Practica 4 Compresion de Redes

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHOMANN
200831618
COMPRESION DE REDES
MARCO TEORICO
QUE SON PERT Y CPM? :
PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para,
con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de
lograr su objetivo con xito. Estos mtodos no pretenden
sustituir las funciones de la direccin, sino ayudarla. PERT y
CPM no resuelven los problemas por s solos sino que
relacionan todos los factores del problema de manera que
presentan una perspectiva ms clara para su ejecucin.
Muchas veces las decisiones no son fcilmente tomadas por
la direccin debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM
ofrecen un medio eficaz de reducir sta, y que las decisiones
tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al
problema, con gran probabilidad de xito.
El mayor problema con que la direccin se enfrenta hoy en
un proyecto complejo, es cmo coordinar las diversas
actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales
sobre la planificacin y programacin resultan inadecuados e
insuficientes. Generalmente los diferentes grupos que trabajan
para el proyecto tienen sus propios planes de realizacin
independientes entre s. Esta separacin conduce a una falta
de coordinacin para el proyecto como conjunto. En
cambio, las tcnicas de PERT y CPM preparan el plan
mediante la representacin grfica de todas las operaciones
que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinndolas de acuerdo con las exigencias tecnolgicas.
Adems, estas tcnicas proporcionan un mtodo de
actuacin por excepcin para la direccin; esto quiere decir
que la direccin slo actuar cuando surjan desviaciones
respecto al plan previsto.
200831618
CRITERIO DE ELECCIN DE ACTIVIDADES PARA SU

ACORTAMIENTO:
El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su
reduccin de tiempo de realizacin aquellas actividades
cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo
sean menores que en otras.
Es fcil de calcular el incremento de costo directo por unidad
de tiempo:
Podemos representar la recta de duracin-coste con la

siguiente ecuacin:
En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT =

22.200.
La duracin normal D (i,j) = 50 das y la d (i,j) = 20 das. Con
estos valores (prescindiendo de los valores intermedios)
sustituimos en la ecuacin (21-1) por unidad de tiempo.
200831618
Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se

disminuye el coste en 140 pesetas.
Naturalmente para reducir la duracin del proyecto, la
primera condicin es reducir las duraciones de las actividades
crticas, y la segunda es elegir, entre estas actividades, las que
tienen menor incremento del coste directo por unidad de
tiempo.
Algunos casos especiales de duracin-costo:
Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de
duracin-coste en sentido general.
Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar:
a) Relacin de duracin-coste horizontal.
b) Casos no continuos.
e) Actividades artificiales.
d) Inclinacin opcional del coste.
a) Relacin horizontal :
Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la
duracin no se ocasiona al mismo tiempo un aumento
de coste. Por ejemplo, si el personal trabaj horas
extraordinarias sin ms pagas que el jornal normal, esto
significa la disminucin de duracin sin incremento del
coste directo por unidad de tiempo.
Otro caso es que con el mismo nivel de inversin. el
personal responsable del clculo de duracin lo ha
sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para
corregirlo. Esta clase de reduccin no va acompaada
de ningn aumento de coste directo.
b) Casos no continuos :
Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal.
En otras palabras, que en tal actividad no existe una
relacin de duracin-coste en forma contina. Por
ejemplo, el correo postal con un pas extranjero en que
slo existen dos clases de tarifas: areo o normal. No se
200831618
hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra

mitad por mar.
c) Actividades artificiales :
En el diagrama de flechas, se representan estas
actividades con lneas punteadas y, como no requieren
ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topes son
ceros. Estas actividades artificiales no tienen incremento
de coste.
d) Inclinacin opcional :
La inclinacin indica el coeficiente del incremento del
coste directo en relacin con la disminucin de la
duracin. En nuestra figura 22-1, se puede acortar la
duracin ventajosamente, pero no lo podemos hacer
por razones ajenas, tales como dificultades para
disponer de fondos, o la gran inseguridad de estimacin
del coste. Y por ello creamos una recta opcional que
tenga mayor inclinacin con el fin de que al usar el
ordenador, ste no nos indique que hay que acortar la
duracin.
Un criterio para acortamiento de la duracin de proyecto:
Como hemos visto, si queremos reducir la duracin de un
proyecto, es preciso acortar las duraciones de las actividades
crticas.
Sin embargo, qu actividades crticas acortamos?
Prescindiendo del criterio del coste total mnimo de que
hablaremos ms tarde, ahora slo elegiremos las actividades
crticas
que se han de acelerar desde el punto de vista de su control.
Para aclarar este punto vamos a exponer un ejemplo:
Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus
actividades como se muestra en
la siguiente figura:
200831618
Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es

decir, reducir la duracin del proyecto desde 30 a 28
unidades.
Una reduccin de tiempos de una actividad supone un
mayor esfuerzo. Por tanto procuraremos reducir el menor
nmero posible de actividades. En nuestro ejemplo una
reduccin de 2 unidades slo es aplicable a la actividad (1,
2) o la (5, 6), porque si acortamos la actividad (6, 8) o la (6, 7)
tenemos que reducir las dos ltimas simultneamente. Si no es
as, no se lograr el propsito de la duracin total con 28
unidades de tiempo. Ahora bien, vamos a ver q efectos se
producen si acortamos la(1, 2) o la (5, 6).
Si acortamos la actividad (5,6):
200831618
El resultado es la conversin de dos actividades (2,4) y (4,6),

en crticas.
Si acortamos la actividad (1,2)
El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna

actividad crtica a las existentes en la Figura 15-1.
Es obvio que se elegir este ltimo acortamiento porque tiene
menos actividades crticas para controlar
FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIN GRFICA DE UN

PROYECTO:
Qu es un proyecto? No es fcil definir la palabra proyecto.
Sin embargo, algunos autores indican que el proyecto es un
conjunto de tareas u operaciones elementales bien
diferenciables que se ejecutan segn un orden determinado.
Los fundamentos de los sistemas PERT y CPM son las
representaciones grficas del proyecto mediante diagramas
de flechas, o tambin lo podemos llamar red de flechas. La
red se crea segn el orden de realizacin de las tareas u
operaciones, paso a paso, hasta el final del proyecto.
200831618
Originalmente estas tareas u operaciones se llaman

actividades. Un trabajo encargado a una persona
responsable, bien lo realice personalmente o bien lo hagan
operarios a sus rdenes, es lo que podemos definir como
actividades.
Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una
serie de ellas. Todo depende de la designacin del
responsable de los trabajos que se realizan bajo sus rdenes
segn la conveniencia de la realizacin del proyecto. Por
tanto habr tantas actividades como responsables.
Grficamente una actividad est compuesta de dos partes:
la primera que es la ejecucin del trabajo y est
representada por una flecha con orientacin de izquierda a
derecha
y la segunda se llama suceso que generalmente
se dibuja con dos crculos o dos rectngulos ponindolos en
los dos extremos de la flecha
El suceso que est al final de la flecha se llama suceso inicial

y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le
denomina suceso final.
El suceso es un instante de la actividad que sirve como el
punto de control, describiendo el momento de comienzo o
terminacin de una actividad.
La actividad es un smbolo de trabajo en proceso. Por tanto,
todas las actividades requieren tiempo y recursos.
La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo
como en los grficos de
GANTT. Por ejemplo, en nuestra figura 7-1, la actividad A no es
ms corta de duracin que la B, aunque las longitudes de las
flechas lo sean:
200831618
La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial. Es

simplemente una progresin de tiempo. Como el tiempo no
retrocede, la orientacin de la flecha siempre es de izquierda
a derecha.
Por ejemplo, podemos dibujar una red como sigue:
O
tambin:
Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino

que pueden dibujarse en curva:
Esto depende de la facilidad que haya para representar las

actividades en una red de flechas que refleje el orden y
secuencia de las relaciones del proyecto.
200831618
Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente

pueda comenzar. Como todas las actividades tienen sus
sucesos iniciales y finales, el suceso final de la actividad
precedente es el mismo suceso inicial de la subsiguiente:
Sin embargo, hay una excepcin en los sucesos iniciales y

finales. El primer suceso inicial del proyecto no tiene una
actividad que la preceda y el ltimo suceso final tampoco
tiene una actividad que la subsiga.
En el ejemplo citado las relaciones de precedencia son las
siguientes:
Actividad A debe preceder a B y C.
Actividad B debe preceder a D.
Actividades C y D deben preceder a E.
Corrientemente, el diagrama se puede dibujar de la siguiente
forma:
200831618
En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos

sucesos, como anteriormente hemos hablado, unindolos con
una flecha. As, podemos representar el diagrama anterior:
Como el suceso final de la actividad precedente es igual que

el suceso inicial de la actividad subsiguiente, excepto el
primero y el ltimo suceso, podemos dibujar la red de flechas
de la siguiente forma:
La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la

identificacin de la actividad.
Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se
pona la denominacin de la actividad. Pero para facilitar el
clculo en el ordenador es conveniente asignar nmeros
10
200831618
naturales a los sucesos iniciales y finales. Por ejemplo, la figura

7-8 ser numerada como sigue:
CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO :

En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles,
respecto a cundo se pueden comenzar o terminar; otras no
son flexibles, de forma que si se demora cualquiera de ellas,
se retrasar todo el proyecto.
Estas actividades inflexibles se llaman crticas y la cadena de
ellas forma un camino crtico. El camino crtico es la duracin
ms larga a travs del proyecto. Hay siempre por lo menos un
camino crtico en cada proyecto, y muchas veces varias.
Las actividades incluidas en el camino crtico suelen ser del
10% al 20% de los totales.
Podemos definir el camino crtico como: "aquello en el cual
las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar
ni para terminar".
Desde el punto de vista de la direccin es muy importante
estrechar la vigilancia sobre las crticas, ya que al retrasarse
cualquiera de ellas se retrasa todo el proyecto.
Asimismo, no se deben dejar de controlar las actividades no
crticas, porque a pesar de que tengan holguras de tiempo o
margen libre para la realizacin de la tarea, tanto para
comenzar como para terminar tienen su lmite. Si se pasa este
lmite, se convierten en crticas. Por esta razn es conveniente
calcular la magnitud de estas holguras de tiempo.
En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos flotantes.
Existen cuatro clases de tiempos flotantes:
a) Flotante total.
11
200831618
b) Flotante libre.
c) Flotante independiente.
d) Flotante programado.
a) Flotante total:
Se calcula la diferencia entre el tiempo lo ms tarde
permisible en que se puede terminar y el tiempo lo ms
pronto posible en que se puede comenzar una actividad,
menos la duracin de la misma. Por ejemplo, en la actividad
(4, 5) tenemos que el tiempo lo ms tarde permisible para
terminar es 20, y el tiempo lo ms pronto posible para
comenzar es de 11. La diferencia de stos menos la duracin
de la propia actividad, es 5. El flotante total es
FT = t*(5) - t(4) - t(4, 5) = 20 - 11 - 5 = 4
El flotante total es la holgura que permite el que una
actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo
programado en el proyecto.
Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales
ceros, son actividades crticas. Por tanto, las actividades (0, 1),
(1, 2), (2, 4), (4, 6) y (6, 7) son crticas, en la figura 14-2.
b) Flotante libre:
El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible
despus de realizar la actividad si todas las actividades del
proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto
posible del comienzo. O sea, la diferencia de los tiempos lo
ms pronto posible de comenzar y terminar menos la
duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad (5, 6) tiene
el flotante libre:
FL= t(6) - t(5) -t(5,6) = 21 - 18 -1 = 2
c) Flotante independiente:
El flotante independiente es la holgura disponible de una
actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en
el tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente
a la considerada comienza en el tiempo lo ms pronto
Posible. Esta holgura es escasa, y a veces negativa. Por
12
ejemplo, la actividad
independiente cero.
(3,
4)
tiene
tiempo
200831618
flotante
FI = t(4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0.

d) Flotante programado:
El flotante programado tiene por objeto la distribucin del
tiempo flotante total de una subruta no crtica segn algn
criterio. En nuestro ejemplo anterior, la subruta (2, 5) y (5, 6)
tiene el flotante total dos unidades, y del flotante libre slo
goza la actividad (5, 6) con dos unidades. Sin embargo, por
razones subjetivas, podemos repartir la holgura total en las
dos actividades segn los criterios, tales como el grado de
incertidumbre de la estimacin de duracin esperada, la
funcin de la proximidad de la actividad a la ruta crtica,
desconfianza en el cumplimiento de plazos de entrega de
ciertos suministradores o subcontratistas, etc.
Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama
13
200831618
PRACTICA N 4
COMPRESIN DE REDES
EJERCICIO # 1
1.-MATRIZ DE INFORMACION:
ACTI VI DAD
i
0
0
1
1
2
2
3
3
4
5
j
1
4
2
3
3
4
4
5
5
6
DURACI ON
DESCRIPCION NORMAL
TP
G
A
B
C
D
E
F
H
I
0
22
8
14
12
18
10
8
14
6
TOPE
0
2
4
12
6
14
8
2
12
6
COSTO DI RECTO
NORMAL
0
0
420
800
1000
1080
300
1000
1200
300
TOPE
0
50
700
960
1300
1200
480
2200
1500
300
6100
8690
C
0
-2.5
-70
-80
-50
-30
-90
-200
-150
-
GRAFICO:
* PROGRAMACION NORMAL:
Duracin: 50 dias
Costos: $ 6100
14
OBS.
TP
NO CONTINUA
NO REDUCIBLE
200831618
CALCULO DE TIEMPOS DE LA FORMA MATRICIAL
0
1
2
3
4
5
6
14
20
20
0
X
8
X
14
12
X
26
30
30
28
44
44
50
18
10
X
0
0
8
20
8
14
X
6
X
0
8
36
6
12
30
44
50
* PROGRAMACION TOPE:
Duracin: 38 dias
Costos:
$ 8690
CALCULO DE TIEMPOS DE LA FORMA MATRICIAL
0
1
2
3
4
5
6
0
0
X
0
1
0
X
4
2
4
X
12
10
12
3
18
20
20
4
12
6
X
14
8
X
15
14
32
32
5
2
12
X
38
6
6
X
18
18
6
30
20
32
38
18
6
30
2
24
12
c) CURVA TIEMPO-COSTO DEL PROYECTO

NORMAL
DURACI ON 50 DI AS
COSTO
38 DI AS
2 .- GENERACIONDE ALTERNATIVAS :
16
TOPE
$ 6100
$ 8690
200831618
17
14
A 8
8
3
D
18
E 10
8
50
200
ALTERNATIVAS:
ACTIVIDAD $/DIA RED. SEM $ COSTO
70
4
280
A
T.P.
22
COMPRIMIR LA RED A 46 SEMANAS
4
14
I
6
6
3
3
4
5
E
F
H
I
46
14
10
18
$ 6300
46 DIAS
COSTO
TIEMPO
Costo directo total
14
22
6300
300
1200
1000
300
1080
1200
800
420
200
Modificacion Costo Modificacion de

de duracion direct costes directos
Duracin
o
+
Critica No crit.
+
-
CUADRO RESUMEN
duracion total del proyecto
T.P
G
i
0
Denomi.
Actividad

200831618
18
1
B
14
D
18
E 10
8
F
4
14
AD
70; 30
200
ALTERNATIVAS:
70
2
140
A
150
2
300
H
DC
30; 50
2
160
T.P.
22
I
6
6
3
4
5
F
H
I
$ 6440
44 DIAS
COSTO
TIEMPO
CUADRO RESUMEN
i
0
T.P
Denomi.
Actividad
44
14
10
18
14
Costo directo total
22
6440
300
1200
1000
300
1080
1200
800
560
0
140

Duracin
o
+
Critica No crit.
+
-

200831618
19
A*
14
3
4C 10
D
18
8
8
F
4
14
ALTERNATIVAS:
150
2
300
H
AB
70; 80
2
300
DE
30; 90
2
240
AE -C
70; 30; 50
2
220
T.P.
22
I*
6
6
4
5
H
I
CUADRO RESUMEN
COSTO
$ 6660
TI EMPO
42 DI AS
C
E
B
2
T.P
G
i
0
Denomi.
Actividad
42
14
18
14
22
Costo directo total
6660
300
1200
1000
480
1080
1100
800
700
180
140
100

Duracin
o
+
Critica No crit.
+
-

200831618
20
A*
14
4
10
E* 8
D
18
8
F
12
H*
BCDG
80; 50; 30; ..
370
ALTERNATIVAS:
300
2
150
H
T.P.
22
I*
6
6
Costo directo total
$ 6660
40 DIAS
TIEMPO
CUADRO RESUMEN
COSTO
6960
300
50
1500
2
6
6
1000
480
1080
300
300
12
5
18
1100
800
10
14
B
C
0
700
0
22
T.P
300

Duracin
o
+
+
Critica No crit.
j
1
i
0
Denomi.
Actividad

200831618
21
12
*B
A*
E*
16
8
8
F
4
12
H*
CUADRO RESUMEN DEL PROYECTO
BCDG
80; 50; 30; ..
370
ALTERNATIVAS:
T.P.
I*
6
6
TIEMPO
38 DIAS
$ 7330
CUADRO RESUMEN
COSTO
7330
300
Costo directo total
6
5
38
1500
12
1000
480
1140
1200
960
700
0
50
20
8
4
16
12
B
C
T.P
60
100
160
50

Duracin
o
+
+
Critica No crit.
j
1
i
0
Denomi.
Actividad

200831618
38
C.
DIRECTO
7330
C.
INDIRECTO
3800
40
6960
4000
10960
42
6660
4200
10860
44
6440
4400
10840
46
6300
4600
10900
50
6100
5000
11100
DURACION
200831618
C. TOTAL
11130
12000
10000
8000
COSTO DIRECTO
6000
COSTO INDIRECTO
COSTO TOTAL
4000
2000
0
0
10
20
30
40
22
50
60
200831618
EJERCICIO # 2
1.- MATRIZ DE INFORMACION :
ACTIVIDAD
DURACION
COSTO DIRECTO
OBS.
5000
------
NO REDUCIBLE
12000
-7000
DESCRIPCION
NORMAL
TOPE
NORMAL
TOPE
5000
5000
11000
17000
-2000
10000
12000
-1000
8500
12500
-2000
8500
16500
-4000
5000
5000
------
53000
80000
NO REDUCIBLE
NOTA: PRIMA DE $ 30000 PARA TERMINAR EL PROYECTO EN 4

SEMANAS ANTES DE LO PREVISTO
GRAFICOS :
A) PROGRAMACION NORMAL
CALCULO DE TIEMPOS EN LA FORMA MATRICIAL
0
1
2
3
13
12
13
14
1
3
23
13
14
200831618
B) PROGRAMACION TOPE
CALCULO DE TIEMPOS EN LA FORMA MATRICIAL
10
1
2
2
3
4
10
CURVA COSTO TIEMPO

NORMAL
TOPE
DURACION
14 DIAS
$ 53000
COSTO
10 DIAS
$ 80000
CURVA COSTO-TIEMPO
90000
80000
70000
60000
50000
PENDIENTE
40000
30000
20000
10000
0
0
10
15
ALTERNATIVAS DE REDUCCION
24
25
C. DIRECTO
COSTO
C.TOTAL
$COSTO
53000
1000
54000
13
DURACION
4
8
4
F
PRIMERA REDUCCION A 13 SEMANAS Reducimos el proyecto en la actividad "D"
ACTIVIDAD
D
F
5
ALTERNATIVAS:
$ COSTO
RED. SEM
$/SEM.
1000
1
1000
4000
1
4000

200831618
26
5000
59000
COSTO
C.TOTAL
$COSTO
54000
C. DIRECTO
SEGUNDA REDUCCION A 12 SEMANAS
3 *D
12
DURACION
7
F
4
1
Reducimos el proyecto en las activ idad "C", "D" y "E"
7000;2000;2000
2000;4000
EF
2000;1000;2000
RED. SEM
ALTERNATIVAS:
$/SEM.
BCE
C,D,E
ACTIVIDAD
6000
13000
5000
$ COSTO

200831618
27
6000
65000
COSTO
C.TOTAL
$COSTO
59000
C. DIRECTO
TERCERA REDUCCION A 11 SEMANAS
11
3*
DURACION
2
E
3F
6*
4
Reducimos el proyecto en las activ idad "E" y "F"
BC
EF
ACTIVIDAD
7000;2000
2000;4000
RED. SEM
ALTERNATIVAS:
$/SEM.
11000
6000
$ COSTO

200831618
28
9000
74000
COSTO
C.TOTAL
DURACION
10
3*
2
6*
3
F
Reducimos el proyecto en las activ idad "B" y "C"
3
5
$COSTO
65000
C. DIRECTO
CUARTA REDUCCION A 10 SEMANAS
$ COSTO
9000
RED. SEM
1
7000;2000
BC
ALTERNATIVAS:
$/SEM.
ACTIVIDAD

200831618
200831618
CUADRO RESUMEN DEL PROYECTO

DURACION
C. DIRECTO
10
74000
C.
INDIRECTO
1000
11
65000
1100
66100
12
59000
1200
60200
13
54000
1300
55300
14
53000
1400
54400
C. TOTAL
75000
80000
70000
60000
50000
COSTO DIRECTO
40000
COSTO INDIRECTO
COSTO TOTAL
30000
20000
10000
0
0
10
15
EJERCICIO # 3
Matriz de informacin :
ACTIVIDAD
NORMAL
TOPE
DEN.
DN
CN
DT
CT
100
200
-100
280
520
-120
50
100
-50
200
360
-80
160
160
###
10
230
350
-60
200
480
-140
100
200
-100
16
1320
11
2370
29
30
PROGRAMACION NORMAL :
10
14
16
16
14
2
7
0
0
TP
1
3
5
2
10
Programacin normal :
200831618
31
10
11
2500
11
11
PROGRAMACION TOPE :
0
0
TP
1
C
3
2
8
5
Programacin tope
200831618
Cuadro resumen
DURACION
COSTO
NORMAL
16
1320
TOPE
11
2370
2500
2000
1500
NORMAL
TOPE
1000
500
0
0
10
15
20
REDUCCION DE TIEMPOS
32
200831618
PRIMERA REDUCCION:
VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 2 SEMANAS
ALTERNATIVAS:
ACTIVIDAD
$/SEM.
RED. SEM
$ COSTO
80
160
140
280
AD
100; 80
180
AG
100; 140
240
DIAGRAMA:
TP
3*
4
B
10
G
CUADRO RESUMEN
$COSTO
C. DIRECTO
SEGUNDA REDUCCION:
DURACION
1320
COSTO
160
C.TOTAL
1480
14
VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 2 SEMANA
ALTERNATIVAS:
ACTIVIDAD
$/SEM.
RED. SEM
$ COSTO
AB
100; 120
440
FG
60; 140
400
DIAGRAMA:
TP
3*
4
B
CUADRO RESUMEN:
$COSTO
DURACION
1480
COSTO
400
C.TOTAL
1880
C. DIRECTO
12
33
8
G
200831618
TERCERA REDUCCION:
200831618
VAMOS A REDUCIR EL PROYECTO EN 1 SEMANA
ALTERNATIVAS:
ACTIVIDAD
$/SEM.
RED. SEM
$ COSTO
AB
100; 120
220
DIAGRAMA
TP
3*
3*
8*
5*
CUADRO RESUMEN:
$COSTO
C. DIRECTO
DURACION
1880
COSTO
220
C.TOTAL
2100
11
CUADRO RESUMEN PARA EL PROYECTO

DURACION
C. DIRECTO
11
2100
C.
INDIRECTO
110
12
1880
120
2000
14
1480
140
1620
16
1320
160
1480
C. TOTAL
2210
2500
2000
1500
COSTO DIRECTO
COSTO INDIRECTO
1000
COSTO TOTAL
500
0
0
10
15
34
20
200831618
FORMULACION MATEMATICA DE CPM
Matriz de Informacion
ACTIVIDAD
NORMAL
TOPE
DENOM
DN
CN
DT
CT
C * 100
X1
-1
X2
2.8
5.2
-1.2
X3
0.5
-0.5
X4
3.6
-0.8
X5
1.6
1.6
irreduct.
X6
10
2.3
3.5
-0.6
X7
4.8
-1.4
X8
-1
Diagrama
35
FUNCION OBJETIVA:
max Z = 1X1 + 1.2X2 + 0.5X3 + 0.8X4 + 1X5 + 0.6 X6 + 1.4X7 + 1X8
CONDICIONES FIJAS:
X1 + 0X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8
- X1 - 0X2 - 0X3 - 0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
-3
X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

X2 -
0X3 - 0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
7
-5
X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

- X3 -
0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

- X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
0 X6 -
0X7 -
0X8
X6 + 0X7 + 0X8
- X6 -
CONDICIONES PARAMETRICAS:
X1 +
X1 +
X4 +
X2 +
X3 +
X6
X7
X5 + X7
X3 +
X7
X8
36
0X7 -
0X8
5
-3
X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8
- X5 -
3
-2
2
-2
10
-8
X7 + 0X8
- X7 -
0X8
-5
X8
- X8
-1
200831618
200831618
CONVIRTIENDO LAS CONDICONES PARAMETRICAS EN IGUALDAD

X1 + 0X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8
- X1 - 0X2 - 0X3 - 0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
+ X9
+
X2 + 0X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

X2 -
0X3 - 0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
+
+
X3 + 0X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

- X3 -
0X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
+
+
X4 + 0X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8

- X4 -
0X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
X5 + 0 X6 + 0X7 + 0X8
- X5 -
0 X6 -
0X7 -
0X8
X6 + 0X7 + 0X8
- X6 -
0X7 -
0X8
+
+
+
X9 = 7
X9 = -5
X9 = 3
X9 = -2
X9 = 5
X9 = -3
X9 = 2
X9 = -2
X9 = 10
+ X9 = -8
X7 + 0X8
+ X9 = 7
- X7 -
+ X9 = -5
0X8
= 4
X9 = -3
X8
+ X9 = 2
- X8
+ X9 = -1
CONCLUSIONES:
Para los diferentes proyectos el criterio que se debe
tomar para la aceleracin del proyecto es reducir el
tiempo de aquellas actividades cuyo incremento de
costo directo sean menores a otras actividades que se
estn ejecutando.
Debemos tener en cuenta las alternativas en la que
pueden desarrollarse los proyectos mineros reduciendo
tiempos y manteniendo los costos o que los costos sean
mnimos.
Para estas reducciones q se realizan en los proyectos
tenemos de tener en cuenta la buena eleccin de las
actividades q reduciremos para as tener una mejor
seleccin y no cometer imprudencias.
Otro punto importante en la reduccin de tiempos es la
de tomar como alternativas de reduccin las
actividades q se encuentren en los caminos crticos esto
se da en base a al costo total mnimo.
37

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CRITERIO DE ELECCIN DE ACTIVIDADES PARA SU

Podemos representar la recta de duracin-coste con la

En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT =

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Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se

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hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra

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Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es

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El resultado es la conversin de dos actividades (2,4) y (4,6),

El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna

FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIN GRFICA DE UN

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Originalmente estas tareas u operaciones se llaman

El suceso que est al final de la flecha se llama suceso inicial

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La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial. Es

Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino

Esto depende de la facilidad que haya para representar las

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Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente

Sin embargo, hay una excepcin en los sucesos iniciales y

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En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos

Como el suceso final de la actividad precedente es igual que

La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la

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naturales a los sucesos iniciales y finales. Por ejemplo, la figura

CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO :

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FI = t(4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0.

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CALCULO DE TIEMPOS DE LA FORMA MATRICIAL

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c) CURVA TIEMPO-COSTO DEL PROYECTO

COMPRIMIR LA RED A 46 SEMANAS

Costo directo total

Modificacion Costo Modificacion de

duracion total del proyecto

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COMPRIMIR LA RED A 44 SEMANAS

duracion total del proyecto

Costo directo total

Modificacion Costo Modificacion de

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COMPRIMIR LA RED A 42 SEMANAS

duracion total del proyecto

Costo directo total

Modificacion Costo Modificacion de

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80; 50; 30; ..

COMPRIMIR LA RED A 40 SEMANAS

Costo directo total

duracion total del proyecto

Modificacion Costo Modificacion de

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CUADRO RESUMEN DEL PROYECTO

80; 50; 30; ..