Empowerment

Obdulio Durn, febrero de 2001

INTRODUCCIN
El incremento de la productividad fsica y econmica es el problema que
desvela desde hace decenas de aos a los administradores.
Ian Carlzon, en El momento de la verdad, present algunos conceptos
realmente innovadores y que fueron de suma utilidad en los ltimos diez o
quince aos del siglo XX, tales como : el momento de la verdad, empowerment
y la pirmide achatada.
En realidad estos tres conceptos, son aspectos diferentes de una misma
concepcin del negocio. Al aumentar la oferta e incrementarse la
competitividad, el cliente selecciona a su proveedor en funcin a como percibe
que cada oferta contribuye a su satisfaccin. Como cada cliente es nico y
diferente a los dems, la manera en que percibe que se contribuye a su
satisfaccin es nica para l y por lo tanto no es posible estandarizar los
procedimientos, con lo cual deviene en necesario que el prestador, tenga la
capacidad y la autoridad, para modificar la forma de obrar, en beneficio del
cliente y de la empresa. Luego cuando la autoridad para decidir se delega se
hace indispensable reformular la funcin y el diseo de las posiciones de
mandos medios.
Este proceso, lo explic a nivel de comprensin del fenmeno, Karl Albretch.
No obstante lo anterior, que es muy valioso y til en la gestin de la empresa
moderna, no contbamos en la bibliografa en espaol, con ningn texto, que
explicara la problemtica de cambio, de una organizacin basada en la
jerarqua a una basada en el empowerment, desde el punto de vista del
integrante del equipo a formarse y desde el punto de vista del lider.
Ediciones Grnica, edit en el ao 2000, el libro de Ken Blanchard, John P.
Carlos y Alan Randolph, con el nombre : Las tres claves del management
Esta obra fue originalmente editada en los EE.UU. en 1999, con el nombre
The Three keys to Empowerment.
El antecedente es una obra de los mismos autores, de 1996, El empowerment
requiere ms de un minuto, que se convirti en un xito, segn Business Week
y fue traducida a ms de 10 idiomas
Las tres claves - es una metodologa para transformar a una organizacin y
producir el cambio de cultura que permita que se implante un programa de
empowerment.

Los autores son consultores en management, de The Ken Blanchard

Companies, la cual es una consultora integral en las reas de empowerment,
liderazgo, trabajo en equipo y gestin de rendimiento.
El propsito de nuestra charla del da de hoy, es contarles a Uds. cual es la
visin de los autores y explicarles cual es la metodologa que proponen y en
que consiste su comprensin de un fenmeno, que personalmente no dudo es
el que incide con mayor nfasis en la rentabilidad de las empresas.
Mi objetivo, por lo tanto, es que Uds. conozcan cual es la idea de Ken
Blanchard y que propone en su libro :
LAS TRES CLAVES DEL EMPOWERMENT.
EDITORIAL GRANICA
BUENOS AIRES - 2000

Un equipo es el emergente sistmico de las habilidades, los

conocimientos y las emociones de sus integrantes.

Las tres claves para el empowerment

Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph
Editorial Grnica 2000
Exposicin del Dr. Obdulio Durn, en la Facultad de Ciencias Econmicas, de
la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Buenos Aires, Argentina.
PORQUE ES DIFCIL IMPLANTAR EMPOWERMENT ?
Lo que normalmente falla no es el concepto del EP, sino que la gente no
entiende como se pasa de una mentalidad jerrquica a una mentalidad de EP
EP significa liberar el poder del interior de las personas para lograr resultados
sorprendentes.
EP es una tecnologa que aporta la ventaja estratgica que buscan las
empresas as como la oportunidad que desea la gente.
EP es una manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran
socios para determinar el xito o el fracaso de una empresa.
ESENCIA
La verdadera esencia del EP procede de la liberacin de los conocimientos, la
experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente, pero que no
aprovecha en absoluto.
FUNCIONA EL EMPOWERMENT ?
Qu desean los interesados?
La empresa :
costos ms bajos,
mejor calidad y
ritmo ms rpido
Los empleados : no perder sus empleos
Los lderes :
producir ms con menos personal y
abarcar un rea mayor.
Pero ocurre que el modelo tradicional ya no funciona y esto provoca una
friccin de intereses que produce que cada uno emprende una bsqueda
encontrada con la de sus colegas.

Los lderes buscan obtener resultados mayores con menos recursos

Los empleados buscan seguridad en sus empleos, lograr un sentido de

propiedad y obtener una sensacin de orgullo.

Las investigaciones del Dr. De Lawler, en Employee Involvement and Total

Quality Management Centro de Eficacia Organizacional, de Universidad de
Carolina del Sur, han demostrado que :
La gente con ms control y responsabilidad en su trabajo, obtienen un
rendimiento mayor en ventas del 10 al 6 %
PORQUE ES DIFICIL PASAR AL EMPOWERMENT ?

La gran mayora de los lderes no dan una mezcla adecuada de

conocimientos, informacin, poder y recompensas.

No cambian la manera de medir el rendimiento.

La gente no est preparada para aceptar el cambio de filosofa

CUALES SON LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES ?

A) 3 claves para la implantacin del EP
B) 3 fases del proceso para llegar al EP
C) El Liderazgo Situacional Modelo desarrollado por Ken Blanchard

LAS TRES CLAVES

a1) compartir la informacin
a2) potenciar la autonoma a travs de los lmites
a3) los equipos sustituyen a la jerarqua
a1- Compartir la informacin
Como lder uno no debe dar a conocer su visin del EP sino simplemente
compartir TODA la informacin con todo el mundo.
Cuando tiene informacin la gente se siente impelida a actuar en forma
responsable.
a2- Potenciar la autonoma a travs de los lmites
En el EP las estructuras tienen un objetivo distinto y adoptan formas
diferentes.
Sirven para indicar a los miembros cuales son los lmites dentro de los
cuales pueden actuar con autonoma. Se debe brindar autonoma
respetando los lmites.
Si bien el EP supone minimizar la estructura, el proceso se inicia creando
una estructura mayor.
Difiere de la estructura jerrquica en que recomiendan ideas, toman
decisiones y se responsabilizan de los resultados.
a3- Los equipos sustituyen a la jerarqua
Los equipos son ms eficaces que los individuos en las situaciones
complejas.

LAS TRES FASES

b1- Emprender el viaje
b2- Cambio y desaliento
b3- Adoptar y perfeccionar EP
b1- Emprender el viaje
La gente se pregunta : porqu cambiar?
Se duda de la decisin de la direccin de cambiar.
b2- Cambio y desaliento
Aparecer el desaliento, el que reemplazar a la euforia inicial. Esta euforia es
ingenua, porque la gente la experimenta sin saber exactamente a que se
enfrentar.
Los lderes temen que el equipo no responda al reto.
El equipo no cree que la direccin llegar al final y que el proyecto finalmente
se abandonar.
b3 Adoptar y perfeccionar EP
Seguir avanzando sin confiarse por los logros obtenidos.

LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional es un modelo creado por Ken Blanchard. El que
presentamos es una versin superada del modelo inicial, denominada
Liderazgo Situacional II.
Para este modelo, EP supone un fuerte compromiso con el objetivo final, un
liderazgo eficaz y un plan de accin.
Es importante destacar que el modelo supone y concluye con un plan de
accin. En management no existe el concepto bueno o siquiera aceptable que
no sea susceptible de ser llevado a la realidad o sea ejecutado, a travs de un
plan de accin. El plan de accin es el componente fundamental de todo
concepto en management.
El punto de partida es admitir que liderazgo es un proceso de influencias.
Drea Zigarni lo divide en 4 contextos :
1. Autoliderazgo
En lugar de ordenarles que hacer, sabrn preverlo y actuarn en
consecuencia.
2. Ambito del uno a uno
El lder influye en otra persona
3. Ambito del equipo
En un equipo influyen unos a otros
4. Ambito de la organizacin
Lder influye en varios niveles
No debe confundirse tipo de liderazgo con el contexto en que se ejerce el
liderazgo. El EP reconoce como hemos explicado varios contextos en que se
puede ejercer el liderazgo.
EL PROCESO DE CAMBIO
El Liderazgo Situacional ha demostrado ser una herramienta idnea para
facilitar el proceso de cambio e implementacin de EP.
La Universidad de Texas, a travs de su Departamento de Educacin, ha
llevado a cabo una profunda investigacin, que ha demostrado que existen 6
tipos de preocupaciones, predecibles y secuenciales, que tiene y sufre la gente
al hacer un cambio significativo.
Para quien desee obtener mayor informacin sobre este tema, se recomienda
leer a F. may y S. Hard, Change in Schools : Facilitating the Process, editado
por Willian Morrow, en 1985. No disponible en espaol.
Fundamentalmente, las preocupaciones se manifiestan o explicitan, en forma
de preguntas.

Deben facilitarse las respuestas, aunque las preguntas no se formulen, so pena

de afrontar la interrupcin del proceso o peor an, enfrentar el desastre.
Con respecto a la primer fase, que recordemos es : Emprender el viaje o
proceso, las preguntas usuales son :
1- Preocupaciones relacionadas con la informacin
Cul es el cambio?
Porqu es necesario el cambio?
Qu tiene de malo lo de ahora?
La gente preocupada por la informacin no quiere que la convenzan del
cambio, sino que quiere que se lo expliquen. No quiere saber si el cambio es
bueno o malo, hasta que no lo entienda.
2- Preocupaciones personales
Cmo me afectar personalmente el cambio?
En que me beneficia?
Saldr ganando o perdiendo?
De donde sacar el tiempo que esto me requerir?
La gente con preocupaciones personales se pregunta si tiene las habilidades y
los recursos necesarios para cambiar.
Con respecto a la segunda fase, que recordemos es : Cambio y desaliento, las
preguntas usuales son :
3- Preocupaciones por la ejecucin
Qu hago primero?
Qu hago con todos los detalles?
Qu pasar sino funciona como est previsto?
A quin acudo a pedir ayuda?
Cunto tiempo tardar?
Es normal lo que nos est pasando?
En este caso la gente se centra en los detalles relacionados con la ejecucin
del cambio.
4- Preocupaciones por el impacto
Vale la pena el esfuerzo?
Supone el cambio alguna diferencia?
Estamos progresando?
La gente preocupada por el impacto no sabe si el cambio compensa. Ahora es
cuando los miembros del equipo debieran ver los beneficios del cambio.

Con respecto a la tercer fase, que recordemos es : Adoptar y perfeccionar el

EP, las preguntas usuales son :
5- Preocupaciones por la colaboracin
Quin ms debe participar?
Cmo podemos trabajar con los dems para que participen?
Cmo hacemos correr la voz?
La gente preocupada por la colaboracin se centra en la coordinacin y la
cooperacin con los dems. Quiere que todo el mundo se embarque porque
est convencida de que el cambio est marcando una diferencia.
6- Preocupaciones por el perfeccionamiento
Cmo podemos mejorar todava ms el cambio?
Podemos mejorar nuestra idea original?
La gente preocupada por el perfeccionamiento se centra en la mejora continua.
Para ayudar a la gente a responder estas preguntas y a resolver estas
preocupaciones que tiene en cada fase del proceso de cambio, conviene darle
la combinacin adecuada de direccin y apoyo. De este modo se contestan las
preguntas y se prepara a la gente para pasar a la siguiente fase del cambio.
Si no se contestan las preguntas y no se logra resolver las preocupaciones, la
gente se echar atrs, se retrasar el proceso y fracasar el proyecto.
El Liderazgo Situacional proporciona un marco y brinda una gua metodolgica
para ayudar a la gente a hacer lo necesario, en el momento oportuno, lo que
permitir que el proceso siga avanzando.
Normalmente cuando se habla de conducta de direccin, nos estamos
refiriendo a lo vulgarmente conocida inclinacin a la tarea y cuando hablamos
de conducta de apoyo, nos referimos a la inclinacin a las personas

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tomado de Las tres claves para el empowerment, de Ken Blanchard, John Carlos, y
Alan Randolph, Editorial Grnica, 2000, el que a su vez es adaptado de Leadership and the
One Minute Manager, de Ken Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarni, William Morrow & Co.
Inc., New York, 1995.

EXPLICACIN DEL MODELO

La parte superior del modelo muestra los cuatro estilos bsicos de liderazgo.
En el eje de ordenada se establece la conducta de apoyo (inclinacin a las
personas) y en el eje de absisa se establece la conducta de direccin
(inclinacin a la tarea).
Los estilos bsicos son :
Se trabaja con el cuadrante positivo del par de ejes
S1 DIRECCION
Escasa conducta de apoyo y elevada conducta de direccin
S2 PREPARACION
Elevada conducta de apoyo y elevada conducta de direccin
S3 - APOYO
Elevada conducta de apoyo y escasa conducta de direccin
S4 - DELEGACION
Escasa conducta de apoyo y escasa conducta de direccin
Ciclo de desarrollo individual
Los niveles de desarrollo especfico de cada individuo son :
Se incrementa el nivel hacia el origen
D1 NIVEL EN VIA DE DESARROLLO
Escasa competencia
y elevado compromiso
D2 NIVEL SECUNDARIO
Escasa/moderada competencia y escaso compromiso
D3 NIVEL TERCIARIO
Moderada/alta competencia
y compromiso escaso/moderado
D4 NIVEL DESARROLLADO
Elevada competencia
y elevado compromiso
El objetivo del Liderazgo Situacional es proporcional un entorno que permita al
individuo realizar el ciclo de desarrollo, pasando del nivel primario (en vias de
desarrollo) al nivel cuaternario (desarrollado).
El lider debe emplear el estilo de desarrollo que corresponda al nivel del
individuo en cada fase cuando realiza un tarea especfica. Cuando cambie el
nivel de desarrollo, tambin tendr que modificarse el estilo de liderazgo.
No existe un estilo ideal porque los niveles de desarrollo varan con la persona
y la tarea

CORRESPONDENCIA : ESTILO DE LIDERAZGO Y NIVEL DE DESARROLLO

Lder

Estilo
S1
Escaso apoyo
DIRECCION
Elevada direccin S2
Elevado apoyo
PREPARACIN
Escasa direccin S3
Elevado apoyo
APOYO
Escasa direccin S4
Escaso apoyo
DELEGACION
Elevada direccin

Individuo
Le falta competencia
Alto compromiso
Escasa competencia
Falta compromiso
Moderada competencia
Moderado compromiso

Alta competencia
Alto compromiso

Nivel de desarrollo
D1
VIA DESARROLLO
D2
SECUNDARIO
D3
TERCIARIO
D4
DESARROLLADO

CARACTERSTICAS DE LOS INDIVIDUOS

Competencia
Conocimiento y habilidades que un individuo aporta a una tarea.
Se determina a travs del rendimiento.
Se adquiere por estudios, experiencia o capacitacin.
Compromiso
Combinacin de la motivacin y la seguridad en si mismo al realizar una tarea.
El inters y el entusiasmo se manifiestan en la conducta a travs del grado de
atencin, el estado de nimo, los niveles de energa y las expresiones faciales y/u
orales.
Antes de alcanzar un alto grado de estas caractersticas, el individuo experimentar
necesidades caractersticas, diferentes y especficas, diferentes y especficas, para
cuyo abordaje deben utilizarse diferentes estilos de liderazgo.
CONDUCTAS DE LOS LIDERES
Conducta de direccin
Cuando los lderes llevan a cabo conductas de direccin se concentran en como
realizar una tarea.
La conducta de direccin tiene un papel fundamental para el desarrollo de la
competencia de los demas.
Conducta de apoyo
Cuando los lderes llevan a cabo conductas de apoyo se centran en desarrollar la
iniciativa de la gente y en sus actitudes y sentimientos con respecto a la tarea.
El apoyo es bsico para fomentar el compromiso de los dems.

RELACION DEL CICLO DE DESARROLLO INDIVIDUAL CON

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DEL LIDER Y
LAS FASES DE CAMBIO DEL PROCESO
La lectura se realiza de derecha a izquierda.

Tomado de Las tres claves para el empowerment, de Ken Blanchard, John Carlos, y
Alan Randolph, Editorial Grnica, 2000.-

Descripcin desde el perfil del estilo y el nivel

Si se brinda el apoyo y la direccin adecuadas en cada etapa del proceso, las
personas pasaran de un nivel de desarrollo a otro, dejando de ser principiantes
entusiastas, para convertirse en aprendices decepcionados, despus en personas
capaces de desempearse, pero cautas y por fin en personas independientes, con
resultados excelentes.
Descripcin desde las fases de cambio
A medida que recorramos las tres fases de cambio, iremos pasando por los tres
primeros niveles de desarrollo. Cada fase de cambio se vincula directamente con los
tres primeros niveles de desarrollo.

PELIGRO
Un error que frecuentemente cometen los lderes es alterar el orden de las fases de
cambio y por consecuencia, alterar la relacin estilos niveles.
Las fases deben abordarse en forma rigurosa en el orden indicado, porque las
preocupaciones de las personas y la manera de desarrollarse, tienden a darse en ese
orden y cambiar el orden de aplicacin de los estilos de liderazgo, puede causar serios
problemas, muchas veces, irreparables.
Ejemplo :
El estilo 1 es para un principiante estusiasta y el estilo 4 va bien para un individuo que
tiene las habilidades y la confianza necesarias para trabajar ptimamente sin
supervisin.
Cul es el estilo de liderazgo que tiene que aplicar el lder para llegar al estilo 4?
La respuesta es obviamente, el N 2 y luego el N3
Pasar del estilo 1 al 4, predispone a la gente al fracaso, porque si bien se le ense la
tarea, el individuo no est maduro intelectual y emocionalmente, porque no se
satisfacieron sus necesidades de calma de preocupaciones y desarrollo.
PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
EN UNA APLICACIN INDIVIDUAL Y DE EQUIPO
Hasta ahora siempre hemos hablado del proceso de desarrollo individual.
Uno de los aspectos ms importantes del Liderazgo Situacional es que es factible de
ser usado como marco tanto como dirigir el proceso en la autogestin como en el
equipo, as como en lo atinente a la relacin entre el lder y los miembros.
En realidad, debemos entender que el EP es un proceso mediante el cual los
miembros de los equipos y los lderes, llamados empleados y directivos en la cultura
jerrquica, se convierten en socios.
Para que dicha asociacin funcione de un modo eficaz, todos los socios deben tener
acceso al mismo conjunto de herramientas analticas.
Cuando los lderes diagnostiquen las necesidades de los miembros de un equipo,
querrn involucrarlos en su diagnstico y cuando los miembros del equipo tengan
determinadas preocupaciones, les ser til poder diagnosticar sus necesidades y pedir
el apoyo y la direccin oportunos.
El autoliderazgo situacional
Imaginemos que un lder acaba de descubrir el Liderazgo Situacional y empieza a
aplicarlo en su trabajo. El lder emplea el modelo para diagnosticar que un empleado
posee las habilidades y capacidades para hacer su trabajo. Entonces aplica el estilo 4
y deja a esa persona sola con muy poca direccin y poco apoyo. Dado que ese
colaborador desconoce el modelo, cmo creen que se sentir?

Abandonado! Se preguntar, qu hago mal? por qu ya no veo a mi jefe?

Imaginemos a otro colaborador, muy entusiasta y decidido, pero novato. El lder
diagnstica que requiere direccin y entonces va todos los das a verlo y lo supervisa.
Al poco tiempo, que creen que sentir esa persona que no conoce el modelo?
Que el lder desconfa de ella! Seguro que se preguntar qu le ocurre a mi jefe que
siempre est encima mo?
Si entre ellos se encuentran y conversan esta ser una charla probable :
Empleado 1 Hace tiempo que no veo a mi jefe, no se donde est.
Empleado 2 Yo se donde debe estar, en mi oficina, controlndome.
Lo que ha ocurrido es que el proceso de asociacin ha fracasado. Aun cuando los dos
diagnsticos han sido correctos, fall la comunicacin.
Para iniciar un proceso de EP, el modelo debe ser conocido por todos, lderes y
miembros de los equipos.
El liderazgo situacional, segn Ken Blanchard, no es algo que se le hace a las
personas, sino que es algo que se hace con las personas.
El liderazgo situacional es para los colaboradores individuales, pero puede tambien
aplicarse a una organizacin que requiera el liderazgo de otra persona.
Se trata de determinar el liderazgo que requiere la gente, desde el punto de vista de
ella, para tener xito en lo que hace.
Para profundizar el tema, quien lo desee, puede consultar de Ken Blanchard, Susan
Fowler y Lauriee Hawkins, Up your power : Situacional Self Leadership at Work, The
Ken Blanchard Companies, 1998

LIDERAZGO SITUACIONAL DEL EQUIPO

Un equipo consiste en dos o mas personas que deben trabajar juntas para lograr un
objetivo comn y que se responsabilizan de los resultados.
Los equipos que trabajan con empowerment constituyen el medio para responder a las
exigencias actuales de innovacin, calidad, servicio, productividad y satisfaccin.
Para trabajar con equipos dotados de empowerment se necesitan nuevos
conocimientos y habilidades que normalmente no se han desarrollado antes en las
organizaciones.
A medida que las personas cambian de equipos, llevan consigo las habilidades y
conocimientos especficos. Para satisfacer estas exigencias, las personas deben tener
los conocimientos y las habilidades necesarias para ser miembros productivos de un
equipo.
Las conocimientos y habilidades imprescindibles para todos los miembros de los
equipos incluyen la capacidad de observar y entender lo que est ocurriendo en el
equipo en cualquier momento e intervenir de manera que lo ayuden a crecer y
desarrollarse.
Puede ahondarse en este tema, leyendo a Ken Blanchard y Don Carew, The One
Minute Manager, William Morris, 1990. Disponible en espaol
Para la gente del rea comercial, es recomendable la lectura de El vendedor de un
minuto, que se encuentra disponible en espaol.
Las cuatro fases por las que deben pasar los equipos se basan en lo que ocurre con
dos variables fundamentales y anlogas a la competencia y al compromiso, del
desarrollo individual.
Ellas son la productividad y la moral.

Productividad, es la habilidad del equipo para trabajar conjuntamente y

conseguir resultados.

Moral, es la motivacin, la confianza y la cohesin del equipo.

El desarrollo de un equipo para llegar al EP es un proceso. Siguiendo un modelo

similar al desarrollo individual, el equipo tiene necesidades distintas en cada una de
sus fases.
FASES DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Primera fase : orientacin
Segunda fase : insatisfaccin
Tercera fase : integracin
Cuarta fase

: produccin

Primera fase : orientacin

En esta fase la mayora de los miembros del equipo estn dispuestos a formar parte
del equipo, pero sus expectativas son poco realistas, porque creen que el equipo
enseguida podr tomar todas las decisiones que los afectan.
Estas expectativas van acompaadas de ansiedades por como se adaptarn los
miembros de los equipos, hasta que punto pueden confiar en los dems y que se les
exigir.
Los miembros del equipo tampoco conocen muy bien las funciones, las metas y los
calendarios.
El equipo necesita en esta fase una profunda direccin y escaso apoyo, para tratar las
necesidades de los miembros.
Las conductas tpicas incluyen el desarrollo de una misin clara del equipo, la
asignacin de funciones a los miembros, la definicin de los objetivos del equipo y la
enseanza de las habilidades para trabajar en equipo.
En general el lder del equipo es quien se encarga de estas conductas, aunque tendr
que dejar una puerta abierta para que los miembros contribuyan con conductas de
direccin.
Segunda fase : insatisfaccin
A medida que el equipo adquiere experiencia, los nimos decaen porque sus
miembros observan discrepancia entre sus expectativas iniciales (que eran irreales) y
la realidad (que siempre se percibe negativamente)
Las dificultades de llevar a cabo la tarea y trabajar juntos general confusin y
fustracin, as como una creciente insatisfaccin y una dependencia por la figura del
lder. Los miembros del equipo empiezan a reaccionar de un modo negativo y a formar
subgrupos, por lo que acaban polarizndose.
Debido a la falta de comunicacin y a la incapacidad de resolver los problemas,
disminuye la confianza. Es posible que la productividad aumente poco a poco, pero el
funcionamiento del equipo puede obstaculizarla.
Es evidente que el equipo necesita una gran dosis de direccin, pero tambin necesita
apoyo.
El lder debe concentrarse en revisar la funcin del equipo, la enseanza de recursos
para resolver conflictos, escuchar en forma activa, la peticin de colaboracin a todos
los miembros y el reconocimiento de pequeos logros.
Tercera fase : integracin
Una vez tratados y resueltos los problemas de la fase anterior, los nimos empiezan a
levantarse. Se realiza un mayor nmero de tareas y mejoran las habilidades tcnicas,
lo que contribuye al aumento de la productividad del equipo y a crear un sentimiento
positivo, incluso de euforia.
Se percibe una mayor claridad y compromiso con la misin, los valores, las normas,
las funciones y los objetivos. La confianza y la cohesin aumentan a medida que la

comunicacin se va agilizando y se va orientando cada vez ms hacia las tareas.

Existe una voluntad de compartir la responsabilidad y el control.
Los miembros de los equipos valoran las diferencias y empiezan a pensar en trminos
de nosotros en lugar de yo. Evitan los conflictos por temor a romper el ambiente
creado agradable y positivo. Esto debe ser evitado, puesto que el conflicto es valioso.
Los lderes para ayudar deben fomentar la implicacin de todos los miembros,
favorecer la responsabilidad compartida de los resultados, analizar como funciona el
equipo para remover los obstculos y valorar las distintas habilidades durante la
realizacin de las tareas de equipo.
Cuarta fase : produccin
Esta ltima fase del desarrollo del equipo corresponde al momento en que este ya ha
adquirido empowerment. En esta etapa, tanto la productividad como la moral es alta y
cada una refuerza a la otra. La gente se siente orgullosa e ilusionada porque forma
parte de un equipo que trabaja eficazmente.
Predominan el respeto y la confianza. El equipo se enfrenta a los retos nuevos de
crecimiento continuo de un modo flexible.
Administracin de preocupaciones del equipo
Relacionadas con la primera fase del cambio Emprender el viaje
1- Preocupaciones relacionadas con la informacin
Remitirse al estilo de liderazgo 1
El lder deber :
Identificar los resultados deseados
Dar un plan de accin para reducir la brecha entre la realidad y el ideal
Compartir la informacin sobre la fase en que se encuentra y adonde se encamina
Realizar experimentos piloto y ofrecer modelos de conducta
Dar informacin que permita a los miembros sacar sus conclusiones
2 Preocupaciones personales
Remitirse a los estilos 1 y 2
El lder deber :
Permitir que los miembros se desahoguen
Animarlos
Explicarles porque el cambio es importante y recordar la imagen, los objetivos y las
expectativas de la organizacin
Ofrecer recursos que ayuden a resolver las preocupaciones : tiempo, dinero, apoyo y
objetivos con expectativas claras
Dar oportunidades para adquirir las aptitudes necesarias

Relacionadas con la segunda fase del cambio : cambio y desnimo

3 Preocupaciones relacionadas con la ejecucin
Remitirse al estilo 2
Las personas no solo se dan cuenta de que deben adquirir nuevas habilidades, sino
que debern emplearlas de un modo eficaz y que a la larga, debern hacerlo solas.
Se preguntan : qu tengo que hacer? qu debo hacer primero?
El lder deber :
Hacer que los sistemas coincidan con el cambio
Dar una idea de lo que durar el cambio
Ofrecer formacin y preparacin para realizar el cambio
Responder honestamente a las preguntas
Destacar los pequeos logros
4- Preocupaciones por el impacto
Remitirse a los estilos 2 y 3
Los integrantes de los equipos empiezan a valorar sus nuevas habilidades y se sienten
ms seguros de alcanzar las metas.
Se preguntan :
Cmo lo estamos haciendo? Podemos medir nuestro progreso?
Es posible que disminuya la necesidad de direccin, pero todava necesitan apoyo.
Los lderes deben :
Reunir y compartir informacin
Crear rituales y acontecimientos que consoliden el cambio
Reorganizar la unidad de trabajo
Retirar las barreras y obstculos para la ejecucin y facilitar la solucin de los
problemas
Animar a los compaeros a seguir esforzndose por alcanzar la meta
Relacionadas con la tercer fase del cambio : adoptar y perfeccionar el EP
5 Preocupaciones por la colaboracin
Remitirse al estilo 3
El equipo siente claramente que el esfuerzo compensa y quiere expandir el impacto
positivo para que alcance a los dems.
Se preguntan :
Quin ms debera participar?

Se requiere un mnimo de direccin pero se precisa apoyo anmico.

Los lderes y los miembros del equipo deben :
Establecer vnculos entre el cambio y el resto de las iniciativas de la empresa
Fomentar el trabajo en equipo
Alabar las mejoras
Animar a los participantes a encarar retos mayores

Relacionadas con la cuarta fase del cambio : meta del EP

6 Preocupaciones por el perfeccionamiento
Remitirse a los estilos 3 y 4
La meta est a la vista. La gente ya sabe como trabajar en equipo.
Se preguntan :
Podremos mejorar nuestra performance? Podemos hacer un balance de lo hecho?
La necesidad de direccin y apoyo disminuye.
Los lderes y los miembros deben :
Apoyar las mejoras
Animarse unos a otros
Aprovechar al mximo las habilidades de cada miembro del equipo

EL CICLO DEL DESARROLLO CON ESTILOS DE LIDERAZGO,

FASES DEL EQUIPO Y PREOCUPACIONES

Tomado de Las tres claves del empowerment de Ken Blancard Editorial Grnica