PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP); el hoyo negro de

los sistemas ERP y Supply Chain Management

Por: Antonio Resa Freg*
(Artculo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)

1. INTRODUCCION
Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para
empresas de manufactura incluyen todos los mdulos posibles para
hacer ms fcil y completa la administracin del negocio en sus
reas financieras, comerciales, de materiales, manufactura,
recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc.

Estos sistemas ERP de alta tecnologa de programacin aunados a
las telecomunicaciones, han avanzado al punto de que hoy es
posible pensar en el enlace de toda una cadena de negocios local o
global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos
o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha
acortado y los clientes tienen acceso o estn penetrando a las
empresas para conocer los productos, decidir la compra y
despacharse por s mismos.

Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan
Supply Chain Management (SCM.- ver nmero de febrero de 1997),
MRPII-ERP de alto desempeo o de Clase A y comercio
electrnico (e-Commerce o e-Business).


2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS
CADENAS DE SUMINISTRO
Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de
venta mediante el comercio electrnico tienen puntos vulnerables
que es necesario entender y reforzar para lograr un resultado
positivo en cada negocio de la cadena.

En Primer lugar esta la calidad de la planeacin y operacin que
tenga cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de
confianza de sus planes de venta a lo largo de los canales de
distribucin y sus programas de compras debe ser al menos de un
95% de desempeo real vs. plan, porque de lo contrario sus
deficiencias sern trasladadas a otros miembros de la cadena y con
el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado total.

Por ejemplo: si localiza en una pgina web de algn proveedor un
artculo de su agrado, despus de la transaccin de compra
(segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu pasa a las
opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte
para enviarlo a su domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio,
y tiempos es correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en
esta transaccin mediante la tienda virtual ser satisfactorio al
cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo no es correcto,
entonces se pone en riesgo la satisfaccin del cliente y la
probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista nuestra operacin
de manera que la informacin sea de al menos 95% de confianza
para que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?

Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se
establecen entre todos los miembros de la cadena. Si no hay
cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la distribucin
de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de
tiempo real y esto desemboca en serios problemas.

Tambin se consideran aspectos sobre la calidad de los productos
(factor de mxima importancia), trmites financieros, de logstica,
legales, mediciones y evaluacin del desempeo, etc., que si no son
confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un
aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es
la reduccin de los inventarios, por lo que la dependencia de un
sistema de planeacin de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya
que al ser mnimo el inventario, se va disminuyendo el colchn de
proteccin (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeacin
de un miembro de la cadena, repercute en secuencia.

Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo
largo de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y
puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o elementos
de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferir por
sobre los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se
pretende lograr con la implantacin de los sistemas ERP, pero la
idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una
necesidad administrativa y de control financiero, otras por una
actualizacin de tecnologa de informacin y recientemente por la
crisis denominada el error del ao 2000.

Pero aun estamos lejos de pensar que despus de que ya
operemos como empresa ERP, tendremos que recorrer el camino
de la integracin al ERP de otras empresas con las que tengamos
prcticas comerciales y as ser partcipes en el SCM. Esto ser ms
fcil si alcanzamos un ERP de alto desempeo (nivel de Clase A.-
ver nmero del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto
con los socios de la cadena.


3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN
PLAN COMUN
Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin
comienza por una clula de negocio llamada proceso de planeacin
ventas y operaciones o proceso SOP, que representa el primer
eslabn de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al
interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como
los de suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de
Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a
lo largo de la cadena.

Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las
reas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido
ms bien un abismo que ha generado que cada uno haga sus
planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada
mes, sea el rea financiera la que este contando milimtricamente
cuanto falta para el presupuesto del mes y despus de un clsico
pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo
de operar sale ms costoso, ya que la utilidad de las ventas
milagrosas es minada por los altos costos con los que se obtuvo
dicha produccin. Adems consideren si esto es una manera
adecuada de operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para
cubrirnos nos tienen inventarios de proteccin (y su
correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos
del apuro con un buen servicio en el mejor de los casos.

Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce
a un solo juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de
finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el de mercadotecnia
por otro y el de produccin por el suyo. Es el acuerdo entre todas
estas entidades para valorar el plan que haga clic para todos con
un sentido de hacemos negocio para la empresa con este plan?;
si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan de negocio
hacia el que trabajarn todos en la empresa para lograr que al final
del periodo el desempeo sea de 95% mnimo para el plan de
negocio en trminos de la utilidad, el de ventas en trminos de
moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y
niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las
cantidades de ventas o produccin hasta que se logre un plan
satisfactorio.

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES
UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA
En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos
sistemas que se utilizan para la planeacin de los recursos de la
empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con
mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o
MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de
materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de
produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin
para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del
modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto
que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la
planeacin al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de
Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin
de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos
cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los
principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos de software,
aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente
de software y algunas hojas de clculo las facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII
existentes inician la parte logstica o de manufactura con el mdulo
llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan como elemento
precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP,
como un requisito que la empresa debe resolver para que el
software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la
entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE)
en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin
proveniente de la salida del proceso de la planeacin de ventas y
operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo
MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada=
SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al
cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados
operativos y financieros de la empresa estn en dependencia
directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de
negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la
definicin oficial del diccionario de APICS (novena edicin 1998) y
luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las
empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que
proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su
negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base
continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el
cliente para productos nuevos y existentes, con la administracin de
la cadena de suministro.

El proceso rene todos los planes del negocio (ventas,
mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un
solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es
revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos
productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia
y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa
para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con
un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el
proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado
apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del
negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP
mejore continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para
fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y
finanzas sobre lo que se deber producir al nivel de familias o lneas
de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles
de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan
financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de
planeacin.

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades
para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de
ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos
generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos
competitivos al cliente.

6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo ms importante,
pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicar su
mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia
comprometido y produccin por su parte har lo mismo en cuanto a
los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin
finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras
financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para
soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de
una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente
General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a
dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe
hacer mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes
tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para resolver
por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se
repite de manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al
mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe
confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de
las ventas, Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el
Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y
finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso
SOP son las siguientes:

Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una
cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y
no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un sistema de
informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los
procesos de trabajo en los que el personal mantienen la informacin
vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso
bajo control y en mejoramiento continuo.


7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software,
aunque sus resultados sern regulares. De contar con el programa
de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar
todas las opciones y verse apoyados por el anlisis what if ante
varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr
un plan optimizado que sea el que asegure los mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse
los siguientes elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP
Definir Dueos y equipos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Familias de Productos
Definir Horizonte de planeacin
Definir Juntas
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas
Definir Formatos
Definir Medicin

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar.
Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que
rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava
hay procesos clave en las empresas que requieren de la
intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y que
dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y
compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que
se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un nivel de
excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro
sin contaminar la planeacin, suministro y utilidades de todos los
socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por
los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia
un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo
Enfocarse en el mes corriente
Los planes solo se expresan en valor monetario
Exceso de delegacin en el proceso
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el
MPS

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de
manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir
este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su
empresa implementndolo y lograr que la inversin en el sistema
sea rentable, la decisin es suya.


9. BIBLIOGRAFIA

-The Road to Class A MRPII.- Michael Tincher
-APICS proceedings de 1998
-Diccionario de APICS 9 edicin de 1998
-Nmeros de Soluciones Avanzadas de:
Febrero de 1997
Abril de 1999
Mayo 1998


* ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamrica,
S.A. de C.V.
Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educacin y
consultora para alcanzar niveles de desempeo de Clase Mundial.
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