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Planificacin estratgica de Recursos Humanos
Obed Delfin obeddelfin@gmail.com
1. Introduccin
2. Planificacin estratgica de recursos humanos
3. Organizacin
4. Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos
. !actores e"ternos e internos
#. Identificacin $%atriz !&'O(
). Identificacin pronstico de necesidades de capital humano
*. +aracterizacin in,entario del capital humano
-. +omentarios finales
1.. !uentes consultadas
Introduccin
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar hacia donde se dirige la
organizacin. En el proceso de formulacin de estrategias, en la naturaleza y direccin de la organizacin
est determinada por las personas que estn dentro y fuera de la misma.
a planificacin estrat!gica es una herramienta fundamental para el desarrollo y e"ecucin de
proyectos, que da sentido de direccin y continuidad a las acti#idades diarias de una organizacin. o cual
permite #isualizar el futuro e identificar los recursos, principios y #alores necesarios para transitar desde el
presente al futuro. $ara ello se siguen una serie de procesos y estrategias que definen los ob"eti#os en
diferentes plazos% identifica metas y ob"eti#os cuantitati#os, desarrolla estrategias para alcanzar los ob"eti#os
propuestos y localizar recursos para lle#ar a cabo tales estrategias.
a planeacin estrat!gica permite a una organizacin ser proacti#a en #ez de reacti#a. &oda
empresa dise'a planes estrat!gicos para el logro de sus ob"eti#os y metas, estos planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo seg(n la amplitud y magnitud de la empresa% esto implica que cantidad de planes y
acti#idades se han de e"ecutar. $ara llegar a una conclusin e)itosa implica realizar un traba"o coordinado
en equipo.
En la planeacin estrat!gica se tienen que elaborar preguntas inteligentes, e)plorar posibles
respuestas, e)perimentar con posibles soluciones y #ol#er a empezar el proceso estrat!gico e#aluando las
respuestas obtenidas. *e debe precisar con e)actitud la misin a la que se #a seguir, ya que !sta
representa las funciones operati#as que #a a e"ecutar. Es fundamental conocer y e"ecutar correctamente los
ob"eti#os para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Planificacin estratgica de recursos humanos
1.1 '/!I0I+I102 0&34R&5/6& / I%POR3&0+I&
DE+,-,.,/-
a planificacin estrat!gica de recursos humanos puede concebirse como un con"unto que integra
las practicas de recursos humanos con el ob"eto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas
prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, moti#ar y entrenar la dotacin de empleados
necesaria para asegurar el efecti#o funcionamiento de una organizacin. a planeacin estrat!gica de
recursos humanos puede ser definida como0 El proceso de anlisis de las necesidades de recursos
humanos, conforme cambia el entorno interno y e)terno de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia
proacti#a para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.
$ara algunos autores la planificacin estrat!gica de 1122 consiste en disponer de las personas
apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. 3na #isin
ms tradicional define planeacin estrat!gica de 1122 como la determinacin de e)cedente o d!ficit de
personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de 1122 para responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fi"arse un ob"eti#o
en forma con"unta y obser#ar, analizar y anticiparse a los desaf4os y oportunidades que se presentan, tanto
con relacin a la realidad interna como a las condiciones e)ternas de la organizacin, para lograr dicho
ob"eti#o.
En con"unto, la planeacin estrat!gica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y
continuidad a las acti#idades diarias de una organizacin, le permite #isualizar el futuro e identificar los
recursos, principios y #alores requeridos para lle#ar a buen t!rmino sus ob"eti#os. $ara ello debe seguir una
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serie de pasos y estrategias que definan los ob"eti#os a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y
ob"eti#os con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar !stos. En consecuencia, es necesario contar
con herramientas de diagnstico, anlisis, refle)in y toma de decisiones en torno al camino que debe
recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno.
.onsiste en la b(squeda de una o ms #enta"as competiti#as de la organizacin, en la formulacin y
puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preser#ar tales #enta"as en funcin de la misin, de
los ob"eti#os y de los recursos disponibles. a planificacin contiene el mane"o de procesos de reingenier4a y
la capacidad de pensar estrat!gicamente para transformar la empresa tomando #enta"a positi#a de los
cambios, a medida que !stos se producen
*e caracteriza por coadyu#ar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la #isin de largo plazo 5filosof4a de gestin6, mediano plazo 5planes estrat!gicos
funcionales6 y corto plazo 5planes operati#os6. 7s4, es el con"unto de acti#idades formales encaminadas a
producir una formulacin estrat!gica de muy #ariado tipo. a planificacin estrat!gica es un proceso
interacti#o de arriba aba"o y de aba"o arriba en la organizacin. a direccin general marca metas generales
para la empresa y establece prioridades% las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y
presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de planificacin estrat!gica hace descender la
preocupacin estrat!gica a todos los ni#eles de la organizacin.
De este modo, es entendida como un proceso participati#o, que requiere respetar determinadas
fases, as4 como una metodolog4a propia. a planificacin como proceso comprende di#ersas fases0 definir la
misin y #isin de la organizacin, establecer ob"eti#os y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en
que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las
acciones elegidas, y finalmente e#aluar la retroalimentacin del desempe'o para #ol#er a planificar. En este
sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el conte)to global en el que se
desen#uel#e la organizacin.
-7&317E87
a estrategia en tanto determinacin del propsito y ob"eti#o bsico de una empresa tiene las
siguientes caracter4sticas0
Da direccin y estructura a los planes organizacionales.
.rea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de
operacin.
$ermite un sistema de control y de retroalimentacin, para obser#ar los resultados de la
empresa.
a planificacin estrat!gica est compuesta por #arios ni#eles, entre !stos0
Estrategia corporati#a0 trata de considerar a la empresa con relacin a su entorno y
constituye el plan general de actuacin de una empresa.
Estrategia de negocios0 trata de determinar como desarrollar lo me"or posible la acti#idad o
acti#idades correspondientes a la unidad estrat!gica.
Estrategia funcional0 trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional, acti#idad o unidad estrat!gica. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organizacin.
a planificacin estrat!gica es por naturaleza aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la
organizacin como un todo. Esta dise'ada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y
lineamientos generales que se #an a seguir sobre la cartera de negocios.
$or el contrario, la planeacin operati#a consiste en formular planes a corto plazo que ponen de
relie#e las di#ersas partes de la organizacin, para que se logre tener !)ito a corto plazo. as decisiones
estrat!gicas determinan lo que la organizacin quiere ser. Es un marco que gu4a las alternati#as que
determinan la naturaleza y direccin de una organizacin. a toma de decisiones operacionales, por su
parte, determina como deber llegar la organizacin adonde quiere ir. os planes estrat!gicos y operati#os
estn #inculados en la definicin de la misin de una organizacin, y en la meta general que "ustifica la
e)istencia de una organizacin.
a planeacin estrat!gica e)ige cuatro fases bien definidas0 formulacin de ob"eti#os
organizacionales% anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa% anlisis del entorno% y formulacin
de alternati#as estrat!gicas.
,9$O1&7-.,7
a planificacin estrat!gica es de importancia porque sin !stas los administradores no pueden saber
como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que
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se necesita organizar. *in un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o
de saber cundo y dnde est des#iando su camino.
a planificacin estrat!gica permite la buena administracin de un proceso dando claridad sobre lo
que se quiere lograr y como se #a a conseguir. a planificacin estrat!gica le permite a la empresa conocer
lo siguiente0
:;u! capacidad tiene y que puede hacer<
:;u! problemas se estn tratando<
:;u! influencia quiere causar<
:Dnde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades<
a planificacin estrat!gica es un proceso que se realiza mediante la e"ecucin de un con"unto de procesos
coherentes y relacionados. os programas contienen, adems, la fi"acin de metas, la asignacin de
recursos y la implementacin del programa.
Organizacin
2.1 %I7I102 8I7I10 9 8&5OR/7 OR:&0I6&+IO0&5/7
9,*,/-
a misin establece la razn de ser de una organizacin. Enuncia el propsito de la misma, as4
como el grado requerido de e)celencia. a misin define el quehacer de la organizacin, establece su
sentido trascendental y los ob"eti#os% articula adems sus principales #alores filosficos.
El propsito principal de la misin es establecer el enfoque y la direccin de una organizacin.
7dems, #isualiza como una institucin constituye las e)igencias que enfrenta. as organizaciones de !)ito
son las que tienen un claro sentido de su propsito. $or ello, una misin clara, que es comprendida y
compartida pro#ee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la direccin de la e"ecucin.
a declaracin de la misin es una definicin duradera del ob"eto de una empresa que la distingue
de otras similares. a declaracin de la misin se'ala el alcance de las operaciones de una empresa. a
declaracin de la misin fi"a, en t!rminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. :$ara qu! e)iste la
empresa< :.ul es su razn de ser< Esto es, el propsito esencial de la misin. Es la formulacin de una
serie de acciones, comportamientos y #alores dentro de la empresa.
a misin de la planeacin de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad
de recursos humanos que requiere la organizacin. 7dems, de tener la capacidad de pre#er los problemas
inherentes a los e)cesos o d!ficit potenciales de personal.
=,*,/-
&oda empresa empieza con una #isin. a #isin es una manera de #er las cosas, es la percepcin
simultnea de un problema y de una solucin. 7l fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una
idea. a #isin adscribe una misin a la empresa0 hacer que la #isin se con#ierte en realidad.
a #isin es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. ,ndica el rumbo y
la orientacin de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear pasin en los integrantes de la
organizacin.
a #isin es definida como la imagen ob"eti#o a ser lograda por una organizacin. .onstituye un
enunciado de la configuracin de la organizacin como e)presin de su desarrollo a largo plazo. a #isin
es el ideal de la organizacin, indica lo que la empresa o institucin le gustar4a ser y como quiere ser
percibida. *e entiende la #isin como la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s4 misma y
sobre la realidad en la cual traba"a. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea
transitar a largo plazo. En este sentido, la #isin define la orientacin que debe tener una organizacin para
llegar a ser lo que desea ser. os componentes de la #isin son0
;u! aspira a ser la organizacin en el futuro
;u! otras necesidades futuras se buscar satisfacer
;u! otros segmentos de poblacin y>o mbitos futuros de atencin
a planificacin de recursos humanos tiene la #isin de0
Optimizar del factor humano de la empresa.
7segurar cualitati#a y cuantitati#amente el recurso humano necesario.
Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la
empresa.
9oti#ar al factor humano.
9e"orar el clima laboral.
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.ontribuir a ma)imizar el beneficio de la empresa.
=7O1E*
os #alores organizacionales son la e)presin de los l4mites !ticos y morales en los que opera la
organizacin. ?stos dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando
el capital organizacional. os #alores le dan cohesin a la misin y #isin organizacional.
*on el con"unto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las
bases !ticas sobre la cual se construye la propuesta. &oda organizacin tiene un con"unto de #alores
corporati#os impl4cita o e)pl4citamente formulados. os #alores constituyen los pilares fundamentales para
el desarrollo de una cultural organizacional.
Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos
a planificacin tiene como propsito fundamental pre#eer un acontecimiento futuro dise'ndolo,
construy!ndolo o realizando #arias cosas a la #ez. E)isten dos clases de $lanificacin la que pre#! el futuro
mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposicin o fuerzas contrarias a esa norma% y la
que lo pre#! afincndose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los
ob"eti#os. Esto define cual proceso debe adoptarse@
a planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y e)ternos que pueden influir en el logro de los ob"eti#os. Es
el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las acti#idades
necesarias para realizar los ob"eti#os organizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres
caracter4sticas0
$rimero, debe referirse al futuro.
*egundo, debe indicar acciones.
&ercero, e)iste un elemento de causalidad personal u organizacional0 futurismo, accin y
causalidad personal u organizacional.
$lanificar significa que se estudian anticipadamente los ob"eti#os y las acciones sustentando los
actos con alg(n m!todo, plan o lgica. a planificacin establece los ob"eti#os de la organizacin y definen
los procedimientos adecuados para alcanzarlos% es la gu4a para que la organizacin obtenga y aplique los
recursos para el logro de los ob"eti#os, y para que los miembros de la organizacin tomen decisiones
congruentes con los ob"eti#os y procedimientos escogidos.
a planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo apro#echamiento
del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras de la organizacin. $ara alcanzar plenamente su ob"eti#o la planeacin estrat!gica de
recursos humanos debe considerar lo siguiente0
Determinar los factores del entorno macro en#ol#ente de la organizacin tomando en cuenta
las caracter4sticas de la acti#idad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las
acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el a#ance tecnolgico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caracter4sticas y penetracin en el
mercado de los competidores.
,dentificar la misin y los ob"eti#os institucionales.
.onocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
.omprender los programas y los proyectos prioritarios o sustanti#os y de apoyo.
Establecer pol4ticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos
humanos.
$recisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros0
@ ,nformacin e)tra@institucional0 estatus socioeconmico, ni#el cultural y problemtica
familiar.
@ ,nformacin intra@institucional0 en t!rminos de in#entario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y moti#os de salida del personal.
@ Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caracter4sticas y
planear dotaciones o mo#imientos futuros.
$ara iniciar un proceso de planeacin estrat!gica se debe tener claro en qu! es y en qu! consiste.
Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales% define estrategias y
pol4ticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantacin de las estrategias y as4
obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin
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debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, qui!n lo lle#ar a cabo, y qu! se har con los
resultados. a planeacin estrat!gica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida.
El proceso de planificacin estrat!gica requiere de0
3n proceso continuo, fle)ible e integral.
.onsiderado de #ital importancia.
De responsabilidad de la directi#a.
Debe ser participati#o.
1equiere de tiempo en informacin.
$ensamiento estrat!gico cuantificable.
Entorno.
7dministracin estrat!gica.
.ultural organizacional.
*e dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificacin, a saber0
Deteccin de las oportunidades0 aunque precede a la planificacin real y, por tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades, tanto en
el ambiente e)terno como dentro de la organizacin, es el punto de partida de la
planificacin. Aa que es con#eniente realizar un estudio preliminar de las posibles
oportunidades de operaciones futuras.
Establecimiento de ob"eti#os0 esto ocurre para toda empresa, despu!s para cada unidad de
traba"o subordinada. o cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya
que los ob"eti#os especifican los resultados esperados y se'alan los puntos finales de lo que
debe hacerse, a lo que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de
estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas0 consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planificacin tales como0 pronsticos, pol4ticas bsicas y planes ya
e)istentes de la organizacin.
Determinacin de cursos alternati#os de accin0 consiste en buscar y e)aminar cursos
alternati#os de accin. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente e#identes. El
problema ms com(n no es encontrar alternati#as sino reducir su n(mero para poder
analizar la ms prometedora.
3n buen proceso de planificacin contiene los siguientes aspectos0
Debe tener ob"eti#os definibles y cuantificables en plazos definidos para e"ecutar las
acciones que se planifican.
Debe poseer la instrumentacin adecuada. Esto implica la utilizacin de elementos de
racionalidad y una direccin sobre bases cient4ficas.
Establecer un orden de prioridades, en caso de la e)istencia de ob"eti#os no
complementarios sino competiti#os.
$oder distinguir entre instrumentos y ob"eti#os y establecer un sistema de relaciones entre
ellos.
$oseer un sistema de control y e#aluacin eficaz.
os fines y ob"eti#os deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios.
a planificacin debe ser fle)ible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las
pre#isiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de a"uste a los cambios que se
operen.
,nherencia o inmanencia. a planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es
necesario que toda administracin planifique para alcanzar sus fines, ob"eti#os o metas.
os procesos estrat!gicos de planificacin estn conformados por0
+ormulacin0 .omprende la preparacin del plan, que se inicia con el diagnostico y el
pronostico. En esta etapa se hace necesario formular ob"eti#os y metas concretas, es la
etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de
rendimiento, se e#al(an las alternati#as aplicando el proceso de las apro)imaciones
sucesi#as.
Discusin y aprobacin0 En esta etapa deben participar las unidades de direccin
superiores, medidas y au)iliares, las de asesoramiento, as4 como algunos sectores e)ternos
que de una u otra manera estn ligados a los intereses de la organizacin. Debe agotarse la
discusin en torno a un plan.
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E"ecucin0 .orresponde a las unidades e"ecuti#as la e"ecucin de los programas y
subprogramas. -o obstante, las unidades de asesoramiento participan en al super#isin y
control. En esta etapa participa toda la organizacin. *e requiere una coordinacin eficiente,
buena comunicacin, buena administracin de personal, efecti#idad y eficiencia en las
decisiones, control efecti#o, ni#eles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
.ontrol y #aloracin0 a esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas
y como se #an cumpliendo !stas en los distintos programas. *e requiere, entre otros, a las
estad4sticas como instrumento para mostrar los resultados. as metas deben ser e#aluadas
en forma permanente. a aplicacin oportuna y sistemtica de estos procesos permite
introducir correcti#os a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de ob"eti#os o metas.
Factores externos e internos
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, pol4tico,
social y cultural de la empresa. Esto re#iste implicaciones fundamentales en la formulacin de una
estrategia. a empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
+7.&O1E* ,-&E1-O*
El anlisis organizacional de las condiciones internas sir#e para e#aluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. a primera, constituyen la fuerza propulsora de la organizacin y facilitan la
consecucin de los ob"eti#os organizaciones. a segunda, son las limitaciones y fuerzas restricti#as que
dificultan o impiden el logro de tales ob"eti#os. +7.&O1E* EB&E1-O*
os factores e)ternos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que ba"o
una acertada perspecti#a crean atraccin. as condiciones e)ternas influyen en gran medida en el
reclutamiento. os cambios en la oferta y la demanda de traba"o, o sea las alternati#as del mercado de
traba"o son un elemento de primera importancia. El mercado laboral est conformado por las ofertas de
traba"o hechos por las empresas.
Es muy dif4cil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un
corto plazo y ms a(n en el largo plazo. .omo factores e)ternos se pueden considerar0
Econmicas, sociales, pol4ticas y legales.
7#ances y cambios tecnolgicos.
.ompetencia.
1educcin del empleo industrial.
*atisfaccin general del empleo.
El conocimiento como recurso ms importante.
&endencia creciente a la globalizacin.
7cti#idades de reclutamiento de otras empresas
$or otra parte, tenemos como factores e)ternos0
-ecesidades0 El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes e)ternas. *i no se alienta al
personal a e)plotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para
llenar las #acantes que se presenten. a falta de personal con potencial para ser promo#ido
refle"a una deficiencia gra#e en cualquier empresa.
9ercado de traba"o0 El !)ito est en la localizacin de nue#os empleados del mercado de
traba"o, pero tambi!n de la habilidad de los especialistas en personal para lle#ar a cabo esta
importante tarea. as necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa
empleados de otras empresas.
+actores demogrficos0 *on un elemento que a largo plazo afecta la oferta de traba"o. os
indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una #aliosa ayuda para la
planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directi#os anticiparse y adaptarse a
los e)cedentes o a la insuficiencia de indi#iduos con la calificacin adecuada.
Entre los factores e)ternos ms importantes pueden mencionarse los siguientes0
7usencia de pol4ticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
+alta de una !tica de traba"o con ob"eti#os en la calidad, producti#idad y me"ora contin(a
por parte de la poblacin% carencia de una cultura y disciplina laboral.
*istema econmico que no premia la me"ora y la producti#idad% ausencia de premios y
castigos.
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,nstituciones "ur4dicas que no protegen con#enientemente los derechos de propiedad, y en
especial los de propiedad intelectual.
+alta de fomento a la in#estigacin y desarrollo por parte del Estado.
7usencia de una pol4tica educati#a destinada a formar indi#iduos con conocimientos
t!cnico, cient4ficos y disciplina de traba"o.
+alta de in#ersin en obras p(blicas
+alta de buenos sistemas de seguridad
7usencia de in#ersin en materia de salud
El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber :cules son las
moti#aciones< El #erdadero #alor de una empresa reside en la gente que traba"a en ella. En este aspecto,
tenemos0
7nlisis de 1122 e)istentes por ocupacin, ni#el de capacitacin, posicin y tiempo de
ser#icios.
7nlisis del desgaste con el fin de reducir la p!rdida de recursos humanos.
E#aluacin de los cambios en las condiciones de traba"o y del ausentismo.
$romociones y reemplazos.
Entre los factores internos tenemos0
7usencia de liderazgo.
+alta de conciencia y apoyo del personal.
7usencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha.
7usencia de capacitacin y entrenamiento.
.arencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
+alta de una auditor4a cultural y de diagnstico de la situacin.
+alta de aplicacin de desarrollo organizacional.
.arencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
+alta de conocimientos t!cnicos y e)periencia por parte de los consultores e)ternos.
Desconocimientos t!cnicos o conocimientos parcializados.
+alta de traba"o en equipo y de una pol4tica de participacin.
7usencia de un sistema de premios y castigos, o pol4ticas de moti#acin.
Identificacin Matriz FADO
3na forma acertada de lle#ar a cabo el anlisis del entorno organizacional es por medio de la matriz
+7DO. ?sta hace #er las +ortalezas, Oportunidades, Debilidades y 7menazas 5+7DO6 que tiene o puede
tener una organizacin en su entorno. as fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. as
oportunidades y amenazas a factores e)ternos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una me"or
orientacin en el momento de plasmar los ob"eti#os y planes de accin, para que !stos sean lo ms cercano
a la realidad de la empresa.
El primer paso es definir claramente las metas. .uando hay #arias metas es me"or efectuar un
anlisis +7DO para cada meta separadamente. *i se consideran demasiadas metas "untas se confunde el
anlisis, especialmente, cuando los +7DO son generados y "uzgados por diferentes personas. $or ello se
necesita un mismo marco de referencia.
El anlisis consta de los siguientes pasos0
Entre#istar por separado a gente rele#ante respecto a la decisin a tomar. *e hace de forma
abierta sin preguntar e)pl4citamente por los +7DO. .entrar la entre#ista bosque"ando
claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla.
7nalizar las entre#istas y clasificar las obser#aciones hechas en cada uno de los +7DO.
Estudiar todos los +7DO y combinar los comparables y eliminar aqu!llos que no son
rele#antes para la meta. ,ntentar limitar el n(mero de los +7DO en cada categor4a a un
m)imo de cinco.
De#ol#er las obser#aciones a los entre#istados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los
cinco +7DO en cada categor4a. $edir que a'adan, al menos, cinco nue#os +7DO en cada
categor4a. $edir que los clasifiquen en t!rminos de importancia para la meta institucional
seleccionada.
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7nalizar la clasificacin. *i hay unanimidad o mayor4a absoluta de acuerdo sobre la
clasificacin e importancia de los +7DO, pueden introducirse en la matriz tctica. En caso
de desacuerdo significati#o, !ste puede refle"ar discrepancias concernientes a la meta, pero
tambi!n diferencias en #alores y conocimientos entre las personas participantes en el
e"ercicio.
.onstruir la matriz +7DO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los +7DO en
columnas y filas. as celdas de la matriz se con#ertirn en propuestas para me"ora
indicando los enfoques estrat!gicos generales que pueden seguirse.
El anlisis +7DO consiste en una herramienta de planificacin que ayuda a identificar los puntos
fuertes y d!biles de una organizacin% tambi!n identifica las oportunidades y amenazas a las que !sta se
enfrenta. 3na #ez elaborado el anlisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se
afrontaran las debilidades, como se apro#echaran las oportunidades y como se enfrentaran las amenazas
por medio del proyecto propuesto.
a matriz +7DO es una metodolog4a que permite un anlisis ob"eti#o de la posicin de la
organizacin contra ella misma, el entorno y otras organizaciones seme"antes. Es una herramienta que
pro#ee los insumos necesarios al proceso de planificacin estrat!gica, proporciona la informacin
imprescindible para la implementacin de acciones y medidas correcti#as, considera los entornos internos y
e)ternos, y los factores econmicos, pol4ticos, econmicos y culturales.
a matriz +OD7 es una herramienta para afrontar los factores internos y e)ternos, con el ob"eti#o de
generar diferentes opciones estrat!gicas y alcanzar la misin, por medio de la determinacin de las
necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una des#enta"a al propsito planteado en la
organizacin. as fortalezas con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el
cumplimiento de sus ob"eti#os estrat!gicos son parte del mundo interno de la institucin, y las oportunidades
y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo e)terno de la institucin.
$ara la identificacin de los +OD7, se debe definir los siguientes elementos0
7nlisis factores internos0 consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, de las operaciones, de las finanzas u otros factores espec4ficos de la
organizacin que generen #enta"as o des#enta"as competiti#as.
@ +ortalezas0 es la parte positi#a del carcter interno de la organizacin% representa
los principales puntos a fa#or con los que cuenta la empresa. *on controlables,
porque dependen (nicamente de la organizacin.
@ Debilidades0 las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan
una des#enta"a y un obstculo para alcanzar los ob"eti#os y la misin de una
organizacin. est relacionada con el potencial humano, con la capacidad de
proceso o finanzas. 7fecta negati#amente a la organizacin% sin embargo, puede
ser disminuida mediante acciones correcti#as.
7nlisis factores e)ternos0 se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades
del entorno que podr4an quedar agrupadas en los factores e)ternos.
@ Oportunidades0 son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a
que ocurran en el mundo e)terior, las cuales pueden tener un impacto positi#o en el
futuro de la empresa. *on aquellos hechos o situaciones que la organizacin debe
ser capaz de apro#echar y obtener #enta"as y beneficios.
@ 7menazas0 son e#entos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo e)terior y
que pueden tener un impacto negati#o en el futuro de la empresa, tienden a
aparecer en las mismas categor4as que las oportunidades, son aquellos riesgos y
situaciones e)ternas que estn presentes en el entorno y que puede per"udicar a la
empresa tal como la aparicin de un nue#o competidor o el cambio del gusto o
necesidades del los clientes.
Identificacin pronstico de necesidades de capital humano
El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso ms
importante y bsico% ya que son los que desarrollan el traba"o de la producti#idad de bienes o ser#icios con
la finalidad de satisfacer necesidades y #enderlos en el mercado para obtener una utilidad.
a empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son
necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano,
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el traba"o y la direccin empresarial. a relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el
proceso de traba"o en la produccin.
El capital humano puede realizar traba"os manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas
reas de traba"o. En sentido ms estricto del t!rmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El
t!rmino fue acu'ado para hacer una analog4a ilustrati#a (til entre la in#ersin de recursos para aumentar el
stock del capital f4sico ordinario 5herramientas, mquinas, edificios, etc.6 para aumentar la producti#idad del
traba"o y de la in#ersin en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternati#os de lograr el
mismo ob"eti#o general de incrementar la producti#idad.
El personal de una organizacin aporta #enta"as competiti#as y de mucha fle)ibilidad para enfrentar
factores de competencia. .abe se'alar, que al igual que cualquier otro recurso producti#o, los recursos
humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden con#ertirse en obsoletas y perder su
potencial de contribucin al rendimiento de la organizacin. $or lo cual, es necesario mantener un programa
de in#ersiones en actualizacin de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no
pierda #alor. $or otro lado, cada #ez se demanda ms un giro articulado de los departamentos de 1122
para promo#er un #alor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan
estrat!gico de 1122 es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se
traduzca en #alores econmicos reales.
.ada organizacin determina su requerimiento de personal, !ste se basa en sus necesidades
actuales y futuras, para cumplir con los ob"eti#os a ni#el de toda la organizacin. En las demandas de
recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se
retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por moti#os de estudio, in#estigaciones o
razones similares, el que es promo#ido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud.
&odos estos factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de 1122 para la organizacin en
con"unto, este es el punto de partida de la proyeccin de demanda de 1122.
El pr)imo paso en la estimacin de demanda de 1122 es incorporar los futuros cambios en el
dise'o de la estructura organizati#a, es decir, e)pansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin
de posiciones duplicadas o redundantes, as4 como de reduccin de personal de cierto ni#el. Estos a"ustes
tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de 1122. os responsables del
pronstico de demanda deben considerar la supresin de tiempos improducti#os que se puedan identificar
en los grupos de puestos.
a demanda de 1122 est determinada por cambios en el ambiente e)terno o entorno de la
organizacin que incluyen las #ariables econmicas, tecnolgicas, sociales, demogrficas y legales. 7s4
como por factores internos #inculados con los ob"eti#os del plan estrat!gico y los cambios en los ni#eles de
producti#idad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institucin. Estos (ltimos son
dif4ciles de medir en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambi!n muy comple"os de incorporar en
una e)presin estad4stica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de producti#idad en el
ni#el de demanda de 1122 de corto y largo plazo.
os m!todos de uso frecuente para proyeccin de demanda de 1122, consiste en definir y calcular
en base a datos histricos un 4ndice que relaciona una #ariable cla#e que refle"a el ni#el de acti#idad,
ser#icio y>o produccin con el tama'o de la dotacin de personal. uego este 4ndice se aplica a los ni#eles
de acti#idad y ser#icios futuros para determinar la necesidad de 1122. 7lgunos m!todos son0
9!todo DE$2,0 por medio de cuestionarios se #an me"orando con sucesi#as rondas los
pronsticos, hasta que se alcanza una decisin mayoritaria que representa el me"or
estimado de los e)pertos.
9!todo de grupo nominal0 al igual que el m!todo DE$2,, esta es una t!cnica cualitati#a de
proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de e)pertos interact(a personalmente
despu!s que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusin pre#ia, y el
pronstico a escoger se determina por #otacin secreta del grupo de participantes.
$ronostico de escenarios0 es un con"unto de proyecciones, de acuerdo a diferentes
supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los m!todos escenarios
optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el ms probable% cada uno de
estos escenarios produce un cuadro de necesidades o e)cedentes de personal de las
diferentes unidades de la organizacin. 3n aspecto cla#e en la construccin de estos
escenarios es la tormenta de ideas.
7nlisis de regresin0 esta t!cnica es ampliamente referida en casi todas las acti#idades de
planificacin, in#estigacin y gestin, slo es necesario reiterar que la misma #incula una
#ariable dependiente, en este caso, la demanda de 1122, con una o #arias #ariables
independientes 5#ariables e)plicati#as6 en forma lineal o no lineal para efectuar
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proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de t!cnica requiere de registros histricos de
por lo menos diez a'os de las #ariables utilizadas.
$romedios m#iles y s u a # i z a d o r e s e)ponenciales0 os promedios m#iles son muy
utilizados 5al igual que los sua#izadores e)ponenciales6 para pronsticos de corto plazo y
a"uste del efecto estacional% ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o
ponderacin a las obser#aciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.
aracterizacin in!entario del capital humano
El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta
tecnolog4a que d! soporte en la produccin% ya que un equipo por muy a#anzado que sea no puede
mane"arse solo, se necesita de los traba"adores para ponerlo a funcionar.
El anlisis de puesto es el e)amen del con"unto de posiciones en una organizacin para determinar
los conocimientos, e)periencias y habilidades asociados con un desempe'o e)itoso de los mismos. El
resultado de este proceso puede ser una descripcin de puesto o una especificacin de puesto. a primera,
se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben e"ecutarse en los puestos. a segunda, en
las competencias que deben poseer aquellos que se espera desempe'en e)itosamente los puestos.
El anlisis de puesto es el fundamento para todas las acti#idades de planificacin y gestin de
1122% ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a
tra#!s de la planificacin de 1122, el personal que se #a a seleccionar. 3na #ez identificado se debe
desarrollar un con"unto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarn aquellos que me"or
respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de anlisis de puesto es fundamental para una
efecti#a seleccin% adems, produce los criterios que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos
dentro de la organizacin, as4 como tambi!n posibles transferencia y>o promociones.
El anlisis de puesto, como e"e de la planeacin estrat!gica de 1122, determina que una #ez
seleccionados los ocupantes de puestos, el desempe'o de !stos se #a a guiar descripciones de puestos
actualizados% de la misma forma, la e#aluacin del desempe'o ser realizada comparando los estndares
establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.
*i el proceso de e#aluacin del desempe'o re#ela deficiencias pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se deben dise'ar cursos y programas para tales fines. 7simismo, el sistema de
retribucin se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y comple"idades% ya que
demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensacin refle"ar mayores responsabilidades y
comple"idades contenidas en los puestos.
El analista de puesto tiene que escoger una perspecti#a o una combinacin de perspecti#as de
anlisis antes de iniciar el e)amen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el tiempo y los
recursos disponibles. 7s4 puede focalizarse en0
a realidad o el traba"o que hacen los ocupantes de los puestos.
a percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el traba"o que ellos creen que
realizan.
El traba"o que deber4an hacer los ocupantes de los puestos 5punto de #ista normati#o6.
El traba"o que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
El traba"o que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn moti#ados a hacer.
El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en
capacidad para desempe'ar e)itosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estrat!gico.
omentarios finales
a planificacin estrat!gica debe ser parte integral del desarrollo de una organizacin. .on el ob"eto
de construir un futuro con me"ores resultados, procesos y medios de traba"o. $ara la planificacin
estrat!gica se necesita desarrollar y #alidar metodolog4as apropiadas, cuya introduccin en la prctica
organizacional e#idencia debilidades y fortalezas en el dise'o e implantacin de las estrategias
organizacionales, como #ariable determinante en el !)ito o fracaso de la planificacin.
a planificacin estrat!gica es (til para resol#er las dificultades de una empresa. Entonces por qu!
puede fracasar una planificacin, encontramos la e)istencia de di#ersos moti#os como la falta reempe'o por
parte de la gerencia, falta de coordinacin, as4 cuando una estrategia es demasiado comple"a y dif4cil de
comprender acarrea problemas, cuando e)iste una comunicacin deficiente, la incapacidad de mantener un
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actitud fle)ibles a la hora de hacer frente a impre#istos y la incapacidad para especificar los resultados
esperados.
a planificacin estrat!gica de 1122 aporta beneficios sustanciales a la gestin organizacional% ya
que define horizontes de corto y de largo plazo, define el ni#el y las competencias necesarias del personal
para contribuir al logro de los ob"eti#os estrat!gicos de la organizacin. El papel de !sta se'ala nue#as
oportunidades y fortalezas fundamentadas en los 1122 actuales y futuros de la organizacin, e identifica
las limitaciones de 1122 que debilitan o anulan la #iabilidad del plan estrat!gico.
os departamentos de 1122 tienen que demostrar que pueden proporcionar #alor agregado
percibido, tanto a lo interno como a lo e)terno% tienen que integrarse y dominar las t!cnicas de planificacin
para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estrat!gico. a disponibilidad de sistemas de
informacin y sistemas de clasificacin, anlisis y #aloracin de puestos, son requisitos cla#es que se
suman a la e)istencia de un plan estrat!gico% como factores esenciales para elaborar un plan estrat!gico%
sin ellos no se puede determinar el in#entario de competencias, ni el ni#el actual y futuro de 1122
demandado, ni mucho menos sus costos.
os requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este ni#el de 1122
se a"uste en forma consistente con los ob"eti#os del plan estrat!gico, de ah4 la necesidad de pol4ticas de
reclutamiento y contratacin o pol4ticas de reduccin de personal.
En una situacin bien estructurada con informacin completa, rele#ante y cierta, las t!cnicas de
soporte a la toma de decisiones traba"an eficientemente y proporcionan la decisin idnea en todo momento
y lugar. En estos casos reales, a #eces no sir#e tomar la decisin en base a la informacin, es decir, los
datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz +7DO
prepara la toma de decisin para que esta se base en los conocimientos y, a partir de ah4, poder aplicar las
t!cnicas clsicas y obtener decisiones efecti#as y eficientes.
$uesto que, el logro de un buen desempe'o requiere de elegir la me"or estrategia, para ello se debe
de crear una cultura de calidad en la organizacin que se lle#e a la prctica. $ara que una planificacin
estrat!gica sea comprensible se debe dise'ar sin ambigCedades, de forma coherente. 7s4, los ob"eti#os y
estrategias de la organizacin pueden lograr la unidad y la continuidad de la accin organizacional.
a planificacin Estrat!gica espec4fica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de
la misin, los ob"eti#os, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar
las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se #islumbran en el futuro. a
in#ersin sistemtica en capital humano, el conocimiento y las habilidades se con#ierten en factores
decisi#os para determinar la producti#idad de una organizacin. Es fundamental considerar la econom4a
humana, el desarrollo del capital humano.
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