1886900767.logística y Cadena de Suminisitros

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Logstica y cadena de
suministro
Logstica y cadena de suministro

La logstica es parte de todo sistema productivo o no
productivo, el resultado y la eficiencia del sistema
depende del entendimiento de la red logstica.

Amando Soto
Junio 25. 2010

UNIVERSIDAD INECUH

Licenciatura en: Ingeniera Industrial

Materia: Logstica y cadena de suministro

Clave: II742

Profesor: Edgar No Fragoso

LOGSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Alumno: Victor Armando Soto Hernndez


Contenido
Logstica y cadena de suministros 3
Importancia de la logstica 3
Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan logstico. 4
Funciones de la logstica. 4
Cadena de suministro 5
Gestin de la cadena de suministro 5
Estrategias de localizacin 9
Factores de anlisis para la localizacin 10
Cuantitativos 10
Cualitativos 11
Mtodos cuantitativos para elegir la localizacin de la planta 15
Anlisis del punto de equilibrio de la ubicacin o grficos de volmenes, ingresos y costos 15
Mtodo de los factores ponderados o evaluacin del mtodo cualitativo 17
Modelo de transporte 19
Mtodo del centro de gravedad 23
Mtodo delphi 27
Mtodos heursticos 28
Objetivo estratgico en la cadena de suministros 29

Principios para la gestin de la cadena de suministros 30
Organizacin de las compras 32
Concepto de la funcin de compras 32
Documentos o registros utilizados en el rea de compras 33
Procesamiento de rdenes de compra 33
Outsourcing (hacerlo o comprarlo) 34
Razones para adoptar outsourcing 35
Cinco razones estratgicas ms importantes 36
Sistemas outsourcing de suministros. 36
Ventajas del outsourcing 37
Beneficios adquiridos 37
Alcances de outsourcing 38
Riesgos que presenta el outsourcing 38
Las compras justo a tiempo (just-in-time) 38
Cambios requeridos 38
Ventajas del sistema j.i.t 38
Abastecimiento bajo j.i.t 39
Control de la produccin 39
Movimiento de materiales dentro de las plantas 40

Innovaciones en la logstica, la logstica de la velocidad 42
Aprovisionamiento 43
Dcada de los 80 43
Dcada de los 90 43
Produccin 44
Distribucin fsica 45

Tabla de ilustraciones
Ilustracin 1 : La logstica estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores
hasta el cliente final ______________________________________________________________ 3
Ilustracin 2 Ntese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final
todas ellas se unen con el cliente ____________________________________________________ 6
Ilustracin 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicacin de planta ____________________ 8
Ilustracin 4: Resumen de factores para la localizacin __________________________________ 14
Ilustracin 5 -Grfica costos variables de diferentes ubicaciones __________________________ 15
Ilustracin 6: Solucin grfica ejemplo de anlisis de punto de equilibrio ___________________ 17
Ilustracin 7: Modelo de transporte _________________________________________________ 20
Ilustracin 8: Grfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad_________________________ 25
Ilustracin 9: Mtodo de centro de gravedad, volmenes por planta _______________________ 25
Ilustracin 10: Mtodo de centro de gravedad, ecuaciones _______________________________ 26
Ilustracin 11: Mtodo de centro de gravedad, solucin de ejemplo ________________________ 26
Ilustracin 12: Mtodo de centro de gravedad, grfica de solucin ________________________ 27
Ilustracin 13: Cadena de suministro ________________________________________________ 29
Ilustracin 15: Modelo comn de control de la produccin ______________________________ 40
Ilustracin 16: Escuela secundaria Zapotln Jurez, nunca planearon o tomaron en consideracin
que el nivel de la calle crecera por la pavimentacin ___________________________________ 47
Ilustracin 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un
puesto ________________________________________________________________________ 47
Ilustracin 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercanca, tambin
problema de altos inventarios______________________________________________________ 48
Ilustracin 19: Taller de reparacin de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos
terminados y los recibidos ________________________________________________________ 48
Ilustracin 20: Casa de materiales que no conoce el trmino de logstia, ntese la falta de orden y
de agrupacin de materiales_______________________________________________________ 49

Ilustracin 21: Esta tortillera no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima,
tiene serios problemas de flujo de materiales__________________________________________ 49
Ilustracin 22: Esta pizzera no parece tener problemas de logstica, pero si causarlos al todos los
vehiculos que circulan por la zona __________________________________________________ 50
Ilustracin 23: Jamas consideraron la apliacin de la avenida. ____________________________ 50
Ilustracin 14: Ejemplo de un proceso de compras _____________________________________ 33


1

Introduccin
En el mundo globalizado en el que vivimos, cada da las empresas, instituciones donde las
cosas deben ser cada da ms baratas, de mejor calidad y entregadas en un tiempo cada vez
menor, que la operacin de estas debe ser cada da ms eficiente, cada compaa lo deja
todo en el afn de ganar un proyecto. Es en este punto que todos los directivos y puestos
claves de cada organizacin voltean a ver el trmino logstica.
Logstica comprende desde la ubicacin de los puestos de trabajo, de las plantas o hasta de
las empresas completas con el fin de tener las condiciones ideales y los costos ms bajos
posibles para fabricar su producto y entregarlo al cliente en tiempo y forma. As tambin la
logstica analiza de forma detallada el flujo de los insumos, producto semi-terminado y
terminado desde la entrada de la empresa hasta la mesa, puerta, oficina del cliente.
El concepto del a logstica ha pasado por diferentes entendidos que han servido de base
para el crecimiento y establecimiento de corporaciones y cadenas de distribucin cada vez
ms eficientes, tal y como se ve en la siguiente tabla.
poca Caractersticas Relevantes.
1956 - 65
Una Dcada de Conceptualizacin de la Logstica.
Desarrollo del anlisis de costo total de las
operaciones logsticas.
Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones
del sistema logstico.
Mayor preocupacin por el servicio consumidor al mnimo
costo logstico.
Atencin a canales de distribucin.
1966 - 70
Prueba del Concepto de Logstica.
Desarrollo fragmentado; Administracin. de Materiales
/ Distribucin Fsica.
Los sistemas de medicin del fomentaban la optimizacin
local, evitando la integracin.
1971 - 79

Un Perodo con Cambio de Prioridades.
Crisis energtica impuls el hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones
logsticas.
Altos costos de capital y recesin.
Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por
la incertidumbre en la obtencin de los insumos.
La computacin impuls el desarrollo de

2

modelos logsticos.

1980s
Impacto Tecnolgico.
y Liberacin del transporte foment el incremento de
la productividad a travs de una mejor coordinacin de
la distribucin, manufactura y abastecimientos.
y La tecnologa de la micro computacin foment
la descentralizacin e intercambio de informacin,
acercando los clientes a la empresa.
y Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras, impulsa la
coordinacin e integracin de los elementos del sistema
logstico.
1990s
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de
opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y administracin.
El balance de poder est cambiando del productor
al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y
de presin sobre los mrgenes de utilidad.


3

Logstica y cadena de suministros
Es el conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente proveedores, bodegas y tiendas,
de manera que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, lugares
correctos y en el tiempo correcto, con el fin de minimizar los costos totales, satisfaciendo los
niveles de servicio requeridos.

Ilustracin 1 : La logstica estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores hasta el cliente final
Importancia de la logstica

La importancia de la logstica est dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible tomando en
cuenta lo siguiente:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estos cambios han mejorados muchos aspectos de las empresas tales como:

4

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan
logstico.

Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes
que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que crear un
esquema de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben tan
precisos como sea posible para posteriormente analizarse en base a los conocimientos y
experiencia del lder, siendo su recurso ms importante y a la vez ms escaso el tiempo.
Las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificacin son
las siguientes:
Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las
actividades.
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
Establecer un plan de logros.
Fijar las polticas.
Planear estndares y mtodos para cumplirlos.
Medir los resultados obtenidos conforme avanza la realizacin de las actividades
Anticipar los problemas futuros.

Funciones de la logstica.


5

En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas con el buen desempeo
de un plan logstico establecido.

La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los
materiales.
La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de
materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y
demanda de los clientes.
La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del
nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn,
centros de distribucin e incluso de las plantas)
La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la
utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales.
La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin,
anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las
necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las
comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las
actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.
Cadena de suministro

La cadena de suministro es la serie de procesos de trasformacin o flujo de materiales y de
informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de
ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Gestin de la cadena de suministro

O por sus siglas en ingles SMC (Suply Chain Management)consiste, en mejorar y
desarrollar las relaciones entre los miembros de una cadena de suministro con el fin de
integrar todos los flujos de materiales e informacin y, de este modo, lograr ventajas
sostenibles dentro del mercado tales como las listadas a continuacin.
Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa.
Gestin estratgica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste
total de la .cadena.
Intercambio de informacin rpido y fiable .

6

Gestin efectiva del flujo fsico de materiales, .
Valoracin de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de
valoracin comunes y adecuados que permitan controlar a

Ilustracin 2 Ntese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final todas ellas se unen con
el cliente
Observando la imagen anterior es lgico suponer que muchas empresas forman parte de
cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sin
embargola integracin de cadenas de suministro es compleja, exigen niveles elevados de
confianza y colaboracin entre los miembros y no siempre producen los resultados
previstos.
Dichos factores podemos definirlos como:
Complejidad. Conocer la situacin de todos los eslabones de la cadena e
identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.

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Confianza y colaboracin. Colaboracin intensa por parte de todos los
implicados.
Incertidumbre. Frecuentemente se consume ms tiempo del planificado y se
sobrepasan los presupuestos iniciales.

Localizacin de planta
Uno de los riesgos ms altos a tomar cuando se traza un plan estratgico, es la seleccin de
la ubicacin adecuada para las instalaciones nueva, expansin de instalaciones o
reubicacin de la empresa completa esto debido a la lejana o cercana con proveedores y
clientes, impuestos y hasta condiciones ambientales.
Debido a la gran cantidad de variables de toda ndole que se tienen que evaluar por parte de
los directivos para llevar a cabo un movimiento de esta magnitud se han creado diversos
mtodos de evaluacin de los factores que afectan a cada empresa. Sin embargo ninguno de
estos puede asegurar que se ha elegido el lugar ptimo.
Sin embargo existen factores bsicos como la disponibilidad de la mano de obra,
disponibilidad de materias primas y cambios en la demanda del mercado; que deben ser
considerados para cualquier tipo de empresa. A su vez tambin es factible considerar el
tamao de la produccin de la empresa, desde este punto de vista los factores que hay que
evaluar son los siguientes:
La fuente de insumos y el mercado de los productos.
El tipo de procesamiento ( en especial para empresas de bienes y servicios)
Sin embargo existen diferencias del enfoque dado a la seleccin de la ubicacin
dependiendo del tipo de empresa.
Empresas de servicios: Se concentran en la maximizacin de los ingresos mediante
la cercana con el cliente.
Empresas de bienes: Se concentran en la minimizacin de los costos de transporte
de materias primas y producto terminado.


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Ilustracin 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicacin de planta

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin, podramos citar:
Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio. La introduccin de nuevos
productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la
reubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localizacin de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede
ser causa de la relocalizacin de las operaciones. Este es el caso que se produce en
empresas de extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los yacimientos que
se venan explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la
aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una
nueva planta ms moderna en algn otro lugar.
La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido,
puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas
existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes
subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras
posibles causas de relocalizacin.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. Este es el caso de
algunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los
procesos de fusiones que han vivido.

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Estrategias de localizacin

Tipos de localizacin
Plantas orientadas al suministro: compaas mineras, empresas alimentarias.
Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades de servicio.
Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de coste.
Alta especializacin.
Altos volmenes de fabricacin.
Economas de escala.
Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos finales.

Plantas orientadas al mercado: localizacin en trminos de servicio.
Aumento de los costes de produccin y aprovisionamiento.
Disminucin de los costes de transporte de distribucin.
Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes.
Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de eficiencia.
Se centran en un segmento del proceso de fabricacin de la empresa o de un
determinado tipo de componentes:
Gran eficiencia.
Economas de escala.
Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente de los
costes de transporte.
Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales. Aadir nuevas
instalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa que
la anterior (por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobredimensionamiento o de
prdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la
nica opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre el
sistema total de instalaciones de la empresa.
Gran nmero de instalaciones.
Alternativas ilimitadas.
Muchos productos involucrados.
Altos niveles de produccin.

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Mtodos multicriterio.
Expandir una instalacin existente: Esta opcin slo ser posible si existe suficiente
espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizacin en la que se
encuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente
origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista
cuando se estableci inicialmente la instalacin.
Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra en otro sitio: Esta opcin puede
generar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la
relocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmente
ocupado.
Factores de anlisis para la localizacin

Es importante tener presentes los factores que hay que considerar al evaluar las alternativas
de ubicacin de las plantas, los cuales se dividen en cuantitativos y cualitativos.
Cuantitativos

Ingresos: En algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con
instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que
abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y
ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misin
estratgica.
Costos Fijos: Las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo
fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a partir de los
ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable
.Costos variables: Una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de personal e
iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final de
ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin del
cumplimiento de la misin de la organizacin.
Atractivos financieros: Muchas entidades o ciudades ofrecen atractivos financieros a las
empresas para inducirlas a construir sus plantas en su sus reas. Estos consisten en que
alguna compaa de desarrollo de la comunidad compre o construya la planta y luego se la
da en arrendamiento a la empresa con un contrato a largo plazo. De esta forma la compaa
puede obtener el tipo de edificio exacto que necesita sin tener que financiarlo directamente,

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as tambin los gobiernos estatales ofrecen condonaciones de pago de impuestos a la
empresas a fin de que se instalen en su entidad.

Cualitativos

Son factores intangibles pero que afectan el desempeo y por ende de no ser evaluados
adecuadamente, pueden llegar a comprometer el xito de la empresa.
Clima laboral: Un clima laboral favorable en el sector laboral puede ser un factor
determinante para las decisiones de localizacin, cuando se trata de empresas cuya
produccin depende en gran medida de la mano de obra, tales como textiles, muebles y
electrnica para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas salariales, los
requisitos de capacitacin, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del
trabajador, y la fuerza de los sindicatos.
Proximidad a los mercados : Es decir, de las regiones ms densamente pobladas.
Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco
voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecnicas, papel, componentes
electrnicos...), y tambin para las que fabrican bienes de consumo para la poblacin
(muebles, automviles, electrodomsticos o libros), que normalmente se sitan en la
periferia de las grandes ciudades, donde hay ms consumidores.
Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un
estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es poco
importante por si solo, pero suele ser significativo cando se toman decisiones de
localizacin.
Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de insumos de
materias primas voluminosos, perecederos o pesados realzan la importancia de ubicarse
cerca de sus proveedores recursos. En estos casos lo costos de transporte se convierten en
un factor determinante.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: Este factor es importante cuando
las plantas proveen partes a otras instalaciones de la misma empresa, o depende de la matriz
en procesos de apoyo como administrativos, de planeacin, compras, etc. Esto vnculos
requieren contacto frecuente y rpido entre las plantas, los cuales suelen hacerse ms
complejos como se incrementa la distancia entre ellas.
El transporte y las comunicaciones: Normalmente, las empresas se sitan en lugares bien
comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y
clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo

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para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancas pesadas o perecederas.
Pero los actuales medios de transporte son rpidos, tienen gran capacidad de carga y son
baratos, lo que ha favorecido la creacin de fbricas en lugares en los que no existan
antiguamente.
Factores polticos: Las ayudas pblicas, las ventajas fiscales, la legislacin laboral y
medioambiental ms o menos permisiva, la estabilidad poltica y la receptividad a las
inversiones extranjeras explican tambin la localizacin de muchas industrias.
La disponibilidad, cualificacin y coste de la mano de obra: Cuando se necesita
abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los pases
desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en reas del Tercer Mundo, donde
los salarios son ms bajos y no hay una tradicin sindical. A este fenmeno se le denomina
deslocalizacin. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se
establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los pases desarrollados.

As tambin los factores cualitativos y cuantitativos dependen del giro de la empresa, es as
que para las empresas de servicios cambia el enfoque de los siguientes factores:
Proximidad a los cientes: La localizacin es un factor clave para determinar el grado de
comodidad con que los clientes pueden llevar acabo sus transacciones con una empresa.
Costos de transporte proximidad a los mercados: Los costos de transporte y la
proximidad a los mercados son factores extremadamente importantes para los operadores
de almacenamiento y distribucin. Si disponen de un almacn cercano, muchas empresas
pueden tener sus inventarios ms cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y
favorece las ventas
Localizacin de los competidores: La estrategia consiste en crear una masa critica de
oferentes del mismo servicio, pues se considera que varias empresas competidoras
agrupadas en un lugar determinado atraen a mas clientes que la suma total de los aque
acudiran a comprar a esas mimas empresas si estuvieran lejos unas de las otras. Se da el
efecto emula al lder.
Factores especficos del lugar: los minoristas tambin deben considerar el nivel de
actividad al menudeo, la densidad residencial, los flujos de trfico y la visibilidad del local.
La actividad minorista en el rea es importante, pues los compradores deciden con
frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos de
trfico, y la visibilidad son importantes porque los clientes de esas empresas llegan en
automvil. Los directivos estudian los probables embotellamientos, el volumen y la
direccin del trfico a las diferentes horas, del da, la sealizacin, y localizacin de las

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seales de circulacin Una alta densidad residencial asegura que habr negocios durante la
noche y los fines de semana, cuando la poblacin del rea es acomodable a las prioridades
competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo


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Ilustracin 4: Resumen de factores para la localizacin

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Mtodos cuantitativos para elegir la localizacin de la planta

Anlisis del punto de equilibrio de la ubicacin o Grficos de volmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en trminos de costo total. Al localizar
una determinada instalacin pueden ser afectados losingresos y los costos. El anlisis del
punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada
alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemtica o grficamente
siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:
1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los
costos variables son la parte del costo total que vara en forma directamente
proporcional al volumen de produccin.
2. Trazar en una sola grfica las lneas de costo total para todos los sitios.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones
provee el costo ms bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos
pertinentes.
Ejemplo:

Ilustracin 5 -Grfica costos variables de diferentes ubicaciones
Funciones de ingreso y costo
Puede observarse que la primera ubicacin ofrece menores costos fijos que la segunda, pero
que tiene un mayor costo variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma para
las dos opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de
ventas variar con la localizacin, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de
tal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA IB) supera a la diferencia de sus

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respectivos costos totales (DCT = CTA - CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues
reporta un mayor beneficio.
II. Una empresa pretende elegir una ubicacin para una planta de fabricaciones en funcin
de los costos, ya que el ingreso por ventas no se ver afectado por la misma, es decir, se
supone que vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La
empresa estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos y
variables que aparecen en la siguiente tabla:
Costos fijos y variables en cada opcin
Tipos de
costos
Sitios a elegir
A B C D
Fijos
Alquileres 140 200 300 250
Impuestos 100 300 400 300
Produccin 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Totales 900 1300 1600 1250
Varia-
bles
Materiales 5 3 4 5
Mano de
obra
6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3
Totales 21 17 15 19
Solucin:
La opcin A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a
impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una
zona ms alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas,
personal, etc. La ubicacin en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra ms barata, as
como aprovisionamiento bastante econmico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta
ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son ms elevados, pero los variables son

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los ms reducidos. El emplazamiento D por su parte, est en una posicin intermedia tanto
en costos fijos como en variables.
La representacin de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la
alternativa ms conveniente para cada nivel de demanda.

Ilustracin 6: Solucin grfica ejemplo de anlisis de punto de equilibrio
Funciones de costo
Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volmenes de hasta 100
unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifras
superiores a 150 unidades. La alternativa D quedara rechazada ya que se ve siempre
superada por alguna de las otras.

Mtodo de los factores ponderados o evaluacin del mtodo cualitativo
Este modelo permite una fcil identificacin de los costos difciles de evaluar que estn
relacionados con la localizacin de instalaciones.
Los pasos a seguir son:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la seleccin de la
localizacin).
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos
de la compaa.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos).
4. Hacer que la administracin califique cada localidad para cada factor, utilizando la
escala del paso 3.
5. Multiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor, y totalizar la calificacin
para cada localidad.
6. Hacer una recomendacin basada en la mxima calificacin en puntaje,
considerando los resultados de sistemas cuantitativos tambin.
La ecuacin es la siguiente:

18

Donde:
Puntuacin global de cada alternativa j
Es el peso ponderado de cada factor i
Es la puntuacin de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo

Un fabricante de aparatos electrnicos desea expandirse construyendo una segunda
instalacin. Su bsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la
gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o crticos. La evaluacin de esos sitios,
realizada en funcin de siete factores de localizacin, aparece en la siguiente tabla:

Factor de localizacin
Ponderacin
del factor
(%)
Alternativas
A B C D
1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5
2. Calidad de vida 16 2 3 4 1
3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2
4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4
6. Impuestos 12 2 5 5 4
7. Servicios pblicos 10 5 4 3 3


19

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. Qu localizacin es la ms
recomendable?
Solucin:
Aplicando Pi = wj .Pij se obtienen los valores de la puntuacin, como se muestra a
continuacin:

Factor de localizacin
Ponderacin
del factor
(%)
Alternativas
A B C D
1. Disponibilidad de mano de
obra.
20 100 80 80 100
2. Calidad de vida 16 32 48 64 16
3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32
4. Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56
5. Proximidad a los materiales 12 24 36 36 48
6. Impuestos 12 24 60 60 48
7. Servicios pblicos 10 50 40 30 30
Puntuacin Total 100 348 370 374 330

Basndonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localizacin C representa el
sitio preferido, aunque la localizacin B le sigue de cerca en segundo lugar.

Modelo de transporte

El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercanca de
varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.
2. El costo de transporte unitario de la mercanca a cada destino.


20

Como solo hay una mercanca un destino puede recibir su demanda de una o ms
fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de cada
fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.

La suposicin bsica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es
directamente proporcional al nmero de unidades transportadas. La definicin de unidad
de transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte.

El esquema siguiente representa el modelo de transporte como una red con m fuentes
y n destinos. Una fuente o un destino est representado por un nodo, el arco que une fuente
y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercanca. La cantidad de la
oferta en la fuente i es a
i
, y la demanda en el destino j es b
j
. El costo de transporte unitario
entre la fuente i y el destino j es C
ij
.

Ilustracin 7: Modelo de transporte
Si X
i j
representa la cantidad transportada desde la fuente i al destino j, entonces, el modelo
general de PL que representa el modelo de transporte es:

Minimizar Z= S
i=1
m
S
j=1

n
C
i j
X
i j

Sujeta a:

S
j=1

n
X
i j
<= ai , i=1,2,, m
S
i=1

m
X
I j
>= bj , j=1,2,, n

X
i j
>=0 para todas las i y j


21

El primer conjunto de restricciones estipula que la suma de los envos desde una fuente
no puede ser mayor que su oferta; en forma anloga, el segundo conjunto requiere que la
suma de los envos a un destino satisfaga su demanda.

El modelo que se acaba de escribir implica que la oferta total S
i=1

m
ai debe ser cuando
menos igual a la demanda total S
j=1

n
bj. Cuando la oferta total es igual a la demanda total,
la formulacin resultante recibe el nombre de modelo de transporte equilibrado. Este difiere
del modelo solo en el hecho de que todas las restricciones son ecuaciones, es decir:
SX
i j
= ai, i=1,2,..., m
SX
i j
= bj, j=1,2,..., n
En el mundo real, no necesariamente la oferta debe ser igual a la demanda o mayor que
ella. Sin embargo, un modelo de transporte siempre puede equilibrarse. El equilibrio,
adems de su utilidad en la representacin a travs de modelos de ciertas situaciones
prcticas, es importante para el desarrollo del mtodo de solucin que explote
completamente la estructura especial del modelo de transporte.
Ejemplo:

MG Auto Company tiene plantas en Los ngeles, Detroit y Nueva Orlens. Sus centros
de distribucin principales son Denver y Miami. Las capacidades de las plantas durante el
trimestre prximo son 1 000, 1 500, y 1 200 automviles. Las demandas trimestrales en los
dos centros de distribucin son de 2 300 y 1 400 vehculos. El costo del transporte de un
automvil por tren es de 8 centavos por milla. El diagrama de las distancias recorridas entre
las plantas y los centro de distribucin son:
Denver Miami
Los ngeles 1 000 1 690
Detroit 1 250 1 350
Nueva Orleans 1 275 850

Esto produce en costo por automvil a razn de 8 centavos por milla recorrida. Produce
los costos siguientes (redondeados a enteros), que representan a C
i j
del modelo original:

Denver Miami
Los ngeles 80 215
Detroit 100 108
Nueva Orleans 102 68

22

Mediante el uso de cdigos numricos que representan las plantas y centros de
distribucin, hacemos que X
i j
represente el nmero de automviles transportados de la
fuente i al destino j. Como la oferta total ( = 1 000 + 1 500 + 1 200 = 3 700) es igual a la
demanda ( = 2 300 + 1 400 = 3 700), el modelo de transporte resultante esta equilibrado.
Por lo tanto, el siguiente modelo de PL que representa el problema tiene todas las
restricciones de igualdad.

Minimizar Z = 80X
11
+ 215X
12
+ 100X
21
+ 108X
22
+ 102X
31
+ 68X
32

Sujeto a:

X
11
X
12
= 1 000
X
21
X
22
= 1 500
X
31
X
32
= 1 200
X
11
X
21
X
31
= 2 300
X
12
X
22
X
32
= 1 400

X
i j
para todas las i y j

Un mtodo mas resumido para representar el modelo de transporte consiste en utilizar lo
que se llama tabla de transporte. Esta es una forma de matriz donde sus renglones
representan las fuentes y sus columnas los destinos. Los elementos de costo C
i j
se resumen
en la esquina noroeste de la celda de la matriz (i, j). Por lo tanto, el modelo de MG se puede
resumir en la tabla siguiente:


23

Mtodo del centro de gravedad
Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las
instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que hay
que despachar.
Se utiliza normalmente para ubicar bodegas intermedias y de distribucin
Este mtodo supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales y no
incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas.
Pasos
1.- Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas ( la
seleccin de estas es totalmente arbitrario).- El objetivo es establecer distancias relativas
entre las ubicaciones.
En las decisiones internacionales puede ser utilidad empleo de coordenadas de longitud y
latitud
2.- El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por
resultado el costo mnimo de transporte. Utilizando las frmulas:
Cx = Sumatoria de dix Vi
Sumatoria de Vi

Cy= Sumatoria de diy Vi
Sumatoria de Vi

En donde:
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada ydel centro de gravedad
dix=Coordenada x de la isima ubicacin
diy=Coordenada y de la isima ubicacin

24

Vi= Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde ella

Ejemplo:
Refinera HiOctane. La Refinera HiOctane necesita ubicar una instalacin holding
intermedia entre su refinera de Long Beach y sus principales distribuidores. En el cuadro
9.2 aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la
planta y los distribuidores figura en el cuadro 9.3.
En este ejemplo, para la ubicacin de Long Beach (primera ubicacin) d
ix
=325, d
iy
=75 y
V
1
=1,500.
Solucin. Utilizando la informacin de los cuadros 9.2 y 9.3, e sposible calcular las
coordenadas del centro de gravedad:

C
x=
(325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 923,750 = 307.9
3,000

C
y
= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450

= 650,000 = 216.7
3,000

25

Ilustracin 8: Grfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad

Ilustracin 9: Mtodo de centro de gravedad, volmenes por planta

Esto le da a la gerencia unas coordenadas X y Y de aproximadamente 308 y 217,
respectivamente, y proporciona un punto de arranque para buscar un nuevo sitio. Al
examinar la ubicacin del centro calculado de gravedad en el mapa de cuadrcula, se
puede ver que podra ser ms eficiente en materia de costos despachar directamente entre la
planta de Long Beach y el distribuidor de Anaheim, que despachar por conducto de una
bodega cercana centro de gravedad. Antes de tomar una decisin en materia de ubicacin,
la gerencia probablemente vuelva a calcular el centro de gravedad, cambiando los datos
para reflejar esto (es decir, disminuir los galones despachados desde Long Beach en la
cantidad que necesita Anaheim y retirar a sta de la frmula).


26

Este mtodo considera la localizacin de las facilidades existentes, distancias entre ellas, y
los volmenes de productos a transportar.
La tcnica se emplea para ubicar una nueva facilidad entre las existentes, en el "centro de
gravedad" del conjunto. Este es definido por:

Ilustracin 10: Mtodo de centro de gravedad, ecuaciones
Donde:
Cx representa la coordenada x del centro de gravedad.
Cy representa la coordenada y del centro de gravedad.
dix es la coordenada x de la facilidad i.
diy es la coordenada y de la facilidad i.
Vi es el volumen de producto a mover de la facilidad i
Ejemplo del Centro de Gravedad: Volmenes de Envo
Aplicando la frmula tenemos que:

Ilustracin 11: Mtodo de centro de gravedad, solucin de ejemplo
Grfica para el ejemplo del Centro de Gravedad

27

Ilustracin 12: Mtodo de centro de gravedad, grfica de solucin

Mtodo Delphi

El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro,
en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y sus
interacciones.
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
La calidad de los resultados depende:
De la elaboracin de los cuestionarios.
La eleccin de los expertos consultados
Caractersticas del mtodo
Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.

28

Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias
veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que
se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir
modificando su opinin.
Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los
expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad
sobre las mismas bases.
Pasos del mtodo Delphi
1. Formar grupos Delphi, grupo coordinador (puede ser un grupo interno o consultor
externo)
2. El equipo coordinador identifica amenazas y oportunidades mediante una tanda de
cuestionarios y retroalimentacin, y solicita al grupo vaticinador que identifique
tendencias en los resultados
3. El equipo coordinador transmite el resultado de los anlisis de los datos por le grupo
vaticinador al grupo estratgico para que este en base a este determine las metras
estratgicas y la direccin de la organizacin
4. El grupo vaticinador debe establecer una serie de alternativas a las estrategias a
largo plazo planteadas.
5. El grupo estratgico evala las alternativas generadas y emite sus juicios de valor al
respecto

Mtodos Heursticos

Un mtodo heurstico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema. Mediante el
uso de un conjunto de reglas racionales, obteniendo una solucin buena, es decir cercana
a la ptima o. en ocasiones la ptima.
Los mtodos heursticos se usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible
obtener el ptimo. Se presentan 3 enfoques heursticos.


29

Administracin de la cadena de suministro

Ilustracin 13: Cadena de suministro
La administracin de la cadena de
suministro (ACS) (en
Ingles, Supply chain
management, SCM) es el proceso
de planificacin, ejecucin y
control de las operaciones de la
cadena de suministros con el
propsito de satisfacer una
necesidad del cliente. La cadena de
suministros o logstica integral es
un conjunto de organizaciones,
proveedores y clientes que se
organizan para satisfacer una
necesidad especfica del mercado.
Esta unin proporciona seguridad,
mediante una fcil adaptacin al
mundo cambiante y logrando as evitar el colapso de un miembro. Decimos que es integral
porque se considera que los clientes, proveedores y distribuidores son parte de la estructura
de la cadena de suministros sea, que la cadena de suministros est integrada al menos por
el proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.

Objetivo estratgico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y alinear
la implementacin de una serie de acciones orientadas:

1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico
operacional,
2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
3. A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con
losproveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

"En el futuro, la competencia no se dar de empresaa empresa, sino ms bien de cadena
de suministros acadena de suministros."
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University


30

Principios para la gestin de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena
desuministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
suministrosen ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelenteservicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qu eslo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la
cadena desuministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas yhemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio,independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada
uno de esossegmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentosde clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos
deservicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de
crearredes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industriasque comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes.
Al cambiar lalogstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
tercerasempresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuenciacon toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la
asignacin ptimade los recursos.


31

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnsticooportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en
elprocesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en
lademanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronsticosde ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los
productos en elproceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales
yservicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para
nuestrosproveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
deproceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es
latecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as
comoproveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear
lasfunciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabonesde la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan
indicadoresfinancieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales
como larentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en
ltimainstancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que
enalgunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logstica. Serequiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as,
calidad facilitadoresque integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,
calidad y precio, costo yservicio y las mediciones cualitativas y financieras.


32

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar
elconocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas
ypromocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus
clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa
deinformacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de
suministros,ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en
una solacadena.
Organizacin de las compras

Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quiere
alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras
optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito
Concepto de la funcin de compras

El jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo
el proceso de compra de la organizacin

Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecida
por el proveedor, tomando en consideracin los siguientes premisas: Precio, plazo
de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El
comit est formado por un representante de la dependencia solicitante, un
representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.

El Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las
requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las ordenes de
compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir
requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las
cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector
administrativo, agilizar las tramitaciones de rdenes de copras en las direcciones de
presupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige
el departamento de compras.

Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al
jefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras de
las necesidades del departamento de compras y estar en constante comunicacin
con el departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material de
oficina y limpieza.


33

Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo
y vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las rdenes de
compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento
administrativo de las rdenes de compra ya aprobada por la contralora para su
entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pago
tambin para la entrega a los proveedores.

Sistemas Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn
objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se
comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que
cada sistema del negocio depende de una o ms entidades abstractas llamadas
sistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una
persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde
comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de
computadora que genere informes peridicos para diferentes usuarios.
Documentos o registros utilizados en el rea de compras

Orden De Compra: Es el documento bsico del comprador vendedor. Esta
constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor
en un marco jurdico legal.

Requisicin De Compras: La requisicin de compras es un documento que se
elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una
necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van
descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones
necesarias para que el departamento de compras las tramite.

Solicitud De Cotizacin: Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la
necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organizacin.
Procesamiento de rdenes de compra

Ilustracin 14: Ejemplo de un proceso de compras

34

El proceso de compras consta de las siguientes fases:
1. Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las
necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
2. Anlisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de
solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su
gestin.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones
que puedan afectar a la economa de la empresa.
4. Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.
5. Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de seleccin
son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresa
que suministrar el producto.
6. Negociacin de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican
algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.
7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben
formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa
o pedido en firme).
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido
todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en el
pedido y que se han suministrado a tiempo.
El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa
industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La
empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y
por ltimo, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades
del cliente.
Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una
decisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.
Outsourcing (Hacerlo o comprarlo)

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial
detodo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientrasla organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducirsignificativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser
unaherramienta til para el crecimiento de las empresas.

35

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a
unproveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que
nospermita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para
elcumplimiento de una misin.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de
unenfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y
estructurafinanciera en un contrato definido a largo plazo

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es
lareduccinde gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan
laactividad principal de la empresa.

Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en elManejo de
laCadena de Suministros de una empresa as como tambin las razones estratgicas
msimportantes que la justifican.

La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
especficos,normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing
tiene mayoralcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que
tienden afirmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo
nivel,eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden
llegar aser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades.

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
quetena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de
laeconoma de escala que obtienen las compaas con su contratista.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los
costosdirectos de una empresa.

Razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing
Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que
incluirfondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la
compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del clienteal
proveedor.

36

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. ElOutsourcing
es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase deproblema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales
msampliamente.

Cinco razones estratgicas ms importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
susespecializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clasemundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propsitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo,personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de
lascompras y que estn compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de rdenes de
compra,atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de
compras,atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los
productos,eleccin de proveedores.

Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque
ydistribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado
porel transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional

Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora
enel almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y
despacharla mercanca.


37

Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad
altener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de
losproveedores.

Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas del outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de
sunegocio.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
deorganizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o
puestode trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI,
intercambioelectrnico gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.

Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendr uninventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para
aseo, cafeteraequipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el
mercado.

Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprarentre estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento
Costo de distribucin
Costo de contabilizacin y pagos.
Costo financiero.


38

Alcances de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones
yresponsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Riesgos que presenta el Outsourcing

No negociar el contrato adecuado.
Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Las compras justo a tiempo (Just-In-Time)

Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo,
fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.

Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ltimas fases del proceso de fabricacin
(producto terminado) TIRAN sobre las primeras. Esta filosofa de fabricacin necesita el
apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones
importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este captulo lo relevante al
manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time.
Cambios Requeridos

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro
adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este
sistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambin
pueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc.
Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre
otras.
Ventajas del sistema J.I.T

Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor, eliminacin de
desperdicio, etc.

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Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar
algunos proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su
cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura ms activa al trabajar en estrecha cooperacin con los
proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos
como adversarios, los proveedores se consideran socios.
Se reduce el nmero de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y
materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera
no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos
proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con
frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que
tambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo
Control de la produccin

Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer referencia a
mtodos y tcnicas quese pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlar
operaciones de procesos y operaciones deproyecto. Dentro del primer grupo se pueden
citar las Sistemticas siguientes:
MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos
Productivos), surgido en losEstados Unidos en la empresa IBM.
JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.
OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu
M. Goldratt, quems tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de las
Limitaciones(TOC) y a su aplicacin enproduccin (sistema DBR: drum-buffer-
rope)
LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga,
sistema desarrolladoen Europa Occidental


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Ilustracin 15: Modelo comn de control de la produccin
Movimiento de materiales dentro de las plantas

El control de la produccin incluye funciones como asignar fechas de entrega a pedidos, el
programa maestro de produccin, la planeacin y control del piso de taller, y la
programacin de la produccin. El control de produccin tambin incluye el movimiento de
materiales dentro de las fbricas, mismo que consiste de las actividades de las actividades
siguientes:
Retirar los materiales de los vehculos de llegada y colocarlos en la plataforma de
recepcin.
Mover los materiales de la plataforma de recepcin a la inspeccin.
Mover los materiales de la inspeccin al almacn y almacenarlos hasta que se
requieran.
Recuperar los materiales del almacn y entregarlos a las operaciones de la
produccin segn se requiera.
Mover materiales entre operaciones de la produccin.
Mover los productos terminados del ensamble final y almacenarlos en el almacn
de productos terminados.
Recuperar los bienes terminados del almacn de productos terminados y entregarlos
a empaque y embarque.
Mover los productos terminados empacados a la plataforma de embarque
Cargar los productos terminados en los vehculos de salida en la plataforma de
embarques.


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Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource
Planning (DRP)
Es un mtodo usado en la administracin de negocios para planificar la emisin de rdenes
de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer
ciertos parmetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y
calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:
inventario "one-hand" al final de un periodo.
la demanda de pedidos al final de un periodo.
la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.
El DRP necesita de la siguiente informacin:
la demanda en un futuro periodo.
los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo
Uno de los factores de gran importancia dentro de la logstica, lo representa el transporte,
ya que se encarga de trasladar el producto desde el lugar de origen hasta el lugar de destino,
en la cual se toma en cuenta la seguridad, el servicio y el costo. Esos traslados deben ser
organizados de manera de no cometer errores, que el cliente se encuentre satisfecho con el
servicio, y que la empresa obtenga una buena colocacin en el mercado.
Este importante factor nos facilita el movimiento fsico, es decir el traslado de un lugar a
otro y el almacenamiento, ya que la carga de se debe guardar durante el transcurso del
viaje, durante un tiempo determinado. Aparte de ello nos permite la especializacin
geogrfica, porque nos ayuda a importar artculos que pueden ser de mayor calidad en otras
partes, fuera de nuestra localidad, siempre y cuando los costos de produccin sean mayores
que los costos de transporte. Otro punto importante es la produccin a gran escala, porque
el producto no necesariamente debe ser hecho cerca del mercado, y adems de ello aumenta
el valor de la tierra, por su utilizacin de manera ms eficaz.

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Si deseamos realizar un planeamiento del transporte debemos basarnos en tres principios:
Velocidad: se refiere a la aplicacin del tiempo mnimo en traslado de un sitio a
otro.
Consistencia: Con la idea de lograr que los envos lleguen siempre al mismo
tiempo.
Control: Por los cambios que se tendran que hacer antes y durante el transporte.
Otra consideracin que debemos tener en cuenta, es saber cunto ser la ganancia al
realizar un transporte de cualquier ndole ya que el costo podra ser muy elevado con
respecto a la ganancia obtenida. En estos casos generalmente depende del artculo que se va
a transportar, por sus caractersticas, por su seguridad, en la cual el viaje es ms caro pero
rpido y efectivo en costo.
Luego se hace imprescindible buscar el mtodo ms idneo para movilizar con ms
eficiencia envos mltiples, el cual repercute en las decisiones sobre el transporte llegando a
limitar las opciones de disponibilidad.
En cuanto a los principios elementales del transporte se menciona a la economa de escala
en la cual el costo por unidad baja cuando el tamao delos envos aumenta, y la economa
de distancia que se refiere a que, a medida de que la distancia del envo aumenta, el costo
por unidad de distancia baja. Estas economas van a depender del tamao de la empresa.
Innovaciones en la logstica, la logstica de la velocidad

La logstica vive hoy su ltima innovacin: CPFR, Colaborative Planning Forecasting and
Repleshiment o Logstica de la Velocidad
La innovacin logstica tiene un carcter continuo y est marcada por 3 hitos importantes:
La concepcin de logstica integral que aconteci en las empresas punteras en la
dcada de los 80.
La concepcin de Supply Chain Management o cadena de suministro que surgi a
finales de los 90.
La concepcin que est ocurriendo en estos momentos y que algunos denominan
Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logstica
de la velocidad integrada en una evolucin de la cadena de suministro hacia una
cadena de valor.

43

A continuacin se presenta como ha evolucionado la logstica en sus diferentes rubros
Aprovisionamiento
Dcada de los 80
Aparicin del proceso de aprovisionamiento con responsabilidad sobre las funciones de:
Gestin de Compras
Gestin de reaprovisionamiento
Recepcin
Controles de cantidad y calidad
Stock de materiales y productos adquiridos
Almacenaje de materiales y productos adquiridos
Proveedores
Integracin de proveedores
Polticas de just in time
Establecimiento del objetivo del coste integral de aprovisionamiento o coste en el
momento del uso del material adquirido o del momento de pedido del producto
adquirido
Aplicacin del Anlisis ABC
Focalizacin en la valoracin y homologacin de proveedores
Dcada de los 90
Planificacin Global con el proveedor, eliminando la gestin de stocks
individualizada y el efecto Bull-Wipe
Aparicin de sistemas de respuesta rpida (Quick Response)
Aparicin de sistemas de flujo tenso
ECR o compartir esfuerzos con el proveedor para poder disminuir costes globales
en una relacin win-win.
Stock compartido visible para el proveedor al igual que para el cliente
Tamao de lotes de pedido calculados en base al coste de
pedido global que comprende tanto los costes de gestin de
pedido de la empresa compradora como los costes de
lanzamiento de produccin y de entrega de la empresa
suministradora.
Stock en depsito propiedad del proveedor y ubicado en el
almacn del comprador
Parques de proveedores generalizados y ubicados en la
cercana del centro del comprador
E.D.I. - Intercambio electrnico de Datos

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E- procurement - intercambio de informacin electrnica en todas las transacciones
y documentos relacionados con el reaprovisionamiento (excepto el albarn de
entrega)

Dcada de los 2000
Planificacin integrada en C.P.F.R
Gestin de reaprovisionamiento y stocks totalmente delegada al proveedor
Focalizacin a conseguir la mejor alianza ms que a negociar
Aprovechamiento de las ventajas que la globalizacin aporta al aprovisionamiento
e-purchassing - aparicin de subastas electrnicas en webs y portales especficos
para esta aplicacin

Produccin
Dcada de los 80
Aparicin del proceso productivo con
responsabilidad sobre las funciones de:
Gestin de Produccis
Mantenimiento
Programacin
Almacenaje y stock de semielaborados
Stock de producto acabado
Ingeniera
Control de calidad de Produccin
Poltica de calidad total
0 Defectos
0 Averas
0 Errores
0 Papeles
0 Stocks
Concentracin en Core Business externalizando lo que no sea para la empresa
Poltica de flexibilizacin productiva implantando sobrecapacidad con contratacin
de medios humanos flexibles
Aprovisionamiento continuo - Produccin de todos los modelos clave todos los das
Dcada de los 90
Aplicacin de la filosofa Lean eliminando despilfarros

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Incorporacin del proceso productivo al marco de la logsica integral
Desdoblamiento de los centros productivos cuando la optimizacin del coste
integral logstico as lo aconseja, favorecido por la concentracin en core business
de los mismos
Aplicacin del postponement o acabado o personalizacin del producto final contra
pedido partiendo de semielaborados comunes producidos contra previsiones y con
un reducido nivel de stocks debido a la comunalidad de dichos semielaborados lo
que disminuye el grado de erraticidad de la demanda
Ilocalizacin industrial que se genera cuando el proceso de postponemnent se
realiza en una ubicacin diferente a la que o a las que realizan los semielaborados
comunes.
Dcada de los 2000
Aplicacin de las ventajas que proporciona la globalizacin a este proceso
manteniendo las figuras de Ilocalizacin industrial y desdoblamiento de la dcada
anterior.
Esto provoca que mediante un diseo adecuado puedan establecerse
producciones de semielaborados en pases emergentes alejados como China si
su grado de comunalidad permite por baja erraticidad de la demanda un
suministro con un cierto plazo de reaccin
Aplicacin de la fbrica global mediante la cual una cadena de valor se
contempla como un proceso productivo continuo e ilocalizado que debe
optimizarse en forma global atendiendo tanto al coste integral global como a la
velocidad de reaccin posible.
Distribucin fsica
Dcada de los 80
Aparicin de polticas de valor aadido, que pretenden que el producto servido no
solo valga su calidad y su precio sino que su valor se vea incrementado par el
grado de servicio. Esto gener dos estadios diferenciados
Ofrecer un buen servicio lo que suele representar una velocidad y una fiabilidad del
suministro
Ofrecer un servicio personalizado lo que suele representar una adaptacin a las
necesidades y deseos del cliente en lo que respecta a las condiciones de la entrega
Numerosas aplicaciones de mecanizacin de preparacin de pedidos en almacn que
sustituyeron a las de optimizacin de espacio que eran las ms frecuentes hasta
entonces.
Inicio de un proceso masivo de externalizacin de la realizacin de la actividad a
operadores logsticos que se expandir notablemente en la dcada siguiente
Dcada de los 90

46

Centralizacin de los stocks y de los almacenes para reducir drsticamente los
stocks (criterio de la raz cuadrada)
Aparicin de la figura de stock de choque o stock avanzado para poder mantener la
velocidad de servicio sin perder las ventajas de la centralizacin de stocks.
Aparicin de la figura del Cross-Docking por la que una distribucin multiorigen se
efecta directamente hacia los centros de distribucin finales, plataformas, sin
consolidar entregas en ningn lugar, lo que conduce a la desaparicin de la figura
del almacn regulador.
Aparicin del concepto de frontera flexible que complementa la figura productiva
del desdoblamiento industrial permitiendo que la misma no suponga una ruptura del
proceso de distribucin centralizado
Desdoblamiento de orgenes que implica desembarcar en un mercado con mercanca
procedente de importacin por varios puertos reproduciendo la figura de
desdoblamiento de produccin y utilizando obviamente la figura de frontera
flexible.
Trazabilidad de la expedicin que permite conocer con exactitud el proceso de
expedicin de entrega de un pedido pas a paso.
Dcada de los 2000
Conectividad - que permite extrapolar los datos de trazabilidad a cualquiera que se
conecte, con la oportuna autorizacin, a una web alimentada con dichos datos
Necesidad de una cobertura global por lo que os operadores logsticos tienden por
una parte se fusionarse y por otra se aliarse con otros para poder ofrecer a sus
clientes una cobertura y una trazabilidad completas lo que implica una
interconexin de sistemas informticos.
Existen tambin una gran cantidad de innovaciones en los campos de informtica,
mecanizacin de almacenes, control de inventarios etc. que sin duda han
contribuido a que la logstica actual pueda aceptar retos de servicio que hace pocos
aos nos parecan impensables. Recuerde: Innovar o desaparecer.


47

Problemas de logstica

Ilustracin 16: Escuela secundaria Zapotln Jurez, nunca planearon o tomaron en consideracin que el nivel de la calle
crecera por la pavimentacin

Ilustracin 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un puesto


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Ilustracin 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercanca, tambin problema de altos
inventarios

Ilustracin 19: Taller de reparacin de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos terminados y los recibidos


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Ilustracin 20: Casa de materiales que no conoce el trmino de logstia, ntese la falta de orden y de agrupacin de
materiales

Ilustracin 21: Esta tortillera no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima, tiene serios problemas
de flujo de materiales


50

Ilustracin 22: Esta pizzera no parece tener problemas de logstica, pero si causarlos al todos los vehiculos que
circulan por la zona

Ilustracin 23: Jamas consideraron la apliacin de la avenida.

1886900767.logística y Cadena de Suminisitros

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