Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el

Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana

Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).

Por: Luis Alexander Ta Useche

Barquisimeto, Julio 2011

Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica

en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin
Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana
de Alimentos (CVAL).

Trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de

Magister Scientiarum en Gerencia mencin: Agraria.

Por: Luis Alexander Ta Useche

DEDICATORIA

Honro con este esfuerzo a mi Familia en especial mis padres Luis Jos y Olga
Mara gua y fuente de inspiracin ejemplo a seguir para todas las
generaciones
A mis sobrinos Nirvana, Mariandreina, Juan Jos, Jos Andrs, Marisabel y
Vernica Sofa motivos de amor y esperanza para que sigan la luz del buen
camino que les viene por afrontar en la vida
. A mis hermanos Iraima, Raiza, Richard y Olga Nahir. siempre con sus
palabras de aliento y apoyo unidos a pesar de la distancia y a las
adversidades.
A mis amigos, nombrarlos a todos seria infinito por darme fortaleza y aliento
en alcanzar esta meta

iv

AGRADECIMIENTOS
A DIOS todo poderoso por darme salud y guiarme para alcanzar esta meta
Al Profesor Alexis Guerra quien con sus conocimiento, dedicacin,
orientacin y optimismo contribuyo enormemente en realizar y elaborar esta
investigacin muchas gracias
. A mis compaeros de estudio Jordanis y Jesus que siempre tuvieron el
apoyo incondicional durante la maestra para seguir adelante y alcanzar esta
meta
A mis amigos, en particular Jairo Goyo por su apoyo solidario en llevar a
buen trmino este trabajo
. A la gente de CVA y CVAL por darme el apoyo necesario y brindar la
colaboracin en el desarrollo de esta investigacin muy agradecido

NDICE GENERAL
pp.
RESUMEN 08
INTRODUCCIN.................................. 09
CAPTULO I EL PROBLEMA 12
Planteamiento del Problema................................... 12
Objetivos de la Investigacin.................................. 20
Objetivo General... 20
Objetivos Especficos... 20
Justificacin e Importancia..... 20
CAPTULO II MARCO TERICO..... 23
Antecedentes de la Investigacin............................... 23
Bases Tericas................ 29
Cambio Organizacional 30
Tipos de Cambio Organizacional... 32
Estructura de la Organizacin 35
Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin 36
Clima Organizacional... 39
Resistencia al Cambio 41
Entorno de la Organizacin. 43
Efectos del Entorno de la Organizacin 44
Gerencia Estratgica 51
Gerencia Estratgica del Cambio.. 53
Sistema de Gerencia Estratgica.. 54
Bases Legales... 58
Caracterizacin de la CVA.. 62
Operacionalizacin de las Variables. 76
Cuadro de Operacionalizacin de las Variables.. 78

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO.. 79

Naturaleza de la Investigacin... 79
Diseo de la Investigacin.. 79
Poblacin y Muestra 81
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos...82
Validacin del Instrumento.. 83
Confiabilidad del Instrumento..... 83
vi

pp.
Tcnica de Anlisis de Datos.. .. 84

CAPTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS .. 86

Anlisis e Interpretacin de los resultados ..... 86

Dimensin: Cambio Organizacional.. 87
Dimensin: Entorno 100
Dimensin: Sistema de Gerencia Estratgica .......110
CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.122

Conclusiones.......122
Recomendaciones.. 127
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..... 129

ANEXOS......... 133
Anexo A Cuestionario... 134
Anexo B. Formato de Validacin... ..138

vii

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIN DE POSTGRADO DEL DAC
MAESTRIA EN GERENCIA AGRARIA

Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola

Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin
Venezolana de Alimentos (CVAL).

Autor: Luis Alexander Ta Useche.

Tutor: Alexis J. Guerra C.
Fecha: Julio 2011.

RESUMEN
La investigacin se plante como objetivo analizar el cambio organizacional, los
factores del entorno y la gerencia estratgica de la Corporacin Agraria de
Venezuela, CVA en el proceso de conversin a la Corporacin Venezolana de
Alimentos, CVAL. El estudio se realiz mediante el enfoque cuantitativo, bajo la
modalidad de investigacin descriptiva, con un diseo no experimental, de campo,
de carcter transeccional. La poblacin estuvo conformada por los integrantes del
rea de gerencia a nivel de coordinacin. La muestra equivalente a catorce (14)
gerentes seleccionados por muestreo intencional o no probabilstico. La
recoleccin de la informacin se hizo mediante el anlisis documental de fuentes
secundarias, la observacin directa no participante y la aplicacin de un
cuestionario, el cual fue validado a travs de juicio de expertos. La confiabilidad
del mismo se obtuvo mediante la tcnica Alpha de Cronbach. Los resultados se
analizaron por medio de estudio de frecuencia y porcentaje. Se aspira que las
conclusiones puedan redundar en el mejoramiento del proceso de cambio y la
gestin estratgica de la referida empresa estatal, en beneficio de la regin y del
pas.
Descriptores: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica.

Introduccin

En la poca actual, uno de los rasgos caractersticos que muestran las

diferentes organizaciones que integran la sociedad, est asociado con las
transformaciones vertiginosas que se operan en el entorno, por efectos del
dinamismo y los cambios que impulsan factores econmicos, polticos, sociales,
legales, tecnolgicos, ambientales y culturales, entre otros, lo cual obliga a la
gerencia a desarrollar estrategias orientadas a elevar la productividad, la
eficiencia, los niveles de competitividad y mejores resultados, a objeto de
adaptarse y colocarse a la vanguardia de dichos cambios.
En Amrica Latina y en Venezuela, desde una perspectiva integral y sistmica, en
la ltima dcada se registran cambios importantes en el mapa geopoltico, los
cuales impulsan modelos socioeconmicos y productivos que le asignan al
problema alimentario una consideracin relevante como factor estratgico para el
desarrollo sustentable, frente a la concepcin tradicional bajo la cual se
concibieron e impulsaron los programas de reforma agraria, desde los aos
sesenta en adelante.
En el caso venezolano, al iniciarse la gestin gubernamental en curso, se
plante la reestructuracin del Estado, como uno de los pilares del Proyecto
Nacional, con lo cual se va conformando un marco institucional distinto, a raz de
la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, CRBV,
en el ao 1999.
En el sector agrcola se va creando una estructura organizativa, con el soporte de
todo un conjunto de leyes, destinada a la implementacin de las nuevas polticas
cuya orientacin va dirigida a garantizar la seguridad y soberana alimentaria a
toda la poblacin. As, por ejemplo, bajo los lineamientos de la citada CRBV, la
Ley de Tierras y Desarrollo Agrario y del X Plan de la Nacin o Lneas Generales
para el Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2001 2007), entre otros
9

instrumentos normativos, se establecen las pautas que regulan el funcionamiento

de los organismos y empresas del Estado, a fin de garantizar la referida
produccin y el abastecimiento de rubros agrcolas y alimentos para la poblacin,
bajo la premisa de obtener mejor calidad a menor precio con respecto a los
producidos por el sector privado.
En el entorno econmico, social y poltico, propio de la coyuntura que vive el
pas durante los aos 2002 2003, y las consecuencias que para el sector
productivo, en especial lo concerniente al sector agroalimentario, el gobierno
nacional procedi a la creacin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, en
marzo del ao 2003, con el objeto de desarrollar, coordinar y supervisar las
actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario.
En el ao 2010, luego de siete (7) aos de funcionamiento de la CVA, por
disposicin gubernamental se decidi suprimir dicha empresa y en su lugar, crear
la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL. En tal sentido, el propsito de la
presente investigacin es indagar acerca del cambio organizacional que all se
produjo, tomando en cuenta el entorno y los factores econmicos, polticos,
sociales y legales que estn presentes durante ese perodo, as como el
desenvolvimiento de la gerencia en esa coyuntura.
A tales efectos, el contenido del presente estudio se estructura de la manera
siguiente:
Captulo I. El Problema, en el cual se plantea el problema, son formulados
los objetivos de la investigacin, tanto general, como especficos y la justificacin e
importancia de la investigacin.
Captulo II. Marco Terico, que comprende investigaciones previas
relacionadas con el objeto de estudio, es decir, el cambio organizacional, el

10

anlisis del entorno y sus factores, las bases tericas y legales de la temtica, as
como la caracterizacin del objeto de estudio; incluyendo el sistema de variables
con su respectiva operacionalizacin.
Captulo III. Marco Metodolgico, consideraciones relativas al mtodo y tipo
de investigacin asumido. La poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, diseo de investigacin, validacin y confiabilidad del
instrumento, tcnica de anlisis de datos y el procedimiento metodolgico.
Captulo IV. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos al aplicar el
instrumento de investigacin seleccionado. Los datos se analizan, exponen y
concatenan con los objetivos establecidos en este estudio, al examinar el cambio
organizacional, el entorno y la gerencia estratgica del sector agrcola venezolano,
desde la perspectiva de los gerentes de la CVAL, luego de la conversin de dicha
empresa.
Captulo V. Conclusiones y recomendaciones derivadas del anlisis de los
resultados, que a su vez se complementa con los referentes desarrollados en el
marco terico, que permitieron generar ideas tiles y aportes para comprender y
abordar el objeto de estudio
Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y se anexa el modelo
de instrumento de recoleccin de datos y el formato de validacin mediante el
juicio de expertos.

11

CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

El cambio de poca que vive la sociedad actualmente, impone el reto a las
organizaciones de ser cada vez mejores en cuanto al manejo de los recursos para
la produccin de bienes y servicios, por un lado; y por el otro, colocarse en
sintona con los requerimientos del entorno local y global para dar respuestas
oportunas y acertadas ante los efectos de factores mltiples, de carcter legal,
econmico, social, poltico, tecnolgico, ambiental, entre otros,

tomando en

cuenta parmetros adecuados de productividad, eficiencia y competitividad, para

una debida insercin en el mercado nacional e internacional.
Desde una perspectiva integral y sistmica, se puede apreciar que las
organizaciones y empresas, en general; y, las pertenecientes al sector
agroindustrial, en particular, estn sujetas a las incidencias resultantes, por
ejemplo, de la globalizacin, las polticas gubernamentales, los aranceles, las
importaciones y las exportaciones, el transporte, el control de precios, las normas
laborales y tributarias, el financiamiento, las tasas de inters, los efectos
climticos, entre otros; al igual que a los efectos que arrojan elementos
relacionados con sus procesos internos, como lo son: las tierras, semillas,
insumos y materias primas, mecanizacin agrcola, efectos ambientales, costos de
manufactura, procesos, transporte, distribucin, almacenamiento, comercializacin
y abastecimiento.
En ambos casos, unos y otros aspectos estn interrelacionados, revistiendo
de complejidad a uno de los sectores considerados como ms estratgicos e
importantes de cualquier economa de las sociedades moderna, como es el de la
produccin y abastecimiento de alimentos.

12

Vale sealar, que la Segunda Guerra Mundial, una vez finalizada, dej
como evidencia la relevancia y dependencia mundial de la produccin de
alimentos, por lo cual en las dcadas siguientes los pases desarrollados definen y
asumen con propiedad una poltica de seguridad alimentaria que se traduce en
cambios significativos y trascendentes, si se quiere, radicales, que van a conducir
en la creacin de todo un complejo de empresas agroindustriales cuya produccin
sobrepasar los mercados nacionales, y sus exportaciones.
Por esa va, sobre la base de un volumen considerable de transacciones
financieras e intercambios en el comercio internacional de productos y servicios,
se configura un escenario de tal magnitud, que obligar a la creacin de
organismos supranacionales como la Organizacin Mundial de Comercio, OMC, e
instrumentos legales que regulen dicha actividad; al igual que la celebracin de
foros y bsqueda de mecanismos como la Ronda de Uruguay, por ejemplo, donde
se discuten los acuerdos con respecto a subsidios a la produccin agrcola, las
barreras arancelarias, exoneraciones, entre otros aspectos, que condicionan dicha
actividad, as como los efectos perjudiciales para los pases subdesarrollados.
A este respecto, seala Parker (2008), refirindose a la citada Ronda:
El acuerdo efectivamente sancion y reforz un profundo
cambio que ya se estaba produciendo en el funcionamiento del
sistema agroalimentario mundial, con nuevas reglas de juego y
tambin nuevos actores. Empez a generalizarse el modelo
industrial de produccin de alimentos asentado en Estados
Unidos: monoproductor, con insumos de maquinaria que
exigan altos gastos en energa, con la aplicacin permanente
de fertilizantes y herbicidas qumicos y, cada vez ms con la
utilizacin de semillas genticamente modificadas. (p.124).
A finales de la dcada de los noventa, el panorama en Amrica Latina, en
general, en cuanto a produccin de alimentos es bastante alentador y no muestra
sntomas preocupantes en cuanto al aumento de las importaciones para atender

13

las necesidades domsticas, salvo el caso de Chile, Cuba y Venezuela.

(Parker.ob.cit).
A juicio del citado autor, al momento de iniciarse la gestin gubernamental
actual, el contexto en el cual se inaugura la poltica de cambios en el sector
agrcola, la situacin, en general presenta caractersticas como las siguientes:
estancamiento de la produccin; una reduccin del rea sembrada y ms
penurias para los campesinos; aparte de una acentuada dependencia de las
importaciones de alimentos; y unos precios petroleros, en su nivel histrico, ms
bajos. (ob.cit).
El trasfondo de los cambios en la poltica agrcola del Estado y el rol
estratgico que se asigna al sector en referencia, de acuerdo con el Proyecto
Nacional y el Modelo Econmico, Social y Poltico que se consagra en la Nueva
Constitucin, aparece plasmado, entre otros, en el artculo siguiente:
Artculo 305.El Estado promover la agricultura sustentable
como base estratgica del desarrollo rural integral a fin de
garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin; entendida
como la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el
mbito nacional y el acceso oportuno y permanente a stos por
parte del pblico consumidor (CRBV. 1999).

En tal sentido, el Estado debe asumir su rol de garantizar el suministro de

alimentos a la poblacin sin menoscabo de la participacin y de la iniciativa
privada.
En el mismo orden de ideas, el citado Artculo 305, expresa que:
La seguridad alimentaria se alcanzar desarrollando y privilegiando
la produccin agropecuaria interna, entendindose como tal la
proveniente de las actividades agrcola, pecuaria, pesquera y
acucola. La produccin de alimentos es de inters nacional y
fundamental para el desarrollo econmico y social de la Nacin.

14

Se entiende, por lo tanto, que en cuanto a las distintas actividades y

procesos relacionados con la produccin agrcola y de alimentos, el Estado es el
encargado de formular los lineamientos para dar cumplimiento al mandato
constitucional, creando instituciones, empresas o cualquier tipo de organizacin
con el objeto de materializar las polticas y las actividades agroalimentarias, con
capital pblico y/o mixto.
Igualmente, en correspondencia con lo anterior, el mismo Artculo 305,
establece que El Estado dictar las medidas de orden financiero, comercial,
transferencia tecnolgica, tenencia de la tierra, infraestructura, capacitacin de
mano de obra y otras que fueren necesarias para alcanzar niveles estratgicos de
autoabastecimiento. Por esta va, el Estado asume la responsabilidad y la
obligacin

en

lo

concerniente

la

regularizacin

de

las

actividades

agroindustriales, con la finalidad de garantizar el suministro de los alimentos para

la poblacin, siendo esta una de las incidencias directas de parte del entorno para
las organizaciones ubicadas en el sector agroindustrial.
Una vez que el Estado asume intervenir activamente en el sector agrcola y
en la produccin de alimentos, no solo en lo referente a la implementacin de
polticas y lineamientos, tales como las de financiamiento, subsidios, control de
precios, entre otros, sino en la creacin de empresas para la produccin de
alimentos, involucrndose en todas las actividades inherentes al sector agrcola y
agroindustrial, se convierte, en la prctica, en un actor y agente dentro del sistema
de produccin agroalimentario venezolano.
En ese sentido, el Estado, a travs del Gobierno Nacional, por mandamiento
del Artculo 305 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela del
ao 1999, y, segn lo contemplado en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, de
fecha 09 de Noviembre de 2001, Captulo IV, Artculo 151, estipula la creacin de
la Corporacin Venezolana Agraria (CVA).
15

La citada Corporacin se constituye realmente, con posterioridad, mediante

el Decreto N de fecha marzo de 2003, en una coyuntura econmica y social en la
cual prevalece la conflictividad poltica, derivada de los hechos acaecidos en el
ao 2002, a raz de la paralizacin de la empresa estatal petrolera(PDVSA),
apoyada por el Gremio Empresarial Venezolano (FEDECAMARAS) y la principal
Central Obrera Nacional (CTV) , que desencadenaron una serie de problemas en
gran parte del sector productivo del pas, especialmente en el rea de suministro
de alimentos. En ese contexto, el Gobierno Nacional, liderado por el Presidente
Hugo Chvez, con el inters de fomentar, desarrollar, fortalecer el sector agrario,
as como el procesamiento, almacenamiento, comercializacin y distribucin de
productos agrcolas, asegurando abastecimiento de alimentos para poblacin,
crea la Corporacin Venezolana Agraria, CVA.
La CVA tiene entre sus objetivos fundamentales: desarrollar, coordinar y
supervisar las actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector
agrario. Est igualmente facultada para crear las empresas y dems entes de
carcter privado que sean necesarios para el eficaz cumplimiento de su finalidad.
Dichas empresas se crearn con control accionario de la Corporacin, de
conformidad con lo establecido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario.
Durante sus operaciones desde el ao 2003, la Corporacin Venezolana
Agraria, CVA, evolucion en crecimiento, afianzando el rol protagnico y
estratgico que estaba asumiendo, con respecto a la produccin y abastecimiento
de rubros agrcolas y de alimentos. Cre empresas con capital 100% del Estado y
otras con capital mixto, con participacin de pases como Cuba y China,
denominadas adscritas, para asumir las actividades productivas y de distribucin,
en los rubros como: Caf, maz, soya, arroz, hortalizas, frutas, tubrculos,
leguminosas, azcar, oleaginosas, lcteos, ganadera de tipo vacuna, porcina,
avcola, todo lo relacionado con la pesca, cacao, suministros e insumos agrcolas,
transporte y mecanizacin agrcola, sbila y sisal.

16

Dada la magnitud de los procesos y reas asumidas por la mencionada

CVA, en su modelo de organizacin, aunado a las condiciones en que se
constituan las empresas con carcter privado, stas llegaron a contar con
estructura administrativa y funcional propia, aunque eran coordinadas por la
Corporacin, como sede central. De esta manera, la complejidad en las
operaciones y los tipos de procesos, condujo a que cada empresa adscrita
creciera en tamao estructural e incrementase sus actividades y operaciones
propias. Para inicios del ao 2010, existan 22 empresas constituidas y adscritas,
bajo la coordinacin de la CVA, las cuales contaban, aproximadamente, con 9.000
trabajadores. (Ver cuadro siguiente):

Empresa Adscrita
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Fecha de Creacin

COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL
EZEQUIEL ZAMORA CAAEZ
CAF VENEZUELA S.A

AZUCARERO 22 de Diciembre de 2001,

decreto N 1.602
18
de Junio de 2003,
decreto N 2.469
CVA AZUCAR
22 de Marzo de 2005,
decreto N 3.539
CVA CEREALES Y OLEAGINOSAS
22 de Marzo de 2005,
decreto N 3.540
CVA LACTEOS
22 de Marzo de 2005,
decreto N 3.541
CVA ECISA
22 de Marzo de 2005,
decreto N 3.542
E.M.S. VENCHISA, S.A
18 de Octubre de 2005,
decreto N 3.749
CVA CAF
08 de Agosto de 2006,
decreto N 4.725
CVA LEANDER CARNES Y PESCADOS
07 de Febrero de 2007,
decreto N 5.170
CVA CACAO ODERI
10 de Abril de 2007, decreto
N 5.288
E.S. PEDRO CAMEJO
10 de Abril de 2007, decreto
N 5.289
E.M.S GANADERA VUELVAN CARAS
25
de Junio de 2007,
decreto N 5.409
CENTRO GENETICO PRODUCTIVO SOCIALISTA 12 de Julio de 2007, decreto
FLORENTINO C.A
N 5.425

17

14

E.M.S. MADERAS DEL ALBA, S.A

15

E.M.S. AVICOLA DEL ALBA, S.A

16

E.M.S. LACTEOS DEL ALBA, S.A

17

E.M.S. ARROZ DEL ALBA , S.A

18

E.M.S. LEGUMINOSAS DEL ALBA , S.A

19

CVA CULTIVOS VARIOS

20

E.M.S. PESQUERAINDUSTRIAL DEL ALBA, S.A

21

E.M.S. PORCINOS DEL ALBA, S.A

16 de Julio de 2007, decreto

N 5.426
16 de Julio de 2007, decreto
N 5.427
16 de Julio de 2007, decreto
N 5.428
16 de Julio de 2007, decreto
N 5.429
16 de Julio de 2007, decreto
N 5.430
19
de Febrero de 2008,
decreto N 5.877
07
de Mayo de 2008,
decreto N 5.994
07
de Mayo de 2008,
decreto N 5.995

Fuente: Elaboracin propia.

En las empresa afiliadas se presentaron problemas financieros y
presupuestarios; en unas con mayor efecto que otras. Con el agregado, de poca
capacidad de respuesta por parte de la coordinacin entre empresas, a los
diferentes programas y planes que deba ejecutar la Corporacin, emanados de
las directrices del Ejecutivo Nacional. Ello trajo como consecuencia, resultados no
deseados en la gestin de la Corporacin Venezolana Agraria-CVA y sus
empresas adscritas.
De all que, en el ao 2010, se toma la decisin de suprimir la Corporacin
Venezolana Agraria, CVA y algunas de sus empresas y crear la Corporacin
Venezolana de Alimentos, CVAL, con una estructura centralizada, asignndole
como objeto: realizar la produccin, industrializacin, distribucin e intercambio de
todo tipo de productos alimenticios, as como fomentar, gestionar, fabricar,
administrar, almacenar y comercializar todo tipo de productos agrcolas y sus
derivados.
Con base en las consideraciones expuestas, surgen un conjunto de
interrogantes que pueden servir de gua al presente estudio, a saber:

18

Cmo es el proceso de cambio organizacional que se produce en la CVA,

tomando en cuenta los factores del entorno que inciden en dicho proceso y la
gerencia estratgica con la cual se asume su conversin a CVAL?
Qu ocurre con la estructura organizativa, el clima organizacional y la resistencia
al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL?
Cul es la incidencia de los factores de accin directa e indirecta del entorno
proceso de cambio organizacional de la CVA a CVAL?
Cmo funciona el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio
organizacional de la CVA a la CVAL?
A su vez, las posibles respuestas que vayan surgiendo en el contexto de
esas y otras interrogantes, pueden ser ordenadas y sistematizadas en la medida
en que tengan como referente principal, los siguientes objetivos:

19

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivos
General
Analizar el Cambio Organizacional de la Corporacin Venezolana Agraria,
CVA, a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL, las incidencias del
entorno y la Gerencia Estratgica con respecto a dicho proceso.

Especficos
1. Identificar las modificaciones en la estructura organizacional, el clima y la
resistencia al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL.
2. Describir la incidencia de los factores tanto de de accin directa como de
accin indirecta, en el proceso de cambio organizacional de la empresa
CVA a CVAL.
3. Caracterizar el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio
organizacional de la CVA a la CVAL.

Justificacin e importancia
Siguiendo el criterio de Ramrez (citado por Arias. 2006), puede sealarse
que los proyectos de investigacin encuentran justificacin en torno a tres (3)
aspectos a considerar, como son: relevancia contempornea del tema; relevancia
cientfica; y relevancia social. En tal sentido, se acota lo siguiente:
Las empresas deben estar en permanente revisin y evaluacin de sus
actividades y operaciones, dada la dinmica de los cambios en el entorno a los

20

cuales est sometida, as como de todo lo relacionado con su mbito interno, la

estructura, sus planes, proyectos, los aspectos econmicos-financieros, sus
procesos tecnolgicos, y, en general, la manera como la gerencia desarrolla la
estrategia para elevar el nivel de competitividad y el posicionamiento en el sector
donde se desenvuelve. Este imperativo tiene una actualidad contempornea
indiscutible y sirve de marco referencial para el tema que se analiza.
En general, la propia dinmica con la cual se producen los cambios en la
estructura del Estado, propicia la eliminacin y el surgimiento de nuevas
instituciones, la reforma y aprobacin de nuevos instrumentos legislativos, la
redefinicin y reorientacin de las polticas en todos los sectores. En el caso del
sector agrcola se observa un pronunciado inters en su fortalecimiento y
consolidacin. No obstante, paradjicamente, existe un dficit en materia de
formacin gerencial y de investigaciones relacionadas con el mbito empresarial.
De hecho, el nmero de ofertas de postgrado a nivel nacional es escaso. De all, la
relevancia de este tipo de investigacin desde el punto de vista cientfico, en
general. Particularmente, se ampla la Lnea de Investigacin establecida por la
Coordinacin de Postgrado en la Maestra en Gerencia. Mencin Agraria.
Adicionalmente, el estudio puede servir de base para otras indagatorias acerca del
tema.
La Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ahora convertida en CVAL, es la
empresa del Estado Venezolano encargada de todo lo relacionado con las
polticas de fomento, desarrollo y ejecucin en la produccin y abastecimiento de
rubros agrcolas y de alimentos, es decir, recae en ella un rol estratgico de en
materia de soberana agroalimentaria y el consiguiente abastecimiento de
alimentos. El trasfondo, el propsito que se persigue, est indisolublemente ligado
con la finalidad de superar la deuda social que el gobierno nacional le asigna al
Proyecto Nacional. Los resultados positivos que puedan alcanzarse con el
mejoramiento del desempeo gerencial de la CVAL, incidirn en la atenuacin de

21

la exclusin social y en un mayor nivel en la calidad de vida del venezolano. Por

consiguiente, all reside la relevancia social de este tipo de estudio.
Aparte de las consideraciones anteriores, la elaboracin de esta
investigacin obedece a una inquietud personal del autor, relacionado con el
propsito de obtener conocimientos y experiencia para mejorar en lo personal;
pero, adems, responde a una motivacin profesional debido a que labora en la
empresa CVAL.

22

CAPITULO II

MARCO TEORICO

El presente capitulo contempla lo relacionado con las referencia tericas

que sustentan la investigacin. Incluye, por lo tanto, antecedentes, aspectos de la
teora general de la organizacin en la cual se alude a perspectivas de anlisis
expuestas acerca de: cambio organizacional, anlisis del entorno y gerencia
estratgica. Asimismo, incorpora las bases jurdicas y una descripcin del caso
objeto de estudio.

Antecedentes de la Investigacin

Entre los antecedentes se sealan los siguientes.

Merchn. (2008): Anlisis del Cambio Organizacional y la Funcin
Financiera. Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Estado Lara,
Perodo 1998 2006. Se realiz el estudio con el objetivo de analizar la relacin
entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la
empresa citada. El mtodo de investigacin utilizado fue el estudio de casos, bajo
una modalidad investigativa de tipo documental descriptiva, debido a que su
nfasis es sobre un fenmeno empresarial y sus cualidades inherentes. Las
tcnicas de recoleccin de datos fueron la observacin indirecta documental y la
entrevista con preguntas focalizadas.
Entre las conclusiones del estudio en cuestin, puede mencionarse que: A
raz de la reestructuracin, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad

23

operativa, disminuyendo la proporcin de los gastos fijos dentro de su estructura

de costos e incentivando a su vez una mayor eficiencia en sus operaciones.
Para la presente investigacin dicho estudio es relevante como fuente
bibliogrfica, por cuanto muestra cmo el entorno impacta la relacin entre el
cambio organizacional y la funcin financiera, en la bsqueda continua de ventajas
competitivas a partir de sus recursos y capacidades. Evala, adems, las
oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y las amenazas, en tanto
comprenden actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la
mejora continua, eficiencia, eficacia y maximizacin del beneficio.
De Sousa (2008), en la investigacin Anlisis del Desempeo Social y
Econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, perteneciente a CVA
Leander Carnes y Pescados S.A, se plante como objetivo analizar el desempeo
social y econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, la cual se
encarga del procesamiento del pescado (cachama), para la comercializacin. Se
efectu bajo la modalidad de investigacin de campo, de carcter descriptivo y
como un estudio de casos. El anlisis e interpretacin de los resultados incorpor
como tcnicas e instrumento: la operacionalizacin de las variables, cuestionarios
aplicados a los trabajadores, integrantes de los consejos comunales, productores
de cachama, ya representantes de la gerencia.
Entre las conclusiones que arroja la citada investigacin, se seala que la
empresa cuenta con fortalezas representadas por el hecho de que la tcnica de
pescar se realiza de manera artesanal, se generan empleos a la comunidad y
existe participacin de los trabajadores y comunidades. Entre las amenazas, se
mencionan: bajo costo en la compra de cachama, escasez y altos costo de la
materia prima, y ausencia de unidades de transporte que permita distribuir el
producto. Como recomendacin, se indican lineamientos que debe seguir la UPS,

24

para solventar algunos de estas amenazas y logar la excelencia en la

productividad y su desempeo.
El estudio referido muestra la pertinencia social de un anlisis realizado
para contrastar unos planteamientos tericos con una realidad que se ampla cada
vez ms, a partir de la decisin gubernamental de crear Unidades de Produccin
Social orientadas a desarrollar y fortalecer la participacin de las propias
comunidades en la ejecucin de proyectos endgenos en el mbito de la
seguridad alimentaria, como poltica clave para el desarrollo del pas. En ese
contexto, guarda estrecha relacin con la visin bajo la cual se encara el examen
del cambio organizacional en la CVA hacia la CVAL.
Gil (2008), en Presupuesto Participativo del Municipio Iribarren (Estado
Lara) como Mecanismo de Participacin Ciudadana y su Incidencia en el Cambio
Institucional: Una Visin de sus Propios Actores, se plantea como objetivo central
el anlisis de una experiencia que se considera novedosa, como estudio de caso:
El Presupuesto Participativo desarrollado en el Municipio Iribarren, capital del
Estado Lara, en el lapso: 2002-2007. Se trata de una investigacin de tipo
documental,

descriptiva,

que

incorpor,

adems,

informacin

recopilada

directamente de informantes clave, a quienes se les entrevist mediante una gua

de preguntas semiestructuradas.
Entre las conclusiones obtenidas, se mencionan las siguientes: Como
elemento estructural, la discrecionalidad de la autoridad local en el cumplimiento
de la metodologa diseada e implantada en su gestin, as como la asignacin
de un porcentaje del Presupuesto Anual de Gasto e Inversin para dar respuesta
ms cnsonas con las demandas de las comunidades. El estudio tambin mostr
que las expectativas de quienes participan en el proceso, distan mucho de lo que
finalmente logran materializar; aun cuando, a pesar de ello, la experiencia goza de
alta credibilidad en el sector de los beneficiarios. Se evidenciaron algunos indicios

25

de la transformacin de las instituciones en su relacin con las comunidades,

observndose ms abiertas en la planificacin, participativas en la ejecucin y
rendidoras de cuenta pblicas, en el cumplimiento de uno de los

mandatos

constitucionales como lo es la contralora social.

En el caso de la investigacin citada, el inters que representa para el
presente estudio, tiene que ver en el tratamiento de dos (2) dimensiones como la
participacin ciudadana y el cambio institucional, tratndose, adems, desde una
visin sistmica, un caso que se inserta dentro de las instituciones del sector
pblico. Dese ese punto de vista, es referencial para el presente estudio.
En la investigacin, acerca de la Gerencia y Productividad en Sistemas
Ganaderos de Doble Propsito, Nava, Urdaneta y Casanova (2008), focalizan el
objetivo central en analizar la gerencia en empresas agrcolas, en especial,
aquellas relacionadas con la ganadera de doble propsito y su incidencia en los
resultados productivos obtenidos por 22 fincas ubicadas en el Municipio Sucre, del
Estado Zulia. Se trabaj con la modalidad de investigacin descriptiva, no
experimental, de campo. La seleccin de la muestra se hizo a travs de un
muestreo aleatorio simple. Para la recoleccin de los datos se utiliz un
cuestionario aplicado a los gerentes de dichas empresas. La informacin
posteriormente fue analizada por medio de tcnicas estadsticas multivariantes.
Las conclusiones apuntan a destacar que la gestin en dichas empresas
carece de lineamientos empresariales formalmente establecidos; que los mejores
resultados productivos y econmicos estn asociados a una gerencia tradicional
que se desarrolla segn la experiencia de los productores, tomando en cuenta las
funciones de ejecucin, control y evaluacin. Asimismo, se pone de manifiesto, la
importancia de que los productores visualicen sus fincas como empresas, para lo
cual deben recibir cursos de capacitacin acerca de criterios gerenciales formales,

26

con miras a lograr mejores rendimientos productivos y econmicos que les permita
tener fincas competitivas y rentables.
Se aprecia en el estudio anteriormente descrito, un esquema de anlisis
que se integra con los elementos tericos del proceso de gerencia, a saber:
planificacin, organizacin, ejecucin y control, el cual posibilita la evaluacin que
se plantea como objetivo. Igualmente, se detectan debilidades en cuanto a la
manera como se lleva la administracin y la gerencia de unas empresas muy
comunes en el sector agrcola, debido a los resultados en cuanto a productividad y
rendimiento que muestran. Por esta va, adems de significar un conocimiento
vlido al presente estudio, tambin se motiva a llevarlo a cabo.
Ferrer (2007), realiz la investigacin titulada: Anlisis del Clima
Organizacional Makro Comercializadora S.A, Tienda Barquisimeto, en la cual el
objetivo central fue analizar el clima organizacional en dicha empresa. Se
examinaron aspectos relacionados con la motivacin, la participacin de los
trabajadores y la descripcin particular en la organizacin, con respecto a la
cultura y el clima organizacional. La investigacin fue de tipo descriptivo, con
diseo de campo. La poblacin en estudio fue de 110 trabajadores. Mediante
muestreo probabilstico estratificado se seleccionaron 74 trabajadores del nivel
administrativo y operativo.
Como conclusiones, el estudi mostr, entre otras, la empresa presenta
una serie de caractersticas propias con respecto a las dimensiones estudiadas:
estructura, estndares, identidad, responsabilidad, recompensas, conflictos, las
cuales influyen sobre el comportamiento de sus trabajadores. Se recomend, un
conjunto de acciones dirigidas al fortalecimiento de aquellos aspectos que
presentan deficiencias, y reforzar los que contribuyan al buen desempeo de la
organizacin.

27

En la citada investigacin se encuentran aspectos tericos bsicos que

orientan el tema del clima organizacional y su anlisis, sobre todo con respecto a
una condicin similar que est presente en el caso de estudio que se aborda,
como lo es el cambio organizacional en una empresa, desde la perspectiva de su
evolucin.
Con base en lo expuesto anteriormente, se seala que se trata de
investigaciones, efectivamente, realizadas en su mayora sobre organizaciones de
distinta naturaleza, cada una con sus especificidades propias, pero que al mismo
tiempo, reflejan aspectos en lo terico y en lo metodolgico, as como en las
conclusiones que de ellas se extraen, que guardan relacin y se consideran que
son significativas, como para ser tomadas en cuenta en el estudio que se adelanta
acerca de la CVA y su proceso de cambio organizacional a CVAL.

28

Bases Tericas

Para efectos de ubicar el tema de investigacin en el contexto terico que

le servir de fundamentacin, a continuacin se hace referencia a la visin de
diferentes autores acerca de las teoras generales de la administracin, as como
a aspectos particulares que en algunos casos se entrelazan conceptualmente,
pero que servirn de base para constituirse en dimensiones o variables de
anlisis. Se incluye una breve retrospectiva en la cual se destacan autores de
renombre en aspectos tales como: el cambio organizacional, e entorno y la
gerencia estratgica.
Segn el criterio de Chiavenato (2006), existe una diversidad de enfoques
tericos que han sido agrupados en escuelas, por lo cual se hablan de las
Teoras

Clsicas de la Organizacin, con autores relevantes en el rea

administrativa como Taylor, Fayol y Weber, cuyos postulados en muchos casos

estn vigentes y se mantienen formando parte del esquema analtico para
numerosos sobre organizaciones.
En el mismo orden de ideas, existen otros autores con otros enfoques en el
estudio de las organizaciones, su evolucin y desarrollo, tales como los impulsores
de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas o Teora Humanista, entre
quienes se cuenta a Mayo, McGregor, Lewin y Likert. Sus aporten apuntan a
resaltar

los

factores

sicolgicos

sociolgicos

en

las

organizaciones,

fundamentndose en el recurso humano. Resaltan y se ubican aqu, las teoras

particulares relativas: motivacin, liderazgo, comportamiento, comunicacin,
adems del nfasis en conocer y comprender a las organizaciones como entes
sociales.

29

La Teora General de Sistemas, tiene sus orgenes conceptuales en Ludwin

Von

Bertalanffy, describiendo en la Biologa al organismo humano como un

sistema abierto. Llevada al rea de las ciencias Econmicas y Sociales por un

grupo de autores, vinculados a la Teora de Sistemas, como es el caso de Katz y
Kahn o Trist, sealando que las organizaciones forman una unidad que las integra
con el medio y la influencia del contexto o entorno, de afuera hacia adentro de la
organizacin y

viceversa, por lo tanto es posible de ser analizada como un

sistema.
La Teora Contingente tiene sus principales representantes en Burns y
Stalker, Lawrence y Lorsch, Woodward, basando su estudio en la influencia de
factores de medio ambiente y la manera cmo la organizacin responde a ellos, si
facilitan o restringen su normal desarrollo. Aqu se enuncian factores o elementos
como el mercado, los avances tecnolgicos, los efectos econmicos, entre otros.
En razn de la diversidad de teoras y diferentes enfoques de estudio, y
dada su la importancia, se plantea la conveniencia de tomarlos en cuenta para la
realizacin de la presente investigacin, asumiendo, principalmente, la Teora
Contingente y la Teora de Sistemas en el anlisis del cambio organizacional, del
entorno y de la gerencia estratgica en el proceso de conversin de la
Corporacin Venezolana Agraria, CVA, hacia la CVAL.
Cambio Organizacional.
La Teora Contingente sostiene que existe una relacin estrecha entre cun
bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias
ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas
y objetivos. Daft (2004), por su parte, agrega, que el cambio organizacional, en el
marco de la evolucin y desarrollo de la empresa, es un proceso planificado y
sistemtico del cambio. El constante dinamismo exige la adaptacin apropiada al
medio ambiente, solucionar los problemas, mejorar las relaciones humanas
30

internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances

tecnolgicos y la minimizacin de costos. Ello, es posible mediante la aplicacin
de conocimientos, tcnicas y los mtodos del cambio organizacional.
Con relacin a los conceptos que definen el cambio organizacional, desde
el punto de vista de la perspectiva sistmica, se hace mencin a Stewart (1992),
para quien el cambio organizacional es la adaptacin de las organizaciones a
diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su
entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptacin.
Plantea, a su vez, que toda alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi
estacionario de un organismo, situacin o proceso afecta a la estructura, a la
tecnologa y a los recursos humanos de la organizacin global, por lo que se debe
considerar en el anlisis, aspectos como: Los recursos humanos (Direccin); la
estructura

administrativa

(Organizacin),

los

resultados

en

el

tiempo

(Evaluacin).
En el mismo orden de ideas, el cambio organizacional se entiende como, la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufre el medio ambiente interno o externo; de all que, los cambios
organizacionales pueden ser inducidos o no, desde lo interno de la organizacin
por efectos de factores externos. (Stewart. ob.cit.).
Tambin afirma Kotter (1997), que son abundantes los casos de cambio a
gran escala que se realizan en las grandes empresas en todo el mundo, muchos
de ellos beneficiosos en la medida que le han permitido a las organizaciones
adaptarse con xito a las condiciones cambiantes, pero tambin son demasiadas
las situaciones en las que los cambios han sido decepcionantes y los daos
devastadores sobre la riqueza material y espiritual de las organizaciones. No
obstante es un riesgo que es necesario enfrentar.

31

En los procesos de cambio, como los describe Pariente (2010), no se

pueden dejar a un lado la constatacin del crecimiento organizacional de la
sociedad; en especial, se deben analizar los cambios de carcter econmico,
social y poltico, como consecuencia del crecimiento poblacional. Aumentan las
necesidades y las demandas, por consiguiente, las organizaciones deben asumir
la complejidad de los procesos de cambios en la sociedad para sostenerse en el
tiempo.
Al referirse a los cambios organizacionales, sealan Reyes y Velsquez
(2008), que tambin se pueden definir como el conjunto de variaciones de orden
estructural

que

sufren

las

organizaciones,

se

traducen

en

un

nuevo

comportamiento organizacional y se originan por la interaccin de fuerzas, las

cuales pueden clasificarse en: 1. Internas y, 2. Externas.
1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como

alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando

la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:

Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente, tanto fsico, como econmico. (Reyes y Velsquez, ob. cit).
Tipos de Cambio Organizacional.
El cambio organizacional, segn Lee Cern (2008.) se puede clasificar por
tipos, de acuerdo a su naturaleza o propsito, y estn vinculados a los factores del
entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, por lo que podran
ser: 1. Cambio Institucional. 2. Cambio Estructural. 3. Cambio Tecnolgico. 4.
Cambio Cultural, y 5. Cambio Estratgico.
32

El referido autor (ob. cit.) sostiene que dicha tipologa concuerda con las
"cinco fuerzas" de la Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del
Medio Ambiente y la necesidad del cambio en la bsqueda de ventajas
competitivas. Por lo que existe una estrecha relacin entre cambio organizacional
y medio ambiente, debido al intercambio permanente y continuo de la organizacin
con el entorno y viceversa.
1. Cambio Institucional: es aquel que implica, desde los cambios normativos y
legales, pasando por objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin
total de la organizacin, como por ejemplo pasar de una Empresa privada a una
Institucin Pblica.
2. Cambio Estructural: se produce cuando se modifica la estructura organizativa
de una empresa, creando o suprimiendo departamentos, gerencias o reas de
funcionamiento, as como tambin abarca la adopcin de uno u otro tipo de
estructura orgnica como lo son: departamentales, matriciales, verticales,
funcionales, entre otras, dependiendo de las exigencias y realidades de cada
caso.
3. Cambio Tecnolgico: conduce a los cambios que llevan al reemplazo de
productos, procesos, diseos, tcnicas, entre otros, debido principalmente a los
nuevos estilos de vida, a las modernas condiciones de trabajo y de estructuras
organizacionales, la creacion de nuevos productos, que originan modificar o
implementar nuevos procesos y sistemas tecnolgicos en la organizacin.
4. Cambio Cultural: se refiere a las relaciones humanas y cmo estas se llevan a
cabo

en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad son algunos

elementos a considerarse en el cambio cultural, considerando que las sociedades

y comunidades, en general, tienen sus propias costumbres, comportamientos,
hbitos alimenticios, religiosos, dialectos, entre otros, lo que las hacen

33

pluriculturales y son aspectos que estn inmersas en la relaciones humanas

dentro de las organizaciones.
5. Cambio Estratgico: es aquel cambio generalmente impuesto por el entorno
para mejorar hacia el futuro, considerando su situacin actual. El cambio
estratgico implica crear las mejores condiciones en los distintos escenarios
donde pudiese estar involucrada la organizacin analizando las incidencias del
entorno, pudiendo ser elementos econmicos, legales, sociales, polticos, y de
orden tecnolgico, entre otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma
de decisiones.
En sntesis, de acuerdo con el criterio de los autores sealados, puede
decirse que el cambio organizacional en una empresa exige:
a). Un proceso planificado y sistemtico, en el marco de la evolucin, desarrollo y
transformacin de la organizacin de la cual se trate.
b). Adaptacin al medio ambiente, solucionar problemas, mejorar las relaciones
humanas internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances
tecnolgicos y minimizar costos.
c). Un cambio integral pasa por considerar varios aspectos, entre ellos: la
estructura de la organizacin, el cuerpo legal y normativo que regula sus
actividades, los cambios en los procesos tcnicos, en los productos, en la
prestacin de los servicios, la cultura y los valores en la organizacin; y, lo que es
tan igual o ms importante, la visin estratgica con la cual la gerencia asuma y
lidere el cambio.

34

Estructura de la organizacin
El criterio generalizado entre los diferentes autores en materia de Teora de
la Organizacin al analizar el cambio organizacional, es que en gran medida ste
impacta a la estructura de la organizacin o empresa como tal.
En tal sentido, la idea originalmente asociada a la estructura como
exclusivamente concebida de manera formal, expresamente reflejada en los
organigramas, manuales, normas, sistemas y procedimientos, entre otros
aspectos, cede lugar y se complementa, con la llamada organizacin informal. A
este respecto, se seala que la organizacin est formada por personas, por
equipos diversos, y lderes que se responsabilizan por su conduccin, quienes
trabajan en una infraestructura que les facilita su accin. La organizacin no es
solo la estructura que podemos apreciar en un organigrama, sino que abarca las
relaciones entre las personas, los valores, los procesos y las responsabilidades,
las cuales deben estar bien definidas. (Daft. ob.cit.).
Asimismo, el referido autor, Daft (ob.cit.), entiende como el propsito de
la estructura organizacional en la empresa, la divisin de las tareas, la definicin
de cmo se manejarn los recursos y como se coordinan los departamentos, la
asignacin de responsabilidades, el establecimiento de la autoridad y de las lneas
de mando, entre otros aspectos, sin soslayar lo relacionado con el aspecto
humano de la misma, una vez que se pone en funcionamiento.
El criterio que expone Robbins (2007), relacionado con el proceso
administrativo, lo lleva a identificar la fase de la Organizacin, con el momento en
el cual se define y proyecta el tipo de estructura que la empresa asumir. A
propsito, indica que una vez determinadas las metas, los planes y las estrategias,
se debe desarrollar la estructura que facilitar su cumplimento, la cual deber

35

estar alineada con todos los dems procesos para garantizar el manejo efectivo
de los cambios que se susciten.
Existen diversas formas de estructuras y de

niveles jerrquicos que

adaptan las organizaciones dependiendo de sus caractersticas propias y de la

magnitud de sus procesos. Todas con una cadena de mando bien definida que
permitan identificar la relaciones entre gerentes y empleados.
Entre

los

tipos

de

estructuras

mayormente

utilizadas

por

las

organizaciones, se sealan: Departamentales. (Funcionales / Mercado/Producto) y

Matriciales.
Las estructuras departamentales son aquellas que estn diseadas en
agrupar personas en unidades distintas para alcanzar las metas y facilitar los
objetivos de la organizacin, estos departamentos pueden disearse por
funciones, por zonas geogrficas, por procesos y por producto. En cambio, las
estructuras matriciales se aplican en aquellas organizaciones en las cuales un
departamento realiza multifunciones y distintas actividades, procesos y se
conjugan varias especialidades, asimismo, existen ms de un responsable por
departamento.

Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin

La estructura organizacional describe el marco formal de la organizacin, el
cual contiene en su seno, niveles asociados a: la complejidad, la centralizacin y
la descentralizacin.
En primer lugar, se alude a la complejidad, como la cantidad de
diferenciacin en una organizacin, la cual est en funcin de la manera cmo se
divida el trabajo. Mientras ms divisiones de trabajo, ms niveles verticales habr,

36

por lo que mas difcil (o compleja) se har coordinar a las personas y sus
actividades. Obviamente, frente a esa estructura tradicional, emergen las nuevas
formas organizacionales que corresponden a la denominada sociedad red; no
obstante, aun existen numerosas empresas diseadas bajo la forma clsica.
En segundo lugar, la mencin a la centralizacin y descentralizacin guarda
relacin con los niveles jerrquicos de la estructura organizacional donde se
toman las decisiones. Para Daft (ob. cit.) la centralizacin implica que la autoridad
para decidir esta en la cspide. La descentralizacin se encuentra en los niveles
ms bajos de la estructura. Por lo general, se utiliza la descentralizacin cuando el
ambiente es cambiante y es incierto, o por razones geogrficas se designan
responsabilidades y se delega autoridad. En contrario, una estructura centralizada
es ms utilizada para la toma de decisiones y formulacin de estrategias,
especialmente cuando se trata de la disminucin de los costos en la organizacin,
cuando departamentos o unidades no logran ponerse de acuerdo en ejecutar las
actividades y ponen en riesgo las metas.
Vale destacar, que en el caso de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA,
la estructura adoptada es la departamental, definiendo funciones y actividades en
cada departamento, asignando responsabilidades en las tareas de forma definida,
con la particularidad de tener empresas adscritas o subsidiarias con estructuras y
funciones propias, de forma descentralizada funcionalmente, y su estructura
interna es similar a la adoptada por la casa matriz, haciendo acotacin que las
estrategias y polticas se formulan y se dirigen a nivel centralizado, identificado
con la Junta Directiva de la Corporacin, a nivel central.

37

ESTRUCTURAORGANIZATIVACVA

Fuente: Presidencia - RRHH.

La conduccin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, est bajo una
junta directiva, donde sus miembros son asignados por el Presidente de la
Repblica, a proposicin del Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y
Tierras, compuesto por un Presidente, un Vice-presidente y directores, donde en
los niveles medios los gerentes son asignados por la junta directiva a proposicin
del Presidente de la Corporacin, a su vez cada gerente asigna los coordinadores
y jefes de reas.
En el mismo orden de ideas, cada empresa adscrita, adopta una estructura
similar a la de la corporacin, con las mismas caractersticas.

38

Clima Organizacional.
El proceso de cambio organizacional, as mismo, est relacionado con el
ambiente o la atmsfera de la empresa, es decir, el clima organizacional. A este
respecto, Moreno, Pereyra y Alczar (2003), lo definen como el ambiente donde
una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener
con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la
relacin con proveedores y clientes. En otras palabras, es equivalente a la
interaccin de las distintas personas que hacen vida en una determinada
organizacin, interrelacionndose e intercambiando informacin.
Con relacin a la importancia que actualmente se le asigna al clima
organizacional, sostienen Maldonado, Prez y Bustamante (2006), que constituye
una prctica habitual en el anlisis de las empresas, la recomendacin segn la
cual el gerente debe incluir como prctica administrativa permanente, la
evaluacin del clima organizacional. Esto implica el carcter de obligatoriedad
cuando se pretende iniciar en la organizacin un proceso de cambio debido a que,
cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin
colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento
determinado, no como una descripcin meramente normativa o instructiva, sino
formando parte del estados actual de la organizacin. De all que adquiere vital
importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal
y con la organizacin.
En cuanto a las dimensiones que pueden facilitar el anlisis del clima
organizacional, de acuerdo con el criterio de Prez (citado por Prez, Maldonado y
Bustamante. ob.cit.), se sealan las siguientes:
1. Imagen gerencial: se refiere a la percepcin que tiene el personal de la
conducta y la gestin de quienes dirigen la organizacin. Entre sus
variables descriptoras estn las siguientes: confianza en la gerencia,
39

supervisin, competencia de jefes y supervisores, estilo de direccin y

liderazgo.
2. Calidad del ambiente: es la percepcin que se tiene sobre la organizacin
en cuanto y tanto sta facilita y promueve el sentido de compromiso de las
personas con su trabajo, as como de su valoracin y proteccin. Tiene
como descriptoras, entre otras: estabilidad, identificacin y pertenencia,
presin, valorizacin de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.
3. Integracin organizacional: se define como la percepcin sobre la
comunicacin y cooperacin de las reas entre s, para alcanzar metas y
objetivos. Cuenta con variables descriptoras, tales como: ambiente de
cooperacin,

comunicacin

en

general,

comunicacin

interna

comunicacin integral.
4. Vitalidad organizacional: se define como la percepcin que hace el personal,
en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para alcanzar metas,
grado de innovacin en decisiones y planes, rapidez para responder a los
cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superacin
de su gente.
En el mismo orden de ideas, Moreno, Pereyra y Alczar. (2003), apuntan
que las personas que se encuentran dentro o fuera de la empresa, pueden ser un
factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La
expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de
la organizacin a la que pertenecen, tambin incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
En correspondencia con lo expuesto, a partir de la consideracin de la
empresa como un ente profundamente social, en materia de gerencia del talento
humano parece enteramente posible hablar de un proceso de socializacin que la
40

permea, tanto a lo interno, como a lo externo. Dicho proceso consiste en involucrar

a todos los integrantes para que se familiaricen con el cambio y se hagan
partcipes del mismo. Por esta va, se logra que los trabajadores, a todos los
niveles, adquieran y refuercen el sentido de pertenencia con la organizacin, se
capacite y le brinde esos conocimientos, motivados por el xito. La afirmacin es
vlida y se extiende a cualquier organizacin. Por consiguiente, resulta relevante
en el proceso de cambio organizacional en la Corporacin Venezolana Agraria,
CVA.
Resistencia al Cambio
El proceso de cambio no es fcil, siempre habr resistencia a los mismos,
y en muchas ocasiones genera complejidad en su implementacin y en la
adaptacin, por lo que se deben minimizar las situaciones y las acciones que
pongan en riesgo el proceso de cambio. Segn Daft (ob.cit.), consiste en adoptar
diferentes tcticas de implementacin especficas a fin de superar la resistencia de
los empleados y enfrentarlas. El citado autor define cinco (5) tcticas:
Comunicacin e Instruccin: Se utiliza cuando se necesita informacin

slida

sobre el cambio por parte de los afectados o por los que rechacen la
implementacin. Cuando el cambio requiere de nuevos conocimientos tcnicos o
los usuarios desconocen la idea, la mejor tctica a la resistencia es la instruccin y
la comunicacin.
Participacin: Se aplica cuando los opositores potenciales al cambio intervienen.
Se requiere de tiempo para aplicarla, donde casi siempre los afectados entienden
el cambio y se comprometen con l dando buenos resultados.
Negociacin: Es el medio ms formal de conseguir la cooperacin. Sirve para que
el cambio deseado se acepte y se apruebe.

41

Coercin: Es cuando se utiliza el poder formal de los gerentes para realizar el

cambio y obligar a los empleados a aceptarlo. La coercin debe evitarse porque
los opositores pueden enojarse e impedir el cambio y hacerse victimas.
Apoyo de la Alta Gerencia: Es la relacin de la alta gerencia en la contribucin de
superar la resistencia al cambio. El apoyo visible de la alta gerencia indica ante
todo el personal que el cambio es importante y evita las pugnas y los obstculos
entre las distintas unidades o departamentos y permite la relacin entre los
mismos como la alta gerencia.
Una consideracin adicional para vencer la resistencia al cambio
organizacional e implementarlo, est relacionada con: el talento humano y la
capacitacin:
Los trabajadores, gerentes y directivos, son fundamentales en el proceso
de cambio organizacional, para que el mismo pueda llevarse a cabo con xito y
sostenerse en el tiempo, es decir, resulta clave tener en cuenta el talento humano.
Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es
un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. Las personas
que lideran el cambio, a su vez, deben lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. Por lo tanto, los
responsables de conducir el proceso de cambio en la organizacin deben estar
capacitados.
Una manera de determinar si es posible lograr un cambio organizacional
exitoso viene dada por el esquema de Gleicher (Citado por Pariente. ob.cit.), quien
propone la sencilla frmula matemtica para ilustrarlo: I x V x P > R, en la cual las
variables indican lo siguiente: l=Insatisfaccin con el estado de cosas; V=Visin de
lo que es posible lograr; P=Pasos concretos que hay que dar para lograr la visin
y R=Resistencia al cambio. Esto significa que si la combinacin de la

42

insatisfaccin, la visin y los primeros pasos que hay que dar es mayor que la
resistencia, es posible lograr un cambio organizacional exitoso.

Entorno de la Organizacin.
A partir de los aportes de la Teora General de Sistemas al estudio de la
Organizaciones, se promovi una visin que ms all de la consideracin de la
estructura formal y de la importancia del elemento humano, mostr que,
igualmente, en aquellas se construye una complicada trama de relaciones entre
los individuos, los grupos y la sociedad, fundamentada en la subjetividad, la cual, a
su vez, es capaz de desarrollar una estructura social apta, en trminos
inicialmente potenciales, para plantearse y obtener grandes logros. (Torcat.
ob.cit.).
Desde ese punto de vista, la empresa resulta equivalente a un sistema
abierto por cuanto presenta caractersticas similares, a saber: son creadas para
lograr ciertos objetivos establecidos por los diseadores; sus elementos
constitutivos tienen un orden; existe interrelacin entre los elementos; existe un
flujo de comunicacin entre los diversos subsistemas y los objetivos de la
organizacin son ms importantes que los objetivos de sus componentes.
Asimismo, con posterioridad, el acento en la relevancia del entorno para el
anlisis de las organizaciones, provendr desde las Teoras de la Contingencia,
las cuales aportan elementos estructurales, humano-sociales y sistmicos, pero
incorporan las tesis medioambientalistas, esto es, la relacin global que establece
la empresa con su medio o entorno, sea este social o natural.
El propio contexto en el cual surge este enfoque para analizar el entorno,
explica su adopcin y vigencia: los avances tecnolgicos, la globalizacin en las
relaciones comerciales, competencia por mercados nuevos, los cambio sociales

43

producidos por los avances tecnolgicos, la velocidad y complejidad de

acontecimientos, el postmodernismo como visin del mundo, la cultura como
epistemologa organizacional, todos en conjuncin, ideolgica y social. (Torcat.
ob.cit.).
Las organizaciones, segn los supuestos bsicos de ambas teoras,
sistemas, no son autosuficientes ni auto-contenidas, por lo que deben intercambiar
recursos con otras organizaciones y al mismo tiempo con el medio ambiente
externo, que es en definitiva y, en gran medida, un aspecto que marcar la pauta
en las exigencias de necesidades y en la pronta repuesta a sus peticiones.
Para Stoner (2002), el entorno o medio ambiente, est integrado por cada
uno de los factores que no pertenecen a la organizacin, que influyen de una
manera u otra en su funcionamiento, es decir, es todo aquello externo a los lmites
de la organizacin. Visto como un suprasistema, estara conformado por
elementos que influyen en las organizaciones, denominadas fuerzas del
macroentorno, que incluye factores de carcter: econmico, social, poltico, legal,
tecnolgico, y ambiental, entre otros.

Efectos del Entorno sobre las Organizaciones.

Siguiendo el criterio del referido autor, Stoner (ob.cit), puede sealarse con
relacin a los elementos del entorno o medio ambiente y sus efectos sobre las
organizaciones, que se clasifican en:
A).

Elementos de Accin Directa y

B).

Elementos de Accin Indirecta.

A). Elementos de Accin Directa: Son aquellos elementos externos que se

considera que ejercen una mayor influencia en los procesos que se desarrollan en
las organizaciones; y estn representados por los llamados Grupos de Inters.

44

Generalmente

incluyen

a:

Los

Consumidores,

clientes

usuarios;

los

Proveedores; el Gobierno; los Competidores; las Instituciones Financieras y de

Seguros; y los Sindicatos.
Los Consumidores, clientes o usuarios: Son parte fundamental del entorno debido
a que intercambian recursos, generalmente en dinero por lo que adquieren bienes
y servicios que satisfacen sus necesidades bsicas, tales como alimentacin,
vestido y calzado, vivienda, salud, educacin, recreacin, entre otros. El reto de
las organizaciones para satisfacer las mltiples y muy diversas necesidades de los
consumidores est en la capacidad de ofrecer mayores opciones y productos y
servicios de calidad.
Los Proveedores: Son aquellos que aportan y suministran a las organizaciones
insumos tales como: materia prima, mano de obra, energa, servicios,
mantenimientos y los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo,
operativo y administrativo. Las organizaciones modernas establecen estrechas
relaciones con sus proveedores, a tal punto de que firman pactos de fidelidad
para la compra a escala y por periodos prolongados a fin de garantizarse los
insumos y las materias primas necesarias. El hecho de que los proveedores
formen parte de otro sistema en el cual deben competir con organizaciones
dedicadas a la misma actividad, ese escenario representa una oportunidad para
que las empresas puedan conseguir precios ms bajos, mejor calidad y entregas
ms rpidas.
El Gobierno: La influencia del gobierno sobre las organizaciones va a depender
del rol que juegue sobre la economa. Segn las tesis de neoliberalismo, el papel
del Estado en la economa se debe limitar a garantizar la ley y el orden, es decir
que el Estado no debe participar en la economa ni tampoco ejercer influencia
directa

sobre

las

organizaciones.

Mientras

que,

los

postulados

del

intervencionismo del Estado plantea que ste debe procurar establecer una

45

relacin de equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para

permitir el fcil acceso y de oportunidad de los productos, bienes y servicios, sin
menoscabo de reservarse para s el desarrollo de reas que considere
estratgicas para el desarrollo.
Las organizaciones deben estar atentas a las polticas del Estado, aprovechando
aquellas que las favorezcan y evitando sufrir el menor impacto de las que no les
favorezcan, por lo tanto, al tratarse de cambio organizacional deben considerarse
los lineamientos oficiales y planes de desarrollo a implementarse.
Instituciones Financieras y de Seguros: Son aquellas organizaciones encargadas
de la intermediacin financiera y de servicios en el resguardo de bienes, a travs
de la oferta de productos financieros que satisfagan las necesidades de
financiamiento de las organizaciones, bien sea para el mantenimiento de las
operaciones normales de la empresa o para el desarrollo de nuevos proyectos de
expansin. Es tarea de la gerencia establecer las mejores relaciones con las
entidades financieras, con responsabilidad, seriedad, credibilidad las claves para
mantener una estrecha relacin con estas instituciones.
Los Competidores: Las organizaciones siempre estn tras la bsqueda de crecer
en su participacin en el mercado, por lo que se requiere conseguir cada vez ms
clientes y controlar los riesgos a que puedan verse sometidas por la competencia.
De all que, representan un elemento importante toda vez que se encuentra en el
ambiente y es una amenaza constante dentro del mercado.
Los Sindicatos: Son agentes de intermediacin en las relaciones entre el patrono y
los trabajadores, por lo general los gerentes y sindicatos recurren a algn tipo de
negociacin colectiva para establecer escalas de salarios, condiciones de
trabajo, horarios, entre otros. Suelen ejercer presin sobre las organizaciones para
la consecucin de mejoras de los trabajadores, dichas presiones pueden acarrear

46

detenimientos o paralizaciones en las plantas lo que se traduce en grandes

prdidas para las empresas. El marco legal en las que se soportan los sindicatos
generalmente favorece a los trabajadores, es por ello que las organizaciones
deben estar preparadas para afrontar situaciones adversas a las mismas en el
momento de llevar a cabo un proceso de cambio organizacional.
Una consideracin adicional, desde una perspectiva sistmica ms amplia,
lleva a referirse al Entorno Internacional, representado por todos aquellos
elementos de orden mundial, de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico,
ambiental y cultural, entre otros, que inciden en el comportamiento y objetivos de
la organizacin o empresa. Se hace ms evidente, hoy, cuando se est en
presencia de un sociedad globalizada e interconectada a travs de distintas
formas de comunicacin, que permiten un mayor y mejor permanente intercambio,
no importando en qu parte del mundo se encuentre la organizacin.
Vale destacar, que la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ha
establecido vinculaciones mediante convenios intergubernamentales con pases
como Cuba, China, Bielorrusia, Brasil, Argentina e Irn, donde comparte
decisiones y recursos humanos, en las empresas adscritas.
B). Elementos de Accin Indirecta: incluyen elementos de carcter: Econmico,
Social, Poltico, Legal, Tecnolgico y Ambiental (Recursos Naturales). La
referencia a cada uno de ellos, de acuerdo con Chiavenato (ob.cit.), es la
siguiente:
Econmico: est relacionado con el comportamiento de la economa, tanto en el
nivel internacional como nacional, sobre las variaciones que puedan afectar el
desarrollo programado de la organizacin y el nivel de competitividad, los cuales
son determinantes para la competencia en la demanda y oferta de los productos.
El aspecto econmico debe considerar si la organizacin es pblico o privada y el

47

tipo de economa en que se desenvuelve, pues existen elementos como la

inversin en tecnologa, costos y competencia que pueden afectan su estabilidad
en el mercado.
En este caso, los indicadores ms comunes miden el ingreso, el producto, el
ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las
actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un pas
(Importaciones y exportaciones); todos estos factores varan con el tiempo y es el
gerente quien debe medir su efecto en la organizacin para realizar cambios.
La referencia a la economa venezolana muestra una dependencia que se
mantiene con respecto a los ingresos petroleros, con distorsiones en los precios
de mercado, caracterizado con una economa especulativa y alta inflacin. El
efecto no puede soslayarse en el anlisis de las empresas del sector agrcola.
Social: La influencia de los factores sociales puede ser favorable o desfavorable
para las organizaciones, ya que estructuras de clases sociales determinan las
relaciones entre sus miembros. Los cambios en los valores sociales afectan el
compromiso y la igualdad de oportunidades laborales, estos varan de un pas a
otro. Los efectos entre las relaciones sociales y su buen manejo, son de vital
importancia en el equilibrio de las organizaciones.
Igualmente, el comportamiento de las polticas sociales y sus resultados,
constituye un dato importante en el anlisis del entorno de las empresas agrcolas
venezolanas.
Poltico: entraa la competencia entre diferentes grupos de inters, cada uno de
los cuales trata de imponer sus valores y metas. Son consecuencias de las
decisiones y criterios adoptados por los gobiernos a todos sus niveles (nacional,
estadal, municipal), as como por gobiernos extranjeros. Como factor externo,

48

mediante el ajuste de la poltica monetaria (la oferta de dinero), por ejemplo,

puede estimular el crecimiento econmico cuando trata de mantener la economa
creciendo a un ritmo estable. Adems incorpora polticas fiscales y tributarias,
polticas de empleo, de salud pblica, educacin, vivienda, saneamiento
ambiental, entre otras.
Actualmente, en el caso venezolano, se aprecia una confrontacin abierta entre
los grupos de inters y el gobierno, debido a las medidas que ste ha tomado en
los diferentes sectores de la economa, atendiendo al modelo socio productivo
definido en el Proyecto Simn Bolvar (2007 2013) que se trata de implementar
en el pas.
Legal: Esta fundamentado en las leyes que rigen las relaciones entre personas
naturales y jurdicas. Segn Chiavenato (2004), representan la legislacin vigente
y que afecta directa o indirectamente a las organizaciones auxilindolas o
imponindoles restricciones a sus operaciones. Son leyes de carcter comercial,
laboral, fiscal, civil, entre otras, que constituyen elementos normativos para la vida
de las organizaciones, por lo que deben y tienen que estar en constante
aplicacin.
Con respecto al pas, existe un marco jurdico que se ha ido ampliando
progresivamente, desde la entrada en vigencia de la Constitucin Nacional de la
Repblica Bolivariana de Venezuela en el ao 1999, hasta la aprobacin reciente
de nuevas leyes como la de Seguridad y Soberana Agroalimentaria, entre otras.
Tecnolgico: Incluye los adelantos de las ciencias bsicas, as como los nuevos
progresos de productos, procesos y materiales. A nivel mundial, por ejemplo, la
biotecnologa ha significado un desafo para los pases desarrollados, pues sta
se refleja en productos que van desde la cra de animales y cultivos
genticamente mejorados hasta los tratamientos para el cncer y los plsticos

49

biodegradables. Representa un factor del entorno cuya incorporacin en la

actividad empresarial provoca cambios que a la vez modifican la cultura de la
organizacin que las asume. Evidentemente la inversin en tecnologa que
realizan las organizaciones, tienen un doble objetivo: No quedarse fuera del
mercado y aumentar la competitividad.
Ambiental (Recursos Naturales): La cantidad y disponibilidad de recursos
naturales, incluyendo las condiciones climticas inciden en el desarrollo de la
organizacin. Adems, la preocupacin mundial de los daos ambientales ha
tenido impacto en muchas organizaciones. Entre las preocupaciones por el
ambiente se mencionan:
Contaminacin: El manejo de residuos slidos, rellenos sanitarios, el efecto
invernadero y el manejo de qumicos y desechos peligrosos por parte de la
industria y la agricultura.
Cambio del clima: Debido al calentamiento

global, en donde se aprecia

actualmente grandes cambios en todo el globo terrqueo que afectan a las

sociedades, especialmente en cuanto a la produccin de alimentos.
Agotamiento del ozono: El desgaste de la capa de ozono producto de los
clorofluorocarbonatos liberados a la atmsfera, lo cual perjudica la filtracin de los
rayos ultravioletas que conduce al aumento de cncer en la piel.
Otros problemas mundiales: La biodiversidad, la cantidad de agua, la poblacin y
la seguridad de alimentos.
Los elementos del entorno que inciden o afectan directa o indirectamente a la
organizacin o empresa, segn se ha descrito, constituyen un aspecto clave para
el anlisis que en su desempeo debe realizar la gerencia estratgica.

50

Gerencia Estratgica
Se puede definir como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones
que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de
estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas de la
organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades de sta, el
establecimiento de la misin, la fijacin de objetivos y el desarrollo de estrategias
alternativas. (Chirinos y Rincn. 2006).
La gerencia estratgica estar a cargo de un equipo debidamente
estructurado para tomar decisiones con sentido de proyeccin hacia el futuro,
donde el gerente cumple el rol del estratega de la empresa.
Asimismo, la gerencia estratgica se define como el proceso de seleccionar
polticas y estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los
resultados mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, el
cual se oriente tanto al anlisis del contexto interno y externo como el pronstico
de las actividades futuras de la organizacin, incluyendo el desarrollo de los
cuadros gerenciales. (Villegas, citado por Chirinos y Rincn. 2006)
En las empresas el proceso de la gerencia estratgica se desarrolla en tres
(3) niveles: 1. El nivel estratgico de la gerencia, que se relaciona con la
identificacin de la misin de la empresa y con la seleccin de planes para lograr
objetivos en cada una de las reas de inters de la misma. 2. El nivel coordinativo,
vinculado con los procesos de toma de decisiones que influencian las
comunicaciones entre las unidades funcionales u otras reas de la organizacin.
Tienen ms que ver sobre la aplicacin de estrategias de corto y mediano alcance
y sirve de enlace entre las concepciones estratgicas y las operaciones o tcticas.;
y, 3. El nivel operativo de la gerencia estratgica se relaciona con los procesos de
produccin, mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional
para el movimiento diario de las actividades organizacionales.

51

Para Davis (1997), la gerencia estratgica no significa tratar de predecir el

futuro, pues ello sera imposible en un medio como el actual. Se trata de realizar
un anlisis formal del entorno para definir escenarios, formular colegiadamente
lneas de accin para cada uno, y tomar previsiones para una adecuada ejecucin.
La incertidumbre no constituye pretexto para no planificar estratgicamente, ms
bien la justifica.
Igualmente, el referido autor destaca que la gerencia estratgica
comprende la totalidad de la empresa; va ms all de las operaciones, problemas
y crisis cotidianas colocando el nfasis en el crecimiento y desarrollo global de la
organizacin. La estrategia se preocupa por el bosque, no por los rboles. La toma
de decisiones estratgicas efectivas es la responsabilidad principal del propietario
de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratgicas van desde establecer
los negocios a que se va a dedicar la empresa, los negocios que se deben
abandonar, la forma de asignar recursos, si es necesario ampliar operaciones o
diversificar la entrada en otros mercados geogrficos, hasta la determinacin de si
es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra.
El proceso de gerencia estratgica permite que una organizacin utilice
efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades
externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas, mediante la
denominada matriz de anlisis FODA. Las actividades de formulacin, de
ejecucin y evaluacin de estrategias hacen posible que una organizacin
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
No puede soslayarse, a su vez, que el proceso de gerencia estratgica es
al mismo tiempo dinmico y contino. Un cambio en cualquiera de los
componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin en uno o todos
los dems componentes en cualquier fase del proceso. Verbigracia, un cambio
econmico puede representar una oportunidad o una amenaza externa importante
y exigir una variacin en las estrategias y objetivos de la empresa.

52

El hecho de no alcanzar metas funcionales o de divisin especficos puede

requerir un cambio en los objetivos o polticas de la compaa; un competidor
importante puede anunciar un cambio de estrategias que presenta una amenaza u
oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los
factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua. El
proceso de gerencia estratgica en realidad nunca termina. A veces se le
denomina proceso de gerencia de cambio estratgico (Davis.ob.cit.).
Gerencia Estratgica del Cambio
Para Carapaica G. (2009), el trmino de gerencia del cambio constituye uno
de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de
negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que
asegure con xito el cambio en la organizacin.
No obstante, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil
como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que su talento humano comprenda su importancia y se
comprometa de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
(Carapaica. ob. cit.).
Por otra parte, se hace necesario realizar un anlisis estratgico de la
organizacin que permita apreciar su verdadera situacin en cuanto al
cumplimiento real de su misin, de su visin, de los lineamientos incorporados en
el plan estratgico que orienta sus actividades, a la vez que facilite la identificacin
de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente,
53

sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles
obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades, es
decir, establecer el control y los correctivos de ajuste necesarios.
Dicho anlisis estratgico, segn el citado autor, puede estar basado en la
formulacin de algunas preguntas claves que debe formularse la gerencia, acerca
de los aspectos que afectan el funcionamiento y el proceso de cambio en la
organizacin, a saber Estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer
mejor?

Nuestra

capacidad

de

respuesta

es

mejor

que

la

de

la

competencia?Estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del

entorno?
A continuacin, se sealan algunas de las premisas bsicas que permiten el
anlisis estratgico de una empresa, en cuanto concierne especficamente al
sistema de gerencia estratgica. Se parte del supuesto que dicho sistema es
equivalente a un sistema de gestin.

Sistema de Gerencia Estratgica

De acuerdo con Ogalla (2006), la European Foundation for Quality
Management (EFQM), define el sistema de gestin como un esquema general de
procesos y procedimientos empleados para garantizar que la organizacin realiza
las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos, es decir, es la herramienta que
da coherencia a las actividades que se realizan, para alcanzar el propsito de la
organizacin, pues una empresa crece en madurez cuando va consolidando un
sistema de gestin que permite alinear todos los esfuerzos y apuntar hacia una
imagen concreta.
Se entiende, que desde una perspectiva sistmica, el sistema de gerencia
estratgica hace posible: efectuar una planificacin estratgica (futuro a largo

54

plazo), disminuir los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de
cumplimiento de objetivos estratgicos y operativos, adaptar la estructura de la
organizacin segn los resultados y propuestas estratgicas y revisar y adaptar
los objetivos a largo plazo para colocarlos en sintona o alinearlos con los cambios
del entorno.
En tal sentido, el citado autor, hace referencia a un sistema de gestin
basado en dos aspectos, cuyos rasgos lo equiparan a un sistema de gerencia
estratgica:
El primer lugar, parte de la ida-fuerza que el principio fundamental del
desarrollo, consolidacin y permanencia de la empresa en el tiempo, viene dada
por la satisfaccin de las partes interesadas. Se tratara de entrelazar las
relaciones que impulsan un crecimiento equilibrado de la empresa, que la lleva a
alcanzar su visin. Dichas relaciones se focalizan en (3) tres niveles: a). El
consustancial, que contiene las partes sin las cules la existencia de la empresa
no se concibe, a saber: empleados, accionista, inversores y socios; b). El
contractual, que contiene aquellas partes con las que la empresa tiene algn tipo
de contrato formal: clientes, proveedores, subcontratistas, e instituciones
financieras; y, c). El contextual, que contiene aquellas partes que desempean un
papel fundamental en la consecucin de la necesaria credibilidad de la empresa y
en la aceptacin de sus actividades.
En segundo lugar, que el gobierno de la empresa, es decir, la gerencia
estratgica de la empresa tiene por norte, es decir, gua sus acciones hacia, la
cristalizacin de la visin propuesta. Contiene los elementos esenciales, sin los
cuales no se puede establecer una alineacin coherente entre lo quela empresa
hace y lo que quiere hacer, estos son:

55

1. La misin: expone cul es la necesidad social a satisfacer y si est bien definida,

le otorga un valor agregado a la organizacin. Adems, presenta dos alcances: el
que afecta a la organizacin como empresa que desarrolla procesos de negocio, y
el que trasciende del proceso de negocio y tiene un impacto social. A ste ltimo
se le llama visin.
2. La visin: es la definicin que trasciende la misin, pues otorga una propuesta de
futuro a la organizacin. Profundiza el segmento de mercado y el tipo de cliente al
que la empresa se dirige, permitiendo identificar claramente los objetivos
estratgicos. Por otro lado, la visin debe crear una imagen de la empresa para la
gente que le rodea. La mayora de las empresas al no tener clara su visin, no
saben a dnde van, el enfoque de sus procesos no es slido y esto les resta
competitividad.
3. Los valores: conjunto de comportamientos que desarrolla la organizacin. Son el
fundamento de la cultura organizacional e imagen de la marca. A travs de ellos la
empresa construye su identidad. Los valores ticos son los conceptos
fundamentales para el desarrollo de una poltica de desarrollo sostenible.
4. El liderazgo: se fundamenta en el hecho de que los lderes establecen la unidad
de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos tienen que crear y mantener
un ambiente interno, donde toda persona pueda involucrarse con el logro de los
objetivos. Adems, deben dirigir los mbitos propuestos por Ogalla (ob.cit):
gobierno de la empresa y orientacin de las partes interesadas, en funcin de la
misin, visin, objetivos compartidos y valores compartidos.
5. Poltica y estrategia: son las condiciones que cuentan cuando la organizacin se
propone alcanzar los objetivos. Quedan reflejados en el plan estratgico de la
organizacin que puede ser la DAFO (Matriz donde se relaciona las debilidades y

56

amenazas, con las fortalezas y debilidades). El conjunto de polticas bien definidas

hacen posible la visin.
6. La Innovacin: resulta clave para la gerencia estratgica en materia de cambios.
Puede asociarse a la innovacin del proceso, derivada de los procesos del
negocio; la innovacin en el producto, necesaria para alcanzar la imagen
propuesta segn los objetivos trazados; y la innovacin tecnolgica, impuesta por
las nuevas tecnologas del mercado. No obstante, Ogalla (ob.cit), acota que para
que se genere innovacin es requisito indispensable la combinacin de factores
tales como: capacidad emprendedora de la empresa mediante investigacin y
desarrollo; trabajo calificado capaz de innovar en todos los niveles; e intercambio
con los centros acadmicos e instituciones de investigacin, en tanto
organizaciones de produccin del conocimiento avanzado.
7. La reputacin social corporativa: es la forma de comportarse con los grupos de
inters de la empresa. El primer requisito para que exista reputacin es la
existencia de valores y el comportamiento con los grupos de inters. En la medida
en que estas relaciones funcionen, la empresa ser elegida a la hora de invertir.
Las etapas para implementar la gestin de la reputacin corporativa parten del
diagnstico de la reputacin, benchmarking de la competencia, ejecucin del plan
director de reputacin corporativa, y comunicacin de la reputacin.
8. La

informacin:

hace

que

los

valores

se

conviertan

en

actitudes

comportamientos necesarios para crear el tipo de empresa que propone la visin.

Las necesidades de la informacin son establecidas por Ogalla (ob.cit) en:
necesidades del emisor cuando informa a sus interesados y del receptor cuando
informa de lo que acontece y se realiza en la organizacin.
Una vez planteadas las referencias tericas que sirven de marco a la
presente investigacin, se muestran a continuacin
igualmente, sustentan el estudio.

57

las bases legales que

Bases Legales
Con la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, (CRBV.1999), el gobierno nacional define de manera inequvoca,
dentro del modelo socioeconmico que all se consagra, la consideracin del
sector agroalimentario como un sector estratgico para el desarrollo del pas, en
trminos de la sustentabilidad y del desarrollo humano y social de la poblacin. El
Artculo 305 es definitorio, en ese sentido, cuando seala:
El Estado promover la agricultura sustentable como base
estratgica del desarrollo rural integral a fin de garantizar la
seguridad alimentaria de la poblacin; entendida como la
disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el mbito
nacional y el acceso oportuno y permanente a estos por parte
del pblico consumidor. La seguridad alimentaria se alcanzar
desarrollando y privilegiando la produccin agropecuaria interna.
Una consideracin que siempre estuvo presente en los planes y
polticas, con respecto a la significacin y relevancia que como finalidad se le
adjudicaba al Estado, ahora, bajo el cobijo de la Carta Magna, adquiere
rango constitucional, cuando se establece en el Artculo 306, que el Estado
promover las condiciones para el desarrollo rural integral con el propsito
de generar empleo y garantizar a la poblacin campesina un nivel adecuado
de bienestar.
Asimismo, la declaratoria que en ms de una oportunidad se libr
contra el rgimen latifundista en Venezuela, condenndolo por contrario a
los intereses de la mayora de la poblacin rural, sometida a explotacin, se
recoge de manera expresa, incluyendo las medidas subsiguientes de
carcter legal con miras a su erradicacin. Al efecto, el Artculo 307, es
indicativo de lo siguiente:

58

El rgimen latifundista es contrario al inters social. La ley

dispondr lo conducente en materia tributaria para gravar las
tierras ociosas y establecer las medidas necesarias para su
transformacin en unidades econmicas productivas, rescatando
igualmente las tierras de vocacin agrcola. Los campesinos o
campesinas y dems productores agropecuarios y productoras
agropecuarias tienen derecho a la propiedad de la tierra, en los
casos y formas especificados en la ley respectiva.
Por su parte, el desarrollo normativo de tales postulados en materia agrcola
encontrar en la posterior promulgacin, en el ao 2001, de la Ley de Tierras y
Desarrollo Agrario, la base para la implementacin de polticas radicales, bajo la
orientacin sealada. Al nuevo rgimen de redistribucin de tierras pautado en
dicha Ley, se agrega lo concerniente a la creacin de una empresa estatal que
tendr a su cargo todo lo relacionado con el establecimiento y fortalecimiento del
sector empresarial agroalimentario. El Artculo 151 as lo instituye, al sealar:
Se crea la Corporacin Venezolana Agraria, como instituto
autnomo con personalidad jurdica propia y patrimonio distinto e
independiente de la Repblica, adscrito al Ministerio del ramo, la
cual gozar de las prerrogativas y privilegios que le otorga la ley
a sta.
Igualmente, a la citada Corporacin se le asigna como sede a la ciudad de
Barquisimeto, Estado Lara; y por objeto: desarrollar, coordinar y supervisar las
actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario. Para
efectos de tal finalidad, puede crear las empresas y entes de carcter privado
quesean necesarios. (Artculo 152, de la referida Ley). Se asume, de esta manera,
la figura del holding, similar al caso de la Corporacin Venezolana de Guayana.
Vale destacar, que al lado de la CVA, se crean, adems, otros dos
organismos, en ejecucin de la poltica de fortalecimiento institucional del sector:
En primer lugar, se elimina el Instituto Agrario Nacional y en su lugar, se crea el
Instituto Nacional de Tierras, a cuyo cargo estar la regularizacin de las tierras
con vocacin agraria, llevando a cabo los procedimientos de declaratoria de finca
59

ociosa y de certificacin de finca mejorable o productiva; igualmente, ser

competente para tramitar los procedimientos de expropiacin agraria y de rescate,
y para intervenir preventivamente las tierras que se encuentren improductivas; y,
en segundo lugar, se crea el Instituto Nacional de Desarrollo Rural, a objeto de
contribuir con el desarrollo rural integral del sector agrcola en materia de
infraestructura, capacitacin y extensin.
Resulta oportuno, igualmente sealar, que en el marco de la Ley
Habilitante, en el ao 2008, fueron aprobadas dos (2) leyes que regulan el sector
agroalimentario,

como

son:

Ley

Orgnica

de

Seguridad

Soberana

Agroalimentaria, y la Ley de Crdito al Sector Agrario.

La primera de ellas, est destinada a regular los principios del rgimen
socio-econmico y las funciones del Estado en la economa en el mbito de la
Seguridad Alimentaria y la consolidacin de la soberana nacional en materia
agroalimentaria, establecido en los Artculos 301, 305 al 308 y 156 de la CRBV.
El objetivo expresamente declarado de la Ley de Seguridad y Soberana
Alimentaria, es lograr el autoabastecimiento. En tal sentido, su cobertura es
bastante amplia, toda vez que rige todas las actividades ejecutadas en el territorio
nacional relacionadas con la garanta y seguridad alimentaria: produccin,
intercambio,

distribucin,

comercializacin,

almacenamiento,

importacin,

exportacin, regulacin y control de alimentos, productos y servicios agrcolas, as

como insumos necesarios para la produccin de los mismos. Ese mbito de
aplicacin, incluye, adems, a las actividades agroforestales y aquellas
actividades agrcolas que no tengan como fin la alimentacin, en cuanto le sea
aplicable, con preferencia a sus leyes especiales.
Otro de los aspectos relevantes que incorpora la citada Ley, tiene que ver
con el problema de la contingencia, en cuyo caso, ordena que el Ejecutivo debe

60

mantener las reservas estratgicas por tres (3) meses con el fin de garantizar la
mayor cantidad de rubros, por un lado; y, por el otro, en cuanto a las estrategias y
medidas: los planes sobre reservas estratgicas en contingencia podrn prever la
puesta en marcha de estrategias especiales de produccin, intercambio,
importacin y distribucin de alimentos o productos agrcolas, o medidas de
emergencia tales como la expropiacin, confiscacin, comiso, requisicin y otras
aplicables dentro del marco legal, para garantizar la seguridad alimentaria.
En el segundo caso, la Ley de Crdito al Sector Agrario, constituye el nuevo
soporte para la regulacin del financiamiento que otorga la banca comercial y
universal mediante crditos al sector agrario en el mbito nacional, estadal,
municipal y local. Desagrega y es especfica en cuanto su aplicacin por sectores,
es decir, a los sectores vegetal, agrcola animal, agrcola forestal pesquero y
acucola, as como operaciones de financiamiento para adquisicin de insumos,
acompaamiento,

infraestructura,

tecnologa,

transporte,

mecanizacin,

almacenamiento y comercializacin de productos alimenticios y cualquier otro

conexo, asociado al sector agrcola.
La mencionada Ley, aparte de establecer las condiciones y requisitos que
el Ejecutivo Nacional, dentro del primer de cada ao fijar para el manejo de la
cartera de crdito agrcola por la Banca, pauta para sta nuevas obligaciones, al
tenor siguiente, por ejemplo: la posibilidad de otorgar incentivos a las personas
que reciban el financiamiento, tales como: disminucin de tasas de inters para
futuros crditos, otorgamiento de crditos sin garanta o la aprobacin inmediata
de los mismos, entre otros. (Art.12); brindar obligatoriamente a la persona que
recibe el financiamiento el respectivo acompaamiento integral en las reas
tcnicas, administrativas y legales propias del proyecto, a los fines de garantizar la
utilizacin eficiente de los recursos obtenidos.
En materia de corresponsabilidad social, ordena que los beneficiarios del
financiamiento de la cartera asignada al sector agrcola, deban realizar acciones
61

que beneficien directa e indirectamente a las comunidades donde desarrollen sus

actividades.
En lnea similar, para el desarrollo de la poltica de financiamiento del sector
agrario, tambin se promulg la Ley del Banco Agrcola de Venezuela, mediante la
cual se establecen condiciones especiales para las operaciones de dicha entidad.
Esta podr otorgar crditos por lapsos superiores a los establecidos en la Ley
General de Bancos y Otras Instituciones Financieras, con el objeto de insertar a
las microempresas y pequeos y medianos productores dentro del sistema
financiero,

otorgndoles,

adems,

de

los

recursos

econmicos,

el

acompaamiento necesario para contribuir con los planes de desarrollo

impulsados por el Estado Venezolano.
Dicha Ley, le asigna al citado Banco una condicin especial dada su
naturaleza nica, por ser un banco cuyo objeto primordial es el fomento del
financiamiento agrario, atendiendo a actividades propias de un banco universal,
gozando de las prerrogativas que legalmente se le otorgan.
Segn lo contempla el Artculo 2, que define el objeto del Banco, puede
ste realizar, entre otras, operaciones financieras y tcnicas en el mbito nacional
e internacional, administrar recursos y fomentar las acciones necesarias para
procurar el desarrollo agrario nacional, estadal, municipal y local para satisfacer
los requerimientos de los sectores agrcolas vegetal, animal, pesquero, forestal y
acucola;

as

como,

operaciones

de

financiamiento

para

el

transporte,

almacenamiento, comercializacin de productos alimenticios, y cualquier otro

servicio conexo a la actividad agrcola.
Adems, de los ya sealados instrumentos legales, existen otros que se
incluyen en el marco jurdico que regula el sector. Pueden mencionarse: la Ley de
Mercadeo Agrcola; Ley de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas; Ley del Fondo
de Desarrollo Agropecuario, Pequero, Forestal y Afines (Fondafa); Ley de Pesca y
62

Acuicultura; Ley Orgnica de Contribucin Parafiscal para el Sector Agrcola; Ley

Forestal de Suelos; Ley de Salud Agrcola Integral; Y la Ley de Beneficios y
Facilidades para el Pago de las Deudas Agrcolas y Rubros Estratgicos para la
Seguridad y Soberana Alimentaria, entre otras.

Caracterizacin de la Corporacin Venezolana Agraria - CVA.

La Corporacin Venezolana Agraria, CVA, es un Instituto Autnomo que
bajo la figura de empresa mercantil, se ubica en el sector agroindustrial. Fue
creada por el Estado para encargarla de la produccin y procesamiento de materia
prima en la obtencin de

productos alimenticios para ser distribuidos al

consumidor final. Tiene entre sus objetivos: uno, desarrollar, coordinar y

supervisar las actividades empresariales del estado para el sector agrario; y dos,
fomentar,

ejecutar,

supervisar,

inspeccionar

desarrollar

la

produccin,

industrializacin, distribucin, comercializacin, financiamiento, importacin y

exportacin

de

productos,

insumos

implementos

agropecuarios

agroindustriales.
La CVA tiene la figura de holding, similar a la Corporacin Venezolana de
Guayana (CVG), basada en la potestad de crear empresas y dems entes de
carcter privado que sean necesarios para llevar a cabo sus objetivos, tal como lo
seala el artculo 152 de la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario.
Una de las caractersticas principales de la Corporacin Venezolana
Agraria, CVA, es brindar la oportunidad a pequeos y medianos productores
agrcolas y pecuarios, de trabajar la tierra, facilitndoles los recursos tecnolgicos
para la obtencin de productos alimenticios a menor precio, en comparacin a los
del mercado y minimizando las cadenas de comercializacin y distribucin, ya que
los productos van directo al consumidor final desde las plantas procesadoras.

63

Esta institucin, estuvo inicialmente adscrito al Ministerio de Alimentacin,

al momento de su creacin en el ao 2003, cuando se plantea el objetivo de lograr
la soberana agroalimentaria del Pas, con el propsito de aumentar la produccin
agrcola nacional, minimizar los costos en la distribucin de los alimentos y
alcanzar el total abastecimiento de productos e insumos agrcolas. Su sede
principal se encuentra ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, en el
antiguo edificio del Instituto de Crdito Agrcola y Pecuario, ICAP, contando con
sedes administrativas, Unidades de Produccin Primarias (UPP), Unidades de
Produccin Socialistas (UPS), Centros de Acopio y Distribucin,

en todos los

estados del Pas.

Desde el ao 2008, la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, est adscrita
al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT),
implementndose la produccin agraria con fines no meramente econmicos, sino
primordialmente sociales, con la intencin de atender de manera efectiva y
eficiente la demanda de alimentos en la poblacin, atacar la especulacin y el
desabastecimiento de productos estratgicos, que en su mayora son producidos
por grandes consorcios de ndole privado, principalmente de capital trasnacionaly
nacional.
En el marco de su Filosofa de Gestin, su Misin y su Visin, fueron
definidas de la manera siguiente:
Misin:
Impulsar, coordinar y ejecutar el seguimiento y evaluacin de la gestin
empresarial agroalimentaria del pas, a partir de las polticas, estrategias y
directrices emanadas del Ministerio del poder Popular para la Agricultura y Tierras
mediante la instrumentacin de un marco procedimental actualizado y coherente
con las prioridades del pas.

64

Visin:
Ser un ente corporativo dinamizador del sector agrario, concertador de la gestin
empresarial agraria y garante del apoyo a las organizaciones campesinas,
productores agropecuarios y consumidores; con el fin de facilitar soluciones
financieras, comerciales, tecnolgicas y organizacionales en el marco de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Durante los aos 2005 y 2008, la Corporacin Venezolana Agraria, inicio un
proceso de creacin de empresas adscritas, cada una con personalidad jurdica
propia y funcionalmente descentralizadas del instituto, conformando una especie
de holding, integrado por las siguientes empresas:
Complejo Agoindustrial Azucarero Ezequiel Zamora CAAEZ: el Complejo
Agroindustrial Azucarero "Ezequiel Zamora" (Caaez). Esta planta, creada el 22 de
diciembre del ao 2001, mediante Decreto Presidencial N 1.602, favorecer la
soberana agroalimentaria al cubrir 20% de la demanda de azcar en Venezuela y
apoyar el suministro de energa elctrica en los estados Barinas y Portuguesa.
Brinda beneficio a los productores de los seis (06) Municipios que conforman el Proyecto: Cruz
Paredes, Obispos, Rojas, Sosa y Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas y San Genaro del
Estado Portuguesa. Este complejo azucarero, el ms grande de Venezuela y uno de

los ms modernos de Amrica del Sur, cambiar el desarrollo agrario regional de

los estados llaneros, debido que fomentar empleos en la regin y crear
productos tan imprescindibles como el azcar y la electricidad. Adems,
contribuir con el desarrollo endgeno del pas, poniendo en los anaqueles
subproductos de alta demanda, como por ejemplo: melaza, alcohol, alimento para
ganado y abono orgnico para los cultivos. Tiene su sede en Sabaneta Estado
Barinas.
CVA Azcar: Con base en el Decreto N 3.39 del 22 de Marzo de 2005, se crea la
Empresa del estado CVA Azcar, iniciando sus operaciones el 22 de Julio de
ese mismo ao en la ciudad de San Carlos, E estado Cojedes. Tiene como
65

objetivo principal desarrollar la gestin en la produccin del rubro Caa de Azcar

y sus derivados, a fin de consolidar la economa productiva en el sector, el cual se
encontraba en una profunda crisis, especialmente por falta de inversiones,
Centrales Azucareros paralizados y carencia de fomento a los productores. La
CVA Azcar, asume el rol de llevar a cabo los planes del desarrollo productivo
emanados por parte del Ejecutivo Nacional, con la misin de elevar la produccin
en el sector azucarero, con la elaboracin y ejecucin de proyectos productivos
como el proyecto Cojedes y proyecto Monagas, as como asumir la administracin
y fomento de los centrales Azucareros que se encontraban inoperativos, tales
como el central Azucarero Motatan, en el Estado Trujillo, el Central Azucarero
Paria y central Azucarero Cumanacoa, ambos en el estado Sucre, aunado al
reactivo de las operaciones del central Pio Tamayo en el estado Lara. A finales del
ao 2009 y principios del ao 2010, los Centrales Azucareros Santa Clara en el
Estado Yaracuy, Santa Elena en el Estado Portuguesa, Venezuela en el Estado
Zulia y el Urea en el Estado Tchira, fueron adquiridos por la corporacin.
CVA Cereales y Oleaginosas S.A: esta empresa fue creada mediante Decreto
Presidencial N 3.540, de fecha 22 de Marzo de 2005, iniciando operaciones el 15
de octubre del ao 2005, teniendo personalidad jurdica propia. Su sede
administrativa est ubicada en la ciudad de Barquisimeto estado Lara. Entre sus
funciones principales se encuentra la de procesar, comercializar, importar,
exportar y distribuir productos agrcolas como cereales tales como Maz, Arroz y
Soya, principalmente, para ser utilizados en la elaboracin de alimentos para la
poblacin como la harina de maz precocida, Aceites a base de Soya, bebidas a
base de leche de soya, pastas alimenticias a base de

Arroz, as como la

utilizacin de subproductos para la elaboracin de alimentos para animales. Tiene

establecida unidades de produccin en todo el territorio nacional.
CVA Lcteos S.A: Creada segn Decreto N 3.441, de fecha 22 de Marzo del ao
2005, inici operaciones el 31 de marzo del mismo ao.

Est encargada de

producir, procesar, distribuir y comercializar todos los productos lcteos, partiendo

66

del diagnostico a pequeos y medianos productores de leche, evaluando sus

potencialidades. Adems, presta asesora tcnica y sanitaria para garantizar la
produccin de leche de acuerdo a las necesidades y caractersticas de cada
regin productora de leche, as como tambin el mejoramiento del rebao
existente y de nuevos, facilitando el trasporte de la materia prima para las plantas
procesadoras de la Corporacin, para su procesamiento y elaboracin de
productos lcteos pasteurizados, tales como quesos y cremas. Su sede
administrativa se encuentra en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara,. Cuenta
con Unidades de Produccin en distintos estados del Pas, especialmente en
Barinas, Apure, Lara, Gurico, Anzotegui, Bolvar y Tchira.
CVA ECISA S. A: Fue creada mediante Decreto Presidencial N 3.542 de fecha
22 de Marzo de 2005. La Empresa Comercializadora de Insumos y Servicios
Agrcolas (ECISA) inici sus operaciones el 22 de Noviembre del ao 2005. Tiene
como objetivo gestionar, desarrollar y garantizar la comercializacin de insumos y
servicios agrcolas con calidad y eficiencia econmica, en aras de beneficiar a los
pequeos y medianos productores, contribuyendo a impulsar la produccin
agrcola del Pas. Realiza alianzas estratgicas con la empresa del estado
PEQUIVEN para la distribucin de los insumos agrcolas, con precios justos y
accesibles al productor del campo. Tiene su sede principal en la ciudad de
Barquisimeto, Estado Lara. Dispone de Agrotiendas y establecimiento en todos los
estados del pas, incluso en el Estado Nueva Esparta.
Empresa Agrcola VENCHI S.A., es creada el 18/10/05, luego de la firma del
Memorandum de Entendimiento entre el Ministerio del Poder Popular para la
Planificacin

y Desarrollo (MPPPD) y la Gobernacin de Guangxi de China.

Representando al MPPPD, la Fundacin para el Desarrollo Centro Occidental

(FUDECO), el Fondo para el Desarrollo Agrcola del Estado Lara (FONDAEL) y
la Corporacin Venezolana Agraria (CVA). En diciembre 2008, CVA aumenta a
70% su porcentaje accionario por medio de la compra de acciones a la empresa
china. Tiene su sede en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, teniendo su
67

Unidad de Produccin en la poblacin de El Eneal en el municipio Crespo del

Estado Lara. Teniendo como Objetivos, la de Impulsar y ampliar las siembras de
los rubros sisal y frutales propios de zonas ridas y semiridas del estado
venezolano, mediante acompaamiento socio productivo directo a los productores,
as como la transformacin, intercambio y distribucin de productos agrcolas
autctonos, con un alto nivel de calidad para satisfacer las necesidades de los
productores

y sus comunidades. Romper el monopolio capitalista en la

transformacin de la materia prima de sisal a productos terminados. Disminuir la

cadena de intermediarios, ofreciendo a los productores el apoyo en la logstica,
distribucin y pago justo por la produccin de fibra.
CVA Caf C.A: La empresa fue creada mediante Decreto Presidencial N 4.725,
de fecha 08 de Agosto del ao 2006, a propsito del lanzamiento del Plan Caf
impulsado por el gobierno nacional a travs del Ministerio del Poder Popular para
la Agricultura y Tierras, con el objetivo de fortalecer la cadena agroproductiva del
rubro caf, mediante el fomento en la produccin, distribucin y comercializacin
del producto, tanto verde, como el tostado y molido, llegando directamente al
consumidor final,

minimizando los costos. Esta empresa comenz sus

operaciones el 09 de Agosto de 2006. Tiene su sede administrativa en la ciudad

de Barquisimeto, Estado Lara; y cuenta con torrefactoras en los Estados Trujillo,
Portuguesa, Lara, Barinas y Sucre.
CVA Leander Carnes y Pescado S.A: Creada el 07 de Febrero de 2007,
mediante Decreto N 5.170. Dio inicio a sus funciones administrativas durante el
mes de junio de 2007, con el objeto de fomentar y desarrollar la produccin,
distribucin y comercializacin de productos crnicos y pesqueros con alta eficacia
y eficiencia que garanticen los requerimientos alimenticios de la poblacin
venezolana. De igual modo, la empresa administra, gestiona y opera centros de
acopio y distribucin de productos acucolas, plantas procesadoras de productos y
subproductos pesqueros y crnicos, y trabajan directamente en el desarrollo y
transferencia de tecnologa, capacitacin, importacin de maquinarias, equipos y
68

accesorios relacionados con la industria y produccin del sector pesquero y

pecuario. Tiene su sede administrativa en la Ciudad de Barquisimeto, Estado Lara,
cuenta con seis Unidades de Produccin Socialista (UPS), las cuales estn
distribuidas en los estados: Barinas, Falcn, Sucre, Anzotegui, Miranda y Zulia,
donde se procesan pescado y productos crnicos.
CVA Cacao Oder C.A: esta empresa fue creada el 10 de Abril de 2007, mediante
Decreto N 5.288. Inici sus operaciones el 22 de Mayo de ese mismo ao en la
poblacin de Oder, en el Estado Miranda, zona productora de cacao por
excelencia en el Pas. La empresa CVA - Cacao Oder, nace con el objetivo de
brindar asesora y asistencia tcnica a los pequeos productores de este rubro,
ubicados en el circuito de produccin de cacao en la regin oriental del Estado
Miranda, con base en la recuperacin de las hectreas destinadas al cultivo, la
comercializacin y distribucin del producto como materia prima a la planta de
procesamiento de chocolates y derivados de cacao, asumiendo el control de la
produccin que debe incorporarse a la industrializacin y la exportacin.
CVA Compaa de Mecanizados Agrcola y Transporte Pedro Camejo S.A:
Creada el 10 de Abril del ao 2007, mediante Decreto Presidencial N 5.289. Inici
sus operaciones en el mes de Julio de ese mismo ao. Tiene como objeto, la
prestacin de servicio de mecanizacin agrcola a pequeos y medianos
productores a precios solidarios y por debajo de los mercados, en la bsqueda del
desarrollo de las actividades agrcolas y pecuarias, con el propsito de satisfacer
las necesidades en el sector agrcola del pas. La empresa est ubicada en
Cabudare, Estado Lara, teniendo unidades en todos los estados, principalmente
en los grandes ejes agroproductivos del pas, como lo son Portuguesa, Barinas,
Gurico, Aragua, Anzotegui, Monagas, Zulia, Mrida, Trujillo y Lara. Presta
servicios como: Ejecucin de las labores agrcolas mecanizadas; transporte de
producciones

agrcolas

(Cosechas);

arrendamiento

de

equipos

agrcolas;

asistencia tcnica general; capacitacin Integral al productor; extensionsmo,

Investigacin y asesora especializada; transporte de productos procesados y
69

subproductos; mejora de la vialidad agrcola, as como diseo, construccin,

reparacin, mantenimiento y reconstruccin de sistemas de maquinarias, equipos
y vehculos agrcolas, partes, piezas y accesorios.
Empresa Mixta Ganadera Vuelvan Caras S.A: Fue Creada el 25 de Junio del
ao 2007, cuando, a travs del Instituto Nacional de Tierras (INTI), adscrito al
Ministerio del poder popular para la Agricultura y Tierras, donde realizo el proceso
de rescate de tierras ociosas en la regin oeste del Estado Apure, que por su
potencial de produccin en el rea agropecuaria, se estableci como una empresa
socialista bajo la coordinacin de la CVA, la cual tiene como objetivos la de llevar
a cabo la produccin de productos primarios destinados como materias primas
para la red de empresas socialistas del Estado Venezolano, aplicando nuevas
tecnologas, impulsando la investigacin y la innovacin en el sector agrcola y
pecuario, especialmente en la cra y reproduccin de ganado, para su posterior
industrializacin. Su sede se encuentra en la regin del alto apure, entre los
municipios Pez, Muoz y Rmulo Gallegos del Estado Apure.
Centro Gentico Productivo Socialista Florentino C.A: Fue Creado el 12 de
Julio de 2007, segn decreto N 5.425, haciendo la acotacin que inicio
operaciones el 25 de Septiembre del ao 2005 bajo la Figura de Centro de
Produccin La Marquesea. Est ubicado en el Municipio Alberto Arvelo Torrealba
del estado Barinas, especficamente en el sector La Marquesea, tiene como
objetivo la de gestionar, fomentar, producir, administrar, transformar, industrializar,
exportar, importar y comercializar productos agropecuarios de origen bovino, as
como el impulso en la investigacin y fomento del material gentico, la
industrializacin de los derivados y subproductos, la de desarrollar tecnologa,
maquinarias, equipos e insumos para la produccin de ganado bovino.
Empresa Mixta Socialista Maderas del Alba S.A: creada bajo el Decreto N
5.426 de fecha 16 de Julio de 2007, con el objetivo de fomentar, gestionar,
producir, administrar, transformar, industrializar, exportar, importar y comercializar

70

productos Forestales, con la aplicacin de nuevas tcnicas agroecolgicas para la

conservacin de las reservas forestales del pas. Su sede se encuentra en Ciudad
Bolvar, estado Bolvar, teniendo sus unidades de produccin en el municipio Piar
del estado Bolvar, abarcando los territorios de las reservas del eje de los ros
Paragua y Caroni.
Empresa Mixta Socialista Avcola del Alba S.A: creada el 16 de Julio de 2007,
segn Decreto N 5.427, por lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la
Agricultura y Tierras, con el objetivo de fomentar la produccin estatal de aves,
sustentada en las directrices de la Ley de Soberana y Seguridad Agroalimentaria.
La Empresa Mixta Socialista Avcola del Alba, se orienta a garantizar la seguridad
agroalimentaria, con sus Unidades de Propiedad Social, a travs de toda la
cadena productiva del rubro, con la cra de aves, llevado a los centrales de
beneficio (matanza) y posteriormente ser distribuidas a precios solidarios en los
mercados, bajo la marca Pollos del Alba, atendiendo las necesidades ms
sentidas del pueblo, que permaneca dominada por las grandes empresas con
fines capitalistas, incentivando y fomentado a los pequeos productores y
minimizar las importaciones en el sector. Su sede Administrativa se encuentra en
la ciudad de Maracay, Estado Aragua, con sus Unidades de Produccin en los
Estados Gurico y Tchira.
Empresa Mixta Socialista Lcteos del Alba S.A: Esta empresa fue creada el 16
de Julio de 2007, segn Decreto Presidencial N 5.428, iniciando actividades en
Noviembre del mismo ao, con el objetivo de fomentar, producir, exportar e
importar leche y productos lcteos, as como equipos e insumos para su
industrializacin en lo concerniente con las materias primas del sector lcteo. La
empresa, resultado de la cooperacin Cuba-Venezuela, trabaja en la conservacin
del pasto y el mejoramiento gentico, ofrece asesora tcnica y desarrollo de las
unidades de produccin, as como el asesoramiento de especialistas Argentinos,
en el contexto de la Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra Amrica
(ALBA), un acuerdo de cooperacin, integracin y complementariedad de amplio
71

contenido social. Su sede se encuentra en el municipio Antonio Jos de Sucre,

del estado Barinas, y atender 103 productores en una primera etapa, con una
produccin de 250 a 253 mil litros diarios de leche.
Empresa Mixta Socialista Arroz del Alba S.A: creada el 16 de Julio de 2007,
segn Decreto N 5.429, como iniciativa del Gobierno Bolivariano, para combatir la
crisis alimentaria que golpea a Venezuela y al mundo entero; sin embargo, sus
funciones comenzaron oficialmente en

Marzo del ao 2008 con tres plantas

industriales, dos ubicadas en el estado Portuguesa, en la zona productora de

Payara y Piritu, y una en el estado Gurico, que desarrolla el eje del Ro Gurico
en el municipio Francisco de Miranda del estado Gurico. Su objetivo principal es
desarrollar eficientemente el cultivo de arroz desde la siembra hasta la distribucin
final del producto. Esta empresa nace a travs del convenio Cuba-Venezuela que
ha servido para ampliar y replantear la frontera agrcola del pas, debido a la
urgente necesidad de polticas claras y eficientes que busquen consolidar la
soberana alimentaria de los pueblos. Su sede se encuentra en la ciudad de
Acarigua en el Estado Portuguesa. Los estados Gurico y Portuguesa son los que
llevan la batuta en produccin de arroz, puesto que se habla que el 80% de la
produccin en el pas se realizan en esos estados llaneros.
Empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba S.A: nace por la iniciativa del
Gobierno Nacional, dentro del marco de los acuerdos de cooperacin entre los
pases de Cuba y Venezuela. El 16 de Julio de 2007, segn decreto N 5.430,
oficializa la constitucin de las "Empresas Mixtas Socialistas del ALBA S.A." entre
la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) y empresas cubanas. Leguminosas del
Alba, es la quinta de las empresas del convenio con Cuba,

tiene por objeto

fomentar, producir, administrar, transformar e industrializar caraotas y otras

leguminosas o productos agrcolas, as como la maquinara industrial necesaria
para llevar a cabo sus operaciones. Tiene su sede Administrativa en la poblacin
de Urachiche, Estado Yaracuy, con unidades de Produccin en los Estados
Gurico, Apure, Aragua, Yaracuy, Portuguesa, Monagas y Barinas. Esencialmente
72

se crea para fortalecer las polticas del Estado venezolano, en el proceso de

conquista de la soberana y seguridad agroalimentaria de nuestro pas y de
nuestro continente.
CVA Cultivos Varios S.A: creada segn Decreto Presidencial N 5.877, de fecha
19 de Febrero de 2008, iniciando sus operaciones en julio de ese mismo ao.
Nace con el objeto de impulsar la produccin, industrializacin, comercializacin y
justa distribucin de los rubros agrcolas, especialmente de las Hortalizas,
Verduras, Tubrculos y Frutas, atacando el desabastecimiento y los desequilibrios
del mercado de dichos productos, adems de servir de puente entre los pequeos
y medianos productores, los entes de financiamiento agrcola del estado y los
consumidores. Su sede se encuentra en la Ciudad de Guacara, Estado Carabobo,
con unidades de produccin en los Estados Lara, Gurico, Barinas, Monagas y
Miranda.
Empresa Mixta Socialista Pesquera Industrial del Alba S.A: nace el 07 de
Mayo de 2008, segn decreto N 5.994, iniciando operaciones el 17 de Diciembre
de 2009. Tiene como objetivos la de impulsar el modelo de produccin socialista
en la pesca para que garantice la soberana alimentaria, crear la flota pesquera
que desarrolle las pesqueras en aguas nacionales e internacionales de especies
pelgicas y altamente migratorias con el objetivo de satisfacer la necesidad
proteica de pescado y la soberana alimentaria de los pueblos, construir
embarcaciones de pequeo y mediano porte para los pescadores artesanales.
Esta Empresa est constituida entre la CVA (51%) y la Sociedad Mercantil Corporacin
Pescavante, S.A. de la Repblica de Cuba (49%), y fin de Incrementar su flota atunera para

producir 8.984 TM/ao (16% de la produccin nacional) y 10 polivalentes con

capacidad para producir 700 TM de especies varias, y eliminar la pesca de
arrastra. Su sede

se encuentra en la ciudad de Cumana, Estado Sucre, con

Unidades de produccin en los estados Miranda, Carabobo y Zulia.

73

Empresa Mixta Socialista Porcinos del Alba S.A: nace el 07 de Mayo de 2008,
segn decreto N 5.995, con la participacin del 51% de la Corporacin
Venezolana Agraria (CVA) y el 49 % del grupo de Produccin Porcina de la
Repblica de Cuba. Tiene como objeto

la de fomentar, producir, administrar,

transformar, industrializar, exportar, importar y comercializar cerdos en pie y en

bandas, as como otros productos crnicos derivados de cerdo, animales
comerciales y genticos, semen y servicio de mejoramiento racial, alimentos
compuestos, materias primas para la produccin de plensos, premezclas,
medicamentos, vacunas, maquinarias, as como equipos e insumos para la su
produccin e industrializacin. Tiene su sede administrativa en la ciudad de
Cabudare, Estado Lara, atendiendo

unidades de produccin en diferentes

municipios de Venezuela.
Vale destacar, que en la actualidad la CVA, est atravesando por un
proceso de supresin y liquidacin de su estructura organizacional y de sus
estatutos, segn Decreto Presidencial N 7.235, de fecha 09 de Febrero del ao
2010, publicada en Gaceta Oficial N 39.376, del 01 de Marzo del ao 2009, con el
objeto de transferir todos sus unidades, sus procesos y bienes, para dar pas a la
Corporacin Venezolana de Alimentos CVAL, creada segn decreto Presidencial
N 7.236, de fecha 09 de Febrero de 2010, publicada en Gaceta Oficial N 39.376,
de fecha 01 de Marzo del ao 2009, la ha sido adscrita al Ministerio del Poder
Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT).
Entre los objetivos y funciones de la Corporacin Venezolana de Alimentos
CVAL, se sealan, principalmente, los siguientes:
Produccin, industrializacin, distribucin e intercambio de todo tipo de
productos alimenticios.
Fabricacin, compra, venta, comercializacin y almacenamiento de todo tipo
de productos agrcolas.

74

 Gestionar, fomentar, producir, administrar, transformar, industrializar,

exportar, importar, comercializar y distribuir producto proveniente del sector
agrcola e industrial y sus derivados.
Fomentar la produccin primaria agrcola vegetal y animal, la agroecologa y
el impulso a la investigacin al desarrollo gentico de las mismas.
En el mismo orden de ideas, todas las adquisiciones de empresas del
sector agroindustrial, como Industrias Diana C.A, Lcteos los Andes C.A y
Agroislea S.A, entre otras, pasan a formar parte de la administracin de la
Corporacin Venezolana de Alimentos CVAL. A continuacin se muestra la
estructura organizacional propuesta para la CVAL.
ESTRUCTURAORGANIZATIVACVAL,E.P.S.
DIRECTORIO
AUDITORAINTERNA
PRESIDENCIA

COMITDEPLANIFICACINCENTRAL

COMITDECONTRATACIONES

DIRECCINDECOMUNICACINYCONTROL
CORPORATIVO

CONSULTORAJURDICA

DIRECCINDELDESPACHO

VICEPRESIDENCIADE
FORMACINTCNICAY
POLTICA

VICEPRESIDENCIADE
EMPRESAS
MIXTAS

VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVAOPERACIONAL

DIRECCINDEMILICIASY
CUERPO
DECOMBATIENTES

DIRECCINDEPLANIFICACINESTRATGICAY
PRESUPUESTO

DIRECCINDEGESTINECONMICA

DIRECCINDETECNOLOGA
DELAINFORMACIN

DIRECCINDETALENTOHUMANO

DIRECCINDESEGUIMIENTOYEVALUACIN

DIRECCINDECONTROLDERIESGOE
INVESTIGACIONES

OFICINADELPODERPOULARY
DEATENCINALCUIDADANO

PORCINOSDEL
ALBA

VICEPRESIDENCIA
DEPRODUCCINY
SERVICIOS

VICEPRESIDENCIA
INDUSTRIAL
DIRECCINDE
FBRICA
MADRE

(*)

UNIDADES
PRIMARIASDE
PRODUCCIN
SOCIALISTA(UPPS)

DIRECCINDE
FBRICADE
TRACTORES
DIRECCIN
DEFBRICADE
COSECHADO0RAS
DIRECCIN
DEFBRICADE
IMPLEMENTOS
AGRCOLAS

(*)Fusinempresarial:
EmpresaSocialistaPedro
Camejo

DIRECCINDEALMACENES
YCENTROSDEACOPIO

DIRECCINDE
PROYECTOS
ESPECIALES

AVCOLADEL
ALBA

LCTEOSDEL
ALBA

MADERASDEL
ALBA

EMPRESASOCIALISTA
BRAVOSDEAPURE

DIRECCINDE
DISTRIBUCINDEL
CONSUMOPRIORIZADO

DIRECCINDE
INNOVACINY
DESARROLLO

VICEPRESIDENCIADE
LCTEOS

LEGUMINOSAS
DELALBA

DIRECCINDE
CONVENIOS
INTERNACIONALES

DIRECCIN
DE
DISTRIBUCINE
INTERCAMBIOJUSTO

DIRECCINDE
MANTENIMIENTO
AGROINDUSTRIAL

VICEPRESIDENCIADE
DEFOMENTOGANADERO

DIRECCINDE
LOGSTICAY
TRANSPORTE

FBRICADE
INSUMOS
MECANIZABLES

DIRECCINDE
GENERACINDE
INSUMOSAGRCOLAS

VICEPRESIDENCIADE
CEREALESYCULTIVOS
VARIOS

VICEPRESIDENCIA
DEDISTRIBUCINE
INTERCAMBIONACIONALE
INTERNACIONAL

ARROZDEL
ALBA
ALBALINISA

EMPRESASOCIALISTA
MARISELA

PESQUERADEL
ALBA

Las Empresas CVA Cereales y Oleaginosas, CVA Cultivos Varios, Venchi S.A y CVA Lcteos, se
liquidarn e incorporarn a las respectivas vicepresidencias.
La Empresa CVA Leander, Carnes y Pescados se liquidar, su procesamiento de pescado ser
transferido a la EMS Pesquera del Alba y el procesamiento de carne, ser transferido a la
Vicepresidencia de Fomento Ganadero.

75

Operacionalizacin de las variables

Segn, Bernal (2006), una variable es una caracterstica, atributo, propiedad
o cualidad que puede estar o no presente en los individuos, grupos o sociedades;
se presenta en matices o modalidades diferentes o en grados, magnitudes o
medidas distintas a lo largo de un continuum. En este sentido es la relacin entre
caractersticas, atributos, propiedades o cualidades que definen el problema objeto
de la investigacin.
Para Hernndez S, Fernndez C y Baptista L (2010.), la definicin
conceptual de la variable es necesaria pero insuficiente porque no vincula el
anlisis con la realidad o con el fenmeno, contexto, expresin, comunidad o
situacin, de all que sea imprescindible la operacionalizacin, es decir, un
conjunto de procedimientos y actividades que se desarrollan para medir la
variable. En otras palabras, puede entenderse como definir empricamente el
objeto de estudio y desagregar o descompone la variable a estudiar:
De acuerdo con el criterio de Balestrini (2002), la definicin conceptual de la
variable permite visualizar el enfoque que el autor da a la investigacin y su
operacionalizacin en indicadores determina la relacin de los objetivos del
estudio, la teora y los tems para la culminacin de la investigacin. De all que
equivalga al procedimiento de pasar de la variable a la dimensin y de esta a los
indicadores.
En la presente investigacin se asume que, la transformacin o conversin
de la CVA a CVAL es un proceso que lleva implcito un cambio organizacional en
el cual los elementos del entorno tienen una accin directa e indirecta que debe
ser tomada en cuenta por la gerencia estratgica, con miras a su realizacin con
xito.

76

En tal sentido, la operacionalizacin incorpora tres (3) dimensiones de

anlisis representadas por: el cambio organizacional, el entorno y la gerencia
estratgica. La primera dimensin, el cambio organizacional, incluye como
indicadores a: la estructura de la organizacin, el clima organizacional y la
resistencia al cambio.
La segunda dimensin, el entorno, tiene que ver con: los elementos de
accin directa sobre la empresa, es decir, los consumidores o clientes;
proveedores; gobierno; competidores; instituciones financieras y sindicatos; por un
lado; y, por el otro, los elementos de accin indirecta, es decir, econmicos,
sociales, polticos, legales, tecnolgicos y ambientales.
La tercera dimensin, la gerencia estratgica, bajo la concepcin sistmica,
comprende indicadores tales como: misin, visin, valores, liderazgo, polticas y
estrategias, innovacin, reputacin social e informacin; con el uso de los subindicadores lo que se pretende es analizar el tema en su mnima expresin es
decir ir de lo ms general hasta lo ms concreto. En el cuadro siguiente se
muestra el sistema de variables y su operacionalizacin.

77

Operacionalizacin de Variables
Variable

Dimensiones

Indicadores

Fuentes

Instrumentos

Estructura
Cambio
Organizativa
Organizacional

1,2,
3,4,
5,6,
7,8,
9,10,
11,12,
13

Clima Organizacional

Cambio
Organizacional,
Entorno y
Gerencia
Estratgica. De la
CVA a CVAL

Entorno

Sistema de
Gerencia
Estratgica

Resistencia al Cambio
Accin Directa
- Clientes
- Proveedores
- Gobierno
- Sindicatos
- Comunidad
Accin Indirecta
- Econmicos
- Polticos
- Sociales
- Tecnolgicos
- Ambientales
- Misin
- Visin
- Valores
- Liderazgo
- Polticas y
Estrategias
- Innovacin
- Reputacin Social
- Informacin

Fuente: Ta (2010).

78

tems

Gerentes

Cuestionario

14
15
16
17
18
19
20
21
22,
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
El presente estudio tiene como objetivo analizar el proceso de cambio
organizacional, el entorno y la gerencia estratgica en la conversin de la CVA a
CVAL.
De acuerdo a sus caractersticas, el estudio se realiz bajo el paradigma
positivista, con un enfoque cuantitativo, y dado el nivel de profundidad con el cual
se realiza, es de tipo descriptivo. Al respecto sealan Hernndez S, Fernndez C,
y Baptista L (2010), por ejemplo, que en el enfoque cuantitativo los
planteamientos a investigar son especficos y delimitados desde el inicio y la
recoleccin de los datos se fundamenta en la medicin y el anlisis en
procedimientos estadsticos (p.4). Asimismo, dichos autores, identifican la
investigacin descriptiva como aquella que busca especificar propiedades,
caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice.
Describe tendencias de un grupo o poblacin. (ob.cit.p.80).

Diseo de la Investigacin

Una vez delimitado el tipo de investigacin, se pasa a definir el diseo

con el cual se abord la investigacin. Siguiendo a Ballestrini (2002), se
destaca que:
El diseo de campo permite establecer una interaccin entre los
objetivos y la realidad de la situacin de campo, observar y
recolectar los datos directamente de la realidad, en su situacin
79

natural, profundizar en la comprensin de los hallazgos

encontrados con la aplicacin de los instrumentos y proporcionarle
al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio ms rica
en cuanto al conocimiento de la misma, para plantear hiptesis
futuras en otros niveles de investigacin. Los datos as obtenidos
son denominados datos primarios. (p.132).

Asimismo, seala Nava (2009), que este diseo se conoce igualmente

como emprico, en materia de investigacin, por cuanto el campo es concebido
como la naturaleza misma, la sociedad y el hombre. (p. 22).

Por su parte, Hernndez S, Fernndez C y Baptista L, (ob.cit.), sostienen

que los estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de las variables y
en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para luego
analizarlos, se definen como no experimentales. Agregan, los citados autores que
si en la investigacin se recolectan datos en slo momento, en un tiempo nico, el
diseo es transeccional o transversal. (p.151).
Por lo antes considerado, se puede sealar que se trata de una
investigacin descriptiva, emprica con diseo documental y de campo, no
experimental y transversal, orientada a estudiar una problemtica en particular, y
la misma est sostenida bajo un soporte bibliogrfico de distintos autores. A su
vez, una investigacin de campo porque la informacin fue extrada de la realidad
y por los datos obtenidos por el mismo autor, a travs de aplicacin de
instrumentos y reuniones con diferentes actores involucrados en el aporte de
informacin primaria clave, en un periodo determinado.

80

Poblacin y Muestra

Otro aspecto a considerar dentro del maco metodolgico de la presente

investigacin est relacionado con la delimitacin de la poblacin o universo de
estudio.
Para Arias (2006:81), la poblacin o en trminos ms precisos poblacin
objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes
para los cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda
delimitada por el problema y por el objeto de estudio. En tal sentido, la poblacin
o universo de inters para la presente investigacin estuvo conformada por el
conjunto de personas que se desempean en la gerencia de la empresa
Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
De acuerdo con el citado autor, en las investigaciones cientficas, se fija un
grupo parecido o similares que represente una imagen global de objeto de estudio,
a criterio del investigador, debe buscar un grupo que posea esas caractersticas
para realizar el estudio, el cual requiere con precisin cul es la poblacin,
utilizando las consideraciones tericas y conceptuales para el respectivo anlisis
del objeto de estudio.
En este mismo orden de ideas, en cuanto a la muestra se refiere, se podra
mencionar segn Nava (2009), que la misma constituye una parte o
subconjunto de la poblacin que sea toma debido a que es imposible, difcil e
inconveniente trabajar con toda la poblacin (p. 235).
A efectos de la presente investigacin, se consider a 10 Directivos de la
Corporacin Venezolana Agraria como universo, representado por los cargos de
Presidente, Vicepresidentes, Directores y Gerentes.

81

En tal sentido, el universo de estudio es totalmente accesible y por ende se

pudo trabajar completamente con la poblacin en estudio, por ser sta finita y
pequea y en consecuencia adquiere caracterstica de censo para los fines
estadsticos, ya que se trata de una sola entidad, tal como lo es la CVAL, siendo
los integrantes de la gerencia slo diez (10) personas, lo que hace un total de diez
(10) sujetos de estudio.
A este respecto Hurtado (2008), considera los siguientes criterios:
posibilidad de acceso a todos los integrantes de la poblacin, disponibilidad de
tiempo, disponibilidad de personal, disponibilidad de recurso y conocimiento de
todos los integrantes de la poblacin, lo que es factible y viable para efectos de la
investigacin.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Una vez establecida la poblacin a estudiar y enmarcada la presente

investigacin en el diseo de campo, se procedi a establecer las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos. Hurtado (2008), considera como tcnicas a
aquellos procedimientos que se van a implementar para recabar la informacin.
En este caso, para la obtencin de la informacin necesaria para esclarecer
las interrogantes, se utiliz la tcnica de la encuesta. De igual manera, el
instrumento que se aplic para llevar a cabo dicha encuesta fue el cuestionario,
entendiendo por tal el formulario normalizado o la herramienta con la cual se va a
recoger, filtrar y codificar la informacin, segn Hurtado (2008:153).
Expresa Nava (ob.cit.), que este formulario se encuentra constituido por
tems. Igualmente, indica Hurtado (ob.cit.), que en este instrumento los temas o
aspectos sobre los cuales se va a preguntar son plasmado en el mismo en forma

82

de preguntas preestablecidas, ya que la modalidad de la entrevista es

estructurada.

Validacin del Instrumento

Una vez que se defini y estructur el carcter del cuestionario, el formulario

fue validado por juicio de expertos en la materia, a fin de que stos avalasen si
efectivamente con las preguntas que se realizan, se logra llenar a cabalidad los
objetivos de la investigacin. El panel de experto estuvo conformado por tres
especialistas en la materia de investigacin y gerencia.
Los citados especialistas, revisaron el instrumento o cuestionario basados
en criterios como la claridad de los tems, pertinencia y exactitud; as como
tambin sobre la congruencia en las opciones de respuesta. As, se determin la
relacin del tem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables
objeto de estudio. A estos efectos, se utiliz un esquema estructurado (ver anexo)
en el cual se evalu cada uno de los tems bajo el siguiente sealamiento: dejar,
modificar, eliminar o incluir. Con los resultados obtenidos en el procedimiento de
validacin se hicieron las modificaciones para luego proceder a su aplicacin.

Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia

interna de cada una de los tem se aplicara el coeficiente Alpha de Cronbach,
utilizando la siguiente formula.
a = N/ (N/1) [1- S (yi)/Sx], en la cual
N= nmero de tem de la escala

83

 S= (yi)= Sumatoria de la varianza de los tem

S= x = Varianza de toda la escala

Tcnicas de Anlisis de Datos

En cuanto a la tcnica de anlisis de los resultados del instrumento y la
informacin que se recogi acerca del proceso de cambio organizacional, el
entrono y la gerencia estratgica de la CVA y su conversin a CVAL se utiliz
la Estadstica Descriptiva, que segn Balestrini (2002) se fundamenta en la
distribucin de frecuencias simples y medidas de tendencias centrales, de acuerdo
a las variables del estudio, ilustrndose los mismos a travs de tablas y grficos.
La

informacin

obtenida

del

procesamiento

del

instrumento

fue

procesada siguiendo las siguientes pautas:

1. Los instrumentos fueron tabulados, a fin de llevar la seleccin de cada
alternativa realizada por los integrantes de la muestra a cdigos que
permitieran la determinacin de las frecuencias absolutas.
2. Luego de tabulada y organizada la informacin obtenida, se elabor
una matriz representativa de la misma, desarrollando un proceso de
agrupacin, sumando las frecuencias para cada tem, indicador y dimensin,
con el propsito de obtener resultados para cada variable definida en la
investigacin. As, los resultados se agruparon considerando las categoras
definidas, a fin de construir los grficos de frecuencias o histogramas
representativos de los diferentes tems tabulados, y analizndose estos
resultados sobre la base de los conceptos referidos en las Bases Tericas del
trabajo.

84

3. Para el procesamiento automatizado de los datos, se utiliz el

programa EXCEL en ambiente WINDOWS, mediante el cual se facilit la
obtencin de las frecuencias acumuladas, tanto en valores absolutos como en
porcentajes, as como la elaboracin de los grficos o histogramas de
frecuencias que corresponden.
Sobre la base de los resultados obtenidos se efectu el anlisis de los datos
y se formularon las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la
investigacin.

85

CAPTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Una vez aplicado el instrumento y procesada la informacin, se obtuvieron
los siguientes resultados sobre el trabajo: Cambio Organizacional, Entorno y
Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola. De la Corporacin Venezolana
Agraria, CVA, a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
La informacin se logro a travs de la aplicacin del instrumento, la misma
fue tabulada, analizada e interpretada, para as obtener una base razonable sobre
la presente investigacin, teniendo su origen a informantes claves, tales como
Gerentes y Directivos de la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL.
Las variables analizadas en el caso de estudio

lo son: El Cambio

organizacional, el Entorno y el Sistema de Gerencia Estratgica, haciendo

interpretacin de los tems relacionado con cada uno de ellos a travs de grficos,
estableciendo una relacin porcentual de las respuestas y los datos recolectados,
as como las tendencias cuantitativas y cualitativas por parte de los informantes
sobre el tema de investigacin.
Por intermedio de distintas tcnicas digitales de gran ayuda que se
manejan hoy en da, y con la aplicacin de mtodos estadsticos, se procesaron
detalladamente los datos obtenidos para analizar el comportamiento de los
mismos, de tal manera que permitieron compararlos con las bases tericas y dar
repuestas a los objetivos planteados en la investigacin, y demostrar los alcances
de la investigacin.

86

A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la investigacin.

Dimensin: Cambio Organizacional.

En el tem 1, se observa, de acuerdo con las respuestas de los Gerentes con

relacin al proceso de cambio de CVA a CVAL, que el 57 % afirma que Siempre o
casi Siempre es adaptado al medio ambiente y que busca modificar la estructura
de la empresa. De esta manera, se evidencia que mayoritariamente, en general,
se percibe como necesario, tratndose de

un cambio

que incluye niveles

jerrquicos y que persigue adaptar la organizacin tomando en cuenta las

caractersticas propias, las necesidades del sector donde se desenvuelve y la
magnitud de sus procesos, pasando por el cambio de objeto, razn de ser y
funciones, hasta la transformacin total de la misma. En otras palabras, un cambio
de ndole Institucional, considerando el medio ambiente donde se involucra la
empresa CVAL. Al respecto, vale sealar, como lo advierte Kotter (1997), que

87

pareciese, efectivamente, que la ola de cambios es indetenible y no hay otra

alternativa que enfrentarlos, toda vez que el riesgo de no asumirlo se multiplica y
la prdida se potencia, cuando no se tiene conciencia de ello.

Con respecto al tem 2: Define las tareas, la manera de manejar los recursos, la
coordinacin de los departamentos y la asignacin de la autoridad, se visualiza
que la mayora de los encuestados, en un porcentaje del 86%, se pronunci
afirmativamente. Ello permite comprobar el conocimiento que tienen los gerentes
sobre la estructura organizacional de la empresa CVA, en el sentido de considerar
que sta no es slo la que puede apreciarse en un organigrama, sino tambin lo
que involucra la definicin de actividades, su compatibilizacin con los recursos
disponibles, el modo de combinarlos entre los grupos que laboran y la dinmica
implcita en la unidad de mando y la autoridad correspondiente.
No puede obviarse, que en la medida en que los encargados de velar por la
correcta aplicacin de lo concerniente a la funcin organizativa, dentro del proceso

88

gerencial, cumplen con mantener alineada la estructura de la empresa con los

requerimientos internos y externo, tal como refiere Robbins (2007), en esa misma
medida la opcin del cambio se viabiliza.

Para el tem 3, el 65% de los gerentes encuestados respondi que si se modifica

la estructura de la empresa tomando en cuenta la complejidad de la centralizacin
y la descentralizacin en la toma de decisiones. Se constata as, lo complejo de la
operatividad de la toma de decisiones en una estructura con una alta accin
descentralizada, como es la de la empresa CVA. A su vez, estn presentes en
ella, procesos de accin centralizada en estrecha relacin con los altos niveles
jerrquicos de la estructura organizacional, encargados de tomar las decisiones y
lleva a cabo el proceso de seguimiento y control de los lineamientos y estrategias
previamente establecidas, evaluar el plan de accin y la gestin global de la
empresa. Al considerar, adems, los elementos propios de la complejidad de una
estructura multidepartamental, multifuncional y de divisin geogrfica por regiones,

89

se reafirma en una proporcin mayoritaria la validez del esfuerzo por adelantar los
cambios.

En cuanto al tems 4, acerca de si se selecciona y capacita al talento humano para

su adaptacin del cambio, el 64% de los informantes consider que algunas
veces, rara vez o nunca se atiende dicho proceso en la empresa, frente a una
proporcin de 46% que es del criterio contrario. Este resultado muestra una
apreciacin negativa desde el punto de vista gerencial con respecto a un elemento
cuya atencin debera ser permanente y continua. Sobre tal situacin es menester
detenerse, para que la empresa entre a examinar con mayor profundidad las
causas por las cuales no se est cumpliendo a cabalidad con uno de los
postulados clave para la implementacin del cambio, porque se ve afectado el
clima organizacional, de acuerdo con los propulsores de la gerencia estratgica.
Cualquier propuesta de cambio en la organizacin debe estar respaldada por

90

programas de actualizacin, entrenamiento y capacitacin a todos los niveles de la

empresa, lo cual pasa por agotar los esfuerzos indispensables para su
conocimiento, internalizacin y manejo desde el punto de vista tcnico por todo el
personal, incluyendo los grupos de inters o stakeholders, como lo advierte Serna
Gmez (2003).

Con relacin al tems 5 del instrumento, la pregunta de si se toma en cuenta la

percepcin del personal acerca de la confianza, supervisin, competencia y
liderazgo para efectuar el cambio, el 72% respondi que siempre o casi siempre,
mientras que el 28% manifest opinin contraria, en el sentido de rara vez o
nunca. Esta comprobacin resulta importante por cuanto se aprecia, por parte de
los gerentes, una valoracin de los empleados que en ese sentido refuerza la
identificacin con la empresa y se constituye en elemento para vencer la posible
resistencia al cambio. En otras palabras, se traduce en un referente para la
autoestima de los trabajadores, tal como lo indica Robbins (2007).

91

Con respecto al tem 6, asociado a la pregunta: Se valora la estabilidad, la

identificacin, la presin, y las condiciones de trabajo en cuanto a la calidad del
ambiente de trabajo para el cambio, el 72% de los gerentes respondi que algunas
veces, rara vez y nunca; mientras que solamente el 28% tiene el criterio que
siempre o casi siempre. Esta apreciacin comprueba la presencia en la empresa
de un factor que incide negativamente en el proceso de cambio que se lleva a
cabo en la CVAL, vinculado a aspectos que se tienen como bsicos a la hora de
propiciar y mantener un clima organizacional adecuado al buen desempeo por
parte de los trabajadores en una empresa, de acuerdo con lo sealado por Stewart
(ob.cit.).

92

Ante la pregunta contenida en el tem 7, relativa a si se evala la manera como

se desarrollan las comunicaciones y la cooperacin de las reas entre si, en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, se observar que el 50% de los
gerentes consider que siempre o casi siempre; mientras que el resto de ellos
respondi en sentido contrario, distribuido, entre algunas veces, rara vez y nunca.
A partir de sta apreciacin, se comprueba que no existe una situacin ideal o por
lo menos cercana a la relevancia que tiene para una empresa el hecho de
monitorear permanentemente la manera cmo est funcionando el sistema de
comunicaciones y la efectividad del mismo en el cumplimiento de las metas,
cuestin sta reputada como elemento central en una gerencia estratgica.
(Gmez Serna. ob.cit). Se determina, as, que en algunas gerencias y
departamentos de la CVAL se aplica y en otras no, pese al reconocimiento de que
para alcanzar las metas y los objetivos de la empresa, en el caso particular el
proceso de cambio organizacional, es importante propiciar un ambiente de trabajo
pleno de cooperacin y comunicacin efectiva.

93

El tem 8 se refiere a si se considera la percepcin del personal con relacin al

dinamismo de la empresa, la audacia para alcanzar las metas, el grado de
innovacin y el reto que significa el cambio a CVAL. El 58% respondi que nunca
o rara la vez; y el 14% algunas veces, frente a una proporcin minoritaria, el 28%
que respondi: siempre y casi siempre. Se comprueba, que un buen sector de los
gerentes tiene una apreciacin negativa en este caso, en tanto que
minoritariamente, si se quiere, sobre la base del 28% restante, la apreciacin es
favorable. Vale resaltar, como lo plantean Maldonado, Prez y Bustamante
(ob.cit), que el clima organizacional en una empresa tiene que ver, entre otros
factores con la imagen gerencial, la integracin, la calidad del medio ambiente y la
vitalidad que ella demuestre; este ltimo incluye los elementos citados, y en los
trminos en los cuales se expresa. Por lo tanto, no resulta favorable a la CVAL y a
un funcionamiento acorde para asumir el cambio propuesto, el criterio que al
respecto se maneja en la gerencia.

94

A la pregunta contenida en el tem 9: Se comunica e instruye al personal acerca

del cambio de CVA a CVAL, el 58% respondi que nunca o rara vez se le ha
comunicado o instruido al personal sobre el proceso de cambio que se lleva a
cabo en la empresa. Ello permite inferir, que dicha situacin resulta perjudicial
para llevar a cabo un buen proceso de cambio organizacional, en el entendido que
la percepcin del empleado sobre el cambio organizacional juega un rol integral en
el xito del proceso de reestructuracin. Las empresas deben auscultar y atender
a las perspectivas del empleado, sus factores de motivacin y preocupaciones
sobre la reestructuracin para poder ayudarlos en el perodo de transicin al
cambio, y en esta tarea tambin la comunicacin juega un papel determinante. Tal
como lo refiere Robbins (ob.cit.), resulta indiscutible que uno de los factores del
ambiente interno de gran influencia en el cambio de la organizacin es la
comunicacin que se desarrolla antes, durante el proceso de reorganizacin y
despus de las acciones de cambio.
En tal sentido, est claro que un manejo ineficiente de las comunicaciones por
parte de la gerencia puede afectar severamente la moral de los empleados, en
95

general; y, en especial, con relacin al proceso de cambio de la Corporacin

Venezolana Agraria (CVA) a Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).

El tem 10 indaga acerca de si la gerencia que se ejecuta en la CVAL, en medio

del proceso de cambio, propicia la participacin del personal de la empresa en
dicho cambio. Sobre la base de las respuestas, en este caso se determin que un
50% respondi que nunca o rara vez; mientras que un 36% consider que siempre
o casi siempre. A su vez, un 14% respondi que algunas veces. Estos resultados
comprueban una situacin negativa debido a que refleja que en algunas
Gerencias, Direcciones y Departamentos no se propicia la participacin y en otros
s, de manera que no existen lineamientos establecidos entre las distintas
Gerencias y Direcciones de la empresa para encaminar el proceso de cambio de
la CVA a la CVAL. Por lo tanto, no es una condicin idnea para vencer la
resistencia al cambio. Sabido es, como lo confirma Chiavenato (2002), que la

96

efectividad del cambio en una organizacin requiere de la gerencia, en todos sus

niveles desde el estratgico hasta el coordinativo, el apoyo decidido y el impulso a
la instrumentacin de mecanismos que propicien la participacin de los empleados
en la toma de decisiones, junto con la definicin de sus responsabilidades, sus
metas, la capacitacin y el entrenamiento necesario, as como la infraestructura
tcnica para apoyar las iniciativas de transformacin.

En el caso del tem 11, que contiene la interrogante: Incluye la negociacin como
factor importante para vencer la resistencia al cambio, se visualiza que el 69% de
los encuestados respondi que rara vez, nunca o algunas veces, lo cual permite
comprobar que en el proceso relacionado con el cambio de la CVA a CVAL, los
gerentes y responsables de unidades no consideran la resistencia al cambio como
un elemento importante que incide en el citado proceso. El apoyo visible de la alta

97

gerencia en procesos de tal naturaleza es demostrativo ante todo el personal de la

empresa, lo cual implica que deben procurarse agotar todas las vas posibles de
entendimiento, concertacin y acuerdo en la relacin directivos trabajadores, a
objeto de evitar las pugnas y los obstculos entre las distintas reas y miembros
de la organizacin. Por consiguiente, la percepcin existente revela que no se est
llevando de la mejor forma el manejo de la resistencia al cambio por los
responsables de implementar el proceso de cambio en la empresa, por cuanto la
mayora de los gerentes no da crdito alguno a la negociacin.

El tem 12, demuestra que un 43% respondi que nunca o rara vez utiliza el poder
formal para la implementacin del proceso de cambio y obligar al personal a
aceptarlo, mientras que otro 43% de los encuestados respondi que siempre o
casi siempre si lo hace. Considerando ambas tendencias, se puede asumir que en
la CVAL existen distintas visiones en la gerencia con respecto a las estrategias y
criterios que deben ponerse en prctica para llevar a cabo el proceso de

98

reestructuracin de la empresa y, efectivamente, an dentro de los parmetros

normativos hay resistencia en cuanto a obligar a aceptarlo. En todo caso, como lo
manifiesta Daft (ob.cit), lo indicado es tratar de involucrar a todos los integrantes
de la organizacin para que se familiaricen con el cambio y se hagan partcipes
del mismo, a sabiendas que se dispone de variados mecanismos de concertacin
tanto formales como informales, para ello.

Po intermedio del tem 13, al

preguntarle a los encuestados sobre si hace

explcito y abierto el apoyo de la alta gerencia como medio para vencer la

resistencia al cambio, se determin que un 43% respondi que nunca y rara vez; y
un 21%, algunas veces. Entre tanto, un 36% afirma que siempre o casi siempre
hace explcito y abierto el apoyo de la alta gerencia como medio para vencer la
resistencia al cambio en la empresa. Al respecto, los resultados evidencian que
igualmente existen dos tendencias gerenciales en el manejo de la situacin por
parte de los gerentes, donde la mayora no percibe la importancia que tiene en el

99

proceso de instrumentacin del cambio de la CVA a la CVAL, manifestar

abiertamente e dentro y fuera de la organizacin el apoyo abierto y visible de la
alta direccin para efectos de garantizar la consecucin exitosa del mismo,
obviando las razones para ello. Entre ellas, destaca Serna Gmez (ob.cit), las
siguientes: Aumento de la confianza y del optimismo por la expectativa y sus
resultados positivos; ayuda a vencer el escepticismo, la inercia y el miedo de
fracasar. Por lo tanto, la conducta y el compromiso de los directivos representan
un ejemplo a seguir, mediado por palabras y hechos.

Dimensin: Entorno.

Con relacin al tem 14: Al preguntar si el anlisis del entorno contempla la

posibilidad de que la empresa pueda ofrecer mayores opciones de productos y
servicios de calidad a los clientes o consumidores, los resultados pusieron de
manifiesto bsicamente dos tendencias por parte de la gerencia. Una revela que
un 39% responde que nunca o rara vez considera el entorno, y la otra, que un

100

38%, siempre o casi siempre. Por otro lado, vale consignar que 23% respondi
que algunas veces. Es menester considerar, que al tratarse de una empresa que
se encuentra ubicada en el sector agrcola y alimentario, los altos funcionarios que
tienen la responsabilidad de tomar las decisiones en la organizacin deben
procurar establecer una relacin de equilibrio entre los productores y los
consumidores o usuarios, para permitir el fcil y oportuno acceso a los productos,
bienes y servicios que suministra la empresa. Por consiguiente, es clave que los
gerentes y directivos analicen los elementos del entorno de carcter econmico,
poltico, social, tecnolgico, ambiental y cultural, entre otros, incluso los del mbito
mundial que inciden en el comportamiento y objetivos de la organizacin. La
divergencia de criterios al respecto, no es favorable para el cambio en la CVAL.

En el caso del tem 15: Prev el establecimiento de convenios de fidelidad con

proveedores

para

garantizar

los

insumos,

materias

primas,

energa

mantenimiento, se comprob que el 58% de los informantes respondieron que

siempre y casi siempre y aunado al 21% que indic algunas veces. Ello permite

101

inferir que la gerencia de la CVAL, en medio del proceso de conversin de la

empresa, asigna un grado importante de relevancia al hecho de que la
organizacin est pendiente de garantizar por esa va el cumplimiento de sus
funciones clave y de sus objetivos. Se prevn convenios de fidelidad con
proveedores que aportan y suministran a las organizaciones insumos tales como:
materia prima, mano de obra, energa, servicios, mantenimientos y de los equipos
necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. En la actualidad las
organizaciones establecen estrechas relaciones con sus proveedores, incluso
firman pactos de fidelidad para la compra a escala y por largos periodos a fin de
garantizar la continuidad del negocio. Ms an, como lo sostiene Aceves Ramos
(2005), la gerencia estratgica dentro de las alianzas que debe establecer para
garantizar la no interrupcin de la produccin o la prestacin de servicios por parte
de la empresa, est obligada a disear los denominados Programas de Desarrollo
de Proveedores.

En cuanto al tem 16: Est atento a los lineamientos del gobierno para la ejecucin
de las polticas agroalimentarias, el 86% de los encuestados es del criterio que
siempre y casi siempre lo hacen. El 14% restante, manifest que rara vez y nunca.
102

Se comprueba una apreciacin positiva por parte de la gerencia de CVAL,

tratndose de una empresa del Estado que se crea bajo lo establecido en la Ley
de Tierras y Desarrollo Agrario, la cual en su artculo 152, fija claramente sus
atribuciones para efectos de desarrollar, coordinar y supervisar las actividades
empresariales relacionadas con las polticas pblicas en materia del desarrollo del
sector agrario. No obstante, tal apreciacin para la gerencia debera de ser
unnime por las razones expuestas, por lo tanto, el hecho de que un sector no lo
considere as, refleja un sntoma de debilidad, desde el punto de vista estratgico.

Con respecto a si se asume con responsabilidad, seriedad y credibilidad las

relaciones de la empresa con las instituciones financieras y de seguros, (tem 15),
el 58% de los gerentes respondi que siempre y casi siempre. Se corrobora de
esta manera, una situacin que se corresponde con el normal funcionamiento de

103

la empresa y de las organizaciones en general, se trata de la intermediacin

financiera y la obtencin de servicios en el resguardo de bienes. No obstante, hay
que considerar que un 28% de los encuestados respondi que nunca y rara vez
utiliza dichas estrategias con las instituciones financieras y de seguro, lo cual
demuestra no haber una uniformidad de criterio en la visin gerencial, sobre todo
al momento de evaluar un factor del entorno de alta incidencia y riesgo para la
empresa, dada la recurrente crisis financiera presente en el mbito mundial y
nacional.

Con base en el tem 18, la consulta a gerentes responsables del proceso de

cambio en la CVA, acerca de si evalan la participacin de las empresas
competidoras en el mercado que atiende la CVA. Se comprob, que el 71% de
ellos nunca, rara vez o algunas veces evala la participacin de las empresas
competidoras en el mercado; y que el 29%, siempre o casi siempre. Tomando en
cuenta que la empresa CVAL pertenece al sector agroalimentario y depende del

104

Gobierno Nacional, para poder crecer en su participacin en el mercado nacional

con los productos de la marca Venezuela, entre otros, se requiere conseguir cada
,vez ms usuarios, clientes y beneficiarios de sus productos, as como controlar
las amenazas a que pueda verse sometida por los competidores, que en gran
medida son de carcter privado y ejercen presiones de oferta y demanda en el
mercado de los productos alimenticios. Por lo tanto, en estas condiciones, segn
lo advierte Porter (ob. cit), en materia de competitividad y de gerencia estratgica
al no considerar el comportamiento de los competidores y del mercado en general,
se corre el riesgo de llevar una gestin no favorable a los lineamientos
establecidos en la creacin de la empresa CVAL, que es la empresa bandera y
rectora de las polticas agroalimentarias del Gobierno Nacional.

Por medio de tem 19, al indagar acerca de si se toma en cuenta a los sindicatos y
la discusin de los contratos colectivos como factor de presin y paralizacin de
las labores de la empresa, se pudo constatar que el 86% de los gerentes

105

encuestados respondi que nunca o rara vez se consulta con los sindicatos o
agrupaciones de trabajadores, principales agentes de intermediacin en las
relaciones laborales entre el patrono y los trabajadores, es decir, representantes
de sus intereses ante la CVAL. Por lo general, en las empresas los gerentes y el
sindicato recurren a mesas de trabajo, talleres y reuniones para discutir y canalizar
las reivindicaciones y exigencias laborales, en el marco de la ejecucin de
polticas y lineamientos establecidos al respecto, y acuerdan algn tipo de
negociacin colectiva para beneficio mutuo. Tal como lo refiere Aceves Ramos
(ob. cit), tratndose de un factor del entorno que puede alterar el funcionamiento
de la empresa, tiene su propio peso especfico dentro del anlisis estratgico del
cambio organizacional. Por consiguiente, ello se traduce en que los responsables
de llevar a cabo dicho proceso, no estn considerando el grado de conflictividad
laboral y sus consecuencias para la CVAL.

Los resultados que arroj el tem 20, permitieron visualizar si la gerencia de la

CVAL est pendiente de las variaciones del entorno en cuanto a aspectos

106

econmicos que puedan afectar el cambio en la empresa. Un 57% respondi que

siempre y casi siempre, mientras que un 43% afirm que nunca o rara vez presta
debida atencin a la incidencia de dichas variaciones. Ello comprueba que no
existe un criterio gerencial slido, generalizado, acerca de la importancia que
reviste para la empresa, la evaluacin del entorno en cuanto al aspecto econmico
y sus incidencias en su funcionamiento y en el cumplimiento de sus objetivos.
Dicha carencia resalta, al considerar que Serna Gmez (ob.cit), plantea
precisamente que la empresa depende del comportamiento de la economa, tanto
a nivel nacional como internacional, y sus variaciones afectan el desarrollo
programado de la misma, es decir, los indicadores que miden el ingreso, la calidad
del producto, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, las
Importaciones y las exportaciones, todos estos elementos varan al transcurrir el
tiempo debido a la dinmica del sistema. Por lo tanto, el gerente debe medir su
efecto en la organizacin para realizar los cambios.

El tem 21 estuvo dirigido a la preguntar: Se evala el impacto de las polticas

sociales y sus resultados sobre la empresa, un 39% respondi que algunas veces;
107

y un 46% afirm que siempre y casi siempre evala el impacto de las polticas
sociales y sus resultados sobre la empresa. Caso contrario, la opinin del 15% fue
nunca se realiza tal evaluacin. Se comprueba, en este caso, una percepcin
favorable desde el punto de vista gerencial al desenvolvimiento de la CVAL en su
proceso de reestructuracin. El sealamiento oficial del actual gobierno en esta
materia es claro en cuanto al modelo de desarrollo que ha venido perfilando para
el pas, en el cual el componente social es uno de los pilares fundamentales sobre
los cuales se soporta la tesis de la soberana y la seguridad alimentaria. Tal como
lo seala Conceicao (2011), no puede negarse que el actual gobierno ha venido
instrumentando un conjunto de medidas orientadas a lograr la soberana
alimentaria, se trata de un proceso sostenido y progresivo, son alternativas que
an falta por concretar para frenar las ganancias de las grandes transnacionales,
(Nestle, Cargill, Bayer, Monsanto, Coca Cola, Du Pont, Dreyfus, John Deere,
Syngenta y WalMarten), en gran parte derivadas de la especulacin y el
monopolio que ejercen en el sector agrcola, y favorecer la inclusin social. Ello
justifica la creacin de la CVAL, una red de distribucin y comercializacin que
hace llegar a toda la poblacin los alimentos, a travs de la CVAL- Corporacin
Venezolana de Alimentos, PDVAL, Abastos Comunitarios y las grandes redes de
Mercados Bicentenarios y Mercal.

108

Igualmente, el tem 22 sirvi de base para preguntar acerca de si se analiza la

confrontacin poltica entre los grupos de presin por la contradiccin de intereses
que generan las medidas adoptadas por el gobierno en el sector agroalimentario.
Se constat que el 78% respondi en trminos afirmativos, con sus variantes
porcentuales. El 22%, que nunca. Es mayoritaria la visin de la gerencia que tiene
claro lo recurrente de los enfrentamientos entre los distintos grupos polticos
debido a perspectivas y posiciones distintas: unos atendiendo al modelo socio
productivo definido en el Proyecto Simn Bolvar (2007 2013) que se trata de
implementar en el pas, mientras que otros en franca oposicin a ese modelo. La
CVAL, como empresa estatal, adscrita al Ministerio del Poder Popular para la
Agricultura y Tierras, encargada de llevar a cabo las polticas y lineamientos del
gobierno nacional en materia agroalimentaria, es evidente que est en el centro de
la confrontacin poltica con grupos econmicos y sociales de gran importancia en
el sector agrcola del pas. De all la validez de tal percepcin.

109

Con respecto al tem 23: Est atento a las modificaciones que se producen en el
marco legal que regula las actividades de la CVAL, el 50% de los gerentes
encuestados respondi que siempre y casi siempre; 17% que algunas veces, y un
36 respondi que rara vez y nunca. Considerando que la CVAL tiene su marco
legal principalmente contenido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario y en la
Ley de Seguridad y Soberana Alimentaria, donde el principal

objetivo est

expresamente declarado, pero que a su vez, se han venido dictando otras

medidas para reforzar el objetivo de lograr el autoabastecimiento de alimentos, las
tendencias observadas demuestran la falta de unificacin de criterios gerenciales
por parte de los responsables de dirigir en la CVA, trayendo consigo,
descoordinacin entre gerencias y departamentos en el funcionamiento de la
empresa, como respuesta a un anlisis estratgico del entorno.

110

A partir de los resultados que se visualizan para el tem 24: Se propicia la

incorporacin de los cambios tecnolgicos en los procesos, productos y materiales
y equipos que se manejan en la CVAL, un 51% de los gerentes respondi que
propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos, en tanto que un 42% afirma
que nunca y rara vez se propicia la incorporacin de los cambios tecnolgicos, que
representa un factor del entorno determinante en la eficiencia y eficacia de la
actividad empresarial. Se comprueba, que hay dos tendencias en el mbito de la
gerencia con relacin a este aspecto. Puede ser discutible, como lo seala, por
ejemplo Aceves Ramos (ob.cit), la aplicacin del tipo de tecnologas ms
apropiadas para mejorar la eficiencia en cada proceso o unidad de negocio de la
empresa, lo que acabara afectando en mejorar los sistemas de produccin,
disminucin de costes, eliminacin de unidades no rentables, mejora en las
prestacin del servicio, entre otros factores; igualmente, el impacto social por
desplazamiento de mano de obra; as como puede discutirse tambin, la
oportunidad o el momento de beneficiarse con la incorporacin. Pero lo que no se
discute es que el riesgo de no tomar decisin alguna puede ser decisivo en el

111

futuro de la empresa. Por consiguiente, una actitud contraria evidencia que un

sector importante de la gerencia est de espaldas a la realidad competitiva actual.

El tem 25 estuvo orientado a conocer la percepcin de los gerentes en cuanto a

si el proceso de cambio de CVA a CVAL, incluye la definicin de una poltica y de
un plan en materia ambiental para la empresa. La visualizacin de los resultados
es como sigue: Un 36% de ellos respondi que siempre y casi siempre incluye la
materia ambiental; en cambio un 35% consider que rara vez o nunca toma en
cuenta la inclusin de un plan en materia ambiental. Asimismo, el 29% afirm que
algunas veces. De esta manera, se evidencia que lo relacionado con la materia
ambiental no constituye un aspecto relevante en la gestin, o no se le asigna la
importancia que debera tener, por parte de un sector importante de quienes
tienen a su cargo el proceso de cambio en la empresa.
Obviamente, esta carencia de criterios claros y generalizados en la gerencia es
preocupante, a sabiendas que cualquier empresa, independientemente de su
tamao o sector de actividad ejerce efectos positivos o negativos sobre el medio
ambiente. Estos efectos abarcan la disponibilidad de recursos naturales,

112

incluyendo las condiciones climticas que inciden en el desarrollo

de la

organizacin, como lo es el calentamiento global, el manejo de residuos slidos,

qumicos y desechos peligrosos, por parte de la agricultura y la agroindustria, as
como

la cantidad de agua disponible para la poblacin y la produccin de

alimentos.
Los impactos negativos proceden del consumo directo o indirecto de energa y
recursos, la generacin de residuos y agentes contaminantes y de la destruccin
de los hbitats naturales, razn por la cual empresas grandes y todas pueden
ayudar reduciendo el consumo de energa y los residuos y reciclando materiales,
porque el problema es global, est en riesgo la vida en el planeta. Por lo tanto, es
imprescindible que la organizacin disponga, cuando no de un sistema de gestin
ambiental, al menos de una poltica ambiental disea al respecto, ya que, adems
de cumplir con la legislacin, aquella debe formar parte de la estrategia gerencial
en una empresa altamente responsable con sus empleados, proveedores,
consumidores, clientes y la comunidad o entorno.

Dimensin: Sistema de Gerencia Estratgica.

En cuanto al tem 26: Tomando en cuenta el negocio y el impacto social, se

cumple la Misin de la CEAL, un 58% de los consultados se inclin por responder

113

que rara vez, nunca o algunas veces se cumple la Misin de la CVAL, mientras
que un 42% respondi que siempre. De tales resultados, se puede inferir que una
gran parte de los gerentes, no toma en cuenta la Misin de la CVAL para lo
referente a la planificacin a futuro o a largo plazo, con la conviccin de disminuir
los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de cumplimiento de
los objetivos estratgicos y operativos y adaptarse a los cambios del entorno. De
esta manera, se comprueba que no existe identificacin de la gerencia activa con
la cultura organizacional de la CVAL; y, en consecuencia, los objetivos y
actividades operacionales estn en riesgo de no cumplirse o de no obtener los
resultados deseados. Drucker (1999), considera que el hecho de que se reflexione
tan pocas veces sobre el propsito y la Misin de la empresa quizs sea una de
las causas aisladas ms importante de la frustracin y el fracaso de las empresas.

27.ConquefrecuenciaseejecutalaVisindela
empresa,teniendoencuentaelsegmentodelmercadoque
atiende,tipodeconsumidores,ylosobjetivos?

14%
7%

29%

Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
RaraVez

21%

Nunca

29%

En el tem 27, al consultar a los gerentes acerca de la frecuencia con la cual se

ejecuta la Visin de la empresa, teniendo en cuenta el segmento del mercado que
atiende, tipo de consumidores, y los objetivos, un 58% respondi que siempre y
casi siempre, mientras que un 42% contest que algunas veces, rara vez o nunca.
Se comprueba la existencia de una dualidad cierta en la forma y estilo gerencial

114

debido a que la Visin de la empresa es la que proyecta el futuro de la

organizacin, profundiza el segmento de mercado y el tipo de cliente al que se
dirige, permitiendo identificar claramente los objetivos estratgicos. La visin
significa crear una imagen de la empresa para la gente que le rodea; por lo tanto,
si un sector importante de quienes la dirigen percibe debilidades en su ejecucin,
ello revela que no hay una relacin entre la Visin de la empresa y el estilo
gerencial. Como lo advierte David (ob.cit.), de la claridad de la Visin deriva un
compromiso permanente de la gerencia por el cambio y el ajuste a los
requerimientos del entorno, en caso contrario, es altamente probable que dicha
iniciativa no llegue a cristalizar.

Por medio del tem 28, se conoci la percepcin de los gerentes de la CVAL, para
determinar en qu medida en la empresa se da cumplimiento a los valores ticos
como base de una poltica de desarrollo sostenible. Se comprob que el 71% de
los consultados respondi que rara vez, algunas veces o nunca; frente a una
posicin minoritaria que opin contrariamente en trminos de siempre y casi
siempre, equivalente al 29%. Como seala Serna Gmez (ob.cit), los valores en
una empresa son el conjunto de creencias que se tienen sobre su quehacer diario,

115

constituyen el soporte de la cultura organizacional, inspiran y dan marco a la visin

y misin y objetivos de la imagen de ella. Igualmente, expresa Ogalla (ob.cit), es
necesario que la empresa fundamente sus valores en una tica de la
sustentabilidad, lo cual significa el reconocimiento del tiempo de los ciclos
ecolgicos y de la vida, por encima del inters prctico-instrumental e individual y
basada en el bien comn de las futuras generaciones. Por lo tanto, la diferencia de
percepcin en la gerencia de la CVAL traduce dificultades para avanzar en el
proceso de cambio estratgico.

A la pregunta correspondiente al tem 29, sobre si el liderazgo de la CVAL propicia

la unidad de propsito y la orientacin de la empresa involucrando a todos los
trabajadores, un 36% de los gerentes se pronunci por nunca y rara vez. Entre
tanto, una proporcin similar de ellos, el 35%, respondi que siempre y casi
siempre, y a su vez, 29% opin que algunas veces. Analizando los resultados, se
constata la presencia de un sector importante en la proporcin total de los
gerentes, cuyo liderazgo para conducir los procesos y llevar a cabo los

116

lineamientos en CVAL, se evidencia como fragmentado y sin la necesaria

cohesin con el resto de la gerencia, lo cual genera debilidades para construir y
mantener un ambiente interno, donde todo el personal de la empresa pueda
involucrarse con el logro de los objetivos, al sentirse plenamente identificado con
ella. A propsito de ello, seala Daft (ob.cit), que los lderes son los llamados a
establecer la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin alrededor de
los empleados, quienes son la esencia y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

30.Serevisaelplanestratgicodelaempresa?

14%
29%

Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces

29%
7%

RaraVez
Nunca

21%

Con respecto al tem 30, vinculado a la pregunta: Se revisa el plan estratgico de

la empresa, el 43% de los encuestados respondi que nunca y rara vez; un 21%
que algunas veces se revisa. En cambio, un 36% de los gerentes consultados
opin que siempre y casi siempre. Vale mencionar el criterio de Francs (2006),
en cuanto a que el momento inicial para la revisin del plan estratgico en una

117

empresa est representado por el momento mismo cuando se toma la decisin por
parte de la gerencia de disearlo e implementarlo debido a que en lo sucesivo
pueden presentarse variaciones en el entorno que se consideren importantes por
sus efectos sobre la organizacin o medien circunstancias imprevistas una vez
puesto en ejecucin que obligan a adoptar planes de contingencia, los cuales
tambin deben formar parte de una gerencia idnea. Por consiguiente, en el caso
de la CVAL, la situacin detectada permite comprobar la inconsistencia de la
gerencia con relacin a proceso de revisin de los planes.

A la interrogante contenida en el tem 31, relativa a: Con qu frecuencia se le

presta atencin a la innovacin dentro de la empresa, el 43% de los gerentes
respondi que siempre y casi siempre, mientras que un 22% afirm que algunas
veces; a su vez, el 21% afirm que rara vez; mientras que la proporcin restante,
el 14% opin que nunca se le presta atencin a la innovacin dentro de la
empresa. Se constata que, efectivamente hay divergencias entre la percepcin de
la gerencia al respecto resaltadas por las marcadas diferencias que alejan los
criterios que refleja la situacin, cuando se trata de un tema que al igual que los

118

anteriores, en materia de gerencia estratgica, hay acuerdo en reconocer que

siempre ha estado en el ncleo central de las transformaciones que se han
producido en cada poca. Tal como enfatiza Daft (ob.cit), en las empresas la
innovacin no slo tiene que ver con nuevos productos o servicios; tambin con
nuevos mtodos y herramientas, nuevas modos de combinar recursos y
capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes. Igual, se puede ser
innovador u original en lo personal, es decir, en la gestin del tiempo, en los
mtodos de aprendizaje continuo, en la reaccin ante lo inesperado, etc. La
innovacin aun cuando en s misma genera satisfaccin, hay que estar
conscientes que no se trata de innovar por innovar, sino para mejorar el negocio;
se innova para aproximarse a la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la
organizacin. Por lo tanto, en el caso de la CVAL, se comprueba la falta de
claridad en un sector importante de la gerencia sobre este aspecto.

El tem 32 corresponde a la pregunta: Se ejecuta un plan para desarrollar y

fortalecer la reputacin social de la empresa. Se visualiza que un 50% de los
encuestados respondi que Siempre y Casi siempre, mientras un 50% dijo que

119

rara vez o nunca se ejecuta un plan para desarrollar y fortalecer la reputacin

social de la empresa. Mediante estos resultados se puede apreciar que hay dos
tendencias definidas, abiertamente diferenciadas en cuanto a un criterio que
debera ser ms generalizado, ms compartido por parte de quienes dirigen la
CVAL. Como lo ha sealado Porter (ob.cit), en materia de diferenciacin
estratgica y de crear ventajas competitivas (cuando el mercado percibe al
producto o al servicio como nico), la imagen o reputacin de la empresa puede
ser determinante, equivalente a la presencia extendida por efectos de la
aceptacin y preferencia resultado de la comparacin con otras que se manejan
en nichos de competencia similares. En la medida en que esto funciona entre los
diferentes grupos de inters, la empresa ser elegida a la hora de invertir o
adquirir sus productos o servicios, de lo contrario no ser considerada por los
clientes, usuarios y proveedores, y corre el riesgo de no perdurar en el futuro. De
all que, la realidad existente en la CVAL, puede considerarse no adecuada a los
requerimientos de sta naturaleza.

Finalmente, en lo concerniente al tem 33, al consultar a los gerentes acerca de si

se pone en prctica una poltica de informacin a todos los niveles de la empresa,

120

el 64% respondi que nunca, algunas veces o rara vez; mientras que el 36%
consider que siempre y casi siempre. En este caso, tambin la percepcin est
marcada por la diferencia ubicada en el sector que respondi nunca: 43%, lo cual
comprueba una debilidad acentuada en el proceso de cambio organizacional que
se ejecuta en la CVAL. Tal carencia de criterio firme pero limitado, se pone de
manifiesto, a la luz de lo sealado, por ejemplo, por Serna Gmez (ob.cit.), en
cuanto a que, sin lugar a dudas la informacin permanente y amplia a los
empleados acerca de la nueva orientacin de la organizacin con motivo de la
reestructuracin, tiene la ventaja de que la estrategia pueda ser una referencia
para el trabajo cotidiano.
Adems, de cara al uso de las tecnologas de informacin y comunicacin, la
poltica que se define y ejecuta se ejerce sobre el personal, sobre la produccin y
actualiza la informacin sobre esas actividades, se codifica y estandariza, como
base para la toma de decisiones, con lo cual, se traduce, adicionalmente, en un
eficaz mecanismo de integracin debido a que coloca a disposicin de todos los
niveles de la empresa y de todas las funciones una mayor cantidad de la
informacin y del conocimiento para el desempeo eficiente de la gerencia, tal
como lo advierten Hill y Jones. (2009).
Por lo tanto, cuando se comprueba que hay una poltica de informacin a todos los
niveles de la empresa que presenta este tipo de debilidad en cuanto al suministro
de informacin necesaria a los grupos de inters de su entorno, tanto internos
como externos, es casi imposible que pueda desarrollar parmetros de
competitividad y de productividad que le permitan mantenerse en el mercado y
cumplir eficientemente con su finalidad social a futuro.

121

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones

Una vez realizada la tabulacin y cuantificacin del instrumento sobre la variable

de estudio: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector
Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la
Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL), al analizar los resultados teniendo
en cuenta la

concordancia entre las bases bibliogrficas y la metodologa

adoptada, por una parte; y por la otra, los objetivos de la presente investigacin,
se plantean las siguientes conclusiones:

El proceso de cambio que se lleva a cabo de la CVA a la CVAL, se realiza

adaptado al medio ambiente externo y busca modificar la estructura de la
empresa, dadas las necesidades del sector donde se desenvuelve y de la
magnitud de sus procesos, pasando por el cambio de objeto, razn de ser y
funciones, hasta la transformacin total de la organizacin. Se trata de un
proceso institucional que la gerencia asume a conciencia para minimizar los
riesgos y reducir las prdidas de la empresa.

Se modifica la estructura organizacional de la empresa considerando la

complejidad de la centralizacin y la descentralizacin en la toma de
decisiones, tomando en cuenta que la misma se desenvolva en una
compleja operatividad, donde la toma de decisiones se basaba mayormente
en una estructura con alta accin descentralizada como era la de la empresa
CVA, pasando a una estructura de similar complejidad, pero altamente

122

centralizada, multidependiente, multifuncional, y desplegada por regiones, en

el caso de CVAL. La gerencia trata de mantener alineada la estructura con
los requerimientos internos con el propsito de viabilizar el cambio.
9

El proceso de cambio que adelanta la gerencia de la CVAL presenta

debilidades en cuanto a que los programas de actualizacin, entrenamiento y
capacitacin tcnica para el personal no se acometen de manera continua y
permanente como corresponde al clima organizacional que debe prevalecer
en un proceso de reestructuracin empresarial. No obstante, es positivo,
aunque evidentemente contradictorio por lo antes sealado, que la mayora
de los gerentes toman en cuenta la percepcin del personal acerca de la
confianza, supervisin, competencia y liderazgo para efectuar dicho proceso.
Esta condicin es factor referencial importante para la autoestima y la
identificacin de los trabajadores con el propsito de la transformacin en
curso.

El proceso de cambio se lleva a cabo con evidentes dificultades por parte de

la gerencia de la CVAL, debido a: la poca importancia que se le otorga a la
comunicacin e instruccin al personal; a la participacin del personal; a la
negociacin como factor importante para vencer la resistencia al cambio; al
igual que la percepcin negativa existente acerca del dinamismo de la
empresa, audacia para alcanzar las metas, y vitalidad en el proceso de
conversin de la CVA a la CVAL.

La mayora de la gerencia no comparte el criterio de utilizar el poder formal

representado en los mecanismos apropiados para impulsar la aceptacin del
cambio por parte de los empleados; y de manera similar, hacer explcito y
abierto el apoyo de la Alta Gerencia como ejemplo a seguir en el propsito
de reorganizacin oficialmente declarado e instituido en la empresa CVAL.

123

Existen divergencias de criterios y falta de claridad en los criterios por parte

de la gerencia de la CVAL, en cuanto al establecimiento de una relacin de
equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para permitir
el fcil y oportuno acceso a los productos, bienes y servicios que suministra
la empresa. Tratndose de una empresa perteneciente al sector agrcola y
alimentario no puede obviarse el anlisis de los elementos del entorno de
carcter econmico, poltico, social, tecnolgico, ambiental y cultural que
inciden en el comportamiento y objetivos de la organizacin, porque es
perjudicial para el proceso de cambio en la CVAL. Esta situacin, es
asimilable a una debilidad estratgica.

Por otro lado, dentro de los factores de accin indirecta del entorno que
condicionan

el

cambio

en

la

CVAL,

pueden

considerarse

como

oportunidades de la gerencia estratgica: la relevancia que tienen el

seguimiento de las directrices y lineamientos del gobierno para la ejecucin
de la polticas agroalimentarias; el nivel de responsabilidad con el cual se
asume la credibilidad y seriedad en las relaciones con las empresas e
instituciones financieras y de seguros, para la salvaguarda de los intereses y
bienes de la CVAL; el establecimiento de convenios de fidelidad con los
proveedores para garantizar el aporte y suministro de insumos tales como:
materia prima, mano de obra, energa, servicios, mantenimiento de los
equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y prestacin de
servicios; el examen que se hace de los recurrentes enfrentamientos polticos
entre los grupos de presin y el gobierno debido a las medidas que ste
adopta y que afectan los interese de los primeros; y la evaluacin del impacto
de las polticas sociales y sus efectos sobre la empresa.
9

Asimismo, se revelan como amenazas, asociadas a factores de accin

directa del entorno, el hecho de que: no se evala debidamente la
participacin de las empresas competidoras en el mercado que atiende la
empresa; no se toma en cuenta a los sindicatos ni se le otorga relevancia a
124

la discusin de los contratos colectivos en tanto factores de presin y

paralizacin de las labores; se le resta importancia al anlisis de las
variaciones en los factores econmicos que condicionan el funcionamiento
de la empresa; no se le presta la atencin, en el grado que corresponde, a
las medidas y modificaciones legales que se incorporan al marco legal que
regula las actividades de la empresa. Igualmente, un sector importante de la
gerencia e contrario a la incorporacin de los cambios tecnolgicos en los
procedimientos, productos, materiales, y equipos que se manejan en la
organizacin. En este contexto, las dificultades para elaborar una estrategia
orientada a generar y consolidar ventajas competitivas, son evidentes.
9

En materia de poltica ambiental, tambin la gerencia de la CVAL presenta

divergencias que permiten considerarla como una amenaza, de acuerdo con
la percepcin que sobre ella se manifiesta. En efecto, mientras que hay un
reconocimiento casi unnime respaldado por numerosos autores e
investigaciones diversas sobre el tema, un sector considerable de gerentes
no le asigna a dicha poltica la pertinencia que le corresponde dentro del
proceso de cambio y reestructuracin que se adelanta en la empresa.

Con relacin al sistema de gerencia estratgica, se evidencia en la CVAL

una dualidad en los criterios para ejercerla, segn la percepcin de quienes
conducen el proceso de cambio: Primero, no se toma en cuenta la Misin
para lo referente a la planificacin a futuro o a largo plazo, con la conviccin
de disminuir los riesgos del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado
de cumplimiento de los objetivos estratgicos y operativos, y adaptarse a los
requerimientos del entorno; segundo, no hay una relacin entre la Visin de
la empresa y el estilo gerencial para efectos de proyectar el futuro de la
organizacin, profundizar el segmento de mercado y el tipo de cliente al que
se dirige, e identificar claramente los objetivos estratgicos; y tercero, existe
un bajo nivel de cumplimiento de los valores ticos como base de una
poltica de desarrollo sostenible.
125

En similar orden de ideas, se constata: por una parte, que el liderazgo para
propiciar la unidad de propsitos y la orientacin de la empresa involucrando
a todos los trabajadores, para ejecutar los lineamientos en CVAL, se
evidencia como fragmentado y sin la necesaria cohesin con el resto de la
empresa, lo cual genera debilidades para construir y mantener un ambiente
interno, donde todo el personal sentirse plenamente identificado con ella; y,
por la otra, que hay inconsistencia de criterios entre los gerentes con relacin
al proceso de revisin de los planes estratgicos.
9 El sistema de gerencia estratgico en la CVAL, tambin muestra
divergencias desfavorables con respecto a la necesaria unidad de criterios
entre los directivos para impulsar el cumplimiento de los objetivos en cuanto
a que: Hay poco inters por la innovacin dentro de la empresa, aun
cuando el espectro

de posibilidades para promoverla es muy amplio e

incluye, por ejemplo, nuevos productos o servicios; nuevos mtodos y

herramientas, nuevas modos de combinar recursos y capacidades, y
nuevas formas de llegar a los clientes; y, dos, con respecto a la reputacin
social de la CVAL, no se desarrolla un plan para fomentar y fortalecerla,
tomando en cuenta que constituye la base para la generacin de ventajas
competitivas por la comparacin favorable frente otras empresas que
compiten por el mismo nicho del mercado.
9 Finalmente, no existe la valoracin mayoritaria y adecuada por parte de la
gerencia estratgica de la empresa CVAL, con respecto a la necesidad de
contar con una poltica efectiva de informacin a todos los niveles de la
empresa, como base para: a) Que los empleados conozcan los planes de
reestructuracin y conviertan sus lineamientos en referencia para el
quehacer diario; b) Mantener actualizados, codificados y estandarizados los
datos para la toma de decisiones; y, por ende, servir como mecanismo de
eficaz de integracin para el desempeo eficiente de la gerencia.
126

Recomendaciones
A partir de los resultados obtenidos y de las conclusiones planteadas en la
presente investigacin, especialmente sobre los temas de cambio organizacional,
entorno y gerencia estratgica en la CVAL, se formulan las siguientes
recomendaciones
Formalizar un programa adecuado para la implementacin de la cultura
organizacional de la empresa, que permita difundir la misin, la visin y los valores
organizacionales, as como, los objetivos y metas establecidas por la empresa,
para el debido conocimiento de los empleados,.
Establecer mecanismos idneos para la participacin de los trabajadores en la
toma de decisiones, mediante un programa dirigido a fomentar la consulta
permanente para el intercambio de informacin entre los que dirigen la empresa y
los trabajadores, y de esta manera involucrarlos en los distintos procesos y
actividades de la empresa.
Disear y planificar un programa de adiestramiento y capacitacin del talento
humano, no solo para reforzar los elementos tcnicos y operacionales, sino,
aquellos aspectos relacionados con el proceso de cambio, anlisis del entorno y
del intercambio permanente con la sociedad.
Mejorar la reputacin e imagen de la organizacin, estableciendo un adecuado
sistema de informacin y comunicacin, dirigido sobre todo a aquellos aspectos
relacionados con la empresa, en base a los cuales pueden generarse ventajas
competitivas.
Realizar los cambios necesarios en lo referente a la innovacin tecnolgica para
poder alcanzar los objetivos y metas con sentido de eficacia y eficiencia,

127

atendiendo los lineamientos emanados en las Polticas Agroalimentarias

elaboradas por el Estado, basados en la Constitucin Nacional, Leyes y Decretos,
dictados a tal efecto.
Establecer contratos y/o convenios con proveedores, productores y dems
instituciones y empresas, para garantizar el suministro de materias primas,
materiales y dems servicios necesarios en el proceso productivo, haciendo
nfasis en disminuir costos y obtener precios competitivos en el mercado, debido a
que la empresa se encuentra en el sector agroalimentario del pas y en ella recae
la ejecucin de todos los lineamientos emanados desde el Estado, para el
desarrollo de dicho sector.
A manera de corolario, se considera vlida para una reflexin de cierre, la
idea aportada por un estudioso del tema:
Es engaoso el criterio de valorizar el xito del cambio agotndolo en
la habilidad del cuerpo gerencial para generar resultados, como por
ejemplo, cirugas organizacionales, modificaciones a la estructura,
desarrollo de proyectos y reasignacin de recursos financieros. La
hiptesis, es que los cambios se tornan exitosos cuando desarrollan la
cultura corporativa, esto es, cuando logran generar e interiorizar una
filosofa de crecimiento con perspectiva de largo plazo, en el nuevo
entorno de competencia. En sntesis, cuando se logran generar
cambios en todo aquello que soporta el desarrollo organizacional y el
talento humano. En nuestro lenguaje, cuando se generan
transformaciones profundas en la organizacin de aprendizaje que en
definitiva es lo que potencializa el desarrollo de nuevos
conocimientos, habilidades y valores corporativos y permite un
desarrollo continuo y sostenible. (Marn. 2004: 5).

128

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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132

Anexos

133

CUESTIONARIO

El proceso de cambio que se opera de la CVA a

la CVAL es un cambio adaptado al medio
ambiente que busca modificar la estructura de la
empresa?

Define las tareas, la manera como se manejarn

los
recursos,
la
coordinacin
de
los
departamentos y la asignacin de la autoridad?

Modifica la estructura tomando en cuenta la

complejidad,
la
centralizacin
y
la
descentralizacin en la toma de decisiones?

Se selecciona y capacita al talento humano para

su adaptacin al cambio?

Se toma en cuenta la percepcin del personal

acerca de la confianza, supervisin, competencia
y liderazgo para efectuar el cambio?

Se valora la estabilidad, la identificacin, la

presin, y las condiciones de trabajo, en cuanto a
la calidad del ambiente, para el cambio?

En el proceso de cambio, evala la manera

como se desarrollan las comunicaciones y la
cooperacin de las reas entre si, en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Considera la percepcin del personal con

relacin al dinamismo de la empresa, la audacia
para alcanzar las metas, el grado de innovacin y
el reto que significa el cambio a CVAL?

Comunica e instruye al personal acerca del

cambio de CVA a CVAL?

134

Nunca

Rara Vez

Planteamiento

Algunas
Veces

Item

Alternativas de
Respuesta
Casi
Siempre

En su calidad de Gerente, con respecto al proceso de cambio

de la CVA a la CVAL, marque con una X la respuesta que
considere correcta.

Siempre

Enunciado:

10

Propicia la participacin del personal de la

empresa en el proceso de cambio?

11

Incluye la negociacin como factor importante

para vencer la resistencia al cambio?

12

Utiliza el poder formal para la implementacin

del proceso de cambio y obligar a al personal a
aceptarlo?

13

Hace explcito y abierto el apoyo de la Alta

Gerencia como medio para vencer la resistencia
al cambio?

14

El anlisis del entorno contempla la posibilidad

de que la empresa pueda ofrecer mayores
opciones de productos y servicios de calidad a los
clientes o consumidores?

15

Prev el establecimiento de convenios de

fidelidad con proveedores para garantizar los
insumos,
materias
primas,
energa
y
mantenimiento?

16

Est atento a los lineamientos del gobierno para

la ejecucin de las polticas agroalimentarias?

17

Asume con responsabilidad, seriedad y

credibilidad las relaciones de la empresa con las
instituciones financieras y de seguros?

18

Evala la participacin de las empresas

competidoras en el mercado que atiende la
CVAL?

19

Toma en cuenta a los sindicatos y la discusin

de los contratos colectivos como factor de presin
y paralizacin de las labores de la empresa?

20

Est pendiente de las variaciones del entorno en

cuanto a aspectos econmicos que puedan
afectar el cambio en la empresa?

21

Evala el impacto de las polticas sociales y sus

resultados sobre la empresa?

135

22

Analiza la confrontacin poltica entre los grupos

de presin por la contradiccin de intereses que
generan las medidas adoptadas por el gobierno
en el sector agroalimentario?

23

Est atento a las modificaciones que se

producen en el marco legal que regula las
actividades de la CVAL?

24

Propicia la incorporacin de los cambios

tecnolgicos en los procesos, productos y
materiales y equipos que se manejan en la
CVAL?

25

El proceso de cambio incluye la definicin de

una poltica y de un plan en materia ambiental
para la empresa?

26

Tomando en cuenta el negocio y el impacto

social, se cumple la Misin de la CVAL?

27

Con que frecuencia se ejecuta la Visin de la

empresa, teniendo en cuenta el segmento del
mercado que atiende, tipo de consumidores, y los
objetivos?

28

En qu medida en la empresa se da
cumplimiento a los valores ticos como base de
una poltica de desarrollo sostenible?

29

El liderazgo de la CVAL propicia la unidad de

propsito y la orientacin de la empresa
involucrando a todos los trabajadores?

30

Se revisa el plan estratgico de la empresa?

31

Con que frecuencia se le presta atencin a la

innovacin dentro de la empresa?

32

Se ejecuta un plan para desarrollar y fortalecer

la reputacin social de la empresa?

33

Se pone en prctica una poltica de informacin

a todos los niveles de la empresa?

136

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Barquisimeto, _____ de ____________ de ______

Estimado (a)
Gerente de ______________________________
CVAL
Ciudad.

Tengo a bien dirigirme a usted en la oportunidad de solicitar su colaboracin en el

sentido de dar respuesta al instrumento anexo, el cual tiene como propsito recabar la
informacin que usted pueda proporcionar y sirva de apoyo a la investigacin que estoy
realizando acerca de: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector
Agroalimentario Venezolano. De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la
Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).

Me permito sealarle, que sus respuestas tendrn un carcter confidencial y sern de

uso exclusivo de la investigacin y que la misma ser presentada a las autoridades
acadmicas y administrativas del Decanato de Administracin y Contadura pertenecientes
a la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, para optar al ttulo de Magister en
Gerencia Agraria.

Atentamente,

_____________________________
Lcdo. Luis Alexander Ta

137

CUADRO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

tem
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Aspectos de Valoracin
Redaccin
Claridad Congruencia

Dejar

Aspectos de Decisin
Modificar Eliminar

Agregar

Observaciones Generales: ______________________________________________

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________
Validado por: _________________________________________________________
Nivel de Instruccin: ___________________________________________________
Lugar de Trabajo: ______________________________________________________
Fecha de Validacin: ___________________ Firma: __________________________

138

CUADRO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

tem
N
25
26
27
28
29
30
31
32
33

Aspectos de Valoracin
Redaccin
Claridad Congruencia

Dejar

Aspectos de Decisin
Modificar Eliminar

Agregar

Observaciones Generales: ______________________________________________

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________
Validado por: _________________________________________________________
Nivel de Instruccin: ___________________________________________________
Lugar de Trabajo: ______________________________________________________
Fecha de Validacin: ___________________ Firma: __________________________

139