por Leslie Perlow y Stephanie Williams

El silencio est matando

a su empresa?
Mayo 2003
Reimpresin r0305c-e
A
sociamos al silencio con muchas virtudes: modes-
tia, respeto por los dems, prudencia, recato. Gra-
cias a reglas de etiqueta profundamente arraiga-
das, la gente calla para evitar bochornos, confrontaciones
y otros peligros posibles. Hay un viejo proverbio que re-
sume las virtudes del silencio: mejor callar y parecer
tonto, que hablar y demostrarlo.
Nuestros instintos de supervivencia refuerzan las vir-
tudes sociales del silencio. Muchas organizaciones en-
van verbalmente o no el mensaje de que es mejor
cerrar las porque as mantenemos nuestros trabajos y
promovemos nuestras carreras. En el difcil escenario
econmico actual, en el que millones de personas han
perdido su trabajo y muchos ms estn preocupados
porque podra ocurrirles lo mismo, se exacerba la nece-
sidad de someterse en silencio. Una tira cmica de Dil-
bert expresa con mordacidad lo intil y peligrosoque
a la gente le parece hablar claro. Dilbert, el subalterno
por excelencia, advierte que una alta ejecutiva est to-
mando una decisin errada. Deberamos decrselo?,
Las personas que enfrentan problemas
organizacionales o interpersonales en el trabajo, a
menudo preeren no hablar claro. No vale la pena
dicen y siguen trabajando. Investigaciones recientes
e inquietantes sealan que el costo del silencio es
mucho mayor de lo que creemos.
por Leslie Perlow y Stephanie Williams
El silencio est matando
a su empresa?
le pregunta a su jefe, que re escpticamente. S, dice
ste. Pongamos n a nuestras carreras desaando una
decisin que no cambiar. Es una gran idea.
Es cierto que, a veces, la gente que habla claro tiene
su momento de gloria: Sherron Watkins (vicepresidente
de Enron), Cynthia Cooper (de WorldCom) y Coleen
Rowley ( abogada del staff del FBI) terminaron por apa-
recer en la portada de Time como Personajes del ao,
por haber denunciado irregularidades en sus respecti-
vas organizaciones. Pero que unos pocos obtengan re-
conocimiento pblico no signica necesariamente que
hablar claro sea visto como algo valeroso o loable. La
mayora de los individuos que van contra sus organi-
zaciones o que expresan pblicamente sus inquietudes
son castigados con severidad. Si no les despiden en el
acto, generalmente se les margina y se les hace sentir
irrelevantes.
Pero es tiempo de poner al silencio en el lugar que
le corresponde. Nuestra investigacin muestra que el
silencio en las organizaciones no slo est presente en
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todas partes y es previsible que lo sea, sino que es extre-
madamente costoso para la empresa y para el individuo.
Nuestras entrevistas con ejecutivos snior y empleados
de organizaciones que van desde pequeas empresas
hasta empresas Fortune 500 y burocracias gubernamen-
tales, revelan que el silencio puede tener un alto costo
psicolgico en los individuos, generndoles una rabia
muy daina, resentimiento, humillacin y otros senti-
mientos que, si se callan, contaminan cualquiera inte-
raccin, paralizan la creatividad y socavan la producti-
vidad.
Es el caso de Jeff, lder de un equipo en una de las
empresas Fortune 100, quien trabajaba en un gran pro-
yecto a largo plazo y con mucha presin. Todos los
martes l y sus pares tenan una reunin de gestin
del proyecto con Matt, su jefe. Jeff comenzaba ya los
mircoles a redactar sus informes de avance semanal y
segua trabajando en ellos los jueves y viernes si tena
tiempo libre, e incluso durante los nes de semana. El
lunes entregaba temprano el documento a Matt. Jeff
crea que un informe semanal le sera til pero, aun
as, se senta muy frustrado por el tiempo que perda
escribindolos esmeradamente. Si bien se quejaba in-
terminablemente con sus pares, semana tras semana,
Jeff no deca nada a Matt. Cada vez que callaba, su re-
sentimiento creca y disminua el respeto por su jefe,
a pesar de sentirse ms y ms incmodo con la idea
de cuestionarlo. Continu, pues, escribiendo los in-
formes mientras el proyecto segua retrasndose an
ms. Matt, en cambio, estaba confundido cuando le
preguntaron por el valor de las reuniones: No es por
insultar a mis lderes del equipo, pero todos los martes
por la maana pienso que tengo una dolorosa reunin
sin sentido.
Que nadie sugiriera una alternativa a las reuniones
era un hecho muy tpico en nuestros descubrimientos.
Es frecuente que los individuos crean que guardar silen-
cio es la mejor manera de conservar las relaciones y
sacar adelante el trabajo. En las pginas que siguen exa-
minaremos porqu este tipo de silencio es tan frecuente
en las organizaciones. Despus discutiremos los costos
personales y organizacionales del silencio, los que a me-
nudo permanecen ocultos durante largos periodos, a
pesar de que crecen exponencialmente con cada acto
adicional de silencio. Finalmente, investigaremos varios
modos de liberarse del insidioso peso del silencio.
El reino del silencio
Matt y Jeff demuestran muy bien que, casi siempre, el
silencio se origina en la diferencia. Dados nuestros distin-
tos temperamentos, historias y experiencias, es inevitable
que tengamos opiniones, creencias y gustos diferentes.
Casi todos reconocemos el valor de esa variedad: quin,
de verdad, quiere participar en una sesin de brainstorm-
ing con gente que tiene las mismas opiniones e ideas?
Pero tambin sabemos lo terriblemente penoso que
puede ser exponer y trabajar las diferencias. La palabra
francesa diffrend signica, curiosamente, disputa. No
es sorprendente, pues, que la mayora preera disimular
sus diferencias en vez de discutirlas.
De hecho, nuestra investigacin muestra que esta ten-
dencia a callar en lugar de expresar una diferencia,
existe no slo en relaciones individuales sino tambin
en los grupos, donde tememos perder nuestro estatus o,
incluso, ser expulsados si diferimos del resto. Casi todos
recordamos cun apremiante era en nuestra adolescen-
cia el deseo de seguir las normas. Incluso mucha gente
adulta en las organizaciones est dispuesta a realizar
grandes esfuerzos para llevarse bien con miembros de
sus grupos de trabajo, al menos supercialmente. Ha-
cemos lo que otros miembros del grupo quieren que
hagamos. Decimos lo que creemos que otros quieren
escuchar.
Vase lo que ocurri en una reunin, fuera de las o-
cinas, de los ejecutivos de una empresa de educacin via
Web. Los ejecutivos, preocupados de la visin de la em-
presa, se reunieron para compartir y discutir diferentes
perspectivas. Pero todos los oradores no hacan ms que
repetir lo que haba dicho el orador anterior. Cuando
algn gerente se atreva a disentir, apareca un colega
que rpidamente descartaba su idea. Tras haber pos-
puesto efectivamente toda discusin donde aparecieran
desacuerdos, el equipo de ejecutivos se ufanaba por el
nivel de consenso que haba conseguido. Uno por uno
celebraron sus logros. El director de marketing habl
primero. Hoy da hicimos un gran trabajo, dijo, estoy
entusiasmado, apasionadamente comprometido con el
futuro. Continu el director de nanzas: Cre que la
reunin sera ms dura. Esperaba batallas. Pero todo
result muy bien. Pese a las expresiones exteriores de
consenso, al nal del da muchos de los participantes se
quejaban, en privado, porque la reunin haba sido una
prdida de tiempo. Al quedarse callados y silenciarse
mutuamente, no fueron capaces de crear una visin con-
vincente y la empresa continu sin direccin clara.
Esta reunin muestra con mucha claridad que la pre-
sin por la unanimidad puede impedir que empleados
de nivel y estatus ms o menos similar incluso altos
ejecutivos exploren sus diferencias. Es ms conocida
an, la presin por guardar silencio que se origina en
las diferencias de rango. Es muy fcil que un jefe enve
Leslie Perlow es profesora adjunta de comportamiento or-
ganizacional en Harvard School of Business en Boston. Su
libro When You Say Yes But Mean No ser publicado
este mes por Crown Business/Random House. Stephanie
Williams es investigadora adjunta en Harvard Business
School y conferencista en el departamento de management
de Leeds School of Business en la University of Colorado-
Boulder.
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El si l enci o est matando a su empresa?
una poderosa seal para que un empleado calle, como
en el caso de Robert y Linda. Robert era un abogado
a cargo del personal de apoyo de su estudio jurdico.
Linda, quien era la bibliotecaria jefe, se quej ante Ro-
bert por el proceso de evaluacin del desempeo. Le
pareca que muchos de los abogados no eran justos en la
evaluacin del personal de la biblioteca y que no debe-
ran tener el derecho de determinar automticamente
los aumentos de salario y promociones de los bibliote-
carios. Robert discrep. Considere a los abogados como
sus clientes, le aconsej, y ver porqu tienen todo el
derecho del mundo para criticar la calidad del servicio.
Cuando Linda insisti, Robert se irrit y dijo: As lo
hacemos aqu y as seguir hacindose! Linda no res-
pondi y abandon silenciosamente la ocina.
Linda, al menos, trat de hablar claro. Muchos miem-
bros de organizaciones callan antes que el jefe tenga el
menor indicio de lo que estn pensando. En estos casos,
es frecuente que los empleados usen el silencio como
una estrategia para avanzar. Por ejemplo, Don, analista
snior en un banco de inversiones, que calla cuidadosa-
mente sus opiniones cuando est con sus superiores.
Todo proviene de la naturaleza jerrquica del banco,
dice. Lo que ocurre es que uno trata que la personas de
ms rango lo amen para obtener as una buena grati-
cacin. Si uno empieza a plantear problemas y a ser ms
papista que el papa, puede tener razn, pero le puede
salir el tiro por la culata. Lo que el director gerente dice,
se hace.
No slo los subordinados sienten la presin de guar-
dar silencio ante sus jefes. stos tambin pueden sen-
tirse incmodos de expresar sus diferencias con aqu-
llos. A menudo, es difcil que los gerentes, por ejemplo,
den un feedback negativo por su desempeo a un subor-
dinado, especialmente en organizaciones que otorgan
un gran valor a la cortesa y a la evitar de confrontacio-
nes.
Los costos de sufrir en silencio
Cuando nos quedamos callados y silenciamos a otros
aunque estemos convencidos de que es el mejor modo,
el modo correcto o el nico modo de conservar nuestras
relaciones y continuar nuestro trabajo estamos auto en-
gandonos. Volvamos por un momento al estudio jur-
dico donde trabajaban Robert y Linda. Despus de reu-
nirse con ella, Robert olvid, simplemente, la discusin.
Era uno de los socios principales y pens que su opinin
era obvia; supuso que el tema sera olvidado. Linda senta
fuertemente que haba sido obligada a callar, pero como
Robert era el jefe, pens que lo mejor era no decirle nada
ms.
Aun as, continu muy enojada. Para desahogar sus
sentimientos negativos, se quej amargamente ante sus
colegas por lo que haba dicho el jefe y cmo la haba
doblegado. Los chismes aliviaron slo temporalmente el
enojo de Linda, y pronto se esparci entre el personal de
apoyo la noticia de la insensibilidad de Robert. Vieron
el incidente como prueba que los ejecutivos no escu-
chan. Por ltimo, las tirantes relaciones de Robert con
el personal de apoyo se tradujeron en una alta rotacin.
Al reexionar algn tiempo despus, Robert deca: Mi
accin de ese da fue, probablemente, el nico gran error
que comet en mi vida.
Pero no slo Robert y la organizacin resultaron per-
judicados. Linda tambin sufri un gran dao por su
silencio ante Robert, mucho ms grande de lo que pudo
imaginar. Eso ocurre porque el silencio no resuelve
nada; ms que borrar las diferencias, solamente las barre
debajo de la alfombra. Cada vez que guardamos en si-
lencio nuestras diferencias nos llenamos de emociones
negativas, como ansiedad, enojo y resentimiento. Por
cierto, durante mucho tiempo se puede seguir simu-
lando ante uno mismo y los dems que nada est mal.
Pero mientras no se resuelve el conicto, nuestros sen-
timientos reprimidos mantienen su poder y tien el
modo de relacionarnos con otras personas. Comenza-
mos a sentir una desconexin en nuestras relaciones y
eso, a su vez, nos vuelve cada vez ms autoprotectores.
Al sentirnos a la defensiva, nos volvemos cada vez ms
temerosos de hablar claro, porque podemos ser aver-
gonzados o rechazados. Nuestros sentimientos de inse-
guridad crecen, por lo que seguimos callando y volvin-
donos ms defensivos y desconados. Ha comenzado a
actuar una espiral de silencio.
En esa espiral cay Mara, gerente de proyectos a
quien entrevistamos en una rma consultora de gestin
de empresas. Al comienzo de su primer proyecto, su jefe
Max le sugiri la forma en que su equipo podra hacer
las presentacin inicial al cliente. A Mara no le con-
venca el mtodo propuesto por Max, pero como era el
socio, se guard sus inquietudes para s misma. Despus,
cuando Max descubri que el equipo no haba reunido
parte de los datos que l quera, se indign y orden
a Mara que exigiera ms al equipo. Ella crea que los
datos solicitados eran irrelevantes y que en su bsqueda
slo desperdiciara el tiempo del equipo. Pero se some-
ti a su superior, aunque por dentro apretaba los puos
y le rechinaban los dientes.
Algunos das despus, Mara y su equipo obtuvieron
una tibia respuesta cuando hicieron la presentacin al
cliente. Ms tarde, Mara se reuni con Max para discu-
tir los pasos posteriores. Convencida de que entenda las
necesidades del cliente mejor que Max, estaba ansiosa
de exponer su propio punto de vista y explicarle el error
de su mtodo. Pero Mara ya se senta muy incmoda
con Max, y cuando ste se lanz a criticar el desempeo
del equipo, se amilan. Nuevamente sofoc su propia
resistencia y preri hacer lo que Max deca. Cada vez
que prefera callar, su molestia creca y as cay en la
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espiral del silencio. Por ltimo, desaparecieron su deseo
y capacidad de trabajar con Max.
En esto hay una irona cruel, y muy frecuente, pues su
razn para guardar silencio se deba, en primer lugar, a
su deseo de conservar la relacin con Max. No hablamos
claro por temor a destruir nuestras relaciones pero, al
nal, nuestro silencio crea una distancia emocional que
se convierte en una brecha insalvable.
Es lo que sucedi a Shoney, investigador en medicina
pulmonar y cuidados intensivos. Cuando lo entrevista-
mos, l ya haba descubierto hacia dnde conduce la es-
piral. Se supona que Praveen, investigador adjunto un
nivel ms alto que Shoney, deba supervisar el trabajo de
ste. A su vez, el nombre de Praveen aparecera en todas
las publicaciones de Shoney. Ansioso de maximizar la
productividad de Shoney, Praveen constantemente le
daba instrucciones. Shoney se resenta de que lo man-
goneara, pero siempre haca lo que le deca sin replicar.
Con el tiempo, sin embargo, el resentimiento de Sho-
ney aument, mientras Praveen continuaba tratndolo
como un ayudante ignorante y no como un igual alta-
mente calicado. Un da, cuando Praveen comenz a
criticar a Shoney por la manera cmo haba empleado
el tiempo en el laboratorio la tarde anterior, algo estall
dentro de Shoney. Aun as, no dijo nada. Pero a partir
de ese da, Shoney se neg a trabajar con Praveen. En
el trabajo siguiente, dividieron las tareas y las llevaron a
cabo independientemente.
Eso empeor las cosas. Al encerrarse en s mismo, Sho-
ney perdi la oportunidad de interactuar con un colega
experimentado. Tambin impidi la posibilidad de com-
partir sus descubrimientos, los que podran haber ayu-
dado a Praveen. Y excluy cualquier posibilidad de evi-
tar repeticiones en el trabajo de ambos. El silencio tuvo
un costo alto por partida doble, pues la organizacin
tambin debi pagarlo. Cada vez que los empleados
Aunque la mayora preere hablar claro ms
bien poco que mucho, hay ocasiones en que
es mejor quedarse callado. Hay asuntos que
simplemente no vale la pena plantear, y nadie
quiere convertir pequeas diferencias de opi-
nin en conictos mayores. No tiene sentido
gastar tiempo y esfuerzo detenindose en
cada pequea diferencia, especialmente en
aquellas que probablemente no afectan la cali-
dad del trabajo de la gente o que olvidaremos
en una semana o en un mes. Y si el conicto
afecta una relacin poco importante o que no
durar mucho, puede que no sea necesario
hablar claro. Aunque se pierda parte de la
creatividad y del aprendizaje que surgen de
expresar las diferencias, no es necesario preo-
cuparse de los costos adicionales de diferen-
cias no resueltas que yacen bajo la supercie y
que destruyen la relacin.
Y si hubiera que poner atencin a una di-
ferencia, debemos considerar la cuestin del
tiempo. Puede ser infructuoso, por ejemplo,
plantear un asunto difcil con el jefe cuando
enfrentamos un plazo de entrega nal, salvo
que hablar claro sea importante para la tarea
comprometida y realmente haya tiempo para
discutir el tema. Quizs la mejor opcin sea
esperar hasta que se cumpla el plazo y la
gente pueda concentrarse en lo que tenemos
que decir. Aun ms, en el largo plazo puede
ser benecioso poner freno a las diferencias
cuando nuestras propias emociones o las de
otros estn sobrecargadas. Si usted acaba de
reirse con un colega y cualquiera de los dos
est muy alterado, es mejor esperar algn
momento futuro para conversar, cuando
ambos estn tranquilos y puedan discutir las
diferencias sin exasperaciones ni reproches.
Sin embargo, si posterga una conversacin
difcil, asegrese de no hacerlo indenida-
mente. De otro modo, las diferencias sin re-
solver volvern a perseguirlo.
No hay frmulas rgidas sobre lo que se
debe discutir o sobre cundo es mejor ha-
cerlo. Usted debe conar en su buen juicio.
Lo importante es que usted cambie su ma-
nera de pensar y, en vez de preguntarse si
ste es uno de esos raros momentos en que
debera hablar, mejor pregntese si es uno
de esos raros momentos en los que debera
quedarse callado.
Cundo callarse
la boca
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guardan silencio frente al conicto, se guardan las nue-
vas ideas para s mismos y no exploran vas de accin
alternativas. Y ocultan a sus colegas informacin impor-
tante que podra mejorar la calidad del trabajo propio y
la del trabajo de la organizacin.
Rompiendo la espiral del silencio
Qu hacer para que los dems hablen claro y nosotros
tambin? Ser posible reemplazar las espirales viciosas
del silencio por las espirales virtuosas de la comunica-
cin? La respuesta es s, pero lograrlo requiere tener el
coraje de actuar de manera diferente a los dems y poder
crear las condiciones en que la gente valore la expresin
de esa diferencia. Los ejecutivos investidos con mucha
autoridad necesitan ser especialmente cuidadosos de no
castigar, explcita o implcitamente, a la gente por hablar
claro, sobre todo en temas que para la organizacin pue-
den ser difciles de tratar. El caso de Harry ilustra cmo
un lder puede crear tal contexto.
Harry era comandante de batalln, cuya unidad de
ms de 500 soldados haba sido miserablemente derro-
tada en un simulacro de combate contra otra unidad. Si
hubiera sido una batalla real, dos tercios de nosotros
estaramos muertos, dijo Harry a la unidad en el an-
lisis posterior. Pero continu, fue mi culpa, les fall.
Y les explic exactamente porqu, asumiendo toda la
responsabilidad del fracaso.
Al principio nadie dijo palabra. Despus Nick, un ex-
plorador muy novato que estaba a cargo de detectar y
alertar al batalln de los movimientos del enemigo, dijo:
no seor, no fue su culpa. Yo me dorm durante la guar-
dia.
Harry estaba atnito. Pero en lugar de concentrarse
en la falta de Nick, por grave que fuera, Harry inmedia-
tamente reenfoc la atencin del batalln para descu-
brir el problema de fondo: el agotamiento que sufran
sus hombres. Les pidi que pensaran cuntos de ellos
Sin duda, la presin por ir rpido puede tener sus
benecios. Por ejemplo, nos puede impulsar a en-
contrar modos de trabajo ms ecientes y menos
burocrticos. Pero tambin nos hace proclives a
guardar silencio. Cuntas veces un plazo de en-
trega amenazante le habr hecho morderse la len-
gua y pensar para sus adentros: No tenemos
tiempo para preocuparnos de esto ahora; slo ne-
cesitamos llevarlo a cabo.
Cuando nos silenciamos perpetuamente, en la
miope creencia que estamos haciendo nuestras
tareas en la forma ms expedita posible, pode-
mos interferir la creatividad, el aprendizaje y
la toma de decisiones. Si nuestro trabajo de-
pende del pensamiento divergente, estos proce-
sos mucho menos efectivos pueden, a su vez, ori-
ginar problemas cuya resolucin requiere tiempo
y atencin. Entonces, adems de todo el trabajo
que nos apura terminar, deberemos preocuparnos
de estos nuevos problemas. Esto puede llevarnos a
un ciclo vicioso que nos puede hacer creer que es
necesario ir an ms rpido.
Una fbula acerca de un granjero con un carro
lleno de manzanas ayuda a ilustrar el punto. El
granjero detuvo a un hombre al costado de un
La trampa de camino y pregunt cun lejos estaba el mercado. El
hombre respondi: Est a una hora, si va despacio. Y
continu: Si va rpido, le tomar todo el da. Haba
un montculo en el camino y si el granjero hubiera
ido muy rpido, habra chocado y habra tenido que
pasar el da recogiendo las frutas. Entonces, el gran-
jero habra tenido an ms prisa por llegar al mer-
cado.
La presin por ir ms rpido se alimenta de s
misma, perpetuando una necesidad incesante de ve-
locidad que se genera internamente y que es auto-
destructiva. Los trabajadores excesivamente tensos se
vuelven ms tensos; los gerentes ya preocupados de
la crisis, se preocupan aun ms. En nuestras vidas
cotidianas muchos enfrentamos presin por ir ms r-
pido y respondemos silenciando nuestras diferencias.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos o podramos
terminar cayendo en una trampa de velocidad auto
generada.
Al nal, aunque nuestra principal preocupacin
es conservar nuestras relaciones o realizar nuestro
trabajo de la manera ms expedita posible, debemos
hablar claro en vez de ocultar nuestras diferencias.
De otra forma, corremos el riesgo de daar tanto
nuestras relaciones como nuestra capacidad de tra-
bajo.
1
1. Para una discusin ms amplia de la relacin entre la velocidad y el silen-
cio, vase Leslie A. Perlow, Gerardo A. Okhuysen y Nelson P. Repenning The
Speed Trap: Exploring the Relationship Between Decision Making and the
Temporal Context, Academy of Managment Journal (October 2002).
la velocidad
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tambin se haban dormido durante las fases iniciales
del ataque. Nick es un buen soldado, dijo. Todos uste-
des son buenos soldados. Necesitamos concentrarnos en
el asunto ms importante: cmo podemos mantener
nuestras capacidades durante operaciones continuas en
situaciones de alta intensidad?
Harry dio el tono para esta discusin. Si al comienzo
no hubiera mostrado sus propias fallas, es muy poco
probable que Nick se hubiera atrevido a hablar claro.
Adems enmarc cuidadosamente la discusin poste-
rior para evitar las acusaciones y, en vez de eso, enfo-
carse en el problema mayor que enfrentaban todos. Al
nal, esta unidad aprendi a valorar la importancia de
hablar claro y admitir los errores.
Callar es un problema muy grande como para dejarlo
slo en manos de los lderes. Si una organizacin quiere
salir de la espiral del silencio, todos deben luchar contra
el impulso de replegarse y hacer un esfuerzo por hablar
claro. Es un desafo difcil, por todas las razones que
hemos expuesto, pero las siguientes prcticas pueden
ayudar.
Reconozca su poder. Todos podemos hablar claro y
alentar a otros para que hablen con libertad, as sea
un subordinado, un igual o incluso un jefe. Por cierto,
a nadie le gusta romper el hielo; cuando enfrentamos
conictos personales, la pasividad parece ms segura
que la accin. Quin no preferira cruzarse de brazos,
culpar a la otra persona y esperar que sta hable claro
primero? Sin embargo, casi nunca ocurre que algo es
solamente culpa de otra persona. En vez de esperar
que el otro se disculpe o plantee el tema, debemos
estar dispuestos a dar los primeros pasos nosotros mis-
mos y poner las diferencias a plena luz para que se
puedan explorar.
sta puede ser una buena estrategia para tratar con
un jefe, incluso uno como Robert, de la rma de aboga-
dos, que abiertamente silenci a un subordinado. En
esa situacin, Linda podra haber optado por volver
donde Robert e intentar dar vuelta la situacin. Se po-
dra haber reunido con l y haber dicho algo as: yo
s que usted no cree que el asunto del proceso de eva-
luacin del desempeo sea importante. Pero es muy im-
portante para el personal de la biblioteca y nos gustara
que entendiera nuestro punto de vista. No me siento c-
moda olvidando el tema, como usted sugiri. Me gusta-
ra tener la oportunidad de explicar mejor mi postura.
Cuando una persona se atreve a dar un paso as y expone
informacin nueva de una manera que la otra persona
puede absorberla, es posible que ambas puedan explo-
rar mutuamente la diferencia que las separa. En reali-
dad, todos tenemos ms poder de que creemos. Cierta-
mente, los superiores tienen ms poder formal sobre
sus subordinados, pero tambin es cierto que su propio
desempeo depende del buen desempeo de quienes
reportan directamente a ellos. No lo olvide: su jefe tam-
bin necesita de usted. Y saberlo debera facultarlo a
usted para hablar claro y ayudarle a l a comprender
mejor su punto de vista.
Desvese de las normas. Para romper las murallas del
silencio, a veces tenemos que comportarnos de maneras
que no se consideran apropiadas en nuestra organiza-
cin. Dicho de otro modo, debemos actuar dejando de
lado las normas; por ejemplo, optando por hacer pre-
guntas difciles en una reunin de la empresa donde
los empleados normalmente suscriben a ciegas las deci-
siones de los ejecutivos. Actuar fuera de las normas, a
menudo tiene connotaciones negativas, pero no es sin-
nimo de disfuncionalidad. En el fondo, es un acto crea-
tivo, un modo de buscar y de inventar nuevos mtodos
para hacer cosas. Los actos fuera de normas pueden se-
alar reas donde las organizaciones necesitan cambios
y pueden dar lugar a resultados provechosos. Lo que
se debe tener presente aqu es que las normas pueden
tener excepciones. Al desaar una norma dada, pode-
mos desempear un papel importante para cambiarla.
Construya una alianza. Abrirnos a los otros puede
darnos fuerza para romper la dominacin del silencio.
No slo es ms fcil hablar claro cuando sabemos que
no estamos solos, sino que una alianza tambin otorga
ms legitimidad y recursos. Aunque acercarse a otros
para que unan fuerzas con usted puede parecer atemo-
rizante, es sorprendente la frecuencia con que encon-
trar que muchos se sienten igual que usted. Es lo que
ocurri a Nancy Hopkins, cientca del MIT. Hopkins se
encontr muchas veces con que tena que luchar ms
duramente que sus colegas varones por conseguir recur-
sos, como un mayor espacio de laboratorio. Despus de
vrselas con los mismos temas durante aos, redact
una carta para la administracin del MIT. Antes de en-
viarla la mostr a una colega que ella consideraba polti-
camente astuta. Para sorpresa de Hopkins, la otra mujer
tambin quiso rmar la carta: a ella le haba ocurrido lo
mismo. Al nal, 14 de las 15 mujeres con las que habl
decidieron unirse a Hopkins en la iniciativa. El resul-
tado fue que se constituy una comisin que revel, y
enfrent, una pauta de conducta discriminatoria.
Recientemente hemos visto, en los escndalos de
Enron, Tyco y WorldCom, por nombrar algunos, cun
catastrcas se pueden tornar las situaciones en las que
predomina el silencio. Sin embargo, no slo el silencio
sobre fraudes y malversaciones causa daos graves a una
empresa. Muy a menudo, detrs de productos fracasa-
dos, procesos interrumpidos y decisiones equivocadas
hay gente que opt por morderse la lengua en vez de
hablar claro. Romper el silencio puede generar un ujo
de ideas frescas desde todos los niveles de una organi-
zacin, las que bien podran llevar el desempeo de la
organizacin a nuevas alturas.
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