podran importar sin aranceles, se considera oportunidad de bajo nivel
debido a que existen empresas en el sector especializadas en este
tema y en el cual nuestra experiencia es nula)
Incremento de la construccin ( Debido a la cercana con la ciudad
de Bogot ha crecido el inters de inversin en Villavicencio, por lo
tanto el sector de construccin)
Inflacin (Segn investigaciones recientes, la recesin cada da es

ms probable, por lo tanto inversionistas, empresas y consumidores
en general estn expectantes pues la experiencia ha demostrado que
cuando el gigante cae se lleva a todos por delante)
Reforma tributaria (Aspecto influyente para la planificacin
corporativa)
Cumplimiento de los requisitos legales impuestos para poder
funcionar ( no existe una planeacin tributaria eficiente)
Programas de apoyo para las Mipymes (Estrategias de trabajo
conjuntas entre los organismos gubernamentales, el sector privado y
las organizaciones de la sociedad civil que proporcionan mayor
dinamismo, crecimiento y creacin de empleo).
Acceso a crditos financieros ( Es una oportunidad a corto plazo
pero a largo plazo es un riesgo debido a la volatilidad de las tasas de
inters para dichos crditos)
BAJO
Contraccin de la demanda( La recesin econmica de los EU. que

no se vea desde los atentados del 11 de septiembre no solo afecta
las bolsas de valores sino que afecta el mercado laboral, segn el
informe anual de la OIT" Tendencias Mundiales del empleo 2008" cinco
millones de personas engrosaran las filas del desempleo este ao
como consecuencia de la crisis internacional desatada por la explosin
de la burbuja de los crditos inmobiliarios de alto riesgo, y por la
subida sin control del precio del petrleo )
Fluctuaciones de la tasa de cambio ( Es una amenaza media ya que
podra afectar al negocio en la compra de laminas de yeso ya que esta
es americana, siendo la ms apetecida por los instaladores de Drywall)
SOCIALES
Desempleo
Problemas de orden publico
Otras reformas laborales
TECNOLGICAS
Auge de los sistemas de comunicacin
Productosn con alta tecnologa (Favorece de manera indirecta la
innovacin tecnolgica puesto que las grandes empresas se esmeran
por mantenerse a la vanguardia con sus productos para competir tanto
a nivel nacional como internacionalmente, dado que muchos de los
productos que vendemos provienen de empresas multinacionales,
Toptec, Compaa Global de Pinturas S.A.)
Evolucin acelerada de la tecnologa
X
X
X
X
X
COMPETITIVOS
Competencia desleal - informalidad ( Principalmente en las
negociaciones con constructoras ya que los grandes distribuidores
ofrecen los materiales a precios muy bajos con el fin de quedarse con
el negocio y dejar por fuera las Pymes de la ciudad, demostrando su
poder)
Monopolio de las cementares en el pas
Formacin de gremios (Promueven el sector de la construccin y
ferretera, realizando los llamados Martillos o Subastas de materiales
X
X
donde las fabricas y distribuidores potenciales del pas se enfrentan en

precios, beneficiando a los compradores como lo es la Ferretera del
Meta)
Accesibilidad de materias primas ( En el caso de la compra de arena
de pea y mixto)
Nuevos competidores (Reciente llegada de empresas de Bogot que
instalan sucursales dedicadas al sector de la construccin y ferretera)
Alianzas estratgicas (Alternativa de crecimiento para mantener la
competitividad)
Licitaciones con el Estado
( Los avances tecnolgicos como el
Internet, y las relaciones polticas nos permiten estar atentos a las
continuas ofertas que ofrecen las instituciones estatales como son las
invitaciones y licitaciones pblicas, y a su vez la Ley 80 nos permite
desarrollar Alianzas estratgicas por medio de la uniones temporales
para el desarrollo de algunos negocios en los cuales podemos aportar
experiencia o capital dependiendo de las condiciones)
X
X
GEOGRAFICOS
Dificultad en el transporte terrestre
X
X
Cercana a la capital
X
X
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed. La informacin es propuesta por
las
estudiantes.
Procediendo ahora con las fuerzas externas de la empresa; dentro de los

factores econmicos, la empresa tiene a favor el actual el crecimiento de la
construccin, debido a la cercana de la ciudad de Villavicencio con Bogot,
muchos inversionistas ven all un mercado creciente y poco explotado; de la
mano se han establecido mltiples programas de apoyo a personas
interesadas en crear empresa o empresarios dueos de Mipymes que deseen
invertir en desarrollo empresarial y crecimiento del mercado en esta zona del
pas.
La Ferretera del Meta ha sabido aprovechar estas grandes oportunidades de
desarrollo, con la ayuda del personal, la experiencia en el sector y el capital de
inversin.
Antagnicamente, existen dos principales amenazas que pueden ser
perjudiciales a la hora de lograr un ptimo desarrollo, por un lado esta la
inflacin, la cual en los ltimos das esta disparada por la cada del dlar y no
es nada favorable para un mercado tan competido por precios; y la contraccin
de la demanda, ocasionada por la dilatacin de los precios que hace que los
clientes se cohban de realizar sus compras.
Por otro lado se encuentran los mltiples adelantos tecnolgicos que cada vez
estn ms al alcance de todos y son una fuente econmica, confiable y segura
de desarrollo para las Mipymes; la empresa encuentra en la tecnologa una
herramienta de apoyo y crecimiento, la cual es poco utilizada por las empresas.
Pasamos ahora a los factores competitivos, donde las oportunidades son muy
escasas en el sector. Este punto se puede destacar observando oportunidades
como la existencia de gremios bien constituidos, cuyas alianzas estratgicas
permitiran a la empresa cubrir servicios que en este momento generan un
costo muy alto y abarcar un nivel mas amplio de la demanda existente.
La idea es que, el Estado a travs de la Cmara de Comercio de Villavicencio
ha venido impulsando el desarrollo regional a travs de varios proyectos
cvicos, productivos y ambientales, preocupada por registrar los avances
sectoriales como herramienta til para los inversionistas, empresarios locales y
autoridades regionales49. Las empresas se motivan a competir a travs de
estas licitaciones que aportan desarrollo y beneficios para las Mipymes. Sin
embargo, como ya se haba insinuado anteriormente, actualmente el sector de
la construccin esta en auge y son mltiples los nuevos competidores que
buscan ms oportunidades y la obtencin de cualquier licitacin requiere de
gran compromiso y esfuerzo por parte de las empresas.
Para finalizar, se encuentran los factores geogrficos, los cuales ofrecen una
ventaja con la que muchas ciudades no cuentan y es favorable a la hora de
reducir costos tanto en herramientas como en materiales; la cercana a la
capital Bogot brinda a la Ferretera la oportunidad de adquirir herramientas sin
intermediarios y bajos costos, al igual le permite crear vnculos comerciales con
ferreteras de la ciudad con las que otras empresas no cuentan.
49
EN: http://www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
A primera vista, se podra decir que la empresa tiene todo dado para su
crecimiento, sin embargo, dentro de estos factores podramos ubicar una
amenaza constante a la hora de requerir transporte terrestre, ya que el estado
de la carretera entre una cuidad y otra a menudo se ve deteriorado por el clima
o algn problema en la va que genera retrasos y sobrecostos para la
empresa.
3.3 EVALUACIN CUANTITATIVA DEL ENTORNO
3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
29.00
32.00
33.48
31.11
18.00
INSUMOS SUSTITUTOS
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado
INTENSIDAD FUERZAS DEL MERCADO

18.00
INSUMOS SUSTITUTOS
FUERZAS DE MERCADO
31.11
PODER DE NEGOCIACIN DE
PROVEEDORES
33.48
RIESGO DE INGRESO
32.00
PODER DE NEGOCIACION DE
COMPRADORES
29.00
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
10
20
INTENSIDAD:
30
40
50
Mximo 50
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Las fuerzas del sector, intervienen en la Ferretera del Meta a partir de cinco
niveles fundamentales; en el primer nivel denominado insumos sustitutos; se
aprecia un punto medio-bajo de productos sustitutos en el mercado; si bien,
estos productos no son competidores directos, su existencia puede acarrear
que el cliente acceda a ellos como alternativa de reduccin de costos
anteponiendo cantidad antes que calidad; al mismo tiempo, cuanto mas

atractivos sean los precios alternativos, ms se contraen la utilidades para el
sector.
Con lo anterior, la Ferretera del Meta se obliga a encontrar una posicin
favorable frente a la situacin si desea subsistir, ya que la existencia de
productos sustitutos reducen la bonanza que se puede cosechar en tiempos de
auge. La idea es que la empresa opte por diferentes alternativas tales como:
acciones colectivas en el sector, ya sea en el rea de servicio, abastecimiento,
distribucin u oportunidad de los productos. En ltimas si estos productos
llegasen a obtener un nivel ms alto de rendimiento, sera indispensable
establecer nuevas estrategias de ataque que aprovechasen tanto los beneficios
existentes como los ofrecidos por la competencia.
Pasando al segundo nivel: Negociacin de la empresa con los proveedores.
Una vez analizado el sector, se puede observar que el punto se ubica en un
nivel medio-alto, esto traduce que las relaciones con los proveedores a menudo
se ven truncadas por distintos factores tales como: monopolio de productos,
donde los proveedores grandes y poderosos ejercen gran influencia en los
precios y las condiciones; algunos proveedores clasifican a sus distribuidores
segn la importancia de ventas; as mismo existen proveedores que saben que
su producto es de vital importancia para el negocio del comprador y se pueden
aprovechar de estas ventajas frente al negociador.
La empresa debe procurar establecer buenas relaciones con sus proveedores
que le permitan construir condiciones prsperas; aunque debe intentar no
concentrar sus compras en un solo proveedor, esto con el fin de minimizar el
riesgo de depender de un nico proveedor o de incurrir en costos posteriores al
requerir productos especializados a precios muy elevados.
Tenemos en consecuencia que, la empresa le conviene enfocarse en obtener
ventajas frente a cada proveedor, identificando aquellos proveedores que se
destaquen por su nivel de competitividad y posicin en el sector, que ofrezcan
costos adecuados a la calidad y que puedan mantenerse en el tiempo para
satisfacer las necesidades de la empresa a largo plazo.
Al abordar el tercer nivel: riesgo de ingreso, podemos observar que el sector se
encuentra en un punto alto frente a los dems factores, este es un sector que
se caracteriza por guiarse bajo la experiencia viviencial y personas que estn
dispuestas a invertir y ampliar sus negocios, pero muy pocas empresas son
especializadas y tienden a quedarse estancadas, no es una industria que
requiera de tecnificacin diseos o marcas, se basa principalmente en el
servicio y el precio al consumidor; por su constante movimiento y crecimiento
no se preocupa por el futuro.
Si echamos un vistazo al sector, el ingreso de nuevas empresas aporta
capacidades adicionales y mltiples barreras; variabilidad de precios y costos
por parte de los proveedores, estrategias abruptas por parte de los
competidores establecidos, diferenciacin de productos, mayores inversiones
de capital; disminucin de los canales de distribucin, de las ubicaciones
favorables, de los subsidios y hasta la poltica gubernamental puede ser

perjudicial.
Tales son, en sntesis los factores a los que se enfrenta la empresa cuando
aumenta la competencia, la inexistencia de una administracin efectiva y
eficaz traduce como amenazas cada uno de estos factores; aunque sus
directivos son personas con muchos aos de experiencia en el sector, no tiene
una visin o una misin clara para sus empresas. Aunque en la actualidad
dado el auge de la construccin y la competencia, se ha percibido la entrada de
ideas frescas y jvenes, en cabeza nuevos administradores que buscan darle
un giro a la movilidad del mercado y la competencia.
Esto nos lleva al cuarto al nivel: poder de negociacin con los compradores; el
sector se encuentra en un punto medio-alto, lo cual significa que se han creado
buena relaciones con los clientes y se crean lazos de confianza muy fuertes
entre el cliente y la empresa; el negociar significa crear relaciones ganar-ganar
con el cliente, si esas condiciones no son lo suficientemente favorables para
ambas partes, se corre el riesgo de aumentar las ventas pero disminuir de
forma drstica la rentabilidad de las mismas.
Lo que nos interesa aqu es poder identificar aquellas situaciones en las que
los clientes adquieren influencia o poder sobre la empresa. La mayora de los
clientes buscan comodidades de precio, servicios o calidad, pero un comprador
requiere ms cuidado cuando el volumen de su compra es significativo y es
importante saberlo conservar; as mismo, en un mercado tan competitivo, los
compradores tienen mltiples opciones y su poder aumenta de acuerdo al
precio de compra, a esto se le suma un comprador informado en precios,
posicin y costos del mercado, aun se hara ms difcil y complejo un pacto con
el cliente esperando rentabilidad.
Es por ello indispensable saber que un factor clave del xito de la empresa es
conocer la importancia de las condiciones comerciales; el poder debe ser
repartido entre ambas partes, el nico poder que corresponde slo al cliente es
el poder de decisin, pero nunca se debe dar sin recibir nada a cambio. En este
mercado es clave la relacin que se mantenga con los clientes, de eso puede
depender el futuro en el mercado.
Para finalizar, el quinto nivel: rivalidad entre competidores existentes, hay que
destacar el progresivo ingreso de nuevos competidores, dadas las buenas
condiciones del mercado tales como: incremento de la demanda, de la
construccin y facilidades financieras para construccin y arreglos de vivienda.
El mercado actual esta saturado de pequeas empresas cuya rivalidad
principal se traduce en el precio; son casi inexistentes las alianzas estratgicas
y diversificacin, la mayora de empresas estn concentradas en esperar que
los clientes lleguen y no se preocupan por mantenerlos.
De esta circunstancia nace el hecho que grandes empresas comercializadoras
emergentes de la capital aprovechan algunas debilidades, introducen nuevos
productos, ofrecen mejores garantas y mejores precios al margen de no ser
favorable y disminuir el ingreso de todas las empresas del sector. Claro que
esto no lo explica todo, en mercados saturados como el de la Ferretera del
Meta, por lo general, se crea inestabilidad debido a que las empresas estn
propensas a pelear en igualdad de condiciones lo que genera represalias
sostenidas y enrgicas tales como disminucin drstica de los precios para
afectar a los competidores, alianzas estratgicas que debilitan la capacidad de
satisfacer necesidades especiales de los clientes, competencia desleal,
prebendas por adquirir o vender ms productos o clientes.
3.3.2 capacidad competitiva de la Ferretera del Meta

Se comprende que en cuanto a evaluacin de la capacidad competitiva de la
Ferretera del Meta se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa a
travs de la calificacin de sus procesos vitales, a saber, comerciales,
financieros, de transformacin, logsticos, de direccin y la identificacin del
alcance de los resultados esperados.
Grfico 19. Capacidad comercial
CAPACIDAD COMERCIAL
5
GF
3
LF
2
E
LD
GD
3
0
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
Esto lleva a la primera de las capacidades; dentro de la capacidad comercial de

la Ferretera del Meta sobresalen 5 grandes fortalezas las cuales se fundan
principalmente sobre el portafolio de productos, junto al personal capacitado y
centrado en la estrategia de ventas. Paralelamente se identifican como
fortalezas en menor grado; que la empresa no tiene un conocimiento total de
su segmento potencial de crecimiento, adems se encuentra en proceso de
identificacin de las necesidades del cliente para satisfacerlas totalmente.
En contraposicin la empresa cuenta con debilidades en el manejo de ndices
de rentabilidad e impacto del servicio con los clientes, ya que no se realiza
ningn control; no ha diseado un plan de accin comercial o cronograma de
trabajo y aun se estn implementando nuevos medios para control de quejas y
sugerencias con los clientes. Estas son algunas debilidades que le impiden
estar un paso ms delante de la competencia.
Grfico 20. Capacidad logstica
CAPACIDAD LOGSTICA
GF
LF
1
LD
GD
0
0.5
1.5
2.5
De otro lado, en cuanto a capacidad logstica, dada la actual expansin de la

actividad econmica y comercial en la ciudad de Villavicencio, se est poniendo
a prueba los alcances del sector ferretero en cuanto a cobertura, servicio y
oportunidad; la empresa se ha visto en la necesidad de tercerizar este servicio,
ya que la mayora de sus clientes requieren los materiales puestos en obra;
muchas de las empresas prestadoras de servicios logsticos no cuentan con
flota suficiente y los costos se maximizan, este factor se traduce como una gran
debilidad, ya que la empresa no cuenta con el transporte y la tecnologa que
cumpla con las expectativas de sus clientes y aporten a la productividad de la
empresa.
Existe otro aspecto importante a resaltar, la empresa tiene una capacidad
instalada suficiente para su operacin, pero dado que espera abrir un nuevo
punto de venta, el nivel de ocupacin de los equipos no satisface las
necesidades de los usuarios, por lo tanto aun se toma como una debilidad ya
que la tecnologa y los equipos no cumplen las expectativas de la empresa.
En cuanto a la logstica con proveedores, los convenios creados son formales y
legales, se obtienen las licencias requeridas para la prestacin del servicio de
manera independiente y adems existe un adecuado servicio por parte de los
proveedores de la capacidad instalada.
Grfico 21. Capacidad financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
1
GF
LF
E
LD
GD
1
0
0.5
1.5
2.5
3.5
Sin entrar en consideraciones, la capacidad financiera de la Ferretera del Meta

se ubica en un punto estable. Sin embargo, existe una debilidad en el
presupuesto, ya que la empresa an le falta evaluar la solidez y su proyeccin
los prximos dos aos.
La empresa cuenta en este momento con facilidades para financiar
adecuadamente sus operaciones y servicios, adems lo socios se encuentran
muy motivados y comprometidos dada la rentabilidad del ltimo ao; esto
quiere decir que no es necesario contraer un mayor endeudamiento para
conseguir el capital necesario para invertir y seguir creciendo ; esto no los
exime de realizar el debido presupuesto, ya que puede estar viviendo un etapa
fructfera pero el entorno es muy dinmico y puede acarrear cambios sbitos en
la situacin.
Grfico 22. Capacidad estratgica de procesos.
E VALUACI N FINAL CAP AC IDAD ES TRATG IC A DE

P RO CE SO S
0
GF
LF
E
1
LD
GD
0
0 .5
1.5
2 .5
Grfico 23. Capacidad de gestin de procesos

C A P A C ID A D G E S T I N D E P R O C E S O S
0
GF
LF
LD
1
6
GD
0
Si se toma como punto de partida, una organizacin basada en procesos, se

debe tener en cuenta que la empresa debe inicialmente estructurarse como
una organizacin funcional; por eso, cabalmente no se llevan a cabo muchas
de las tareas y beneficios que conlleva una organizacin estructurada por
procesos50, dentro de estos se incluyen como debilidades:
La estructura de la empresa an esta basada en funciones y no

procesos.
An no se ha establecido objetivos relacionados con anlisis
procesos.
No se ha identificado los procesos estratgicos de direccin y
procesos fundamentales de desarrollo.
No se ha establecido indicadores de control o mecanismos
verificacin.
en
de
los
de
Si bien se comprende que debido a la constante actividad del entorno, se hace

necesario que la empresa emprenda una transformacin sus procesos; ya no
se va a fundar en una estructura inalterable, sino que con el paso de los aos
debe someterse a constantes revisiones y cambios, con base en que cada
proceso sea mejorable.
Para muchas empresas una exitosa gestin por procesos significa un paso ms
hacia la calidad, esto se puede realizar a travs de herramientas tales como
revisin constante de procesos establecidos dentro de la cultura de la empresa,
Benchmarking, uso de mapas de procesos para eliminar defectos y aprovechar
el tiempo con el fin de mejorarlos progresivamente y por ltimo la
implementacin de sistemas de gestin de calidad ISO en la empresa.
Grfico 24. Resumen de todos los factores

50
MACAZAGA, Jorge y otro. Organizacin basada en procesos. P.10
GF
15
LF
18
E
11
LD
22
GD
0
10
15
20
25
N U M E R O D E R E S P U E S T AS
Concluyendo con las capacidades competitivas de la Ferretera del Meta;

queda definido que existen muchos elementos que requieren atencin
inmediata en cuanto a planeacin estratgica se trata.
Como se observa en el Grfico N 24, el porcentaje ms elevado se concentra
en grandes debilidades; si volvemos atrs, se ha definido que la empresa an
no maneja presupuestos, no se ha determinado el plan de accin, no se ha
implementado ningn tipo de evaluacin y control, adems el proceso de
planeacin no se aplica an en la toma de decisiones.
Remitindonos a los dems factores, podemos afirmar que se encuentra un
punto de alta concentracin en el nivel: Leves fortalezas, lo cual representa los
logros obtenidos, pero al igual el progresivo trabajo que debe realizar la
empresa a travs de la implementacin del plan estratgico para que se tornen
el grandes fortalezas, ya que hasta el momento son muy pocas las que hay por
resaltar.
Un corolario ms por resaltar es el continuo crecimiento que esta
experimentando la Ferretera del Meta; en este momento cuenta con una
bodega ms de almacenamiento la cual abri las puertas al pblico en
septiembre de 2008, se espera con esta adquisicin ampliar la capacidad
productiva y ofrecer un mejor servicio a los clientes.
3.3.3 Matrices de evaluacin interna y externa

Cuadro 14. Matriz de evaluacin del factor interno (MEFI)
FACTOR CRITICO
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
15%
10%
5%
4
4
4
0.60
0.40
0.20
5%
5%
10%
3
4
3
0.15
0.20
0.30
1.85
FORTALEZAS
las decisiones dependen de los fundadores
comunicacin empresarial
sinergia
uso del ciclo de vida del producto y ciclo de
reposicion
portafolio y calidad de productos
inversion en nuevas lineas de producto
Subtotal Fortalezas
FACTOR CRITICO
50%
PONDERACION
EVALUACION
15%
10%
5%
5%
5%
10%
1
1
2
2
2
1
RESULTADO
DEBILIDADES
no existe el uso de planes estrategicos
no existe una cultura organizacional
manejo de programas contables
pocos canales de distribucion
deficiencias en el mercadeo de productos
poca capacidad para satisfacer la demanda
Subtotal Debilidades
TOTAL
0.15
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.65
2.50
50%
100%
Cuadro 15. Matriz de evaluacin de factor externo (MEFE)
FACTOR CRITICO
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
OPORTUNIDADES
incremento de la construccion
programas de apoyo para la MiPymes
auge de los sistemas de comunicacin y tecnologia
formacion de gremios
licitaciones con el estado
accesibilidad a materias primas
Subtotal Oportunidades
FACTOR CRITICO
4
3
4
3
4
3
10%
5%
10%
5%
10%
10%
50%
PONDERACION
EVALUACION
0.40
0.15
0.40
0.15
0.4
0.3
0
1.80
RESULTADO
AMENAZAS
0.10
0.10
0.15
0.10
0.10
0.10
0.65
Subtotal Amenazas
50%
2.45
TOTAL
100%
inflacion
contraccion d ela demanda
competencia desleal - informalidad
monopolios
nuevos competidores
fluctuaciones de la tasa de cambio
5%
10%
15%
5%
10%
5%
2
1
1
2
1
2
Con base en los resultados de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas,

desde el aspecto interno y externo de la organizacin se identificaron las
oportunidades y las amenazas mas relevantes del diagnstico y se calificaron
en una escala de (1) la ms grave y (4) la ms grande; as mismo se dio un
valor porcentual dependiendo el impacto de las mismas en la organizacin.
Se traza las coordenadas en el plano cartesiano con el resultado total obtenido
en las dos matrices, en el punto de cruce de las matrices se halla un punto el
cual va a indicar donde se encuentra la empresa y cual debe ser su estrategia
bsica para actuar:
Grfico 25. Estrategia bsica.
Examinando el punto de encuentro de las matrices, se observa que la empresa

se localiza en la estrategia: Resista. Lo que nos lleva a decir que la empresa
debe disear acciones para enfrentar adecuadamente las condiciones del
entorno.
Tenemos en consecuencia que La Ferretera del Meta se encuentra en una
etapa favorable y las condiciones se prestan para su desarrollo, es necesario
disear las estrategias a travs de DOFA acordes al diagnstico realizado en la
etapa anterior.
4. DEFINICIN DE ESTRATGIAS
A continuacin se presentarn las estrategias derivadas de la Matriz DOFA

(cuadro 16) la cual permitir determinar el desempeo de la organizacin ante
las situaciones que estn afectando la empresa y permitir presentar un
panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover, la
cual desarrollada y analizada adecuadamente le presenta a la empresa una
poderosa herramienta de informacin para la toma de decisiones en temas de
gran impacto.
Cuadro 16. DOFA
N OPORTUNIDADES
A
DEBILIDADES
Incremento
construccin
de
la
Programas de apoyo para

la MiPymes
Auge de los sistemas de

comunicacin
y
tecnologa
Formacin de gremios
Licitaciones con el estado
Accesibilidad a materias
primas
FORTALEZAS
No existe el uso de planes estratgicos
Las decisiones dependen de los fundadores
No existe una cultura organizacional
Comunicacin empresarial
3
4
Manejo de programas contables

Pocos canales de distribucin
3
4
Sinergia
Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposicin
5
6
Deficiencias en el mercadeo de productos

Poca capacidad para satisfacer la demanda
POSICION (DO)
5
6
Portafolio y calidad de productos

Inversin en nuevas lneas de producto
POSICION (FO)
Crear en el 2009 alianzas estratgicas con

empresas afines para poder satisfacer la
demanda que no est cubierta, y cubrir
proyectos de construccin en las ciudades
ms grandes a travs de facilidades de venta
y distribucin de productos exclusivos.
Crear convenios de reciprocidad con proveedores

para adquirir nuevos productos a bajos precios y
poder presentarse ante licitaciones del Estado
ofreciendo calidad, servicio y exactitud para adquirir
mayor credibilidad en la regin
Ampliar el portafolio de productos mediante la

importacin
directa
de
herramientas
innovadoras
que
sean
accesibles
y
mercadeables.
Realizar una capacitacin semestral a los

empleados
utilizando
los
programas
de
capacitacin en servicio al cliente que ofrece la
Cmara de Comercio de Villavicencio a travs de
Internet o presenciales.
POSICION (DA)
POSICION (FA)
Inflacin
Contraccin
demanda
Competencia
informalidad
Monopolios
Nuevos competidores
Fluctuaciones de
tasa de cambio
de
desleal
la
Iniciar el uso de programas sistematizados

que permitan gestionar la relacin con los
clientes y controlar mejor la parte contable
facilitando el presupuestar y planear con el fin
de contrarrestar situaciones econmicas
Para el 2009 se debe implementar un sistema para

Manejar la distribucin de materiales a travs de
Outsourcing. Implementar el servicio a domicilio
para clientes fuera de la zona de cubrimiento
Crear una base de datos con los clientes

actuales y futuros que permita solucionar
problemas y establecer nuevas estrategias
Acogerse bajo el proyecto Construya Argos para

estratos 1, 2, 3 en el cual se hace un convenio con
Argos para ser proveedores y poder congelar el
precio del bulto de cemento. garantizando la
rotacin constante de cemento y en mayor
proporcin para los productos
la
FUENTE: SERNA, GOMEZ. Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 edicin. La informacin es propuesta por las estudiantes
5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO
Teniendo en cuenta los resultados de las variables claves analizadas en la

matriz DOFA, se ha escogido dos de las estrategias ms relevantes que
pueden incrementar de forma progresiva el desarrollo y el desempeo de la
organizacin, una vez estructuradas se realizar un plan de accin donde se
enumeran las actividades que se deben llevar a cabo, el rea funcional que la
va a manejar y el responsable de cada una de estas actividades
1. Proyecto: Crecimiento y posicionamiento de la Ferretera del Meta
Estrategia: Crear en el 2009 alianzas estratgicas con empresas afines

para poder satisfacer la demanda que no est cubierta, y poder cubrir
proyectos de construccin en las ciudades ms grandes a travs de
facilidades de venta y distribucin de productos exclusivos.
Responsable: Gerente
Unidad estratgica: rea comercial
Indicador de xito: Aumentar las ventas cada ao 4.83% progresivamente.
ACTIVIDADES
9 Revisar el presupuesto de inversin

9 Establecer claramente cual es la conveniencia para la empresa
los candidatos son:
Proveedores
Clientes reales (los que ya son)
Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)
Competidores (entendimiento para lograr beneficios comunes)
9 Detectar oportunamente qu es lo que le conviene a los dems:
Comunicacin y claridad en lo que se quiere y asumirlo de manera
participativa y enlazada dentro de la empresa.
Intereses: preocuparse de lo que ocurre con los dems.
Sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta
Detectar y conocer a los otros actores que forman ese escenario
Identificar los intereses y cursos de accin de estos a travs de preguntas
como: Qu les conviene a ellos?, Qu han dicho ellos que quieren?, Qu
han hecho realmente?, Para qu haran alianzas estratgicas?
9 Analizar la encuesta e identificar coincidencias y diferencias que haya con
los involucrados y la Ferretera del Meta
9 Establecer una estrategia inicial de arranque:
Contar con la asesora tcnica de un especialista.
9 Dialogar para persuadir y lograr consensos:
Adecuar una saln para las reuniones con los involucrados
Establecer el margen de rentabilidad para las partes
Realizar una minuta para plasmar los acuerdos que se lleven a cabo.
9 Hacer una planificacin participativa con los aliados estratgicos:
Definir polticas del plan

Definir responsabilidades
Definir las metas del plan de accin
Firmar contratos de servicio
9 Ejecutar esta planificacin participativa
y hacerle un seguimiento y
evaluacin para controlar todo el proceso:
Realizar un presupuesto de inversin segn los recursos necesarios y
capacidad de inversin
2. Proyecto: Mejorar la satisfaccin y expectativa del cliente de la Ferretera

del Meta
Estrategia: Realizar una capacitacin semestral a los empleados utilizando

los programas de capacitacin en servicio al cliente que ofrece la cmara de
comercio de Villavicencio a travs de Internet o presenciales.
Responsable: Gerente
Unidad estratgica: rea comercial
Indicador de xito: Aumentar la base de datos de clientes nuevos y ventas
de la empresa en un 4.83% progresivamente.
ACTIVIDADES
9 Seleccionar el tema de la capacitacin el cual requiere de mayor atencin en

la parte de servicio al cliente.
9 Determinar el medio por el cual se va a llevar a cabo la capacitacin si es
presencial o por Internet.
9 Contactarse o hablar con la Cmara de comercio de Villavicencio una
disponibilidad o persona que va a prestar el servicio en la empresa
9 Disear el programa de la capacitacin
9 Capacitacin de todo el personal de la empresa. Directivos y operativos
9 Retroalimentacin de la capacitacin a travs de dinmicas y material que

genere reconocimiento de la situacin
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Ya que la Ferretera del Meta no cuenta con un direccionamiento estratgico
establecido el objetivo de esta propuesta es orientar a la empresa hacia un
propsito o aspiracin que aunque no es cuantificable, hace parte de la cultura
corporativa, debe ser conocida por todos y se vuelve una disciplina en la
empresa.
Este marco de referencia definir una ruta organizacional que debe seguir la
entidad para el logro de sus objetivos, sin embargo, requiere una revisin
peridica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las
competencias al interior de la organizacin.
6.1 MATRIZ AXIOLGICA
La elaboracin de la matriz axiolgica corporativa es una gua para la

formulacin de la escala de valores; a continuacin se presenta un piloto
basado en el modelo de Humberto Serna Gmez:
Remitindonos al desarrollo de la matriz (Grfico 6), en la primera fila se ubican
los grupos de referencia o aquellas personas o instituciones con las cuales
interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos; en
la segunda columna se ubican los principios y valores corporativos alrededor
de los cuales se constituir la vida organizacional.
Cuadro 17. Cuadro base para la Matriz axiolgica
GRUPO DE REFERENCIA
ESTADO
EMPLEADOS
CLIENTES
COLABORADORES
PROPIETARIOS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
PRINCIPIOS
Transparencia con el pago
impuestos
Trabajo en equipo, comunicacin
Honestidad
Confianza, compromiso
Respeto
Responsabilidad, lealtad
Justicia
de
Fuente: piloto propuesto por las alumnas basadas en Humberto Serna
Una vez definidos los principios y valores e identificados los grupos de inters,
se procede a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente
identificar los valores que a cada uno de ellos compete, los principios y valores
escogidos sern la base de la cultura corporativa y debern ser divulgados y
conocidos por todos en la organizacin.
Cuadro 18. Matriz axiolgica
Grupos
referencia
Principios
Y Valores
Transparencia
Estado
Empleados
Clientes
Colaboradores
Trabajo en equipo
Comunicacin
X
X
Honestidad
Confianza
compromiso
X
X
justicia
lealtad
X
X
Respeto
Responsabilidad
Proveedores
X
X
Propietarios
X
X
X
X
X
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed.
estudiantes.
La informacin es propuesta por las
6.1.1 Formulacin de los valores y principios de la Ferretera del Meta

A continuacin se presentan los principios y valores corporativos que regirn el
comportamiento de la vida de la empresa familiar Ferretera del Meta
1 HONESTIDAD: Sentido crtico y constructivo, nos expresamos con
coherencia y sinceridad de acuerdo con el valor de la verdad.
2 CONFIANZA: creemos en nuestro equipo de trabajo, valoramos sus
capacidades y tenemos en cuenta sus sugerencias. Creando un ambiente
de cordialidad y una relacin ms estrecha, para que encuentren en
nosotros un apoyo incondicional.
3 RESPETO: valoramos y tratamos de mantener las relaciones cordiales
desde nuestros empleados hasta nuestros clientes.
4 JUSTICIA: tratamos de ser equitativos e imparciales a la hora de trabajar y
en los problemas que se nos puedan presentar.
5 RESPONSABILIDAD: cumplimos lo que prometemos y nos caracterizamos
por ofrecer soluciones oportunas y de calidad.
6 LEALTAD: con nuestros clientes y proveedores ofrecindoles tranquilidad
segn los preceptos ticos de la empresa.
6.1.2 Elementos de la cultura
7 TRABAJO EN EQUIPO: unin de fuerzas y conocimientos con nuestros
empleados y colaboradores que proveen soluciones oportunas a las
necesidades de nuestros clientes.
8 COMUNICACIN: entre todos los componentes de nuestra empresa
intercambiamos ideas para optimizar las relaciones y crear una buena
retroalimentacin.
9 COMPROMISO: con nuestros clientes y colaboradores para brindar siempre
un servicio oportuno y amable; cumpliendo con los objetivos y Metas que
hemos trazado
10 SERVICIO EXCELENTE AL CLIENTE: Nos destacamos por la satisfaccin
de las necesidades del cliente y somos oportunos a ellas.
11 ORIENTACION A RESULTADOS: contamos con un equipo de trabajo
comprometido con el logro de los objetivos propuestos.
6.2 MISIN
Somos una organizacin Comercializadora de materiales para la construccin y
herramientas de ferretera en general, que busca atender las necesidades de
vecinos, contratistas y comerciales, con un servicio oportuno y eficiente. A
travs de nuestro talento humano marcamos la diferencia en el sector ferretero
de la ciudad de Villavicencio.
6.3 VISIN
Consolidarnos en la regin para el ao 2017, como una de las principales
organizaciones comercializadoras de materiales para la construccin y
herramientas de excelente calidad, durabilidad y servicio al cliente,
mantenindonos como una empresa slida y efectiva para ampliar nuestra
cobertura a otras regiones del pas y de esta forma brindarle progreso y

desarrollo a nuestros accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y al
pas.
6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
a) Rentabilidad
Obtener un nivel creciente de rentabilidad presupuestada que asegure la
permanencia en el tiempo y competitividad de la empresa, a travs del uso
eficiente de los recursos y persistiendo en que brinden el retorno esperado.
b) Servicio al cliente
Nos enfocamos en consolidar un excelente servicio al cliente a travs de un
equipo de trabajo de alto rendimiento, desarrollado integralmente, el cual
marcar la diferencia en el sector ferretero y aumentar la competitividad
de la empresa.
c) Cumplimiento
Nos esforzamos por consolidar una empresa lder en la comercializacin de
productos de ferretera y materiales para la construccin en la regin,
caracterizndonos por cumplir con los compromisos establecidos al 100%
en los plazos establecidos.
d) Desarrollo humano
Nos proponemos desarrollar nuestro personal, hacindolo cada vez ms
competitivo para el mercado, siendo claros en las Metas para las cuales son
contratados, orientndolos hacia el cumplimiento de las mismas y
desarrollando las competencias, base de la cultura de la organizacin
6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuacin se presenta la estructura organizacional como se encuentra en
el momento; posteriormente se describirn las funciones que cumplen cada
uno de los individuos que la componen, lo cual permitir tener una visin ms
amplia de cmo se organizan las jerarquas dentro de la organizacin.
Grfico 26. Estructura Organizacional
CONSEJO DE
FAMILIA
GERENCIA
MERCADEO Y
VENTAS
LOGSTICA
*Distribucin
6.5.1 Funciones
GERENCIA: depende orgnicamente del consejo de familia.

Funciones:
Coordina y dirige todas las operaciones de la empresa.

Selecciona y negocia con los proveedores.
Certifica la asignacin de crditos a clientes.
Determina plazos y tipo de mercanca que se puede entregar
a crdito.
Cuida y vigila el manejo Administrativo, y financiero en
general de la empresa.
Estipula los precios de venta de la mercanca.
Decide y coordina los negocios con entidades pblicas
(Gobernacin, alcalda, etc.)
Se encarga personalmente de la consecucin de los
grandes clientes en obras y negocia los porcentajes de
venta.
Realiza la seleccin de personal y la contratacin de los
mismos.
Ejecuta el proceso de asignacin de crditos a clientes.
Controla inventarios
Recauda cartera.
Elabora y liquida mensualmente la nomina.
Realizar la contabilidad ( los balances)
Las declaraciones de impuestos (IVA, renta, etc.)
MERCADEO Y VENTAS: dependen orgnicamente de la gerencia.
Funciones:
Cajero: recibe y cobra dinero por los productos vendidos. Al

final del da se encarga de realizar el consolidado de caja en
el cual figuran todos los ingresos del da incluidos los ingresos
en efectivo y en tarjetas de crdito.
Establecer un primer contacto con el cliente.
Administra su territorio o zona de ventas.
Coadyuvan en el control de inventarios

Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
Recaudo de cartera
Negocia condiciones de venta
Capacitarse permanentemente en servicio al cliente y
mercadeo.
LOGISTICA DISTRIBUCIN: dependen orgnicamente de la

gerencia.
Funciones:
Recepcin, almacenamiento y disposicin de mercanca

Controlan y vigilan la calidad de los productos adquiridos.
Organizan la logstica de transporte y envi de mercanca a
los clientes.
Controlan que el nivel de inventarios sea ptimo.
Supervisan que los despachos sean completos y oportunos.
Vigilan que los medios de transporte sean ptimos.
7. INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin presentados a continuacin (cuadro 19) estn

establecidos sobre los principales puntos que requieren control en la Ferretera
del Meta, a travs de ellos se busca determinar si las estrategias establecidas
tienen xito en su implementacin.
Los tipos de indicadores que se han escogido son indicadores de tipo
financiero y los orientados hacia el servicio al cliente. El objetivo principal de los
indicadores de gestin es proporcionar informacin proactiva anticipndonos al
comportamiento futuro de la organizacin; a travs de su medicin se va a
permitir a la empresa conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos
empresariales y el desempeo de los mismos.
As mismo, estos indicadores tienen un tiempo establecido que mide si el
indicador es viable o no, si una vez aplicado el indicador no cumple el objetivo
deseado se debe tomar una decisin respecto a si es viable continuar
utilizando este indicador o si es necesario replantear lo que se busca medir.
Cuadro 19. indicadores de gestin

NOMBRE
OBJETIVO:
FRMULA: como se calcula el
describe para
que va a ser
utilizado el
indicador
indicador, pueden ser divisiones,

restas, etc.
Identificar las
fuentes
efectivas que
generen
margen de
utilidad en el
negocio
Margen de utilidad de fuentes

efectivas
__________________ x100
Total fuentes del negocio
Reduccin
de costos
de
operacin
Racionalizar
costos y
gastos
porcentaje de costos
racionalizados
____________________x100
total de costos
Margen de
utilidad en
el
desarrollo
de nuevos
puntos de
distribucin
Incremento
del numero
de puntos de
distribucin
del producto
Nmero de puntos de
distribucin efectivos
____________________x100
Total de puntos de
distribucin creados
Margen de
utilidad del
negocio
NIVEL DE
REFEREN
CIA: cifra
que sirve
de marco
de
referencia
para saber
si la medida
esta dentro
de
parmetros
o no.
100%
100%
100%
RESPONS
ABLE:
quien debe
estar
pendiente
de medir y
de actuar
sobre los
resultados
Gerente
Gerente
financier
o
Gerente
PUNTOS DE
LECTURA: en
donde se
encuentra la
informacin
requerida para la
medicin
Balance
general
Balance
general
Plan de
mercadeo
PERIODICI
DAD: cada
cuanto se
debe utilizar
el indicador
SISTEMA DE
PROCESAMIENT
O: indica el
sistema de
informacin que va
a registrar los
datos
TOMA DE
DECISIONES:
indica las acciones
que se deben llevar
a cabo si los
resultados de la
medicin son
inadecuados
Mensual
Porcentaje de
utilidad de las
fuente de
ingreso
Definir un
control de
gastos, recorte
en costos.
objetivos
estratgicos
financieros
Mensual
Bases de datos
con
informacin
mensual de los
costos de
operacin
Generar
acciones de
control del
gasto
objetivos
estratgicos
financieros
Anual
Margen de
utilidad de cada
punto de
distribucin
desarrollado
Realizar un
plan de
marketing que
proponga una
nueva
estrategia de
distribucin
Objetivos
estratgicos
comerciales
CONSIDERACI
ONES: describe
aquellos
elementos que
se deben tomar
en cuenta
cuando se
interpretan los
resultados del
indicador
Satisfacci
n del
cliente
Efectividad
lograda en
la
respuesta a
una
solicitud
queja o
reclamo
Incremento
de clientes
Competitivi
dad
organizacio
nal
Mejorar
estndares
de calidad a
travs de un
excelente
servicio al
cliente
Orientar
Procesos
integrados,
transparentes
y simples
para el
servicio al
cliente
Incrementar
el numero de
clientes
actuales en
la nueva
sede
Desarrollar
un recurso
humano que
asegure la
competitivida
d
organizacion
al
Numero de clientes
insatisfechos
____________________x100
Nmero total de clientes de la
empresa
Tiempo de respuesta en
solucionar una solicitud queja
o reclamo emitida por un
cliente
Nmero de clientes nuevos

atendidos en la nueva sede
____________________x100
Total de clientes actuales
Numero de personas con

conocimientos, habilidades y
actitudes que agregan valor a
la organizacin
____________________x100
Total personal
100%
24 Horas
100%
100%
Gerente
Programa de
quejas y
reclamos que
permita medir
clientes
insatisfechos
y las causas
Gerente
Bases de
datos con
tiempos
logrados en
la respuesta
a solicitudes,
quejas y
reclamos
Gerente
Bases de
datos de
clientes
Gerente
general
Resultado de
los
indicadores
de
desempeo
de cada uno
de los cargos
de la
empresa
Sugerencias,
quejas o
reclamos por
medio de un
buzn.
Identificar
nuevas fuentes
que midan la
insatisfaccin
del cliente.
Objetivos
estratgicos
para los
clientes de la
empresa
Diario
Sugerencias
quejas o
reclamos del
buzn.
Identificar
nuevas fuentes
de informacin
que permitan
identificar la
insatisfaccin
del cliente
Objetivos
estratgicos
para los
clientes de la
empresa
Mensual
Ingresar
nuevos clientes
a la base de
datos
Revisar la
estrategia
actual de
micromercadeo
atractivas a los
nuevos clientes
Objetivos
estratgicos
comerciales
Sistema de
evaluacin de
desempeo.
Definir
mecanismos
que permitan
identificar la
competitividad
en la
organizacin
Objetivos
estratgicos
del talento
humano
Mensual
Anual
Fuente: VIZCAYA, GUARN. Carlos Arturo. GERENCIA Y plantacin estratgica: Un modelo para el cambio. La informacin es propuesta por las
estudiantes.
8. ANLISIS FINANCIERO FERRETERA DEL META

No hay que desconocer que la empresa Ferretera del Meta naci como una
idea espontnea de sus gestores intelectuales en la que como nacen todos
los negocios de familia se mezcla propiedad, familia, y el deseo de buscar
fortuna por su cuenta o no ser empleados.
En este caso en particular los socios desde sus inicios se concentraron en la
direccin desconociendo los lmites entre la empresa, la familia y la propiedad,
olvidando el tema de la supervivencia, tema clave de acuerdo con los expertos
en la materia: que est en el diseo de un sistema de gobierno que acte
sobre los tres crculos de la empresa: la familia, la propiedad y la
administracin.51
As empezamos a cercar, la evaluacin del estado financiero de la empresa
Ferretera del Meta, con el fin de identificar si la organizacin es hacedera de
cambios y cuenta con los recursos para realizar las posibles inversiones.
Adems tener un anlisis ms acertado de los indicadores financieros de
liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, buscando contribuir al
desarrollo interno de la empresa, proporcionando herramientas que nos
permitan crear estrategias gerenciales que ayuden en la bsqueda y logro de
resultados financieros ptimos y permitan a travs del tiempo la recuperacin
de la inversin.
El Mtodo de recoleccin de la informacin:
Fuente primaria: Balances y P&G de los aos 2005, 2006 y 2007 suministrados
por el Contador de la Ferretera del Meta.
Fuente secundaria: Explicacin de las variaciones con entrevista con la
contadora de la empresa.
Metodologa del trabajo.
Recoleccin de la documentacin financiera de la empresa.
Revisin documental de los balances y p&g de los aos 2006 y 2007,
con el objetivo de tener un anlisis horizontal y vertical ms acertado, ya
que son estados consolidados de los 12 mese del ao.
Calcular y evaluar los principales indicadores financieros.
Aclaracin de las inquietudes de los estados financieros con la
contadora de la Ferretera.
Entrega de la documentacin y resultados al gerente y contadora de la
empresa.
ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de
2006. P. 30
51
FERRETERIA DEL META

NIT: 40.332.378-9
Inversin Inicial
Gastos de establecimiento / constitucin
Compra de maquinaria y enseres ( estanteras, sillas, mesas,
mueble de computador, entre otras)
Equipos informticos ( computador, fax, grabadora y fax)
Fianzas y depsitos (arriendo local 3 meses y lnea telefona)
Capital
Provisin de Fondos y tesorera
Total
3.200.000
2.329.376
1.400.000
2.200.000
50.000.000
1.000.000
60.129.376
8.1 ANLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G DE LA

FERRETERIA DEL META
BALANCES GENERALES
ANALISIS VERTICAL
AO 2006
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja
Bancos
Inventario
Cuentas x Cobrar
Menos Provisin Deudas Malas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Menos Dep. Acumulada Equipo.
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a las ventas por pagar
Cuentas por pagar proveedores
Acreedores Varios
Prestaciones Sociales por Pagar
Otros Gastos
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
PASIVOS A LARGO PLAZO
Cesantias Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidad y/o perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Ferretera del Meta y Autoras.
$ 4.000.000
AO 2007
ANALISIS HORIZONTAL
VARIACION
VARIACION
ABSOLUTA
RELATIVA
2006
2007
2,65%
$ 1.334.000
$ 19.320.000
$ 9.263.528
33,35%
0,00%
7,76%
$ 119.404.725
$ 5.334.000
$ 19.320.000
$ 128.668.253
78,96%
2,52%
9,13%
60,80%
$ 23.498.935
$ 146.903.660
$ 54.432.931
$ 207.755.184
15,54%
97,14%
25,72%
98,16%
$ 30.933.996
$ 60.851.524
131,64%
41,42%
$ 1.218.001
$ 1.096.201
0,81%
0,52%
-$ 121.800
-10,00%
$ 3.101.389
$ 4.319.390
$ 151.223.050
$ 2.791.250
$ 3.887.451
$ 211.642.635
2,05%
2,86%
100,00%
1,32%
1,84%
100,00%
-$ 310.139
-$ 431.939
$ 60.419.585
-10,00%
-10,00%
39,95%
$ 450.000
$ 12.239.972
$ 1.150.000
$ 908.000
$ 1.392.000
$ 16.139.972
$ 1.500.000
$ 47.100.000
$ 200.000
$ 2.300.000
$ 1.681.649
$ 52.781.649
0,30%
8,09%
0,76%
0,60%
0,92%
10,67%
0,71%
22,25%
0,09%
1,09%
0,79%
24,94%
$ 1.050.000
$ 34.860.028
-$ 950.000
$ 1.392.000
$ 289.649
$ 36.641.677
233,33%
284,80%
-82,61%
153,30%
20,81%
227,02%
$ 2.500.000
$ 2.500.000
$ 18.639.972
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 54.281.649
1,65%
1,65%
12,33%
0,71%
0,71%
25,65%
-$ 1.000.000
-$ 1.000.000
$ 35.641.677
-40,00%
-40,00%
191,21%
$ 106.398.468
$ 26.194.610
$ 132.593.078
$ 151.233.050
$ 126.452.459
$ 30.908.527
$ 157.360.986
$ 211.642.635
70,35%
17,32%
87,67%
100,00%
59,75%
14,60%
74,35%
100,00%
$ 20.053.991
$ 4.713.917
$ 24.767.908
$ 60.409.585
18,85%
18,00%
18,68%
39,94%
ESTADOS DE RESULTADOS
ANALISIS VERTICAL
AO 2006
Ventas netas
AO 2007
ANALISIS HORIZONTAL
2006
2007
VARIACION
ABSOLUTO
VARIACION
RELATIVA
$ 548.950.000
$ 631.621.538
100,00%
100,00%
$ 82.671.538
15,06%
$ 50.000.000
$ 119.404.725
9,11%
18,90%
$ 69.404.725
138,81%
$ 524.299.000
$ 525.499.000
95,51%
83,20%
$ 1.200.000
0,23%
$ 3.500.000
$ 3.000.000
0,64%
0,47%
-$ 500.000
-14,29%
Compras netas
$ 520.799.000
$ 522.499.000
94,87%
82,72%
$ 1.700.000
0,33%
Mercanca disponible para la venta
$ 570.799.000
$ 641.903.725
103,98%
101,63%
$ 71.104.725
12,46%
-Inventario final de mercanca
$ 119.404.725
$ 128.668.253
21,75%
20,37%
$ 9.263.528
7,76%
Costo de mercanca y/o costo de venta
$ 451.394.275
$ 513.235.472
82,23%
81,26%
$ 61.841.197
13,70%
$ 97.555.725
$ 118.386.066
17,77%
18,74%
$ 20.830.341
21,35%
$ 68.251.087
$ 82.659.188
12,43%
13,09%
$ 14.408.101
21,11%
-Costo de ventas
Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolucin compras
-Descuento en compras
Utilidad bruta
-Gastos operacionales
Gastos generales
Otros Gastos
Utilidad operacional
$ 1.610.028
$ 2.818.351
0,29%
0,45%
$ 1.208.323
75,05%
$ 27.694.610
$ 32.908.527
5,05%
5,21%
$ 5.213.917
18,83%
$ 27.694.610
$ 32.908.527
5,05%
5,21%
$ 5.213.917
18,83%
$ 1.500.000
$ 2.000.000
0,27%
0,32%
$ 500.000
33,33%
$ 26.194.610
$ 30.908.527
4,77%
4,89%
$ 4.713.917
18,00%
+ Otros ingresos
Ingresos varios
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
Utilidad Neta
Fuente: Ferretera del Meta y Autora
8.1.1 Anlisis vertical
ACTIVOS
En la empresa Ferretera del Meta se puede observar que en los aos 2006 y
2007 se presentaron diferentes variaciones en algunos rubros entre los cuales los
ms representativos fueron:
La cuenta inventarios de un ao respecto al otro disminuy su participacin

porcentualmente de 78.96% a 60.80% en relacin a los activos totales,
esto se debe a que en el 2007 la empresa cont con la cuenta bancos la
cual tiene una participacin del 9.13%, aclarando que la cuenta inventarios
increment su participacin en pesos, es decir pas de $ 119.404.725 a $
128.668.253.
El rubro de cuentas por cobrar a clientes paso de 15.54% a 25.72% esto

se debe a que la empresa ampli su cartera, es decir concedi ms
crditos a nuevos clientes con el objetivo de ampliar las ventas, esta
cuenta monetariamente se increment ms del 100%, por tal motivo su
participacin porcentualmente fue relativamente alta dentro de las cuentas
del activo total, teniendo en cuenta que el recaudo de cartera fue cada 15
das para el ao 2006 y cada 31 das para el ao 2007.
PASIVOS + PATRIMONIO
Comenzando con las cuentas que presentaron variaciones, la cuales fueron:
cuentas por pagar a proveedores cuya participacin porcentual paso de 8.09% a
22.25%, esto se debe a que la empresa expandi sus proveedores y al mismo
tiempo aprovech los cupos de crdito que tena con los ya existentes, por tal
motivo las deudas se incrementaron notoriamente en pesos ya que pasaron de
$12.239.972 a $ 47.100.000.
De otro lado, las cesantas consolidadas disminuyeron su participacin de un ao
al otro siendo 1.65% a 0.71% cuyas cifras fueron $2.500.000 y $1.500.000, esto
se debe a la liquidacin de un empleado de la empresa.
Por ltimo la cuenta capital social presento una disminucin porcentualmente, ya
que paso de 70.35% a 59.75% con una diferencia de 10.60% respecto a su
participacin, esto obedece a que el rubro de cuentas por pagar increment su
participacin considerablemente, aunque hay que aclarar que la cuenta de capital
social se incremento monetariamente en $20.053.991.
ESTADOS DE RESULTADOS
Del estado de resultados se puede hacer resaltar que del 100% de los ingresos,
tan slo la utilidad neta es del 4.77% y 4.89% respectivamente, lo cual implica
una utilidad muy baja, teniendo en cuenta las cifras de compras que realiza la
ferretera anualmente. La rentabilidad tan baja se denota en el costo de venta
que equivale al 82.23% y 81.26% respectivamente, el margan de contribucin es

mnimo, pues la diferencia entre el precio de venta y de compra es muy mnimo.
8.1.2 Anlisis horizontal
ACTIVOS
Para comenzar, en el anlisis horizontal de los aos anteriormente mencionados
se puede observar que las cuentas por cobrar a clientes presentaron una
variacin significativa, ya que la variacin absoluta fue de $30.933.996 y una
variacin relativa de 131.64% se puede decir que se incremento en ms del 100%
respecto al ao anterior, esto se debe a que la empresa amplio su cartera como
se justific anteriormente.
PASIVOS + PATRIMONIO
Llegamos aqu a las cuentas que presentaron principales variaciones, las cuales
fueron:
El impuesto a las ventas por pagar que obtuvo una variacin absoluta de
$1.050.000 y una variacin relativa de 233.33% esto se debe a que en el
2007 la empresa aument sus ventas en $82.671.538 o en 15.06%,
incrementando la contribucin al estado.
Las cuentas por pagar arrojaron una variacin absoluta de $34.860.028

con una variacin relativa de 284.80% esto se debe a que la empresa
cont con nuevos proveedores, por ltimo la cuenta prestaciones sociales
se incremento en un $1.392.000 y con una variacin relativa de 153.30%
esto se debe a las cuentas pendientes por pagar a empleados antiguos.
ESTADO DE RESULTADOS
Del estado de resultados se puede decir que aquellas cuentas que presentaron
variaciones, principalmente fueron:
El rubro de inventario inicial ya que en el 2006 fue de $50.000.000 y en el

2007 fue de $119.404.725 presentndose una variacin absoluta de
$69.404.725 y una variacin relativa de 138.81%, esto se debe a que la
empresa vio la necesidad de inyectar ms dinero y reinvertir parte de las
utilidades en el negocio con el fin de ampliar el portafolio de productos.
La cuenta de otros gastos se incremento en $1.208.323 con una variacin

relativa de 75.05%, a raz de que la empresa incurri en comisiones a
terceros.
8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007
8.2.1 Indicadores de liquidez

Aos
RAZN CORRIENTE
Activo Corriente
Pasivo Corriente
2006
2007
9,10
3,94
veces
Este indicador representa que el activo corriente fue 9,10 veces ms grande
que el pasivo corriente para el 2006 y 3.94 veces ms grande para el 2007; o
que por cada peso que deba la Ferretera del Meta en el corto plazo a
proveedores, acreedores, prestaciones sociales a empleados e impuestos
cont en el 2006 con $ 9.10 y el 2007 con $3.94 para solventarlas.
Al respecto conviene decir, que La diferencia de $5.16 de un ao a otro se
debe principalmente a que la empresa duplico sus deudas por cobrar a clientes
y triplico sus deudas con los proveedores esto pudo ser con el fin de ampliar
mas su portafolio de productos y atraer nuevos clientes potenciales.
PRUEBA CIDA
Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente
1,7
1,5
A diferencia de la razn anterior, sta razn excluye los inventarios por ser
considerada la parte menos lquida en caso de quiebra. Esta razn se
concentra en los activos ms lquidos como lo son saldos en caja y bancos por
valor de $4.000.000 en el ao 2006 y $24.654.000 en el 2007.
En conclusin se puede decir que por cada peso que deba la Ferretera del
Meta en el ao 2006 cont con $ 1.7 y $1.5 en el 2007 para respaldar las
deudas con terceros.
CAPITAL NETO DE
TRABAJO (CNT)
Activo Cte - Pasivo Cte
130.763.688
154.973.535
Adase tambin a estos indicadores, el Capital de Neto de Trabajo. En la

Ferretera del Meta en el ao 2006 fue de $130.763.688 y en el 2007 fue de
$154.973.535, lo que indica que se cuenta con capacidad econmica para
responder a las obligaciones con terceros en el corto plazo, quedando un
capital considerable para la empresa para atender su expansin, esto se debe
a que la empresa procura comprar de contado evitando aumentar los crditos
con los proveedores, ya que se tiene como filosofa crecer a pasos firmes.
8.2.2 Indicadores de actividad
Aos
ROTACIN DE CUENTAS X
COBRAR
2006
2007
Cuentas por Cobrar x 360

Ventas
15
31
das
Ventas
Cuentas por Cobrar
23
12
veces
La Ferretera del Meta en el ao 2006 convirti en efectivo sus cuentas por

cobrar en 15 das y rotaron o se convirtieron en efectivo 23 veces en el perodo.
En cambio en el ao 2007 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo
cada 31 das y rotaron 12 veces en el periodo o mensualmente.
Se puede decir que la empresa en el ao 2007 amplio el tiempo de crdito para
ofrecerle mayor comodidad a sus clientes para el pago de sus obligaciones con
la Ferretera. Por ltimo podemos concluir que la empresa cuenta con una
poltica de crdito acertada ya que el nivel optimo de la rotacin de cartera se
encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de periodo de cobro,
siendo estos 12 veces y 31 das en el ao 2007 para la Ferretera.
ROTACIN DE
INVENTARIOS
Inventario x 360
Costos de Ventas
95
90
das
Costos de Ventas
Inventario
veces
Seguidamente, esta razn indica que los inventarios se convirtieron en efectivo

o cuentas por cobrar (a travs de las ventas) cada 95 das en el ao 2006 y
cada 90 das en al ao 2007, lo que demuestra una rotacin buena de la
inversin en los aos de estudio, ya que circularon 4 veces en los aos,
presentndose una movilidad del capital invertido en inventarios y una
adecuada recuperacin de la utilidad que tiene cada unidad de producto
terminado.
ROTACIN DE
CUENTAS X PAGAR
Cuentas por Pagar x 360

Compras a Proveedores
32
das
Compras a Proveedores
Cuentas por Pagar
43
11
veces
La rotacin de las cuentas por indica que la Ferretera del Meta cancel en
promedio de tiempo sus deudas con proveedores cada 8 das en el 2006 y
cada 32 das en el 2007, teniendo en cuenta que las cuentas por pagar a
proveedores fueron por $15.000.000 en el 2006 y $47.100.000 en el 2007 las
cuales ocasionaron salidas de efectivo durante 43 veces y 11 veces en los

aos respectivamente.
ROTACIN DE
ACTIVOS TOTALES
Ventas
Activos Totales
3,63
2,98
veces
As mismo, la Ferretera del Meta coloco entre sus clientes 3.63 veces en el
2006 y 2.98 veces en el 2007 el valor de la inversin efectuada que fue de
$115.223.050 y $211.642.635 respectivamente. Tambin se puede decir que
los activos estn destinados en su gran mayora a participar de los procesos de
ventas, generadores de ingresos para la empresa.
8.2.3 Indicadores de endeudamiento

Aos
RAZN DE
ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total
Activo Total
2006
2007
12,33%
25,65%
En cuanto al anlisis de este indicador la Ferretera del Meta tenia financiado

con sus acreedores o proveedores en el ao 2006 el 12.33% y en el ao 2007
el 25.65%, este crecimiento de un ao a otro se debe a que la empresa en el
ao 2007 le fueron ampliados los cupos de endeudamiento y al mismo tiempo
obtuvo ms proveedores con el fin de ofrecer un portafolio ms completo.
Por otro lado, Tambin se puede decir que en caso de liquidarse estos activos
totales al precio en libros quedara un saldo de 87.67% en el 2006 y 74.35% en
el 2007 de sus valores, despus de haber realizado el pago de las
obligaciones vigentes respectivamente.
LEVERAGE
Pasivo Total
Patrimonio
14,06%
34,49%
Corresponde as al Leverage, determinar que por cada peso de patrimonio que

posea la Ferretera se tenan deudas con terceros en el ao 2006 por $14.06
y en el 2007 por $34.49. Tambin se puede afirmar que los propietarios
estaban comprometidos con la empresa en un 85.94% y 65.51%
respectivamente.
La participacin ideal de esta razn es 1:1 o 50% tanto para el pasivo como
para el patrimonio, pero la empresa muestra mayor solidez financiera pues tan
solo el pasivo forma el 14.06% y el 34.49% respectivamente de la ecuacin
patrimonial.
CONCENTRACIN
Pasivo Corriente
Pasivo Total
86,59%
97,24%
Llegado a este punto, en el caso de la Ferretera del Meta se puede decir que
las deudas ms representativas en los aos de estudio han sido las deudas de
corto plazo las cuales representan el 86.59% en el 2006 y el 97.24% en el
2007, ya que la deudas ms significativas que ha tenido la empresa han sido
con los proveedores, teniendo en cuenta que ha sido un nivel de
endeudamiento moderado segn el crecimiento que ha tenido la empresa.
8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento

AOS
RENDIMIENTO
SOBRE EL
PATRIMONIO
2006
2007
19,76%
19,64%
Utilidad Neta
=
=
Patrimonio
Con respecto a este indicador, representa que la Ferretera del Meta obtuvo un
rendimiento del 19.76% y 19.64% respectivamente en los aos de estudio
sobre el patrimonio que tenia invertido el propietario de la empresa, se puede
decir que ha tenido un rendimiento o utilidad constante.
RENDIMIENTO
SOBRE LA
INVERSIN
Utilidad Neta
17,32%
14,60%
Activo Total
De la misma manera, por cada peso invertido en los aos 2006 y 2007 los
activos produjeron un rendimiento de 17.32% y 14.60% respectivamente sobre
la inversin, la diferencia de un ao a otro se debe a que en el 2006 los activos
totales fueron de
$151.223.050 y en el 2007 fueron $ 211.642.635
presentando un crecimiento de $60.419.585.
UTILIDAD ACTIVO
Utilidad antes de
intereses e impuestos
18,31%
15,55%
Activo Total
Adems, la empresa gener una utilidad de 18.31% y 15.55% para el ao 2006

y 2007 respectivamente por cada peso invertido en sus activos totales sin
descontar los impuestos e intereses que debe cancelar la ferretera a terceros.
RENTABILIDAD O
MARGEN NETO
Utilidad Neta
Ventas Netas
4,77%
4,89%
Finalmente, para el 2006 y 2007 por cada peso que vendi la Ferretera del
Meta, obtuvo una utilidad de 4.77% y 4.89% respectivamente.
8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO

Los inventarios por medio del prorrateo tienen como objetivo saber cuales son
los productos que presentan alta, media y baja rotacin, con la finalidad de
prestar mayor atencin a los mismos, ya que son los que tienen mayor
participacin en los ingresos de la Ferretera del Meta, por tal motivo se vera la
necesidad de tener un mayor control sobre los mismos.
Para el desarrollo de los inventarios se tomaron como base las ventas de los
meses de octubre, noviembre y diciembre del ao 2007, con el fin de saber
cuales son productos que tienen mayor rotacin en ese trimestre para tomarlos
como muestra las lneas de estudio fueron 19.
A continuacin se presentan las diferentes lneas de las ferreteras y sus
respectivos productos con el fin de conocer cuales son los productos que
tienen alta, media y baja rotacin en cada lnea.
Grfico 27. Lnea Cementos
BAJA:031,27%
MEDIA:31,28%62,54%
ALTA:62,54%93,81%
Grfico 28. Lnea Pinturas
BAJA:06.78%
MEDIA:6.79%13.56%
ALTA:13.57%20.34%
Grfico 29. Lnea Herramientas
BAJA:03.49%
MEDIA:3.50%6.98%
ALTA:6.99%10.48%
Grfico 30. Lnea Hierros
BAJA:011.57%
MEDIA:11.58%23.14%
ALTA:23.15%34.72%
Grfico 31. Lnea PVC
BAJA:03.18%
MEDIA:3.19%6.36%
ALTA:6.37%9.54%
Grfico 32. Lnea Material de ro y minerales
BAJA:015.91%
MEDIA:15.92%31.82%
ALTA:31.83%47.72%
Grfico 33. Lnea elctrica
BAJA:04.17%
MEDIA:4.18%8.34%
ALTA:8.35%12.51%
Grfico 34. Lnea de revestimientos
REVESTIMIENTO
35.00%
30.00%
25.00%
M
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
bulto de caolin
bolsa de
peganchape
bulto de yeso x
20 kilos corona
pegacor x 25
kilos
PRODUCTOS
BAJA:010.60%
MEDIA:10.61%21.20%
ALTA:21.21%31.80%
Grfico 35. Lnea de chazos con tornillo
BAJA:020.44%
MEDIA:20.45%40.88%
ALTA:40.89%61.32%
galn de estuco
graniplast
caneca de
estuco
Grfico 36. Lnea de Aseo
BAJA:019.35%
MEDIA:19.36%38.70%
ALTA:38.71%58.06%
Grfico 37. Lnea de Drywall
BAJA:011.73%
MEDIA:11.74%23.46%
ALTA:23.47%35.20%
Grfico 38. Lnea de Cubiertas en fibracemento, Zinc y accesorios
BAJA:08.14%
MEDIA:8.15%16.28%
ALTA:16.29%24.41%
Grfico 39. Lnea de Vlvulas, registros y rejillas
BAJA:06.25%
MEDIA:6.26%12.50%
ALTA:12.51%18.74%
Grfico 40. Lnea de lavaplatos y tanques
BAJA:010.60%
MEDIA:10.61%21.20%
ALTA:21.21%31.81%
Grfico 41. Lnea de Griferas y sanitarios
BAJA:015.72%
MEDIA:15.73%31.44%
ALTA:31.45%47.16%
Grfico 42. Lnea de Cerraduras y Chapas
BAJA:08.50%
MEDIA:8.51%17%
ALTA:17.1%25.51%
Grfico 43. Lnea de Qumicos
BAJA:013.44%
MEDIA:13.45%26.88%
ALTA:26.89%40.31%
Grfico 44. Lnea de Varios
BAJA:03.15%
MEDIA:3.16%6.30%
ALTA:6.31%9.45%
Grfico 45. Lnea de Acondicionadores e impermeabilizantes
BAJA:09.37%
MEDIA:9.38%18.74%
ALTA:18.75%28.10%
Grfico 46. Lneas en general
BAJA:010.48%
MEDIA:10.49%20.96%
ALTA:20.97%31.43%
A continuacin ser presentada la rotacin de las diferentes lneas existentes

en la Ferretera desde un punto de vista general:
Cuadro 21. Rotacin de las lneas existentes.
CHAZOSCONTORNILLO
LINEADEASEO
CERRADURASYCHAPAS
QUIMICOS
ACONDICIONADOREIMPERMEABILIZANTES
LAVAPLATOSTANQUES
ELECTRICOS
SISTEMADRYWALL
VALVULASREGISTROSREJILLAS
VARIOS
GRIFERIASYSANITARIOS
REBESTIMIENTOS
MATERIALESDERIO
HERRAMIENTAS
CUBIERTASFIBRACYZINC
HIERROS
PINTURAS
CEMENTOS
PVC
0,10%
0,13%
0,30%
0,49%
0,89%
1,05%
1,09%
1,15%
1,42%
1,78%
1,87%
2,16%
2,81%
4,84%
5,53%
8,02%
16,43%
18,50%
31,43%
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
M
M
A
Observando el cuadro anterior, podemos concluir que las lneas que

contribuyen en mayor proporcin a los ingresos de la empresa, son las lneas
de PVC, cementos y pinturas, ya que son productos que diariamente rotan en
mayor proporcin que los dems. As mismo, hay pocas especiales como fin
de ao donde los clientes a menudo realizan mantenimiento a sus hogares,
adecuaciones, etc.; motivo por el cual se genera mayor consumo.
Por otra parte, se destaca, que la ciudad de Villavicencio ha presentado un
incremento notorio en cuanto a la construccin, ya que se est convirtiendo en
un lugar atractivo para el turismo y el incremento de la finca raz.
8.4 PROYECCIN FINANCIERA PROPUESTA

La evaluacin financiera es la ltima etapa para la propuesta del plan
estratgico para la empresa de familia Ferretera del Meta. Esto involucra los
los gastos estimados del plan estratgico, los gastos del plan por rubros
contables, la proyeccin, clculo e interpretacin de porcentajes y estados
financieros, los cuales sirven para predecir el posible desempeo financiero y
operacional de la organizacin, siempre y cuando se mantengan constantes las
condiciones del mercado ferretero.
ARGUMENTOS PARA LAS PROYECCIONES
Algunos valores, datos y proyecciones fueron suministrados por la empresa
fundamentada en la experiencia y expectativas del Plan Estratgico propuesto,
los otros valores fueron calculados utilizando la inflacin (cuadro 20) y el
promedio del ao 2006 y 2007 de la rentabilidad o margen neto que ha tenido
la organizacin el cual fue de 4.83%.
Cuadro 20. Proyeccin de la inflacin.
Aos
VARIACINIPCFINDEL
PERIODO%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
3,50
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
Fuente: Alcalda Mayor de Bogot, Secretaria de Hacienda. Circular No. 7.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las estrategias del plan propuesto sern implementadas durante el normal
funcionamiento de la empresa en los aos proyectos. Los directivos de la
Ferretera determinaron que el Plan ser financiado con los recursos que tenga
la empresa en ese momento y con parte del flujo de efectivo de los respectivos
aos en los cuales se ejecuten dichas estrategias.
8.4.1 Proyeccin del plan estratgico
A continuacin se presenta los gastos estimados para la implementacin del
plan estratgico ao a ao.
Cuadro 22. Proyeccin del Plan Estratgico.

FERRETERIA DEL META
GASTOS ESTIMADOS PLAN ESTRATEGICO 2008 2013
No. De
inversiones
PLAN ESTARTEGICO FERRETERIA DEL META
Valor Inversin
al ao
2.008
CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO DE LA FERRETERIA DEL META
Visita a clientes prospectos
1.558.400
1
1.558.400
Buscar asesora de proexport para implementar el plan de importacin
de herramientas.
70.000
1
Invertir en publicidad
265.500
1
265.500
Disear e implementar una base de datos de los clientes de la
empresa
668.400
1
Total Proyecto
2.562.300
MEJORAR LA SATISFACCION Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE DE LA
FERRETERIA DEL META
Capacitar a todo el personal de la empresa en la calidad del servicio al
cliente
Ofrecer el servicio a domicilio a los clientes por medio de un
outsourcing
Total proyecto
RESTRUCTURACION DE LA EFICIENCIA FINANCIERA
360.000
2.400.000
2.760.000
838.400
360.000
Obtener descuentos financieros con los proveedores por pronto pago

Afiliar a la empresa a Data crdito para reportar los clientes que se
encuentran en cartera de dudoso recaudo
Disear e implementar modelos de presupuestos de gastos, costos,
ventas, rentabilidad de la inversin
Total proyecto
1.490.000
1.000.000
3.328.400
FORTALECIMIENTO TECNOLOGICO
Comprar e implementar paquete contable Prosoft
Total proyecto
10.200.000
10.200.000
5.000
30.000
10.000
1
1
1
5.000
30.000
10.000
190.000
235.000
190.000
1.000.000
1.000.000
MEJORAMIENTO INTERNO DE LA FERRETERIA DEL META

Disear indicadores de gestin para las diferentes reas
Disear e implementar manual de funciones y procedimientos
Disear y montar la estructura organizacional de la empresa
Capacitar al gerente y al personal en la implementacin del plan
estratgico
Total proyecto
CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO
Realizar capacitaciones semestrales para mejorar las competencias
del personal
Total proyecto
TOTAL INVERSION DE ESTRATEGIAS

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
20.085.700
838.400
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1.605.152
1.653.307
1.702.906
1.753.993
1.806.613
70.000
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
668.400
657.552
677.279
697.597
718.525
370.800
381.924
393.382
405.183
417.339
2.400.000
2.472.000
2.546.160
2.622.545
2.701.221
863.552
889.459
916.142
943.627
971.935
1.490.000
1.483.200
1.527.696
5.464
32.782
10.927
5.628
33.765
11.255
5.796
34.778
11.593
1.000.000
1.030.000
1.060.900
1.000.000
10.200.000
5.150
30.900
10.300
5.305
31.827
10.609
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183
8.4.2 Proyeccin de gastos vs. rubros contables

En el siguiente cuadro se organizan los gastos requeridos para la implementacin del plan estratgico por rubros
contables y poder proyectar los balances y estados de resultados.
Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratgico
FERRETERIA DEL META
GASTOS PROYECTADOS PLAN ESTRATEGICO POR RUBRO CONTABLE 2008 - 2013
PESOS REQUERIDOS PARA INVERSION DE ESTRATEGIAS
2008
2009
2010
Equipo de oficina
2.000.000
Software
7.000.000
Asesoras
2011
2012
2013
1.000.000 1.030.000 1.060.900
Asesora financiera
1.000.000
Capacitacin
390.000
247.200
254.616
262.254
270.122
278.226
Gastos administrativos
120.000
123.600
127.308
181.127
135.061
139.113
Gastos publicitarios
265.500
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
Papelera
405.000
395.950
387.229
398.845
410.811
423.135
Telefona celular
1.276.800 1.953.504
Mantenimiento
Transporte
Varios
2.012.109
2.072.472 2.134.647 2.198.686
1.200.000
1.440.000 1.483.200 1.527.696

3.201.796 3.297.850 3.396.786
600.000
3.068.000
3.108.540
200.000
236.000
212.180
218.545
225.102
231.855
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183

GASTOS ANUALES RECURRENTES
Telfono
Luz
TOTAL GASTOS ANUALES RECURRENTES
TOTAL DE EFECTIVO
120.000
123.600
127.308
131.127
135.061
139.113
20.000
20.600
21.218
21.855
22.511
23.186
140.000
144.200
148.526
152.982
157.572
162.299
3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482
8.4.3 Proyeccin del flujo de efectivo

En el siguiente cuadro se presenta el flujo de efectivo proyectado para los aos 2008 2013 con un promedio de crecimiento de
4.83%
Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 2013
PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%
INGRESOS
AO BASE 2007
631.621.538
2.008
662.128.858
2.009
694.109.682
2.010
727.635.180
2.011
762.779.959
2.012
799.622.231
513.235.472
538.024.745
564.011.340
85.477.539
89.606.104
93.934.079
3.397.300
7.441.919
2.013
838.243.985
591.253.088
619.810.612
649.747.465
681.130.268
98.471.095
103.227.249
108.213.125
113.439.819
16.732.177
9.218.142
9.443.187
9.726.482
1.000.000
1.030.000
1.060.900
EGRESOS
COSTO DE VENTAS
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
COMPRA ACTIVOS
Equipo de oficina
2.000.000
Software
7.000.000
ASESORIAS Y CAPACITACIONES
Asesoras
Asesora financiera
Capacitacin
390.000
247.200
254.616
262.254
270.122
278.226
Gastos administrativos
120.000
123.600
127.308
181.127
135.061
139.113
Gastos publicitarios
265.500
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
1.000.000
GASTOS ADICIONALES DE FUNCIONAMINETO

Papelera
405.000
395.950
387.229
398.845
410.811
423.135
Telefona celular
1.276.800
1.953.504
2.012.109
2.072.472
2.134.647
2.198.686
Mantenimiento
1.200.000
1.440.000
1.483.200
1.527.696
Transporte
600.000
3.068.000
3.108.540
3.201.796
3.297.850
3.396.786
340.000
380.200
360.706
371.527
382.674
394.154
85.477.539
93.003.404
101.375.998
115.203.272
112.445.391
117.656.312
123.166.301
11.188.899
10.574.241
9.765.597
7.200.799
10.378.145
10.954.274
11.542.121
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
13.575.311
12.960.653
12.152.009
9.587.211
12.764.557
13.340.686
13.928.533
612.288.322
643.988.802
677.539.347
716.043.570
745.020.560
780.744.463
818.225.102
431.939
431.939
431.939
751.939
751.939
751.939
751.939
19.765.155
18.571.995
17.002.274
12.343.548
18.511.338
19.629.707
20.770.821
Otros gastos
SUBTOTAL GASTOS OP + PL
OTROS EGRESOS
Impuestos
Provisiones
SUBTOTAL OTROS EGRESOS
TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO
MAS DEPRECIACIONES
FLUJO NETO DEL PERIODO

8.4.4 Proyeccin de los balances y estados de resultados

En los siguientes cuadros se presenta la proyeccin de los balances y estados de resultados de la Ferretera del Meta
con una proyeccin de crecimiento del 4.3%
Cuadro 25. Estados de resultados 2008 2013
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS 2008-2013
VENTAS BRUTAS
Devolucin en ventas
Ventas netas
-Costo de ventas
Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolucin compras
Compras netas
Mercanca disponible para la venta
-Inventario final de mercanca
Costo de mercanca y/o costo de venta
Utilidad bruta
Gastos generales
Inversin en Activos
Asesora y Capacitaciones
Gastos administrativos PE
Gastos publicitarios PE
Gastos adicionales de funcionamiento PE
Gastos adicionales Recurrentes PE
+ Otros ingresos
Ingresos varios
Impuestos x pagar
Utilidad Neta
2007
$ 631.621.538
2.008
662.128.858
2.009
694.109.682
2.010
727.635.180
2.011
762.779.959
2.012
799.622.231
2.013
838.243.985
$ 631.621.538
662.128.858
694.109.682
727.635.180
762.779.959
799.622.231
838.243.985
$ 119.404.725
125.171.973
548.574.342
2.306.260
550.880.602
131.217.780
575.070.482
2.417.652
577.488.135
137.555.598
602.846.387
2.534.425
605.380.812
144.199.534
631.963.867
2.656.838
634.620.705
151.164.371
662.487.722
2.785.163
665.272.885
158.465.610
694.485.879
2.919.686
697.405.565
$ 3.000.000
3.144.900
3.296.799
3.456.034
3.622.960
3.797.949
$ 522.499.000 $ 547.735.702 $ 574.191.336 $ 601.924.778 $ 630.997.744 $ 661.474.935
$ 641.903.725 $ 672.907.675 $ 705.409.116 $ 739.480.376 $ 775.197.278 $ 812.639.307
$ 128.668.253 $ 128.668.253
134.882.930
141.397.775
148.227.288
155.386.666
162.891.842
$ 513.235.472
538.024.745
564.011.340
591.253.088
619.810.612
649.747.465
$ 118.386.066 $ 124.104.113 $ 130.098.342 $ 136.382.092 $ 142.969.347 $ 149.874.766
3.981.390
$ 693.424.175
$ 851.889.785
170.759.518
681.130.268
$ 157.113.717
$0
$ 523.299.000
$ 2.200.000
$ 525.499.000
$ 11.188.899
$ 85.477.539
89.606.104
93.934.079
98.471.095
103.227.249
108.213.125
113.439.819
$ 32.908.527
390.000
120.000
265.500
2.481.800
140.000
3.397.300
$ 31.100.709
1.247.200
123.600
273.465
5.653.454
144.200
7.441.919
$ 28.722.344
9.000.000
254.616
127.308
281.669
6.920.058
148.526
16.732.177
$ 21.178.820
1.262.254
181.127
290.119
7.331.658
152.984
9.218.142
$ 30.523.955
1.300.122
135.061
298.823
7.551.610
157.571
9.443.187
$ 32.218.454
1.339.126
139.113
307.787
7.778.158
162.298
9.726.482
$ 33.947.416
$0
$ 32.908.527
$ 2.000.000
$ 30.908.527
31.100.709
10.574.241
20.526.468
28.722.344
9.765.597
18.956.747
21.178.820
7.200.799
13.978.021
30.523.955
10.378.145
20.145.811
32.218.454
10.954.274
21.264.180
33.947.416
11.542.121
22.405.295
Cuadro 26. Balances Proyectados 2008 2013

BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja
Bancos
Inventario
Cuentas x Cobrar
Menos Provisin Deudas Malas
AO 2008
5.334.000
19.320.000
128.668.253
56.819.343
2.386.412
54.432.931
207.755.184
AO 2009
5.591.632
20.253.156
134.882.930
59.563.717
2.501.676
57.062.042
217.789.759
AO 2010
5.861.708
21.231.383
141.397.775
62.440.645
2.622.507
59.818.138
228.309.005
AO 2011
6.144.829
22.256.859
148.227.288
65.456.528
2.749.174
62.707.354
239.336.330
AO 2012
6.441.624
23.331.866
155.386.666
68.618.078
2.881.959
65.736.119
250.896.274
AO 2013
6.752.754
24.458.795
162.891.842
71.932.331
3.021.157
68.911.174
263.014.564
7.078.912
25.640.154
170.759.518
75.406.663
3.167.079
72.239.584
275.718.168
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS
DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y
Enseres
1.218.001
121.800
3.101.389
1.096.201
1.096.201
121.800
2.791.250
974.401
974.401
121.800
2.481.111
852.601
2.852.601
441.800
2.170.972
2.410.801
2.410.801
441.800
1.860.833
1.969.001
1.969.001
441.800
1.550.694
1.527.201
1.527.201
441.800
1.240.555
1.085.401
310.139
2.791.250
310.139
2.481.111
310.139
2.170.972
310.139
1.860.833
310.139
1.550.694
310.139
1.240.555
310.139
930.416
TOTAL ACTIVOS FIJOS

DEPREC
3.887.451
3.455.512
3.023.573
4.271.634
3.519.695
2.767.756
2.015.817
211.642.635
221.245.271
231.332.578
243.607.964
254.415.969
265.782.320
277.733.985
PASIVOS CORRIENTES
Acreedores Varios
Otros gastos
1.500.000
47.100.000
200.000
2.300.000
1.681.649
1.572.450
49.374.930
209.660
2.411.090
1.762.873
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES
52.781.649
55.331.003
1.500.000
1.572.450
1.500.000
54.281.649
1.572.450
56.903.453
1.648.399
59.651.889
1.728.017
62.533.076
1.811.480
65.553.423
1.898.975
68.719.654
1.990.695
72.038.813
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
20.053.991
30.908.527
157.360.986
37.416.883
20.526.468
164.341.819
46.325.474
18.956.747
171.680.689
60.698.399
13.978.021
181.074.888
62.318.267
20.145.811
188.862.546
69.400.019
21.264.180
197.062.667
76.891.410
22.405.295
205.695.173
211.642.635
221.245.271
231.332.578
243.607.964
254.415.969
265.782.320
277.733.985
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS

Cesantas Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO
PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidades acumuladas aos
anteriores
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
0
0
0
0
0
1.648.399
51.759.739
219.787
2.527.546
1.848.019
0
0
0
0
0
58.003.490
1.648.399
1.728.017
54.259.735
230.402
2.649.626
1.937.279
0
0
0
0
0
60.805.059
1.728.017
1.811.480
56.880.480
241.531
2.777.603
2.030.849
0
0
0
0
0
63.741.943
1.811.480
1.898.975
59.627.807
253.197
2.911.761
2.128.939
0
0
0
0
0
66.820.679
1.898.975
1.990.695
62.507.830
265.426
3.052.399
2.231.767
70.048.118
1.990.695
8.5 DEPRECIACIN DEL EQUIPO REQUERIDO - PLAN ESTRATEGICO

El mtodo empleado para calcular la depreciacin fue el de lnea recta, con una
vida til de 5 aos y valor de salvamente de $400.000.
C:
S:
D:
B:
n:
Costooriginaldelactivo
2.000.000
Valordesalvamento
400.000
Depreciacin
CS=Basededepreciacinporelao 1.600.000
Vidatilenaos
5
D=
B/n
D= 320.000
8.6 EVALUACIN FINANCIERA

Una vez elaborados los respectivos presupuestos tanto de factores directos
como indirectos que influyen en la implementacin del plan estratgico
propuesto, se procede a evaluar el comportamiento del dinero a travs del
tiempo Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
8.6.1 Valor presente neto (VPN)
Tasa de oportunidad: 6.2%
Flujos de efectivo
2207
2008
2009
2010
2011
2012
2013
19.765.155 18.571.995 17.002.274 12.343.548 18.511.338 19.629.707 20.770.821

VPN
$ 99.995.039
El Valor Presente Neto (VPN) del plan estratgico planteado fue de

$99.995.039, siendo mayor que cero, lo que nos permite afirmar que el
proyecto financieramente es viable, teniendo un incremento por el mismo
monto.
8.6.2. Tasa interna de retorno (TIR)
TIR
19765154814%
Teniendo en cuenta el valor arrojado por la TIR, el proyecto es viable, ya que la

evaluacin a travs de la tasa interna de retorno implica tres aspectos que
pueden ser:
positivos (el proyecto es viable),

negativo (el proyecto no es viable) y
neutro o cero (decisin del inversionista u otros aspectos) ejemplo:
polticos, culturales, religiosos, sociales, etc.
En el caso del Plan estratgico propuesto la TIR es de 19765154814%,

demasiado exagerada, si tenemos como principio que no hay inversin
adicional y todos los flujos son positivos, ya que se ejecutara con los recursos
con los que cuente en ese momento la empresa y con parte del flujo de
efectivo, con el fin de maximizar la rentabilidad de la Ferretera del Meta.
8.6.3 Relacin costo beneficio (B/C)
Relacin Beneficio / Costo
1,34
La relacin beneficio costo del proyecto es de 1.34, lo que significa que por
cada peso invertido se obtendr un retorno neto de $1.34.
8.6.4. Reaccin ante cambios en las condiciones del mercado

En el caso de que las condiciones del mercado cambiaran, la Ferretera
implementara estrategias como:
Abrir mercados en los municipios de Castilla y Puerto Gaitn, ya que son
zonas que reciben grandes regalas por la explotacin del petrleo, con
la finalidad de que sean invertidas en el crecimiento de la regin.
Negociar directamente con las Fbricas que producen los materiales que
comercializa la Ferretera del Meta, con la finalidad de reducir costos de
intermediacin.
9. CONCLUSIONES
Del diagnstico realizado a la Ferretera del Meta se concluye que la

empresa ha estado creciendo de una forma desorganizada debido a la
inexistencia de un direccionamiento claro y definido; a pesar que los
fundadores tienen claro hacia donde quieren llevar el negocio y qu
desean hacer a corto plazo no se ha implementado un plan estratgico
claro, sumergiendo a la organizacin en una supervivencia diaria por el
que ms pueda ofrecer para mantenerse en el mercado, teniendo
muchas veces que sacrificar recursos, personal y ganancias. Por lo tanto
la situacin actual de la organizacin no le permite enfrentarse a
escenarios de riesgo o aprovechar las oportunidades del entorno; as
mismo no tienen estrategias claras que preserven sus fortalezas y
minimicen el impacto de las amenazas que la afectan, de seguir por este
mismo rumbo la empresa perder competitividad y ya no ser igual de
rentable.
Por ser una empresa familiar, su operacionalizacin esta principalmente

basada en la experiencia de los familiares o fundadores y la mayor parte
del tiempo son renuentes a profesionalizarse, esto representa una gran
debilidad a la hora de planear y enfrentarse a nuevos riesgos; este factor
trae como consecuencia el estancamiento de las empresa y porque no,
el llegar a la misma liquidacin an cuando se ha caracterizado por su
fortaleza desde que inici operaciones. Por lo tanto el plan estratgico y
operativo es un camino seguro hacia un cambio que es necesario
implementar; a travs del proceso, los fundadores han visto desde otra
perspectiva lo que significa la planeacin estratgica tomaron conciencia
de la importancia de la misma por lo cual ahora tienen una actitud ms
positiva y abierta hacia los aportes que se han hecho en la Ferretera del
Meta.
La esencia de una empresa familiar, radica en la unin interna de sus

colaboradores, el respeto, confianza y trabajo en equipo; esto la lleva a
crear ms y mejores oportunidades a la hora de tomar decisiones ms
acertadas y convenientes para la empresa. Adems los empleados de
la Ferretera del Meta se sienten ms comprometidos hacia el logro de
los objetivos propuestos; lo que se ve reflejado en una cultura
corporativa slida y comprometida. El establecimiento de la misin y la
Visin de la empresa ha permitido que los empleados se sientan ms
seguros con el rumbo de la Ferretera y esto representa una identidad
propia en donde los empleados y dueos de la empresa van
encaminados e identificados con los mismos principios y valores.
Es rentable para la empresa realizar la inversin en el plan estratgico y

operativo debido a que el VPN es mayor a cero y su tasa interna de
retorno tambin es positiva; adicionalmente, al comparar el estado de la
empresa implementando el plan estratgico con la situacin en la cual
no se implementara se obtiene mayor rentabilidad tanto en las

proyecciones como en la rentabilidad del mismo.
La observacin del sector y el anlisis de la situacin actual de la

empresa, ha permitido identificar que existen muchos campos en los
cuales la Ferretera del Meta an no se ha atrevido a incursionar, Tal es
el caso de la distribucin de los materiales, la mayora de los clientes
buscan la comodidad y facilidad a la hora de adquirir los productos por
tal motivo es indispensable que la empresa abarque este campo a travs
de la entrega a domicilio de los materiales o ms facilidades en el
transporte de los mismos.
Es importante resaltar que el plan se realiz conjuntamente con el

gerente general, el cual puso a disposicin la informacin requerida para
el anlisis, haciendo evidente el compromiso que significaba realizar el
plan estratgico y la concientizacin de su importancia. As mismo los
empleados y proveedores realizaron tambin su aporte y estos ltimos
quedaron muy interesados en el tema para implementarlo tambin en
sus empresas ya que muchas de estas an no tienen definido un
direccionamiento estratgico y unos objetivos.
La inversin que se realiz en un terreno aledao a la empresa crea una

nueva oportunidad de crecimiento y proyeccin del negocio, en primer
lugar el tamao de las instalaciones le da ms status en el sector y es
ms atractivo para sus clientes, adems es posible adquirir nuevas
lneas de productos que an no se manejan esto significara mayor
rentabilidad, ampliacin del recurso humano y distribucin de las
actividades que se encuentran pendientes por distribuir
10. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que el objetivo general del trabajo consiste en la

elaboracin de un plan estratgico y operativo, y como quiera que la
proyeccin de ingresos y egresos de los prximos cinco aos genera un
margen de ahorro suficiente, se recomienda a la empresa adquirir en el
mediano plazo la compra de un vehculo para la entrega en obra a los
clientes de los materiales adquiridos.
Parte de las utilidades obtenidas deben ser reinvertidas para ampliar los
productos ofrecidos incursionando en otra rama del mismo negocio la
lnea de materiales utilizados para obra blanca o acabados de primera
como son las placas de yeso y Superboard utilizadas para cielorrasos
con sus respectivos anclajes, mercanca adquirida en un contenedor,
decisin que otorgar un alto porcentaje de rentabilidad y buenos
resultados.
Se le recomienda a la empresa mantenerse en el esquema de la

planeacin, toda decisin debe ser planeada, antes de ponerse en
prctica. Conviene, sin embargo, advertir que la planeacin es uno de
los procesos vitales de apoyo para una gestin exitosa; una excelente
planeacin permite construir el futuro basado en la experiencia y las
expectativas de sus stakeholders dentro de unas situaciones
enmarcadas por el entorno donde se desarrolla la actividad.
Se confa a la gerencia general la tarea de ponerse en constante

actualizacin de las tendencias que se puedan aplicar en el desarrollo
de las Mipymes y a s mismo garantizar un mayor crecimiento interno
que genere ms calidad y mejor servicio externamente.
La empresa debe implementar controles peridicos que le permitan a la

gerencia el seguimiento al cumplimiento del plan estratgico.
Es necesario no dejar a un lado la continua capacitacin del personal

una vez fortalecido el tema del servicio al cliente es adems necesario
ampliar la fuerza de ventas a travs de capacitaciones en mercadeo,
fortalecimiento de las competencias del personal y desempeo de la
organizacin.
Fortalecer la estrategia de la creacin de alianzas estratgicas ya que

es una de las opciones de crecimiento ms viables que tiene la
organizacin, es un campo que no esta muy explotado ya que la mayor
parte del sector se ha preocupado por el enfrentamiento directo y no ha
evaluado la posibilidad de establecer alianzas que les permitan cubrir la
toda la demanda.
BIBIBLIOGRAFA
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control de recursos. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 2005, 405 pg.
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02/10/2006: 11:00 AM
ANEXOS
Anexo 1. Datos Bsicos de la empresa

ferretera del Meta
Nombre
Fecha de Iniciacin
Nat. Jurdica
Direccin
Telfonos
Nmero de Oficinas
29 AGOSTO 2005
E-mail
PERSONA NATURAL
CALLE 26B No 38 - 16 B. 7 DE AGOSTO
6829797
1
Ubicacin
40332378-9
villavicencio
6829797
Nit:
Ciudad
Fax
PROPIETARIOS DE LA EMPRESA
Nombres
Aportes
% Parti
100,00%
Junta Directiva:
Nombre
MILVIA ROA TORRES
EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ
Gerente
EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ
Profesin
TECNICO EN VENTAS
Experiencia en el sector
Fortalezas
Debilidades
17 AOS DE CONOCIEMIENTO DEL SECTOR

RELACIONES PERSONALES
FALTA ESTUDIO
MERCADO DE LA EMPRESA
Area de Influencia
CIUDAD DE VILLAVICENCIO Y PUEBLOS ALEDAOS A LA CIUDAD
Tipos de Clientes
X
Empresas
Colegios
Universidades
Clubes
Cooperativas
Fondos de Emp
Personas Naturales
Congregaciones
Asociaciones
Otras
CONSTRUCTORAS
X
X
Principales competidores
1. Ferretera Dismacn
2. Ferretera 7 de Agosto
3. Ferretera Intermarmol
4. Trefilados de Colombia
5. Estucos y Venecianos
Servicios ofrecidos y su participacin en los ingresos (8)
1. Asesoras
6.000.000
capacitaciones
en
recubrimientos
Graniplast.
2. Asesora tcnica en Cubiertas; desles del rea a cubrir con tejas.

163.200.000
3. Asesora en placas para cielorrasos; dimensiones e instalaciones.
24.000.000
4. Otros 385.350.789
Infraestructura de la empresa.
El rea fsica de la Ferretera del Meta es de 200 metros cuadrados.
Principales equipos
1. Computador
2. Impresora
3. Fax
4. Maquina mezcladora del Recubrimiento Graniplast
Anexo 2. Estados financieros Ferretera del Meta
FERRETERIA DEL META NIT 40332379-9

BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 3) Caja
(Nota: 4) Inventario
(Nota 5) Clientes
(Nota 6) Menos Provisin Deudas Malas
ACTIVOS FIJOS
(Nota7)Equipos de Oficina
Muebles y Enseres
TOTAL ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS DIFERIDOS
$ 43.800
$ 50.000.000
$ 22.345.000
$ 1.117.250
$ 71.271.550
$ 1.400.000
$ 46.666
$ 3.500.000
$ 116.666
$ 1.353.334
$ 3.383.334
$ 4.736.668
(Nota 8) Gastos de constitucin

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS
TOTAL ACTIVOS
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 79.208.218
PASIVOS
(Nota 9) PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a la renta por pagar
Acreedores Varios
Gastos Generales
( Nota 10) PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
(Nota 11) PATRIMONIO
Capital Social
Utilidad y/o Perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
$ 100.000
$ 500.000
$ 215.735
$ 150.000
$ 1.375.181
$ 2.340.916
$ 300.000
$ 300.000
$ 2.640.916
$ 60.129.376
$ 16.437.926
$ 76.567.302
Representante Legal
$ 21.227.750
$ 79.208.218
Contador

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE SEPTIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
$ 81.084.819
(Nota 12) VENTAS BRUTAS

Devolucin en ventas
$0
Ventas netas
-Costo de ventas
(Nota 13) Inventario inicial
$ 81.084.819
$ 20.000.000
+Compras
+Fletes en compras
$ 80.000.000
$ 200.000
Compras brutas
-Devolucin compras
$ 80.200.000
$0
$ 200.000
$ 200.000
Compras netas
Mercanca disponible para la
venta
- Inventario final de mercanca
$ 80.000.000
$ 100.000.000
$ 50.000.000
(Nota 14)Costo de mercanca

y/o costo de venta
Utilidad bruta
(Nota 15) -Gastos
operacionales
Gastos generales
Otros Gastos
$ 50.000.000
$ 31.084.819
$ 14.346.893
$ 1.280.582
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 16.737.926

Impuestos x pagar
$ 16.737.926
$ 300.000
Utilidad Neta
$ 16.437.926
$0
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AO 2005

NOTA 1
DEFINICIN: Ferretera del Meta es una empresa privada perteneciente a una persona natural
y registrada en la Cmara de Comercio de Villavicencio el da 29 de agosto de 2005, con
Matricula No 00131999; busca la efectividad de los procesos administrativos y operativos
cumpliendo con los requisitos y utilizando para ello; el recurso humano contratado es
conciente del desarrollo del sistema de gestin actual y se encuentra comprometido en la
satisfaccin y atencin a su clientela, y en el mejoramiento continuo del sistema de gestin de
calidad.
OBJETO SOCIAL
La empresa tiene por objeto social la compra y venta de toda la gama de materiales para
construccin, con nfasis en los materiales para obra negra y blanca en la lnea econmica, lo
anterior teniendo en cuenta que nuestra ubicacin a pesar de ser estratgica con relacin al
sector comercial tiene una competencia fuerte en materiales de construccin de la llamada
lnea blanca de primera clase.
NOTA 2 PRINCIPALES POLITICAS Y PRCTICAS CONTABLES
La FERRETERIA DEL META, para el registro de sus operaciones y la preparacin de sus

estados financieros se ajustan a las normas y principios generalmente aceptados en Colombia
que fueron promulgados en los Decretos 2649 y 2650 de 1993 y las dems disposiciones que
en esta materia se han promulgado, utilizando el sistema contable de causacin.
Efectivo: El efectivo se maneja en caja

Propiedad Planta y Equipo: Los activos fijos son registrados al costo, toda venta y retiro
de tales activos se descargaran por el respectivo valor neto.
Pasivos: Representan las fuentes externas de financiacin provenientes de crditos
con los proveedores, para el desarrollo del objeto social.
NOTA 3 CAJA Y BANCOS

Se cuenta en caja con $ 43.800, disponible en efectivo.
NOTA 4 INVENTARIO
Son mercancas disponibles para la venta por valor de cincuenta millones ($50.000.000), m/c, y
corresponde al inventario a 31 de diciembre de 2005.
NOTA 5 CLIENTES
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de veintids millones trescientos cuarenta y
cinco mil pesos ($ 22.345.000), m/c
NOTA 6 PROVISIN DEUDAS MALAS
La provisin de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de ms de 3
meses
Valor deudas menores a tres meses = 21.227.750
Valor deudas mayores a tres meses = $ 1.117.250
NOTA 7 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Son los equipos adquiridos por la empresa y representados as:
Equipos de comunicacin y cmputo: $1. 400.000
Equipos de oficina y muebles:
$ 3.500.000
Depreciacin:
$ (163.332)
La depreciacin se hizo en lnea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cmputo y
comunicacin, correspondiente a la fraccin del ao.
NOTA 8 GASTOS DE CONSTITUCIN
Corresponde a tres millones doscientos mil pesos $3.200.000
NOTA 9 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
IVA ltimo
Proveedores
Aportes nomina
Provisiones
Costos y gastos x pagar
Totales Pasivos corrientes
$ 100.000
$ 500.000
$ 215.735
$ 150.000
$ 1.375.181
$ 2.340.916
NOTA 10 PASIVOS A LARGO PLAZO
Corresponde a cesantas por valor de trescientos mil pesos $ 300.000

NOTA 11 PATRIMONIO
Por valor de setenta y seis millones quinientos sesenta y siete mil trescientos dos pesos m/c $
76.567.302
Capital:
Utilidad en el ejercicio
$ 60.129.376
$ 16.437.926
NOTA 12 VENTAS
Por valor de ochenta y un millones ochenta y cuatro mil ochocientos diecinueve pesos m/c
($81.084.819), corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2005.
NOTA 13 INVENTARIO INICIAL
Corresponde al inventario con que iniciamos actividades el 1 de septiembre de 2005 por valor
de veinte millones de pesos $20.000.000.
NOTA 14 COSTO DE VENTA
Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de cincuenta
millones de pesos ($ 50.000.000)
NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES
Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en
cumplimiento de su objeto, por valor de catorce millones trescientos cuarenta y seis mil
ochocientos noventa y tres mil pesos ($14.346.893), m/c, corresponden a:
Sueldos $ 3.052.000
Servicios Pblicos $584.000
Vigilancia $ 120.000
Arrendamientos $2.800.000
Papelera, correo, e impresin de Facturacin $ 510.000
Cesantas: 420.800
Depreciaciones $163.332
Provisin deudas malas:$1.117.250
Impuestos$ 400.000
Vacaciones- ARP- Salud- Pensin: $860.400
Aporte CCF: $113.670
Intereses cesantas: 16.832
Prima servicios:421.033
Diversos:3.347.576
Total Gastos Admn. =14.346.893

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 1) Caja
(Nota 2) Inventario
$ 119.404.725
( Nota 3) Cuentas x Cobrar
$ 24.466.685
(Nota 4) Menos Provisin Deudas Malas
967.750
4.000.000
23.498.935
$ 146.903.660
ACTIVOS FIJOS
(Nota 5) ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
1.353.334
135.333
Muebles y Enseres
3.383.334
281.945
1.218.001
3.101.389
$
4.319.390

TOTAL ACTIVOS
$ 151.223.050
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
450.000
12.239.972
(Nota 6) Acreedores Varios
1.150.000
(Nota 7)Prestaciones Sociales por Pagar
908.000
Otros Gastos
1.392.000
$
16.139.972
(Nota 8) PASIVOS A LARGO PLAZO

2.500.000
$
2.500.000
$
18.639.972

TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
(Nota 9) Capital Social
$ 106.398.468
26.194.610
TOTAL PATRIMONIO
$ 132.593.078
$ 151.223.050
Representante Legal

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006
(Nota 10) VENTAS BRUTAS
Devolucin en ventas
$ 549.000.000
$ 50.000
(Nota 11) Ventas netas
$ 548.950.000
-Costo de ventas
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolucin compras
(Nota 13) -Descuento en compras
$ 50.000.000
$ 523.299.000
$ 1.000.000
$ 524.299.000
$0
$
3.500.000
$ 3.500.000
Compras netas
venta
(Nota 14) -Inventario final de
mercanca
Costo de mercanca y/o costo
de venta
Utilidad bruta
(Nota15) Gastos generales
(Nota 16) Otros Gastos
$ 520.799.000
$ 570.799.000
$ 119.404.725
$ 451.394.275
$ 97.555.725
$ 68.251.087
$ 1.610.028
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 27.694.610

Impuestos x pagar
$ 27.694.610
$ 1.500.000
Utilidad Neta
$ 26.194.610
$0

Corresponde al efectivo en caja posedo al cierre del periodo. Para un total de recursos
disponibles en efectivo de $ 4.000.000
NOTA 2 INVENTARIO
Son mercancas disponibles para la venta por valor de $119.404.725, corresponde a inventario
a 31 de diciembre de 2006.
NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor $ 24.466.685

NOTA 4 PROVISN DE DEUDAS MALAS
La provisin de deudas malas se hizo por el 3.95% por edad de la cartera menor a tres meses
$ 967.750

Son los equipos adquiridos por la empresa, teniendo en cuenta la depreciacin del ao
anterior:
Equipos de comunicacin y cmputo:
Depreciacin:
NOTA 6
$1.353.334
$ 3.383.334
$ (417.278)
ACREEDORES VARIOS
Este rubro incluye los descuentos de nomina que se le han hecho a empleados, los cuales
estn pendientes por cancelar como lo son: salud, pensin y libranzas.
NOTA 7 PRESTACIONES SOCIALES POR PAGAR
Este rubro contempla las vacaciones, la ultima dotacin del ao y los respectivos aportes
patronales en seguridad social que debe realizar la Ferretera.
NOTA 8 CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO
Corresponde a Cesantas por pagar a empleados con vencimiento mayor a un ao, Por valor
de $ 2.500.000
NOTA 9 CAPITAL SOCIAL
El capital social se incremento en quince millones ciento cincuenta y siete mil trescientos
cuarenta y cuatro pesos ($15.157.344), producto de la reinversin de utilidades del ao 2005,
donde se cont con un capital inicial de sesenta y un millones cuatrocientos nueve mil
novecientos cincuenta y ocho mil pesos, ($61.409.958), mas una inyeccin de capital por valor
de: veinte nueve millones ochocientos treinta y un mil ciento sesenta y seis pesos ($
29.831.166) capital para un total de: ciento seis millones trescientos noventa y ocho mil
cuatrocientos sesenta y ocho mil pesos m/c( $106.398.468).
.
NOTA 10 VENTAS
Por valor de $ 549.000.000, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura
en el 2006.
NOTA 11 VENTAS NETAS
Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de: $
548.950.000
Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2005 por valor de $50.000.000
NOTA 13 DESCUESTOS EN COMPRAS
Corresponde a los descuentos que hacen los proveedores por pronto pago en las facturas.
NOTA 14 INVENTARIO FINAL DE MERCANCIA

Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 $ 119.404.725
cumplimiento de su objeto social, como: sueldos, arriendos, vigilancia, servicios pblicos,
dotaciones, depreciaciones de muebles y equipos, entre otras.
NOTA 16 OTROS GASTOS

Este rubro incurre en gastos como; comisiones, costos financieros como el 4x100, remesas,
entre otros.

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 1) Caja
$
5.334.000
(Nota 1) Bancos
$
19.320.000
(Nota 2) Inventario
$ 128.668.253
(Nota 3) Cuentas x Cobrar
$ 56.819.343
(Nota 4) Menos Provisin Deudas
Malas
(Nota 5) ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y
Enseres
2.386.412
54.432.931
$ 207.755.184
1.218.001
$
$
121.800
3.101.389
1.096.201
310.139
2.791.250
$
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
(Nota 6) PASIVOS CORRIENTES
Acreedores Varios
Otros gastos
(Nota 7) PASIVOS A LARGO
PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
(Nota 8) Capital Social
Utilidades acumuladas aos
anteriores
TOTAL PATRIMONIO
Representante Legal
3.887.451
$ 211.642.635
$
$
$
$
$
1.500.000
47.100.000
200.000
2.300.000
1.681.649
$
52.781.649
$
$
1.500.000
54.281.649
1.500.000
106.398.468
$
$
20.053.991
30.908.527
$ 157.360.986
$ 211.642.635

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007
$ 631.621.538
VENTAS BRUTAS
Devolucin en ventas
$0
(Nota 9) Ventas netas

-Costo de ventas
$ 631.621.538

+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolucin compras
$ 119.404.725
$ 523.299.000
$ 2.200.000
$ 525.499.000
$ 3.000.000
$ 3.000.000
Compras netas
venta
(Nota 11) -Inventario final de
mercanca
Costo de mercanca y/o costo
de venta
Utilidad bruta
(Nota 12) Gastos generales
Otros Gastos
$ 522.499.000
$ 641.903.725
$ 128.668.253
$ 513.235.472
$ 118.386.066
$ 82.659.188
$ 2.818.351
$ 85.477.539
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 32.908.527

Impuestos x pagar
$ 32.908.527
$ 2.000.000
Utilidad Neta
$ 30.908.527
$0

Corresponde al efectivo en caja posedo al cierre del periodo contable el efectivo y para esta
fecha se cuenta con cinco millones trescientos treinta y cuatro mil pesos m/te (5.334.000), a
partir del ao 2007 se abre una cuenta a travs de la cual se maneja parte del efectivo en el
Banco AVvillas y a 31 de diciembre su saldo era de $19.320.000, Para un total de recursos
disponibles en efectivo de $24.654.000
NOTA 2 INVENTARIO
Son mercancas disponibles para la venta por valor de ciento veintiocho millones seiscientos
sesenta y ocho mil doscientos cincuenta y tres pesos m/c ($ 128.668.253), corresponde a
inventario a 31 de diciembre de 2007.
NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR

Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de cincuenta y seis millones ocho dicienueve
mil trescientos cuarenta y tres mil pesos m/c ($ 56.819.343).
NOTA 4 PROVISIN DEUDAS MALAS

La provisin de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de mas de
6 meses las que suman un total de $ 19.986.770(esto es el 35% del total de las ctas x cobrar) =
$19.986.770*35%= 2.386.412

Son los equipos adquiridos por la empresa con sus respectivas depreciaciones del tiempo de
uso:
Equipos de comunicacin y cmputo:
Depreciacin:
$1. 218.001
$ 3.101.389
$ (431.939)
La depreciacin se hizo en lnea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cmputo y

comunicacin.
.
NOTA 6 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
IVA ltimo bimestre del ao 2007 por valor de:

Cuentas x pagar proveedores as:
Aportes nomina:
Prestaciones sociales: Provisiones,
Dotaciones- vacaciones, int cesant
Otros gastos (fletes, servicios, remesas)
Totales Pasivos corrientes
NOTA 7
$ 1.500.000
$ 47.100.000
$ 200.000
$ 2.300.000
$ 1.681.649
$ 52.781.649
Corresponde a cesantas que deben consignarse antes del 14 de febrero por valor de: $
1.500.000, hay que tener en cuenta que este rubro cambio considerablemente ya que se
presento un recorte de personal.
NOTA 8 CAPITAL SOCIAL

El capital social se incremento en $20.053.991, producto de la reinversin de parte de las
utilidades del ao 2006. Las utilidades que se han generado dentro de la actividad comercial
han sido reinvertidas a fin de incrementar el capital y poder ser ms competitivos.
NOTA 9 VENTAS
Por valor de $ 631.621.538, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura
en el 2007.
Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 por valor de $119.404.725
NOTA 11 COSTO DE VENTA

Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de
$ 513.235.472
cumplimiento de su objeto social, por valor de: $ 82.659.188
Los gastos corresponden a:
Sueldos $ 31.584.000
Cesantas: 867.400
Comisiones:20.259.000
Int. cesantas:104.100
Vacaciones : 1.200.000
Prima servicios $ 1.367.400
Dotacin: $ 200.000
Gastos viaje $ 400.000
Aportes Patronales, Salud, pensin, ARP $ 3.692.000
Servicios pblicos: 2.430.000
Depreciaciones $431.939
Honorarios $ 1.000.000
Provisin deudas malas:$2.386.412
Impuestos $ 2.000.000
Arrendamientos: 9.600.000
Aporte CCF: $ 1.302.840
Vigilancia: 480.000
Diversos (Costos financieros, papelera, correo, fletes):$3.354.097
Total Gastos Admon. = $ 82.659.188

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PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,

FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA

PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA

Bogot Enero de 2009

3. CONDICIONES DEL ENTORNO

Grfico 41. Lnea griferas y sanitarios

Anexo 1. Datos Bsicos de la empresa

VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeacin estratgica. P. 36

mejoras en la empresa y su cultura organizacional se basa en la desconfianza

funcionarios y estrategas tengan una gua en la toma de decisiones y estas

1.5. MARCO DE REFERENCIA

1.5.1 Marco terico

El marco terico se ha subdividido en tres aspectos importantes a tener en

Finalizando se estructurar el objetivo de realizar un plan estratgico, la

1.5.1.1 Empresas de familia

CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestin efectiva en las empresas familiares. Pg.

actividades se manejan integralmente pues de esta manera se pueden

Lder: es el que tiene el poder, debe tener conocimientos y

1.5.1.2. Planeacin estratgica

Ibid. Pg. 193 - 208.

Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica

Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

En primer lugar, Los estrategas son las personas o funcionarios ubicados en la

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22

Es importante definir el QUE, es decir, la concrecin de de las aspiraciones

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38

venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgacin de la misin a

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.

Hoy se requiere expresarlo y darlo a conocer, con el fin de vincular al grupo

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 46 - 48

Es formulada para los lderes de la organizacin: ya que ellos

En tercer lugar el diagnstico estratgico, el cual Incluye la auditoria del

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE

COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIN EXISTEN

Todo lo que existe en su entorno que podra impedir o poner en

Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

Cuando hablamos del INTERNO ORGANIZACIONAL entendemos los

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE

Todo lo que tiene dentro de s, que facilita que se desarrolle.

Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE

Todo lo que tiene dentro de s, que impide su desarrollo.

Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

El anlisis externo o auditoria externa:16 se refiere a los factores que estn

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.

rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes,

denominada Matriz de evaluacin del factor interno MEFI. En dicha matriz se

La capacidad directiva: todas aquellas fortalezas y debilidades que

Del anlisis de los anteriores elementos, las organizaciones pueden obtener

estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitirn lograr

El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la

Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos,

Una de las caractersticas de la gestin gerencial moderna est relacionada

malos entendidos y confusiones obligando a realizar un amplio estudio

La medicin nos permita planificar con certeza y confiabilidad

Los indicadores de gestin no son parmetros fsicos o tcnicos, puesto que

Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 88 - 89

adecuados, originado en la utilizacin de indicadores aplicados sin un previo

CMR: Customer Relationship Management o Administracin de las Relaciones