LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS

PRINCIPALES ENFOQUES
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TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
o TEORIA CIENTIFICA
o TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS ADMINISTA!I"N
!I#NTI$I!A
A!I"NA%I&A!I"N D#%
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EN LA ESTRUCTURA




T#"IA !%ASI!A
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T#"IA #ST+!T+A%ISTA

,"-ANI&A!I.N $"MA%.
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ADMINISTAD".
,"-ANI&A!I.N $"MA%
'+"!ATI!A.
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"-ANI&A!I"NA%.
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,"-ANI&A!I.N $"MA% #
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ANA%ISIS
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EN LAS PERSONAS
T#"IA D# %AS
#%A!I"N#S 1+MANAS.


T#"IA D#%
!"M*"TAMI#NT"
"-ANI&A!I"NA%
,"-ANI&A!I.N IN$"MA%.
,M"TI)A!I"N2 %ID#A&-"2
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DINAMI!A D# -+*".
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ADMINISTA!I"N.
,T#"IA D# %AS




T#"IA D#% D#SA"%%"
"-ANI&A!I"NA%.
D#!ISI"N#S.
,INT#-A!I"N D# %"S
"'(#TI)I"S
"-ANI&A!I"NA%#S #
INDI)ID+A%#S.
,!AM'I" "-ANI&A!I"NA%
*%AN#AD".
,#N$"/+# D# SIST#MA
A'I#T".
EN EL AMBIENTE
T#"IA #ST+!T+A%ISTA


T#"IA N#",
#ST+!T+A%ISTA
,ANA%ISIS
INTA"-ANI&A!I"NA% 0
ANA%ISIS AM'I#NTA%.
,#N$"/+# D# SIST#MA
A'I#T".
EN LA TECNOLOGIA T#"IA D# %A
!"NTIN-#N!IA
,ADMINISTA!I"N D# %A
T#!N"%"-IA 3IM*#ATI)"
T#!N"%"-I!"4.


ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
#n el desp5ntar del siglo 662 dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administraci7n. +no era americano2 $rederic8 9inlow Ta:lor2 : desarroll7 la
llamada escuela de administracin cientfica, preoc5pada por a5mentar la eficiencia de la
ind5stria a tra;<s2 inicialmente2 de la racionali=aci7n del trabajo operario. #l otro era e5ropeo2
1enri $a:ol2 : desarroll7 la llamada teora clsica preoc5pada por a5mentar la eficiencia de s5
empresa a tra;<s de s5 organi=aci7n : de la aplicaci7n de principios generales de la
administraci7n con bases cient>ficas. A pesar de ?5e ellos no se ha:an com5nicado entre s> :
ha:an partidos de p5ntos de ;ista diferentes : a5n op5estos2 lo cierto es ?5e s5s ideas
constit5:en las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion2 c5:os
post5lados dominaron apro@imadamente las c5atro primeras d<cadas de este siglo el
panorama administrati;o de las organi=aciones.
As> de 5n modo general2 el enfo?5e clAsico de la administraci7n p5ede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes : hasta cierto p5nto op5estas entre s>2 pero ?5e se
complementan con relati;a coherencia:
B., De 5n lado2 la escuela de la administracin cientfica2 desarrollada en los #stados +nidos2 a
partir de los trabajos de Ta:lor. #sa esc5ela era formada principalmente por ingenieros2 como
$rederic8 9inslow 3BCDE,BFBD42 1enr: %awrence -antt 3B.CEB,BFGB42 $ran8 '5n8er -ilbreth
3BCEC,BF2H42 1arrington #merson 3BCDG,BFGB4 : otros 1enr: $ord 3BCEG,BFHI42 s5ele ser
incl5ido entre ellos2 por haber aplicado s5s principios. %a preoc5paci7n bAsica era a5mentar la
prod5cti;idad de la empresa mediante el a5mento de la eficiencia en el ni;el operacional2 esto
es2 en el ni;el de los operarios. De all> el <nfasis en el anAlisis : en la di;isi7n del trabajo
operario2 toda ;e= ?5e las tareas del cargo : el oc5pante constit5:en la 5nidad f5ndamental de
la organi=aci7n. #n este sentido2 el enfo?5e de la administraci7n cient>fica es 5n enfo?5e de
abajo hacia arriba 3del operario hacia el s5per;isor : gerente4 : de las partes 3operarios : s5s
cargos4 para el todo 3organi=aci7n empresarial4. *redominaba la atenci7n en el trabajo2 en los
mo;imientos necesarios para la ejec5ci7n de 5na tarea2 en el tiempo,patr7n determinado para
s5 ejec5ci7n: ese c5idado anal>tico : detallado permit>a la especiali=aci7n del operario : la
reagr5paci7n de los mo;imientos2 operaciones2 tareas2 cargos2 etc.2 ?5e constit5:en la llamada
Jorgani=aci7n racional del trabajoJ 3"T4. $5e ademAs de esto2 5na corriente de ideas
desarrollada por ingenieros2 ?5e b5scaban elaborar 5na ;erdadera ingenier>a ind5strial dentro
de 5na concepci7n eminentemente pragmAtica. #l <nfasis en las tareas es la principal
caracter>stica de la administraci7n cient>fica.
2.,De otro lado2 la corriente de los anatomistas : fisiologistas de la organi=aci7n2 desarrollada
en $rancia2 con los trabajos pioneros de $a:ol. #sa esc5ela estaba formada principalmente por
ejec5ti;os de las empresas de la <poca. #ntre ellos 1enri $a:ol 3BCHB,BF2D42 (ames D.
Moone:2 %:ndall $. +rwic8 3n.BCFB42 %5ther -5lic8 : otros. #sta es la corriente llamada Teor>a
!lAsica. %a preoc5paci7n bAsica era a5mentar la eficiencia de la empresa a tra;<s de la forma
: disposici7n de los 7rganos componentes de la organi=aci7n 3departamentos4 : de s5s
interrelaciones estr5ct5rales. De all> el <nfasis en la anatom>a 3estr5ct5ra4 : en la fisiolog>a
3f5ncionamiento4 de la organi=aci7n. #n este sentido2 el enfo?5e de la corriente anat7mica :
fisiologista es 5n enfo?5e in;erso al de la administraci7n cient>fica: de arriba hacia abajo 3de la
direcci7n hacia la ejec5ci7n4 del todo 3organi=aci7n4 hacia s5s partes componentes
3departamentos4. *redominaba la atenci7n en la estr5ct5ra organi=acional2 con los elementos
de la administraci7n2 con los principios generales de la administraci7n2 con la
departamentali=aci7n. #se c5idado con la s>ntesis : con la ;isi7n global permit>a 5na manera
mejor de s5bdi;idir la empresa bajo la centrali=aci7n de 5n jefe principal. $5e 5na corriente
eminentemente te7rica : Jadministrati;amente orientadaJ. #l <nfasis en la estr5ct5ra es s5
principal caracter>stica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
%os or>genes del enfo?5e clAsico de la administraci7n remontan las consec5encias generadas
por la re;ol5ci7n ind5strial. *odr>an res5mirse en dos hechos gen<ricos:
B.#l crecimiento acelerado : desorgani=ado de las empresas2 ?5e ocasion7
5na complejidad creciente en s5 administraci7n e@igi7 5n enfo?5e cient>fico
p5rificado ?5e s5stit5:ese el empirismo : la impro;isaci7n hasta entonces
dominante. !on la empresa de dimensiones mAs amplias s5rgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo pla=o de la prod5cci7n2
red5ciendo la imnestabilidad : la impro;isaci7n.
2.%a necesidad de a5mentar la eficiencia : la competencia de las
organi=aciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de s5s
rec5rsos : hacer frente a la competencia ?5e se incrementaba entre las
empresas. S5rge el sentido de la di;isi7n del trabajo entre ?5ienes piensan :
?5ienes ejec5tan. %os primeros fijan patrones de prod5cci7n2 describen los
cargos2 fijan f5nciones2 est5dian m<todos de administraci7n : normas de
trabajo2 creando las condiciones econ7micas : t<cnicas para el s5rgimiento del
ta:lorismo en los #stados +nidos : fa:olismo en #5ropa.

#l panorama ind5strial en el inicio de este siglo ten>a todas las caracter>sticas :
elementos para poder inspirar 5na ciencia de la administraci7n: 5na ;ariedad
inmensa de empresas2 con tamaKos altamente diferenciados2 problemas de
bajo rendimiento de la ma?5inaria 5tili=ada2 desperdicio2 insatisfacci7n
generali=ada entre los operarios2 competencia intensa pero con tendencias
poco definidas2 ele;ado ;ol5men de p<rdidas c5ando las decisiones eran mal
tomadas2 etc. Inicialmente los a5tores clAsicos pretendieron desarrollar 5na
ciencia de la administraci7n c5:os principios en s5stit5ci7n a las le:es
cient>ficas2 p5diesen ser aplicados para resol;er los problemas de la
organi=aci7n.


ADMINISTRACION CIENTIFICA
#l enfo?5e t>pico de la esc5ela de la administraci7n cient>fica es el <nfasis en las tareas. #l
nombre administraci7n cient>fica se debe al intento de aplicar los m<todos de la ciencia a los
problemas de la administraci7n2 con el fin de alcan=ar ele;ada eficiencia ind5strial. %os
principales m<todos cient>ficos aplicables alos problemas de la administraci7n son la
obser;aci7n : la medici7n. %a esc5ela de la administraci7n cient>fica f5e iniciada en el
comien=o de este siglo por el ingeniero mecAnico americano $rederic8 9. Ta:lor2 considerado
el f5ndador de la moderna T-A.
OBRA DE TAYLOR
$rederic8 9ilson Ta:lor 3BCDE,BFBD42 f5ndador de la admintraci7n cient>fica2 naci7 en $iladelfia2
#stados +nidos. *roced>a de 5na familia de principios r>gidos : f5e ed5cado dentro de 5na
mentalidad de disciplina2 de;oci7n al trabajo : al ahorro. #n a?5ella <poca estaba de moda el
sistema de pago por pie=a o por tarea. #sto lle;7 a Ta:lor a est5diar el problema de la
prod5cci7n en s5s m>nimos detalles2 p5es2 gracias a s5 progreso en la compaK>a2 no ?5er>a
decepcionar a s5s patrones2 ni decepcionar a s5s compaKeros de trabajo2 ?5ienes deseaban
en el entonces jefe de taller no f5ese d5ro con ellos en el planteamiento del trabajo por pie=a.
Ta:lor inici7 las e@periencias ?5e lo har>an famoso2 donde intent7 aplicar s5s concl5siones2
;enciendo 5na gran resistencia a s5s ideas.

PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Tayor
., #@periencias : est5dios a partir del trabajo del obrero2 : mAs tarde2 generali=7 s5s
concl5siones para la administraci7n.
., BCFDL JA note on beltingJ. JA piece ate s:stemJ.
., BFMG: JShop ManagementJ. Se preoc5pa por las t<cnicas de racionali=aci7n del trabajo del
obrero2 a tra;<s del est5dio de tiempos : mo;imientos 3Motion,Time,St5d:4.
#n esta p5blicaci7n Ta:lor e@presa:
B. Salarios altos : bajos costos 5nitarios de prod5cci7n.
2. Aplicar m<todos cient>ficos al problema global2 con el fin de form5lar principios :
establecer procesos estandari=ados.
G. %os empleados deben ser disp5estos cient>ficamente en ser;icios o p5estos de trabajo
donde los materiales : las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cient>ficos2 para ?5e as> las normas sean c5mplidas.
H. %os empleados deben ser entrenados cient>ficamente para perfeccionar s5s aptit5des.
D. Debe c5lti;arse 5na atm7sfera cordial de cooperaci7n entre la gerencia : los
trabajadores.

Se!"#do Perodo
.., BFBB: J*rincipios de administraci7n cient>ficaJ
, %a racionali=aci7n del trabajo prod5cti;o deber>a estar acompaKada por 5na estr5ct5ra
general de la empresa ?5e hiciese coherente la aplicaci7n de s5s principios.

RACIONALI$ACION DEL TRABA%O
!omo entre los diferentes m<todos e instr5mentos 5tili=ados en cada trabajo ha: siempre 5n
m<todo mAs rApido : 5n instr5mento mAs adec5ado ?5e los demAs2 estos m<todos e
instr5mentos p5eden encontrarse : perfeccionarse mediante 5n anAlisis cient>fico : dep5rado
est5dio de tiempos : mo;imientos2 en l5gar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
#se intento de s5stit5ir m<todos emp>ricos : r5dimentarios por los m<todos cient>ficos en todos
los oficios recibi7 el nombre de organi=aci7n racional del trabajo 3"T4.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Pri#&i'io( de a admi#i()ra&i*# &ie#)+i&a de Tayor,
*ara Ta:lor2 la gerencia ad?5iri7 n5e;as atrib5ciones : responsabilidades descritas por los
c5atro principios sig5ientes:
1.Principio de planeamiento: s5stit5ir en el trabajo el criterio indi;id5al del operario2 la
impro;isaci7n : la act5aci7n emp>rico,prActica por los m<todos basados en procedimientos
cient>ficos. S5stit5ir la impro;isaci7n por la ciencia2 mediante la planeaci7n del m<todo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cient>ficamente a los trabajadores de
ac5erdo con s5s aptit5des : prepararlos2 entrenarlos para prod5cir mAs : mejor2 de ac5erdo
con el m<todo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar ?5e el mismo esta siendo ejec5tado
de ac5erdo con las normas establecidas : segNn el plan pre;isto.
4.Principio de la ejecucin: distrib5ir distintamente las atrib5ciones : las responsabilidades2
para ?5e la ejec5ci7n del trabajo sea disciplinada.

O)ro( 'ri#&i'io( im'&i)o( de admi#i()ra&i*# &ie#)+i&a (e!-# Tayor
B.#st5diar el trabajo de los operarios2 descomponerlo en s5s mo;imientos elementales :
cronometrarlo para desp5<s de 5n anAlisis c5idadoso2 eliminar o red5cir los mo;imientos
inNtiles : perfeccionar : racionali=ar los mo;imientos Ntiles.
2.#st5diar cada trabajo antes de fijar el modo como deberA ser ejec5tado.
G.Seleccionar cient>ficamente a los trabajadores de ac5erdo con las tareas ?5e le sean
atrib5idas.
H.Dar a los trabajadores instr5cciones t<cnicas sobre el modo de trabajar2 o sea2 entrenarlos
adec5adamente.
D.Separar las f5nciones de planeaci7n de las de ejec5ci7n2 dAndoles atrib5ciones precisas :
delimitadas.
E.#speciali=ar : entrenar a los trabajadores2 tanto en la planeaci7n : control del trabajo como
en s5 ejec5ci7n.
I.*reparar la prod5cci7n2 o sea2 planearla : establecer premios e incenti;os para c5ando
f5eren alcan=ados los estAndares establecidos2 tambi<n como otros premios e incenti;os
ma:ores para c5ando los patrones f5eren s5perados.
C.#standari=ar los 5tensilios2 materiales2 ma?5inaria2 e?5ipo2 m<todos : procesos de trabajo a
ser 5tili=ados.
F.Di;idir proporcionalmente entre la empresa2 los accionistas2 los trabajadores : los
cons5midores las ;entajas ?5e res5ltan del a5mento de la prod5cci7n proporcionado por la
racionali=aci7n.
BM.!ontrolar la ejec5ci7n del trabajo2 para mantenerlos en ni;eles deseados2 perfeccionarlo2
corregirlo : premiarlo.
BB.!lasificar de forma prActica : simple los e?5ipos2 procesos : materiales a ser empleados o
prod5cidos2 de forma ?5e sea fAcil s5 manejo : 5so.

Pri#&i'io( de e+i&ie#&ia de Emer(o#
'5sc7 simplificar los m<todos de est5dios : de trabajo de s5 maestro 3Ta:lor4 2 cre:endo ?5e
a5n perj5dicando la perfecci7n de la organi=aci7n2 ser>a mAs ra=onable reali=ar menores
gastos en el anAlisis del trabajo. $5e el hombre ?5e pop5lari=7 la administraci7n cient>fica :
desarroll7 los primeros trabajos sobre selecci7n : entrenamiento de los empleados. %os
principios de rendimiento pregonados por #merson son:
B.Tra=ar 5n plan objeti;o : bien definido2 de ac5erdo con los ideales.
2.#stablecer el predominio del sentido comNn.
G.Mantener orientaci7n : s5per;isi7n competentes.
H.Mantener disciplina.
D.Mantener honestidad en los ac5erdos2 o sea2 j5sticia social en el trabajo.
E.Mantener registros precisos2 inmediatos : adec5ados.
I.$ijar rem5neraci7n proporcional al trabajo.
C.$ijar normas estandari=adas para las condiciones de trabajo.
F.$ijar normas estandari=adas para el trabajo.
BM.$ijar normas estandari=adas para las operaciones.
BB.#stablecer instr5cciones precisas.
B2.$ijar incenti;os eficientes al ma:or rendimiento : a la eficiencia.

Pri#&i'io( ./(i&o( de Ford
+tili=7 5n sistema de integraci7n ;ertical : hori=ontal2 prod5ciendo desde la materia prima inicial
hasta el prod5cto final2 ademAs de 5na cadena de distrib5ci7n comercial a tra;<s de agencias
propias. 1i=o 5na de las ma:ores fort5nas del m5ndo gracias al constante perfeccionamiento
de s5s m<todos2 procesos : prod5ctos. A tra;<s de la racionali=aci7n de la prod5cci7n cre7 la
l>nea de montaje2 lo ?5e le permiti7 la prod5cci7n en serie2 esto es2 el moderno m<todo ?5e
permite fabricar grandes cantidades de 5n determinado prod5cto estandari=ado.

$ord adopt7 tres principios bAsicos:
1.Principio de intensificacin: consiste en dismin5ir el tiempo de prod5cci7n con el empleo
inmediato de los e?5ipos : de la materia prima : la rApida colocaci7n del prod5cto en el
mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en red5cir al m>nimo el ;ol5men de materia prima
en transformaci7n.
3.Principio de la productividad: consiste en a5mentar la capacidad de prod5cci7n del hombre
en el mismo per>odo 3prod5cti;idad4 mediante la especiali=aci7n : la l>nea de montaje.
Se caracteri=a por la aceleraci7n de la prod5cci7n por medio de 5n trabajo r>tmico2 coordinado
: econ7mico. $5e tambi<n 5no de los primeros hombres de empresa en 5tili=ar incenti;os no
salariales para s5s empleados. #n el Area de mercadeo implant7 la asistencia t<cnica2 el
sistema de concesionarios : 5na inteligente pol>tica de precios.

Pri#&i'io de e0&e'&i*#
Ta:lor adopt7 5n sistema de control operacional bastante simple ?5e se basaba no en el
desempeKo medio sino en la ;erificaci7n de las e@cepciones o des;>o de los patrones
normalesL todo lo ?5e oc5rre dentro de los patrones normales no deben oc5par demasiada
atenci7n del administrador. SegNn este principio2 las decisiones mAs frec5entes deben
red5cirse a la r5tina : delegadas a los s5bordinados2 dejando los problemas mAs serios e
importantes para los s5perioresL este principio es 5n sistema de informaci7n ?5e presenta s5s
datos solamente c5ando los res5ltados2 efecti;amente ;erificados en la prActica2 presentan
di;ergencias o se distancian de los res5ltados pre;istos en algNn problema. Se f5ndamenta en
informes condensados : res5midos ?5e m5estran apenas los des;>os2 omitiendo los hechos
normales2 ;ol;i<ndolos comparati;os : de fAcil 5tili=aci7n : ;is5ali=aci7n.


APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
%a teor>a de la administraci7n cient>fica f5e d5ramente criticada2 a5n?5e estas cr>ticas no les
dismin5:en el m<rito : el galard7n. No obstante2 se considera ?5e en esta <poca e@istan 5na
serie de deficiencias en c5anto a:
%a mentalidad : los prej5icios tanto de los dirigentes como de los empleados.
$alta de conocimientos s7lidos sobre as5ntos administrati;os.
%a precaria e@periencia ind5strial : empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adec5ado f5ndamento para la elaboraci7n de conceptos
mAs rig5rosos : mejor establecidos. Dentro de las principales cr>ticas efect5adas p5eden
res5mirse as>:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administraci7n cient>fica le dio poca atenci7n
al elemento h5mano2 se preoc5p7 bAsicamente por las tareas 3organi=aci7n : ejec5ci7n4 : a los
factores directamente relacionados con el cargo : f5nci7n del operario 3tiempo : mo;imiento4.
#sta teor>a se le conoce con el nombre de Jteor>a de la mA?5inaJ :a ?5e concibe la
organi=aci7n como "una distribucin rgida y esttica de piezas".
2.Superespecializacin del operario: en la bNs?5eda de la eficiencia2 la administraci7n
cient>fica preconi=aba la especiali=aci7n del operario a tra;<s de la di;isi7n : de la s5bdi;isi7n
de toda operaci7n en s5s elementos constit5ti;os. #stas Jformas de organi=aci7n de tareas no
s7lo pri;an a los trabajadores de satisfacci7n en el trabajo2 sino lo ?5e es peor2 ;iolan la
dignidad h5manaJ. %a especiali=aci7n e@trema del operario2 a tra;<s de la fragmentaci7n de las
tareas2 con;ierte en s5perfl5a s5 calificaci7n2 a5n?5e este es?5ema es responsable de altas
5tilidades a corto pla=o2 con bajo ni;el salarial : a costa de tensiones sociales : sindicales. %a
proposici7n de Ta:lor de ?5e Jla eficiencia administrati;a a5menta con la especiali=aci7n del
trabajoJ no encontr7 amparo en los res5ltados de in;estigaciones posteriores: c5al?5ier
momento en la especiali=aci7n no red5nda necesariamente en 5n a5mento de la eficienciaJ.
3.isin microscpica del !om"re: %a administraci7n cient>fica se refiere al hombre como 5n
empleado tomado indi;id5almente2 ignorando ?5e el trabajador es 5n ser h5mano : social O
;alori=ando apenas la fatiga m5sc5lar e ignorando 5n tipo de fatiga mAs s5til ?5e la ner;iosa.
%a fatiga era considerada e@cl5si;amente 5n fen7meno m5sc5lar : fisiol7gico2 est5diado
principalmente a tra;<s de los datos estad>sticos. Ta:lor consider7 los rec5rsos h5manos :
materiales no tanto rec>procamente aj5stables2 sino sobre todo2 al hombre trabajando como 5n
ap<ndice de la ma?5inaria ind5strial. #n c5anto a este aspecto f5e d5ramente criticado :
tildado de haber cometido 5n error como pionero.
4.#usencia de compro"acin fsica: la administraci7n cient>fica es tambi<n criticada por el
hecho de pretender elaborar 5na ciencia sin presentar comprobaciones cient>ficas de s5s
proposiciones : principios. #l m<todo 5tili=ado por Ta:lor es 5n m<todo emp>rico : concreto
donde el conocimiento se alcan=a por la e;idencia : no por la abstracci7n: se basa en datos
aislados obser;ables por el analista de tiempos : mo;imientos.
$.%nfo&ue incompleto de la or'anizacin: para m5chos a5tores la administraci7n cient>fica
es incompleta2 parcial e inacabada2 por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organi=aci7n omitiendo completamente la organi=aci7n informal : principalmente2 los aspectos
h5manos de la organi=aci7n. Tambi<n interacciones entre m5chas ;ariables cr>ticas2 como el
compromiso personal : la orientaci7n profesional de los miembros de la organi=aci7n2 el
conflicto entre los objeti;os indi;id5ales : los objeti;os organi=acionales2 etc.
(.)imitacin del campo de aplicacin: S5s principios : m<todos carecen de 5na
complementaci7n mAs amplia2 p5es Ta:lor encara el problema de la organi=aci7n racional del
trabajo2 partiendo de 5n p5nto limitado : espec>fico en la empresa2 lo c5al fatalmente limita :
restringe s5 enfo?5e2 :a ?5e no considera con ma:or detalle los demAs aspectos de la ;ida de
5na empresa2 tales como los financieros : comerciales2 entre otros. .
*.%nfo&ue prescriptivo + normativo: %a administraci7n cient>fica se caracteri=a por la
preoc5paci7n en establecer : prescribir principios normati;os ?5e deben ser aplicados como
5na receta en determinadas circ5nstancias2 para ?5e el administrador p5eda tener <@ito. '5sca
estandari=ar ciertas sit5aciones para poder patroni=ar la manera como deberAn ser
administradas. #s 5n enfo?5e dirigido a recetas anticipadas2 a sol5ciones enlatadas : a
principios normati;os ?5e deben regir el c7mo hacer las cosas dentro de las organi=aciones.
#sa perspecti;a m5estra a la organi=aci7n c7mo deber>a f5ncionar2 en l5gar de e@plicar s5
f5ncionamiento.
,.%nfo&ue de sistema cerrado: ;is5ali=a las empresas como si e@istieran en el ;ac>o2 o como
si f5esen entidades a5t7nomas2 absol5tas : herm<ticamente cerradas a c5al?5ier infl5encia
;enida de f5era de ellasL se caracteri=a por el hecho de ;is5ali=ar solamente a?5ello ?5e
s5cede dentro de 5na organi=aci7n2 sin tener en c5enta el medio ambiente en ?5e estA sit5ada.
#s 5n enfo?5e de sistema cerrado : s5 comportamiento es mecAnico2 pre;isible :
determin>stico: s5s partes f5ncionan dentro de 5na l7gica inmodificable. Sin embargo las
organi=aciones n5nca se comportan como sistemas cerrados : no p5eden red5cirse a s7lo
alg5nas pocas ;ariables o a alg5nos aspectos mAs importantes.

TEOR1A CL2SICA DE LA ADMINISTRACI3N
#n BFBE en $rancia s5rgi7 la teor>a clAsica2 la c5al concibe la organi=aci7n como 5n estr5ct5ra.
Al ig5al ?5e la administraci7n cient>fica s5 objeti;o es la bNs?5eda de la eficiencia de las
organi=aciones.
*ara $a:ol2 los principales aspectos de la teor>a son tratados en: la di;isi7n del trabajo2
a5toridad : responsabilidad2 5nidad de mando2 5nidad de direcci7n2 centrali=aci7n : jerar?5>a o
cadena escalar.

OBRA DE FAYOL
1enri $a:ol 3BCHB P BF2D4 naci7 en !onstantinopla : falleci7 en par>s2 se gradNa de Ingeniero
de Minas a los BF aKos2 hi=o grandes aportes a los diferentes ni;eles administrati;os2
considerado el padre de la Teor>a !lAsica de la Administraci7n la c5al nace de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organi=aciones complejas2 f5e el primero en
sistemati=ar el comportamiento gerencial2 establece catorce principios de la administraci7n2
di;idi7 las operaciones ind5striales : comerciales en seis gr5pos ?5e se denominaron
f5nciones bAsicas de la empresa2 las c5ales son:
B. $5nciones T<cnicas: elacionadas con la prod5cci7n de bienes o de ser;icios de la
empresa.
2. $5nciones !omerciales: elacionadas con la compra2;enta e intercambio.
G. $5nciones $inancieras: elacionadas con la bNs?5eda : gerencia de capitales.
H. $5nciones de Seg5ridad: elacionadas con la protecci7n : preser;aci7n de los bienes
de las personas.
D. $5nciones !ontables: elacionadas con los in;entarios2 registros balances2 costos :
estad>sticas.
E. $5nciones Administrati;as: elacionadas con la integraci7n de las otras cinco
f5nciones. %as f5nciones administrati;as coordinan : sincroni=an las demAs f5nciones
de la empresa2 siempre encimade ellas.
Arg5menta $a:ol2 ?5e ning5na de las cinco f5nciones esenciales precedentes tienen la tarea
de form5lar el programa de acci7n general de la empresa2 de constit5ir s5 c5erpo social2 de
coordinar los esf5er=os : de armoni=ar los actos2 esas atrib5ciones constit5:en otra f5nci7n2
designada habit5almente con el nombre de administraci7n.
*ara aclarar lo ?5e son las f5nciones administrati;as2 $a:ol define el acto de administrar como:
planear2 organi=ar2 dirigir2 coordinar : controlar.
%as f5nciones administrati;as engloban los elementos de la administraci7n:
B. *lanear: )is5ali=ar el f5t5ro : tra=ar el programa de acci7n.
2. "rgani=ar: !onstr5ir tanto el organismo material como el social de la empresa.
G. Dirigir: -5iar : orientar al personal.
H. !oordinar: %igar2 5nir2 armoni=ar todos los actos : todos los esf5er=os colecti;os.
D. !ontrolar: )erificar ?5e todo s5ceda de ac5erdo con las reglas establecidas : las
ordenes dadas.
o *lanificaci7n
o "rgani=aci7n
o Direcci7n
o !oordinaci7n
o !ontrol



#stos son los elementos de la administraci7n ?5e constit5:en el llamado proceso administrati;o
: ?5e son locali=ables en c5al?5ier trabajo de administraci7n en c5al?5ier ni;el o Area de
acti;idad de la empresa.
Administrati;as
T<cnicas
!omerciales
$inancieras
!ontables
De seg5ridad

*ara $a:ol2 las f5nciones administrati;as difieren claramente de las otras cinco f5nciones
esenciales. #s necesario no conf5ndirlas con la direcci7n2 por?5e dirigir es cond5cir la
empresa2 teniendo en c5enta los fines : b5scando obtener las ma:ores ;entajas posibles de
todos los rec5rsos de ?5e ella dispone2 es aseg5rar la marcha de las seis f5nciones esencialesL
la administraci7n no es sino 5na de las seis f5nciones2 c5:o ritmo es aseg5rado por la
direcci7n.

%a ciencia de la administraci7n2 como toda ciencia2 se debe basar en le:es o principiosL
$a:ol adopta la denominaci7n principio2 aprtAndose de c5al?5ier idea de rigide=2 por
c5anto nada ha: de rigido o absol5to en materia administrati;a. Tales principios por lo
tanto2 son maleables : se adaptan a c5al?5ier circ5nstancia2 tiempo o l5gar.


PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
B. Di;isi7n de Trabajo: !5anto mAs se especialicen las personas2 con ma:or eficiencia
desempeKarAn s5 oficio. #ste principio se ;e m5: claro en la moderna l>nea de
montaje.
2. A5toridad: %os gerentes tienen ?5e dar 7rdenes para ?5e se hagan las cosas. Si bien la
a5toridad formal les da el derecho de mandar2 los gerentes no siempre obtendrAn
obediencia2 a menos ?5e tengan tambi<n a5toridad personal 3%idera=go4.
G. Disciplina: %os miembros de 5na organi=aci7n tienen ?5e respetar las reglas :
con;enios ?5e gobiernan la empresa. #sto serA el res5ltado de 5n b5en lidera=go en
todos los ni;eles2 de ac5erdos e?5itati;os 3tales disposiciones para recompensar el
rendimiento s5perior4 : sanciones para las infracciones2 aplicadas con j5sticia.
H. +nidad de Direcci7n: %as operaciones ?5e tienen 5n mismo objeti;o deben ser dirigidas
por 5n solo gerente ?5e 5se 5n solo plan.
D. +nidad de Mando: !ada empleado debe recibir instr5cciones sobre 5na operaci7n
partic5lar solamente de 5na persona.
E. S5bordinaci7n de inter<s indi;id5al al bien comNn: #n c5al?5ier empresa el inter<s de
los empleados no debe tener prelaci7n sobre los intereses de la organi=aci7n como 5n
todo.
I. em5neraci7n: %a compensaci7n por el trabajo debe ser e?5itati;a para los empleados
como para los patronos.
C. !entrali=aci7n: $a:ol cre>a ?5e los gerentes deben conser;ar la responsabilidad final
pero tambi<n necesitan dar a s5s s5balternos a5toridad s5ficiente para ?5e p5edan
reali=ar adec5adamente s5 oficio. #l problema consiste en encontrar el mejor grado de
centrali=aci7n en cada caso.
F. (erar?5>a: %a l>nea de a5toridad en 5na organi=aci7n representada ho: generalmente
por c5adros : l>neas de 5n organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los ni;eles mAs bajos de la empresa.
BM. "rden: %os materiales : las personas deben estar en el l5gar adec5ado en el momento
adec5ado. #n partic5lar2 cada indi;id5o debe oc5par el cargo o posici7n mAs
adec5ados para <l.
BB. #?5idad: %os administradores deben ser amistosos : e?5itati;os con s5s s5balternos.
B2. #stabilidad del personal: +na alta tasa de rotaci7n del personal no es con;eniente para
el eficiente f5ncionamiento de 5na organi=aci7n.
BG. Iniciati;a: Debe darse a los s5balternos libertad para concebir : lle;ar a cabo s5s
planes2 aNn c5ando a ;eces se comentan errores.
BH. #sp>rit5 de e?5ipo: *romo;er el esp>rit5 de e?5ipo darA a la organi=aci7n 5n sentido de
5nidad. $a:ol recomendaba por ejemplo2 el empleo de la com5nicaci7n ;erbal en l5gar
de la com5nicaci7n formal por escrito2 siempre ?5e f5era posible.
TEORIA DE LA ORGANI$ACION
4,La admi#i()ra&i*# &omo &ie#&ia: todos los a5tores de la teor>a clAsica afirman
5nAnimemente ?5e se debe est5diar : tratar la organi=aci7n : la administraci7n cient>ficamente2
s5stit5:endo el empirismo : la impro;isaci7n por t<cnicas cient>ficas. Se pretende elaborar 5na
ciencia de la administraci7n. $a:ol :a afirmaba la necesidad de 5na enseKan=a organi=ada :
met7dica de la administraci7n2 de carActer general para formar mejores administradores2 a
partir de s5s aptit5des : c5alidades personales. #n s5 <poca2 esa idea era 5na no;edad2 s5
posici7n era la de ?5e siendo la administraci7n 5na ciencia como las demAs2 s5 enseKan=a en
las esc5elas : 5ni;ersidades era plenamente posible : necesaria.
5,Teora de a or!a#i6a&i*#: %a teor>a clAsica concibe la organi=aci7n como 5na estr5ct5ra. %a
manera de concebir la estr5ct5ra organi=acional estA bastante infl5enciada por las
concepciones antig5as de organi=aci7n 3como la organi=aci7n militar : la eclesiAstica4
tradicionales2 r>gidas : jerar?5i=adas. *ara $a:ol2 la organi=aci7n abarca solamente el
establecimiento de la estr5ct5ra : de la forma2 siendo por lo tanto2 estAtica : limitada. *ara
Moone:2 Jla organi=aci7n es la forma de toda asociaci7n h5mana para la reali=aci7n de 5n fin
comNn. %a t<cnica de la organi=aci7n p5ede ser descrita como la t<cnica de correlacionar
acti;idades espec>ficas o f5nciones en 5n todo coordinadoJ. *ara Moone:2 como para $a:ol :
+rwic82 la organi=aci7n militar es el modelo del comportamiento administrati;o. As> la
preoc5paci7n por la estr5ct5ra : la forma de la organi=aci7n marca la esencia de la teor>a
clAsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANI$ACION
Eeme#)o( de a Admi#i()ra&i*# 'ara Ur7i&8
+rwic8 desdobla los elementos de la administraci7n en siete f5nciones:
B. In;estigaci7n
2. *re;isi7n
G. *laneamiento
H. "rgani=aci7n
D. !oordinaci7n
E. Mando
I. !ontrol
#stos elementos o f5nciones constit5:en la base de 5na b5ena organi=aci7n2 toda ;e=
?5e 5na empresa no p5ede desarrollarse en torno a personas2 sino a s5 organi=aci7n.
Eeme#)o( de a admi#i()ra&i*# 'ara G"i&8
-5lic8 propone siete elementos como las principales f5nciones del administrador:
B. *laneamiento 3planning4: es la tarea de tra=ar las l>neas generales de las cosas ?5e
deben ser hechas : los m<todos para hacerlas2 con el fin de alcan=ar los objeti;os de
la empresa.
2. "rgani=aci7n 3organi=ing4: es el establecimiento de la estr5ct5ra formal de a5toridad2 a
tra;<s de la c5al las s5bdi;isiones de trabajo son integradas2 definidas : coordinadas
para el objeti;o en c5esti7n.
G. Asesor>a 3staffing4: prepara : entrena el personal : mantiene condiciones fa;orables de
trabajo.
H. Direcci7n 3directing4: tarea cont>n5a de tomar decisiones e incorporarlas en 7rdenes e
instr5cciones espec>ficas : generalesL f5nciona como l>der en la empresa.
D. !oordinaci7n 3coordinating4: establece relaciones entre las partes del trabajo.
E. Informaci7n 3reporting4: esf5er=o de mantener informados respecto a lo ?5e pasa2
a?5ellos ante ?5ienes el jefe es responsable2 esf5er=o ?5e pres5pone nat5ralmente la
e@istencia de registros2 doc5mentaci7n2 in;estigaci7n e inspecciones.
I. *res5p5estaci7n 3b5dgeting4: f5nci7n ?5e incl5:e todo lo ?5e se dice respecto a la
elaboraci7n2 ejec5ci7n : fiscali=aci7n pres5p5estarias2 el plan fiscal2 la contabilidad : el
control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
*ara los a5tores clAsicos no bastaba simplemente con en5nciar los elementos de la
administraci7n2 era necesario ir mAs allA2 : establecer las condiciones : normas dentro de las
c5ales las f5nciones del administrador deber>an ser aplicada : desarrolladas. #l administrador
debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento ?5e le permitan desempeKar bien
s5s f5nciones de planear2 organi=ar2 dirigir2 coordinar : controlar. De all> los llamados principios
generales de la administraci7n2 desarrollados por casi todos los a5tores clAsicos como normas
: le:es capaces de resol;er los problemas organi=acionales.
Pri#&i'io de Admi#i()ra&i*# 'ara Ur7i&8
+rwic8 f5e 5n a5tor ?5e proc5r7 di;5lgar los p5ntos de ;ista de los a5tores clAsicos de s5
<poca. A contin5aci7n dichos principios:
4,Pri#&i'io de a e('e&iai6a&i*#: !ada persona debe reali=ar 5na sola f5nci7n en c5anto
f5ere posible2 lo ?5e determina 5na di;isi7n especiali=ada del trabajo.
5,Pri#&i'io de a")oridad: debe haber 5na l>nea de a5toridad claramente definida2 conocida :
reconocidas por todos desde la cima de la organi=aci7n hasta cada indi;id5o de base.
9,Pri#&i'io de Am'i)"d Admi#i()ra)i:a: este principio destaca ?5e cada s5perior debe tener
cierto nNmero de s5bordinados a s5 cargo2 dicho nNmero dependerA del ni;el del cargo : la
nat5rale=a del mismo.
;,Pri#&i'io de a di+ere#&ia&i*#: los deberes2 a5toridad : responsabilidad de cada cargo : s5s
relaciones con los otros cargos2 deben ser definidos por escrito : com5nicadas a todos.






APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
4,E#+o<"e (im'i+i&ado de a or!a#i6a&i*# +orma: todos los demAs a5tores clAsicos
conciben la organi=aci7n en t<rminos l7gicos2 r>gidos : formales2 sin considerar s5 contenido
psicol7gico : social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organi=aci7n formal2
estableciendo es?5emas l7gicos preestablecidos2 segNn los c5ales toda la organi=aci7n debe
ser constr5ida : a los c5ales todos deben obedecer. #n este sentido establece2 como el
administrador debe cond5cirse en todas las sit5aciones a tra;<s del proceso administrati;o :
c5ales son los principios generales ?5e deben seg5ir para obtener la mA@ima eficiencia.
5,A"(e#&ia de Tra.a=o e0'erime#)a: los a5tores de la teor>a clAsica f5ndamentan s5s
conceptos en la obser;aci7n2 : sentido comNn. S5 m<todo era emp>rico : concreto2 basado en
la e@periencia directa. Dejando de 5n lado la comprobaci7n cient>fica para las afirmaciones de
las teor>as.
9,E e0)remo ra&io#ai(mo e# a &o#&e'&i*# de a admi#i()ra&i*#: los a5tores clAsicos se
preoc5pan demasiado por la presentaci7n racional : l7gica de s5s proposiciones2 sacrificando
la claridad de s5s ideas. #l obstr5ccionismo : formalismo son criticados intensamente por lle;ar
el anAlisis de la administraci7n a la s5perficialidad : a la falta de realismo.
;,Teora de a m/<"i#a: los a5tores modernos denominan la teor>a clAsica como teor>a de la
mA?5ina2 por el hecho de establecer ?5e en determinadas acciones : ca5sas oc5rrirAn
determinados efectos o consec5encias dentro de alg5na correlaci7n ra=onable.
>,E#+o<"e i#&om'e)o de a or!a#i6a&i*#: la teor>a clAsica solamente se preoc5p7 por la
organi=aci7n formal2 desc5idando completamente la organi=aci7n informal al no considerar el
comportamiento h5mano dentro de la organi=aci7n. %a llamada teor>a de la organi=aci7n formal
realmente no ignoraba los problemas h5manos de la organi=aci7n2 sin embargo no consig5i7
dar 5n tratamiento sistemAtico a la interacci7n entre las personalidades : los gr5pos informales.




BIBLIOGRAFIA
http://www.dii.5de.cl/coli;a/fa:ol.html
CARACAS? 5@ DE AGOSTO DE 4,AAA
Trabajo en;iado por:
!armen Mar>a *ela:o
cpela:oQme.go;.;e