Cap Muest Collis 8448153623 PDF

Estrategia
Corporativa
Un Enfoque Basado en los Recursos
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3
INTRODUCCIN
ALAESTRATEGIA
CORPORATIVA
La Necesidad de una Estrategia Corporativa
Considere la siguiente lista de compaas: Aetna, BankOne, Campbell Soup, Coca-
Cola, Mattel, o Xerox. Qu tienen en comn, aparte de ser bien conocidas, com-
petir en mltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima de
lo normal en sus sectores?
Ms recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. En-
tre 1995 y 2002, mientras que el ndice S&P 500 casi se triplic, estas empresas ape-
nas mantenan su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruy valor durante este
perodo (Tabla 1.1).
Otro aspecto que tienen en comn estas empresas es el cese de sus directores ge-
nerales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a co-
mienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de direccin
insuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno de
ellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competi-
tivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer un
amplio conjunto de recursos.
Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pu-
dieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporacio-
nes, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. As, al mismo
tiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, a
menudo la situacin est muy deteriorada y la compaa se encuentra lejos de su
rumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar una
estrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto de
la estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duracin, tiene ms conse-
cuencias importantes que la mayora de las dems decisiones directivas. Por lo
tanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crtica y res-
ponsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas
1
1
4 Captulo 1 Introduccin a la Estrategia Corporativa
compaas bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratgi-
cos fundamentales slo es un ejemplo de la primaca de este papel.
Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento de
los activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compa-
as multinegocio.
1
En Europa, el porcentaje es aproximadamente el
mismo,
2
y en los pases en desarrollo, los grupos aglutinan una gran
fraccin de la economa.
3
Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de la
moderna economa global depende de la efectividad de las estrategias
corporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algn punto de su
carrera, trabaje para, con, o compita contra una corporacin diversificada.
La Presin para el Cambio
Los recientes escndalos relacionados con el gobierno
corporativo han centrado la atencin sobre la responsa-
bilidad de los ejecutivos corporativos de crear valor real
para los accionistas. Sin embargo, esta atencin slo es
el resultado lgico de un conjunto de fuerzas que han
sido desarrolladas durante una oleada de crecimiento
corporativo y diversificacin en los sesenta. A partir de
esta dcada se cre un gran nmero de conglomerados
cuya diversificacin desafi cualquier explicacin eco-
nmica racional, ya que exista una presin para el cam-
bio reducida.
Un entorno competitivo definido por rivales dbiles,
accionistas pasivos y consejos de administracin inefecti-
vos, hicieron poco por disciplinar la expansin corpora-
tiva errtica (ver Presin para la creacin de valor para
los accionistas).
Slo comenz a oscilar el pndulo en la direccin con-
traria en los aos 80, cuando un nuevo conjunto de actores
en el mercado para el control corporativo capitalistas fi-
1995 2000 Variacin anual (%)
Aetna 8,1 8,7 1,4
BankOne 29,2 35,1 3,7
Campbell Soup 8,6 11,9 6,7
Coca-Cola 69,2 123,8 12,3
Mattel 8,0 5,4 (7,6)
Xerox 12,0 17,3 7,6
S&P 500 530,0 1.407,0 21,6
Pienso que es el momento de revisar
nuestra estrategia corporativa
TRABAJOS EN ACERO
Y POLLO FRITO
FARCUS est reimpreso con permiso
de LaughingStock Licensing Inc.,
Ottawa, Canad. Todos los derechos
reservados.
1
Beln Villalonga, Does Diversification Cause the Diversification Discount?,
documento de trabajo Harvard Business School, 2003.
2
Torben Pedersen y Steen Thomsen, European Patterns of Corporate Ownership:
A Twelve-Country Study, Journal of International Business Studies, 28(4) (1997),
pp. 759-78.
3
Tarun Khanna y K. Palepu, Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An
Analysis of Diversified Indian Business Groups, Journal of Finance, 55(2), abril 2000,
pp. 867-91.
TABLA 1.1
Cambios en el Valor
de Mercado de
Varias Corporaciones
Estadounidenses
(en billones de
dlares)
por David Waisglass
Gordon Coulthart
Captulo 1 Introduccin a la Estrategia Corporativa 5
nancieros tomaron partido en las carteras ms patolgicas. Previamente,
los pobres resultados o la indiferencia de los ejecutivos ante la estrategia
corporativa slo tuvieron repercusiones limitadas a lo sumo, el despido
del director general. En los ochenta, un remedio ms extremo la absor-
cin se convirti en una amenaza generalizada. Entre 1980 y 1987, el 20%
de todos los activos industriales americanos cambiaron de manos me-
diante alguna forma de transaccin financiera.
4
El surgimiento de las compras apalancadas (LBO, leveraged buyout)
como herramienta de reestructuracin durante este perodo fue el ejem-
plo perfecto de la afirmacin de que el valor para los accionistas es la
razn de ser de la corporacin. Ms all de ser slo una herramienta, el
LBO rpidamente gan importancia como una nueva forma de organi-
zacin corporativa. Al final de los ochenta se estimaba que los grupos
formados como consecuencia de acciones de LBO eran responsables del
7 por ciento de la produccin de las corporaciones americanas.
5
Aun-
que su importancia se redujo despus, las operaciones de LBO mostra-
ron un resurgimiento espectacular tras el estallido de la burbuja del
mercado de capitales que se produjo a finales de los aos noventa,
6
de-
mostrando, que en cierta medida, las LBO permanecen como un factor
significativo que da forma al panorama corporativo.
Tambin ganaron importancia otras nuevas formas organizativas
durante este perodo. Estas incluan: las empresas propiedad de los em-
pleados (ver el ejemplo de Avis); la denominada corporacin virtual,
en la que la jerarqua es reemplazada por una red de vnculos flexibles
Presin para la Creacin de Valor para los Accionistas
LOS 70: Baja
Crecimiento a cualquier precio
Rivales dbiles
Accionistas fragmentados y pasivos
Consejos inefectivos
LOS 80: Creciente
Reestructuraciones de cartera
patolgicas
Incremento de las primas
de absorcin
LOS 90: Intensa
Accionistas activos
Consejos activos
Mercados de productos globales
Mercados de capitales globales
LOS 00: Reconsideracin
Escndalos financieros
Gobierno corporativo (ley Sarbanes-Oxley)
Retroceso de los mercados globales
4
Michael G. Rukstad, RJR Nabisco and Leveraged Buyouts, Caso Harvard Business
School No.9-390-077, 1990.
5
Ibid.
6
Emily Thornton y S.A. Forest, Embracing Barbarians at the Gate, Business Week, 18
de noviembre, 2002, pp. 120-21.
basados en el mercado entre entidades independientes;
7
y la explosin
de empresas conjuntas y otros acuerdos de colaboracin. Otro cambio
visible fue el rpido crecimiento de la franquicia, que alcanz unas ven-
tas de ms de 800 billones de dlares en 2002.
8
Todo esto sugiere que en el pasado reciente los resultados de mu-
chas corporaciones tradicionales se han alejado de ser los deseables.
De hecho, la crisis de fe que sufri Estados Unidos sobre su competiti-
vidad internacional en los ochenta reflej una preocupacin por la via-
bilidad fundamental de sus gigantes corporativos.
9
En respuesta, muchas empresas en Estados Unidos y a lo largo del
mundo se embarcaron en importantes reorganizaciones para transformar
sus estrategias corporativas y culturas. Se realizaron intentos de rees-
tructurar, reenfocar, racionalizar y hacer reingeniera por parte de direc-
tores generales agresivos con el objetivo de rejuvenecer y revitalizar sus
Warren E. Travis fund su compaa de alquiler
de vehculos en 1946. Desde este momento, la
agencia cambi de manos un total de 11 ve-
ces. En un perodo de 10 aos, durante el fre-
ntico perodo de adquisiciones en los
ochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes.
En 1983, su por entonces matriz, la compaa
Norton Simon Inc., fue adquirida por Esmark,
que a su vez fue adquirida por Beatrice Com-
panies en 1984. Tras ello, Beatrice dej de co-
tizar mediante un LBO orquestado por
Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKR
vendi Avis a Wesray Capital Corporation y a
los directivos senior de Avis en 1986.
En Wesray, se determin que el mayor po-
tencial de beneficio podra estar en un plan de
venta de acciones a los trabajadores. Aceptado
por los trabajadores, este plan termin con los
vaivenes en la existencia de Avis y trajo estabi-
lidad a la compaa.
A lo largo de esta historia, los costes se ha-
ban incrementado y las operaciones haban
descendido. El presidente de Avis, Joseph Vitto-
ria explic: Cada vez que tenamos un nuevo
propietario, tenamos que educarlo y ajustarnos
a l. En un ao y medio tras pasar a la propie-
dad de sus empleados, los ingresos de Avis se
incrementaron y sus costes operativos se redu-
jeron. Como consecuencia, la compaa fun-
cion bien y consigui crecer a pesar del brusco
descenso del sector. La direccin de Avis dio
crdito a sus empleados con mejoras que la
llev a una mejor calidad del servicio y a un in-
cremento del 40 por ciento en el nmero de
clientes satisfechos.
Tras pasar tiempo en varias manos, Avis con-
sigui sola sus mejores resultados. Ms reciente-
mente, Simmons Bedding, el famoso fabricante
de colchones fundado en 1870, tuvo una expe-
riencia similar. Entre 1986 y 2003, Simmonds
tuvo seis propietarios distintos, incluyendo Wes-
ray Capital, sus propios empleados, Merrill
Lynch Capital Partners, Invescorp y Thomas H.
Lee. Durante este periodo, su valor fluctu entre
los 53 millones de dlares en 1991 y su precio
ms reciente de 1,1 billones de dlares.*
* Wall Street Journal, 9 de septiembre, 2004, p. B1.
Avis
7
William E. Halal, A. Geranmayeh y J. Pourdehnad, Internal Markets, Nueva York:
John Wiley & Sons, 1993.
8
G. Matusky, The Competitive Edge: How Franchisees Are Teaching the Corporate
Elephants to Dance, Success, septiembre, 1990, pp. 58-65.
9
Robert E. Hoskisson y M.A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm,
Oxford: Oxford University Press, 1994.
corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arrai-
garon como la solucin a los problemas corporativos fundamentales (ver
el Apndice A, Anteriores enfoques para el anlisis de la estrategia cor-
porativa). Sin embargo, en la prctica, estos enfoques llevaron slo hacia
soluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructur tres veces en
cinco aos en torno a la competencia en imagen antes de que el director
general, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo milenio
se aproximaba, inversores y consejos con energas renovadas comenzaron
a poner un mayor nfasis en el valor para los accionistas y mostraron ma-
yor preocupacin por la estrategia corporativa. Como consecuencia, las
dimisiones de directores generales aumentaron.
10
La Historia de Hoy: No un Dnde, All
Apesar de estas presiones y toda esta actividad frentica, la prctica de
la estrategia corporativa hoy deja mucho que desear. La investigacin
emprica muestra que, en media, las acciones de las corporaciones di-
versificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento sobre el
valor de sus negocios por separado.
11
Esta misma investigacin muestra
que incluso si el 40 por ciento de las compaas diversificadas crearan
valor para los accionistas, el 60 por ciento destruye valor en realidad.
Est claro que hoy en da no hacemos la estrategia corporativa bien.
En un intento de evaluar y comprender el estado de la estrategia cor-
porativa entre las compaas ms importantes del mundo, iniciamos un
proyecto de investigacin que llev a cabo entrevistas en profundidad
con ejecutivos sobre los resultados de las organizaciones.
Esta investigacin puso de manifiesto una dura realidad. En ms de
la mitad de las compaas del mundo que estudiamos, la direccin no
fue capaz de articular de forma efectiva cmo aadan valor sus empre-
sas a los negocios de su cartera. Citando a Gertrude Stein, cuando fui-
mos en busca de la estrategia corporativa, a menudo encontramos que
No Haba un Dnde, All.
12
Cuando preguntamos si haban analizado el deterioro del valor de su
empresa, un director financiero respondi: S. Lo consideramos muy cui-
dadosamente, aproximadamente una vez al trimestre. Honestamente no
creemos que las piezas pudieran valer ms de manera separada que con-
juntamente. Apesar del hecho de que era una empresa con una elevada
diversificacin relacionada, ninguno de sus directivos senior present nin-
guna situacin en la que la empresa mejorara la competitividad de sus uni-
dades hasta tal grado que sin duda tuvieran un valor superior juntas que
por separado.
10
Anthony Bianco y L. Lavelle, The CEO Trap: Looking for Superheroes to Deliver
Sky-High Growth Ensures Disappointment, Business Week, 11 de diciembre, 2000,
pp. 86-92.
11
L. Lang y R. Stultz, Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Performance,
Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensa
investigacin en economa financiera, cubierta en ms detalle en el Captulo 4, es
cuestionada y sujeta a crtica, particularmente respecto a la direccin de la relacin entre
pobres resultados y diversificacin. Sin embargo, la existencia del descuento de la
diversificacin como una observacin emprica es aceptado en el campo de las finanzas.
12
N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase Theres no There, There que
aparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.
Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compaa de pro-
ductos de consumo ofreci su perspectiva histrica: [Nuestra empresa]
tradicionalmente ha puesto un fuerte nfasis en el crecimiento de los in-
gresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y de
hacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionali-
zar la empresa como un todo. Segn esto, la empresa estaba funcio-
nando con un lastre de ineficiencia que un da, quiz cercano, debera
ser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simple-
mente crecer.
Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radi-
cales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo no
proporcionaba el tipo de direccin que hiciera funcionar a la empresa
como un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la di-
reccin necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corpora-
tiva y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativa
efectiva. El desarrollo y descripcin de un riguroso marco para cubrir
esta necesidad es el desafo que afrontamos en este libro.
Principios
Qu es la Estrategia Corporativa?
Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, el
trmino fue utilizado para describir el patrn de decisiones que deter-
minaban las metas de una compaa, producan las principales polticas
para conseguir esas metas, y defina el rango de negocios a los que la
compaa se iba a dedicar.
13
De manera literal, esto podra significar que
la estrategia corporativa se refera a cualquiera y cada una de las cues-
tiones a las que se enfrenta una compaa, desde la entrada de Sony en
el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisin del dueo
de un restaurante de abrir un buffet libre.
Alo largo del tiempo se hizo una distincin entre estrategia a nivel
de negocio la cuestin de cmo construir una ventaja competitiva
sostenible en un mercado concreto e identificable y la estrategia a ni-
vel corporativo el plan de conjunto para una compaa diversifi-
cada.
14
Esta distincin llev al desarrollo de un nmero de marcos de
anlisis y tcnicas tiles que fueron aplicables a cada nivel de la estra-
tegia (ver Apndices Ay B). Sin embargo, la bifurcacin entre los pro-
blemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e
importantes reas de solapamiento entre ambas e impidi su integra-
cin. Este libro introduce una definicin de estrategia corporativa ms
inclusiva:
La estrategia corporativa es la forma en la que la compaa crea valor a travs de la
configuracin y coordinacin de sus actividades multimercado.
13
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-Jones-
Irwin, 1971.
14
Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard
Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.
Esta definicin abarca tres importantes aspectos. El primero es el n-
fasis en la creacin de valor como propsito ltimo de la estrategia cor-
porativa (Ver Creacin de Valor). El segundo es que se centra en el
alcance multimercado de la corporacin (configuracin), incluyendo
sus lmites de mercado, geogrfico y vertical. El tercero es el nfasis en
cmo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran
dentro de la jerarqua corporativa (coordinacin). Este aspecto reconoce
la importancia, tanto de la implementacin como de la formulacin de
la estrategia corporativa.
Es importante subrayar que esta definicin, a diferencia de anterio-
res tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativa
en exclusiva a las empresas diversificadas (Ver Las Universidades
Necesitan Estrategias Corporativas?). De manera implcita o expl-
cita, las organizaciones de cualquier tamao hacen elecciones sobre el
conjunto de mercados en el que competirn y sobre cmo dirigirn ta-
les actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativa
resultan pertinentes e importantes tanto para una pequea empresa
manufacturera que est decidiendo si emplear su propia fuerza de
ventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tra-
tando de decidir si debera adquirir los negocios de consultora de
Price Waterhouse Coopers.
Adems, la definicin reconoce que la estrategia corporativa afecta
ms all de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea el
tipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valor
ser creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejo-
rada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clien-
tes.
15
Por lo tanto, para que una corporacin cree valor para justificar
su existencia como una entidad multinegocio debe ser capaz, de al-
guna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios.
As, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal
Partimos de la premisa de que el propsito de
la estrategia corporativa es la creacin de va-
lor. Si los accionistas se apropian totalmente
de tal valor o si se reparte entre otros grupos
participantes es decisin de aquellos que con-
trolan la corporacin (ver tambin el Captulo
8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation,
lder en produccin de dulces de chocolate en
los Estados Unidos, est controlado por Mil-
ton Hershey School Trust. Milton Hershey
School se fund en 1909 para proporcionar
alojamiento, servicios y educacin para los j-
venes necesitados en el rea de granjas de
Pennsylvania. Cuando en 2002, los directivos
de Hershey Foods iniciaron la venta de la
compaa, Milton Hershey School Trust blo-
que la venta, tratando en parte de preservar
el papel filantrpico local de la compaa, in-
cluso a expensas de sacrificar las ganancias
que pudieran derivarse de la venta. No deba-
tiremos sobre cmo debera distribuirse el va-
lor creado por la estrategia corporativa, pero
s ponemos de manifiesto que si no se crea va-
lor, no hay nada que distribuir a los accionis-
tas, sea individualmente o junto a los dems
grupos participantes.
Creacin de Valor
15
Ibid.
y como esta ltima a la vez es utilizada en el anlisis de la primera. Su
inters se centra en las relaciones entre el todo y las partes de la em-
presa, en particular sobre si las unidades de negocio individuales han
llegado a ser mejores o peores por su presencia en la corporacin.
Prctica
Un Marco de Anlisis para la Estrategia Corporativa
Nuestro marco de anlisis parte de la observacin emprica de que no
existe una nica estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una ta-
xonoma de un nmero limitado de estrategias corporativas genricas que
puedan ser identificadas como generadoras de xito. En lugar de eso, una
estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elemen-
tos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor
econmico lo que denominamos Tringulo de la Estrategia Corporativa
(Figura 1.1).
Los tres lados del tringulo recursos, negocios y organizacin son
las bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados
en busca de una visin y motivados por unas metas y objetivos apro-
piados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justifica
la existencia de la empresa como entidad multinegocio.
Existe una tendencia a considerar a muchas or-
ganizaciones como entidades de un solo nego-
cio cuando de hecho son a menudo mucho
ms complejas. Casi todas las organizaciones en
las que podamos pensar albergan un gran n-
mero de intrincadas cuestiones.
Aunque pueda considerarse como simple-
mente instituciones de enseanza superior, las
universidades incluyen una serie de unidades
diferentes. Puede haber una escuela de nego-
cios o una escuela mdica, quiz una editorial
universitaria, o quiz un equipo de ftbol o de
baloncesto. Cada uno de estos tiene su propio
personal y sus clientes y su propio grupo de
referencia externo cada uno, de manera im-
plcita o no, tiene su propia manera de com-
petir. Sin embargo, cada uno se encuentra
afectado por su pertenencia a la universidad:
las unidades individuales comparten un cam-
pus, la reputacin de la universidad, o un sis-
tema de presupuestacin centralizado. Las
interrelaciones resultantes afectan al funciona-
miento de las unidades individuales de mu-
chas formas. Si alguien dudara de esto debe-
ra considerar si alguna de las unidades se
encontrara en mejor situacin como entidad
independiente fuera de la universidad.
Aunque estos vnculos normalmente per-
manecen en un segundo plano, pueden pasar
a un primer plano con rapidez, a menudo en
relacin a cuestiones de asignacin de recur-
sos. Por ejemplo, pueden aparecer acalorados
debates sobre cuestiones de subsidios cruza-
dos si las unidades ms ricas deberan finan-
ciar a las ms pobres, o si las dotaciones
deberan hacerse a nivel de facultad o de uni-
versidad. Las cuestiones relacionadas con los
estndares tambin generan enrgicos deba-
tes. Se puede preguntar, por ejemplo, si una
universidad de categora mundial debera ce-
rrar un departamento acadmico deficiente, o
a la inversa, invertir para devolverlo a un es-
tndar apropiado. En esencia, cuestiones
como estas son de estrategia corporativa.
Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?
Visin
Se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar ningn
camino. Para eliminar tal desorientacin y proporcionar direccin, el
anlisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la vi-
sin. Su posicin en el centro del Tringulo refleja su papel central en la
formulacin e implementacin de la estrategia corporativa.
Una de las conclusiones ms slidas de nuestra investigacin era que
las corporaciones de xito eran aquellas que contaban con una visin y es-
taban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo de
tiempo. En efecto, la habilidad de articular una visin coherente es un
buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia cor-
porativa.
Una visin poderosa debera extender de manera continua las capaci-
dades de la corporacin. Por lo tanto, para muchas compaas, la visin
general se recoge en una aspiracin ambiciosa.
16
En los aos 20, Ford tra-
taba de poner un coche en cada hogar y en los 80, Apple miraba hacia
el futuro y vio un ordenador en cada hogar. Yen los 90, Bill Gates toda-
va fue ms lejos: un ordenador en cada despacho y en cada hogar, fun-
cionando con software Microsoft; al final de esta dcada, esta visin
haba crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresio-
nes ofrece una declaracin de intenciones que desafiaba y motivaba a los
empleados, proporcionando significado y realizacin a su trabajo. Asi-
mismo, estas afirmaciones definen el mbito general en el que la empresa
desarrollar su actividad.
De manera importante, la definicin del dominio se refiere princi-
palmente al establecimiento de los lmites de la empresa, que describen
FIGURA 1.1
Tringulo
de la Estrategia
Corporativa
16
C.K. Prahalad y G. Hamel, Strategic Intent, Harvard Business Review, mayo-junio
1989, pp. 63-77.
los negocios en los que la corporacin no entrar, ms que identificar
exactamente los negocios en los que competir.
17
Dentro de estos am-
plios lmites, los directivos contarn con la autonoma de operar sin la
distraccin de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que
est determinado de manera precisa dnde competir. As, una visin
corporativa debera describir, de manera bastante aproximada y en tr-
minos cualitativos, los lmites ms all de los que no operar. La visin
de Nokia como comunicaciones porttiles transmite la sensacin de
que los negocios de la compaa operarn sin, por ejemplo, especificar si
las pantallas de cristal lquido son parte de tal dominio.
Amenudo, las visiones describen los valores ticos a los que se ad-
hiere una corporacin en la operativa de sus negocios. Denominada mi-
sin en algunas compaas, esta parte de una visin normalmente refleja
el cdigo de conducta que tienen que respetar los empleados.
18
Aunque
importantes, tales declaraciones complementan, ms que sustituyen, las
manifestaciones sobre cmo pretende crear valor la compaa.
Metas y Objetivos
Si la visin describe aquello en lo que la corporacin desea convertirse du-
rante un perodo de muchos aos, una estrategia corporativa tambin
debe contar con un conjunto de metas y objetivos a ms corto plazo. Estos
servirn como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visin. As,
metas y objetivos motivarn inmediatamente a los empleados debido a
que son ms cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables.
Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y me-
dio plazo, tales como mantener en un 40 por ciento el ratio fondos aje-
nos/propios o conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro aos. Por otra
parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo pe-
rodo de tiempo, tales como mejorar las capacidades de desarrollo de
nuevos productos o convertirse en una organizacin global.
Al proporcionar un desafo inmediato para los empleados, las metas
y objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que se
sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas com-
paas utilizan algn tipo de desafo corporativo anual, como puede ser
mejorar la productividad un 7 por ciento, para complementar el es-
quema de incentivos normal y centrar la atencin sobre actividades par-
ticulares.
Mientras que la visin en s misma puede evolucionar a lo largo del
tiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son im-
portantes obstculos estratgicos a superar. Repetidos fracasos en la
consecucin de las metas y objetivos implican una amenaza tanto para
la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivacin de los
empleados. En el camino de rodear a Caterpillar, Komatsu, entre otras
cosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japn y licenciar tec-
nologa de ltima generacin. Si no hubiera alcanzado estas metas, Ko-
matsu no slo podra haber fracasado en su intento de rodear a
Caterpillar, sino incluso podra no haber sobrevivido. Por tanto, metas
17
R. Simons, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995.
18
Andrew Campbell, M. Devine, y D. Young, A Sense of Mission, Londres: The
Economist Books Limited, 1990.
y objetivos deberan estar siempre en lnea con la visin, aunque no de-
bieran ser ms que un tramo de sta.
Recursos
Este libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa en
los recursos los activos, habilidades y capacidades de la empresa.
Los recursos son los elementos crticos sobre los que se construye la es-
trategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que
puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competi-
tiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de
otra. Si todas las empresas poseyeran idnticos recursos, todas podran se-
guir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podra desa-
parecer.
19
Esto slo ocurre cuando existen importantes diferencias en los
recursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar una
estrategia distintiva.
Adems, los recursos determinan el rango de oportunidades de
mercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienen
un mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursos
valiosos permiten a la empresa competir con xito en ms de un mer-
cado. Por ejemplo, en los primeros aos de la industria de los ordena-
dores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputacin y lista de
clientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mer-
cado de ordenadores personales, a pesar de que fue el ltimo entrante
y no posea la mejor tecnologa. De manera similar, los eficientes pro-
cesos de produccin y las habilidades en el ensamblaje de pequeos
motores elctricos permitieron el xito de Emerson Electric en diferen-
tes mercados.
Los recursos son la fuente ltima de creacin de valor, tanto dentro
como entre negocios. Por lo tanto, la identificacin, construccin y des-
pliegue de recursos valiosos son aspectos crticos de la estrategia corpo-
rativa y competitiva.
Negocios
El lado del Tringulo denominado negocios se refiere a las industrias
en las que una empresa opera, as como la estrategia competitiva que
adopta en cada una de ellas.
La eleccin de la industria es crtica para el xito a largo plazo de la
estrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que el
mejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las in-
dustrias en las que compite.
20
Esto es cierto no slo para empresas con un
solo negocio, sino tambin para las empresas que operan en mltiples ne-
gocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una em-
presa compite, desempear un papel decisivo en sus resultados.
19
Jay Barney desarroll este argumento en Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage, Journal of Management, 1991, pp. 99-120.
20
Richard P. Rumelt, How Much Does Industry Matter?, Strategic Management
Journal, marzo 1991, pp. 167-85; Cynthia A. Montgomery y Birger Wernerfelt,
Diversification, Ricardian Rents, and Tobins q, Rand Journal of Economics, invierno
1988, pp. 623-32; y R. Schmalensee, Do Markets Differ Much?, American Economic
Review, 1985, pp. 341-51.
El conjunto de industrias en las que una empresa opera tambin in-
fluye en el grado en el que ser capaz de compartir recursos entre sus ne-
gocios. Por ejemplo, la nocin de grado de relacin de la cartera de
negocios, que ha dado base al pensamiento estratgico corporativo du-
rante 30 aos, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresa
para crear sinergias entre sus negocios. As, podra esperarse que el fabri-
cante de helados Ben & Jerrys podra competir con xito en el negocio del
yogur helado. Por el contrario, podra pensarse que una empresa que
compite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocas
oportunidades de explotar economas de alcance. Aunque este hecho no
disuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo!
La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentro
de cada industria tambin afecta al resultado corporativo. Slo aquellas
estrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resulta-
dos superiores en el largo plazo. Adems, el rango de estrategias com-
petitivas que persigue una empresa puede estar restringido por sus
requerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia de
bajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategia
de diferenciacin en la industria de mainframes podra ser intil, ya que
los factores clave de xito para cada estrategia son tan diferentes que
una empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difcil que lo con-
siga con xito.
Por tanto, un anlisis de los negocios de la empresa debera incluir el
grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adop-
tar la empresa en cada una de ellas, as como las limitaciones y las
oportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.
Estructura, Sistemas y Procesos
En una empresa compleja, los directivos corporativos raramente pueden,
o deben, tomar todas las decisiones crticas de las unidades de negocio. En
lugar de eso, promueven la toma de decisiones delegada mediante el cui-
dadoso diseo del contexto en el que operan los directivos de las unidades
de negocio. Por tanto, incluso aquellas corporaciones ms descentralizadas
imponen algunos requerimientos organizativos en sus negocios, como
pueden ser informes financieros, presupuestos de gasto de capital, o la di-
reccin de recursos humanos. Estas polticas tienen importantes efectos di-
rectos e indirectos sobre las decisiones tomadas en los negocios, en la
medida en que los directivos sigan las reglas y respondan a los incentivos
establecidos por la oficina corporativa.
21
En el establecimiento de la infraestructura de una empresa, los directi-
vos corporativos cuentan con un amplio abanico de mecanismos organi-
zativos a su disposicin, desde el organigrama formal hasta los ms
sutiles elementos de cultura corporativa y estilo. Son esta estructura, sis-
temas y procesos los que determinan cmo la empresa controla y coor-
dina las actividades de sus distintas unidades de negocio y sus funciones
del staff corporativo. La estructura se refiere a la forma en que la corpora-
cin se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organi-
21
Joseph H. Bower, Managing the Resource Allocation Process, Cambridge, MA:
Harvard University Press, 1970.
grama formal de la organizacin que define la asignacin de autoridad
dentro de la jerarqua corporativa. Los sistemas son el conjunto de polti-
cas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo.
Constituyen el conjunto de reglas que definen cmo deben realizarse las
tareas, que van desde la planificacin estratgica hasta las evaluaciones de
personal. Los procesos describen los elementos informales de las activi-
dades de una organizacin. Por ejemplo, la red de relaciones personales
que acompaa el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser deter-
minante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento
formal.
Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no existe un con-
junto ptimo de estructuras, sistemas y procesos para todas las empresas.
Por el contrario, como Alfred Chandler apunt hace mucho, la estructura si-
gue a la estrategia.
22
En otras palabras, el diseo interno de una empresa de-
bera fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste
a los recursos y negocios de la empresa en particular. Amenudo, un diseo
inapropiado causa el fracaso de estrategias corporativas bien diseadas.
Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinacin
armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos fun-
cionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad
multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunque
puede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo por ejemplo
mediante un menor coste de capital, la mayora de las ventajas corpo-
rativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios
individuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporacin
para superar a sus rivales en una determinada industria.
Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una em-
presa debera preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja cor-
porativa.
23
Una versin modificada de tales cuestiones se presenta aqu,
en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno de
los negocios que posee una compaa o que est considerando adquirir:
La posesin del negocio crea beneficios en algn lugar de la corpo-
racin?
Son tales beneficios mayores que el coste que supone la direccin
general corporativa?
La corporacin crea ms valor con el negocio que cualquier otra ma-
triz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?
La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean be-
neficios en algn lugar de la corporacin mediante la posesin de los ne-
gocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podra ocurrir
dentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desde
otras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-
22
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
23
M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York:
John Wiley & Sons, 1994).
cunstancias, los beneficios se generan en cualquier lugar dentro de la
corporacin. La propiedad de Medco, uno de los principales distribui-
dores farmacuticos, en manos del gigante farmacutico Merck podra
servir de ejemplo. Incluso si Merck no mejoraba los resultados del dis-
tribuidor (de hecho, la propiedad de Merck pudiera haber perjudicado
al distribuidor debido a que otras compaas farmacuticas prefirieron
suministrar a competidores), pudo haberse beneficiado del mercado ga-
rantizado para sus medicamentos y de una mejor informacin sobre el
uso de los medicamentos de los clientes.
La segunda cuestin reconoce que la mejora de la competitividad de
una unidad de negocio no es justificacin suficiente para la posesin de
tal negocio. Sean cuales sean los beneficios de poseer un negocio no se
producen sin ningn coste. No importa lo pequea que sea la oficina
corporativa, o lo poca que sea la intervencin que se produzca en la ac-
tividad diaria de las divisiones, el nivel extra de directivos supone cos-
tes y retrasa y reduce los incentivos. Para justificar la propiedad, estos
costes deben ser menores que los beneficios generados.
La tercera cuestin es una prueba que resulta difcil de superar. Im-
plica que la corporacin debe ser el propietario ptimo de un negocio.
Muchas empresas aaden valor a sus negocios, lo cual parece justificar
tal propiedad. Sin embargo, si otras compaas pudieran aadir ms va-
lor a los negocios, y en consecuencia estuvieran dispuestas a pagar un
alto precio, conservar tales negocios en la cartera corporativa podra ser
inconsistente con la maximizacin de valor. Incluso, la empresa podra
ser capaz de realizar gran parte del valor de sus recursos mediante con-
tratos de mercado con entidades independientes. Por tanto, la justifica-
cin de la propiedad de un negocio requiere que el valor creado sea
mayor que el que podra conseguirse si el negocio se encontrara fuera de
la jerarqua corporativa. El minorista JC Penney debi entender esto
cuando decisi externalizar el funcionamiento de su negocio de venta
por catlogo. Aunque al ofrecer un catlogo JC Penney creaba valor, su
funcionamiento dentro de la infraestructura corporativa creaba menos
valor que si funcionara como una unidad separada.
A menudo, los directivos encuentran difcil de aceptar esta tercera
prueba. En particular, a menudo se resisten a vender negocios rentables
a los que aaden valor de manera demostrable. No obstante, una inter-
pretacin estricta de los conceptos de ventaja corporativa y maximiza-
cin del valor de la empresa implica que deberan hacerlo.
Hemos afirmado que no existe una nica estrategia adecuada para crear
una ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generar
ventajas competitivas en mltiples negocios, la amplitud de industrias
disponibles en las que operar y los numerosos parmetros de diseo or-
ganizativo que determinan las decisiones dentro de las corporaciones
hacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo,
existe una lgica subyacente que todas las estrategias corporativas tie-
nen en comn. Esta se relaciona con la calidad de los elementos indivi-
duales del tringulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntos
como un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cam-
biante.
El Camino
por Delante
Tras presentar el Tringulo de la Estrategia Corporativa como el marco
de anlisis global para el libro, dedicaremos los Captulos 2 al 6 para exa-
minar los elementos individuales en detalle. Tras ello, en el Captulo 7 vol-
vemos a mirar al conjunto y evaluamos cmo funciona el Tringulo como
un sistema. En la medida en que integramos las piezas, identificamos pa-
trones que tipifican las estrategias corporativas exitosas y esbozamos la
lgica subyacente en tales estrategias. Hasta ese punto, nos hemos preo-
cupado por la necesidad de un ajuste esttico y de la consistencia en el sis-
tema que constituye la estrategia corporativa. El Captulo 9 introduce los
aspectos dinmicos en este anlisis, explicando cmo transformar una
compaa y avanzar hacia una nueva estrategia corporativa. En lugar de
analizar el alineamiento de los elementos individuales, el Captulo 9
muestra cmo cambiar el conjunto.
El captulo 8 del libro vuelve sobre la presin necesaria para establecer
estrategias corporativas efectivas y los mecanismos de gobierno que sir-
ven para controlar y evaluar el progreso hacia esta meta. Especial atencin
merece la cuestin de sobre quin recae la responsabilidad de la estrategia
corporativa y cmo deberan reconciliarse los intereses en competencia de
los distintos grupos participantes.
Este desarrollo de ideas refleja el crecimiento de muchas empresas,
desde aquellas que han evolucionado partiendo de un negocio individual,
pasando por otras que se enfrentan a intrincadas cuestiones de alcance
dentro de una industria, hasta aquellas grandes organizaciones que afron-
tan complejas decisiones de diversificacin o de integracin vertical.
Sea cual sea el punto en que se encuentren, muchas compaas han de-
sarrollado poderosas estrategias corporativas. Este libro contiene ejemplos
de varias de estas compaas que han comenzado con muy poco y lo han
convertido en algo bastante notable. Estos logros, en muchos aspectos,
ofrecen los ejemplos ms puros de lo que es la estrategia corporativa.
Este libro est diseado para proporcionar un marco de anlisis, una
aproximacin y una perspectiva para mejorar la prctica de la estrategia
corporativa en todo el mundo en el siglo veintiuno.
Lecturas Recomendadas
Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jo-
nes-Irwin, 1971.
Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
Berger, P., y E. Ofek. Diversifications Effect on Firm Value Journal of
Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65.
Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66.
Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970.
Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The
Economist Books Limited, 1990.
Collis, D.J., y C.A. Montgomery. Creating Corporate Advantage Har-
vard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83.
Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.
Goold, M.C., y A. Campbell. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell, 1987.
Goold, M.C., A. Campbell, y M. Alexander. Corporate-Level Strategy.
Nueva York: John Wiley & Sons, 1994.
Haspeslagh, P. Portfolio Planning: Uses and Limits Harvard Business
Review, mayo-junio 1982, pp. 58-73.
Hoskisson, R.E., y M.A. Hitt. Downscoping: How to Tame the Diversified
Firm. Oxford: Oxford University Press, 1994.
Lang, L., y R. Stultz. Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Per-
formance Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre 1994, pp.
1248-80.
McTaggart, J.M., P.W. Kontes, y M.C. Mankins. The Value Imperative.
Nueva York: Free Press, 1994.
Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York: Free
Press, 1994.
Montgomery, C.A. Corporate Diversification Journal of Economic Pers-
pectives, Vol. 8, No. 3, Verano 1994, pp. 163-78.
Porter, M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy Har-
vard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.
Prahalad, C.K., y G. Hamel. The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp. 79-91.
Villalonga, B. Does Diversification Cause the Diversification Dis-
count?
documento de trabajo Harvard Business School, 2003.

El anlisis de la estrategia corporativa descrito en
este libro se basa en enfoques previos sobre el
tema (ver Figura A.1). Gran parte de este trabajo
merece atencin, no slo debido a que todava es
utilizado hoy da en las compaas, sino tambin
porque proporciona un fundamento conceptual
para distintas herramientas y tcnicas. No hay
aqu suficiente espacio para proporcionar una ex-
plicacin detallada de cada una de estas contribu-
ciones, pero destacaremos algunas que han tenido
un impacto duradero.
1
El Concepto de Estrategia
Corporativa
Entre las ms importantes de las primeras contri-
buciones a la estrategia corporativa se encuentra
un cuerpo de trabajo producido en los sesenta y
los setenta por Kenneth Andrews, C. Roland Chri-
stensen y sus colegas en el grupo de estrategia de
negocio en Harvard Business School.
2
En un
tiempo en el que el pensamiento directivo estaba
Apndice A
Anteriores Enfoques para el Anlisis
de la Estrategia Corporativa
1
La primera parte de este apndice se basa
fundamentalmente en la Introduccin (pp. xi-xii) de
Strategy and Securing Competitive Advantage, editado por
Cynthia A. Montgomery y Michael E. Porter (Boston, MA:
Harvard Business Review Book, 1991).
2
Este trabajo preliminar fue recogido en E.P. Learned,
C. Roland Christensen y Kenneth Andrews, Business Policy:
Text and Cases (Burr Ridge, IL: Irwin, 1965). Ver tambin,
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy
(Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971).
Apndice A Anteriores Enfoques para el Anlisis de la Estrategia Corporativa 19
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20 Apndice A Anteriores Enfoques para el Anlisis de la Estrategia Corporativa
orientado hacia las funciones individuales, tales
como marketing, produccin y finanzas, estos es-
tudiosos articularon el concepto de estrategia
como una forma de pensamiento holstico sobre
la empresa.
Respecto a la estrategia en las empresas mul-
tinegocio, Andrews y sus colegas identificaron la
estrategia corporativa como definidora de los ne-
gocios en los que una compaa competir, pre-
feriblemente de manera que se centre en los
recursos para transformar una competencia dis-
tintiva en una ventaja competitiva.
Aunque enormemente valioso como marco
conceptual, este tratamiento no aport una meto-
dologa explcita para demostrar cmo puede con-
vertirse una competencia distintiva en una ventaja
competitiva en el nivel de negocio. En particular,
al ser un enfoque ms conceptual que analtico, no
era capaz de recoger la lgica econmica que se
encuentra tras la ventaja corporativa y que hace el
conjunto mayor que la suma de las partes.
Sin embargo, el trabajo de Andrews y Chris-
tensen, junto con el de otros como Igor Ansoff y
Peter F. Drucker,
3
impulsaron la nocin de estra-
tegia en el primer plano de la prctica de la di-
reccin de empresas. Desde entonces, se han
producido muchos avances y refinamientos en la
prctica y en la teora de la estrategia. Estos cons-
tituyen un reconocimiento a la solidez de este
trabajo original, que puede abarcar y de hecho ha
conducido muchos de estos desarrollos.
Estructura Organizativa
y Diversificacin
Al mismo tiempo que Andrews y sus colegas es-
taban desarrollando sus ideas sobre formulacin
de la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba la
estructura organizativa de la corporacin.
4
Su
trabajo seminal demostr que la estructura divi-
sional permiti a las corporaciones controlar una
seleccin de negocios diferentes. Como muchas
corporaciones norteamericanas y europeas di-
versificaron de manera extensiva durante los
aos sesenta y setenta, adoptaron estructuras
multivisionales, creando diferentes unidades es-
tratgicas de negocio (UEN).
El creciente alcance de muchas corporacio-
nes, durante el surgimiento de los conglomera-
dos en los sesenta, tambin estimul la
investigacin sobre las implicaciones de la diver-
sificacin sobre los resultados (ver Captulo 4).
Esta investigacin intent descubrir el tipo y
grado ptimo de diversificacin y su principal
contribucin fue la introduccin de arquetipos
de patrones de diversificacin y sus vnculos con
determinadas estructuras organizativas.
Planificacin de Cartera
En los setenta, la mayor fuente de ideas sobre es-
trategia corporativa pas del mundo acadmico a
las empresas de consultora estratgica. Aparecie-
ron empresas como Boston Consulting Group
(BCG) para cuestionar las prcticas de las empre-
sas de consultora estratgica tradicionales. De he-
cho, BCG fue responsable del primer gran avance
en estrategia corporativa. Su denominada matriz
crecimiento/cuota de mercado, ms conocida por
sus metforas del perro y la vaca (ver Figura A.2),
se convirti, durante bastante tiempo, en la princi-
pal herramienta para la asignacin de recursos en
las compaas diversificadas.
Las dos dimensiones de la matriz eran la tasa
de crecimiento de la industria, que trataba de
capturar el dinero que potencialmente puede uti-
3
Para una historia detallada de la planificacin estratgica
en general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic
Planning (New York: Free Press, 1994).
4
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge,
MA: MIT Press, 1962).
Fuente: The Boston Consulting Group, Inc. The
Product Portfolio Perspectives (Boston, MA: Boston
Consulting Group, Inc., 1970). Utilizado con permiso.
FIGURA A.2
Matriz Crecimiento-cuota de Mercado para
Trazar un Mapa de los Negocios
lizar un negocio y la cuota de mercado relativa,
que era un indicador de las fortalezas competiti-
vas globales, de lo que se derivaba el potencial
generador de dinero de un negocio. Determinar
la localizacin de los negocios de una compaa
en esta matriz y el tamao de cada uno, de
acuerdo con sus activos o generacin de ingresos
proporcionaba una visin del flujo de recursos fi-
nancieros en la corporacin (ver el ejemplo de
General Foods en la Figura A.3).
Un negocio de alto crecimiento con una cuota
relativa de mercado baja requerira gran cantidad
de dinero para crecer, debido a la incertidumbre
sobre sus resultados futuros, por lo que los nego-
cios en este cuadrante se denominaban interrogan-
tes. En cambio, un negocio con una cuota relativa
de mercado elevada en una industria de bajo creci-
miento requerira pocas inversiones. Dado que
esto implica que podran desprenderse de una
gran cantidad de dinero, los negocios en este cua-
drante de la matriz se denominaban vacas. Los pe-
rros se encuentran en el cuadrante inferior derecho,
en desventaja competitiva y con pocas posibilida-
des de cambiar su posicin debido al bajo creci-
miento de la industria. En principio, la mejor
estrategia para esta ltima categora de negocios
era la desinversin o la cosecha. El cuadrante su-
perior izquierdo contiene las estrellas negocios
que necesitan dinero en la actualidad debido a su
rpido crecimiento, aunque su posicin de mer-
cado dominante garantiza la inversin en ellos en
el momento en el que el crecimiento de la industria
se redujera y los negocios se convirtieran en las
prximas vacas.
La primera prescripcin derivada de la ma-
triz se refera a la asignacin de recursos. Los pe-
rros no deberan recibir inversin alguna a
menos que demuestren una retribucin rpida.
Por el contrario, las estrellas deberan recibir fon-
dos, incluso si su rentabilidad actual pudiera ser
baja o negativa. La segunda prescripcin se refe-
ra al equilibro de la cartera de negocios entre los
cuadrantes, de manera que la corporacin podra
crecer ms rpido que el PIB y no ser ni deman-
dante ni generadora neta de dinero.
Tales prescripciones permitieron a los ejecuti-
vos corporativos recuperar el control de los proce-
sos de planificacin estratgica y de presupuesto
de capital. Un director general podra enfrentarse
con los requerimientos de capital de las divisiones
Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una divisin de Simon &
Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C.
Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechos
reservados.
FIGURA A.3
Matriz Crecimiento-
cuota de Mercado
Clsica (General
Foods Corporation,
1980-1982)
con un particular prejuicio en mente desinvertir
los perros, ordear las vacas, invertir en las estre-
llas o proporcionarles a los interrogantes la posibi-
lidad de convertirse en estrellas antes de que el
crecimiento de la industria se redujera. Podra
tambin extraer e introducir negocios de la cartera
para conseguir el equilibro deseado. Como resul-
tado, la planificacin de cartera fue adoptada por
la mitad de las mayores compaas encuestadas
en los primeros ochenta
5
.
Sin embargo, las prescripciones de la planifi-
cacin de cartera asuman que las corporaciones
necesitaban ser autosuficientes financiera-
mente. En la prctica, no existe razn para tal
poltica cuando los mercados de capital son efi-
cientes. Adems, la planificacin de cartera ha
ignorado en gran medida la relacin entre los
negocios de la matriz y no aborda la cuestin de
si la corporacin aade valor a negocios sin nin-
guna relacin y cmo lo hace. Por ejemplo, la
matriz podra sugerir la compra de un negocio
de semiconductores de alto crecimiento para
compensar una acera (negocio vaca).
Como consecuencia de estas limitaciones, la
planificacin de cartera qued desfasada. Lo que
permanece de la planificacin de cartera es la no-
cin del tratamiento de los negocios de manera di-
ferenciada de acuerdo a su posicin en la cartera.
Un lder de mercado en un negocio de bajo creci-
miento debera obtener resultados diferentes que
un seguidor en un negocio de alto crecimiento, de
manera que esperar el mismo resultado debera
ser un error. Utilizada, no como un mecanismo
mecnico para la asignacin de recursos y decisio-
nes de cartera, sino como una gua sobre cmo
considerar las cuestiones estratgicas de cada di-
visin, la planificacin de cartera todava puede
ser una herramienta valiosa en la planificacin
corporativa.
Estrategia Basada
en el Valor
Durante los aos ochenta, los desarrollos en los
mercados de capital y las oportunidades para el
beneficio derivadas de reactivar corporaciones con
malos resultados, hicieron surgir los tiburones fi-
nancieros y las compras apalancadas. Sus activida-
des pusieron de manifiesto la vulnerabilidad de
muchas grandes corporaciones diversificadas y
produjeron varias absorciones con una gran reper-
cusin como la de RJR Nabisco. Como resultado,
los ejecutivos corporativos centraron su atencin
de manera creciente en la valoracin de sus em-
presas en el mercado de capitales.
Para ayudarlos, varias empresas de consul-
tora desarrollaron modelos para la direccin
basados en el valor. stas adoptaron el objetivo
de maximizar el valor de los accionistas. En
una compaa diversificada, esto supuso impu-
tar un precio de mercado a cada unidad de ne-
gocio. Esto se hizo aplicando el PER a los
beneficios presentados por el negocio. Estas es-
timaciones se comparaban con el valor proyec-
tado de las operaciones actuales del negocio.
Cuando el valor del mercado de capital impu-
tado era superior a la valoracin interna, la reco-
mendacin era mejorar la eficiencia operativa del
negocio o vender la unidad
6
(ver Figura A.4).
De manera ms general, la estrategia basada
en el valor recomendaba un enfoque holista para
generar valor para los accionistas. Argumen-
tando que el flujo libre de caja era la medida co-
rrecta del valor de los accionistas, resalt la
necesidad de una medida cuidadosa de las con-
secuencias en trminos de flujos de caja de cual-
quier decisin operativa o estratgica. En gran
medida, tales flujos de caja deban ser desconta-
dos al coste de capital especfico del negocio medio
ponderado. Se recomendaba que el clculo resul-
tante del valor aadido econmico fuera incor-
porado en la estructura de recompensas de todos
los ejecutivos corporativos y de negocio como
medio de disciplinar a los directivos al vincular
de manera directa las consecuencias de sus ac-
ciones con el valor para los accionistas.
La estrategia basada en el valor centr la
atencin en una gestin del capital prudente. A
nivel de unidad de negocio, a menudo result en
la cancelacin de proyectos de inversin y la ra-
cionalizacin de lneas de negocio que generaban
un valor aadido econmico negativo. A nivel
corporativo, llev a la venta de muchas unidades
de negocio con malos resultados y a la restriccin
de inversin en otros negocios marginales, lo que
fue consistente con la necesidad de mejorar con-
tinuamente el precio de las acciones de una em-
presa. Como consecuencia, la planificacin
5
Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning: Uses and
Limits, Harvard Business Review, mayo-junio 1982,
pp.58-73.
6
T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring
and Managing the Value of Companies (Nueva York: John
Wiley & Sons, 1990).
basada en el valor resultaba muy atractiva y sus
ideas fueron adoptadas por distintas compaas
innovadoras, incluyendo Marriott, PepsiCo y
Walt Disney
7
.
Apesar de tales ventajas, la planificacin ba-
sada en el valor no era la panacea. En primer lu-
gar, el enfoque requera la proyeccin exacta de
los flujos de caja para cada negocio. Sin em-
bargo, tales proyecciones eran buenas en la me-
dida en que tambin lo era la habilidad de los
directivos para medir con exactitud las conse-
cuencias financieras de la posicin competitiva.
Estimaciones incorrectas de los retornos futuros
de un negocio o inversin fcilmente invalida-
ran todo el anlisis. En segundo lugar, la asun-
cin implcita de la estrategia basada en el valor
era que todas las unidades de negocio y todas
las propuestas de inversin eran autnomas.
Normalmente, se esperaba que desinvertir un
negocio o recortar un proyecto de inversin no
tendra repercusiones financieras en otra parte
de la corporacin. Este supuesto de indepen-
dencia ignoraba los muchos vnculos e interre-
laciones que a menudo existan entre negocios e
inversiones. En tercer lugar, la medida finan-
ciera estricta de muchas inversiones a largo
plazo, en lo que se refiere a activos intangibles,
era imposible. De hecho, la estrategia basada en
el valor resulta ms adecuada para la mejora de
la utilizacin eficiente de los activos existentes
que para el desarrollo creativo de iniciativas es-
tratgicas a largo plazo.
Estrategias Corporativas
Genricas
Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso de
muchas estrategias de diversificacin muy visi-
bles, como la entrada de Exxon en el negocio de
material de oficina y la adquisicin de Columbia
Pictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,
FIGURA A.4
Modelo para
Evaluar las
Oportunidades de
Reestructuracin
Fuente: De T. Copeland, T. Soller y J. Murria. Valuation: Measuring and Managing the
Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990). Reimpreso con permiso
de John Wiley & Sons, Inc.
7
J.M. MacTaggart, P.W. Kontes y M.C. Mankins, The Value
Imperative (Nueva York: Free Press, 1994.)
la nocin de zapatero a tus zapatos
8
puede ser la
estrategia corporativa ms deseable, promulgada
de forma extensiva. De hecho, a finales de los
ochenta, muchos directivos lucharon por justificar
la existencia de sus corporaciones multinegocio.
Ante tal vaco, surgi el desarrollo de las estra-
tegias genricas que clasificaban las estrategias
corporativas de acuerdo con las formas en las que
se creaba valor. Siguiendo el xito de tal nocin de
estrategias genricas a nivel de unidad de negocio,
Michael Porter identific cuatro tipos de estrategia
corporativa. Estas se ordenaban en un continuo de
menor a mayor participacin corporativa en el
funcionamiento de las unidades de negocio
9
.
Dos de las estrategias corporativas identifica-
das por Porter, gestin de cartera y reestructura-
cin, podran ser aplicadas en corporaciones cuyos
negocios se encontraran bsicamente no relaciona-
dos. Una empresa que siguiera esta estrategia aa-
dira poco valor real a sus unidades, debido a que
stas funcionan de manera autnoma con una m-
nima participacin corporativa. Por tanto, su l-
gica dependa de la habilidad de la empresa para
identificar y adquirir compaas que se encontra-
ran por debajo de su valor y de su predisposicin
para vender cualquier unidad por un alto precio.
Por el contrario, la estrategia de reestructuracin
requera que la oficina corporativa actuara como
algo ms que un mero banquero y revisor de las
unidades de negocio individuales. Las operacio-
nes de reestructuracin supusieron el cambio radi-
cal de compaas con malos resultados que crean
valor alterando la estrategia, reemplazando a la di-
reccin, mejorando la eficiencia, etc.
Las dos estrategias restantes, transferir habi-
lidades y compartir actividades, podran ser uti-
lizadas slo en compaas en las que los negocios
estuvieran relacionados en alguna medida. La
transferencia de actividades supona la disemi-
nacin de una capacidad en particular, tales
como marketing de consumo, en diferentes uni-
dades de negocio. Esto tena el potencial de crear
un importante valor cuando las habilidades
transferidas mejoraban las posiciones competiti-
vas de las unidades.
La estrategia que supona la mayor interven-
cin, compartir actividades, literalmente requera
que las unidades de negocio compartieran una
funcin importante, como investigacin y desarro-
llo, un canal de distribucin o unas instalaciones
de fabricacin. De manera ideal, las economas de
escala que se generaban en las actividades com-
partidas contribuan a la ventaja competitiva de
cada unidad de negocio. Sin embargo, como requi-
sito indispensable, la configuracin de la funcin y
la asignacin de su utilizacin requeran algn
grado de toma de decisiones coordinada.
La consultora McKinsey and Company tam-
bin abord la estrategia corporativa desde la pers-
pectiva de la oficina central. Identificaron nueve
papeles para la oficina central que podan crear va-
lor potencialmente. Por ejemplo, estos incluan los
papeles de entrenador y director de orquesta mediante
los cuales las habilidades y experiencia acumulada
de los ejecutivos corporativos podran ser utiliza-
das para formar, motivar y coordinar el comporta-
miento de los directivos divisionales
10
.
Estas ideas apenas se han extendido en la me-
dida en que la atencin de la investigacin y la
prctica directiva han cambiado desde la oficina
corporativa hacia los recursos y capacidades de la
empresa como un todo.
Enfoque Basado
en los Recursos
Recordando el trabajo original de Andrews sobre
competencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad y
Gary Hamel lanzaron a la audiencia directiva la
nocin enormemente influyente de competencia
esencial
11
. Para Prahalad y Hamel, la competen-
cia esencial era una capacidad o habilidad que
proporcionaba el hilo conductor entre los nego-
cios de la empresa, incluyndolos dentro de un
todo coherente.
La idea de que una competencia esencial de-
fina de manera nica a una empresa y que era
la fuente de creacin de valor era intuitiva-
mente atractiva. Como consecuencia, los directi-
vos de las empresas multinegocio comenzaron a
concebir sus empresas como carteras de compe-
tencias, no slo como carteras de negocios. Su
papel se convirti en alimentar tales competen-
cias y desplegarlas en los negocios. Esta pers-
8
T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence
(Nueva York: Warner Books, 1982).
9
Michael E. Porter, From Competitive Advantage to
Corporate Strategy Harvard Business Review, mayo-junio
1987m pp.43-59.
10
McKinsey and Company , Inc., What Is the Right Role
for a Corporate Parent?, McKinsey Quarterly, 1989.
11
C.K. Prahalad y G. Hamel, The Core Competence of
the Corporation, Harvard Business Review, mayo-junio
1990, pp.79-91.
pectiva sugera un nuevo, viable e importante
papel para los directores generales que cal en
los ejecutivos, particularmente tras las presio-
nes que haban sufrido en los ochenta.
Sin embargo, la discusin inicial dej de lado
muchos detalles sobre cmo desarrollar una es-
trategia corporativa basada en las competencias
esenciales. As, fue difcil una aplicacin signifi-
cativa de la nocin de competencia esencial, de-
bido a la generalidad de su nivel de anlisis y
ausencia de prescripciones especficas.
Como resultado, los avances en estrategia
corporativa en los noventa volvieron a la arena
acadmica con la articulacin de la visin de la
empresa basada en los recursos. sta define
con mayor amplitud y exactitud los activos que
pueden funcionar como competencias esencia-
les y determinan las condiciones bajo las que
pueden ser fuente de valor en mltiples nego-
cios. La teora basada en los recursos subyace en
el tratamiento de la estrategia corporativa en
este libro.
Economa Financiera
En los noventa, las implicaciones de la diversifi-
cacin sobre los resultados fueron reconsidera-
das, esta vez por la disciplina financiera.
Acadmicos como Lang y Stulz
12
, aplicaron una
prueba basada en el mercado de capital al valor
de la diversificacin y descubrieron un des-
cuento de la diversificacin sustancial, de
aproximadamente el 20 por ciento. Su aproxi-
macin de desguace comparaba la capita-
lizacin de mercado de una corporacin
multinegocio con la suma del valor imputado
de sus segmentos de negocio, asumiendo que
cada segmento era valorado al precio de mer-
cado al que se intercambiaban negocios autno-
mos en tal segmento. Se argumentaba que el
descuento resultante implicaba que las empre-
sas diversificadas destruan valor para los ac-
cionistas. Posteriores investigaciones tambin
encontraron que exista descuento de la diversi-
ficacin, aunque de diferentes magnitudes, a lo
largo de diferentes periodos de tiempo y en
otros pases
13
. La investigacin en finanzas tam-
bin demostr que las operaciones de reestruc-
turacin corporativa, tales como el spin off, que
se enfocaron sobre la cartera de negocios corpo-
rativa, incrementaron el valor de mercado de las
acciones y mostraron que al menos parte del
descuento era debido a la asignacin de recur-
sos que realizaban las corporaciones multinego-
cio hacia unidades de negocio con malos
resultados
14
un subsidio imposible para las
empresas de un solo negocio.
El descuento de la diversificacin es ahora
considerado como un acto de fe en el campo de
las finanzas, pero es cuestionado con rotundidad
por muchos acadmicos en estrategia. Parte de
su argumento es metodolgico medidas de seg-
mento inadecuadas o que las comparaciones con
negocios individuales cotizados suponen un
sesgo del superviviente. Parte de sus argumentos
se refiere al sentido de la causalidad: el pro-
blema es que las empresas con pobres resultados
diversifican o que la diversificacin produce
unos pobres resultados? En este momento pode-
mos decir que la cuestin est todava en las im-
plicaciones normativas de esta investigacin,
incluso aunque parezca existir acuerdo sobre los
hechos observados.
Sin embargo, y de manera ms importante, el
descuento de la diversificacin slo se refiere a
un fenmeno que slo es cierto en media en me-
dia las empresas diversificadas se intercambian
con un descuento del 20 por ciento respecto al
valor por separado de sus unidades de negocio.
Lo que no es cierto es que todas las empresas di-
versificadas se intercambien con tal descuento.
De hecho, incluso la investigacin original de
Lang y Stulz reconoca que el 40% de las empre-
sas diversificadas realmente se intercambiaban
con una prima respecto al valor de sus negocios
por separado! As, por tanto, estas investigacio-
nes ms recientes apoyan la tesis bsica de este
libro respecto a que la estrategia corporativa
puede (de hecho debe) crear valor para los accio-
nistas haciendo que el conjunto valga ms que la
suma de las partes, aunque su prctica efectiva
es todava poco comn.
12
Larry H.P. Lang y Rene M. Stulz, Tobins q, Corporate
Diversification, and Firm Performance, The Journal of
Political Economy, Vol. 102, No. 6 (Diciembre 1994),
pp. 1248-80.
13
K. Lins y H. Servaes, International Evidence on the
Value of Corporate Diversification Journal of Finance, Vol.
54, No. 6 (1999), pp. 2215-39.
14
J. M. Campa y S. Kedia, Exploring the Diversification
Discount, Journal of Finance, 57 (2002), pp. 1731-62.

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