Reingenieri A de Negocioss - 1995 - Juan Bravo

REINGENIERA DE NEGOCIOS 1
JUAN BRAVO C. 2
Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bin este medio digital.
Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este
ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl

REINGENIERA DE
NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO

JUAN BRAVO C. 4
JUAN BRAVO CARRASCO, 1995
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Inscripcin N 94.331 del 22 de septiembre de 1995
I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995
Edicin digital de junio de 2009 (sin actualizacin)

Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009)
Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

JUAN BRAVO C. 6
RECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer trmino a las personas y empresas que aceptaron
exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los
Gerentes Generales de las empresas que sealo.
Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A.
Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda.
Francisco Guerrero Novoa, Integramdica S. A.
Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A.
Mauricio Maluk Anabaln, Decomural S.A.
Waldo Miranda Dmel, Cecinas San Pablo S. A.
Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz
Alfonso Muena Rodrguez, Aquacultivos Ltda.
Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A.
Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Ca. Ltda.
Jorge Valenzuela Fernndez, Transtecnia Chile Ltda.
Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Ca. S.A.
En forma especial, la colaboracin de dos personas fue verdaderamente
enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, ana-
lista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca,
Gerente General de Tecnoropa Ltda.
Mis clientes de consultora tienen un lugar muy especial en este libro por-
que representan el objetivo final de mi quehacer. Algunos de ellos estn
mencionados en la lista anterior, a todos los dems: Editorial Andina,
Sporting Club, Sodimac y Agrcola Arizta, entre otros; mi gratitud por
otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizacio-
nes.
Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentile-
za de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval, Luis
Mndez Reyes, Patricio Mnchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann,
Edison Salas Seplveda, Ral Prieto Prieto, Hernn Canales Navarrete y
David Medina Avils. Don Hugo Castillo Salinas revis con esmero la
redaccin del texto, cuidando siempre de conservar lo que l llam mi
estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intencin de per-
feccionar el texto. Si no lo consegu, es mi responsabilidad.
Este texto no sera posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Rus-
sel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul
Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y
Humberto Maturana, entre otros expertos.
Los alumnos de mis cursos de Anlisis y Diseo de Sistemas en la Uni-
versidad Santa Mara tuvieron una participacin muy relevante en cuanto
a la discusin de temas y el perfeccionamiento de cada tema.
Entrego tambin mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron
para exponer sobre Reingeniera de Negocios en cursos y conferencias:
Universidad Santa Mara, Universidad Tecnolgica Metropolitana, Duoc,
Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y
otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participan-
tes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada
tema.
La colaboracin de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos
los detalles administrativos.
Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan
Pablo, Daniel y Mauricio. De mltiples y a veces inditas formas, mi fa-
milia cooper en la realizacin de esta obra; en muchas oportunidades
simplemente ayudndome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.

Juan Bravo C.
JUAN BRAVO C. 8
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 8
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 12
Un objetivo comn ................................................................................................. 16
CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERA ....................................... 19
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 20
NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN .......................................................................... 22
Definicin de organizacin .................................................................................... 22
Equilibrio en los costos .......................................................................................... 24
A quin pertenece la empresa? ............................................................................ 27
Finalidad de la organizacin ................................................................................. 30
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31
EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................... 34
Definicin del negocio ........................................................................................... 35
Destino de la organizacin .................................................................................... 38
Factores crticos del xito ...................................................................................... 39
Mediciones ............................................................................................................. 40
Sistemas de informacin gerenciales ..................................................................... 40
ORIENTACIN AL CLIENTE ........................................................................................... 42
Rendimiento bsico ................................................................................................ 45
Rendimiento competitivo ........................................................................................ 46
Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47
Creatividad ............................................................................................................ 49
La montaa de la orientacin al cliente ................................................................ 51
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52
ADAPTACIN AL CAMBIO ............................................................................................ 55
Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio .................................... 55
Antes del cambio... ................................................................................................. 57
Durante el cambio.................................................................................................. 58
FASES DE LA REINGENIERA ......................................................................................... 60
Concepcin del proyecto ........................................................................................ 61
Invencin ................................................................................................................ 65
Diseo detallado .................................................................................................... 68
Construccin .......................................................................................................... 69
Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70
CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS ..................................................................... 71
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 72
QU ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73
Procesos del negocio ............................................................................................. 74
Procesos internos ................................................................................................... 75
Enfoque sistmico aplicado al proceso .................................................................. 75
Equilibrio entre generalizacin y especializacin ................................................. 77
Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78
REDISEO DEL PROCESO .............................................................................................. 80
Procesos atmicos ................................................................................................. 80
Descripcin del proceso ........................................................................................ 81
Posibilidades de rediseo ...................................................................................... 84
LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO ............................. 85
Adam Smith ............................................................................................................ 85
Peter Drucker ........................................................................................................ 86
Mary Parker Follett ............................................................................................... 92
Michael Hammer (1950) ........................................................................................ 92
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS .......................................................................... 97
Simplificar el proceso y potenciar a las personas ................................................. 98
Nuevas reglas del juego ....................................................................................... 102
Diferentes versiones ............................................................................................. 104
Recomendaciones para el xito............................................................................ 104
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 107
Fbrica de cecinas San Pablo ............................................................................. 107
Weisselberger y Ca. ............................................................................................ 109
CAPTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ............................................. 112
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 113
PERSONAS ................................................................................................................. 114
Educacin para la creatividad ............................................................................. 115
Algunas preguntas ............................................................................................... 117
Estilo colaborativo de interaccin ....................................................................... 118
QUIN PUEDE SER LDER? ........................................................................................ 121
Gerentes ............................................................................................................... 121
Ejecutivos ............................................................................................................. 122
Integrantes de la organizacin sin mando ........................................................... 123
HABILIDADES DE LIDERAZGO .................................................................................... 124
Voluntad ............................................................................................................... 124
Anticipacin ......................................................................................................... 125
Disciplina, orden y tica ...................................................................................... 126
Motivacin ........................................................................................................... 129
Comunicacin interpersonal ................................................................................ 130
Negociacin ......................................................................................................... 134
Integracin sistmica ........................................................................................... 135
Cambio y aprendizaje continuo ........................................................................... 136
Conocimiento tcnico........................................................................................... 136
Inteligencia .......................................................................................................... 137
Mayor productividad ........................................................................................... 137
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 139
Tecnoropa ............................................................................................................ 139
Seminario mayor de Curiti ................................................................................... 143
Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de Chile ........ 144
CAPTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 147
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 148
DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN AL DE LA PARTICIPACIN ................ 149
El paradigma de la jerarquizacin ...................................................................... 150
Frederick Winslow Taylor ................................................................................... 152
Henri Fayol .......................................................................................................... 153
El paradigma de la participacin ........................................................................ 157
JUAN BRAVO C. 10
Russell L. Ackoff .................................................................................................. 160
FUNCIONES DEL NEGOCIO .......................................................................................... 163
Funciones esenciales ........................................................................................... 164
Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................... 165
Funciones de desarrollo ...................................................................................... 166
Las funciones del negocio y sus tareas ................................................................ 168
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 171
Visin sistmica de la organizacin ..................................................................... 171
Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin ............................................ 172
Externalizacin (outsourcing).............................................................................. 174
Just-in-time .......................................................................................................... 179
UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN ........................ 182
Un estilo de direccin .......................................................................................... 182
Equilibrio entre cambio y control ........................................................................ 184
Generalizacin en la estructura ........................................................................... 186
CAPTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA DE INFORMACIN.... 189
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 190
LA REVOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................ 192
La tecnologa y la responsabilidad social ........................................................... 192
Qu Tecnologa? ................................................................................................ 192
Cambio cultural de la organizacin .................................................................... 194
TECNOLOGA DE INFORMACIN ................................................................................. 198
Conocimiento y entendimiento ............................................................................. 198
Mtodo genrico para el desarrollo de software ................................................. 199
Algunas directrices sobre la tecnologa de informacin...................................... 201
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN INFORMTICA ....................................................... 207
Reconversin de la informtica ........................................................................... 207
Nuevas formas de organizacin informtica ....................................................... 209
Mtodo de planificacin estratgica en informtica ............................................ 211
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN ............................................ 214
Herramientas de uso especfico ........................................................................... 215
Groupware ........................................................................................................... 216
Workflow .............................................................................................................. 217
EDI ....................................................................................................................... 218
Herramientas CASE ............................................................................................. 218
Sistemas administradores de bases de datos ....................................................... 220
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 222
Municipalidad de Maip ...................................................................................... 222
Transtecnia Chile Ltda. ....................................................................................... 223
CAPTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ........................ 224
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 225
LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 227
Mejoramiento en los medios para el cambio ....................................................... 227
Las principales herramientas de mejoramiento ................................................... 228
El caso de Integramdica ..................................................................................... 229
Flujograma de informacin ................................................................................. 230
Estandarizacin interna y externa ....................................................................... 239
REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................... 241
Cul es el costo de la calidad? .......................................................................... 241
Qu es una operacin de negocios? .................................................................. 242
Calidad de las actividades del proceso ................................................................ 243
Mediciones ........................................................................................................... 245
Calidad Total ....................................................................................................... 245
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 250

JUAN BRAVO C. 12
INTRODUCCIN

....Y lo mejor es una relacin de confianza mutua, en la que cada
parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra
parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial
para comerciar con desacuerdos inevitables.
Herb Cohen

La reingeniera de negocios es una nueva forma de vida de la organiza-
cin; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una
de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la organizacin o,
simplemente, sobrevivir.
La reingeniera de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca
grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ..... gran-
des cambios en los procesos de la organizacin. Para lograrlo, debemos
cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra for-
ma de hacer las cosas.
El creador del trmino reingeniera, Michael Hammer, la define en base a
cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raz de las
cosas, preguntndose ya no como perfeccionar algo, sino Por qu lo
hacemos?; espectacular, refirindose al incremento en el beneficio;
drstico, en relacin al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el
principio de especializacin que ha regido a las empresas y reemplazarlo
por generalizacin. Por ejemplo, es posible que una misma persona
efecte todo el procesamiento de una pliza de seguros, en lugar de pasar
por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas.
El concepto que subyace detrs de la reingeniera es la generalizacin,
donde una o un grupo de personas asumen una misin y dan respuesta
completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los
paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializa-
cin. Esta vez el diseo organizacional debe considerar el potenciamiento
de las personas (con o sin apoyo tecnolgico) aprovechando la realidad
de que su actual nivel de preparacin as lo permite. Esto puede traer
como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades espe-
cializadas de la organizacin: adquisiciones, bodega, transporte, inform-
tica, etc...
Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de accio-
nes que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna:
darles participacin en la toma de decisiones, autonoma, educacin y una
cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas;
entre otros cambios.
Es necesario hacer reingeniera? Hoy es una exigencia del medio em-
presarial que requiere de cambios rpidos y drsticos para dar respuesta a
una realidad competitiva substancialmente distinta a la de aos atrs. Es-
toy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital com-
pensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno
cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Tof-
fler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y
JUAN BRAVO C. 14
sigue aumentando. Observmoslo en nosotros mismos! Nuestros padres
vivieron en 10 aos una cantidad de cambios que supera a los efectuados
en los 100 aos anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un ao a la
misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 aos.... Y la ex-
pansin permanente de la organizaciones? Lleg a su fin, detenida por
una saturacin de los mercados tradicionales y por la fuerza de la compe-
tencia nacional e internacional Ha observado entre cuntas marcas de
zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automviles, o lavadoras, o super-
mercados? Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez me-
nores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas,
taiwanesas o norteamericanas? Las empresas estn hoy buscando algo que
las diferencie ...
Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podra darse el lujo de
realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso est, digamos,
en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del
rediseo para cerrar la brecha, de otra forma sta continuar ensanchn-
dose, aunque practique la mejora continua, porque los lderes tambin la
hacen ..... y con un proceso mejor.
No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente
soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable
compenetrarse de la realidad de la organizacin, de las motivaciones de la
administracin, de la cultura local, del mercado y de los sueos de los
gestores; recin entonces nos podemos permitir considerar la aplicacin de
las herramientas modernas; solamente despus de procurar entender la
organizacin.
Qu herramientas? corporacin horizontal, reingeniera, benchmarking,
calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnologa de
informacin y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que
se aplica correctamente y slo despus de estudiar a la organizacin.
Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que
ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de
enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado
con precisin el problema y su entorno, recin entonces nos podemos
permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar tambin lo
que saben otras personas. Lo que yo s, no pasa de ser un charco de agua,
en comparacin al ocano de lo que no s!
Es destacable que la principal meta en la nueva organizacin es lograr que
todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqu-
a, como antao.
He participado en ms de 100 proyectos que podran ser llamados de
reingeniera y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir
a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino
dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a
propsito de algunas crticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniera,
descalificacin originada en malas experiencias de gerentes de grandes
empresas que la han usado de excusa (dicen se debe a la reingeniera, no
a los errores de la administracin) para disminuir una gran sobredotacin
sin tener que responder por ello.
Habitualmente, en los procesos de reingeniera participan agentes exter-
nos, no obstante, sostengo que, con verdadera educacin, los integrantes
de un rea o participantes en un proceso podran llegar a proponer me-
didas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,...
El espritu de la propuesta metodolgica del captulo primero es entender la
organizacin, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los
beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivacin de
la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su ttulo, El contexto de
la reingeniera, refleja el enfoque de tipo sistmico, observando el entor-
no y su direccin, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos
sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qu entendemos por
una organizacin, aplicaremos las herramientas de la planificacin es-
tratgica y estudiaremos la administracin del cambio. Conoceremos un
esquema concreto de planificacin estratgica, para ayudar a definir el
negocio, disear objetivos, establecer una estrategia competitiva e identi-
ficar los factores crticos del xito. Estudiaremos la orientacin y las fases
de cualquier proyecto de reingeniera: concepcin, invencin, diseo deta-
llado, construccin y mejoramiento continuo.
El segundo captulo est destinado totalmente a una Visin de procesos.
Ah estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y vere-
mos dnde estn los nuevos aportes fundamentales de la reingeniera.
Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de pro-
cesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Ham-
mer. Termina el captulo con una revisin de casos reales.
En el captulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Ve-
remos el avance desde el antiguo dicho de construir sistemas a prueba de
tontos hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es
posible principalmente a travs del liderazgo, de la participacin, de bus-
car orientacin al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales,
educar, dar autonoma, realizar procesos completos y crear un clima de
confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre-
JUAN BRAVO C. 16
vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrati-
vo, intelectual y gerencial.
En el captulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estu-
diaremos la evolucin desde el paradigma de la jerarquizacin hacia el de
la participacin y nos orientaremos a la bsqueda de mayor descentraliza-
cin y aplicacin del enfoque sistmico, para que todas las unidades o
procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detallada-
mente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalizacin y
un modelo conceptual orientado a la direccin de la organizacin.
En el captulo quinto, Los procesos y la tecnologa de informacin, ve-
remos la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, discutiremos deta-
lladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecno-
loga de informacin; en particular, el almacenamiento, transmisin y
procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificacin estratgica en
informtica y observaremos algunos casos exitosos.
En el captulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo
del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente
para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permi-
tir la participacin y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo
cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento
necesario, veremos una sntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos
casos representativos.
Un objetivo comn
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de
la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el
medio va aportando: planificacin estratgica, reingeniera, diseo orga-
nizacional, enfoque sistmico, benchmarking, tecnologa de informacin,
inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-
tinuo, educacin interactiva, establecimiento de procesos continuos de
innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) ms apropia-
da(s) despus de un acabado estudio de la situacin particular.
Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-
mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas estn reduciendo
su tamao para competir mejor y ser lderes en algn nicho de mercado;
sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo
equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-
faccin de los clientes y colaboradores (me gusta ms que la palabra em-
pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-
ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-
tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los
productos, la posicin competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores
que demuestren que la organizacin es parte armnica de la sociedad.
Ms an, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organi-
zacin viable es, en definitiva, una fbrica de riqueza para toda la comu-
nidad.
El otro gran factor en la creacin de riqueza es el comercio, el libre inter-
cambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en
un ambiente de respeto a la iniciativa individual.
Esta serie de libros est dirigida a la organizacin y muy poco al comer-
cio, tal vez eso sea materia de otra serie
La orientacin de toda la serie de libros es considerar a la organizacin
como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y
tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en
armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento se contra-
pone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar
a la organizacin como un organismo, en algunos casos como un rinoce-
ronte, casi ciego, poco gil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamen-
te similar al ser humano.
La organizacin tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es
una organizacin.
La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no
es slo altruista, sino tambin una necesidad competitiva, pues las organi-
zaciones que lo han logrado hoy son lderes en sus respectivos mercados.
La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planifica-
cin Interactiva. De hecho, publiqu una pequea cantidad de ejemplares
en una versin preliminar en el otoo de 1994. Sin embargo, result ser
un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluir los si-
guientes textos:
* Reingeniera de negocios
* Diseo de sistemas computacionales
* Planificacin estratgica
* Creatividad e innovacin empresarial
* Liderazgo
* Trabajo de equipo
* Administracin participativa
* Ingeniera de sistemas de negocios
* Educacin interactiva, un enfoque prctico
* Revolucin de la productividad
JUAN BRAVO C. 18
Los cuales entregar a la sociedad en los prximos aos.
Hasta donde me ha sido posible, evit incorporar recetas, porque cada
organizacin tiene su propia realidad. La orientacin del texto es ensear
a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones
tendrn una mayor componente de sentido comn.
En la misma lnea, trat de utilizar un lenguaje simple, con el mnimo de
tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el
mnimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el
20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta
prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las
organizaciones con un estilo de administracin muy avanzado podran
calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples.
En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de
cada libro, a veces reproduciendo algn punto o haciendo resmenes
cuando la situacin lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a
efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan
profundizar en temas especficos si as lo desean.
Cada texto est estructurado en captulos, secciones y puntos. El comien-
zo de cada captulo est sealado explcitamente; las secciones se pueden
reconocer porque comienzan en pgina nueva y su ttulo es con letra
grande, cursiva y negrita; los ttulos de los puntos estn con letra negrita
ligeramente ms grande que el resto, como el titulo Un objetivo comn
de este tema.
Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra ms peque-
a, como la de este prrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance
respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de pgina o al fi-
nal del captulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura
sin perjudicar la comprensin del tema.
Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a
travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).

CAPTULO 1
EL CONTEXTO DE LA
REINGENIERA

El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es una
cuestin menor; no obstante, lo que s es una cuestin importante
es que muy poca gente se d cuenta de que fue la aplicacin del
saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados, al poner en
marcha la explosin productiva de los ltimos 100 aos.
Peter F. Drucker
JUAN BRAVO C. 20
INTRODUCCIN
La reingeniera de negocios surgi como una herramienta indispensable
para enfrentar los nuevos desafos de la globalizacin de la economa,
reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrn aqu a competir con usted con mayor rapidez, costos
ms bajos y personalizacin.
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes mejoramientos en las
mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el
tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en
800% el nmero de atenciones; generalmente eso llevar a buscar aumen-
tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-
tario, no en 10 20%, sino en 200% y ms...
Cmo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-
tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misin de
la organizacin. En esta tarea deben estar empeados todos sus integran-
tes, quienes colaboran entre s para servir cada vez mejor los intereses de
los clientes, en armona con los valores de la empresa y comunidad.
Con qu herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es ms, lo
que ayer era vlido hoy es discutible; especializacin, manejo financiero,
lneas de produccin, centralizacin y tantos gloriosos principios, actual-
mente tienen serias fisuras.
La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves:
clientes y cambio, tan importantes que me permit llamarlas pilares de la
reingeniera. Me refiero a la orientacin al cliente y la adaptacin al cam-
bio, respectivamente.
Prcticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-
cin destacan con nfasis la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio.
Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniera: clientes, com-
petencia y cambio; con especial nfasis en que la nica certeza es el cam-
bio constante. Peter Drucker va ms lejos y seala incluso la necesidad de
atender a los no clientes; adems, destaca la necesidad de desaprender y
recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-
ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En
Busca de la Excelencia sealan prioritariamente la orientacin al cliente en
calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.
Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administracin, l
se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a travs
de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-
tes. Dice que muchas compaas se quedan en la comodidad de unos pocos
clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta
similitud con el mensaje de Jess, hace 2000 aos, sobre que cualquiera ama
a su amigo, pero la gracia est en amar al enemigo...
El objetivo de este captulo es situar la reingeniera en su contexto. Con
este fin, realizaremos una sntesis del perfil de la nueva organizacin;
revisaremos el rol de la planificacin estratgica; tambin estudiaremos
los dos grandes pilares de la reingeniera y las etapas de un proyecto de
reingeniera.
JUAN BRAVO C. 22
NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN
La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfa-
cer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver
necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra
necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro
que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja
de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran
sido la envidia de los reyes de antao? Y el automvil, las casas ultrae-
quipadas, su vestuario?...
En un artculo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reprodu-
cido en El Mercurio de Santiago, se lee: Aun cuando se reconoce que la
mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por
los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en
el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito per-
manente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en
un objetivo en s... Luego se refiere a que otras actividades tambin bus-
can el inters personal y sigue: Los negocios de xito, por otro lado,
crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios desea-
bles.
Veremos en esta seccin una nueva definicin de organizacin y cmo se
distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definicin de
roles y reconocer los equilibrios de poder.
Definicin de organizacin
Una organizacin es un conjunto de personas con un propsito determi-
nado.
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia,
negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que
satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propsito es ganar
dinero.
En la prctica, empresa y unidad de negocios se estn transformando en
sinnimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar
unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurdica dife-
rente, aun cuando el dueo del capital sea el mismo.
La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la
creacin de riqueza y los pases que la promueven son los lderes en el
mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en
definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los
pases que an las ven con recelo despus de tantos aos de conflicto ide-
olgico, son los ms pobres.
Muchas veces me he preguntado sobre cmo ayudar a superar la crnica
pobreza en Latinoamrica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayu-
dando a crear riqueza o, prcticamente lo mismo, colaborando con el desa-
rrollo de las organizaciones.
Qu ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estndar de
vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un hombre rico de
principios de siglo. Su mayor especializacin y ambiente laboral le han
llevado a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante este siglo.
Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda
la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del
sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabaja-
dores han ido tomando el control de las empresas directamente a travs de
diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones.
Peter Drucker seala que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos co-
mo pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy ms del 50% de las
empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de pen-
siones. Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los trabajado-
res son los dueos de los medios de produccin.
Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en
Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El
Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos econmicos
tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera
que antes del 2000 esa cifra se duplique.
La empresa no slo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante
una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no
son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con
tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo
caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha origi-
nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes
de agua potable, carreteras, educacin, pavimentacin, alcantarillado, ilumi-
nacin y, actualmente, descontaminacin... Como contrapartida, ha produ-
cido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en reas que no le son
propias: administracin de empresas y colegios, exceso de organismos
reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construccin de viviendas y
carreteras, administracin de puertos y grandes minas, etc...
JUAN BRAVO C. 24
A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abor-
dado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en si-
glos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos, gran-
des barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc...
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en conse-
cuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a pro-
yectos de investigacin e infraestructura, las que a su vez han producido
mayor empleo y riqueza.
Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el
tnel El meln en la Quinta regin de Chile, el cual vino a resolver un grave
problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseo y bue-
nas terminaciones, tiene una extensin de aproximadamente 2,5 kilmetros.
Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendr en con-
cesin durante 20 aos. Se entreg al uso pblico tres meses antes de la
fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar,
puede seguir usando el camino de la cuesta).
Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el
nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de
insumos va muchos proveedores. Es el mismo caso en relacin a los servi-
cios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo,
alimentacin, etc... Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la
empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden exter-
nalizarse.
Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: Cmo sera un
pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los traba-
jadores, se diera prioridad a la generacin de empleos - y se contratara en
stos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa
-, sta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su acti-
vidad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis sema-
nas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la des-
ocupacin baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa
descripcin, funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso
social que se desconoce en otros pases.
Equilibrio en los costos
Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos ingresos que exis-
ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor
agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene
tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal co-
mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos
costos representativos.

Figura 1-1. Equilibrio en los costos
De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir
equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre s para
obtener la mayor tajada: la administracin presionar por ms privilegios y
rentas; el personal relacionado con la misin requiere participacin, capaci-
tacin, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura;
necesitamos imperiosamente de ms investigacin, los bancos requieren sus
justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos
negocios; los dueos del capital exigen dividendos por su inversin y el
riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tan-
to, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ven-
tas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indis-
pensables gastos generales (caja chica, luz, agua, telfono, fax, pintura, ...)
tienen que ser cubiertos da a da; los proveedores de servicios merecen un
prrafo aparte.
Ingresos
(Clientes)
Investigacin
Servicios:
Costos
Servicios:
transporte,
trmites,
aseo, .....
Insumos
Capacitacin
Impuestos
Gasto
financiero
Gasto
general
Direccin
Marketing
y ventas
Capital
Edificios y
mquinas
Operarios
Investigacin
JUAN BRAVO C. 26
Qu servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentacin, consultora,
trmites, transporte, cobranza, contabilidad, informtica, publicidad, aseo,
prevencin de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma
interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial aten-
cin.
Dice Peter Drucker en Administracin y futuro: La mayora de nosotros
aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bas-
tante ms dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es
como el exceso de grasa...
Siendo el empresario el motor del desarrollo del pas, ahora, para mejorar su
propia posicin competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su
roles de dueo del capital y administrador del negocio, cuando l mismo
tiene el cargo de gerente general.
El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en parti-
cular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo
rubro.
La lnea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel
mnimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la
organizacin cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe
menos de lo que le dara el banco, lo ms probable es que decida retirar su
capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejo-
res abandonarn rpidamente la empresa. Si no invertimos en investigacin,
la competencia nos sobrepasar.
Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el
equilibrio, generndose una distorsin que frena el desarrollo de la empresa
y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privile-
gios de la administracin son muy altos, la organizacin se ve enfrentada a
serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la dcada pasada, cuando
sus gastos de administracin eran ms de un 30% de sus ingresos y los de la
competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situacin cuando un
capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expen-
sas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una or-
ganizacin, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima
de su productividad, o cuando algn proveedor logra condiciones excesiva-
mente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a
asfixiar a la organizacin, ...
La empresa no es una vaca lechera para los clientes, el gobierno, los ad-
ministradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los provee-
dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de mlti-
ples contrapesos.
De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos
en el captulo siguiente: capacidad de negociacin, para evitar que ningn
costo predomine sobre otros, habilidad tcnica, para atender a la misin del
negocio y mucha disposicin al cambio.
Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos
con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin
de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fciles de obtener
para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se congelan todos
los otros costos). Esta vez agregamos parmetros como el nivel de prepara-
cin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-
nes, calidad, flexibilidad y otros.
En la revista Amrica Economa de julio de 1995 apareci un interesante
artculo sobre las caractersticas de empresas exitosas y longevas. Algu-
nos de los patrones que seala son:
La empresa misma es el producto final
Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el creci-
miento de las personas)
Tener una planta ejecutiva hecha en casa
Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora
continua
Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clsico y nuevo
La aplicacin de estos patrones significa invertir permanentemente en la
misma organizacin, mejor dicho en los integrantes de la organizacin. Ese
es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa
duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-
cola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats.
A quin pertenece la empresa?
A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inver-
sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya
la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados, en Latino-
amrica es todava minoritaria, porque todava unos pocos capitalistas
tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situacin
est rpidamente avanzando en la misma lnea del primer mundo.
JUAN BRAVO C. 28
El punto central es a quin pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es
un bien comn que los administradores deben respetar como tal.
Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueos del capital,
aunque lo ideal es un manejo indirecto a travs de un directorio poderoso,
donde tambin estn representados otros grupos de inters.
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a
ella como la ms poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia
fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde estn repre-
sentados los inversionistas, bancos y trabajadores...
Los grupos de inters (stakeholders) son asociados que tienen en comn el
depender de los resultados de la organizacin. Algunos ms y otros menos,
el destino de todos est amarrado al de la organizacin.
Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista no
exhaustiva es la siguiente:
Clientes
Distribuidores
Inversionistas
Administradores
Trabajadores
Gobierno
Comunidad
Bancos e instituciones financieras
Proveedores
Todos los grupos de inters necesitan de una gerencia fuerte que concilie los
intereses particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando
en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-
tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-
ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock,
impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de
la organizacin.
A quin le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-
tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta
forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de
que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-
vocan un efecto motivador en todo el personal de la organizacin al mostrar
inters por su quehacer.
Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo
es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
Universidad Santa Mara bromean sobre lo bien que hace responderle a su ...
cnyuge.
Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una
reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empre-
sa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las reas de la empresa.
En Chile, las potenciales prdidas de aproximadamente 200 millones de
dlares de Codelco en 1994, a raz de las transacciones a futuro, pueden
explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-
tin. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-
sona tan ocupada que escasamente dispona de tiempo para las reuniones
principales.
Basta con observar con detencin a nuestro alrededor y veremos como mu-
chas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio
fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-
ciones nacionales de todos tamaos.
Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integram-
dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.
Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el
xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-
cional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con
directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en
Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida
de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas
muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin
fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los dems, derro-
chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-
nes cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen
con sus objetivos... y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de
negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que se
dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA). Cada
caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-
les son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con el previo
conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que permite evitar
el enganche con los problemas de los clientes y por ende la prdida de
JUAN BRAVO C. 30
objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras slo comienzan su misin
despus de casi tres aos de preparacin, muchas evaluaciones (en normal
que se titule nada ms que la mitad de las personas que comienzan) y prcti-
ca. Me sorprende la firmeza y motivacin de quienes all laboran gratuita-
mente, adems de la gran efectividad de la organizacin. Slo he visto la
misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organiza-
ciones ms evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Adua-
nas Stein, Ambrosoli y muchas otras).
Finalidad de la organizacin
En el siglo pasado, cuando se confunda a la empresa con el propietario,
su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una
mquina para producirle utilidades a su creador. Todava hay quienes
dicen que la empresa debe funcionar como ... un reloj.
Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin
profesional centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-
blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-
poraciones estn recin comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias
que se introdujeron; de muestra estn las cifras de millones de puestos de
trabajo que estn eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar,
acadmicamente, que administracin profesional es sinnimo de jerarqu-
as y especializacin.
El organismo elegido para efectuar las analogas fue ... el cuerpo humano,
con cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a
los dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miem-
bros no piensan. De hecho, todava tenemos un lenguaje salpicado con alu-
siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algn tipo de animal,
hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-
cial, rganos, etc...
Hoy, la visin de la empresa es la de un sistema social donde interactan
personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organizacin
es un ser humano con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz de
responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el
desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras,
una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la
misin de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea: buscar aumentar la
participacin de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho
de mercado.
Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al
cliente, permanentemente.
Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del
cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un
negocio inicial con reparos. Al revs no funciona, un negocio inicial muy
bueno y mal servicio provocarn la prdida del cliente. OK! El ideal es
buen negocio inicial y excelente servicio.
El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misin, refinar perma-
nentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar
investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de innovaciones y
dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de
los costos sealados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres
humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los
dems.
Se podra definir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de
riqueza en equilibrio con todos los grupos de inters.
En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equili-
brio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armnico
de la organizacin, tienen contento a su personal, mantienen una estructura
flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al
cumplimiento de los compromisos o la tica, entonces toman con celeridad
las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime,
prroco de Quilpu, dice con su habitual sabidura campechana: hay que ser
bueno... pero no baboso.
Entiendo que en Latinoamrica todava coexisten las tres visiones de la em-
presa: mquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque
noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisin de tipo
sistema social.
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia
De acuerdo con lo que hemos discutido en esta seccin, se comienzan a
bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese trmino
antes que administrador, el cual me da la sensacin de que est contratado
para mantener algo y no para crear):
Centrarse en la misin del negocio y buscar incrementar la participa-
cin de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho.
De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misin
y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se
aumente el tamao de la empresa. Una misin conocida y aceptada por
JUAN BRAVO C. 32
todos los integrantes de la organizacin ayuda a evitar desgastarse en rea-
lizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen me-
jor.
Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestin
bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? ... Saba que la
mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a
que gastaron ms de lo que ganaron....
Equilibrar los diferentes costos entre s para lograr el desarrollo arm-
nico de su organizacin. Esto implica negociar con los diferentes grupos
de inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la em-
presa. Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige
mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas
demandas y algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades, mejores
sueldos, ms tributacin, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la ge-
rencia debe liderar valores en la relacin con cada uno de los grupos de
inters, slo eso le garantizar el respeto y la confianza de todos los aso-
ciados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...).
Mejorar permanentemente el ndice de productividad, entendiendo que
productividad incluye la caracterstica de calidad. Consiste en mejorar
constantemente la competitividad produciendo ms con los mismos re-
cursos (la opcin de producir lo mismo con menos recursos dejar espa-
cios que la competencia no tardar en llenar). Para lograrlo, la gerencia
debe reconocer el valor de las personas y as tener trabajadores califica-
dos (reforzando los aspectos de seleccin, capacitacin, ambiente, tcni-
cas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual
significa dar participacin en las decisiones y en el resultado del negocio,
autonoma, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento,
incentivos, vas expeditas de comunicacin, buen trato y ... muchas inno-
vaciones.
Rentabilizar cada lnea de productos y rea de la organizacin, elimi-
nando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy da
en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad
de la organizacin otorgue valor agregado.
Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, seala: ... la defini-
cin correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace
por lo menos cuarenta aos) es alguien responsable por el desempeo de
toda la gente de la cual depende su propio desempeo.
Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover
una organizacin inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una mues-
tra, veamos algunas caractersticas de lo que podramos llamar una orga-
nizacin inteligente:
Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas in-
novaciones. La comunicacin entre ellos y con el exterior es expedita
y a travs de diferentes canales.
Los procesos son simples y prcticos. Todas las actividades dan valor
agregado y son de mxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-
tencial de la tecnologa.
Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo
lugar. Sus productos son personalizados.
Existe una produccin inteligente que se adapta a las necesidades de
los usuarios.
Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
JUAN BRAVO C. 34
EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Entonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de
la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cum-
plir con los grandes intereses de la organizacin.
Cada rea de la organizacin debera tener su propia misin, objetivos y
planes, en armona con las necesidades estratgicas de la institucin, dando
nfasis a la calidad, mnimo costo o a otros factores? Bajo qu paradigma
de administracin? Potenciando el conocimiento de la propia organizacin
o utilizando mtodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actua-
les prioridades dentro de la organizacin: Se requiere desarrollar ms el
rea comercial o el rea productiva?
Tradicionalmente la planificacin se ha preocupado de:
Definicin del propsito de la organizacin y de las metas depar-
tamentales
Creacin de nuevos productos
Posicionamiento en determinados segmentos de mercado
Perfil de empleados
Estrategia de marketing
Estrategia de comercializacin
Definicin de imagen corporativa
reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc...
Hoy, el rol de la planificacin estratgica va mucho ms all. Debera "pre-
parar" a su organizacin para ser receptiva al cambio. Debera permitir que
la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una
respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.
Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resis-
tir, defenderse o contraatacar, como sera lo habitual, "absorbe" silenciosa y
positivamente la crtica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente
de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se
esfuerza por ajustar su conducta en base a la porcin de verdad que ella con-
tiene.
Por lo tanto, el desafo es flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la Planificacin Estratgica (PE) es ayudar a obtener una
visin de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organiza-
cin para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una direccin clara y
definida. Esto obliga a una reformulacin permanente de la planificacin
estratgica peridicamente.
Por eso es que hoy hablamos de planificacin continua.
La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen to-
dos los miembros de la organizacin. Aunque la PE comienza por la di-
reccin superior, luego se produce mucha retroalimentacin mientras ba-
ja en la jerarqua.
En los siguientes puntos, sealados en la figura 1-2, revisaremos brevemente
los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica.
Hice este resumen a partir de mi libro Planificacin estratgica. Lo in-
cluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniera est
inserto en los lineamientos de la planificacin estratgica.

Definicin del negocio

Destino de la organizacin

Factores crticos del xito

Mediciones

Sistemas de informacin gerenciales
Figura 1-2. Esquema de planificacin estratgica

En la figura 1-2 podemos apreciar una visin de conjunto del esquema
propuesto; comienza por una definicin clara y precisa del negocio, luego
viene la definicin del destino de la organizacin; a continuacin vienen
los factores crticos del xito, aquellos aspectos fundamentales para la
supervivencia y desarrollo de la organizacin, que sern prioritariamente
la ocupacin del ejecutivo; objetivos, metas y factores crticos del xito
necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y
permanentes; la implementacin de las mediciones y el diseo de sistemas
de apoyo son la base para la definicin de los sistemas de informacin
gerenciales.
Veamos un poco ms sobre este esquema:
Definicin del negocio
El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: Cul es mi negocio? o
Cul es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa
preguntarse: Existen reas prescindibles?.
JUAN BRAVO C. 36
As como el hombre, segn Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, est
en ltima instancia en bsqueda del sentido de la vida; las personas que
integran la organizacin tambin deben preguntarse cul es el sentido de
la existencia de sta, el rol que le toca jugar en la sociedad.
A este aspecto, Koch y Campbell (Cmo despertar y reanimar la empresa)
le asignan una importancia radical. Ellos hablan de xito cuando la em-
presa tiene verdaderos objetivos.
Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y
retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los
siguientes temas:
Introspeccin: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras
fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y as
perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma
especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que
hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a
las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades
solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en pe-
ligro la existencia de la empresa. No le parece revolucionario? Es
exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos
gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de ren-
dimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
Anlisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde
est inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y ame-
nazas de la interaccin con el medio.
Estrategia competitiva, Marketing o innovaciones? En qu nos dife-
renciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos
mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual merca-
do?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o
en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio
ptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado.
En todo caso, se apoya en la orientacin al cliente, materia de la si-
guiente seccin.
Misin del negocio: corresponde a la funcin especfica que me co-
rresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella fun-
cin donde otorgo un verdadero valor agregado; adems, agregara...,
plenamente reconocido por la sociedad como til y complementaria
para lograr los objetivos de bien comn, ejemplos: confeccin de jeans
a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atencin al
pblico o asesoras en planificacin estratgica dirigidas a la direc-
cin de las organizaciones. Tcnicamente, la misin debe incluir los
productos que ofrecemos y los mercados que atendemos.
Valores de la organizacin: La organizacin tiene personalidad propia,
distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se
produce cierta similitud. Es decir, tanto la organizacin como sus inte-
grantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expre-
san prioritariamente de dos formas:
Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de
asociado: Cmo queremos que sea la relacin con los empleados,
clientes, proveedores, etc...? La mecnica es describir las necesidades
de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con
la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Por ejemplo,
los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respe-
tuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su
salud fsica y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos
financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza
de que trabajamos para entregarles calidad, innovando da a da en su
beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho
ms ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras
necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida,
niveles de calidad establecidos de comn acuerdo...
Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y
modalidades de gestin. Cules son las condiciones del trato entre las
personas? Cmo se manejan temas claves (disciplina, anticipacin,
comunicacin interpersonal)? Qu sucede con el fomento a la creati-
vidad e innovaciones?
La emocin del negocio es una fuente para la motivacin de todas las
personas de la organizacin y el principal alimento del lder. Surge de
nuestros sueos, de identificar la necesidad social concreta que esta-
mos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc... Es el nexo
que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir expe-
riencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan
misiones diferentes.
Tal como lo reflejara muy grficamente un amigo, la emocin del negocio
es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profun-
damente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfaccin.
JUAN BRAVO C. 38
Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la socie-
dad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc... Tal como lo
discutimos en la seccin anterior.
La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa:
papelera, banderas, revista interna, etc...
Destino de la organizacin
El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mante-
nido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organi-
zacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en
el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90%
del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como de-
ca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la
misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de
drogas; ...
El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo
posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra
pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Enton-
ces diremos que s es posible obtener el 35% del mercado, construir un
automvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender
salmn en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el
consumo de droga en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una
propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un ob-
jetivo.
Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin
estratgica, puesto que corresponden al destino concreto de mi empre-
sa, aquel punto adonde quiero llegar. La planificacin estratgica de-
fine los objetivos segn el ideal factible, un diseo efectuado sin ama-
rrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para
establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. As deja de
ser solamente una buena intencin...Ha observado las emotivas decla-
raciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales
como las declaraciones de "desarrollo integral del nio" en colegios al-
tamente represivos.
Existen previsiones a la cantidad de aos que uno desee, aunque general-
mente se hace una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo
plazo, unos 2, 5 y 15 aos, respectivamente. Los plazos indicados re-
presentan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al
respecto, largo plazo puede significar 4 aos para el ejecutivo de una
empresa pequea o 30 aos para el presidente de una corporacin Ja-
ponesa.
Las metas vendran a ser las paradas intermedias, cada uno de los dife-
rentes escalones que me permitirn lograr un objetivo. Cada meta in-
volucra un conjunto acotado de recursos, un encargado y plazos.
Factores crticos del xito
Los Factores Crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa, que
afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen di-
rectamente de la misin de la empresa y deben ser considerados en la to-
ma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad
de informacin que llega al ejecutivo. Significa que l podra delegar
todo lo que no es un FCE. Por ejemplo, en una empresa de confecciones
se encontraron los siguientes FCE:
Eficiencia en la produccin
Estabilidad en la produccin
Perfeccionamiento tecnolgico
Nueva organizacin de la empresa
Los factores crticos del xito se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la
industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas
del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y
estabilidad de la produccin, del ejemplo anterior.
Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo; generalmen-
te se originan en:
Particularidades transitorias, como una campaa comercial o
el lanzamiento de un nuevo producto.
Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en
instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.
Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por
ejemplo, la nueva organizacin de la empresa.
JUAN BRAVO C. 40
Mediciones
La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a
los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en
lugar de solamente las buenas intenciones.
Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos menciona-
dos: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la
competencia, etc....
En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccio-
namiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declara-
cin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario
agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por em-
pleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos ca-
pacitando hoy a nuestro personal y a cuntas queremos llegar?
Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por
objetivo aumentar la produccin. En este caso, la medicin es nmero de
prendas por da, entonces: Cul es actualmente el nmero de prendas
por da y a qu nivel queremos llegar?
Sistemas de informacin gerenciales
En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde po-
demos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sis-
temas de informacin.
Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cmo hacer algo o se anticipa a
una crisis o punto de quiebre, est diseando sistemas de informacin
gerenciales.
Un sistema de informacin es un modelo diseado para cumplir con algn
fin prctico, en este caso, apoyar una medicin. En el sistema de infor-
macin gerencial participan personas y se emplean variados recursos:
tcnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc...
Los sistemas de informacin gerenciales son procesos claramente identi-
ficables, cuyo diseo debe estar permanentemente actualizado para con-
servar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una
variable; por ejemplo, si el nmero de prendas producidas en el da baja
hasta un cierto nivel, se genera automticamente un alerta a ventas y pro-
duccin; si el ndice llega a un nivel todava ms bajo, podra alertarse a
la gerencia general.
Quin disea el sistema de informacin? Tradicionalmente, sta ha sido
la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que l lo supiera. Hoy,
existe una fuerte tendencia a la participacin de todos los interesados. De
hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sis-
temas de informacin.
Para m, el diseo de sistemas de informacin gerenciales tiene relacin
directa con una antigua habilidad: la anticipacin.
JUAN BRAVO C. 42
ORIENTACIN AL CLIENTE
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumpli-
mos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente
quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Los clientes pueden elegir automviles de cualquier color, siempre que
sean negros, deca Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de
que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. All,
Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personal-
mente las preferencias de los clientes.
Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su prefe-
rencia, al esposo; lamentablemente, a l no le gusta el plato (se lo ha di-
cho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo
sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo re-
procha inmediatamente Eres un malagradecido, tanto que trabaj para
agradarte y t no lo aprecias!..... En fin, estimado lector Comparte usted
conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el
plato predilecto del esposo? Evidentemente, esto ocurre tambin en
sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con msica a gus-
to del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc
Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender
su negocio y cmo podemos aportar nosotros a su misin. As podemos
llegar a conversar en su idioma.
Un nuevo criterio apareci en la relacin con el cliente. Si antes uno sala a
conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al
xito del cliente.
En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relacin a la estrategia de Wer-
ner Otto, uno de los empresarios ms importantes de Alemania: el xito em-
presarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los com-
pradores, empleando el sentido comn para descubrir y satisfacer sus nece-
sidades. Todo lo dems es secundario.
Es sintomtico que las empresas ms exitosas y rentables consideran al
cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dine-
ro. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un
artculo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aqu mane-
ras probadas para la creacin de una clientela leal, dice: ...los altos mandos
de compaas exitosas creen en la afirmacin: El cliente ES nuestro nego-
cio.
Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994, dijo que se haba equi-
vocado al enunciar el concepto de centros de utilidad porque daba la im-
presin de que haban ingresos internos y eso es falso; al interior de la orga-
nizacin solamente hay costos Los nicos ingresos que recibimos provie-
nen de los clientes! Dijo con mucho nfasis.
El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administracin y futuro sobre la
orientacin al cliente de Alfred Sloan, Presidente de General Motors: Al-
fred P. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compaa indus-
trial del mundo, en las dcadas del 20 y del 30, trabajando realmente con
los clientes. Una vez cada tres meses l desapareca de Detroit sin decirle a
nadie donde iba. A la maana siguiente, apareca en un lote de venta en
Memphis o en Albany, se presentaba y le peda al dueo permiso para tra-
bajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par
de das. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos conce-
sionarias, en otras dos ciudades. El lunes siguiente estaba de vuelta en
Detroit, disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de
clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesio-
narios, y al servicio de la compaa a los concesionarios, sobre tendencias
del mercado y tendencias de la moda.
La orientacin al cliente es el marketing e incluye, adems de los actuales
clientes, a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales, tam-
bin conocidos como no clientes. A propsito, sabe con precisin por qu
algunos clientes lo abandonaron? Cuntos son y cul es el perfil de los
clientes potenciales?
Adems de las tareas propias de una gestin eficiente de la gerencia, enun-
ciadas en la primera seccin del captulo segundo, la orientacin al cliente
tiene tres claves principales, todas comienzan con la letra c: calidad, compe-
tencia y cambio. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la
relacin con el cliente: bsico, competitivo e innovativo, respectivamente;
en cul de ellos situara a su empresa?
El grfico que se muestra en la figura 1-3, desarrollado en Japn por el Dr.
Kano, investigador en el rea de calidad total, provee una visin de conjunto
sobre la interaccin de la organizacin con el cliente.

JUAN BRAVO C. 44

Figura 1-3. Orientacin al cliente
El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente,
desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior,
pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa
la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la
derecha, es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de
cualquiera de los tres tipos de rendimientos: bsico, competitivo e innovati-
vo.
En la figura 1-3 se puede apreciar que la lnea de rendimiento bsico (cali-
dad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente, en el nivel de excelen-
cia en la ejecucin. A su vez, la lnea de rendimiento competitivo sigue una
distribucin lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el
cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El
nivel superior es el del rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en
un nivel por sobre la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpi-
damente al nivel de tener clientes deleitados, con relativamente poco esfuer-
zo en la excelencia de la ejecucin.
El grfico del Dr. Kano me pareci tan interesante que lo apliqu a la admi-
nistracin de personal, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar
las interacciones personales: pareja, hijos, colegas, etc
baja
Excelencia en la ejecucin
Satisfaccin del cliente
+1 deleitado
-1 insatisfecho
RENDIMIENTO BSICO
RENDIMIENTO INNOVATIVO
RENDIMIENTO
COMPARATIVO
0 satisfecho alta
Rendimiento bsico
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Significa que en la medida que el pro-
ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-
dos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente segn un rango de precios generalmente aceptados. Por ejem-
plo Qu tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequea camio-
neta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un
Mercedes-Benz con una pequea vibracin al pasar los 150 Kilmetros
por hora, es posible que me sienta engaado, no obstante, puedo estar
feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a
todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de bencina.
A fines de los aos 80, IBM experiment duramente el cambio de criterio,
especialmente en el mbito de los computadores personales. Ellos tenan
definidos estndares absolutos de calidad, mucho ms altos que las expecta-
tivas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc lo cual incidi
en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente perci-
biera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competiti-
vos cuando se redefini el criterio de calidad a: segn las expectativas del
cliente.
Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfaccin
del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener
todas las variables controladas, aparecern nuevas expectativas que aten-
der, a raz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que
luego se transformarn en norma.
Un ejemplo podra ser la conocida innovacin introducida por el Vicepre-
sidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los aos 80: premiar
a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilmetros gratis de acuer-
do al vuelo realizado. En Chile las principales lneas areas lo adoptaron
tambin, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores
de tarjetas de crdito. Otras lneas reas se estn viendo en la obligacin
de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma.
En estos tiempos, el rendimiento bsico permite entrar al juego, pero no
garantiza la permanencia.
Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando
se pone como ejemplo el maduro mercado de Japn. All el cliente es muy
exigente, a diferencia de la actitud tpica de sometimiento y resignacin
de la mayora de los consumidores en los pases latinoamericanos Tal
JUAN BRAVO C. 46
vez deberamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a recla-
mar por sus derechos?
Rendimiento competitivo
Surge de observar lo que est haciendo la competencia para tener conten-
tos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; as
desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento bsico.
En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estn atentas a lo
que hace su competencia, pueden ser fcilmente desplazadas del mercado.
Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un
conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la
organizacin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Estar atento a la satisfaccin de los clientes de la competencia.
Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para sa-
ber en qu est trabajando.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc
Por qu no enviar tambin al operario de la mquina a esa feria en Mia-
mi a la cual usted piensa asistir?
El rendimiento competitivo incluye tambin la recopilacin del conoci-
miento tcnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. Me
refiero a la acumulacin de conocimiento que existe en el medio, disponi-
ble para cualquier persona u organizacin.
Cmo se captura el conocimiento tcnico para beneficio de la organi-
zacin? Adems de las formas sealadas en la inteligencia competitiva,
se pueden agregar las siguientes:
Asistiendo a cursos, seminarios y realizar capacitacin formal sobre el
tema, a todo nivel.
Contratando a consultores, aunque sea por poco tiempo.
Implementando un plan formal de aprendizaje de la organizacin, de
tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y
experiencias.
Asocindonos con algn grupo de empresas afines para traspasar mu-
tuamente las mejores experiencias (Benchmarking).
El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado, aun-
que en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la compe-
tencia; siguindola, nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras
fortalezas, porque siempre estamos reaccionando frente a sus golpes, en
una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. Y los
nuevos clientes? Se irn con el autor de la innovacin o con quien la
copi?.
Rendimiento innovativo
Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a
los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco ms de lo que l espera.
El cliente valoriza en tal medida que pensemos en l, que lo agradecer
muy por sobre el costo de la eventual innovacin; incluso, estar ms dis-
puesto a perdonarnos alguna cada transitoria en el rendimiento bsico.
Recordemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar
junto con la mquina.
Es necesario cortejar al cliente, tal como lo hacemos con la persona de
nuestros sueos. La seduccin es grata en s para ambas partes y, cuando
menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente
enamoramiento tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo
pase y la rutina aceche
Si no le parece suficiente, observe la excitacin de los nios con la lmina
o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas.
Una empresa de confeccin de ropa para secretarias logr importante avan-
ces en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pauelo de
regalo en el traje, una carta de satisfaccin del cliente y un cartn con el
detalle de la programacin de uso de las prendas (para evitar las equivoca-
ciones que resultaban en que algunas secretaras llegaban con uniforme dife-
rente).
Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre
agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo
decan nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.
Durante la severa crisis econmica chilena de 1982 trabajaba en Weissel-
berger y Ca. (describo el caso en el captulo 2) , una empresa cuyo negocio
principal era la venta de artculos electrnicos y lnea blanca; su mercado
JUAN BRAVO C. 48
principal eran familias de barrios pobres. Con un altsimo ndice de desem-
pleo y una falta generalizada de liquidez en la economa, las ventas de todo
el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. En este contexto
logramos repuntar significativamente las ventas a travs de una innovacin
que consisti en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de
bus (transporte pblico), previo envo de una carta, ofrecindoles artculos
cuyo valor de la cuota a crdito fuera similar a la que estaban terminando de
pagar.
Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o
servicio pasen a formar parte del equipo de norma y caigan en el ren-
dimiento bsico que espera el cliente. Es lo que sucede con la radio y el
limpiaparabrisas en los automviles; la tapa rosca de las botellas de bebi-
das y la tapa reusable en los envases de leche lquida.
Asimismo, muchas innovaciones pasarn de moda despus de un tiempo,
sin haberse incorporado al rendimiento bsico, como los regalos al comprar
combustible. Otras innovaciones, como las pinzas en los pantalones, la cor-
bata ancha y la minifalda, son cclicas y regresan cada cierto tiempo.
Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovacin son
efmeros. As es que nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de
un proceso permanente y regular de innovaciones. Cmo lograrlo? A
travs del cambio interno permanente. Es un principio sistmico que para
absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente,
a travs del cual se conserva el equilibrio homeosttico del sistema organi-
zacin-medio.
Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa, presentado en el captulo
tercero. La necesidad del cliente es el servicio de confeccin de jeans a
un precio competitivo y de buena calidad. El anlisis del entorno da co-
mo resultado que la empresa ofrece precios ms bajos que la competencia
nacional y ms altos que la competencia internacional, suponiendo una
calidad pareja. La conclusin es continuar disminuyendo costos, particu-
larmente con la aplicacin de un esquema tipo just-in-time.
Supongamos que el factor costo ya est resuelto de manera competitiva,
ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores,
por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacio-
nal, trabajar con pedidos de bajo volumen, entregar directamente en las
tiendas, efectuar particularizaciones en los modelos, incorporar algunas
innovaciones tecnolgicas, etc Estos elementos diferenciadores son los
que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento
innovativo.
La elegancia del cierre tiene relacin con evitar el desgaste de la relacin
con el cliente cuando la discusin se centra solamente en el precio, si us-
ted incorpora cualquier elemento diferenciador, agrega ms riqueza a la
negociacin, aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interaccin
con el cliente.
Los elementos diferenciadores estn directamente relacionados con lo que
Edward De Bono llama efecto de borde, aquellos aspectos supuestamente
secundarios de la negociacin que en un momento adquieren gran impor-
tancia. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que
llena todo el campo visual, como la fachada remodelada de un edificio
viejo. El efecto de borde es un fenmeno sicolgico que nos acompaa
toda la vida, lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo, en el ma-
quillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. No es negati-
vo, es slo un fenmeno ms, aunque reconozco que a veces se produce
un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea, al
revs, su producto puede ser excelente, pero si la presentacin es pobre, el
efecto ser
Simplemente, el rendimiento innovativo permite liderar el mercado.
En la revista Gestin de octubre de 1994 se muestra una seleccin de los
golpes del ao, los productos ms innovadores en Chile, all aparecen,
entre otros:
La superhipoteca del Banco Santander
La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche
La ampliacin de la lnea de cepillos dentales de Colgate, por ejemplo,
con cabeza semejante a un diamante, mango flexible y cerdas ondula-
das
El centro de eventos Casapiedra, con amplios estacionamientos y aire
ms puro
Las amplias ofertas de los carriers para telefona de larga distancia
Creatividad
La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas. Por este mo-
tivo me permito incluir aqu algunas consideraciones al respecto.
Saba usted que la excitacin que produce la creatividad agrega energa
al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunin con per-
sonas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada
absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (dnde esta-
bas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situacin).
JUAN BRAVO C. 50
La creatividad est siempre presente en las personas, no se atrofia ni dismi-
nuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la
participacin, especialmente apoyada por las habilidades de anticipacin y
voluntad, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a
generar muchas innovaciones tiles para la organizacin y por ende para sus
clientes.
En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial, analizo ms en detalle
los temas de creatividad y adaptacin al cambio.
Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son:
Charlas, videos, ejercicios, etc
Fomentar un ambiente libre de agresin.
Instaurar un estilo de administracin de personal donde se respete la au-
tonoma y la responsabilidad personal.
Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la ma-
yor productividad de la innovacin.
Establecer una reunin semanal breve de los miembros de un equipo,
para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implemen-
tacin de ideas.
Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de
toda idea en desarrollo.
Fomentar la participacin del cliente a travs de prototipos de productos,
reuniones informativas, circulares u otros medios.
Cuando el cliente participa, aumenta notablemente su grado de compromiso.
Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rpidamente las quejas de
los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr
producir innovaciones. Sera muy bueno considerar que cada queja es
oro.
Establecer conductos rpidos y fluidos de comunicacin con el cliente. El
ahorro de una lnea telefnica es nfimo contra el costo de un cliente mo-
lesto por esperar a que lo atiendan.
Veremos a continuacin un resumen de la tcnica de uso ms frecuente en
las empresas: la tormenta de ideas. Consta de cuatro pasos:
1. - Definicin del problema: se obtiene un enunciado preciso, breve y
completo.
2. - Idealizacin: significa incorporar el principal elemento de creativi-
dad a la bsqueda de soluciones, la libre discusin de ideas. Ahora
es cuando puede dar libre curso a su imaginacin. Qu tal si lleva-
mos la fbrica donde el proveedor o si tenemos la mercadera dispo-
nible con slo pensarlo...? En este punto no estudie la factibilidad de
implementacin! Tan slo proponga ideas, sin importar que sean
irrealizables, tal vez su proposicin de un desmaterializador molecu-
lar active en otra persona una idea realizable, a travs de la asocia-
cin de ideas. El objetivo es obtener el mximo de propuestas.
Es muy importante no criticar las ideas en este paso, para no matarlas
antes de nacer. Es conveniente pedir en forma rpida, voluntaria y ro-
tativa las ideas de cada uno de los participantes.
3. - Factibilizacin. Es estudiar la factibilidad de realizacin, se discute
la factibilidad de cada idea, se complementa con otra o se descarta.
Ahora s podemos criticar (tal vez debiramos considerarlo un dere-
cho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?).
4. - Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan segn su impor-
tancia y se da forma a la solucin propuesta.
Esta tcnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organizacin,
porque no se puede forzar la participacin. A veces un participante nega-
tivo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creati-
vas cuyo inters es explorar ideas y no recibir descalificaciones. La tor-
menta de ideas qued desacreditada en ciertas organizaciones de Estados
Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los
aos 50.
La montaa de la orientacin al cliente
La idea es ilustrar grficamente el liderazgo en la orientacin al cliente.
En la figura 1-4 (pgina siguiente) podemos apreciar que se logra llegan-
do a la ms alta cumbre: el rendimiento innovativo. Tambin en el grfi-
co queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento in-
novativo, es necesario pasar antes por la calidad y competencia, aunque
sin quedarnos ah.
Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en
un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones
de negocios o, lo mismo, un flujo continuo de ideas creativas. Para lograr-
lo, es indispensable la participacin del personal a travs de diferentes
formas de agrupacin. Este proceso contempla los tres niveles de rendi-
miento. En mi libro Innovacin y creatividad empresarial describo en
detalle estas experiencias.
JUAN BRAVO C. 52

Figura 1-4. La montaa de la orientacin al cliente
Cunto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo ms apropiado
es una inversin equitativa entre todos ellos.
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza
Curiosamente, los mismos principios de la orientacin al cliente fueron
empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 aos cuando, al querer aban-
donar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, seor de
Miln, le enviara una carta donde expresaba: Adems de abrir canales,
construir diques, baluartes, inventar las ms extraas e inauditas
mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer granizar pie-
dras sobre el enemigo, , me especializo en modelar estatuas y esculpir-
las, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el pa-
rangn con nadie en el mundo,... Tambin agrega que ha estudiado el
trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en
su especialidad.
A propsito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado
como una de las personas ms creativas y el hombre ms rico del
mundo, en Diciembre de 1994 compr uno de los cdices ms apreciados
de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo as como 32 millones de dla-
res.
Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orienta-
cin al cliente:
Calidad: Leonardo se presenta a s mismo como un "constructor de
instrumentos de guerra"; l saba que Francesco estaba en constantes
Creatividad
Competitividad
Calidad
guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanis-
mos blicos.
Competitividad: Leonardo podra haber sido otro constructor ms de
artefactos de guerra, pero no, l le indica a Francesco que conoce la
obra de su competencia y no teme que le comparen, as es que no lo
pueden superar, pero l s a ellos. Leonardo revela estar muy bien ente-
rado del medio donde se mueve; probablemente su visin de conjunto
era ptima.
Creatividad: Leonardo no est pidiendo un favor, se est vendiendo
bien a s mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos
de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento especfico en
el ms alto nivel, pero con un regalo extra sus dotes de ingeniero y
artista para los tiempos de paz. Con envidiable visin de futuro, le
ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferen-
ciador
Esto me hace recordar que a mis quince aos tena una verdulera que
estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba
atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas
papas ms, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca).
La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivi por 20 aos en la corte
de Francesco, cumpli con lo dicho y sabemos que hizo mucho ms...
Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendi
latn u otro idioma, siempre se expres en florentino. Me hace meditar
sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del
ingls, y a veces francs o alemn, especialmente el tiempo que nos obli-
gan a destinarle en el colegio Qu porcentaje de la poblacin realmente
lo usa? no sera preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a
trabajar las fortalezas? No podramos dejar el ingls como otra funcin
especializada en la sociedad, a cargo de buenos intrpretes y darnos por
satisfechos con conocer en ingls el argot de nuestra actividad? Acaso
no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misin? Adems, en
un ambiente que se humaniza cada vez ms, los mejores libros y los pro-
cesadores de textos vienen traducidos al espaol, en cualquier seminario
en otro idioma se ofrece traduccin simultnea al espaol, las compaas
de comunicacin ofrecen la traduccin como servicio complementario y
la traduccin automtica avanza a pasos agigantados
En mi caso, uso solamente en forma ocasional el ingls hablado, as es
que decid que era socialmente ms rentable destinar mi tiempo a lo que
JUAN BRAVO C. 54
considero mi misin: ayudar al desarrollo de la organizacin, que al es-
tudio permanente del ingls (porque es necesario tomar ms y ms cursos
o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contra-
rio tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traduccin
cuando es necesario.
No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendi-
do cabalmente: dej de estudiar ingls porque invertir mi tiempo en cum-
plir con mi misin resulta de mayor rentabilidad social y econmica. No
quiero estudiar permanentemente materias por si acaso me llegaran a
servir. Aunque tengo claro que si en algn momento requiero utilizar fre-
cuentemente el ingls, entonces har un curso intensivo y comenzar a
usarlo provechosamente.
ADAPTACIN AL CAMBIO
La reingeniera tiende al cambio drstico, y ... este es un punto crtico,
porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas lneas
de este texto en la adaptacin al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como estn, es el instinto de conservacin del sistema, la homeostasis.
Adems, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fi-
siolgicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estriles, ahora puede orientar su energa
con variadas herramientas Las principales y de carcter permanente?
Educacin, nfasis en el diseo y autonoma. Adems de las acciones
concretas antes y durante la realizacin de un proyecto especfico: antici-
pacin, participacin, compromiso, ayuda externa, compromiso de la di-
reccin y gradualidad, entre otras. Dems est sealar que todas las
herramientas destinadas a lograr la adaptacin al cambio estn relaciona-
das entre s.
Esta seccin es un resumen del captulo destinado al mismo tema en el
libro Creatividad e Innovacin Empresarial.
Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio
Las principales herramientas para la adaptacin al cambio son tambin
permanentes, es decir, no dependen de un proyecto especfico, sino que
deberan estar siempre presentes. Me refiero a la educacin, al nfasis en
el diseo y a la autonoma.
Educacin
La educacin significa que las personas verdaderamente aprenden a dar
mejores respuestas ante los desafos de la vida; tiene que ver ms con el
desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento
de materias especficas; conduce inevitablemente a los cambios conduc-
tuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar.
Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario,
lo cual explica la inutilidad de la coercin, bien representada por califica-
ciones (nmeros o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un am-
biente amenazante.
JUAN BRAVO C. 56
La verdadera educacin conduce a tomar mejores decisiones, mantener
mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien comn frente
a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al
ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma po-
demos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones.
nfasis en el diseo
El nfasis en el diseo tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo,
es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar
bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse
algunas cosas, como stas:
Cmo puedo perfeccionar esta labor?
Responde an a los objetivos para los cuales fue diseada?
Su objetivo est alineado con el de la organizacin?
Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de cali-
dad convenida?
Mis clientes, internos o externos, estn satisfechos con mi producto?
Cmo capturo la retroalimentacin sobre el uso de mi producto?
Y el servicio posventa?
Estoy contento(a) con lo que hago?
Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera sa-
tisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y
Por qu no decirlo? As yo no siento sentimientos de culpa..... Sin em-
bargo, cundo me preocupo del diseo? o es problema de la jefatu-
ra?.....
Naturalmente, estos cuestionamientos debiramos efectuarlos en los per-
odos de tiempo especialmente destinados a la reflexin y no a cada ins-
tante, porque seran un obstculo para la operacin. Mi recomendacin es
reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en
conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos.
Autonoma
Cuando existe verdadera autonoma, el inters de las personas est cen-
trado en la productividad de su labor y no en la mantencin de privilegios
fijos como en el caso de la relacin de dependencia.
Entiendo autonoma en el sentido de una doble va, donde a los emplea-
dos no slo "se les informa", tambin se les escucha, saben tomar decisio-
nes y responsabilizarse por sus actos, su renta est en directa relacin con
los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollar-
las, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivacin.
En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayora, son resultado de consenso.
Antes del cambio...
Antes del cambio, las palabras claves son anticipacin, participacin y
compromiso. La idea de fondo es estar preparado, para administrar la
natural resistencia al cambio. Veamos cada una de estas claves:
Anticipacin
Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco
en la perspectiva de quienes resultarn afectados.
En el mbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar
el cambio. Muchas veces los ms agresivos oponentes a la nueva idea se
transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permiti
expresar libremente sus temores, sin rechazar sus opiniones Cuntas ve-
ces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o
viven con nosotros?....
Participacin
Es lo ideal, porque implica una autoaceptacin del cambio, nosotros mis-
mos vamos aceptando poco a poco una modificacin de nuestro entorno.
En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las
sentirn como propias. La real participacin exige mucha humildad de la
gerencia general o departamental, porque tendr que aceptar correcciones
a su proyecto u otro mejor propuesto por .... su junior. Quisiera advertir
que dar participacin es diferente a informar una decisin, es, simplemen-
te, compartir la toma de decisiones.
Compromiso
Es el resultado combinado de la participacin y de permitir que cada per-
sona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea.
Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses
en lo laboral, personal y familiar, si fuera posible hacer esas distinciones.
Naturalmente, los beneficios econmicos y sociales tienen que ir en la
misma proporcin de los resultados; Cuidado! No es lo mismo ofrecer
ms dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que
compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamen-
te.
JUAN BRAVO C. 58
Durante el cambio...
Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente
cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicndose
e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas.
Al momento de comenzar y mientras se efecta la implementacin del
cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones.
Asegrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se est efectuando el
cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que
est en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dar mucho
mejor resultado.
Dosifique la cantidad de cambios. Durante la implementacin de un
cambio, hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso
de modificaciones a su entorno. Se han hecho mltiples experimentos
que demuestran que una sobrecarga de cambios, as como un exceso de
actividades, llevan a una persona a un nivel de incompetencia, de
mximo grado de estrs. Esto est tan estudiado que, incluso, hay ta-
blas con una correlacin entre la probabilidad de un ataque cardaco y
el nmero de cambios (cnyuge, casa, actividades, ciudad, etc...).
Implemente en forma gradual. En cualquier implementacin de cam-
bios, es indispensable jugar con la gradualidad, implementar ms lento
o ms rpido segn convenga a los intereses superiores de la organiza-
cin. Me parece importante insistir en este aspecto. He visto muchas
veces a personas inexpertas en la administracin del cambio insistir au-
toritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los
usuarios. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra
a veces hay que perder una batalla, retroceder y despus avanzar nue-
vamente...
Contacte un agente externo. Cuando la implementacin de un cambio
se ve muy complicada, es conveniente recurrir a un agente externo, al-
guien que sepa escuchar, un siclogo, un consultor de empresas, un
amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinmica del
cambio.
Compromtase usted. Si hubo anticipacin, participacin, cuenta con
el compromiso de algunas o todas las personas, stas no estn someti-
das a un exceso de cambios, cuenta con un asesor en cambios y se ase-
gur que el nuevo sistema es bueno, entonces compromtase usted!,
queme las naves de retorno y entrguese en cuerpo y alma a su pro-
yecto Qu el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo!
Eso es muy contagioso y le garantiza el xito, especialmente si est a
cargo del proyecto.
Despus del cambio, en relacin a un proyecto especfico, viene el
mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participacin de to-
dos los involucrados...
JUAN BRAVO C. 60
FASES DE LA REINGENIERA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniera sigue las fases genricas del
ciclo de vida de cualquier proyecto: concepcin, anlisis, diseo detallado,
construccin y mantencin.
Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un
sistema computacional, la creacin de un nuevo producto o el rediseo de
la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyec-
to. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
o detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar
con el uso regular. Esto queda ms claro en la figura 1-5, donde se mues-
tran estos y otros ejemplos de la aplicacin del ciclo de vida de un proyec-
to, con los trminos ms usuales en cada una de las reas indicadas.
Etapas de diferentes tipos de proyectos
Tecnologa de
informacin
Edificio Artculo Reingeniera de
negocios
concepcin concepcin gestacin concepcin
anlisis arquitectura definicin invencin
diseo plano detallado diseo diseo detallado
construccin construccin produccin construccin
mantencin mantencin mejoramiento mejoramiento
continuo

Figura 1-5. Etapas genricas del ciclo de vida de un proyecto
Veremos a continuacin las responsabilidades de la reingeniera en cada
fase.
Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embar-
go... Cul debiera ser el nivel de profundidad de la planificacin previa del
proyecto de reingeniera? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definicin
de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realizacin, mas no en el
detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto
deberan salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar
cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lan-
zarse cuanto antes a la realizacin del proyecto.
Concepcin del proyecto
Todo proyecto de reingeniera debera surgir de la planificacin estratgi-
ca de la organizacin, porque aun cuando se pretenda resolver un proble-
ma especfico, igual es necesario replantear la estrategia de la organiza-
cin para incorporarlo.
En otras palabras, en la organizacin no existen problemas independientes
de otros: estn todos interconectados, por eso es indispensable la visin in-
tegradora de la planificacin estratgica. Concretamente, es necesario tener
muy en claro la misin del negocio antes de abordar cualquier proyecto,
para que sirva de direccin en la definicin del enunciado y bsqueda de
soluciones.
La idea ms poderosa en la concepcin de cualquier proyecto es, estable-
cer nuestros objetivos basndonos en lo que queremos hacer y no en lo
que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue
destruida y que tenemos que redisearla, Cmo lo hacemos? Intenta-
mos reconstruir lo que se perdi o aprovechamos esta oportunidad para
disearla en funcin de nuestros sueos? Qu hara usted? El beneficio
de replantear algo desde sus orgenes es tan grande que hoy es una ventaja
competitiva.
El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender
eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es bus-
car lo deseable, se establece una clara direccin hacia un objetivo preciso.
Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a pre-
servar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente
glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresa-
remos al punto de partida.
Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cmo estaba
hecho. Entonces, nuestra misin es redisearlo en funcin de sus actuales
objetivos, alineados con el negocio de la empresa.
Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseo de la conducta de
Henry (Harrison Ford), en la pelcula La fuerza de la verdad. All el pro-
tagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su me-
moria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a s mismo con la ayuda
de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la
original.
Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros ms exticos sue-
os, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal
factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde
se muestra que llegar desde la idealizacin pura al ideal factible es apenas
JUAN BRAVO C. 62
un paso. No obstante, si hubiramos seguido el camino supuestamente
lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos
habramos encontrado con mltiples obstculos, todos ellos nada ms que
barreras mentales.

realidad
actual
ideal
factible
Idealizacin

Figura 1-6. Grfico sobre concepcin de un proyecto
Para concebir algo se requieren solamente tres pasos:
1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema
Es importante esto del estudio general porque cuando es muy detallado,
uno se engancha y tiende a dar soluciones dentro de los lmites del sis-
tema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos
de maquinarias en la compaa minera y nos interiorizamos de las nece-
sidades de los usuarios.
Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el
desempeo actual del sistema; por ejemplo:
El tiempo promedio de adquisicin de materiales es 2 meses.
El monto del inventario es US$ 2.000.000.-.
En este paso debemos orientarnos hacia la sntesis, o la aplicacin del
enfoque sistmico en busca de entender el objeto de estudio en su contex-
to.
2.- Bsqueda del ideal
Es preguntarnos qu es los que quiero? Cul es nuestro sueo ms
atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-
puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsrvese
que no hablamos de corregir problemas, como en el anlisis clsico, sino
de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visin de futu-
ro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable
que parezca no se preocupe! recuerde que hablamos de idealizacin.
Es conveniente hacer aqu una cuantificacin del desempeo ideal. Signi-
fica indicar cunto gana o ahorra la compaa con el cumplimiento del
objetivo idealizado. En el ejemplo, la compaa ahorrara:
US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminu-
yera desde dos meses a cero.
US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el
capital de US$ 2.000.000).
Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en
la operacin.
Esto es para que comience a entusiasmarse. Adems, de aqu puede ex-
traer el material para interesar a sus accionistas y gerentes.
3.- Obtencin de un ideal factible
Surge de negociar con la realidad y discutir cules son las verdaderas
posibilidades de llegar a nuestro sueo. Cunto es realmente factible de
acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociacin es muy posi-
ble que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy
superior a la situacin actual. Es sorprendente que casi siempre hay op-
ciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es
posible (porque hemos ledo sobre ello, conocemos las posibilidades de la
tecnologa, del just-in-time o hemos visto casos similares):
Llevar el tiempo promedio de adquisicin de materiales a dos das.
Mantener un inventario de US$ 100.000.-
Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce
una verdadera sntesis de conocimientos.
Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompaarse
de mediciones de desempeo.
En mis cursos de la Universidad Santa Mara, les pido a mis alumnos que
realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitacin de recursos para
hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soar durante un
rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueos pueden ser realizados
en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es
superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer
JUAN BRAVO C. 64
lo que siempre han deseado... Algunos alumnos terminan haciendo cam-
bios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. Qu hace
la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en
lo que queremos...
Desde un punto de vista clsico, ahora s que tenemos un problema!
Consiste en identificar los medios para ir desde la situacin actual al ideal
factible. Esa es la materia de la segunda etapa del mtodo: la invencin.
A diferencia de lo que normalmente se cree, el principal elemento de la
creatividad no son las soluciones, sino los problemas. Es relativamente
sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso.
El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado, y eso es lo que se
obtiene cuando alguien se pregunta Qu deseo de la vida? o Qu ne-
cesito resolver en la bodega? Necesito la bodega?.... Para m, la correcta
definicin de lo que deseo, o el ideal factible, representa algo as como el
90% de la inversin en creatividad.
A propsito, una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisci-
plinarios.
Cuando a los nios pequeos se les entrega un laberinto, generalmente
ellos no siguen nuestro "conducto regular", es decir, buscar las diferentes
vas alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino, ellos
ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revs, hasta llegar a la
entrada, Cunto esfuerzo se ahorraron? Algo as como un 98% dice el
Dr. Ackoff, lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las
investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prcticas para pro-
fesionales.
Si en la empresa averiguamos qu es lo que realmente queremos, no lo
que queremos evitar, nos posicionamos mentalmente ah y desde esa
perspectiva observamos nuestra posicin actual. Veremos lo fcil que
resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstculos que nos haba-
mos imaginado estaban slo en nuestra mente, originados frecuentemente
en nuestros prejuicios respecto a cmo deben hacerse las cosas. A dife-
rencia de la actitud ms habitual, contraria al cambio drstico. Por ejem-
plo, supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productivi-
dad para que nuestra empresa no cierre, la respuesta tpica ser no se
puede! justificada en la historia, Cmo lo vamos a hacer si en los mejo-
res tiempos la productividad era slo un 15% mayor! Y probablemente
con descalificaciones: Ests loco, dedcate a lo tuyo y djanos este pro-
blema a nosotros, ..... los especialistas!
En la empresa Dentcard, dedicada a convenios de atencin dental entre
pacientes y dentistas, definieron que su ideal de clientes eran dos millones
de chilenos. De ese total estimaron que realmente podan llegar a 300.000
personas en unos 5 aos, ese es su ideal factible. Cul era la situacin
actual a la fecha del estudio? Nada ms que 9000 clientes. En conse-
cuencia, establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a in-
corporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, disearon los sistemas
computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000
clientes, flexibilizaron la organizacin de la empresa, incorporaron nue-
vos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron
rpidamente el capital necesario para llegar al objetivo. Hoy, a poco ms
de un ao de esas definiciones el plan avanza segn lo previsto y ellos
mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia.
Si en Dentcard hubieran seguido el conducto regular, esto es, una sim-
ple proyeccin lineal de la realidad inicial, probablemente se habran con-
formado con un crecimiento de 10% al ao y en los mismos 5 aos seran
una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situacin,
imaginmoslos observando hacia arriba, pensativamente, a otras empresas
mayores en su mercado; probablemente se estaran justificando por no
estar all, dicindose cosas como: Dentcard es muy joven, no tiene dinero
ni la experiencia de ser grande; entre otras muchas excusas.
Lo curioso de esta y otras muchas experiencias, es que las personas traba-
jan, se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15.000 que a 300.000, aun-
que la satisfaccin final es diferente... Qu limitaciones mentales de la
gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?...
Invencin
La invencin tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. Con qu fin? Solucionar problemas bien planteados. La
invencin es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino
deseado, el ideal factible de la etapa anterior. Ahora es cuando se des-
encadena toda nuestra capacidad creativa.
Desde un punto de vista ms tcnico, el "ideal factible" es la tensin que
necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la
creatividad; corresponde a la definicin de un enunciado.
Utilizo la palabra problema en el sentido matemtico, de obtencin de
un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta
reactiva frente a un evento imprevisto. En otras palabras, nosotros defi-
nimos el problema, en lugar de actuar frente a un incendio por apagar.
JUAN BRAVO C. 66
Se produce aqu un fenmeno muy especial: tenemos una meta que cum-
plir y eso provoca una brecha, llamada tensin creativa, entre la situacin
actual y nuestros deseos concretos. Esa tensin es una fuerza natural que
nos tira hacia el ideal.
Cul es una buena tcnica para la invencin? Existen muchas buenas
tcnicas: una noche de sueo, meditacin, trabajo de equipo, tormenta de
ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y est mejor explicado en el
punto Creatividad de la seccin Orientacin al cliente en este mismo
captulo.
He participado en muchos proyectos de reingeniera y he observado lneas
de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, as es que me permit
denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia:
pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante
esta aclaracin, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en
ayudar a buscar soluciones, a crear.
En los captulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos,
personas, tecnologa y organizacin.
Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentacin de
los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde
contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son
enormes volmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblio-
teca del Departamento de organizacin y mtodos o perdidos en algn
cajn del escritorio del jefe de algn rea, generalmente desactualiza-
dos. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse
algunas cosas: Debe existir el proceso? Se puede externalizar? Es
posible aplicar generalizacin?
La generalizacin consiste en desmantelar la estructura especializada del
proceso; es decir, diferentes tareas que realizan distintas personas, y
cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas
asumen una misin y realizan (o se responsabilizan por) todas las acti-
vidades del proceso.
Personas: a travs de todo el texto desarrollo la idea de que las perso-
nas pueden ser potenciadas y lograr as aumentos espectaculares en la
productividad. Con educacin, colaboracin, motivacin, bsqueda de
intereses personales, autonoma, disciplina, trabajo de equipo, incenti-
vos y otros mecanismos es posible lograrlo.
Organizacin: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre
aspectos fundamentales de la organizacin: centralizacin y descentra-
lizacin, cambio y control, funciones y procesos, servicios internos y
externalizacin, especializacin y generalizacin, entre otros.
Tecnologa: es un medio tan importante que en ciertos crculos ha lle-
gado a transformarse casi en un dogma, prcticamente la nica opcin
para la invencin. Pienso que es importante, porque la tecnologa se
puede aplicar a casi todo mbito de nuestra vida: comunicaciones,
transporte, almacenamiento, construccin, etc... con resultados revolu-
cionarios cuando va acompaada de avances en los otros medios. Sin
embargo, tambin es posible lograr avances espectaculares sin recurrir
totalmente a ella, como a travs del potenciamiento de las personas, la
generalizacin de procesos, just-in-time, kanban, rediseo organiza-
cional y muchas otras posibilidades.
Me permit conservar el orden que propone Michael Hammer, en la lnea
de ser respetuoso con sus orientaciones. Sin embargo, mi opinin es po-
ner a las personas primero, porque en un ambiente de participacin, auto-
noma, mucha educacin y compromiso personal, las mismas personas
buscan el apoyo necesario en procesos, tecnologa o rediseo organiza-
cional, como el caso de la Universidad de Chile que presento en el captu-
lo tercero.
Al respecto, me permito citar a Johansson, Mc Hugh y otros autores del
libro Reingeniera de procesos de negocios: Es axiomtico que las per-
sonas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma fre-
cuencia esta nocin es puramente retrica. Las compaas que buscan
crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo total-
mente impulsado por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de
innovacin radical, necesitan estar seguras de sacar el mximo provecho
de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de com-
paas orientadas hacia puntos de innovacin radical debe ir ms all de la
simple produccin de empleados facultados a desarrollo de empleados
verdaderamente renovados, que sean capaces de pasar de un equipo de
desarrollo de procesos a otro, ...
Dems est destacar que en la mayora de los casos se obtiene una solu-
cin combinada entre diferentes medios, generalmente con nfasis hacia
alguno de ellos. Adems, las soluciones pueden diferir segn las personas
y caractersticas de las unidades organizacionales y procesos del negocio.
Las siguientes fases estn muy influidas por los paradigmas de adminis-
tracin que tenemos y el mtodo que decidamos emplear en cada etapa;
por ejemplo, solamente en diseo computacional existen tres alternativas
vigentes: diseo tradicional, estructurado y orientado al objeto.
JUAN BRAVO C. 68
Diseo detallado
El diseo detallado de cada medio para la invencin consiste en dibujar
planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los
recursos financieros, espacio fsico, conocimientos requeridos, interaccio-
nes con el entorno, etc...
Vemoslo en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,
definir los puestos de trabajo y las ubicaciones fsicas; aplicar la gene-
ralizacin y estudiar el rol de cada uno de los partcipes.
Personal: significa estructurar, negociar y escribir las polticas relati-
vas a la administracin de personal. Hay que identificar con precisin
a las personas responsables de cada poltica o meta.
Organizacin: implica negociar y definir detalladamente la nueva es-
tructura organizacional, delimitar niveles de atribuciones y considerar
el apoyo logstico necesario para apoyar el cambio.
Tecnologa: para la adquisicin de elementos de comunicacin, ma-
quinarias, software, equipos computacionales o de otro tipo. Significa
elaborar las bases de licitacin, o el detalle preciso y tcnico del reque-
rimiento. Respecto a la tecnologa de informacin, hablamos de dise-
o computacional, donde ser necesario presentar diferentes modelos:
de datos, funciones computacionales, menes, pantallas, colores, etc...
Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta fase se hace
recomendable una asesora especializada en cada uno de los medios para
el cambio, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando
simbologa y terminologa ms precisa. A este respecto quisiera hacerle
algunas sugerencias:
Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-
seado, porque habr mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento
sucesivo, adems, una vez que el especialista se retire, usted deber
seguir manteniendo el sistema. Por ningn motivo se haga dependien-
te ni se deje amedrentar por la erudicin, las sofisticaciones o la super-
especializacin. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su
lenguaje, de otra manera, estar fuera de la realidad, es ms, general-
mente quin sabe ms, no hace alarde de su conocimiento y tiene la
capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia.
Conserve la visin de conjunto y asegrese de que los equipos de tra-
bajo dedicados a los diferentes medios estn plenamente coordinados;
muchos proyectos han fracasado porque cada mbito de accin fue to-
mado por separado. Ms importante que una supercreacin tecnolgi-
ca u organizacional es desarrollar cada medio armnicamente. Usted
cree que obtendra el mejor automvil si pone a los mejores especialis-
tas del mundo, sin mayor interaccin entre ellos, a trabajar en obtener
el mejor motor, la suspensin ptima o los frenos de mayor rendimien-
to?...
Construccin
Asociada a la construccin hay una palabra que le acompaa siempre, me
refiero a probar. Cada parte de la construccin debe ir siendo probada
inmediatamente, esto es vlido tanto para un edificio como para un siste-
ma computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo,
al terminar el tendido elctrico y antes de efectuar terminaciones, me ase-
gure de su correcto funcionamiento, as tambin para verificar la solidez
de un piso o la fluidez del agua en el sistema de caeras.
En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como
subproducto de la superespecializacin a que estbamos sometidos, a ve-
ces un programador deca: yo slo me dedico a programar, no a probar
programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se constru-
ya se entrega probada.
Construir tambin puede significar implementar algo, como en el caso de
una poltica de personal o un esquema organizacional. Mejor an, veamos
que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de
informacin, formularios o el apoyo computacional. Construir tambin
implica retroalimentar el diseo sobre aspectos no contemplados con
anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el
manejo del cambio, mucho ms cuando el proceso cambia desde una
estructura especializada a una generalizada.
Personal: en este caso, construir es implementar las polticas, manejar
la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los
cambios que la ocasin aconseje.
Organizacin: al igual que en el caso del personal, construir significa
implementar la nueva estructura organizacional, aunque no de una vez,
sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir
JUAN BRAVO C. 70
haciendo perfeccionamientos. La participacin de todos los interesa-
dos y el manejo del cambio son vitales.
Tecnologa: si hablamos de tecnologa adquirida fuera de la empresa:
equipos computacionales, maquinarias, software u otras, la construc-
cin significa implementar e ir asegurndose paso a paso que efecti-
vamente la tecnologa cumple su objetivo. La flexibilidad es funda-
mental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan
original.
Un aspecto crucial en todo tipo de tecnologa es la capacitacin; mejor
an, el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un
proyecto. He visto empresas donde se han efectuado inversiones de
cientos de miles de dlares en equipamiento que ha quedado arrumado,
porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dlares en
capacitacin. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacio-
nales, la construccin significa: programar, probar e implementar, to-
do ello en directa colaboracin con el usuario.
Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectan durante la vida til del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes polticas. Cualquiera sea el objeto de
perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantencin de maqui-
narias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indis-
pensable estar mejorndolo continuamente; para eso es necesario dar las
seales apropiadas y permitir la participacin.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queos y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccio-
namiento del actual esquema.
En el captulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del
proceso.
CAPTULO 2
VISIN DE PROCESOS

Prcticamente todos los estudios en la literatura demuestran la
satisfaccin en aumento, o que de alguna otra manera se
incrementan las consecuencias benficas en el trabajo, despus de
que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores
para tomar decisiones.
Russell L. Ackoff
JUAN BRAVO C. 72
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es presentar los procesos de manera integral.
Ms all de un conjunto de actividades, los procesos siempre estn pre-
sente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de
la tarea que desempeamos; de esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando
ladrillos... Ms revolucionario aun, ser posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visin de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la su-
perespecializacin haba desagregado.
Un aspecto central es medir el desempeo del proceso segn el grado de
satisfaccin de los clientes.
La gran contribucin de Michael Hammer en relacin a los procesos es
llamar nuestra atencin en la lnea de cambiar la especializacin por gene-
ralizacin; me explico, es posible que todas, o la mayora de las activi-
dades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equi-
po?...
Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que
destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la
que mejor refleja el espritu de la reingeniera.
Veremos a continuacin una definicin de procesos, cmo redisearlos y
finalmente observaremos su evolucin histrica.
QU ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un reque-
rimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visin
horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde
cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o
servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo
hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas in-
cluye: tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despa-
char y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos inter-
nos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artculos de es-
critorio.
Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agrega-
do. Aunque Qu es valor agregado? Antes era considerado como sin-
nimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y acti-
vidades por las cules el cliente est dispuesto a pagar.
Durante un simposio de auditora y reingeniera organizado por la Univer-
sidad de Chile, Departamento de auditora y sistemas de informacin, en
1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces
socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quin
seal que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no
generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser
eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agre-
gado estn la supervisin y el control, adems de mltiples formas de
informes y estados de avance.
Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma
una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en
proceso, entonces es como si el proceso de completar la atencin comple-
ta al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despa-
char, cobrar, etc..) no existiera.
La definicin de procesos es una de las tareas ms abandonadas en la em-
presa. Me atrevo a esbozar algunas causas:
La superespecializacin: ocurre cuando quienes realizan la actividad
trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea di-
ferente y especializada, como es el caso tpico en las empresas fuerte-
mente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, prctica-
mente nadie tiene la visin de conjunto del proceso.
JUAN BRAVO C. 74
Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la
definicin de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en
tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando lo-
gran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organizacin
y mtodos, cuando este departamento todava existe (la tendencia ha
sido ir eliminndolos); en reas de informtica, si el anlisis fue real-
mente completo; por consultores externos movidos por las necesidades
de la auditora interna, entre otras posibilidades tangenciales.
Actualmente, el estudio de procesos est comenzando a realizarse, tmi-
damente an, en departamentos de desarrollo o reingeniera.
La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro
ubicado en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de
los "miembros" slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de con-
junto, difusa a veces, es el administrador.
Definicin engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a
veces son muy complejos en su contenido, deseo enfatizar la forma.
En este aspecto, la definicin tpica es a travs de extensos manuales,
difciles de encontrar y con mltiples referencias Es verdaderamente
desmotivador bucear en ellos!.
Manuales normalmente desactualizados: lo ms habitual en las empre-
sas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de
la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados va-
rios aos atrs y desactualizados. De acuerdo con la dinmica del me-
dio, no debiera pasar ms de un mes sin que esos procedimientos fue-
ran revisados.
Procesos del negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y
satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se
estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos; en empresas muy gran-
des este nmero puede llegar a 8. Veamos algunos ejemplos:
En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta la entrega del producto, incluyendo produccin, compras de in-
sumos para la orden especfica, cobranza, etc...
Planificacin de la produccin, considerando las necesidades de los
clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de di-
ferente ndole, con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables
de entrega de sus pedidos.
En una agencia de aduanas:
Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entre-
garle el embarque.
Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la
entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e in-
teraccin con otras instituciones.
Procesos internos
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin y
no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan
a la misin de la organizacin, pero s generan costos. En empresas pe-
queas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los
que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos
ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de empresa:
Compra de artculos de oficina a travs de una unidad especializada
Pago de anticipos dentro del mes
Pago de remuneraciones a fin de mes
Declaracin y pago de impuestos
Reposicin de maquinarias
Reparacin de maquinarias
Enfoque sistmico aplicado al proceso
Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drsticamente, aplicaremos
el enfoque sistmico a travs de:
Conocer la misin de la empresa
Identificar las interacciones con otros procesos y entidades
Definir con toda precisin la misin del proceso
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la
misin de la organizacin, esto significa conocer el medio donde se en-
cuentra el proceso.
Cul es el entorno del proceso? Otros procesos, agentes externos a la
empresa y polticas generales. Como esta es una visin horizontal que
JUAN BRAVO C. 76
"atraviesa" la estructura organizacional, las diferentes unidades que inter-
vienen en el proceso ya estn consideradas en su flujo interno. Para en-
tender mejor la idea, si estuviramos describiendo un rea organizacional
en particular, el entorno seran las otras reas con las cuales se relaciona,
agentes externos y polticas generales.
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la
misin de la empresa y dar seales de que ambos negocios estn alinea-
dos. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es venta de equipos compu-
tacionales, sera absurdo que la misin del proceso interno de mantencin
de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparacin de
computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad),
porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equi-
pos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos; si el
negocio del proceso de mantencin fuera "obtener ingresos por tener los
equipos en ptimo estado de funcionamiento", tendramos las misiones
alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva.
En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en manten-
cin de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por mquinas buenas y
descontar de ah cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle.
Supongamos que el sueldo de los 5 tcnicos es de $250.000 cada uno y
que el costo para la organizacin es de $5.000.000 por mquinas que fa-
llan (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los tcnicos un pre-
mio mensual extra de $2.500.000 a repartirse en el grupo, a condicin de
que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero, si una
mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada
hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones, tanto a la
organizacin en general como al servicio tcnico en particular, les con-
viene tener las mquinas buenas.
Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.A. All realiza-
mos una implementacin de este tipo con los siete tcnicos del rea de
servicio tcnico. Hasta ahora, he apreciado una enorme automotivacin
que incluso llega hasta la autoorganizacin para el mejor cumplimiento
del objetivo.
El enfoque sistmico es muy importante en una revisin del contexto.
Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el rea de produccin
de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin em-
bargo, es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, por-
que se podra ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus mrgenes,
absorber gastos demasiado altos de ventas o de administracin Podra
ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la demanda?
A travs de algn esquema que permita disminuir libremente la produc-
cin sin incrementar el costo por unidad producida. Y de esta manera
lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. Vale la
pena recordar que hoy, pretender bajar costos aumentando masivamente
los volmenes de produccin es prcticamente un mito (aunque sigue
siendo vlido hasta un cierto nivel).
Equilibrio entre generalizacin y especializacin
El pndulo de la historia se ha movido durante 200 aos hacia la especia-
lizacin y ahora est iniciando su regreso hacia la generalizacin, llegar
a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos
encontrar el equilibrio en cada situacin particular.
Como orientacin general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-
cin, sin embargo, todava muchas organizaciones pueden obtener prove-
cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la
ayuda de la tecnologa.
Esto si el proceso se mantiene desagregado, de otra manera pierde sentido
invertir en aclarar las interacciones. El principal aporte del concepto de
procesos es la generalizacin, es decir, volver a unir las partes en un solo
todo. Ahora la pregunta inicial debiera ser: es posible que una sola per-
sona realice todas las operaciones del proceso?.
Desde un punto de vista personal, todos deberamos cultivar alguna espe-
cializacin al mismo tiempo que desarrollamos la generalizacin, con el
fin de realizar nosotros mismos las tareas econmicamente ms conve-
nientes en tiempo o facilitar la comunicacin con el especialista.
Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-
yor especializacin tendra que dar un paso equivalente en generalizacin,
pues, de otra forma, el efecto del incremento en especializacin se ve neu-
tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interaccin o por el tiem-
po destinado a una comunicacin de mayor profundidad. Por ejemplo, en
casa, mis conocimientos de electricidad, gasfitera, albailera y mecnica
debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos
tiempo que el que empleara en interactuar con el especialista (llamarlo,
explicar, revisar, pagar, etc...), en otras palabras, debiera ser capaz de
arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla
suelta, cambiar una rueda, etc... aunque no debiera construir la ampliacin
de la casa ni ajustar el motor del auto, y s puedo interactuar detallada-
mente con los especialistas.
JUAN BRAVO C. 78
Con este principio sistmico, el cual se puede apreciar ms claramente en
la figura 2-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-
cializacin...
Especializacin
Generalizacin

Figura 2-1. Equilibrio entre especializacin y generalizacin
Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-
tos de informtica, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-
no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-
ples. Cunto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El
mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al ao en capa-
citacin financiera, tambin debiera destinar 100 horas a la suma de las
materias relacionadas.
Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructu-
ra de divisin del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde
cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus cono-
cimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del
objetivo. Una buena metfora es el liderazgo que asume el jugador de
ftbol que en un momento del partido tiene la pelota...
Equilibrio entre procesos y funciones
El estudio de la organizacin representa una visin de conjunto donde se
presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los "procesos" que
se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-
dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa seran las funciones y los
diferentes conductos: ductos de ventilacin, cables elctricos, caeras de
agua, lneas telefnicas, etc... representan los procesos del negocio, los
cuales se "mueven" a travs de toda la estructura.
Actualmente, la gran mayora de las empresas est organizada de acuerdo
con las funciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad,
hay quienes proponen, radicalmente, organizar la empresa segn los pro-
cesos del negocio.
Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre
funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios.
Cmo puede sobrevivir la empresa, cuando est compuesta de unidades
organizacionales que no se comunican entre s e ignoran los objetivos del
conjunto?.
En la primavera de 1994 dict en Santiago un curso sobre reingeniera y
expuse estas ideas. Durante mi exposicin, recib un abierto y rotundo
rechazo de un grupo de ejecutivos de ... Dentcard, la empresa que describ
en el captulo primero (en el punto sobre concepcin de un proyecto). Me
preguntaba qu motivaba esa reaccin? o Qu fibras haba tocado para
producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades
algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y en-
tonces simplemente lo sealan o se concentran en sus propios pensamien-
tos para no seguir escuchando las tonteras del relator. Pens que en este
caso haba algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas. Luego
lo averig; en su bsqueda de la mejor organizacin para llegar al ideal
de 300.000 clientes, ellos se haban organizado radicalmente por proce-
sos, de tal forma que prcticamente desterraron las funciones especializa-
das. Entonces, hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pa-
reci un retroceso en su evolucin... A comienzos de 1995 convers con
Gerardo Kanthak, Gerente General de la empresa, me coment que el
curso haba generado una fuerte discusin interna que los llev a ... un
equilibrio entre procesos y funciones.
En relacin al mismo tema, en una publicacin de Business Week repro-
ducida por 9 Internacional, Hoy es el tiempo de la corporacin horizontal,
se lee: Mintzberg observa que no existe una solucin nica para los pro-
blemas de todas y cada una de las organizaciones. De hecho, en algunas
industrias de produccin masiva las estructuras verticales reducidas pue-
den ser mejores que las estructuras horizontales. Agrega que algunas
compaas se estn apresurando a organizarse en torno a los procesos sin
vincular stos con las metas claves de la organizacin. Otro consultor
seala que casi todas las organizaciones sern hbridas (parte vertical y
parte horizontal).
JUAN BRAVO C. 80
REDISEO DEL PROCESO
La tarea consiste en identificar y redisear los procesos que atienden di-
rectamente el negocio de la organizacin, sin desgastarnos en estudiar
procesos prescindibles, los cuales otras organizaciones podran realizar
mejor si se refieren a su negocio.
Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas, se
hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir
de lo que es ajeno al giro del negocio. Ejemplos: la empresa dedicada a la
produccin de automviles podra prescindir de la produccin de muchas
partes; la empresa pblica dedicada al transporte, podra prescindir de la
administracin de casinos, hospital, limpieza, etc... Con esto, gana la em-
presa y comunidad, porque generalmente las actividades prescindibles de
una organizacin pueden ser realizadas por otra, con mayor eficiencia.
En el captulo cuarto me refiero ms detenidamente al aspecto de externa-
lizacin de actividades, particularmente la importancia de la calidad y la
menor relevancia del costo, porque aunque resulte un poco ms cara, no
distrae de la misin. En otras palabras, en nuestro anlisis sobre la even-
tual externalizacin del proceso prescindible, debemos considerar el costo
de oportunidad que significa desatender la misin al destinar tiempo y
recursos a labores ajenas a ella.
Lo que ms ayuda a lograr claridad en la definicin de procesos es la
experiencia, adems del aspecto metodolgico, Qu esto no desaliente a
quienes recin comienzan!. La solucin est a la mano: apoyarse en las
personas con experiencia, ya sean analistas, consultores, ejecutivos, o los
empleados que desempean las labores operativas. Todos ellos tienen
valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organi-
zacin las aproveche. Es til en esta materia hacerse asesorar por especia-
listas en organizacin.
Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse por qu?
Cul es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efec-
tuar una venta. Esto conducir inexorablemente a plantear nuevos proce-
sos y a eliminar otros.
Procesos atmicos
La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atmica,
aqulla que no se puede subdividir ms, cuando se da respuesta a un obje-
tivo preciso y con un fin determinado, til a la organizacin. Ejemplos de
procesos seran: importar, exportar, comprar artculos de oficina, realizar
el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
no tiene un fin por s misma, sino que es parte de una secuencia que per-
mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debera po-
der estudiarse segn el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.
Proceso
del
Negocio
Salidas Entradas

ACTIVIDADES
(lgicadel proceso)

Figura 2-2. Esquema de un proceso
Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso;
por ejemplo, una solicitud de mercaderas en el proceso de compras.
Salida: corresponde al objetivo del proceso; por ejemplo, la recepcin
de la mercadera en el proceso de compras (no necesariamente es la
ltima actividad del proceso; en el ejemplo de la figura 2-4, despus de
recibir la mercadera vienen otras actividades: recibir factura, verificar
y cancelar).
Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualiza-
dos para cumplir con el objetivo del proceso. Un conjunto de datos
puede tomar diferentes formas: archivo, formulario, pantalla, informe,
etc... Un importante elemento prctico es que deben quedar claramente
establecidos los procedimientos de actualizacin o de mantencin de
los archivos, lo cual podra significar la definicin de nuevos procesos
para este solo fin.
Actividades: corresponden a la lgica del proceso, compuesta por un
conjunto de tareas, decisiones y puntos de control; por ejemplo, en el
proceso de compras algunas actividades seran: cotizar y emitir orden
de compra.
Descripcin del proceso
En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base
en el esquema propuesto en el punto anterior.
JUAN BRAVO C. 82
Proceso del negocio
Propietario
Formas de datos
Actividades
(marcar las actividades
de inicio y objetivo)

Figura 2-3. Representacin grfica de un proceso
Esta forma de representacin es similar a la que se aplica en el diseo
orientado al objeto, una tcnica de diseo computacional basada precisa-
mente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos.
Precisamente en Japn estn ms avanzados trabajando en vender obje-
tos destinados a la administracin. Por ejemplo, un sistema completo de
adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos
administrativos, formularios manuales, etc... Naturalmente, con la posibi-
lidad de ser adaptado a cada situacin particular.
Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada, porque
quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar
por especialistas. Esta es potencialmente un rea de negocios espectacu-
lar, porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamen-
te sus sistemas, agregndole cada vez mayor valor agregado con la ayuda
gratuita del cliente.
En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representacin grfi-
ca con base en un proceso de compras.


COMPRA DE
MATERIAS PRIMAS

ADQUISICIONES

PROVEEDORES
ARTCULOS
RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C)
RDENES DE COMPRA (O/C)
FACTURA DEL PROVEEDOR
SOLICITUD DE COMPRA (S/C)
EGRESO
CHEQUE

* RECIBIR S/C (Inicio)
COTIZAR
SELECCIONAR PROVEEDOR
EMITIR O/C
PROVISIONAR EGRESO
RECIBIR LA MERCADERA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)
EMITIR CHEQUE Y EGRESO
FIRMAR EL CHEQUE
ENTREGAR EL CHEQUE

Figura 2-4. Descripcin de un proceso de compras
Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisin a
la persona o rea propietaria del proceso. sta debe participar en su
redefinicin y perfeccionamiento permanente.
El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Obsrvese
que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo estn marca-
das.
Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del
rediseo, porque presenta ventajas como las siguientes:
Se reconoce con precisin el objetivo del proceso, as estamos en con-
diciones de discutir su eventual eliminacin o externalizacin.
Al tener la visin de conjunto, podemos apreciar si una solucin gen-
rica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes so-
luciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas,
etc...; capturando tambin toda la inteligencia de personas que han
aportado su conocimiento durante aos.
JUAN BRAVO C. 84
No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden
estar cumpliendo cada actividad y as logramos una visin de conjunto
independiente de la estructura.
Podemos apreciar rpidamente si es posible que una persona realice
todas las actividades.
Sabemos cules son todos los conjuntos de datos que interactan. De
esta forma, es posible apreciar ms fcilmente la posible introduccin
de tecnologa y formar bases de datos compartidas,
De aqu se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniera: el
proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedamos
enganchados en el actual diseo organizacional y slo podramos efectuar
mejoras, no rediseo.
Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proce-
so del negocio ya rediseado es el flujograma de informacin, es una
forma grfica, simple y natural de describir la "lgica" del proceso. Es un
diagrama eminentemente iterativo, que se va construyendo y perfeccio-
nando a travs de borradores sucesivos. En el captulo sexto, sobre mejo-
ramiento continuo, se describe detalladamente. Aunque... cuidado con
los flujogramas! son muy tiles para el mejoramiento continuo y poco
prcticos para el rediseo, porque corremos el riesgo de engancharnos y
ofrecer slo mejoras marginales en el marco del sistema actual.
Posibilidades de rediseo
Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan-
do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco.
Si tuviramos que hacerlo hoy lo haramos igual? Necesitamos el pro-
ceso? Y si preparamos a las personas? Podemos automatizarlo? Y si
realizamos un diseo organizacional?
Queda por estudiar una opcin verdaderamente radical: eliminar la espe-
cializacin de tareas y volver a la generalizacin previa a Adam Smith,
aunque con un entorno muy diferente: niveles de educacin incompara-
blemente mayores que los de hace 200 aos, aplicacin masiva de tecno-
loga y conocimientos ms refinados, entre otros aspectos.
Qu significa volver a la generalizacin? Simplemente que todas o parte
de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.
LOS GRANDES PRECURSORES EN LA
ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Por qu esta sntesis histrica? Porque pienso que slo as podemos en-
tender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el
trabajo.
Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes
aportes, as es que considero esta presentacin como una muestra del pen-
samiento de los realizadores que, a mi juicio, han influido ms poderosa-
mente en lo que hoy denominamos reingeniera.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Na-
ciones, en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del
trabajo; pone como ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin era
muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al
da bajo el esquema especializado.
En que consista? Se haban identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la
cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que un operario
diferente y muy especializado realizaba cada operacin.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no exista una cultura laboral, porque la mayora de los trabajado-
res provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensable
simplificar al mximo cada tarea.
Antes de la revolucin industrial, la mayor parte de los bienes eran produ-
cidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosa-
mente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalizacin en el sentido
que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades nece-
sarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos
lucharon contra la industrializacin y pudieron sostenerse durante muchos
aos con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obre-
ros de las fbricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacien-
tes ciudades.
Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran
parte de las fbricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-
sente, por ningn motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el
destino de la mayor parte de los obreros habra sido... la muerte. Por mu-
chos siglos asol a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-
JUAN BRAVO C. 86
do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y slo la indus-
trializacin permiti que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del
planeta.
La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de
la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de auto-
mviles.
Y la cadena de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbo-
lo de la era industrial.
Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la di-
visin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms
all del crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de la masifica-
cin: millones y millones de productos iguales. Hoy, la situacin es dife-
rente, porque el mercado exige personalizacin de los productos, calidad
y servicio. La automatizacin y los mayores salarios han hecho obsoleto
el concepto de economas de escala y la meta de las empresas ya no es el
crecimiento, sino el desarrollo, tal como lo indicara en la primera seccin
de este captulo.
La divisin del trabajo trajo consigo verdaderos ejrcitos de contadores,
administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer
interactuar las partes dispersas. Incluso, todava hay empresas donde se
establecen nuevas jerarquas para coordinar las labores extremadamente
divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas.
Para cierto tipo de empresas y de labores, la divisin del trabajo continua
siendo una buena opcin Pero no para la mayora de las compaas!
Ahora se impone mucha colaboracin, trabajo de equipo, alinear objetivos
entre la organizacin y sus miembros, polifuncionalidad y no definir car-
gos, sino establecer objetivos, entre otras innovaciones.
Peter Drucker
Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administracin moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
ttulo de Seor de Seores, el gran Gur de la administracin de las orga-
nizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt
o James OToole se refieren a l con profundo respeto y valoran sus ense-
anzas; Michael Hammer lo seala como inspirador de sus propuestas.
Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le
otorg la mxima calificacin dentro de los maestros de la administra-
cin, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios
del ao; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de
importancia mundial. Para qu seguir! Su currculum es verdaderamen-
te impresionante.
Ms que repetir los planteamientos de sus libros, de los cuales destacara
dos: La sociedad poscapitalista y Administracin y futuro, considero ms
provechoso comentar dos exposiciones recientes:
Las claves de la administracin exitosa
En Julio de 1994 ofreci en Santiago de Chile el seminario Las claves de
la administracin exitosa. Comentar de su exposicin los temas relacio-
nados con reingeniera.
Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo pro-
mocin en la televisin. Asistieron ms de 1.300 personas, la mayora
altos ejecutivos de las principales organizaciones pblicas y privadas del
pas. Me impresion ver a un anciano menudo de 85 aos lograr tal fer-
vor por la administracin avanzada en nuestros ejecutivos. Confirma algo
que ya saba: mantenerse en actividad prolonga la vida.
Realiz su exposicin sentado sobre un escritorio. Simplemente habl, y
lentamente para facilitar el trabajo de traduccin, sin utilizar ninguna
forma de medio audiovisual. Creo sinceramente que esas pocas horas
escuchndolo fueron ms importantes que muchos meses de estudio en la
Universidad, es increble su claridad mental y sentido de sntesis! No
obstante sus merecidos ttulos, es una persona sencilla que agradece a los
participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ah, inclu-
so, dice, medio en serio y medio en broma, que ha aprendido la importan-
cia de respetar la hora de los breaks.
Como buen maestro, comienza con algunos consejos respecto a la produc-
tividad personal, seala la importancia de la concentracin y aade que el
ambiente de las organizaciones no es propicia para ella; destaca la necesi-
dad de las metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas dejar
de hacer!.
Seala Drucker que la empresa multinacional grande est desapareciendo,
que la diversificacin ha dado paso a la especializacin en un nicho de
mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega con
nfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos sala-
rios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn
siendo reemplazados por alternativas basadas en la informacin y el co-
nocimiento.
Como ejemplo de este punto seala el caso de un amigo con el que sale a
caminar en su pueblo de Estados Unidos, quien tiene el 40% del mercado
mundial de buscapersonas silenciosos, utilizados principalmente en los
JUAN BRAVO C. 88
hospitales. Es una empresa de muchos millones de dlares que slo fun-
ciona con 72 personas, incluso, mandan a hacer los aparatos que venden.
Como el nicho de mercado de una empresa debera ser mundial, tendr
fuerte necesidad de asesora en el manejo de las divisas, esto, sugiere, ser
una oportunidad de negocios para los bancos, porque el crdito est en
retirada. Otras oportunidades emergentes, dice, estn en la recreacin,
salud y educacin. En particular, se avecina un esfuerzo masivo de pre-
paracin de los trabajadores no calificados que ya no tendrn empleo.
A continuacin, Peter Drucker mostr que la organizacin moderna
tom el modelo del ejrcito prusiano de fines de siglo pasado, lo cual dio
origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de
lnea y staff. Seala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de
hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que
las grandes organizaciones del prximo siglo tengan slo tres niveles ge-
renciales.
No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reinge-
niera: la supervisin no da valor agregado. En otras palabras, el cliente
no est dispuesto a pagar por ms o menos jefes, eso representa slo un
costo para la empresa! el cliente slo est dispuesto a pagar por el produc-
to y el servicio asociado.
Cuenta el caso de una empresa textil checa, donde trabaj su padre, la
cual funcionaba con 25.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres ni-
veles. Despus de la guerra, la misma empresa produca la mitad con
57.000 trabajadores, 2.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales.
Seala que la principal funcin de las jefaturas intermedias era amplificar
las dbiles seales entre la alta direccin y los trabajadores. Hoy, con
los medios de comunicacin a nuestra disposicin, eso ya no es necesario.
Por otra parte, se hace necesario una mayor responsabilidad de cada pro-
fesional (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control).
Tal como lo demostr la guerra del golfo y las clulas chechenas que
combatan eficazmente al poderoso ejrcito ruso en estos ltimos meses,
los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del
siglo pasado.
Seala la importancia de la orientacin al cliente, el objetivo es averiguar
por qu nos compran nuestros clientes y por qu no nos compran los no
clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes como clientes potenciales.
Hoy da la atencin tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayorita-
rios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, tcnicos,
mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y
trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recep-
cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores
son los ms ineficientes hoy en da, su productividad individual ha dismi-
nuido durante los ltimos 50 aos. Al revs, principalmente gracias a los
esfuerzos de Frederick W. Taylor a principios de siglo, los trabajadores
manuales han aumentado su productividad en 50 veces.
Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los
servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado an con la
ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. Por qu? Porque estos
aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar hacindo-
se. La pregunta clave es Por qu se le paga a usted?... Pone algunos
ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el
70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacien-
tes, en otra empresa haba ingenieros reescribiendo informes.
Esto es consistente con lo que plantea Russel L. Ackoff. l dice que en
una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del cono-
cimiento no llega al 30%. A propsito, los pases latinoamericanos tienen
como media una productividad de un tercio respecto a la de los pases
desarrollados. Usted ha hecho una revisin de las tareas que realiza?
Por cules de ellas se le paga?...
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los
que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-
tando la concentracin, despidiendo a los empleados que saben menos
que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-
manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros
de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades,
con disciplina y educacin. Drucker hace notar que los trabajadores del
conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que ms
esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos, esperan ser capa-
citados. Es ms, la organizacin completa tiene que ser una mquina de
aprendizaje.
En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia, Gerente General de
Industrias Ambrosoli, la palabra que l ms uso fue disciplina, adems,
seal: la gente que trabaja conmigo tiene que saber ms de su trabajo
que yo.
Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las orga-
nizaciones:
Alianzas estratgicas, ms que sociedades o compras de empresas.
JUAN BRAVO C. 90
Externalizacin de servicios y procesos secundarios: aseo, informtica,
contabilidad, etc...
Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales; por
ejemplo, dice, en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados
(independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento
computacional).
Equilibrio entre conocimiento general y especializado.
Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de informa-
cin, evitando que sea un especialista en informacin quin le diga lo que
necesita. Tambin el ejecutivo debe preguntarse qu informacin le pro-
porciona a las personas del siguiente eslabn del proceso.
Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organi-
zacin; al respecto, en su libro La sociedad poscapitalista seala: En la
sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. Es ms,
puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la
capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivacin para
hacerlo. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. Para ello
necesitamos una disciplina del aprendizaje. Adems, ese estudio de por
vida exige tambin que el aprendizaje sea seductor, ms an, que llegue a
ser una satisfaccin por s mismo, aunque no sea algo que el individuo
anhele. Adems, en su libro Administracin y futuro agrega: Nuestros
hitos deben ser los indicadores de productividad e innovacin. Si obte-
nemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las in-
novaciones, sas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital. Por
el contrario, si continuamos mejorando la productividad de todos los re-
cursos claves y mantenemos al da las innovaciones, vamos a ser produc-
tivos y lucrativos. No hoy mismo, quiz, pero s maana. Al observar el
conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza, tam-
bin vemos la funcin de la organizacin econmica.
Tambin se adentra en el terreno del liderazgo y seala que un lder co-
mienza por preguntarse Qu se necesita hacer aqu y ahora?
A propsito, Luis Enrique Yarur, Presidente del Banco de Crdito e In-
versiones, elegido por la revista Gestin como uno de los cuatro empresa-
rios del ao 1994, sealaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en
da se exalta el hacer lo que se quiere, pero yo creo que en la vida uno
tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progre-
sar. Mi obligacin es venir aqu y hacer uso de las capacidades que ten-
go.
Agrega Drucker que el lder eficaz inspira confianza y tiene seguidores
porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable.
Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre
las personas de la organizacin: buenos das, buenas tardes, permiso, por
favor, usted me ayud, su trabajo qued excelente, gracias...
Realmente reinventando el gobierno
En Marzo de 1995 ofreci la teleconferencia Realmente reinventando el
gobierno, refirindose a U.S.A. Su mensaje es redisear, en lugar de
parchar o reducir el tamao.
Dice en esta exposicin que no van a haber resultados a menos que haya
un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son
administradas y pagadas. El hbito de mejoras continuas tiene que ser
construido en todas las agencias del gobierno, y tiene que ser hecho para
que se siga manteniendo por s solo.
Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado slo
proponen mejoras marginales, tarea que debiera ser propia de la evolucin
de cada agencia.
Agrega que cualquiera organizacin, ya sea biolgica o social, necesita
cambiar su estructura bsica si cambia significativamente de tamao.....
Similarmente, cualquier organizacin ya sea un negocio, o una
organizacin sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita
repensarse cuando ya lleva ms de cuarenta o cincuenta aos.....
Cmo andamos en Latinoamrica respecto al rediseo de nuestras
organizaciones gubernamentales?.....
En gran parte de su presentacin va quedando claro la necesidad de
abandonar la mayora de los programas gubernamentales porque ya no
cumplen con la misin para la cual fueron creados, si es que alguna vez la
cumplieron. Dice Drucker: repensar resultar en una lista con actividades
y programas que debieran ser reforzados... algunos que debieran ser
abolidos... y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las
cuales una pocas hiptesis pudieran ser probadas.
Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en
la actividad (tambin llamada tcnica de costos ABC), en cuanto significa
considerar como costo del producto los costos reales de todas las
actividades: desde elaboracin hasta supervisin, administracin y
marketing. Se rompe as con la estructura tradicional de costos fijos y
directos. Dice: ... a travs de esta red, Toyota maneja el costo total de
JUAN BRAVO C. 92
hacer, distribuir y dar servicio a sus autos, como un costo en lnea
poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce ms.
Dice por ah que las empresas son pagadas para crear riquezas, no para
controlar costos.
Termina sealando que se est extinguiendo la organizacin basada en
mando y control; ahora el nuevo esqueleto es la informacin... Agrega
que el nuevo enfoque define un negocio como la organizacin que agrega
valor y crea riqueza...
Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e inves-
tigadora durante las dcadas del 20 y 30. Trabaj y vivi en Boston prin-
cipalmente. Me permito incluir a esta precursora, porque el mismo Druc-
ker la seala como una persona que se anticip a su tiempo y que expuso
ideas como las que l predica hoy, aunque... 50 aos antes (aclara Drucker
que no saba de la existencia de Mary Parker).
Algunos de sus mensajes eran:
Organizaciones ms planas, con autoridad horizontal antes que verti-
cal, y as obtener un intercambio de conocimientos ms fluido.
Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales.
Liderazgo por capacidad y no por jerarqua; el poder no es algo pre-
existente que pueda ser entregado a alguien. Siempre se necesitarn
lderes, pero no dictadores.
Bsqueda conjunta de soluciones de conflictos.
Aprender del hombre que en la prctica est en el puesto de trabajo.
Considerar en la administracin el deseo de gobernar la propia vida,
aspecto fundamental de la naturaleza humana.
Conserv las palabras originales de Mary Parker, aunque hoy suenen de
tipo machista o anticuadas; como usar la palabra hombre en lugar de
persona o puesto de trabajo en lugar de primera lnea. Recordemos
que hablamos de 70 aos atrs.
Cuntas de sus ideas habrn sido captadas y digeridas por lderes de
entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy
conocemos?...
Michael Hammer (1950)
Quin es Michael Hammer? Veamos su presentacin tpica: es conocido
en todo el mundo como el Padre de la Reingeniera desde la publicacin
de su famoso artculo: Reengineering the Corporation: A Manifiest for
Business Revolution. Luego escribi, junto con James Champy, el co-
nocido libro Reingeniera. Ms adelante ha seguido efectuando publi-
caciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pen-
sadores ms prominentes de la administracin (1990) y es uno de los ex-
positores con mayor demanda en los Estados Unidos.
Mi impresin es que sus merecidos xitos editoriales y de consultora no
dejan ver su aporte central a la ciencia de la administracin: el concepto
de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializa-
cin en la organizacin del trabajo; en 1990 Michael Hammer dio una
vuelta en 180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin no
slo es posible, sino tambin ms productiva.
As es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de
Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la
evolucin de las organizaciones.
Con el fin de incluir sus ideas con el mximo de frescor, me permito
hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995, titulada
Ms all de la reingeniera (el evento se desarroll en el hotel Torre-
mayor de Santiago, en conexin con la Universidad George Washington,
desde Washington D.C.).
Comenz su exposicin recordando su propia definicin inicial de reinge-
niera: repensar los fundamentos y efectuar un rediseo radical de los
procesos del negocio para obtener mejoras dramticas en aspectos claves
del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez). Seal que
las tres palabras claves de esta definicin son: radical, porque es necesa-
rio hacer las cosas segn otras reglas; procesos, en el sentido de volver a
unir las piezas que la superespecializacin haba separado; y dramticas,
en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran
beneficio lo justifica.
Aqu tenemos un avance, porque en su libro Reingeniera, l seala una
cuarta palabra clave: fundamental, refirindose a los aspectos vitales del
proceso.
Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con... una hoja
en blanco. Adems, y este es un aspecto tambin revolucionario, indica
con mucho nfasis que no perdamos mucho tiempo en el anlisis inicial
del proceso. Es suficiente con una visin general, un diagrama de las
actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mu-
cho detalle termina comprometindose y queriendo al antiguo proceso
JUAN BRAVO C. 94
(hace aqu la mmica de tener en brazos un nio recin nacido); lo cual
inhabilita para el rediseo radical.
Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: queremos reinventar la
empresa para el cliente.
Luego, seala que la reingeniera abarca todo el negocio, porque tambin
significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas; as co-
mo en la estructura organizacional y la tecnologa. Tambin agrega que
tiene que estar referida a procesos; sobre este aspecto pone mucho nfasis
porque, dice, los programas que no tocan los procesos no son reingenier-
a.
Dice que la palabra reingeniera ha sido utilizada para nombrar cualquier
cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reinge-
niera: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramticas; por
ejemplo, 56% de reduccin en los costos, 73% de mejoramiento en la
satisfaccin del cliente y 80% de reduccin de tiempo en el ciclo de dise-
o y fabricacin de productos (segn una estadstica con los resultados de
verdaderos proyectos de reingeniera en el ltimo tiempo).
Sobre la relacin entre calidad total y reingeniera, seala que son com-
plementarias, porque mientras la reingeniera representa un salto brusco
en el rendimiento, la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre
esos grandes saltos.
A continuacin, hace un resumen y se refiere a la creacin de la nueva
compaa, sealando algunos aspectos que considera vitales:
Los procesos pasan de ser complejos a simples. l habla de que la
jerarqua intermedia ha hecho de pegamento para unir muchsimas
actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria.
Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Duran-
te la revolucin industrial se simplific al mximo el trabajo de los
obreros debido a su escasa educacin, hoy las personas pueden asumir
labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas.
El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma de
las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge
de un toque mgico de la direccin, (dice mientras hace un gesto como
si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseo.
La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo.
El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y adminis-
tradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los pro-
fesionales no reciben entrenamiento sino educacin; porque su princi-
pal misin no es hacer algo sino entender por qu lo hacen.
El foco de atencin ya no est en el jefe, sino en el cliente.
El eje de accin cambia desde funciones y tareas hacia procesos.
Las mediciones de desempeo se centran en los resultados y no en las
actividades
El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.
En su libro Reingeniera, Michael Hammer y James Champy sealan: en
la esencia de la reingeniera de negocios est la idea del pensamiento dis-
continuo: La identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de su-
puestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrien-
tes..... Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no
tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy
las compaas estn pagando ms por el pegamento (en una metfora, se
refieren a la administracin, y en particular a los mandos medios, como el
pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real - lo cual es
una receta para crear dificultades..... En la reingeniera paramos en la ca-
beza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas
contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los proce-
sos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos: varios oficios
se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos del pro-
ceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen mltiples versiones,
se reducen los controles, etc...
Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-
cacin de procesos y el incremento de las responsabilidades personales,
como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban
una de 4 tareas diferentes; se logr que cada uno realizara el ciclo com-
pleto. Esto, sumado al apoyo tecnolgico, permiti aumentar el rendi-
miento en 100 veces...
Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la
tapa del libro una frase suya: la reingeniera es nueva y hay que ponerla
en prctica, que los autores incluyeron para darle ms realce a su obra.
Hacia el final, le preguntan Qu relacin tiene el Benchmarking con la
reingeniera? Contesta que proporciona un sentido de alarma, porque al
comparar un proceso con el mejor de la industria, nos damos cuenta que,
por ejemplo, nuestro rendimiento es un 70% menor. Sin embargo, agre-
ga, no sirve para el cmo, porque al copiar el mejor proceso siempre va-
mos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. Con reingeniera noso-
JUAN BRAVO C. 96
tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en
un 95%.
Para lograr el xito de un proyecto de reingeniera, sugiere que siempre
hayan dos componentes: nosotros, en el sentido de integrar a todos los
miembros de la organizacin; y no hay opcin, diciendo que el nico
camino es lograr xito en el viaje que es la reingeniera.
Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniera,
aunque debiramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas
opciones.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS
Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prcticas
en relacin a procesos. La intencin de esta seccin es recoger y transmi-
tir esas enseanzas.
Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una en-
trevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Inter-
nacional):
Sobre los cargos...
No busco cargos, busco gente. Es algo muy serio.
En nuestra compaa necesitamos profesionales, no trabajadores.
Los nombres de cargos generan muchos problemas. En empresas
grandes, los cargos sustituyen el significado. Mientras ms se ale-
ja una persona del trabajo real - es decir, crear valor para los clien-
tes - ms alto debe ser su cargo y ms se le paga. Qu sarta de
tonteras!
Sobre la gerencia...
Mientras menos haya, tanto mejor. Uno de los objetivos de la re-
ingeniera es minimizar la cantidad necesaria de administracin.
Sobre el modelo de Adam Smith...
Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a
cifras de un dgito. No obstante, los costos generales crecieron
vertiginosamente.
Sobre motivacin...
Amigos, vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a
nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes.
Sobre cuando veremos los beneficios del cambio...
Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolucin
industrial. La idea de la especializacin por tareas, las jerarquas
funcionales, las estructuras departamentales, ... todo eso tiene que
desaparecer.
Sobre el xito...
Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros
necesitan a alguien susurrndoles al odo: la gloria es efmera.
JUAN BRAVO C. 98
Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivacin. l dice, me-
tafricamente: fusilar a los disidentes, para lograr la adhesin mediante
el temor; en eso no hay nada nuevo, lo hacan literalmente los nazis, Pe-
dro de Valdivia y la mayora de los invasores espaoles, los hebreos en
los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos; an se escucha el
lamento del Cesar cuando dice: Varro, devulveme mis legiones...
(despus que ste las haba perdido en sus guerras de todo o nada).
Es la tcnica aplicada por la mayora de las religiones para lograr la ad-
hesin: quin no est conmigo, est contra m (y de ah surge el mesia-
nismo, la jihad, la guerra a los infieles, las cruzadas y tantas otras formas
de destruccin masiva).
Dict un curso sobre reingeniera en la oficina local de una compaa
transnacional que recientemente haba despedido a varios miles de perso-
nas en su casa matriz, justificando esa masacre como proyecto de rein-
geniera. Me sorprendi el grado de participacin que tuve en mi curso
local, debe haber sido el ms alto de todos y me pregunte si haba estado
tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado; aunque algo
no cuadraba, porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. Des-
pus lo entend, la mayora de las personas, profesionales de amplia expe-
riencia y buenas rentas, estaban atemorizados e incluso se preguntaban
sobre los informes que, supuestamente, yo entregara a la direccin.
An los dbiles tienen su lugar en la organizacin si se les asignan tareas
de acuerdo con su capacidad. Hay que escuchar y negociar con los disi-
dentes, es posible que sean ellos quienes tienen la razn.
Simplificar el proceso y potenciar a las personas
Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y
as simplificarlo, al mismo tiempo que damos ms poder y educamos a las
personas de la organizacin. Ahora es posible que varias tareas sencillas
puedan ser realizadas por la misma persona.
En Chile, un reciente estudio (El Mercurio, 23 de Abril de 1995) indic
que solamente para obtener una patente, los municipios pueden exigir
hasta 21 documentos diferentes. Para formalizar una empresa, la tramita-
cin puede ir desde una semana a tres aos, hay que realizar entre 25 y 84
trmites y llenar 24 formularios diferentes... Para qu seguir, realmente
queda mucho por hacer, ms todava cuando una tramitacin simplificada
permite que en Miami una empresa comience a funcionar en ... 1 hora
(parece ser que en Latinoamrica nos esforzramos por ser pobres).
Aunque hay esperanzas; he aqu algunas experiencias chilenas que refle-
jan un importante cambio de mentalidad:
El Servicio de Impuestos Internos anunci que est trabajando en varios
proyectos de reingeniera. En uno de ellos, sobre sancionar a quienes
venden sin boleta, ya se han obtenido xitos: baj de seis meses a 20 das
el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema; de un 76% de
contribuyentes que optaba por reclamar de la sancin a travs de un jui-
cio, se bajo a 10%; el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un
40% y se disminuy en un 80% la gestin de cobranza de la Tesorera,
entre otros beneficios.
En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted
puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un
banco. Si no est de acuerdo con la multa, puede concurrir a los tribu-
nales de la manera tradicional.
La CORFO (Corporacin de fomento a la produccin) est colocando
capital para fomento a travs de los CEPRI (Centros de productividad
industrial), instituciones privadas sin fines de lucro, a travs de las cua-
les se disminuye a la mitad el costo de la colocacin.
Sercotec (Servicio de cooperacin tcnica) complet un proceso de
reingeniera donde gan mucha flexibilidad y tambin est en la lnea
de subcontratar la ejecucin de los programas de ayuda a las empresas.
En qu consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figu-
ra 2-5, donde apreciamos una lnea de produccin con puestos de trabajo
y obreros especializados en pocas labores.

Figura 2-5. Modelo de produccin en serie
Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinacin
y control que tal vez sea tan caro como la misma realizacin de la tarea.
Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam
JUAN BRAVO C. 100
Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za-
patos o jeans.
Por qu se complica el trabajo en el modelo de produccin en serie?
Porque tpicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:
Inventarios parciales antes y despus de cada actividad, lo cual obliga
a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y
el gasto de capital que eso significa.
Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades
de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades
se aplican incluso costosos sistemas de cdigos de barras para este fin.
Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa
del proceso y mucho ms al obtenerse el producto terminado.
Adems de las razones de motivacin y salud del personal.
Las actividades de muy corta duracin, podramos decir de menos de dos
minutos, tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares
y de otra ndole.
A diferencia de lo observado en la figura 2-6, donde la realizacin de todo
el proceso est confiada a una sola persona bien capacitada.

Figura 2-6. Modelo de produccin con generalistas
Esta vez, en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no
comprenden, cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin,
va a sentirle el gusto a lo que hace, tendr motivacin para responsabili-
zarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los
alfileres que l hizo.
Hammer y Champy (Reingeniera) dicen: si el viejo modelo era: tareas
sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente
capacitada.
Operario Juan Prez
Operario Marcelo Faras
..........
Alfileres
Alfileres
Insumos
Insumos
Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organizacin,
antes basada en mando y control; ahora todas las personas de la organiza-
cin toman decisiones en sus respectivos mbitos, lo cual genera como
consecuencia un aplanamiento de las estructuras.
Por supuesto, hemos hablado de un equilibrio entre especializacin y ge-
neralizacin, lo cual significa que podra haber alguna forma de modelo
intermedio, con operarios responsabilizndose por parte del producto o,
mejor an, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcon-
tratan algunos servicios cuando es necesario.
Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban, donde, manteniendo una
estructura semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la
vez en toda la lnea. Si hay una falla, toda la cadena se detiene y ayuda a
corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bo-
degas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad
porque la retroalimentacin a cada integrante de la lnea es inmediata.
Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa
realizar varias actividades, especialmente las ms cercanas a su especiali-
dad.
Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte
del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.
Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz, una empresa de Via del
Mar, en Chile, que fabrica ropa para secretarias, all se cortan las piezas
de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo com-
pleto, hasta terminar el traje. Aunque algunas operaciones no puede
hacerlas ella misma por falta de infraestructura, como pegar broches o
hacer ojales, las subcontrata internamente a un operario especializado e
igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado.
Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, en-
tonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer
una sola cara al cliente. Es lo que hace AT&T Global Information Solu-
tions Chile, donde un gerente se encarga de coordinar las mltiples activi-
dades internas que significa vender una solucin computacional (presen-
tacin del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo
local, instalacin, soporte, etc...).
Al observar la figura 2-6, No le encuentra cierto parecido con una malla
curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un ttulo)? La
estructura de la educacin media y universitaria es la misma que la fbrica
de los aos 30! Tenemos insumos (alumnos), obreros especializados
JUAN BRAVO C. 102
(profesores) y un producto (titulados). En esta fbrica existen los mismos
problemas de coordinacin y falta de responsabilidad que en cualquier
otra fbrica antigua. Platn, Scrates, Aristteles y otros grandes educa-
dores de la antigedad se sorprenderan del retroceso que ha experimenta-
do la educacin. No sera posible pedirle a un excelente profesional que
se haga cargo de la educacin de un grupo de jvenes hasta llevarlos al
nivel de excelencia que l tiene? Por supuesto, responsabilizndose por su
preparacin y subcontratando, bajo su gua y siempre que l est presente,
algn conocimiento especializado que no posea.
Nuevas reglas del juego
Una importante caracterstica asociada a los procesos es que generalmente
el rediseo lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. Es
ms, podramos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal
fuente de rediseo.
Algunas reglas que se estn quebrando son:
Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla tpica de abasteci-
mientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con
pocos proveedores estratgicos; as, en lugar de las tres cotizaciones,
simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con
nuestro xito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra,
se realizan auditoras selectivas.
Mantener stocks de seguridad est siendo reemplazado por encargar
directamente al proveedor la reposicin de mercaderas. As podemos
llegar a desentendernos de la bodega.
Aumentar el volumen para obtener economas de escala es hoy un
mito. Con la mejor tecnologa, el lote econmico cada vez se reduce
ms y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza rau-
damente hacia la personalizacin.
Mantener respaldo de documentos en papel para auditora est siendo
rpidamente reemplazado por tecnologas EDI, Groupware, Workflow
y otras sealadas en el captulo quinto.
A propsito, en la revista Amrica Economa de septiembre de 1994 (Fac-
turas digitales), se comenta el caso de Singapur, donde el costo del pa-
peleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes
transportados en la isla-nacin. Se contrat un proyecto EDI que eli-
min toda la documentacin manual, redujo el tiempo de procesamien-
to de dos das a 15 minutos, redujo posibilidades de fraude y aument
su posicin competitiva.
En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento. Considero que la
renta de todo partcipe de la organizacin debiera estar equilibrada en-
tre 5 componentes:
Rendimiento individual, produccin personal ms incentivos
por comunicacin e inspiracin sobre el resto del grupo.
Rendimiento del grupo a que pertenece, produccin del grupo
repartida en partes iguales.
Segn el resultado de la organizacin, bono por utilidad.
Segn el nivel de aprendizaje: cursos, seminarios, etc...
Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas.
En lugar del entrenamiento, la orientacin del perfeccionamiento se
desplaza hacia la educacin. La educacin ensea a pensar y se apren-
de a aprender; el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que es-
tamos dejando de lado.
Ascenso por antigedad o rendimiento, con lo cual muchas veces se
perda un buen operario y se ganaba un psimo administrador. La
nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento.
Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones
se toman donde se hace el trabajo.
Una gran infraestructura administrativa, est siendo reemplazada por
muchas personas concentradas en el hacer.
Dice Peter Drucker en su libro Administracin y Futuro: la reestructu-
racin hecha por los intrpidos ha demostrado en todos los casos,
que incluso una gran compaa puede ir adelante sin staff de servi-
cio, es decir, sin la gente que est ms para analizar y asesorar ms
que para hacer. Sin embargo, los staffs de servicio han sido el rea
de ms crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde
hace unos 30 aos...
Agregar tecnologa total a un proceso esta siendo reemplazado por un
equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automtico, en la lnea de
las tcnicas kanban y justo a tiempo descritas en el captulo quinto.
JUAN BRAVO C. 104
Diferentes versiones
Tradicionalmente, se ha definido slo un gran proceso para todos los ca-
sos y, la mayora de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solucin es
definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.
La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas;
as, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de-
finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue
un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los
casos, es seguro que en la mayora de los casos resulta burocrtico o in-
til, porque no es lo mismo adquirir artculos de oficina que bienes del
activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.
Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimizacin, tend-
amos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas
condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta
que los sistemas a prueba de tontos que intentamos disear en el pasado
eran mera ilusin y lo nico que conseguimos fue complejidad, mucha
complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli-
cidad.
En la Ca Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy
simple destinado a las compras menores y otro un poco ms complejo
destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo
con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efecte las re-
posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an-
tes se habrn preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu-
larios).
En Weisselberger y Ca. definimos varias versiones del proceso de otor-
gamiento de crditos:
Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales
y computacionales.
Clientes con excelente o psimo historial. Aprobacin o rechazo com-
putacional inmediato.
Clientes con situacin ambigua. Resolucin manual con apoyo compu-
tacional.
En la siguiente seccin describo en detalle este caso.
Recomendaciones para el xito
Es difcil hacer generalizaciones sobre las causas del xito de un proyecto
de reingeniera, porque lo que ha funcionado muy bien en una organiza-
cin puede que no funcione tan bien en otra. As es que he tenido espe-
cial cuidado en destacar solamente aqullos aspectos que han funcionado
bien en todas partes.
Asegrese de contar con el apoyo de un lder poderoso. Las mejores
experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la ge-
rencia general de las empresas.
No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a
quienes le rodean de que no hay otra opcin para que la empresa llegue
al liderazgo, satisfaga a los clientes o... sobreviva.
Realizar antes planificacin estratgica. Para saber dnde estamos y
donde queremos llegar, cules son los valores y la misin, entre otros
aspectos fundamentales y necesariamente actualizados.
Seguir las etapas del ciclo de vida genrico. Especialmente en la defi-
nicin de un ideal factible (captulo primero).
Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspec-
to hay que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la
buena comunicacin.
Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniera son:
contenido, presentacin, condiciones de implementacin y responsabi-
lidad social (la reingeniera ha sufrido cierto desprestigio por malos
proyectos que afectaron injustamente a algunas personas, donde ni si-
quiera se negoci con ellos).
Como complemento, presento a continuacin una seleccin de las indica-
ciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniera, para evi-
tar caer en errores tpicos de los proyectos de reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de las creencias y valores de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del es-
fuerzo de reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba (esperar que
comience desde los niveles jerrquicos bajos).
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera
JUAN BRAVO C. 106
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos
Prolongar demasiado el esfuerzo
ALGUNOS CASOS
Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito
incluir los siguientes; ellos reflejan el espritu de la visin de procesos.
Fbrica de cecinas San Pablo
En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora
podramos llamar: de reingeniera. El objetivo era lograr un gran mejo-
ramiento en las ventas. Participaron el gerente general y dueo, Waldo
Miranda Dmel y el gerente comercial, Antonio Rodrguez Cubillos.
Se notaba a simple vista que exista un cuello de botella en el procesa-
miento administrativo de las ventas. Se trabajaba manualmente con dos
administrativos y la tentacin era grande para ... agregar ms gente.
La situacin inicial y los requerimientos eran los siguientes:
Se procesaban unos 50 pedidos diarios y haba gran cantidad de erro-
res.
Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotacin ad-
ministrativa y con buen nivel de confiabilidad.
Ventas contaba con 6 vendedores.
Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo.
Slo se podan hacer descuentos en el total de la venta, no en cada
tem, por la dificultad de procesamiento.
Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto.
Se manejaban slo dos listas de precios, cada una con porcentajes de
comisin al vendedor muy diferentes, lo cual tenda a un manejo inne-
cesario por parte del vendedor.
Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio ms convenien-
te para la organizacin y el cliente.
Los vendedores recorran libremente un sector...
Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimien-
to de las visitas.
Cuando el despachador le entregaba la mercadera al cliente, era lento
confeccionar a mano la factura y se producan muchos errores.
Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%.
JUAN BRAVO C. 108
Venta anual en el ao 1987, aproximadamente US$ 500.000.-
Requerimiento: US$ 1.000.000.-
La solucin fue en la lnea de automatizar y eliminar las tareas manuales e
incrementar el nmero de vendedores.
Algunas caractersticas de la solucin:
Automatizar el clculo de comisiones, la definicin de la ruta diaria de
los vendedores y de las camionetas de reparto.
Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos pre-
llenado.
Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del
crdito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la geren-
cia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que
entrega el pedido).
Disear un esquema de facturacin en parte automtico y en parte ma-
nual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas
con la informacin del cliente, de esta forma, el despachador slo
completa algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones,
etc...). As aument notablemente la rapidez y disminuyeron los erro-
res.
Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.
Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximada-
mente US$ 9.000.-
Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo per-
odo, por valor de unos US$ 5.000.-. Se construyeron sistemas computa-
cionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas, algunos de
ellos fueron:
Produccin: manejo de frmulas de productos.
Clculo de intereses: para un sistema de prstamos internos.
Apoyo contable: libros de ventas, compras, informacin estadstica,
etc..
Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas.
Resultados
Al ao se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplic. Desde
ese entonces no ha dejado de aumentar.
Actualmente la fbrica es lder en tecnologa y calidad, cuenta con una
planta modelo y maquinarias de ltima generacin; ya no existen obreros
en produccin, sino solamente tcnicos bien preparados. Las ventas anua-
les superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer
de terminales porttiles a la actual dotacin de 60 vendedores.
Evidentemente ese proyecto ayud, pero explica solamente una parte del
xito. Waldo lo atribuye a una poltica de personal basada en confianza,
una slida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad,
buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de
la fbrica (prcticamente todos los empleados reciben algn porcentaje
sobre el total de los ingresos), preocupacin permanente por la calidad,
preparacin del personal e innovacin tecnolgica a todo nivel. Dice
Waldo: yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ven-
tas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, para qu voy a moles-
tar?...
Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte
favorito: el esqu acutico. Al igual que el gerente comercial, quien se
dedica profesionalmente a cultivar su pasin por el Karate (es cinturn
negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.
Weisselberger y Ca.
En Weisselberger y Ca., una empresa de lnea blanca y electrnica, desa-
rrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde
una pequea distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una
organizacin con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente,
estos sistemas tienen slo una parte del mrito; la capacidad de gestin de
la gerencia y el aporte de muchas personas explica tambin el desarrollo
de la empresa.
Debo aclarar que en esta empresa me desempe 6 aos como gerente de
informtica y, al momento del diseo de los sistemas que sealo a conti-
nuacin, ya contbamos con una base de clientes bien estructurada.
Seleccion los sistemas de otorgamiento de crditos, cobranza e inventa-
rios como ejemplo de los temas de ste y otros captulos. Todos estos
proyectos los diseamos en conjunto con Roberto Weisselberger.
JUAN BRAVO C. 110
... Muchas veces hasta altas horas de la madrugada... Es curioso, lo que en
su momento pareca un esfuerzo titnico hoy se ve con la emocin de
quien relata un viaje a tierras lejanas.
Otorgamiento de crditos
Exista un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de crditos a
clientes (personas que ya haban comprado alguna vez, exista un historial
de pago y se les haba verificado domicilio), participaban un ingeniero
comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La autoriza-
cin del crdito a un cliente demoraba una media hora como promedio y
en horas peak poda subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el
local).
Nos dijimos Cul es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un
minuto como promedio. Al repensar el proceso, apreciamos que la gran
cantidad de clientes (97% aproximadamente) segua un patrn muy es-
tructurado y era fcil decir s o no con los antecedentes de que dispona-
mos en el computador. As es que establecimos dos procesos; en el pri-
mero, el computador deca si el crdito estaba aprobado, rechazado o si
faltaba informacin; en este ltimo caso comenzaba a funcionar el segun-
do proceso, manual, donde ahora participaba slo una persona, averiguaba
los antecedentes faltantes y tomaba una decisin, esto ocurra en aproxi-
madamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de apro-
bacin del crdito descendi a menos de un minuto.
Cobranza
Otro caso en la misma empresa: la cobranza. Exista un proceso manual
donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los
clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Algunos problemas:
existan atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crdito no
se cancelaba, el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las
deudas. Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el
cumplimiento de todos los pagos.
La solucin se orient hacia la automatizacin, as liberamos a empleados
que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con
clientes. La tasa de morosidad descendi a menos del 3%, nivel inferior
al promedio de las financieras que operaban en el mercado.
Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitacin a la
empresa de parte de una institucin financiera que aportaba dinero para
los crditos, de acuerdo con el resultado de peridicas auditoras.
Tambin generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones
diferentes de cobranza:
Cartas con diferente redaccin segn el nivel de atraso y la frecuencia
de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien
lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de
trabajo.
Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cnyuges y avales.
Telegramas con diferente redaccin por cuenta de una oficina de co-
branza interna.
Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de aboga-
dos especializados.
Avisos de retiro de mercaderas.
Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Luego a otro y
a un tercero en forma rotativa.
Inventarios
Ms que destacar los aspectos tcnicos del sistema, me parece fundamen-
tal sealar los resultados:
Se disminuyeron prcticamente a cero las mermas por robo (varias
personas haban ido a la crcel por ese motivo).
Se comenz a contar con informacin al da.
La informacin se hizo tan confiable que se eliminaron los registros
manuales. Se lleg al extremo de que en inventarios fsicos se le crea
ms al dato del computador que a la observacin directa (y tenan
razn, lo habitual es que el artculo faltante finalmente apareca)
Una situacin muy especial, la cual relato ms detenidamente en el artcu-
lo Flexibilidad de sistemas (Revista Informtica, 1984), es la convenien-
cia de redisear los sistemas cada cierto tiempo, lo hice varias veces con
este y otros sistemas, siempre con resultados espectaculares en satisfac-
cin del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc... Como media,
estimaba en aquellos das que el mejoramiento en cualquiera de esas va-
riables era de un 300%.
Aclaro que redisear un sistema computacional es deshacernos de los
programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos del sistema
es lo nico verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usua-
rios.

JUAN BRAVO C. 112
CAPTULO 3
LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS

As, quienes deben dominar mejor los principios de la gestin de la
calidad, de la configuracin del programa, de los obstculos y
resultados posibles son los altos dirigentes. Adems, la principal
carga en el proceso de educacin de los empleados para la Calidad
la llevan tambin ellos. O acaso se imaginaban que economas
potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio
fsico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones
de 50% en los tiempos de entrega podran materializarse sin mojar
la camiseta?
Julio Lobos
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es mostrar la contribucin que las personas de
la organizacin pueden realizar en mejorar drsticamente el rendimiento
de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las per-
sonas, lo cual va mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar,
ofrecer participacin en los objetivos de la organizacin y fomentar un
ambiente de colaboracin.
No obstante la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, tengo la firme
conviccin de que los mayores cambios para la organizacin vendrn del
ms importante de sus componentes: las personas.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrn buscar y aplicar, como diseo organizacional, tecnologa, procesos
del negocio, planificacin estratgica, benchmarking, etc...; no veo incon-
venientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento
de las personas. Se puede lograr!... con mucha educacin, autonoma y,
por sobre todo, un ambiente de colaboracin, nico paradigma de interac-
cin verdaderamente natural para el ser humano.
Entonces, a partir de las personas de la organizacin viene todo lo dems.
No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales,
financieros u otros. Los seres humanos estn muy por encima del resto de
los recursos de la organizacin.
En esta lnea, veremos a continuacin el rol de las personas en la organi-
zacin, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos con-
cretos.
En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, tratar ms sobre el tema de
Liderazgo.
JUAN BRAVO C. 114
PERSONAS
Me refiero a buscar nuevas y ms productivas formas de hacer las cosas a
travs de verdadera educacin y autonoma de las personas. Siguiendo
este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, logrando ex-
traordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en
armona con los dems.
En un seminario sobre sistemas y planificacin efectuado en Abril de
1994, en Santiago, el Dr. Ackoff deca que en una importante empresa de
Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un
estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ah trabajaban no
llegaba al 30% de su capacidad A cunto llegar ese porcentaje en la
empresa media de Amrica Latina? Cul es su estimacin? Yo creo que
el porcentaje de rendimiento medio se sita en alrededor del 10% de la
capacidad de las personas, basado en la observacin del aumento de pro-
ductividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente
haciendo lo que realmente les gusta.... Por qu no crear un ambiente al
interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor
an, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento?
Slo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... Podemos lograr-
lo!
En la Revista Amrica Economa de Septiembre de 1994 se incluye una
estadstica sealando que la productividad media del trabajador latinoa-
mericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos.
Qu mueve a un seor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y
puntualmente? Por qu un recogedor de papeles y cartones que se levan-
ta a las 5 de la maana se ve ms contento y orgulloso de la forma en que
se gana la vida que un empleado? Acaso el arriesgado oficio de avisar al
chofer de un bus cuntos minutos lo separan del anterior justifica el em-
peo que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de
tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que
un empleo normal, ellos respetan su autonoma, valorizan sus logros y
aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de s
mismos y, con cierto desdn, sealan que no caeran en ser empleados.
Cuando lo convers con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en
el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen
acompaamiento tcnico, me dijo que, ms all de que le era conveniente
econmicamente, se senta querido por la gente y lo tomaba como un de-
ber estar ah, temprano, donde saba que algunas personas lo estaran es-
perando...
Qu cree usted que es primero? La conveniencia econmica de Rodri-
go o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de s mis-
mo?,... Yo no s qu fue primero, lo que s intuyo es que hoy lo primero
es consecuencia de lo segundo.
Educacin para la creatividad
En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacita-
cin para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se
capaciten, pero, comienzan las dificultades:
La capacitacin fue buena, demasiado buena, y los trabajadores llegan
con otras expectativas econmicas, pero como en la empresa no estn
dispuestos a satisfacerlas, se van.
Otra situacin, hipottica, supongamos que el curso era sobre calidad total
y la expectativa era que las personas daran soluciones ms creativas a sus
problemas cotidianos, pero sorpresa! Todo sigue igual e incluso con
mayor rigidez. Partiendo de la base de que los seres humanos aprende-
mos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y
error, demos un vistazo a ese curso. Los alumnos estuvieron quietos du-
rante los tres das de duracin del curso, se sentaron como siempre, uno
detrs del otro, la interaccin entre ellos se dio parcialmente slo durante
las pausas; la interaccin con el profesor fue prcticamente nula y slo
consisti en escucharlo por largas y largas horas; pero haba que hacerlo,
porque al final vena la evaluacin y la correspondiente calificacin, la
cual sera enviada a la empresa. As es que los alumnos se esmeraron
mucho en averiguar qu le gustara al profesor que ellos contestaran. Al-
gunos tenan ideas personales sobre cada uno de los temas, sin embargo,
no hubo ocasin de exponerlas; por otra parte, poda ser peligroso insistir,
puesto que no coincidan con la propuesta oficial, entonces optaron por lo
ms cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes. Como
no hubo prctica, tampoco hubo errores que lamentar, ms an, el profe-
sor fue benvolo con las notas y todos aprobaron... La conclusin es que,
efectivamente, aprendieron mucho con el ejemplo y .... Profundizaron
sus rigideces!.
Generalmente, en mis cursos pregunto a mis alumnos cunto ms creen
haber aprendido respecto a la forma expositiva tpica, o clase magistral; la
respuesta promedio se sita en alrededor del 700% Por qu este mayor
rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe, pienso, a que he invi-
tado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el
aprendizaje. De este modo he ido perfeccionando un enfoque ms
humano, con variadas facetas:
JUAN BRAVO C. 116
Mi actitud es que estoy tambin aprendiendo. No creo ser poseedor de
la verdad, es mi genuino sentimiento, por lo tanto, escucho con mucha
atencin las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco ms en
conocimiento o entendimiento.
Considero que ensear es un poco utpico, porque en definitiva el
aprendizaje es un acto voluntario.
Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo.
Fomento un ambiente libre de amenazas, bsicamente sin calificacio-
nes de tipo competitiva (notas o porcentajes), aunque s con evaluacin
(en el sentido de retroalimentacin y la informacin logrado o no
logrado) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los se-
minarios, los cuales son principalmente expositivos).
Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben
evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentacin.
Comparto mis privilegios: permito la expresin de los alumnos, inclu-
so la reaccin airada; solicito que todos tengamos un vaso de agua, ...
Con respecto a materias como puntualidad y asistencia, conversamos
el problema y concluimos en que, por ejemplo, la decisin de llegar
atrasado afecta no slo al "interesado", sino tambin al grupo. Conside-
rando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socia-
lizacin y... xito en la vida personal y profesional; he comenzado a
aplicar una tcnica tipo kanban, donde se refleja sesin a sesin el
avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero slo los
promedios, no a personas).
Para m, la verdadera educacin es aqulla que conduce a cambios con-
ductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafos del
medio. Adems, debiera dar origen a:
Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses
Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares
Tomar mejores decisiones personales, teniendo en cuenta el bien
comn
Mejorar las relaciones interpersonales
Aprender a aprender
Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social
Trabajar en equipo
Aceptar el error
Fomentar un ambiente libre de agresin
Compartir, trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin
Cuidar la salud propia y ajena
Adaptarse a los cambios
Entender que los intereses de las personas estn todos entrelazados y
que, mientras ms comparto, ms me ayudo.
Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atencin sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organizacin. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareci ms pedaggico.
Participacin: Al empleado slo se le informa? Qu grado de parti-
cipacin tienen en la gestin de la empresa? La participacin es ca-
sual o existen canales formales? En qu materias puede decidir libre-
mente cada unidad? Cunto han participado las personas de su empre-
sa en la elaboracin de las polticas que se presentan en los siguientes
prrafos?
Seleccin del personal: Toma en cuenta los intereses personales del
postulante? Se hace asesorar por un orientador laboral, siclogo o
consultor? El postulante tiene claro cul es la misin de la empresa?
Se le est contratando para cumplir una labor muy especializada o pa-
sar a ser parte del sistema empresa?
Educacin: Existe preocupacin por el nivel pedaggico de los do-
centes? Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan
general? El plan de educacin fue elaborado con la participacin del
personal? Los cursos son fuera de las horas de trabajo? Se compen-
sa a los empleados que trabajan a produccin por el menor ingreso que
les significa asistir a un curso? Est su empresa haciendo uso de las
eventuales franquicias que otorga el Estado? Existe alguna forma es-
tructurada de transferencia interna de conocimientos?
Remuneraciones: Es posible que un operario de excelencia gane ms
que un alto ejecutivo? El prestigio de un operario de excelencia puede
ser ms alto que el de un alto ejecutivo? La renta es fija o refleja la
productividad de la persona? Quin mide la productividad? Se per-
mite que el grupo evale a sus pares? Se incentiva el reconocimiento
del grupo o de la autoridad? Est usted pagando ms por la antige-
dad del empleado? Existen mediciones grupales que se reflejen en la
renta? El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino es-
tablecido para la obtencin de mayor remuneracin?
Gestacin de trabajo y mediciones: Las mediciones de rendimiento
son grupales? Existe autogestacin de trabajo? La definicin de car-
JUAN BRAVO C. 118
gos es rgida? Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de
un empleado ausente? Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral?
Control: Aplica control de horario? Verifica la asistencia? De qu
manera las jefaturas controlan al personal? Cul es el aporte de cada
jefatura, adems del control? Podra hacer una lista de los mecanis-
mos de coercin ms utilizados en su empresa?
Rutina Diaria: Hay pequeos perodos de descanso durante la jorna-
da? Qu opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-
lajacin en esos perodos? Cmo lo hace para consultar la opinin de
los trabajadores? Existen canales de comunicacin formal desde arri-
ba hacia abajo? Y de abajo hacia arriba?
Estilo colaborativo de interaccin
He trabajado en ms de un centenar de empresas, como empleado, inves-
tigador o consultor, y he podido apreciar el xito permanente de algunas
medidas estratgicas respecto al personal En qu se diferencian esas
medidas respecto a las que slo tienen un impacto transitorio? En que se
elaboran polticas colaborativas en forma participativa; son soluciones
naturales que economizan mucho esfuerzo a la organizacin. Es curioso,
habitualmente las polticas colaborativas no implican agregar ms nor-
mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-
pativo.
Veamos algunos ejemplos de la aplicacin de este criterio:
Hay personas en la organizacin que se sienten realmente a gusto con lo
que hacen y podran llegar a muy altos niveles de productividad, aunque,
por lo general, se desincentivan prontamente porque las seales de la or-
ganizacin estn orientadas al crecimiento y no al desarrollo; me explico:
la nica posibilidad que tiene el mejor programador de la compaa para
aumentar su autonoma, prestigio, privilegios y renta es mediante los as-
censos, con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana
un psimo administrador Cmo revertir esta situacin? Permitiendo
premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados
a la jerarqua; as puede ser perfectamente natural que un programador
de altsima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30)
gane tanto o ms que el gerente del rea, comparta sus privilegios, elija su
trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares.
Antes se deca el hombre preciso para el puesto preciso, suponiendo
una superespecializacin y una seleccin de personal "cientfica" en
bsqueda del ms apto, pero.... Y la misin de la empresa? Y los inter-
eses personales del aspirante? Se buscaba alinear el inters general con
el particular o se trataba de imponer el supuesto inters general? Seamos
realistas. Lo que verdaderamente ocurra es que se compraba el tiempo
de alguien, lo ms barato posible, para desempear labores supuestamente
de inters general (a veces ese inters no era ms que el inters personal
del ejecutivo a cargo). Hoy, la persona pertenece a una empresa que se
adapta da a da a la dinmica del medio, donde cada miembro de la or-
ganizacin debe estar participando en este proceso con todas sus capaci-
dades, especialmente las creativas.
Pero, cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato
represivo de la organizacin, tambin hay que desechar la manipulacin...
perdn, quise decir las estructuras rgidas de reforzamiento negativo y
positivo del personal.
Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir
en equilibrio con la autonoma y la responsabilidad personal de todos los
miembros de la organizacin.
Qu sucede con un Edison, Einstein, Da Vinci, una Mistral, un Neruda,
Barros, Maturana, Rogers, Ackoff, Toffler, Valenzuela, Hammer, Taylor,
Fayol, Porter, Pel, Baeza, Solzhenitsyn, Videla, Miranda, Figueroa, Gue-
rrero, Zamorano y tantos otros creadores? Qu les mueve? Cul es el
motor que les impulsa? Usted prefiere pensar que tienen un cerebro ma-
yor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He
investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealiza-
cin y el logro son sus grandes impulsores, reforzados por el reconoci-
miento que espontneamente reciben de su grupo. Ellos tienen necesidad
de autonoma para cumplir con sus objetivos, disfrutan el dinero y se es-
meran por resolver sus necesidades bsicas y las de su familia, pero van
tras sus metas, no estn pendientes de acumular riqueza, pues lo han lle-
gado a considerar slo un medio.
A propsito, escuch decir a Ivn Zamorano (astro chileno del ftbol):
"no me voy a ir donde me paguen ms, sino donde me sienta ms a gus-
to".
En la empresa, creo que sobre la base de ingresos de mercado, el gerente
puede delegar en el grupo parte del reconocimiento, centrndose l en
estimular el logro, haciendo de facilitador y buscando extraer los verdade-
ros intereses de las personas, a veces muy ocultos por aos y aos de so-
metimiento a todo tipo de estructuras de poder. No tenga miedo; la ma-
yora de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades
que ofrece su empresa. Si crea un ambiente propicio, sus empleados ms
JUAN BRAVO C. 120
creativos no se irn; ellos buscarn dar curso a su creatividad en su mbi-
to social.
Al observar horizontalmente la organizacin, uno puede apreciar que es
difcil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. De
acuerdo! Estadsticamente podramos decir que la mayora de las organi-
zaciones no tiene fluidez en sus procesos . Sin embargo, existen organi-
zaciones donde no han escuchado nunca el trmino y s tienen fluidez en
sus procesos, adems de rapidez en la entrega y orientacin hacia la satis-
faccin del cliente Qu hace la diferencia? Entre otras causas, la buena
coordinacin entre las diferentes unidades organizacionales que participan
en el proceso, lograda no por la imposicin de la autoridad, sino a travs
de la mejor comunicacin entre las personas, particularmente, entre los
responsables de cada unidad funcional, teniendo total claridad sobre sus
responsabilidades y la contribucin hacia la misin de la organizacin.
QUIN PUEDE SER LDER?
Cuntos lderes pueden haber en una organizacin? Todos los que dese-
en serlo, es ms, todos podemos ser lderes, porque lder es distinto de
jefe o de estructura formal, aunque es frecuente que los mejores lderes
sean rpidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales. Yo
entiendo el liderazgo como en un partido de ftbol, donde el lder no ne-
cesariamente es el capitn, el arquero o el atacante .... el lder es el juga-
dor que tiene la pelota en ese momento, l decidir a quin se la entrega o
si dispara al arco, todos los dems se ponen en ese momento bajo sus
rdenes, en forma natural, en un estilo de liderazgo especializado.
En la empresa, el lder es quien est trabajando con o para el cliente en un
momento determinado, as sea el gerente general en una reunin estrat-
gica, el despachador cuando entrega la mercadera, el tcnico que efecta
la reparacin, el operario que empaca el producto o el administrativo que
est preparando la cotizacin, todo depende de l o ella en ese instante! y
toda la empresa se pone a su servicio.
Veremos a continuacin como se manifiesta el liderazgo en tres niveles
jerrquicos: gerentes, ejecutivos y empleados sin personal a su cargo.
Gerentes
Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades en la toma de decisio-
nes y tienen una orientacin predominante hacia el exterior de la organi-
zacin, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vice-
presidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes reas,
entre otros altos cargos.
El gerente est da a da reinventando la empresa, es un diseador de sis-
temas, porque establece los procesos que le darn vida, generalmente tra-
baja con muchos colaboradores, grandes volmenes de produccin, admi-
nistra tecnologas sofisticadas, maneja millones de dlares en recursos
econmicos de diversa ndole y tiene la misin de sacar adelante nuevos
proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas.
La orientacin al exterior se manifiesta en una revisin constante de los
recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la
empresa: tecnologas, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada
principalmente a travs de ferias, lecturas de diversa ndole, contactos
informales, viajes, seminarios, etc... En la misma lnea, informarse de los
avances de la competencia es vital. Tambin tiene que insertar la misin
de la organizacin en el medio y alinearla con las misiones de otras orga-
nizaciones que participan en el mismo rubro.
JUAN BRAVO C. 122
El nfasis del conocimiento tcnico est ms en el entendimiento que en
el dominio de la actividad. Desde este punto de vista sus colaboradores
debieran saber ms que l. Es como el director de una orquesta, quien no
podra dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumen-
tos, pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del
conjunto, es decir, obtener la ptima combinacin de sonidos para pro-
porcionar la meloda que el pblico espera. Es lo mismo con el capitn de
un barco, l conoce el rumbo y entiende qu puede conseguir de cada una
de las partes del barco: motores, timn, abastecimientos, ..., aunque no sea
especialista en cada una de ellas.
Ejecutivos
A riesgo de hacer una generalizacin excesiva, para efectos de este anli-
sis entiendo por ejecutivos a los responsables de reas o procesos, geren-
tes de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos, supervisores y
cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administracin de perso-
nal.
Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este
nivel, en empresas que estn reduciendo su tamao para lograr sobrevivir
o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor parti-
cipacin a los trabajadores, dejando de lado el viejo mtodo de mando y
control,... y junto con ello a los supervisores que as funcionan. Cul es
la opcin de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna?
Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clsicos jefes encerrados
en sus oficinas, que informan los planes de la alta direccin, dan rdenes
y controlan su cumplimiento. Acaso tienen sus das contados en la em-
presa? Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es
ser prioritariamente facilitadores, adems de desempear tareas que cla-
ramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los
clientes.
Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de
otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desa-
rrollo, capacitacin y educacin de las personas para que puedan cum-
plir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y
es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que des-
empean las personas a su cargo; es ms, busca la autonoma y responsa-
bilidad personal de cada integrante de su equipo.
En el ejemplo del barco, los ejecutivos estaran encargados de las diferen-
tes partes: mquinas, cubierta, abastecimientos, timn, etc... En general,
con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogneo con el
de sus colaboradores, de tal forma que se pueda implementar el trabajo de
equipo.
Integrantes de la organizacin sin mando
Me refiero a profesionales, trabajadores calificados o no, gerentes y cual-
quier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo.
Las cosas han cambiado mucho en los ltimos decenios. Antes, el jefe era
indispensable porque tena ms educacin, informaba, diriga y controlaba
a sus subalternos. Hoy, prcticamente en cualquiera empresa, el nivel de
escolaridad promedio sobrepasa los 10 aos. Ese nivel de escolaridad del
empleado es ms alto que el de los antiguos jefes... Adems, la funcin de
informar es innecesaria cuando todos saben leer, ms todava usando la
tecnologa; respecto a mandar y controlar, ya sabemos que el rendimiento
es muy pobre con respecto al de la participacin.
As es que la necesidad de autonoma es vital a todo nivel.
Tal como sealara en la introduccin de esta seccin, en el trabajo de
equipo todos pueden ser lderes, es ms, todos deben ser lderes, porque
frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuen-
tan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata
de un proyecto de ingeniera en el cual los mejores especialistas han vol-
cado toda su sabidura y, al momento de la entrega, intervienen los despa-
chadores y luego los cobradores, Qu pasara si alguno de ellos atiende
mal al cliente? Qu pasa si el producto es maltratado? Qu sucede si la
gestin de cobranza es deficiente?... Claro, una solucin es intentar la
utopa de construir sistemas a prueba de tontos y otra es preparar per-
sonas a prueba de sistemas.
De aqu se puede inferir una regla que enunciamos en el captulo anterior:
simplificar los procesos y potenciar a las personas.
Mi eleccin personal es trabajar con personas que piensan y que se sien-
ten a gusto con lo que hacen... Cul es la suya?...
JUAN BRAVO C. 124
HABILIDADES DE LIDERAZGO
He observado que las principales habilidades de un lder son las que
muestro en figura 3-1.

Figura 3-1. Habilidades de liderazgo
Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar?
Pienso que, al nacer, la mayora de nosotros viene con equipamiento
completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socializa-
cin. As es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con
capacitacin u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar
las cuas que estn entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.
El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sos-
tenido de educacin, en el sentido de aprender a aprender, conocer nues-
tras potencialidades, comunicarnos mejor, etc...
Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que estn cada
una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado, vea-
mos cada una de ellas.
Voluntad
Me parece muy importante para el liderazgo y, adems, un signo de
humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso-
nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a s mismo para enten-
der: Qu nos mueve? Cules son nuestros intereses? Hacia dnde que-
remos ir? .... Despus que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos
inmediatos: exceso de descanso, TV, crticas, ... en pro de nuestros supe-
riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me-
diano y largo plazo; es la incansable preparacin del atleta para las olimp-
adas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
Lder Disciplina
Conocimiento
tcnico
Negociacin
Aprendizaje
y cambio
Comunicacin
interpersonal
Integracin
sistmica
Motivacin
y voluntad
Anticipacin
Inteligencia
Productividad
Disciplina
La voluntad incluye el necesario autocontrol; porque, si no fuera as, con
quin hay que conversar para que usted tome decisiones? Tal vez con su
padre o su madre que ya falleci? Con el fabricante de medicamentos?
Autocontrol es, simplemente, asumir el control de uno mismo.
Luego viene la constancia, el esfuerzo tenaz para no desmayar en el ca-
mino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. Qu gana-
mos? El premio mayor de la lotera de la vida, la realizacin personal, a
la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos, ni se puede arrendar
o comprar, tampoco se puede experimentar a travs de las descripciones
de otras personas, las cuales son muy limitadas, porque es algo que sola-
mente se aprecia vivindolo. El nico camino que existe pasa a travs de
la voluntad....
Un lder es enrgico, capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los
obstculos, reales o mentales; no es que los ignore, simplemente decide
seguir adelante y superarlos.
Anticipacin
El esfuerzo de anticipacin consiste en concentrarse en lo que se quiere
hacer y establecer cursos de accin razonables para llegar ah. Es la defi-
nicin estratgica personal, del negocio o de su rea especfica.
Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife-
rencia respecto a nuestra situacin actual. Eso genera una diferencia lla-
mada tensin creativa, la cual es indispensable para dar energa y emo-
cin a cada labor y as podemos decir: tenemos una meta! sabemos por
qu estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso
creativo: Por dnde nos vamos? Qu herramientas llevamos? Pode-
mos acortar el viaje?...
Pero no vamos solos en este viaje, nos acompaan clientes, proveedores,
accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros
colaboradores ms cercanos; debemos compartir con ellos la emocin del
destino, comentar sus bellezas, los frutos que all nos esperan y las posibi-
lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy
claros en el mensaje, la precisin de la meta y los beneficios que cada uno
obtendr; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados
con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes
nos insten a partir...
Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co-
municarse en pocas palabras...
JUAN BRAVO C. 126
Cmo define su meta? Acaso en forma improvisada o espontnea? O
es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el ob-
jetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo, las metas impulsivas
casi nunca se llegan a cumplir, pero aquellas que han surgido de la re-
flexin y el silencio generan grandes compromisos.
No pretendo que se vuelva muy esquemtico ni que se asfixie por el so-
breordenamiento, mi intencin es solamente dar mayor racionalidad a la
toma de decisiones, un mnimo equilibrio que permita acumular "expe-
riencia transmisible" o conocimiento, de esta manera usted tendr la posi-
bilidad de alcanzar una altura mayor en su gestin: el entendimiento.
Disciplina, orden y tica
En Junio de 1994 entrevist a Don Bernardo Caviglia, gerente general de
Industrias Ambrosoli, la cual ha aumentado su produccin en varias veces
durante los ltimos aos y est exportando a ms de veinte pases. Duran-
te la entrevista, la palabra que ms se repiti fue disciplina.
Para m, la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empre-
sa viable de otra que no lo es, es la distincin entre anarqua y orden.
Evidentemente, considerando tambin todas las situaciones intermedias.
La disciplina incluye tres aspectos bsicos:
Comportamiento tico.
Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos segn los acuerdos de
trabajo.
Desarrollo equilibrado de la organizacin.
Por acuerdos de trabajo me refiero a todas las tareas, compromisos y
responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo, escritas o no.
Estos acuerdos no tienen ninguna relacin con la literatura que aparece en
un contrato de trabajo estndar o en un convenio colectivo; la cual se
presta para la farsa que en Estados Unidos denominan trabajo a regla-
mento. Es decir, cuando un empleado cumple al pe de la letra lo que
dice su contrato y nada ms, cualquier otra cosa no le corresponde. Es
una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo
de protesta en situaciones conflictivas. La dinmica del da a da en un
trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita.
Los dos primeros elementos de la disciplina estn orientados a todas las
personas de la organizacin y el tercero especialmente a los gerentes.
La calidad de la interaccin entre las personas se refleja en el grado de
disciplina que existe en las interacciones personales.
Trabajo
--------
--------
--------
En el diagrama de la figura 3-2 (pgina siguiente) podemos apreciar que
cada interaccin est sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente refor-
mulacin, uno explcito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y
otro implcito, sobre tica, el cual surge simplemente de las pautas gene-
rales de interaccin entre las personas.

Figura 3-2. Acuerdos de trabajo y tica
Veremos a continuacin las formas que toma la disciplina:
Comportamiento tico
El contrato tico vendra a ser como las reglas del juego de los nios, las
cuales, si no se cumplen, dan origen a una exclusin del juego.
No slo hay acuerdos explcitos, tambin estn los acuerdos tcitos en las
relaciones interpersonales. Habitualmente, estos acuerdos son muy estric-
tos y tienen que ser cumplidos para dar seales claras. Me refiero a las
reglas que surgen del comportamiento tico. Por ejemplo, algunas faltas
evidentes que podran dar origen a un despido inmediato son:
Utilizar los recursos de la organizacin para fines particulares.
Hacer trabajos particulares en horas de trabajo.
Aceptar regalos personales de un proveedor de la organizacin.
Robos o tomar cualquiera propiedad de la organizacin sin autoriza-
cin, particularmente dinero.
Ofensas graves o agresiones (verbales, sicolgicas, sexuales o fsicas).
Cuando se dejan pasar hechos como stos, baja la productividad, se pro-
duce desmotivacin y una sensacin de anarqua en las interacciones per-
sonales.
Las reglas que surgen del comportamiento tico no debieran estar escritas,
porque se podran transformar en mandamientos que se cumplen sin pen-
tica
--------
--------
--------
Persona Persona
Interacciones
Acuerdos
JUAN BRAVO C. 128
sar y que dejaran fuera muchas ms posibilidades de las que se pueden
normar. No escribirlas, ... pero s conversarlas e indicar ejemplos como
los que seal, para que no haya dudas acerca del clima que se desea ob-
tener.
De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un
comportamiento tico... usted cree que lo han conseguido? Yo pienso
que ha sido al revs, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas
conductas abiertamente muy poco ticas, mucho ms cuando las leyes
tienen dos ms aos de uso y no han sido reformuladas. No pretendo
insinuar por ningn motivo que el espritu de la ley haya dejado cabida
para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido
personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad
reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.
Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos segn los acuerdos de
trabajo
El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contra-
idos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administrado-
res y cualquier otro partcipe en la relacin laboral, en particular con uno
mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad
en la interaccin. Indudablemente es mucho ms que una hoja, as es que
el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.
A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es
precisamente un administrador de compromisos. Le indica qu cosas tiene
que cumplir, con quines y qu compromisos han contrado con usted,
entre muchas otras funciones. Tambin cumple esta misin, y otras ms,
la herramienta Lotus Notes.
No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato
se adquiere en cualquier librera, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en
cuando, excepto en caso de conflictos serios.
Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atencin
o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer
cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el mbito
de las relaciones laborales significa tener previamente conversado qu
pasa si ...? no cumple la meta de produccin o la excede, no entrega el
trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras,
saber de antemano qu hacer frente a un punto de quiebre, cuando se
rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a travs del incumpli-
miento de un acuerdo.
Tal como seal extensamente en el captulo primero, bajo el ttulo elabo-
racin de polticas participativas, la proteccin del qu pasa si ...? puede
dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educa-
cin, mejor dicho, de amplio desarrollo personal.
Desarrollo equilibrado de la organizacin
La disciplina tambin implica cumplir otros compromisos vitales, espe-
cialmente por parte del administrador de la organizacin, tal como vimos
en el captulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia.
Motivacin
Un lder es una persona motivada.
La verdadera motivacin de las personas sigue la misma lnea del estilo
colaborativo de interaccin, bsicamente en lo que se refiere a autorreali-
zacin y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu-
cho ms que eso.
Al igual que en la orientacin al cliente del captulo primero, tambin
podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivacin de las
personas al interior de la organizacin.
1. El rendimiento bsico tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del
trabajador, producto de la no satisfaccin de las expectativas. Significa
que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente
habitable (temperatura, ruido, seguridad fsica, aire, orden, limpieza,
etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de
insatisfaccin. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a
la satisfaccin del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque
cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecern
nuevas expectativas que atender, a raz de innovaciones de la
competencia que luego se transformarn en norma. En estos tiempos, el
rendimiento bsico solamente permite captar empleados, pero no
garantiza su permanencia ni el compromiso.
2. El rendimiento competitivo surge de observar lo que est haciendo la
competencia para tener contentos a sus trabajadores, reproduciendo esas
buenas ideas con los nuestros; as desplazamos a quienes solamente se
quedaron en el rendimiento bsico. Es una forma de mantener al
empleado, pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca
lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades, porque siempre
estamos reaccionando frente a sus golpes: mayor renta, mejores
condiciones ambientales, ms privilegios, un poco ms de participacin,
etc... en una actitud reactiva que impide que nos levanten un buen
JUAN BRAVO C. 130
trabajador. Pero, y los jvenes emprendedores?... Se irn con el autor
de la innovacin o con quien la copi? El rendimiento competitivo nos
puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado,
aunque no garantiza su compromiso.
3. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro
medio; es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un
poco ms de lo que l espera. El trabajador valoriza en tal medida que
pensemos en l, que lo agradecer muy por sobre el costo de la eventual
innovacin; incluso, estar ms dispuesto a perdonarnos alguna cada
transitoria en el rendimiento bsico. Hacer innovaciones en la relacin
con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupacin en
perfeccionar la interaccin y las condiciones de bienestar, es permitirle
ser l mismo, crear un clima de confianza, averiguar cules son sus
verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa lnea, darle
autonoma, ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares;
compartir los resultados y la emocin del negocio que surge de
satisfacer necesidades concretas de los clientes.
Comunicacin interpersonal
Un lder es comunicativo.
Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organizacin un
mnimo de habilidades de comunicacin, en el marco de un compartir
metas y propsitos. De esta forma, se asegura la armona del conjunto.
Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten
los mismos intereses?
Algunas habilidades deseables de comunicacin interpersonal son:
Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu-
letillas hacen poco crebles los mensajes. Sin llegar a la sofisticacin,
ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca-
ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len-
guaje se generan pensamientos y de ah sentimientos y efectos corpora-
les; esto significa que el lenguaje, a travs de los pensamientos, afec-
tar positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Adems
del efecto social... A propsito, saba usted que los malos pensamien-
tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge-
neran toxinas de cansancio y pueden producir depresin? Al revs, los
pensamientos sanos son generadores de energa.
(Detenga un instante la lectura del libro, levante la cabeza hacia arriba e
imagine que est exprimiendo lentamente la mitad de un limn sobre
su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limn
estn sobre su lengua.... Ahora vea lo que pas con su saliva, au-
ment! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi-
siolgico).
Cuidar el condicionamiento que se produce a travs del lenguaje:
Cuando usted dice reiterativamente me enferma tu actitud, va a lo-
grar enfermarse a la larga, sera ms apropiado un simple no estoy de
acuerdo o es tu problema. Cuando usted dice se me olvid le
est enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta
sobre el asunto, si dijera ya me acordar le est diciendo a su cere-
bro que contine buscando y entonces recordar rpidamente el nme-
ro de telfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede
aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la
alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, qu bien te ves! Excelente
trabajo! Muy puntual!....
Agradecer a todos quienes permiten que usted est ah, a los que le
ofrecen el placer de su compaa, a sus proveedores, a sus colaborado-
res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes...
Qu hara usted solo?...
No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la
tarea qued mal hecha, no es tonto. Hay una frase tpica de siclogos
aplicable a muchas situaciones, le sugiero cerrar el libro algunos ins-
tantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la rela-
cin...
Permitir y permitirse la expresin de los sentimientos. Es aprender a
escuchar las quejas y las satisfacciones de los dems, dejar que las per-
sonas descarguen su pena o su alegra. Por ejemplo, usted pretende
implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar
la vida a quienes all laboran, al menos va a permitir que las personas
se desahoguen expresando sus temores?... Recuerde que pena compar-
tida es pena disminuida y alegra expresada es alegra aumentada.
Cmo recibir la crtica? No quiero aburrirle con esta especie de
sermn, as es que ser muy breve. Cuando usted reciba crticas,
agradzcalas y tome de ah la porcin de verdad que probablemente
contienen, es una crtica exagerada? No le d importancia, es un de-
talle, ni pretenda precisar qu acepta y qu no; la persona que le hizo la
crtica probablemente est a la defensiva esperando su contraataque.
No le recomiendo comenzar una defensa, porque ser muy desgastado-
JUAN BRAVO C. 132
ra, la otra persona tratar a su vez de demostrarle que tiene razn y ser
necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me-
jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por-
que ah s que el conflicto ser demoledor. Frente a la crtica que le
hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica-
cin, solamente la enturbian, agradezca y tome de ah el contenido que
usted decida.
Qu hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crtica?
Supongo un contexto donde la crtica no es deseada, entonces mejor no
la haga... y concntrese en lo positivo de la otra persona, cree un am-
biente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le mo-
lestan se disolvern solas (evidentemente me refiero a situaciones in-
terpersonales normales, no patolgicas ni con cualquiera forma de vio-
lencia, donde menos todava debe hacer crticas, porque puede ser pe-
ligroso para su integridad personal, ah debe poner la situacin en ma-
nos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer
la crtica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos.
Cuando es usted quien busca la crtica honesta como mecanismo de supe-
racin personal o profesional, entonces la crtica es definitivamente un
excelente canal de retroalimentacin. Es sintomtico que las personas
ms evolucionadas estn atentos a la crtica y la agradecen, an cuando
provenga de personas con segundas intenciones.
Cmo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer
que hay muchos caminos, una conducta muy sabia es recurrir a los
hechos concretos, abstrayndose de rumores o apreciaciones persona-
les prejuiciadas. Ms de la mitad de los problemas entre las personas se
disuelven simplemente recurriendo a los hechos, en lugar de interpre-
taciones, opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras
personas.
Al igual que la mayora de las habilidades de liderazgo, una buena comu-
nicacin es propia del ser humano, por nuestra intrnseca propiedad de
socializacin.
Revisaremos a continuacin las principales actitudes de una comunica-
cin interpersonal sana, de manera progresiva, desde las acciones ms
bsicas hasta las ms avanzadas; son solamente cuatro fases:
Fase 1. Confirmar la recepcin del mensaje
Contestar todo mensaje que le llegue, ya sea telefnico, verbal, escrito u
otro, puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza-
cin, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace exten-
siva rpidamente a otros mbitos de la interaccin. Me refiero a indicar
claramente al emisor que el mensaje lleg, en su forma ms elemental,
aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ya!, un ok! u
otra expresin. En la comunicacin normal entre las personas, cada vez
que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe
sealar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre as, el silencio se
percibe como una agresin; de hecho, en las malas y crnicas relaciones
interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica
mucho las cosas.
Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje
Significa recibir un mensaje y entenderlo ntegramente, a satisfaccin del
emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente ms
avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1.
Es tpico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los
locutores (me pareci ms apropiado ese trmino que interlocutores) no
escucha al otro, la interaccin es limitada y cada uno desarrolla sus pro-
pias ideas.
La solucin es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, cap-
tar su contenido y luego resumirlo a satisfaccin del emisor. Si l dice
algo as como, s, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos,
porque se tratara de un mensaje bien recibido. Esto no significa que es-
temos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos
correctamente.
Fase 3. Planteamiento personal
Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y expo-
nerlo a satisfaccin del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, aho-
ra es cuando viene la respuesta personal.
Por ejemplo, Javier ya escuch y entendi la posicin de Alberto. Ahora
plantea su propia opinin respecto al tema, la cual difiere notablemente de
la posicin de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque am-
bos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que
cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro.
En esta fase, el profundo respeto por la opinin ajena es la principal en-
seanza, aun cuando difiera de mi propia posicin. Rousseau dijo ge-
nialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero dara mi vida
por su derecho a decirlo.
JUAN BRAVO C. 134
Adems de aceptar la total legitimidad de la opinin ajena, hay dos aspec-
tos que le ayudarn notablemente a mejorar el nivel de comunicacin an-
tes de elaborar su respuesta personal: la comprensin y la empata.
La comprensin, tal como lo indica la palabra, es comprender, abarcar
una situacin completa ms amplia en el tiempo y en el espacio para lo-
grar darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos, simplemente
estaba momentneamente cegada.
La empata es ponerme en el lugar de la otra persona, sentir sus motiva-
ciones, penas y alegras, hasta llegar a un nivel de entendimiento donde
pronuncie las palabras mgicas... en tu caso yo habra hecho lo mismo.
Cuntas veces criticamos la actuacin de otros guindonos por reglas
generales y una visin superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que
siente mi amigo, eso es empata, un nivel muy evolucionado de comuni-
cacin.
Fase 4. Proceso de retroalimentacin
Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje, porque mi
posicin se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. As, es
perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi
amigo y desechar o complementar mi anterior parecer.
Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicacin, dira un
trato respetuoso.
Especial atencin requiere la necesaria preparacin de los lderes en la
presentacin de su trabajo mediante informes y exposiciones.
Negociacin
Un lder es un negociador, l debe negociar diariamente con proveedores
que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rpidamen-
te alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administra-
dores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones
gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la
empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados
intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ...
bajo precio, adems de prestadores de servicios, comunidad y muchos
otros partcipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la
mayora de los casos y por muy alta que sea su posicin, el lder no puede
imponer su criterio, tiene que negociar...
Aunque uno no quiera, siempre est negociando. De hecho, si uno decide
no negociar, es ms o menos equivalente a decidir que otras personas de-
cidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-
nes de trabajo, mejores relaciones familiares, caprichos, etc... en otras
palabras, todo es negociable, jugando con el ttulo de un libro que descri-
bo algunos prrafos ms adelante.
El punto crucial de toda negociacin no es buscar ganar, sino que ganen
todos los involucrados. Solamente cuando todas las partes se sienten satis-
fechas con el resultado, se puede hablar de una negociacin exitosa. De
otra manera, slo postergamos un enfrentamiento que despus tendr di-
mensiones mayores, como la negociacin del trmino de la primera gue-
rra mundial, que dio origen a la segunda ....
Un buen estilo de negociacin es independizar el problema de los nego-
ciadores, as todos se concentran en resolver creativamente el problema,
en lugar de adoptar actitudes confrontacionales.
Una advertencia: antes de negociar, aclare qu es lo que quiere usted.
Integracin sistmica
Un lder no manda ni controla, sino que lidera interacciones.
Por integracin sistmica me refiero a buscar naturalidad en el diseo de
todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.
En un sentido ms amplio, la integracin sistmica incluye el rol del lder
como diseador de procesos inteligentes, tal como apreciamos en el
punto sobre anticipacin.
Ms concretamente, la integracin sistmica consiste en las siguientes
acciones:
Alinear los intereses personales y de la organizacin
Trabajar con personas que saben ms que uno en sus respectivas re-
as
Realizar coordinacin horizontal y vertical
Esto es liderar interacciones, aunque su implementacin significa avan-
zar en algo verdaderamente vital, el cambio cultural o de hbitos, tema al
que me refiero en el captulo cuarto.
En todos los casos, es indispensable que previamente la persona est rea-
lizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales,
los que supongo conocidos en carcter de conducta de entrada al tema de
liderazgo, porque cmo podra ser lder alguien que no sabe lo que quie-
re?...
Un ejemplo, tal como era una prctica habitual en la antigua cultura china,
la rentabilidad de los mdicos debiera estar en proporcin directa con
JUAN BRAVO C. 136
nuestra salud. Al revs de la situacin actual, donde su inters econmico
est en relacin con nuestra enfermedad.
Cambio y aprendizaje continuo
Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje estn
indisolublemente unidos, incluso, en algunas situaciones, podran ser con-
siderados sinnimos.
Un lder se adapta, fomenta y sabe implementar el cambio.
Un lder est siempre aprendiendo o, lo mismo, cambiando... Tambin
est ayudando a que los dems aprendan; mejor, ayuda a que aprendan a
aprender.
Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco, un mdico
amigo, quien, a partir de una situacin donde era empleado de un instituto
de salud, hoy es presidente de una de las mayores organizaciones mdicas
del pas, ubicada en una torre propia de catorce pisos; l dice que lo nico
permanente es el cambio.
El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la
misma organizacin, en un flujo continuo desde los que saben ms a los
que saben menos. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos se-
cundarios: mejores relaciones interpersonales, mayor nivel de coordina-
cin, ms motivacin, reconocimiento implcito y una estandarizacin
interna, entre otros.
Evidentemente, no significa dejar de lado la capacitacin ni la asesora
externa porque es una forma de induccin de nuevos conocimientos y de
integracin con el medio.
Conocimiento tcnico
Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misin de la orga-
nizacin y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque
son diferentes las habilidades segn la posicin del lder:
Si es un gerente, el nfasis estar en el entendimiento, en otras pala-
bras, l debiera saber para qu sirve cada conocimiento que poseen sus
colaboradores,
Si es un miembro del equipo, debiera tener un slido conocimiento
especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las fun-
ciones del entorno.
Inteligencia
Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se ama-
rra a ellas. El lder inteligente sabr amoldarse a los desafos que la reali-
dad le ir imponiendo; ser capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para
eso no hay recetas no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo ni-
co vlido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura per-
sonal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el
lder ofrece da a da a los desafos del medio son rpidas, no pueden es-
perar a revisar excelentes tratados.
Lo verdaderamente importante en la adaptacin al cambio es la prepara-
cin personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros
y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia tambin se
refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento per-
sonal y a la contribucin al bien comn.
Mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las
organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es
indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco ms econmi-
camente para poder competir.
Qu es la productividad? La definicin tradicional dice: producir ms con
los mismos recursos o producir igual con menores recursos, adems de
todas las posibilidades intermedias.
Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y
recursos (Productividad = Produccin/Recursos). Pero es mucho ms que
eso, es tambin calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las
expectativas del cliente, hoy no vale nada!
Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del nico recurso que
no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las
personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales,
administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa
dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro,
reuniones innecesarias, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad,
supervisin y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a
nuestros productos.
No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores
manuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, la productivi-
dad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-
tradores ha disminuido durante el mismo perodo.
JUAN BRAVO C. 138
En el caso del trabajo administrativo, la tecnologa no ha trado los
aumentos de productividad que se esperaban; faxes, fotocopias y
computadores todava no muestran su potencialidad. Mi impresin es que
no hemos efectuado los cambios de fondo, revisando la real necesidad de
muchas labores administrativas. Una solucin sera dejar que algunos
administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad
de redisear, administrando verdaderamente las labores administrativas, con
precisin en las metas y mucha disciplina.
Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aqullas que
llamamos profesionales: analistas, programadores, mdicos especialistas,
consultores, arquitectos, diseadores, ingenieros de diferentes reas, etc...
Como producto de nuestra deficiente formacin bsica y universitaria,
muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las
ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los
respectivos mtodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la
tecnologa y del sentido comn. Ms an, se quedan atrapados en su
especialidad y no se entrenan en temas adyacentes, lo que en la siguiente
seccin denomino equilibrio entre especializacin y generalizacin.
El caso de los gerentes es ms dramtico an, por el importante efecto
multiplicador que tiene. Ellos estn afectos a las mismas carencias que
mencion para los profesionales y agregan, a veces, un estilo de
administracin, supuestamente acadmica, que tiende a la manipulacin
de las personas mediante mecanismos de premios y castigos. En lugar de la
autonoma, aplican un celo excesivo sobre el control del gasto, en lugar de
centrarse en innovaciones y creatividad; hacen crecer innecesariamente a las
organizaciones con la definicin de puestos de trabajo que no se requieren.
Muchos ejecutivos parecen creer que su ttulo es un premio mayor que les
permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitiran en un
trabajador manual, es ms, ni siquiera las permitira un buen trabajador
manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso
personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento
generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de recuperar tiempo
malgastado durante el da, hacer varias cosas a la vez, ...
No le parece sintomtico que muchas corporaciones decidieran aumentar
su productividad a travs de despedir a muchos ejecutivos y supervisores?
Yo me pregunto: qu hacan en la organizacin? Acaso su contribucin
era negativa?.... Pareciera que s, porque en la mayora de los casos su
labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que provea la
organizacin.
ALGUNOS CASOS
El objetivo de esta seccin es sealar una tendencia respecto al superior
rendimiento del estilo colaborativo de interaccin, porque, a mi entender,
es el esquema verdaderamente humano de organizacin. En la bibliograf-
a aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo,
Clark, AT&T, etc... Lo convers con el Dr. Russell L. Ackoff cuando
vino a Chile y me dijo que se est haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por
el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboracin en bsqueda de objetivos
de bien comn, como las campaas de prevencin de enfermedades ven-
reas y del clera. Tambin estn aqu en Chile los casos de organizacio-
nes como Universidad Santa Mara, Caffarena, Good Year, Mantos Blan-
cos y muchas otras.
Me permito analizar a continuacin los siguientes casos: Tecnoropa Ltda,
una empresa de confeccin de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en
Colombia y la situacin del Departamento de Ciencias de la Computacin
en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de inves-
tigacin, sino solamente muestras de la realidad.....
Tecnoropa
Es una empresa de confeccin de jeans a pedido y su necesidad bsica era
aumentar productividad para competir mejor con una competencia inter-
nacional tan fuerte, que se habla de una reconversin del sector.
La organizacin de la empresa era de forma tradicional, con puestos de
trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar
un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios
casos el esquema era: una operacin = 1 persona.
En esta empresa la solucin fue en la lnea de aplanar estructuras, otorgar
mayor participacin al personal y formar grupos autodirigidos polifuncio-
nales. El resultado fue una gran simplificacin y un incremento de pro-
ductividad cercano al 100%.
El proyecto se realiz entre los aos 1993 y 1994. Fue liderado por Ma-
nuel Videla, gerente general y socio de la empresa.
Un relato ms extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de
equipo.
El verdadero cambio comenz en septiembre de 1993, cuando se con-
vers con los cuatro jefes del rea productiva y se les plante que no sien-
do nada personal, podan continuar en la empresa si as lo deseaban, con-
JUAN BRAVO C. 140
servaran su renta, pero no tendran autoridad sobre los grupos. Las solu-
ciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidi el desahucio en ma-
quinarias y form un taller satlite; otro decidi permanecer en la empresa
para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante ms desde el prin-
cipio; el tercero pas a desempearse como encargado de capacitacin y,
el ltimo de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefiri recibir su
indemnizacin y abandonar la empresa.
Una situacin curiosa se present durante un mes con uno de los jefes, a
quien se le pidi quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, de-
bido a que el grupo era muy dependiente y se resista a trabajar si l no
estaba presente.
Algunas de las innovaciones ms destacables fueron:
Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo
segn la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada
unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se
compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de
dividir el ingreso total del grupo por el nmero de integrantes, la parte
variable depende de la calificacin de la operaria, efectuada por el
mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad,
habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.
Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta
manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos.
Asimismo, fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusa-
ron a integrarse en este nuevo estilo.
Entregar al grupo la responsabilidad de su organizacin interna, deco-
racin de muros, mejoramiento de la comunicacin, etc..
Dar libertad para conversar y cambiar la disposicin de mquinas, pese
a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto
estuviera reglamentado, la transcripcin de una conversacin de Ma-
nuel con la seora Juanita, es muy ilustrativa:
Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aqu s que usted est
equivocado, porque resulta que yo soy la ms conversadora del
grupo y ahora tengo a mi compaera al frente mo Ms voy a
conversar!.
Manuel: Mire Seora Juanita, usted misma reconoce que es muy
conversadora y que eso afecta al trabajo, as que yo tengo plena
confianza en que usted lo resolver. Ah! y le digo una cosa, no
voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni har nada si lo
hace.
Sra. Juanita: Hum... No s, Don Manuel,.... Bueno! Voy a pro-
bar....
Hoy la seora Juanita no conversa ms que sus compaeras, se la trat
como a un adulto y ella respondi como tal!.
Es en este perodo cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospe-
chadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organiza-
cin, especialmente los ms dbiles; por ejemplo:
Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo hemos estado pensan-
do y queremos darle una estrella ms a Rosita, Alicia y Berta, ellas se
han esforzado harto y se lo merecen".
Manuel: (un poco confundido)...pero... el acuerdo es unnime?.
Sra. Patricia: S, estamos todas de acuerdo!.
Manuel: Bien, lo que ustedes digan.
El grupo comienza a apreciar que la mayor motivacin y esfuerzo de al-
gunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de un
placer muy fino: el reconocimiento de sus pares.
Luego de un perodo inicial de funcionamiento, fue necesario realizar
algunas nuevas acciones:
Reorganizacin de los grupos; se haban formado 3 grupos, dos de 20 y
uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la prctica que el grupo ms
pequeo funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a
12 operarias cada uno.
Prescindir de las operarias que ms se oponan a este nuevo sistema,
cuidando siempre el principio de responsabilidad social.
Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por
ejemplo, se hizo un acuerdo con el tcnico que reparaba las mquinas,
para subir su remuneracin desde $150.000.- a $500.000.-, pero...., se
le descontara una cantidad a convenir por cada hora/mquina inactiva.
Ayuda directa de la direccin a las operarias, en la planificacin de las
actividades del da, hasta que pudieron hacerlo por s mismas.
Especial mencin requiere el perfeccionamiento en comunicacin inter-
personal. Algunas de sus caractersticas fueron:
El perodo de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8
horas por persona;, aun as los resultados fueron muy alentadores y la
disposicin de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo.
Siempre la capacitacin se efectu en horas de trabajo.
JUAN BRAVO C. 142
Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicacin
entre las operarias y la direccin.
Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corre-
gir problemas. Por ejemplo: realizar planificacin diaria por parte del
grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras.
Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago
de sueldos es bastante sencillo, los costos de produccin son menores, las
cotizaciones a potenciales clientes son tcnicas y bastante precisas; un
cambio de modelo significa una adaptacin de menos de un da y sin re-
sistencias. Existe informacin oportuna para la toma de decisiones; inclu-
so, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses
plazo.
La comunicacin interpersonal mejor notablemente; las personas efecti-
vamente han aprendido a relacionarse un poco mejor.
Algunas tpicas actitudes de autonoma son las siguientes: el planchador
prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la
planificacin de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a ge-
rencia; una de las operarias cometi un error, ella misma se dio cuenta,
informa al grupo y decide trabajar hasta ms tarde para resolver el pro-
blema, algunas de sus compaeras la acompaan por un rato.
Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un
equipo dieron una solucin creativa: quedarse en casa mientras llega-
ba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo
significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha
prdida de tiempo.
Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir
con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entu-
siasmo por terminar lo ms pronto posible una tarea ha nacido de las
operarias y no de la gerencia.
Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha
servido para reforzar la colaboracin y la cohesin al interior del gru-
po.
Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de
creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octu-
bre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas.
Pienso que las conclusiones ms importantes que podemos extraer de este
proceso son las siguientes:
El compromiso total y la presencia de la direccin es irremplazable.
No hay excusa para frenar la participacin.
La percepcin de sus pares es mucho ms precisa que la del jefe, res-
pecto al rendimiento, calidad y contribucin de un individuo a los in-
tereses del grupo.
El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para co-
menzar un proceso participativo. Tiene adems inmediatos beneficios
secundarios.
La direccin tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de
confianza.
La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo
y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para
que se desarrolle plenamente.
El mejor testimonio del xito de este desafo es el rostro de las opera-
rias, antes tenso y amargado, luego ms despejado y relajado...
Seminario mayor de Curiti
El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Oglias-
tri en su Manual de Planeacin Estratgica.
Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede
suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios:
Adems, la situacin inicial del seminario es representativa de la mayora
de las instituciones de "educacin". El seminario era reconocido en la
jerarqua eclesistica por su frrea disciplina; un nuevo director observ
gran tensin entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de
total separacin en sus respectivos quehaceres.
En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y
aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidi hacer algo al
respecto. Con la autorizacin de la jerarqua realiz los siguientes cam-
bios: se contrataron siclogos para dirigir un completo programa de acer-
camiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre
profesores y alumnos. Esta medida se complement con el establecimien-
to de comedores comunes; se crearon comits, con la participacin de los
alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento acadmico y las
actividades pastorales. Se esperaba que as se generaran mecanismos
internos para la administracin del seminario, en lugar de las imposicio-
nes jerrquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un
clima de confianza y de camaradera, en un ambiente de autoorganiza-
cin.
El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir
seales inquietantes: algunos alumnos hacan abuso de las libertades otor-
JUAN BRAVO C. 144
gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dej de pedir
permiso para salir del seminario y haba muchas faltas a la disciplina.
Qu hara usted, estimado lector?....
Bueno, algunos directivos proponan dialogar con los estudiantes y buscar
soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboracin. Pero, el di-
rector y otros miembros de la jerarqua no eran de la misma opinin, por
lo que se intent volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios,
puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adopta-
das, as es que la autoridad expuls al ms problemtico. Ante esta
situacin, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre
siguieron retirndose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, slo queda-
ron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario.
Mi opinin es que si usted no est dispuesto a llegar hasta las ltimas
consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no
comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tenta-
cin de aquel rector y pretender volver a la situacin anterior, pero eso no
es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la des-
truccin del sistema. Tambin debemos entender que cuando se pretende
liberalizar un ambiente caracterizado por la represin, hay que tener un
poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la liber-
tad... Practicndola!
Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de
Chile
Tengo el privilegio de desempearme como profesor de jornada parcial en
el Departamento de Ciencias de la Computacin de la Universidad de
Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una
muestra de lo que est sucediendo al interior de varias universidades chi-
lenas.
Siempre me llama la atencin que cuando me toca votar para elegir un
nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo as como
ahora le toca a Don Juan Prez. A m me parece muy razonable y voto
por l. El resultado habitual es que el Sr. Prez sale elegido por la casi
totalidad de los votos. No hay aqu ningn tipo de "arreglo" electoral ni
una alteracin en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democra-
cia de las mayoras ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual
tcito, basado en una rotacin de cada miembro como representante del
grupo, ms que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes
asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcial-
mente sus actividades de docencia e investigacin durante un par de aos,
lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y
enriquecedor para l mismo. No obstante la influencia que este cargo
tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espritu colabora-
tivo.
El departamento cuenta con 12 acadmicos de planta. Ellos son los inte-
grantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10,
porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero
cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigacin
en sus respectivas especialidades.
Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en
revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en
Estados Unidos.
Me llama a reflexin el hecho de que en ms de un departamento acad-
mico la autoridad ha intentado forzar la publicacin de libros (me consta
porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden impera-
tiva). No conozco ejemplos donde eso haya resultado.
Convers sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director
del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de poca, porque es
una relacin profesional). Ricardo me dijo que la relacin entre ellos es
de bsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre
se busca alguna solucin grupal, negociada, dejando como ltimo recurso
la imposicin autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes perso-
nas segn sea el tema especfico (tal como en el caso de Tecnoropa).
Existe amplia responsabilidad personal, preocupacin por la satisfaccin
de los dems miembros del grupo y autogestacin de trabajo. Desde el
punto de vista de organizacin, existe un consejo, tambin rotativo y re-
almente representativo, que le asesora en las decisiones ms habituales.
Ricardo termin dicindome que existe igualdad basada en profundo
respeto personal, tambin me manifest su sorpresa frente a las poco
convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo
no se haba planteado ninguna meta en este sentido, es ms, ni siquiera
haba reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez ms el punto
que he querido destacar: la organizacin colaborativa es lo natural para
el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coercin
ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdade-
ramente educado (tiene entendimiento, adems de conocimiento), como
en este caso.
Solamente en carcter de muestra del desarrollo profesional de los inte-
grantes del departamento, me permito sealar lo siguiente:
JUAN BRAVO C. 146
Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los ltimos 5
aos por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibi la distincin de la
OEA (Organizacin de Estados Americanos) como el mejor ingeniero
latinoamericano del ao 1994.-
Jos Pino escribi los primeros libros sobre anlisis de sistemas en
Chile.-
Jorge Olivos instal los sistemas computacionales del Congreso.-
Jos Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de re-
vistas especializadas.
Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones inter-
nacionales y es tambin un investigador de renombre.
Los dems integrantes tienen un prestigio similar a los acadmicos sea-
lados y producen abundantes y tiles productos.

CAPTULO 4
LOS PROCESOS Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Para m, el xito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que
quise decir. Eso es lo nico que debe quitarle el sueo al poeta.
Floridor Prez
JUAN BRAVO C. 148
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es apoyar el rediseo de procesos desde lo que
podramos denominar: reestructuracin organizacional.
En su forma clsica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: direccin, finanzas, personal, adquisicin
y manejo de insumos, produccin, manejo y almacenamiento de produc-
tos terminados, ventas, servicio posventa, logstica, planificacin, tecno-
loga, educacin, investigacin de productos y marketing. Con el correr
del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas reas
de negocios, cambios en el entorno y la incorporacin de servicios ajenos
a la misin del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta
llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.
Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especial-
mente pequeas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy
poco sistematizadas. Han surgido de algn fundamento muy prctico en
su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganizacin.
La solucin para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con
los actuales objetivos de la organizacin, ojal a partir de los procesos del
negocio.
Actualmente, la sugerencia ms espectacular es organizar la empresa
segn los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el
proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades
y sea el contacto principal con el cliente.
Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los pro-
cesos del negocio. Significa que algunas actividades podran continuar
siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores.
En otros casos, una unidad de coordinacin puede ayudar a que se reali-
cen ciertas actividades, es el caso de planificacin, perfeccionamiento,
logstica, etc...
En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa
est peridicamente replanteando la estructura organizacional desde sus
orgenes, para adaptarla a nuevas realidades.
A continuacin, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisare-
mos elementos prcticos del diseo organizacional y discutiremos los
fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.
DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN
AL DE LA PARTICIPACIN
El objeto de esta seccin es mostrar la evolucin de la forma que ha to-
mado la estructura organizacional, antes muy jerarquizada y ahora ini-
ciando un proceso de cambio con nfasis en la participacin.
Antes de comenzar... Qu es un paradigma? Un paradigma es un con-
junto de normas y prejuicios a travs de los cuales vemos la realidad, su-
poniendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o "filtro" no es
malo en s, es ms, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir,
de otra forma no seramos capaces de procesar toda la informacin que
recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo
adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.
Con la rigidizacin de los paradigmas se produce un fenmeno curioso; la
informacin entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente
descartada o tergiversada. Esta es una situacin que vivimos a diario, por
ejemplo, cuando a un joven le ponemos la etiqueta de flojo y el mismo
realiza acciones en contra de ese paradigma: termin a tiempo el dibujo
que se haba propuesto, se esmer en un trabajo de msica, etc... Enton-
ces, no vemos esos cambios positivos en su conducta porque contradi-
cen nuestro paradigma, o los tergiversamos dicindonos que fue casua-
lidad.
Otro ejemplo, ms espectacular, puede ayudar a entender mejor el con-
cepto: el caso de Galileo Galilei, quien, independientemente de la infor-
macin emprica que aport para demostrar que la Tierra era redonda, fue
obligado a retractarse. Sus observaciones chocaban contra el paradigma
oficial, apoyado en lo que supuestamente deca la Biblia, de que la tierra
era plana y que en sus bordes habitaban los demonios.
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los vemos, pero
ellos estn siempre ah, en nuestra mente. Los paradigmas son como las
personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y luego
mueren.
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situacin de la
industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la dcada del
60. Ellos controlaban algo as como el 80% del mercado, porcentaje que
en la dcada siguiente tena Japn, con la consiguiente disminucin de la
participacin suiza a niveles nfimos, lo cual signific mucho desempleo
y la casi extincin de la industria. Cmo ocurri ese desastre? En un
laboratorio suizo, repito... suizo..., se haba inventado el reloj a cuarzo
JUAN BRAVO C. 150
algunos aos atrs y ninguna de las empresas relojeras de ese pas quiso
considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenan,
particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Adems, suponan, el
pblico no lo aceptara. As es que ni siquiera se preocuparon de proteger
la invencin; qued como una curiosidad que presentaron en una feria,
....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.
Veremos a continuacin las caractersticas de los respectivos paradigmas
y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus-
tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac-
koff.
El paradigma de la jerarquizacin
Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todava vive bajo el
reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza-
do. Si no me cree, observe cmo muchos gerentes se empean en dar las
mismas respuestas de siempre a problemas que tendran soluciones ms
simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un tpico pro-
blema de dificultades con el personal, se incrementa la represin y el con-
trol para llevar la situacin al supuesto ideal de antes de la crisis, en una
clara aplicacin de que slo la gerencia piensa.
Aclaro que sera difcil encontrar una empresa donde se apreciara un solo
esquema "puro". Lo ms habitual ser encontrarse con una orientacin
hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones
posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali-
dad principal.
Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a
la empresa tpica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una
empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte
distincin entre patrn y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y
bien reglamentado, slo algunos planifican, administran y organizan, el
resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.
La empresa tpica de la era industrial representa la base que fue necesario
construir para provocar el cambio desde la estructura agrcola a la nueva
sociedad.
Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la
estructura familiar tpica del mismo perodo: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es la cabeza pensante y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdn, quise decir, en
casa, y los hijos, obligados a obedecer, ir a la escuela (no digo a apren-
der) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fbrica
tpica de los aos 30.

Figura 4-1. Esquema familiar tpico de la era industrial.
Entiendo que la "administracin moderna", como la definieron Taylor,
Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa po-
ca: simulacin de trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esque-
ma de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago
parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cer-
cano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron
a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido comn en sus propues-
tas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los
problemas para conservar sus mismas soluciones. Es ms, creo que nos
sugeriran variaciones ms aplicables a la actual realidad, por ejemplo, .....
la participacin.
No se trata de desechar todos sus aportes; el grueso de ellos continua
siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-
blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la
teora de la administracin, particularmente la poco afortunada metfora
entre el cuerpo humano y la empresa.
Las contribuciones de estos grandes hombres, Fayol y Taylor, podran
resumirse en sus aportes a la mejor organizacin de la gerencia y a la
JUAN BRAVO C. 152
optimizacin de los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente
... Se aprecia el origen del trmino "organizacin y mtodos"?...
Considerando su enorme influencia, resumo a continuacin las principales
ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. Ambos recibieron en su vida
grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus
propuestas, el Taylorismo y el Fayolismo, respectivamente. Estas escuelas
fueron antagnicas por muchos aos, pero a la muerte de ambos pensado-
res se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la
ltima voluntad de Fayol (Taylor haba fallecido algunos aos antes).
Fayol perteneca a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido
prestigio. Fue presidente de una importante corporacin minera y en sus
viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la
poca. Al mismo tiempo, Taylor fue un trabajador habilidoso que estudi
ingeniera y se transform en un self made man (un hombre que se hizo a
s mismo); aplic una forma sistematizada al trabajo manual y logr au-
mentos enormes en la productividad; sin embargo, a diferencia de Fayol,
tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales responda con dureza;
se enfrent con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque
teman perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que im-
peda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin
naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a
declarar la guerra a Estados Unidos); con algunos industriales codiciosos
que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios
obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con el apelativo de
cerdos). Taylor soaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores
norteamericanos a travs de mejorar sus ingresos con la mayor producti-
vidad... definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro "Principios de la
administracin cientfica" publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi-
ciencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin.
Algunos conceptos que l expone son:
Ms produccin, mejor aprovechamiento de los recursos y, en conse-
cuencia, menores costos.
Uniformidad en los mtodos de trabajo.
Adiestrar al obrero para que trabaje segn el mtodo cientfico.
Necesidad de personal destinado al estudio de mtodos y tiempo, para
instruir y proyectar el trabajo.
La administracin cientfica que propone Taylor puede ser resumida as:
1. Ciencia, no regla emprica.
2. Armona, no discordia.
3. Cooperacin, no individualismo.
4. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.
Segn Peter Drucker, los pases desarrollados le deben su condicin de tales
a Taylor, porque, gracias a l, la productividad de los trabajadores aument
en ms de cincuenta veces desde principios de siglo, al punto que hoy los
trabajadores manuales son una minora y la produccin es muchas veces
superior.
Un reciente estudio de la revista Amrica Economa seala que la
productividad de los trabajadores de Latinoamrica es aproximadamente un
30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos Tenemos mucho que
hacer! No le parece?....
En consideracin a este aspecto, tengo el privilegio de haber participado,
hacia fines de 1994, en un programa de la Organizacin Internacional del
Trabajo, denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo,
destinado a los pequeos y medianos empresarios de los pases en vas de
desarrollo, en Chile fue administrado por Sercotec. Este programa incluye
ocho aspectos bsicos que vale la pena difundir:
Almacenamiento y manipulacin de materiales
Diseo de puestos de trabajo
Uso eficiente de la maquinaria
Control de sustancias peligrosas
Iluminacin
Servicios de bienestar en el lugar de trabajo
Locales industriales
Organizacin del trabajo
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su Administracin Industrial y General, apa-
recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la
organizacin y la administracin de la empresa industrial, a travs de una
doctrina administrativa, definida como una funcin esencial de la em-
presa. Dice Fayol:
JUAN BRAVO C. 154
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse
en seis grupos, a saber:
1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin);
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales);
4. Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, es-
tadstica, etc.);
6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordi-
nacin y control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre
en toda empresa, sea sta simple o compleja, pequea o grande".
Como se puede apreciar, la funcin administrativa consta de cinco ele-
mentos de administracin, los cuales Fayol define de esta manera:
"He adoptado, pues, la siguiente definicin:
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar;
Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin;
Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la
empresa;
Mandar es dirigir el personal;
Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuer-
zos;
Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas esta-
blecidas y a las rdenes dadas.
As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni
una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una fun-
cin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social.
La funcin administrativa se distingue netamente de las otras cinco fun-
ciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gober-
nar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el
mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es ase-
gurar la marcha de las seis funciones esenciales.
La administracin no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe
asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuacin de los altos jefes,
un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuacin es ex-
clusivamente administrativa".
El mismo Fayol agrega algunos comentarios:
"La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atri-
buye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin
de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una
parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepa-
rarlo: prever es ya obrar.
La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de
manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz,
es el programa de accin.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para
su funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, per-
sonal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el
organismo material y el organismo social.
Como complemento de los elementos, Fayol identifica 14 principios ad-
ministrativos, l mismo dice:
A continuacin mencionar algunos de los principios de administracin
que he tenido que aplicar con ms frecuencia:
1. - La divisin del trabajo es de orden natural, tiende, en consecuencia,
a la especializacin de las funciones y a la separacin de los pode-
res.
2. - La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabili-
dad.
3. - La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad,
la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realiza-
dos conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina,
ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusin
previa: que sean escritos o tcitos; que resulten de la voluntad de
las partes, de las leyes o de la costumbre.
4. - La Unidad de mando. Para la ejecucin de un acto cualquiera un
agente slo debe recibir rdenes de un jefe.
5. - La Unidad de direccin. Este principio puede expresarse as: Un
solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden al mismo fin. Es sta la condicin necesaria de la unidad de
JUAN BRAVO C. 156
accin, de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de es-
fuerzos.
6. - La subordinacin del inters particular al inters general. Este
principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente o
de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la
empresa; que el inters de la familia debe primar ante el de uno de
sus miembros y que el inters del estado debe preceder al de un ciu-
dadano o de un grupo de ciudadanos.
7. - La remuneracin del personal constituye el precio del servicio pres-
tado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfac-
cin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al emplea-
do.
8. - Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden
natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sen-
saciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta
o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las par-
tes del organismo.
9. - La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el
camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son
dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de
una transmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es siem-
pre el ms rpido (Fayol define tambin la relacin directa entre
dos unidades inferiores de diferentes reas, aunque con la aproba-
cin de los respectivos jefes inmediatos).
10. - El orden. Es conocida la frmula del orden material: Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar. La frmula del orden social
es idntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11. - La equidad. Por qu hablamos de equidad y no de justicia?. La
justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Pero los
convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpre-
tarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado,
en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la
buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con
benevolencia; la equidad es el resultado de la combinacin de la be-
nevolencia con la justicia.
12. - La estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para ini-
ciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitien-
do que est dotado de las aptitudes necesarias.
13. - La iniciativa. Una de las ms vivas satisfacciones que puede expe-
rimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su
buen xito; es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la
actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe
el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son
tambin, cada una por su parte, elementos componentes de la inicia-
tiva.
14. - La unin del personal. La unin hace la fuerza; este proverbio se
impone a la meditacin de los jefes de empresas. La armona y la
unin del personal de una empresa constituye una gran fuerza para
ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos ten-
dientes a establecerlas".
Al terminar esta sntesis de las ideas de Fayol, me parece digna de desta-
car la importancia que l otorga a los procedimientos administrativos,
precursores de los sistemas de informacin...
El paradigma de la participacin
El estilo participativo es una nueva forma de organizacin que ya se est
dando, an minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible,
como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias ms firmes del estilo preactivo de administracin. Mi in-
ters es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci-
siones hoy, como la dbil luz de un faro lejano que ayuda al capitn de un
barco a fijar su rumbo.
La representacin ms precisa del paradigma participativo es un sistema
social con un propsito definido, compuesto por elementos viables que
tambin tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el
desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, slo administran
las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana.
Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi-
sin de futuro. Es elaborar un sueo e ir tras l en forma profesional, con
planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder
solo a mis sueos, tiene que ser en colaboracin con otras personas que
JUAN BRAVO C. 158
compartan mis ideales, porque si los obligo o solamente compro su tiem-
po, su aporte ser nfimo.
Que una empresa sea viable, significa que funciona y es capaz de adaptar-
se y sobrevivir; posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente
seccin, es autnoma, ecolgica, est integrada con el medio, se adapta al
cambio, hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las
personas.
A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando
tres caractersticas claves: humanidad, planificacin estratgica continua y
educacin.
La nueva empresa est centrada en la persona, en primer lugar los traba-
jadores y luego clientes, proveedores y toda la comunidad que la rodea.
Todas las caractersticas que ms adelante se indican llevan como distin-
tivo la humanidad, nunca ms el "progreso" o una ganancia de corto plazo
se antepondrn a las consideraciones humanas y, en ltima instancia, al
bien comn. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos
la utopa de los "sistemas a prueba de tontos", para orientar nuestros es-
fuerzos en ayuda del desarrollo de las personas, para llegar a interactuar
con seres humanos a prueba de sistemas.
Pero, no nos engaemos, el principal signo de viabilidad es la indepen-
dencia econmica. El costo total de cada unidad producida debiera ser
menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro),
obtenindose una diferencia llamada utilidad. Pues bien, recientes estu-
dios indican que precisamente las organizaciones con las caractersticas
del prrafo anterior son las ms rentables. Prcticamente todas las empre-
sas Fortune 100 estn edificadas sobre los pilares de la nueva empresa.
Entiendo participacin en el sentido de una doble va, donde a los em-
pleados no slo "se les informa", tambin se les escucha, saben tomar
decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta est en directa rela-
cin con los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de des-
arrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivacin.
En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayora, son resultado de consenso. El
inters general no es el que decreta el jefe, sino el que se obtiene de la
discusin libre del grupo.
La participacin tiene algunas asociaciones, difciles de clasificar entre
causa o efecto, pero de indudable relevancia. Me refiero a:
Compromiso: no puedo imaginar algn tipo de participacin desgana-
da o desabrida; creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-
to, con la palabra participacin hago referencia a participacin com-
prometida.
Todos piensan: el esquema clsico "algunos planifican y muchos eje-
cutan" es anacrnico. En la nueva empresa todos pueden realizar apor-
tes y tomar iniciativas. Quiero aprovechar esta lnea de reflexin para
proporcionar una noticia optimista: en los ltimos 100 aos el nivel
cultural de los trabajadores subi desde analfabetismo hasta unos 10
aos de escolaridad promedio, lo cual significa que las medidas pro-
puestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia
de los obreros pueden ser desechadas sin ningn temor. La cultura ha
subido hasta un punto donde no hay ningn caos si se desmantelan las
represiones y los controles. La comunicacin horizontal es hoy perfec-
tamente posible. Ms precisamente, con el actual nivel de educacin
es posible la participacin de todos los integrantes de la empresa!
Aunque no basta con llegar, es indispensable realizar un esfuerzo sos-
tenido en educacin para mantener y profundizar la participacin.
Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de
organizacin fuertemente jerarquizado est fuera de poca.
Organizacin alrededor de productos, no de las funciones. Significa
que todas las personas que tienen que ver con el producto estn unidas
entre s, tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una geren-
cia de proceso. Se eliminan as las barreras organizacionales, fsicas y
de cualquier otra ndole que separan a personas que deben permanecer
unidas.
De esta manera, comienza a surgir un tipo de relacin horizontal donde
pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad mxima
de 6 subordinados que poda atender un jefe. Ahora es posible que esa
jefatura se relacione directamente con varios grupos autnomos de traba-
jo, quienes designaran un vocero si fuera necesario.
Quisiera terminar esta idea haciendo una comparacin con la nueva es-
tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 4-2 Saque
usted sus propias conclusiones!...
JUAN BRAVO C. 160

Figura 4-2. Nueva estructura familiar
Russell L. Ackoff
En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero com-
partir el resumen de una exposicin suya a la cual tuve el privilegio de
asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile).
El Doctor Ackoff viaj especialmente para este evento. l es cientfico,
consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utiliza-
dos en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener
casi 80 aos de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30
aos.
Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a l ms le gusta
es solucionador de problemas, esto a propsito de que en mis cursos de
anlisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... so-
lucionar problemas.
Veamos lo que dijo:
Hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu, lo
cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimien-
to nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos con-
duce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida.
Haciendo un smil con la educacin, un profesor puede traspasar cono-
cimiento, pero slo un maestro, aquel educador que vive lo que ensea,
puede ayudar en el entendimiento de la misin del conocimiento en nues-
tra comunidad.
Ackoff tambin mostr la evolucin en la visin de la empresa:
Como una mquina, al principio de la revolucin industrial, sin propsito
por s misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueo, el
lucro.
Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada
en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporacin con
muchos dueos, los cuales necesitan a quien los represente en su interior;
as surgen la administracin y los gerentes (as como la iglesia y los sa-
cerdotes representan a Dios en la Tierra). Este organismo tiene un prop-
sito, definido por su cerebro (la alta direccin). Los empleados tienen que
amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es la sobrevivencia,
prcticamente sinnimo de crecimiento.
Como un sistema social, despus de la segunda guerra mundial. En este
caso cada parte tiene un propsito por s misma, significa negociar para
alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar ni contro-
lar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conserva-
cin de los empleos, ecologa, calidad, ..., en una palabra: Humanizacin.
Su finalidad es el desarrollo. Ackoff da ejemplos de empresas en este ni-
vel: Kodak, Volvo, Clark, ...
Sobre los estilos de administracin, Ackoff advierte que son tendencias
generales, no clasificaciones rgidas.
En el estilo reactivo, el administrador aora el pasado y lucha por volver a
dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no
estudia ni resuelve los problemas de fondo; por ejemplo, ms policas y
crceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovacio-
nes y hace planificacin centralizada basada en proyecciones histricas y
proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano
al 2%, a sabiendas de que si fuera mayor pondra en peligro la sobrevi-
vencia de la organizacin. Tiende al crecimiento de las instituciones como
mecanismo de seguridad.
El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que s lo hace;
es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no
conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y exter-
nos, posiciones monoplicas, dueos ingenuos a quienes no les importa
perder dinero y otras distorsiones. Es el caso tpico de organizaciones
gubernamentales y departamentos controladores.
En el estilo preactivo, no se trata de "parchar" la realidad actual, la idea es
disear una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible
para llegar ah. Se puede demostrar que hay algo as como un 98% de
economa al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en
dar direccin a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que
ellos saben hacer, permitindoles hacer lo que quieran en beneficio de la
empresa, siempre que no dae a los dems....
JUAN BRAVO C. 162
Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocucin:
Tener una empresa pequea no es excusa para ser ineficiente o pagar
bajos sueldos
Externalizar sin producir desempleo
Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos; los obstcu-
los slo estn en nuestra mente
Slo se aprende por s mismo
Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si l quiere
Se aplica slo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan
en una buena empresa
Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender
eliminar lo que no se quiere
El estilo tradicional de "educacin" atrofia la creatividad, porque el
alumno aprende a responder lo que espera el profesor
Los errores ms graves no estn en lo que se hizo mal, sino en el no
hacer
Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las
personas. Si fueran recursos fsicos o financieros los que tuvieran ese ni-
vel de subutilizacin, usted cree que pasara desapercibido?... lo ms
probable es que alguien se ira por no cumplir con su misin.
Para terminar, algunas frases escogidas de su libro Rediseando el futuro:
Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una
cruzada social en bsqueda de un ideal. Les puede inducir a deshacer y
rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente, y a volver a
obtener el control del todo del cual son parte, y lo que es ms importante,
el control de ellos mismos.
La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su so-
ciedad depende ms de su comprensin y actitud hacia el mundo que lo
contiene, que de sus mtodos de solucin a los problemas. Expresado en
otros trminos, su xito depende ms de la forma en que ve el mundo y la
filosofa que vive, que de su ciencia y tecnologa.
La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin
correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error con-
siste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin
incorrecta al problema debido.....
FUNCIONES DEL NEGOCIO
Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones
tradicionales de administracin, las cuales pueden ser agrupadas en tres
grandes categoras: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la
cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operacin de negocios.
En la figura 4-3 presento una visin de conjunto de todas las funciones.

Figura 4-3. Visin de conjunto de las funciones del negocio
Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevi-
vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-
ciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y
del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organi-
zacionales autnomas...
Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas, donde cada
una de las tres ramas principales: Ejrcito, Armada y Fuerza area, tiene a
su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares
a las de las otras dos ramas. Me refiero a las fuerzas terrestres y areas
de la Armada o las unidades navales y areas del ejrcito. Uno podra
pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones, pero no es as,
CADENA DE VALOR AGREGADO
Perfecciona-
miento de
las Personas
Investigacin
de Productos
Marketing
Logstica
Planificacin
Tecnologa
de
Informacin
Funciones Esenciales
Direccin
Personal
Finanzas
Productos Ventas Insumos Produccin Servicio
Funciones de Desarrollo
JUAN BRAVO C. 164
porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas
armadas requiere ser viable independientemente.
He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y direccin.
En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la
cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una ope-
racin de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos,
comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar
como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Ca-
da unidad le dar nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su
negocio.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales
para la sobrevivencia de la organizacin en el corto plazo, pero funda-
mentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en
el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestin
o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logstica, planificacin,
tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin
sobre productos y marketing.
Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones:
Funciones esenciales
Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevi-
vir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son
recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del su-
prasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades
organizacionales autnomas: ventas, produccin, compras, bodega, etc...
En este sentido, son independientes del segmento de la operacin de ne-
gocios.
Vemoslas en detalle:
Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos
financieros. En este sentido, la direccin externa, cuando existe, tan
slo debe asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo. Este
manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente
respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro
bien til a la misin de la unidad.
Personal: la contratacin, despido, remuneraciones, administracin de
convenios, incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo
de personal, debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad.
Direccin: esta funcin directiva puede estar centralizada en una ge-
rencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador.
Algunas de sus ocupaciones en el mbito interno debieran ser: coordi-
nacin, comunicacin, motivacin, innovacin y mejoramiento conti-
nuo, adems de las nuevas responsabilidades indicadas en el captulo
primero. En el mbito externo debe representar a la unidad y observar
el entorno para detectar a tiempo los cambios.
Funciones de la cadena de valor de Michael Porter
En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones
que identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Ms
genricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una
operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de pro-
ductos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar nfasis
a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externali-
zar los que no pertenecen a la definicin de su negocio. Veamos cada una
de estas funciones:
Michael Porter es uno de los ms prominentes investigadores en el mbito
de la gestin de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y
Estrategia competitiva, considerados como los ms influyentes de su tipo
a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempea como pro-
fesor del Harvard Business School y consultor de importantes organiza-
ciones. Ha estado varias veces en Chile.
Manejo de insumos: me refiero a la recepcin, almacenamiento y ma-
nipulacin de materias primas y productos semiterminados.
Produccin: tiene que ver con la elaboracin del producto y las termi-
naciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo fsico o un ser-
vicio. Aqu tiene especial importancia la administracin de diferentes
recursos: infraestructura, finanzas, tecnologa, informacin, etc...; la
preocupacin por mtodos y herramientas que aumenten la productivi-
dad es indispensable, con especial nfasis en la capacitacin del perso-
nal.
Manejo de productos: una vez que el bien est producido, hay que al-
macenarlo y despacharlo a los puntos de distribucin.
Esto desde un punto de vista clsico, porque ahora hablamos de evitar
guardar y mover productos.
Comercializacin: es la venta y distribucin del producto; considera el
despacho al cliente, la administracin de los canales de distribucin,
JUAN BRAVO C. 166
divisin de mercados, campaas publicitarias y canalizacin de la opi-
nin de los clientes, entre otras actividades.
Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabi-
lidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitacin en su
uso, informacin permanente, etc... La finalidad principal es la trans-
formacin del cliente en un socio que prueba nuestro producto y nos
hace recomendaciones.
Funciones de desarrollo
Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de
futuro, son las tareas que permitirn llevar la empresa a un sitial de lide-
razgo. He identificado las siguientes:
Logstica: establece acuerdos estratgicos con proveedores, coordina la
entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bode-
gas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time
e intercambio electrnico de informacin, capacita a proveedores y
busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.
Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad.
En la entrega de las mercaderas a clientes, revisa la mejor forma de
transporte y almacenamiento, despus de preguntarse si debieran exis-
tir segn cada lnea de productos, tal vez producir en las instalaciones
del cliente?...
Planificacin: realiza planificacin estratgica sobre toda la organiza-
cin, establece acuerdos estratgicos con clientes para dar estabilidad a
la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nue-
vas plantas o de grandes cambios tecnolgicos en las existentes; regula
las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de
clientes para conservar los mejores, etc...
Tecnologa de informacin: confecciona plan informtico, se coordina
con proveedores externos y atiende las necesidades tcnicas de infor-
macin de toda la organizacin, establece redes con los diferentes gru-
pos de inters: proveedores, clientes, etc...
Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitacin de
todos los miembros de la organizacin y coordina con personal su rea-
lizacin. Organiza formas concretas para la educacin de todos los
partcipes de la organizacin. Apunta a formar una organizacin de
aprendizaje, donde se logre una transmisin fluida de conocimientos,
desde los que saben ms a los que saben menos.
Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en
Ciencias Econmicas de 1992, seala que la nica inversin de capital
con ganancias infinitas es la inversin en el capital humano. Esto por-
que el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competi-
tividad de la organizacin.
Investigacin sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a
los existentes, diferentes formas de produccin, mtodos de trabajo al-
ternativos y todo lo que tienda a la calidad y economa de las lneas de
productos de la organizacin. Recoge peridicamente informacin de
todos los grupos de inters relacionados con la compaa: clientes,
proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... Tambin podemos
obtener valiosa informacin observando los productos de la competen-
cia y estando atentos a las comunicaciones informales.
Marketing: su ocupacin fundamental es ampliar los mercados de la
compaa, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea
un punto que deje una excelente impresin (despacho, ventas, cobran-
za), define estrategias publicitarias, polticas de exportacin, seleccio-
na los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesi-
dades del cliente, estudia qu hace la competencia y busca deleitar al
cliente. Procura que toda la organizacin est orientada a la calidad,
innovacin y buen servicio.
Las funciones de desarrollo estn directamente relacionadas con las fun-
ciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde
destaco las interacciones principales:
JUAN BRAVO C. 168
Funcin dedesarrollo Funciones relacionadas de la cadena
de valor
Logstica Manejo de insumos
Produccin
Manejo de productos
Planificacin Todas
Tecnologa de informacin Todas
Perfeccionamiento del personal Todas
Investigacin sobre productos Produccin
Manejo de productos
Comercializacin
Marketing Todas

Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarro-
llo en relacin y de la cadena de valor
Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quin o dnde
se realizan. Esto depende del grado de descentralizacin y participacin;
de una u otra forma, lo importante es que se realicen.
Las funciones del negocio y sus tareas
En cada una de las funciones sealadas se pueden identificar diferentes
tareas, por ejemplo:
1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar con-
trol de stock, despachar a produccin.
2. Produccin: Programacin de la produccin, elaboracin del produc-
to, diseo de puestos de trabajo, flujo de la produccin.
3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almace-
nar productos, control de stock, optimizacin de la bodega.
4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crdito, consigna-
ciones, abrir lneas de crdito.
5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devolu-
ciones, encuestas de opinin.
6. Finanzas: Solicitar crditos, cancelar crditos, colocaciones, pagos a
terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos.
7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reco-
nocimientos e incentivos, evaluacin del desempeo, apoyo social
(por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de
compensacin), motivacin, ascensos, organizacin de eventos, histo-
rial (hoja de vida), prevencin de riesgos, verificacin de condiciones
ambientales apropiadas (polucin, ruido, orden, limpieza, temperatu-
ra, alimentacin, delimitacin de reas, accesos), condiciones de co-
municacin apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administracin de
fechas (cumpleaos, aniversarios, premios, Navidad, ao nuevo, ...),
coordinacin con desarrollo para el perfeccionamiento, etc...
8. Direccin: Rediseo, relaciones con el medio, motivacin, gobierno.
9. Logstica: Nuevos suministros, reduccin de stocks, acuerdos con
proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distri-
bucin.
10. Planificacin: Estratgica: misin, entorno, introspeccin, etc... Pro-
duccin: acuerdos con clientes, nuevas tecnologas, nuevas plantas,
define objetivos en cada funcin y proceso.
11. Tecnologa de Informacin: Determinacin de necesidades de equi-
pamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia
informtica, estandarizacin y mantencin de sofware, hardware y
mtodos.
12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educacin y entrenamiento
segn la actividad de las personas, contrata relatores externos, selec-
ciona y prepara relatores internos.
13. Investigacin de productos: Nuevos mtodos, mejoramiento de pro-
cesos, definicin de nuevos productos.
14. Marketing: Publicidad, nuevas campaas, nuevos mercados, anlisis
de la competencia, calidad, innovacin, cambio.
Me permit detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, co-
mo una forma de llamar la atencin sobre su importancia.
Esta es una clsica divisin de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor
solamente vende, independientemente del proceso que est atendiendo; un
encargado de bodega a veces no conoce a qu proceso corresponde la
mercadera que recibe: compras, devolucin de ventas, traspaso entre bo-
JUAN BRAVO C. 170
degas o consignaciones; est encerrado en una oficina lejana y no partici-
pa de los procesos que organiza.
En un buen rediseo del proceso, es necesario tomar en cuenta todas estas
funciones, integradas y con una sola direccin.
Incluyo esta distincin de tareas porque los procesos del negocio estn
compuestos de las mismas actividades, aunque desde una perspectiva
horizontal.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa es tambin fundamental para
obtener ventajas competitivas y lograr cambios drsticos en el rendimien-
to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de
organizacin centrada en los procesos y designar grupos encargados para
asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona-
les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT,
GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporacin
horizontal, en contraposicin a la corporacin vertical, fuertemente jerar-
quizada y compartimentada. La organizacin horizontal estimula la parti-
cipacin y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.
Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu-
ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des-
equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema
de fondo no es se, porque podramos dividir una empresa en todos los
procesos constituyentes y an as retornar a los problemas de productivi-
dad originados en la falta de colaboracin de los miembros de la empre-
sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de
diferentes procesos.
Creo que la solucin ms permanente es el equilibrio y la colaboracin,
en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho,
hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun-
que con menor cantidad de niveles jerrquicos, han logrado importantes
mejoras.
Veremos a continuacin una visin sistmica de la organizacin; discuti-
remos sobre el punto de equilibrio entre centralizacin y descentraliza-
cin, para terminar en una revisin de los conceptos de externalizacin y
just-in-time.
Visin sistmica de la organizacin
Sea cual fuere la divisin que se haga de la empresa, vertical u horizontal,
el punto central es la colaboracin entre los diferentes elementos en fun-
cin de la misin de la organizacin. Es fundamental un acuerdo previo
sobre la misin del conjunto, reconocido y aceptado por las partes, obte-
nido despus de un estudio donde se situ a la empresa en el suprasistema
del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno.
En la figura 4-5 presento la visin sistmica de una empresa. Los elemen-
tos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio, pero lo
fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta, esto es, que tenga
JUAN BRAVO C. 172
un propsito til a la organizacin y cuente con un nivel decisional que le
permita sobrevivir autnomamente. Las relaciones entre las unidades
debieran ser para intercambiarse productos terminados.

Figura 4-5. Visin sistmica de una empresa
En cualquier caso, la clave se encuentra en la interaccin de las partes.
Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones,
porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas
encajen perfectamente entre s, antes que del sobredimensionamiento de
alguna de ellas. Es fcil darnos cuenta de esto: si contratramos a los me-
jores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable
es que el rendimiento no sea el ptimo.
En definitiva, alinear las misiones de las partes con la misin del todo es
una tarea vital de los ejecutivos para la obtencin de ventajas competiti-
vas.
Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin
El concepto de unidades de negocio viables que interactan entre s, nos
lleva a plantearnos dnde se encuentra el equilibrio entre centralizacin y
descentralizacin. Esto es lo que planteo en la figura 4-6, en la cual po-
demos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralizacin co-
mo a la descentralizacin. Razonablemente, uno esperara que el grado de
descentralizacin se encontrara en el punto de costo total ms bajo, la
marca ideal del grfico. No obstante, en la realidad nos encontramos muy
lejos de ese equilibrio. Estimo que nuestra actual situacin est ms o
menos en la marca hoy del grfico, donde estamos absorbiendo tremendos
costos de centralizacin. Pero cules son los costos de centralizacin y
descentralizacin de que hablamos? Es lo que veremos a continuacin....

Figura 4-6. Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin
Los costos ms importantes de centralizacin son:
Administracin: en el sentido tradicional, me refiero a toda la estructu-
ra de jefaturas o controladores, controladores de controladores, rendi-
ciones de cuentas, reas especializadas de compras, personal, finanzas,
informtica y otras; supervisin de personal, verificacin de puntuali-
dad y asistencia, mltiples presupuestos, etc.... En resumen, el costo de
intervenir, mandar y controlar.
Oportunidad: este costo es todava ms alto que el anterior, lo que es
mucho decir, porque son incalculables para una empresa las prdidas
originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se
toman nunca, como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. La
simple decisin de adquirir un microcomputador puede demorar me-
ses; para el empleado de la unidad solicitante, la desmotivacin, la im-
potencia y las prdidas que l observa son cuantiosas; para el alto eje-
cutivo, la prdida de tiempo que supone estar preocupado de los deta-
lles de cada unidad, le cuesta desatender lo importante de su negocio.
En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones preten-
dieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas co-
rrientes de las sucursales de todo el pas. La idea era neutralizar los ries-
gos de fraudes, as es que gastaron ms de US$ 700.000 en sistemas com-
putacionales y en diversos mecanismos de fiscalizacin, todava con fun-
cionamiento deficiente despus de varios aos de trabajo. Otra AFP re-
solvi rpidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes inde-
pendientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente, con un tope de
gastos en US$ 5.000; en consecuencia, acotaron las posibilidades de
$
hoy ideal
costo de descentralizacin
costo de centralizacin
costo total
JUAN BRAVO C. 174
prdidas a ese monto, lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento
del sistema es gil y fluido. Qu sistema prefiere, la utpica bsqueda de
la seguridad total a un costo de US$ 700.000 o trabajar en forma simple
con la incertidumbre de perder hasta US$ 5.000?... Y esto sin considerar
los efectos secundarios, con los cuales se amplia todava ms la brecha
entre ambos enfoques.
En cuanto a la descentralizacin, los costos ms importantes son:
Transaccin: es el costo en que incurrimos al ordenar la interaccin:
cotizaciones, contratos, comunicaciones formales, verificaciones de
cumplimiento, etc... La situacin extrema en este caso sera que cada
persona funcionara independientemente de los dems, sin formar orga-
nizaciones entre ellos... No le parece que estamos muy lejos de este
riesgo?
Coordinacin: entre unidades de negocios autnomas, aunque pertene-
cientes a la misma empresa. Significa alinear polticas, estandarizar
procedimientos, convenir reglas del juego, compatibilizar productos,
etc... Es el costo de ponerse de acuerdo.
Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la
capacitacin, la infraestructura y ... las rentas.
La distorsin existente en la actualidad se debe a que estamos en el ex-
tremo de la centralizacin, donde los costos de administracin y oportuni-
dad son exageradamente altos. Hay que avanzar hacia un punto de equili-
brio, lo cual significa descentralizar, sinnimo de delegar.... Tambin
significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquas intermedias que
no aportan valor agregado.
Externalizacin (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes-
tructura que nos permita satisfacerlo internamente, a veces a costos muy
altos respecto al mercado; aunque sta no es la variable fundamental, sino
la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misin de la
organizacin Qu se puede contratar externamente? Todo aquello que es
accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con-
fecciones podra contratar servicios externos para adquisiciones, proce-
samiento computacional, pago de sueldos, mantencin del nivel tecnol-
gico de las maquinarias, etc...
Un caso concreto digno de ser destacado es la contratacin externa (ban-
cos) del servicio de recaudacin que realiz el Instituto de Normalizacin
Previsional.
En un artculo del New York Times: Compaas virtuales: ganancias
para todos (9 Internacional nmero 51) se lee: Los ejecutivos de las
industrias de Detroit, por ejemplo, ya estn hablando de fbricas virtua-
les en donde los proveedores de partes disearan de todo, desde frenos
hasta limpiaparabrisas... La virtud de la fbrica virtual es que tanto los
proveedores como los fabricantes estaran en libertad de concentrarse en
hacer lo que saben hacer muy bien. El resultado sera automviles mejor
diseados y fabricados a menor costo.
Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores
confiables, estables y del tamao apropiado a las necesidades de la em-
presa. Sin embargo, hay otra opcin para cuando el servicio no exista en
el mercado o no tenga la envergadura requerida; la alternativa es ayudar a
formarlo, a veces a partir de un rea interna y tal vez con propiedad com-
partida entre trabajadores y empresa-madre.
Una importante fuente para la creacin de unidades organizacionales al
interior de la empresa son, errneamente, los servicios que requiere para
funcionar: contabilidad, informtica, aseo, casino, alimentacin, cobranza,
consultora, publicidad, prevencin de riesgos, trmites, transporte, etc...
Estos servicios no debieran ser parte de la estructura; porque pueden ser
contratados en el medio. Aunque, tal vez, como producto de la carencia
circunstancial de proveedores del servicio en el medio local, la organiza-
cin podra autoproverselo transitoriamente, mientras ayuda a formar
buenos proveedores del servicio requerido.
Sostengo que aunque el costo directo sea un poco ms alto, igual es con-
veniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos
asociados al servicio interno:
Espacio fsico
Infraestructura administrativa (pago de sueldos, facturas, registros con-
tables, etc...)
Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcio-
namiento del servicio
Tiempo que otros integrantes de la organizacin pierden en interaccio-
nes innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el
servicio interno no tienen nada que hacer)
JUAN BRAVO C. 176
Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias
para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio in-
terno
Mantencin fsica a los bienes encargados al servicio, etc...
Adems, cuando los servicios ajenos a la misin de la organizacin se
llevan a cabo dentro de la empresa, se producen una serie de efectos nega-
tivos:
La organizacin desatiende su misin y se contamina con la adminis-
tracin de materias que normalmente la gerencia no entiende.
Como los servicios se usan ocasionalmente, lo ms habitual es que
estn subutilizados.
La subutilizacin de los servicios internos lleva a que hay personas de
la organizacin virtualmente con nada que hacer as es que algunos
ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que s deber-
an estar trabajando.
Es una prctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios,
porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ah prcticamente
toda su vida laboral, producto de que no son expertos en la misin del
negocio. Al revs, cuando estas personas trabajan en una empresa cu-
ya misin es otorgar ese servicio, tienen amplias posibilidades de desa-
rrollo.
La visin de la externalizacin como una forma de humanidad, no ha sido
expuesta claramente a la comunidad. Todava hay quienes la ven con
recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas.
A propsito, Harold S. Kuschner (Cuando nada te basta, pgina 116)
dice: algunos haran carrera en el mundo de los negocios, as es que
les advert que poda llegar el da en que la inteligencia desprovista de
sensibilidad, la mente sin corazn, los llevara a tomar decisiones que
hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. En un caso as, el
respeto por el alma humana debe ser siempre ms importante que un
balance financiero.
Es un desincentivo a la creatividad, porque habitualmente las innova-
ciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la ge-
rencia de la empresa. Por ejemplo, en su fbrica de zapatos, ha nota-
do alguna vez si un programador utiliz slo un 25% de lneas de
cdigo en el programa o si la persona del aseo aplic una nueva tcnica
que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? Usted los premiara o
les dara ms trabajo en el tiempo libre?.
Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que lleg a
ser vicepresidenta de una importante compaa dedicada al aseo de ofici-
nas. Su renta es de 6 dgitos (en dlares) y en la empresa trabajan ms de
2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y
originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ah us-
ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dlares al ao por
muy bien que hiciera el aseo? O que la ascendieran a mdico? O que
llegara a ser directora?...
Yo he visto la decepcin y la impotencia de personas con espritu de sur-
gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por
muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior
de una universidad quin vea su carrera limitada prcticamente desde el
comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de
personas que han ascendido rpidamente en una organizacin cuya misin
tiene que ver con su labor...
A veces, la externalizacin de servicios es considerada conflictiva porque
se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsin del con-
cepto; la externalizacin no tiene porque acarrear un conflicto social.
Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten-
dindose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co-
sto, mucho ms que el pago de indemnizaciones, porque tambin afecta a
la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza-
cional al interior de la empresa.
Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalizacin, se
neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones
con los trabajadores, porque es realmente ms conveniente tambin para
ellos.
En septiembre de 1995 viaj a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como
asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de
ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el
lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de-
gustbamos, me comentaron que el servicio de alimentacin haba sido
externalizado. Observ que las personas que nos atendan eran las mis-
mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que haban ne-
gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas
o mejores condiciones, al personal del casino que antes perteneca a la
empresa. Las personas de la cocina se vean contentas e incluso en sus
JUAN BRAVO C. 178
ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparndose para una com-
petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 aos de
Aquacultivos.
Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio-
nes ya no son necesarias podran ser:
1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra rea de la or-
ganizacin, con la debida capacitacin.
2. - Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para
desempearse en esas nuevas labores.
3. - Destinar a la persona afectada a capacitacin de tiempo completo
mientras se resuelve su situacin y aclara sus intereses.
4. - Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona
prestaba en la compaa para su contratacin en la empresa proveedo-
ra.
En este caso es posible realizar incluso algn apoyo al proveedor y
negociar con la persona la opcin de renuncia con indemnizacin.
5. - Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente
servicios externos a la compaa despus de una renuncia negociada.
6. - Ayudarles a formar microempresas a travs de un convenio con em-
presas consultoras.
7. - Simplemente negociar la renuncia con indemnizacin si fuera inters
de la persona dejar la organizacin.
8. - Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles, recurrir al
despido directo o a una renuncia negociada apoyada por tcnicas de
outplacement. Significa contratar durante algunos meses una em-
presa especialista que asiste al empleado en las mltiples posibilida-
des posdespido. Generalmente este servicio incluye asistencia si-
colgica, tcnicas de entrevistas, redaccin de currculum y otras ma-
terias, al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupa-
cin de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro labo-
ral, incluyendo buscarse un nuevo empleo.
Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan
actividades en vas de externalizacin, automatizacin o cualquier otro
motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa, no
imputables al rendimiento y honestidad de la persona.
No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento
premeditado, deslealtad, falta de tica y otros motivos imputables a su
nica responsabilidad personal. En estas situaciones simplemente tiene
lugar el despido y las acciones legales correspondientes.
La opcin de una especie de pool de personal disponible no es recomen-
dable porque genera estados de nimo negativos, ansiedad y frustracin,
adems de mantener a la persona en posicin de perturbar el trabajo de
otros, lo cual es ms caro para la organizacin que el costo de capacita-
cin. La idea es no inventar trabajos innecesarios.
Las medidas comentadas no slo benefician a las personas directamente
afectadas, sino que a toda la organizacin al contribuir a mejorar el clima
de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un fu-
turo incierto de las personas que permanecen en su interior.
En cualquier caso, debemos plantear francamente la situacin y actuar de
comn acuerdo con los afectados. Es necesario destinar algunos recursos
a esta materia porque representan una excelente inversin, especialmente
en mejorar el nivel de motivacin del personal.
Just-in-time
Es un estilo sistmico de cooperacin muy utilizado en Japn. La simple
traduccin "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho ms importante que
disponer, por ejemplo, de las partes de un automvil solamente un par de
horas antes de emplearse en la lnea de produccin; significa cultivar una
relacin basada en confianza, es decir, de mutua dependencia Cmo
podra estar seguro de que el proveedor llegar con los radiadores si tengo
relaciones ocasionales con l? En el caso de just-in-time la relacin con
mis proveedores es tan profunda que implica:
Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica-
cin.
Apoyarlos con capacitacin, infraestructura fsica y administrativa,
crditos, consultora y otras instancias de auditora y desarrollo.
Ofrecerles estabilidad en la demanda
Compensarles en caso de no efectuar pedidos
Una importante empresa de climatizacin ofrece a los subcontratistas va-
riados beneficios: estabilidad, apoyo financiero y administrativo, un
galpn especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue-
JUAN BRAVO C. 180
dan realizar ah los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene
de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de
cumplir con el cliente.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a
cuestas un tremendo gasto fijo. Adems, frente a fluctuaciones en la de-
manda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar
su produccin en otra parte o variar el producto.
La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede
enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colecti-
vo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir.
Justo a tiempo es un concepto que tambin se puede aplicar al interior de
la empresa, por ejemplo, en conjunto con una tcnica visual como es kan-
ban.
Kanban es una palabra de originaria de Japn, surgi de la necesidad de
una identificacin grfica del negocio de pequeos artesanos y comer-
ciantes. Por ejemplo, si el empresario fabricaba o reparaba zapatos en-
tonces en la puerta de su casa haba un cartel con un ... zapato. Si el ne-
gocio era de venta de productos del mar, el cartel mostraba un pez, y as
sucesivamente...
Supongamos que nuestra produccin de jeans la realizamos sin acumular
inventarios intermedios y que slo hay un jeans en proceso en cada uno
de los 4 puestos de trabajo: A, B, C y D (una simplificacin para efectos
didcticos). Agreguemos que los operarios trabajan de pe y que no hay
inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso; si
un operario encuentra un error, la lnea de produccin se detiene hasta
corregirlo. Tampoco se captura informacin en ningn punto del proceso,
no es necesario, porque es suficiente con el simple conteo de las unidades
entregadas; en proceso siempre habr un mximo de 4 jeans. Finalmente,
consideremos que los operarios son multifuncionales, ellos saben cmo
realizar ms de una tarea.
Repasemos como funcionara la lnea de produccin:
El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B; el jeans 2 entra al
puesto A.
El jeans 1 pasa al puesto C; el 2 pasa a B; el 3 entra al puesto A.
El jeans 1 sigue al puesto D; el 2 pasa a C; el 3 pasa a B; el 4 entra al
puesto A. Cuidado! Una luz roja se encendi en el puesto C y detiene
la lnea de produccin. El operario de ese puesto descubri que el jeans
2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva.
Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su
estadstica de calidad de insumos, los operarios de los puestos de traba-
jo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a
cargo a resolver el problema de la forma ms rpida posible. Entre to-
dos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C, ahora
es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la lnea.
El jeans 1 sale de la lnea de produccin y se empaca para su despacho;
el 2 pasa a D; el 3 pasa a C; el 4 pasa a B; el 5 entra al puesto A.
Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores,
prcticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo, en-
tre otras.
En el captulo segundo, en el punto sobre simplificar los procesos y po-
tenciar a las personas, inclu algunos comentario adicionales sobre justo a
tiempo y kanban.
JUAN BRAVO C. 182
UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE
LA ORGANIZACIN
El objetivo de esta seccin es proponer un modelo conceptual simple que
sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organiza-
cin. Evidentemente, con las debidas modificaciones y adaptaciones
segn cada realidad particular.
Vemoslo en la figura 4-7:

Figura 4-7. Un modelo conceptual sobre direccin de la organizacin

He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y, aunque la estruc-
tura final de la empresa difiera bastante del modelo, igual ha servido co-
mo inicio de una discusin que ha llevado a un buen rediseo de la estruc-
tura organizacional.
Veamos algunos alcances sobre esta propuesta.
Un estilo de direccin
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podra tomar la
direccin superior de la organizacin, segn las siguientes instancias:
Directorio. Es el responsable final de toda la gestin de la organiza-
cin y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el captulo
primero, es conveniente que participe creativamente en todas las acti-
vidades de la organizacin, aunque sin participar de su operacin. Un
directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-

Unidades descentralizadas
Desarrollo Auditoria
Gerente de proceso Gerente de proceso Administracin y finanzas
Consejo de gestion
Gerente general
Directorio
Proceso 1
chas ideas creativas para la marcha de la organizacin. El mejor ejem-
plo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de
lucro muy exitosas. Una labor primordial del directorio es contrapesar
el poder del gerente general, aplicando una mxima que dice es salu-
dable tener que responderle a alguien.
Ms de una vez, un gerente general ha tenido la inquietud de que disee-
mos un esquema de organizacin donde l tenga que responder a otras
personas.
Unidades descentralizadas. Me refiero a las oportunidades de negocios
ajenas a la misin de la organizacin pero directamente relacionadas.
Por ejemplo, la empresa constructora que adems comercializa algunos
insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece
soporte. Es una prctica habitual de las empresas exitosas hacer nego-
cios sobre la estabilidad de la organizacin. Me explico, si la unidad
descentralizada no vendiera nada, igual la empresa madre compra el
producto en condiciones ventajosas. Estas unidades deben tener medi-
ciones por rentabilidad.
La realizacin de estos negocios relacionados, no significa desatender
la misin de la organizacin; sino que tomar slo la crema de otros ne-
gocios. Es tambin una forma de probar nuevas opciones con bajo
riesgo.
Consejo de gestin. Colabora en la toma de decisiones y en la coordi-
nacin de la administracin. Puede ser de estilo resolutivo o solamente
de apoyo a la gerencia general. Sesiona peridicamente y a pedido del
directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales,
en forma rotativa o permanente, adems de otras personas que ellos
mismos dispongan. La cantidad ms apropiada de participantes es de
entre 4 y 7 personas.
Es habitual en la empresa alemana, tal como lo seala Glouchevitch en su
libro Juggernaut: las compaas alemanas tienen dos directorios, un
directorio de supervisin que representa a los accionistas y supervisa la
gestin, y un directorio de gestin. El segundo, que es esencialmente
una creacin alemana, est constituido por el gerente general y otros
ejecutivos importantes, ... , que actan como una unidad. La existencia
de este directorio de gestin enfatiza la distincin entre supervisin y
gestin. Por ley, los integrantes del directorio de gestin no pueden
formar parte del directorio de supervisin.
JUAN BRAVO C. 184
He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reunio-
nes de consejos de gestin de diferentes empresas y puedo dar fe de su
efectividad, especialmente cuando la empresa est inmersa en una cul-
tura de cumplimiento. Este aspecto es vital, porque se pierde el objeti-
vo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos con-
traidos en reuniones previas. Para apoyar el objetivo de cumplimiento,
en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de
compromisos, manual o computacional.
La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los
integrantes del grupo y se actualiza sesin a sesin. Se entrega a los
participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) pre-
vio a la reunin del consejo.
Gerencias de procesos. Me refiero a que, dentro de lo posible, cada
gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo com-
pleto de un proceso del negocio, de tal forma que tenga los elementos
y recursos para dar satisfaccin a los clientes, sin perder tiempo en in-
teracciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las
gerencias podran ser dos: estudio de obras y ejecucin de obras. En
una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno
tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relacin a su producto: di-
seo, ventas, produccin, bodega, transporte, etc..., todas las activida-
des que tiene que ver directamente con el proceso).
Gerencia de administracin y finanzas: tiene a su cargo todas las fun-
ciones de apoyo: contabilidad, finanzas, personal, servicios generales
(portera, jardines, seguridad y otros), secretara, etc...; ya sea en forma
directa o como coordinacin con proveedores externos.
No incluyo explcitamente a la gerencia general porque sus funciones y
responsabilidades son ampliamente conocidas. Adems, un alcance ma-
yor se puede encontrar en el captulo primero, en el punto sobre las nue-
vas responsabilidades de la gerencia.
Equilibrio entre cambio y control
Es un principio sistmico la necesidad de mantener el necesario equilibrio
entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibi-
lidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente
mantener este equilibrio a travs de dos reas: desarrollo, orientada al
cambio; y auditora, orientada a la estabilidad. Veamos cada una de
ellas:
Presento aqu las reas de desarrollo y auditora como unidades organiza-
cionales, el esquema ms apropiado a mi entender; sin embargo, debemos
tener cuidado al estudiar una organizacin, porque tal vez no existen co-
mo unidades pero otras reas de la organizacin han asumido esas funcio-
nes. Lo importante es que todos los roles se jueguen.
Por otra parte, si desarrollo y auditora son reas de la empresa, deben ser
unidades muy pequeas, ojal de una sola persona cada una. Estas perso-
nas jugaran un rol de coordinadores ms que de ejecutores y cada uno
puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo
requieran. Quiero enfatizar este aspecto, estas unidades deben ser peque-
as, sino, la organizacin se puede ahogar en normativas a travs de la
auditora o delegar en desarrollo la funcin de pensar.
Desarrollo
Se encarga de la generacin e implementacin de cambios en las unidades
de la empresa; mantiene al da la planificacin estratgica; define polti-
cas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura
organizacional.
Trabaja de comn acuerdo con las unidades usuarias, en especial con au-
ditora y personal.
Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones
de desarrollo enunciadas en la seccin anterior: logstica, planificacin,
tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin
sobre productos y marketing.
No significa que desarrollo es una gran rea, como los antiguos departa-
mentos de investigacin y desarrollo que monopolizaban la inteligencia
de la organizacin, sino que la visualizo como una pequea unidad de
coordinacin y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Lo impor-
tante es que estas tareas ahora tienen un responsable, ya no quedan en
tierra de nadie.
Antes del inicio de cada proyecto, genera planes de consumo de recursos
y ejecucin (carta Gantt con indicacin de los egresos, cuando correspon-
da).
Imagino en desarrollo a la persona ms creativa de la empresa, quin apo-
yara a cada gerente en la bsqueda de ideas para el rediseo de la organi-
zacin; fomentara el intercambio de experiencias y realizara peridicas
tormentas de ideas con los colaboradores ms motivados; asesorara a la
gerencia general y al directorio en la presentacin de nuevos proyectos.
JUAN BRAVO C. 186
Sera una persona muy bien preparada, quien debera destinar un alto por-
centaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar
con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los res-
pectivos interesados a que le acompaen. Debiera tener un profundo
amor por la creatividad y un grado de motivacin que se percibiera a sim-
ple vista.
Auditora
Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo
u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que
el procedimiento de otorgamiento de crditos siga las directrices que fue-
ron planteadas.
Obsrvese que las normas y procedimientos de la compaa han surgido
en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por
desarrollo.
Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratgicos firmados con
proveedores y con otros grupos de inters; tambin verifica la calidad de
los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo.
Otras tareas son: verifica el uso de informacin en centros de costo, re-
comienda procedimientos y coordina la auditora de la contabilidad.
Cuando el funcionamiento de la organizacin est bien perfeccionado en
cuanto a responsabilidad y autonoma; es posible dejar de lado una labor
de auditora centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores
de calidad y resultados, los cuales tambin pueden ser usados como ele-
mentos de remuneracin.
Imagino un tipo de auditora que ayude y ensee a los colaboradores
cmo debe hacerse cada labor, ms que de tipo controladora.
Tambin la auditora puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la
causa de los problemas y trabajando muy prximo a desarrollo. Por ejem-
plo, cuando un procedimiento no se est cumpliendo, en lugar de penali-
zar y forzar el cumplimiento, podra averiguar por qu no se cumple y
resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitacin de los usua-
rios, el procedimiento est mal planteado o el entorno cambi, entre mu-
chas otras posibilidades.
Generalizacin en la estructura
Significa aplicar a la estructura el concepto de generalizacin de los pro-
cesos del negocio (presentado en el captulo segundo). Cul es la idea?
Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos
destinados a cumplir con su misin.
Si esto genera alguna pequea ineficiencia, por ejemplo, en cargar un
vehculo solamente en un 60 y no en un 100% (como sera lo ptimo?)
ella es muchsimo ms econmica que mantener la estructura centralizada
del proceso.
Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias
de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales
deban coordinarse.
Algunos ejemplos cuya aplicacin podra estudiarse:
Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada
gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el mar-
co de acuerdos estratgicos. Esto exige previamente algo vital en la re-
ingeniera: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la
realidad actual; en este caso, reemplazar la cotizacin a 3 proveedores
por algn acuerdo estratgico con uno o ms proveedores, ocasional-
mente auditado.
Eliminar la bodega central y hacer depender una pequea bodega de
cada gerencia de productos. Considerando que se requiere de almace-
namiento en varias etapas del proceso: materias primas, productos se-
miterminados y artculos para la venta.
Quisiera reiterar que sea una bodega pequea por cada gerencia de pro-
ducto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad
de productos, en la mayora de los casos, innecesariamente. Por otra
parte, con la ayuda de tcnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible
reducir a un mnimo la necesidad de almacenamiento.
Eliminar mantencin centralizada y hacer depender de cada gerencia
de productos una pequea unidad de mantencin, suponiendo que hace
uso intensivo de maquinarias.
Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de
proceso una pequea capacidad de transporte, con vehculos livianos y
flexibles.
Una vez ms, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares
exitosos, lo cual no garantiza su xito en cualquiera organizacin. Cada
medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de
la organizacin en estudio.
JUAN BRAVO C. 188
En cada uno de los ejemplos, la respectiva gerencia debe tener la libertad
de subcontratar cualquiera de los servicios sealados.
Ocaso del criterio de optimizacin
En gran medida, la estructura organizacional clsica ha estado fundada en
el criterio de optimizacin, o de mxima eficiencia, muy propio del mun-
do de la era industrial y de la masificacin.
En ese contexto, resultaba razonable la existencia de unidades organiza-
cionales, como compras, mantencin o transporte, destinadas exclusiva-
mente a una funcin y que atendan las necesidades de toda la empresa.
Esto recargaba la necesidad de coordinacin a travs de solicitudes, auto-
rizaciones, planificacin detallada, recepcin de servicios, etc...
Hoy se impone la simplificacin de los procesos. Si requiero comprar
algo, le pido directamente a mi proveedor, sin pasar por tramitaciones
internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos. Si requiero
transporte, uso mis recursos o contrato lo que sea necesario.

CAPTULO 5
LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGA DE
INFORMACIN

La segunda ola llev la tecnologa a un nivel completamente nuevo.
Cre gigantescas mquinas electromecnicas que movan piezas,
correas de transmisin, cojinetes y resortes, en medio de constantes
chirridos y martilleos. Y estas nuevas mquinas hicieron algo ms
que aumentar la fuerza del msculo. La civilizacin industrial dio
rganos sensoriales tecnolgicos, creando mquinas que podan
or, ver y tocar con mayor exactitud y precisin que los seres
humanos. Dio a la tecnologa una matriz al inventar mquinas
destinadas a engendrar nuevas mquinas en progresin infinita, es
decir, las mquinas herramientas. Ms importante, reuni varias
mquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo,
creando la factora y, finalmente, la cadena de montaje dentro de la
factora.
Alvin Toffler
JUAN BRAVO C. 190
INTRODUCCIN
Por tecnologa me refiero a cualquier tipo de innovacin que signifique la
introduccin de mtodos y herramientas en la organizacin. stas pueden
ser maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador
para agilizar el procesamiento y transmisin de la informacin.
Aunque cuidado! La tecnologa es solamente un medio, no un fin por s
misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatizar la confusin y se postergarn las verdaderas
soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la
existencia misma de la organizacin. El mensaje es... equilibrio y pru-
dencia.
Puede parecer extrao comenzar un captulo sobre tecnologa con adver-
tencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y
mltiples estudios sealan la importancia de tomar en cuenta estas reco-
mendaciones.
Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos pro-
gramas de automatizacin que a la larga no aumentaron la productividad
y s los costos. Es el caso de una importante fbrica de Jeans que quiso
prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los
inconvenientes sobre su manejo y descubri con asombro que la nueva
tecnologa igual requera de personas y ... mucho ms preparadas. Asi-
mismo, he visto casos donde la adquisicin de tecnologa muy cara por
parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su
competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pue-
den producir en volmenes pequeos y flexibles.
Sobre este equilibrio en la adquisicin de tecnologa, Richard Schonber-
ger, en su libro Manufactura de categora mundial, dice: Si hubiera gran-
des capitales disponibles, a bajas tasas de inters, en qu los gastara la
industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computacin
para enviar datos de la fbrica a los planificadores; contralores y geren-
cia media; equipos de inspeccin automatizados; sistemas de almacena-
miento automatizados y grandes tanques para guardar material en proce-
so; o transportadores para mover los materiales ms rpidamente. Para
el fabricante de categora mundial, tales inversiones tienen que ser dudo-
sas...
A propsito, en septiembre de 1995 Richard Schonberger dict un semi-
nario en Chile sobre manufactura; uno de los participantes, ejecutivo de
una importante empresa internacional de software, preguntaba insistente-
mente sobre el papel de la tecnologa de informacin en la produccin, las
repuestas tendan a darle un papel de segundo orden. Cuando termin la
exposicin de Schonberger, el ejecutivo coment en broma que ahora
debera cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relacin con su broma,
pero a las dos semanas estaba en otra organizacin).
Veremos en este captulo las posibilidades de la tecnologa en general y
de la tecnologa de informacin en particular.
La mayor parte de este captulo es un resumen de lo expuesto en mi libro
Diseo de Sistemas Computacionales.
JUAN BRAVO C. 192
LA REVOLUCIN TECNOLGICA
Hoy no es posible desentenderse de la tecnologa. Aunque suene parad-
jico, es la nica posibilidad que tenemos para hacer un mundo ms huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnologa y volver
al tipo de vida que tenamos 300 400 aos atrs, con produccin artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrcola; en un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media
de vida de no ms de 40 aos y la produccin de alimentos alcanzaba slo
para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos.
Cmo lo haramos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas?
Las antiguas tcnicas y herramientas no nos permitiran producir alimen-
tos ni para la dcima parte de la poblacin. Lo que debemos hacer es
domesticar la tecnologa y emplearla en fines directamente relacionados
con el bien comn.
La tecnologa y la responsabilidad social
En la empresa moderna, la tecnologa es fundamental en la bsqueda de
ventajas competitivas, aunque cuidando el principio de responsabilidad
social. Si la introduccin irresponsable de la tecnologa genera algn tipo
de efecto negativo, es un hecho que se volver contra los mismos impul-
sores de ella. Cuando una tcnica o herramienta es vista como un perjui-
cio por la comunidad, corremos el riesgo de producir resentimiento social
y vernos sobrepasados por los acontecimientos, como sucedi en la Ingla-
terra del siglo XVII con la destruccin de los telares de las fbricas y como
podra suceder prximamente en Europa, si los lderes de los pases ms
industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia.
Aunque en Inglaterra esa accin del siglo XVII no pas de ser solamente
un gesto que reforz el devenir de los acontecimientos; si la historia se
repitiera hoy, las consecuencias podran ser impredecibles.
Concretamente, quiero advertir que es mal negocio comprar tecnologa y
despedir empleados; asimismo, es buen negocio incorporar tecnologa y
conservar los empleos, aunque no necesariamente los mismos cargos en
las mismas organizaciones. La idea es buscar en conjunto formas creati-
vas y productivas para la reconversin laboral o la formacin de nuevas
empresas.
Qu Tecnologa?
De todo tipo, por ejemplo:
La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseo y fabricacin
de productos.
La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda
forma de movimiento automtico, almacenaje en celdas controladas
por computador, transporte palletizado, refrigeracin de precisin,
etc...
En la revista Amrica Economa de diciembre de 1994 se muestra un in-
forme especial sobre logstica en los supermercados. La idea central es
que hay un exceso innecesario de manipulacin y almacenamiento de
mercaderas que se pueden resolver con un sistema de pallets, de ta-
mao tipo y de acuerdo con los proveedores, stos ltimos tambin de-
ben coordinarse para mejorar el servicio. Sealan estadsticas de los
costos logsticos como porcentaje de las ventas de los supermercados:
Francia 9%, Alemania 10%, Espaa, 10%, ... Chile 18%.
Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-
mviles, trenes rpidos, etc...
Medios avanzados de comunicacin: computador a computador, fax,
telfonos celulares, comunicacin satelital, videofonos, teleconferen-
cias, correo electrnico, radios porttiles, bipers, etc...
Antenas parablicas de bajo costo que pueden conectarnos directamen-
te a satlites.
Seales de TV cable interactivas.
El telfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Servi-
ce) que avanza a pasos agigantados. Esto significa que podremos dis-
poner de un telfono porttil pequeo y comunicarnos por voz o para
transmisin de datos directamente va satlite. La tecnologa PCS ya
esta disponible en muchas partes del mundo. Algunos pases pioneros
fueron Alemania, Estados Unidos e Inglaterra.
Cabe agregar que los costos de operacin de esta tecnologa son equiva-
lentes a los de los actuales telfonos con cable y se estima que van a
descender mucho.
Intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange),
para comprar y vender electrnicamente, incluso estn funcionando en-
laces donde la conexin directa con el proveedor asegura abasteci-
JUAN BRAVO C. 194
miento continuo, sin hacer pedidos. l mismo (su computador), con-
sulta el inventario del cliente y genera rdenes para reaprovisionamien-
to y transferencia de fondos.
Los mercados electrnicos estn adquiriendo una relevancia que hoy ya es
una ventaja competitiva: Internet, ofertas por TV cable, redes de com-
putadores.
Informtica, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-
ciones, costos, apoyar la gestin, consultar bases de datos y otra infini-
ta cantidad de posibilidades
Tiendas automatizadas, donde uno describe el requerimiento en un
terminal de computador (podra ser el que tenemos en casa), se le pre-
sentan diferentes opciones, selecciona un producto, lo cancela con su
tarjeta de crdito y se lo envan a casa.
Produccin de documentos originales de gran calidad en procesamien-
to de textos e imgenes, hoy al alcance de cualquier profesional.
En esta materia, los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol
que jugar, ellos podran permitir la competencia y simplificar las tramita-
ciones en la creacin de infraestructura de comunicacin para lograr algu-
nos avances antes que los pases desarrollados tengan una ventaja defini-
tiva.
Cambio cultural de la organizacin
La incorporacin exitosa de cualquiera nueva tecnologa requiere un
cambio cultural previo de la organizacin. Es preguntarse: cul es el
ambiente en donde esta tecnologa tiene su mayor potencialidad? Por
ejemplo, en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resul-
tados esperados de los correos electrnicos y herramientas tipo groupwa-
re, porque la mayora de la personas no tiene el hbito de contestar un
mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnologa.
En Estados Unidos los correos electrnicos han tenido mucho xito, por-
que la mayora de las personas tiene el hbito de contestar los mensajes.
Para intentar solucionar el problema, algunas empresas chilenas han bus-
cado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en
el pas de origen del producto. De qu sirve cambiar la tcnica si no han
cambiado las conductas que hacan ineficaz el mtodo anterior? No es
equivalente a cerrar los ojos y creer que mgicamente una nueva tecno-
loga funcionar sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo,
creo que es mucho mejor promover el cambio de hbito, comenzando por
el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer
cumplir los nuevos acuerdos, en lugar de desnaturalizar una herramienta.
He visto varios casos de incorporacin de excelentes herramientas, pro-
ductos CASE y bases de datos, que no han aumentado en nada la produc-
tividad, pero s el gasto. Por qu? Porque no cambi la cultura de la
organizacin; tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas.
Los usuarios continuaron sin comprometerse; los programadores siguie-
ron codificando y manteniendo el cdigo igual que siempre, pero ahora en
otro lenguaje; y algunas reas progresistas de la empresa continuaron con
sus islas de automatizacin o de desarrollo independiente.
El cambio cultural de la organizacin tiene relacin directa con un princi-
pio sistmico: para que la organizacin conserve su viabilidad, todo
cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente,
de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse.
Para la incorporacin exitosa de la tecnologa es indispensable la prepara-
cin previa de la organizacin, la cual se orienta preferentemente hacia
alguno de los niveles de evolucin en la tolerancia al cambio:
1. - Anarqua: significa que las diferentes reas son como feudos, con
escasa coordinacin entre ellas y sin estandarizacin ni planes comu-
nes. Aqu las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el
medio. En este ambiente surgen llaneros solitarios que logran me-
jorar su rea a costa de mucho esfuerzo personal, pero generalmente
mantienen una situacin artificial, porque cuando ellos se van, todo
vuelve a la normalidad anterior.
2. - Estandarizacin interna: tambin llamado folklore nativo, hay un alto
grado de acuerdo y compromiso al interior de la organizacin, con
planes comunes, normalizacin y comunicacin, aunque basada en
soluciones particulares o debido al esfuerzo de algn miembro con
poder, que ha logrado imponer su visin. Es el caso del comporta-
miento autocrtico, indudablemente mejor que la anarqua, pero to-
dava pobre en rendimiento. Puesto que generar estandarizaciones in-
ternas particulares en reas ajenas a su negocio no es la misin de la
organizacin; generalmente produce un desgaste que atenta contra el
mejor desempeo global. Es como si en la empresa que produce za-
patos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para in-
formtica.
3. - Estandarizacin externa: en este caso, las soluciones son compatibles
con el medio, se aplican mtodos y herramientas estndares, con lo
JUAN BRAVO C. 196
cual la organizacin queda inserta en su comunidad y no se desgasta
inventando mtodos y herramientas particulares para contabilidad, in-
formtica, finanzas, etc... Toma del medio las tecnologas que necesi-
ta y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado;
aqu ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un to-
do, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la impor-
tancia del perfeccionamiento del personal.
4. - Adaptacin a la dinmica del medio: sobre la base de la estandariza-
cin externa, institucionalmente se estn probando continuamente
nuevas opciones; con esto se vence la resistencia al cambio y la orga-
nizacin es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que
una tecnologa se ve interesante para la empresa, se prueba, se com-
parten los resultados y se analiza su eventual incorporacin. Este
ltimo nivel permite cuestionar y renovar peridicamente las estanda-
rizaciones de la organizacin. El perfeccionamiento del personal es
absolutamente vital.
En esta clasificacin, por cierto bastante flexible, porque las distinciones
entre un nivel y otro no son rgidas, sino que se trata de orientaciones ge-
nerales, cada nivel incluye las caractersticas evolutivas del anterior. Es
interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (sealados
por Edward Yourdon en su curso Anlisis y diseo orientado al objeto,
dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las orga-
nizaciones de ese pas caen en la primera categora, un 12% en el segundo
nivel y slo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto, aunque es sintom-
tico que la mayora de las empresas Fortune 500 estn en el cuarto nivel.
En un ambiente de amplia uniformidad y consenso est razonablemente
garantizado que la decisin de incorporar una nueva tecnologa no sea
producto de la impulsividad de una persona, como podra ser en los nive-
les anrquico o de estandarizacin interna, sino resultado de estudios,
pruebas, comparaciones formales y mucha reflexin. Adems, es evidente
la generacin de un plan de implementacin, como parte del proyecto de
cambio, que incluya infraestructura, educacin, capacitacin, herramien-
tas, etc...
Concretamente, la implementacin exitosa de los mtodos y herramientas
de la tecnologa de informacin, exige que la cultura de la empresa est en
los niveles tercero o cuarto; cuando menos, en transicin desde el segundo
al tercer nivel. Slo en ese suelo frtil se puede cosechar el fruto de la
productividad. Si la organizacin est plenamente en los niveles anrqui-
co o estandarizacin interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologas
es, siendo optimista, incierto. En tal caso, es indispensable que la organi-
zacin invierta previamente en el cambio cultural...
JUAN BRAVO C. 198
TECNOLOGA DE INFORMACIN
La tecnologa de la informacin est revolucionando nuestra sociedad
ms rpidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profunda-
mente en la empresa moderna, est en vas de hacerlo en el colegio y en el
hogar, hasta las organizaciones religiosas se estn sirviendo de ella.
Pero, qu es la tecnologa de informacin? Sin pretender llegar a una
definicin acadmica, podra sealar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con mtodos y herramientas en rpido progreso. La
misma palabra tecnologa dice mucho, ella proviene de la raz latina
Techne = arte y logy = organizacin, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposicin al simple
chispazo de la Techne. Sobre la informacin, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podramos decir que est un escaln ms arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa informacin que a su vez es la base del conocimiento.....
Dicen que la tecnologa de informacin est produciendo ms cambios en
el mundo que cualquiera otra tecnologa. Ella avanza velozmente y cam-
bia su contenido en perodos cada vez ms breves; me atrevera a decir
que hoy, en lapsos mximos de cuatro aos.
En el campo del procesamiento de informacin se han sucedido importan-
tes oleadas de cambios en los ltimos aos; por ejemplo:
Bases de datos relacionales
Esquema cliente servidor
Orientacin a objetos
Herramientas CASE, groupware y workflow
Conocimiento y entendimiento
Una tecnologa surge como consecuencia de la formacin de conocimien-
tos objetivos y medibles a partir de la informacin, experimentacin, ob-
servacin inteligente y experiencia. Este conocimiento de rpida forma-
cin, traspasable fcilmente, permanentemente perfeccionado, con redes
espontneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha
sido en gran medida lo que origin la revolucin industrial y la actual fase
de tecnologa avanzada y humanizacin (la tercera ola que describen Al-
vin y Heidi Toffler).
Pero no basta con el conocimiento; tambin necesitamos el entendimien-
to; con l, podemos darnos cuenta que la aplicacin de un determinado
conocimiento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos
en el mediano y largo plazo. Dejar aquel petrleo en el fondo del lago
puede ser ms conveniente, porque, tal vez, el costo de la contaminacin
y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que
el eventual beneficio para una empresa. Sabemos cmo hacerlo, pero de-
cidimos no hacerlo.
Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo, directamente relaciona-
do con el aumento en la calidad de vida, cosa que no garantiza el creci-
miento industrial.
La nueva visin de la organizacin es la de un sistema social, caracteriza-
do por la comprensin de que cualquier problema que alguien tenga, me
afectar a m de una u otra forma. Al revs, lo que a l le beneficie, me
ayudar a m en algn momento.
Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento, como el que
predican las grandes religiones: no entrar al Nirvana hasta que no vea la
espalda del ltimo hombre (Buda), Ama a los dems como a ti mismo
(Jess), No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti (Confu-
cio). Es tambin la reflexin de muchos grandes pensadores, como Ro-
gers, Frankl, Drucker, Ackoff, Kant, Maturana y tantos otros.
Se puede demostrar que esta visin de sistema social es la base de una
habilidad fundamental en nuestros das, la adaptacin al cambio, sustento
de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje.
Si el conocimiento es fruto de la informacin, observacin y experiencia,
el entendimiento es hijo de la reflexin y de la verdadera educacin,
aqulla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos.
Con capacitacin podemos conocer la tecnologa, no cabe duda, pero slo
con reflexin y educacin sabremos dnde, cundo y por qu aplicarla, en
la direccin del desarrollo social.
Mtodo genrico para el desarrollo de software
En la Edad Media, la incorporacin a un oficio era una iniciacin en un
gremio muy cerrado. Hacer zapatos o construir catedrales era un arte o
secreto que transmitan los maestros a los aprendices a travs de la reve-
lacin de los misterios del oficio.
De forma similar comenz el desarrollo de proyectos informticos, con
iniciados que conocan los secretos del arte y que parecan estar juramen-
tados para no revelarlo, pero, no ha sido necesario que transcurrieran 400
aos para que ese arte se transformara en una tecnologa, como ocurri
con la mayora de los oficios de la Edad Media. En slo 40 aos la situa-
JUAN BRAVO C. 200
cin ha cambiado drsticamente; hoy sabemos cmo construir software de
calidad y ese conocimiento est disponible para los interesados.
Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las
mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepcin,
anlisis, diseo, construccin y mantencin. Es tan natural esta forma de
ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolucin profesional me fue
llevando paulatinamente a esta visin genrica, simplificacin ltima,
cognicin, supermtodo o como quiera llamrsele. Son las mismas etapas
de un proyecto de reingeniera, tal como vimos en el captulo primero.
Tambin sabemos qu mtodos y herramientas son ms apropiadas en cada
etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo.
Etapa del ci-
clo de vida
Mtodos Herramientas
(software de apoyo)
Concepcin Planificacin estratgica
Planificacin interactiva
Diagnstico
Factibilidad
Evaluacin de proyectos
Evaluacin y control de proyec-
tos
Sistemas de informacin geren-
ciales
Anlisis Anlisis de los procesos
del negocio
Reingeniera
Invencin
Workflow
Groupware
Upper CASE
Confeccin de flujogramas
Diseo Diseo tradicional
Diseo estructurado
Diseo orientado al objeto
Upper CASE
Bases de datos poderosas
Bases de conocimientos
Construccin Programacin estructura-
da
Programacin prctica
Generacin automtica,
sin programacin
Lower CASE
Bases de datos
Lenguajes tradicionales tipo
Cobol, C, Clipper, ...
Mantencin Mejoramiento continuo
Benchmarking
Calidad total
Lower CASE
Bases de Datos

Figura 5-1. Algunos mtodos y herramientas segn cada etapa del desarrollo
de software
Es interesante observar cmo el uso de prototipos y herramientas de
software estara permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente
hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de
subutilizarse en tareas automatizables.
La incorporacin de los mejores mtodos y herramientas en la produccin
de software da como resultado:
Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a
10), aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento.
Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios
calificados, sin conocimientos de programacin, puedan tambin cons-
truir software simple.
Eliminar o minimizar el problema de la mantencin.
Resolver el problema de la documentacin.
Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr xito
en el proyecto. Es ms, al igual que en el criterio de control de calidad total,
aqu cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la
siguiente.
Me parece indispensable algn nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en
la tecnologa de informacin. No obstante, la dificultad no est en el grado
de capacitacin, sino en algo mucho ms profundo... en la adaptacin al
cambio...
Algunas directrices sobre la tecnologa de informacin
La tecnologa de informacin va ms all de la seleccin de un hardware
especfico, algunos productos de software y un mtodo de desarrollo. Ahora
hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposicin al cambio. Si en la
empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones, si de alguna forma se
tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aqulla que
mejor les parece, entonces la resistencia al cambio es muy baja. Como
consecuencia, se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la
adaptacin al cambio.
Stan Shih, fundador y presidente de Acer, en un reciente viaje a Chile
realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local, acept una
entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de
las causas del xito de Acer, compaa que en slo un ao salt del nme-
ro 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PCs a nivel mundial. Opina
que la computacin recin comienza y que a principio de los 90s se pro-
dujo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegracin de la
industria. Para adaptarse, emprendieron el proceso de la reingeniera de
acuerdo con tres grandes estrategias:
El modelo de comida rpida. La idea es ensamblar el PC en el punto
de ventas y fabricar las piezas en otra parte.
JUAN BRAVO C. 202
La estructura organizativa de cliente servidor. Cada empresa del grupo
es independiente y cada una est enfocada a una lnea de productos... La
relacin de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos. Esta
clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el
cambio es constante.
La idea de marca global, toque local. As, por ejemplo, en Chile se ve
que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad... Queremos
tener socios en cada pas a travs de sociedades annimas abiertas.
Dice: los gerentes son tambin inversionistas... hacemos mucha
capacitacin... las unidades toman sus propias decisiones... no buscamos
tamao, tenemos que buscar el retorno y cmo podemos construir
competitividad... innovacin no slo en el producto, tambin en la
administracin.
La tendencia de la tecnologa de informacin se estara orientando hoy hacia
un conjunto de directrices cuya implementacin significa tomar decisiones
estratgicas que estn ms all del mbito informtico. Estas decisiones
estratgicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia
con sus especialistas y, preferentemente, con apoyo externo no
comprometido con alguna opcin en particular.
Algunas de las modernas directrices son:
Desarrollo y procesamiento descentralizado, de acuerdo con la planifi-
cacin informtica y las estandarizaciones en mtodos, procedimientos
y herramientas que la organizacin se haya dado. En particular, cada
departamento usuario administrar su propio presupuesto de informti-
ca y contabilizar las atenciones a los clientes internos por centro de
costo.
El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en
Inglaterra, Holanda y Dinamarca (Manpower Argus, febrero 95).
Utilizacin de computadores personales (PCs) poderosos como esta-
ciones de trabajo, en lugar de unidades especializadas.
Fuerte expansin de la multimedia. Se pueden ver prototipos de tran-
sacciones comerciales, por ejemplo, en el arriendo o compra de una ca-
sa, donde uno puede verla desde diferentes ngulos, cambiarle colores,
etc...
En la pelcula Acoso Sexual, protagonizada por Michael Douglas y Demi
Moore, se pueden apreciar prototipos revolucionarios, ellos entran
virtualmente a un archivo en busca de informacin.
Importantes avances en la tecnologa de tratamiento de imgenes. De
hecho, existen experiencias exitosas en importantes organizaciones.
PC`s en lugar de mainframes, con excepcin de algunas grandes insti-
tuciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e in-
tegrado con redes.
Diseo orientado al objeto en lugar de diseo estructurado. El avance
de las tcnicas de orientacin a objetos se visualiza como cada vez ms
creciente. Es ya una tcnica consolidada.
Incorporacin del usuario al proceso de desarrollo de sistemas, orien-
tados a la gestin, ms que al funcionamiento operativo. Me refiero a
resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda
ndole.
Fuerte nfasis en perfeccionamiento y educacin. Incluso, este aspecto
es ya una ventaja competitiva a nivel profesional.
Software cada vez ms amistoso; con uso intensivo de "factores huma-
nos": simplicidad, ayudas en lnea, windows, iconos, idioma nativo del
usuario, etc...
Utilizacin creciente de prototipos para ensayar interfases visuales
(pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos, actualizacin,
seleccin, etc...).
Generacin automtica de cdigo. Lo cual es una realidad con mlti-
ples herramientas hoy en el mercado.
Bsqueda de cdigo reutilizable. Promesa que con la orientacin a
objetos est comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior
de algunas organizaciones, pero todava falta un mercado de cdigo
reutilizable).
Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo. La idea
es automatizar sobre la base de mtodos formales, dejando de lado la
produccin artesanal del software.
JUAN BRAVO C. 204
Alineamiento cada vez mejor entre la tecnologa de la informacin y
las necesidades estratgicas de la organizacin.
Planificacin informtica permanentemente reformulada.
reas de informtica orientadas al cliente, en la forma de un servicio, a
diferencia de algunos esquemas ms bien autocrticos.
Nuevos criterios de evaluacin de programadores: ya no ser por lneas
de cdigo o menor cantidad de errores, sino que por el grado de satis-
faccin del usuario.
Mayor cantidad y calidad de aplicaciones, lo que a su vez significar la
adquisicin de ms hardware y software.
Fuerte demanda de especialistas preparados en mtodos (diseo orien-
tado al objeto, cliente servidor, modelamiento de datos, ...) y herra-
mientas (CASE, bases de datos, ...) modernas.
Participacin creciente del usuario ejecutivo en la formulacin de
modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa.
Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografa y de
experiencias con empresas exitosas, aunque es perfectamente posible
encontrar excepciones. Ejemplos de organizaciones que tambin han
logrado xito siguiendo caminos diferentes a los sealados aqu, como las
experiencias de semiautomatizacin con kanban y justo a tiempo relatadas
en el captulo anterior.
En Agosto de 1995 se present en Chile la conferencia de International
Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnologa de informa-
cin. Algunas orientaciones que ellos sealan son:
Hacia el ao 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegar a
500 millones (desde 100 millones en 1990), de esos, el 35% ser por-
table. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el
mundo, en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimacin es de
57,3 millones.
Existe en el ambiente de esta tecnologa un sentido de urgencia y un cam-
bio tan rpido que las empresas no alcanzan a absorberlo, como en-
frentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface nece-
sidades concretas.
Un aspecto que se destac especialmente fue la penetracin de los
PC`s en el hogar. De hecho, comentaron, la mayor parte de los equi-
pos se comenzarn a vender para la casa. En 1994 el 40.7% de los
equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. La pro-
yeccin para el ao 2000 es que la adquisicin para la casa represente
el 60% del total.
Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta
masiva, incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas, nego-
cios de artculos electrnicos. Una separacin muy marcada entre la
venta del equipo y el servicio; es decir, uno compra el computador
donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que
va a hacer con l. En Chile, compaas como Acer, Compaq y Epson
ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado.
A su vez, esto genera tremendas oportunidades en el rea de servicios
personalizados, lo que puede conducir al nacimiento de una nueva ge-
neracin de proveedores.
Hoy, segn un reportaje de la revista Amrica Economa (Combate total
entre Acer y Compac, septiembre de 1995), Acer y compac se estn
disputando el mercado PCs en Amrica latina, dejando atrs a empre-
sas tradicionales de la regin, como IBM Y HP.
El mensaje para Chile es que est perdiendo el liderazgo en la regin;
crece en forma estable y otros pases se ponen al da. La ventaja que en
un momento tuvo se acorta rpidamente. La buena noticia es que man-
tiene el mayor gasto de la regin como porcentaje del producto bruto,
el 1,14%. Lo siguen Venezuela con 0,94%, Mxico con 0,83%, Co-
lombia y Brasil con cifras cercanas al 0,6%. Otros datos: Asia/Pacfico
tiene un gasto de 1,20%, Japn 1,40%, Europa Occidental 1,70% y
USA 2,70%. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado
que provee en tecnologa de informacin es muy alto; por ejemplo, en
1994 para un mercado de US$ 680 millones, las importaciones fueron
US$ 248 millones.
Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado, cuando menos.
Adems, creen que Bill Gates participar activamente en mercados de
varias decenas de millones de dlares: aplicaciones, herramientas y
otros. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad.
Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez ms podero-
sos y econmicos se refuerza. Creen que la configuracin tpica para
el ao prximo sern PC`s con 16 MB RAM, 2 GB en disco, CD-ROM
JUAN BRAVO C. 206
de alta capacidad, pantallas de 17`` con alta resolucin, procesador P5
de 100 Mhz. Puede imaginarse usted lo que viene hacia el ao
2000?...
Se nota mucha fuerza en la redes. De hecho, la sealan como una res-
puesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralizacin, pro-
piedad dispersa de la informacin, muchos usuarios de la misma, uso
remoto y mvil. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes.
Para el xito del esquema es necesario preparar a la organizacin, es-
pecialmente va capacitacin.
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN
INFORMTICA
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es ms, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organizacin result ser ms
alto que mantener el problema original. Cul es la causa? Indudablemen-
te, hay ms de una respuesta: construccin apresurada, desarrollo infor-
mal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la
organizacin, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informtico,
etc... Entonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormi-
ca de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para
cumplir los grandes intereses de la organizacin.
Este tema surge de la planificacin estratgica de la organizacin, tal co-
mo fue presentada en el captulo primero.
Reconversin de la informtica
La tecnologa de informacin, junto con la masiva incorporacin del
usuario, las revoluciones del hardware, software, mtodos y esquemas
organizacionales, estn provocando profundos cambios en el perfil de los
especialistas en computacin, slo comparables a las enormes reconver-
siones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora
elctrica y del carbn por otras fuentes de energa.
Una de las consecuencias ms inmediatas es el cambio en las funciones de
los diferentes especialistas:
Digitadores y operadores prcticamente no se requieren en el centro
de informtica, pero pueden pasar a desempearse como apoyo en de-
partamentos usuarios, trabajando en pequeas unidades de informtica
descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de
otras reas, aprovechando su conocimiento sobre la organizacin.
Los programadores pasarn a ser analistas-programadores; ellos de-
ben proveer de soluciones informticas completas, a partir del diseo
de la aplicacin. Tanto en el diseo como en la construccin de siste-
mas deben apoyarse en las herramientas de productividad
Los analistas de sistemas, pasarn a desempearse como consultores
internos, especialmente en innovaciones, informacin y adaptacin al
cambio. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas, en lugar
de desarrollar sistemas computacionales; en consecuencia, su prepara-
JUAN BRAVO C. 208
cin debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de
apoyo integral a la organizacin: planificacin estratgica, reingenier-
a, benchmarking, liderazgo, inteligencia competitiva, etc...
Un ndice muy claro de esta tendencia es el xito creciente de los cursos
abiertos sobre Anlisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar
en la sede Via del Mar de la Universidad Santa Mara. Precisamente,
la orientacin de ellos es hacia un enfoque global de la organizacin,
donde consideramos a la informtica como una herramienta ms dentro
de las muchas posibilidades disponibles.
El jefe de informtica ser un lder y trabajar con sus colaboradores en
el marco de una relacin ms profesional que jerrquica. Su misin
principal ser la interaccin con el medio: clientes, proveedores,
competencia, etc... para aumentar permanentemente la productividad, la
calidad y el servicio al cliente no slo de su rea, sino de toda la empresa.
El rol del jefe de informtica con una proyeccin externa y de desarrollo es
ya una realidad en muchas organizaciones; como el caso de Christian
Andrews en la empresa chilena Ripley, en el negocio de las grandes tiendas.
Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa
en diferentes comits nacionales e internacionales relacionados con su
empresa.
Observando la realidad actual de muchas organizaciones, se llega a concluir
que la reconversin de programadores sigue los mismos patrones que en
otras reas con cambios drsticos, tal como se muestra en la figura 5-2. Ms
o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento
especial, pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas
tecnologas. El 50% deber ser reentrenado y puede seguir desempendose
sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio, por
lo que deber ser reubicado, aunque la mayora de ellos puede ser
recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposicin
personal sea positiva, de otra manera, es un esfuerzo intil que repercutir
negativamente en la moral del resto de los profesionales.

Figura 5-2. Reconversin de programadores
Qu plazo tenemos para esta reconversin? Estimo que muy poco, tal vez
no ms all de 2 3 aos. Luego, mantener las antiguas tecnologas puede
poner en peligro la supervivencia de la organizacin por falta de
competitividad.
Nuevas formas de organizacin informtica
El diseo organizacional del rea informtica es parte integrante de las
definiciones estratgicas respecto a la tecnologa de informacin.
Analizaremos aqu algunas posibilidades de organizacin informtica,
compatibles entre s:
Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin de la funcin inform-
tica
Significa conservar un centro de informacin a nivel de la empresa, dando
a cada rea usuaria autonoma en el manejo informtico, en el marco de
las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de infor-
macin. La autonoma en esta materia tiene su base en los principios
sistmicos de viabilidad y recursividad. Para que un rea sea viable, debe
poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo econmico, de per-
sonal, direccin y tecnologa, entre otras. La recursividad dice que estas
funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada rea
viable. As como existe una fuerza area nacional y una rama aeronaval
de la armada, en la organizacin debieran existir funciones de manejo de
la informacin, centralizada y como parte de cada rea usuaria autnoma.
50%
Pueden ser
reentrenados
25%
No tienen
tolerancia
al cambio
25%
Ya poseen
los nuevos
conocimientos
JUAN BRAVO C. 210
Rightsizing (tamao justo)
Significa dimensionar el equipamiento y el rea centralizada de inform-
tica de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tec-
nologas. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y
equipos conectados en red, entonces ese es el tamao apropiado. Si es
posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de siste-
mas y la nica infraestructura centralizada es un especialista en informa-
cin, entonces ese es el tamao correcto. Rightsizing deriv del trmino
downsizing, todava muy en boga para efectuar una reduccin del tamao
de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque ha venido su-
cediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales
est dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. Es frecuente
obtener ms rendimiento a travs de microcomputadores por el mismo
costo de mantener un mainframe, con la ventaja extra de la arquitectura
abierta.
Externalizacin (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio de informtica, teniendo el
cuidado de mantener internamente, en empresas medianas y grandes,
algn interlocutor con amplios conocimientos de informtica y de admi-
nistracin, un especialista en informacin. Desde los puntos de vista
econmico, sistmico y humano esta opcin aparece como la ms apro-
piada en la mayora de las organizaciones cuya misin no tiene relacin
con la informtica:
Es ms econmico, porque generalmente resulta de ms bajo costo
subcontratar que autoproporcionar el servicio, incluyendo en el costo
interno las rentas, infraestructura fsica y uso de otros recursos: perso-
nal, contabilidad, etc..., con el gran beneficio del ahorro de tiempo en
interacciones innecesarias al interior de la empresa, el cual probable-
mente es mayor al costo directo.
Segn el enfoque sistmico, la mxima potencia de una organizacin
se logra cuando est totalmente concentrada en su misin, la cual des-
atiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneracin de
servicios que puede tomar del medio. En otras palabras, aun cuando el
servicio interno resulte ms econmico que ser contratado externamen-
te, lo cual ya es poco probable, esa diferencia que cree tener a su favor
es nfima comparada con el costo de oportunidad, o el mayor rendi-
miento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misin
de la organizacin.
Es ms humano, porque, generalmente, el profesional de informtica, y
lo mismo es vlido para contadores, cobradores, aseadores, etc..., tiene
escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra mi-
sin: su renta es ms baja y queda rpidamente estancada; su evolucin
profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la
empresa; no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni mo-
tivacin para innovaciones interesantes, porque no se aprecian los
cambios creativos debido a lo especializado de su rea; adems, exis-
ten serias dificultades de comunicacin con el resto de la empresa, lo
que tiende al aislamiento del especialista.
Sin embargo, cuando el profesional de informtica se desempea en una
organizacin de informtica, ya no es un patito feo, ya que puede co-
municarse con sus pares; su campo de desarrollo profesional se ampla
enormemente; sus contribuciones son comprendidas y apreciadas; la renta
se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a
incrementar la productividad.
Un plan de externalizacin debera incluir el destino de los especialistas
en informtica, de comn acuerdo con ellos, quienes podran formar la
empresa que proveer el servicio o integrarse a una empresa mayor de la
especialidad informtica que provea el servicio, entre muchas otras posi-
bilidades. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor
atencin debido al impacto que tiene sobre la motivacin del resto del
personal.
IBM de Chile, como parte de su poltica mundial, externaliz gran parte
de los servicios administrativos, los cuales fueron provistos por una em-
presa de 30 ex-empleados que, a poco andar, tuvo que hacer unas 40 con-
trataciones adicionales.
Mtodo de planificacin estratgica en informtica
La planificacin estratgica da el rumbo a la organizacin. La planifica-
cin en tecnologa de la informacin fija el marco para priorizar y des-
arrollar los proyectos informticos. Es fundamental que se mantenga ac-
tualizada. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificacin
informtica.

JUAN BRAVO C. 212
Planificacin estratgica
Procesos del
negocio
Conjuntos de datos
en los procesos
Referencias
cruzadas
procesos vs datos
Modelo conceptual
de datos
Definiciones
estratgicas:
Organizacin
Equipamiento
Bases de Datos
Mtodos
Herramientas de
productividad
Estandarizaciones
Participacin del
usuario
Realidad
actual:
Sobre las
definiciones
estratgicas
+
Aplicaciones
Conjuntos de
datos
Proyectos en
desarrollo
Evaluacin
Estrategia Informtica
Prioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones
estratgicas y plan de implementacin

Figura 5-3. Planificacin informtica
Como podemos apreciar en la figura 5-3, a partir de la planificacin
estratgica de la empresa, se trabaja en las definiciones estratgicas del
rea informtica: organizacin de la funcin informtica, plan de
equipamiento, tipo de producto para administrar las bases de datos de la
empresa, mtodos de la tecnologa de informacin, herramientas de
productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales,
acuerdos de estandarizaciones en mltiples aspectos y grado de
participacin de los usuarios.
En paralelo con las definiciones estratgicas se puede ir avanzando en
definir los procesos del negocio de la organizacin, principales y
secundarios, orientados al cliente y a objetivos internos, respectivamente.
Luego, identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada
proceso. Me refiero a clientes, proveedores, artculos, rdenes de compra,
etc... Despus, construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos
de datos; el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la
importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un
modelo de datos conceptual de la organizacin.
Es posible obtener en esta planificacin el modelo conceptual detallado, con
todos los datos y relaciones.
Tambin en paralelo, podra adelantarse en ver con qu contamos? Es
decir, determinar cul es la realidad actual de las definiciones estratgicas
indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. Adicionalmente,
debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento, los conjuntos de datos
ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. El objetivo
es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que,
adems, tienen algn grado de avance.
Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluacin donde la
participacin de los usuarios es vital. Para definir las prioridades se
consideran, entre otros factores, la importancia del proceso, el grado de
desarrollo previo y su tamao. Durante la evaluacin, es indispensable el
dimensionamiento de: requerimientos de personal, capacitacin, hardware,
software, infraestructura, comunicaciones, etc.... Conciliar el inters
particular y general es de suma importancia en esta etapa.
La estrategia informtica que obtenemos como resultado incluye las
prioridades de desarrollo, un modelo de los conjuntos de datos y sus
relaciones, las definiciones estratgicas reformuladas a la luz de los nuevos
antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio, y el plan de
implementacin definido para llevar a cabo los diferentes proyectos.
Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las
personas que la componen, el aspecto perfeccionamiento es de primera
importancia en este plan.
La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdiscipli-
nario donde tambin participan especialistas en informacin. La coordina-
cin a alto nivel, gerencia general y jefaturas funcionales, se logra mediante
talleres de planificacin estratgica en tecnologa de informacin.
Al igual que con cualquier estandarizacin viable, el desarrollo de la planifi-
cacin estratgica en informtica debe tener las siguientes caractersticas:
consensual, flexible, actualizada y vendible, en el sentido de que sea acepta-
ble para la alta gerencia.
JUAN BRAVO C. 214
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN
Por Herramientas de la Tecnologa de Informacin me refiero a todos los
productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de
especialistas y usuarios.
Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Vere-
mos aqu las de uso especfico, los productos CASE y los sistemas adminis-
tradores de bases de datos.
En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda seccin se
indica que:
Hacia el ao 2000 se estima que el foco de conexiones estar orientado
al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribui-
dores y otros grupos de inters. Seala algunos ejemplos de empresas
donde el retorno sobre la inversin ha sido de un 250% al realizar co-
nexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologas) en lugar
de slo un pequeo porcentaje cuando la conexin es nicamente in-
terna.
Se nombra directamente el producto Lotus Notes. Al respecto, cabe sea-
lar que IBM compr recientemente a Lotus en ms de US$ 2.500 mi-
llones. Dicen que el motivo principal fue ... Lotus Notes. En otra parte
de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento, la
cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange, la herramienta
Microsoft ms cercana).
Sobre bases de datos, destacan que en Latinoamrica los principales
RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle, Informix, Softwa-
re AG, IBM, Sybase, Progress, SAP, Gupta, Microsoft, Digital y Po-
wersoft.
Algunas tecnologas de mayor impacto que se mencionan varias veces
tienen que ver con orientacin a objetos y herramientas cliente-
servidor. Respecto a objetos, sealan que todava se ve lejana la posi-
bilidad de integrar aplicaciones (construccin por mdulos) porque to-
dava le falta madurez al mercado. La tendencia hacia cliente-servidor
se aprecia muy slida; varias de las tecnologas indicadas tienen su
aplicacin en ese ambiente. Nombran como ejemplos concretos a
Gupta, Powerbuilder y Visual Basic.
Herramientas de uso especfico
Las herramientas de uso especfico incluyen, entre otros, los siguientes
productos:
Procesadores de texto
Planillas electrnicas
Administradores y evaluadores de proyectos
Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones
Generadores de informes
Generadores de grficos
Diseadores de pantallas
Lenguajes de consulta, tipo QUERY
Lenguajes de definicin y manipulacin de datos en bases de
datos
Automatizadores de anlisis y diseo
Paquetes generalizados y paramtricos orientados a algn tipo
de problemas
Groupware
Workflow
Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de
uso general, lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco aos atrs,
producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Por ejemplo,
hoy, un simple procesador de palabras puede ordenar textos, efectuar
clculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos
simple; hace algunos aos, para satisfacer estos requerimientos era necesario
construir sistemas computacionales. Lo mismo es vlido para el uso de
graficadores, planillas electrnicas, etc... Tambin, las herramientas de uso
especfico ayudan directamente en la produccin de software, a travs de la
automatizacin de las variadas, tediosas y rutinarias labores asociadas a la
produccin de software: pintar una pantalla, ordenar un archivo,
comunicar informacin, realizar seguimiento del proyecto o modelar los
datos, por ejemplo.
Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que estn teniendo
un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. Me
refiero a las herramientas integradas para automatizacin de oficinas y a las
nuevas tecnologas habilitantes: groupware y workflow.
Herramientas integradas para automatizacin de oficinas
Todava no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados
de automatizacin de oficinas. Con ellos desaparece en gran medida la
JUAN BRAVO C. 216
necesidad de construir sistemas computacionales con personal
especializado.
Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto, planilla
electrnica, correo electrnico, software para presentaciones y una
herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos.
Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios
en las nuevas versiones, tanto es as, que cualquiera de los procesadores de
textos importantes que compiten en el mercado internacional, tales como
Word Perfect, Amipro y Word, poseen facilidades como las siguientes:
Ambiente Windows
En espaol
Manejo de bases de datos pequeas
Excelentes herramientas de dibujo
Manejo de tablas
Impresin automtica de sobres y etiquetas,...
Me impresiona, puesto que hace pocos aos tena que construir algn
pequeo sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy
estn resueltos en forma automtica y amistosa, ocupando un porcentaje
nfimo del costo asociado a la construccin de la aplicacin computacional.
Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de
Microsoft, se est transformando en uno de los productos ms vendidos no
slo para interactuar con bases de datos, sino tambin para desarrollar,
fenmeno que ya vimos con el conocido DBASE.
Hacia dnde vamos? Hacia una oficina en un computador porttil para
quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente
comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se
conectan diariamente para contestar su correo electrnico y apreciar el
avance de proyectos o de contactos con clientes a travs de bases de datos
comunes, como las que provee Lotus Notes. Tambin pueden observar las
bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo
Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compaas proveedoras
de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todava manual,
como la administracin de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de
decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable.
Groupware
Tambin, durante este perodo, han surgido las herramientas tipo group-
ware para trabajo de grupo en diferentes mbitos. Por ejemplo, en eva-
luacin de proyectos. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto
de obtener promedios grupales para factores de ponderacin delicados, lo
cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algn profesional ais-
lado.
Las herramientas ms conocidas tipo groupware, tambin llamada
workgroup, adems de permitir la comunicacin entre los miembros de una
empresa, tal como un correo electrnico, tambin pueden compartir
documentos y hacer una construccin conjunta de proyectos, con una
coordinacin central e integrando multimedia; NOTES, de Lotus, es un buen
ejemplo de este tipo de productos.
Una lnea importante de las herramientas groupware es la administracin de
los compromisos, tal como lo hace explcitamente el COORDINADOR, de
Fernando Flores. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de
los compromisos contrados entre s por los miembros de la organizacin.
Workflow
La tecnologa de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento
perfecto para la tendencia actual de identificar y redisear los procesos
del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus No-
tes.
Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas
actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades
organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicacin
y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes
tengan el equipamiento apropiado, generalmente algn esquema del tipo
cliente servidor.
Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo
directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de
ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto,
porque sern empleadas directamente por el personal administrativo, en
lugar de los especialistas.
Aunque, cuidado! Tal como vimos en el captulo segundo, el asunto no
consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que
tambin debemos estudiar la opcin de cambiar la especializacin por
generalizacin, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una
sola persona o por un equipo de trabajo.
JUAN BRAVO C. 218
EDI
El intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es
ya una realidad en mltiples tipos de negocios en Latinoamrica. Permite
comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de
conversacin. Un cliente hace un pedido electrnico que desencadena
inmediatamente una reaccin donde un proveedor (despachar la merca-
dera, rebajar el inventario y emitir documentacin tambin electrnica).
En Chile se est realizando un plan piloto para que incluso la
documentacin legal, bsicamente la factura, sea tambin electrnica.
Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar
aumenta significativamente. Opera generalmente a travs de una red de
valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios
del sistema. Es tambin una empresa que administra, respalda, estandariza
protocolos y le da seriedad a la comunicacin.
Herramientas CASE
Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla
que en espaol significa ms o menos: Ingeniera de Software Asistida
por Computador) son un soporte automtico o semiautomtico para los
mtodos de desarrollo de software; una definicin ms amplia podra ser:
las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseo, construccin y
mantencin de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o par-
cialmente en:
Modelamiento de datos
Modelamiento de funciones
Diseo orientado al objeto
Diseo estructurado
Diagramacin de estructuras
Diseo de informes y pantallas
Prototipos
Administracin de bases de datos
Generacin de cdigo en diferentes lenguajes
Generacin de documentacin
Generacin de datos de prueba
Mantencin y regeneracin de sistemas
El concepto CASE naci de la urgencia por solucionar el problema de la
productividad en el desarrollo de software. El problema de escasa
productividad afecta por igual a especialistas en informtica y a usuarios
finales, quienes, en muchos casos, estn tomando cartas en el asunto
directamente.
Al interior de la empresa un pequeo grupo de ejecutivos, de muy poca
disponibilidad de tiempo, son quienes poseen el conocimiento preciso sobre
los objetivos y planes de la organizacin, as como de la forma de llevarlos a
cabo. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales
que ellos pueden ayudar a desarrollar. Sin embargo, se han encontrado con
las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones, tales como
atrasos, colas de espera, materias difciles, programacin muy lenta,
dificultad de retroalimentacin, etc...; situacin que los ha desalentado,
dejando la iniciativa a especialistas en computacin, quienes no poseen la
misma visin de la realidad, agudizndose as el problema.
Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente
en el desarrollo, en conjunto con los especialistas, siguiendo estos dos pasos:
1. Modelar la realidad a travs de mtodos simples y con apoyo
computacional, de tal forma que el modelo producido se pueda seguir
perfeccionando a travs del tiempo, por los mismos u otros
desarrolladores.
2. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a travs de generadores
automticos de cdigo.
De esta manera, cada solucin queda registrada automticamente, llegando a
ser un patrimonio de la organizacin, porque es independiente de las
personas que la desarrollaron; adems, puede ser sucesivamente mejorada.
Esta es una inversin en inteligencia.
Algunas caractersticas relevantes de las herramientas CASE son las
siguientes:
Tienen la doble orientacin de productividad y amistosidad.
Sirven a un mtodo, para el ciclo completo de desarrollo o para una o
ms etapas especficas.
Proveen la posibilidad de integracin entre diferentes etapas.
Permiten uniformar diseos, documentacin y construccin al interior
de la empresa.
En la construccin de aplicaciones mayores es posible modularizar y
coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores.
El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante:
definir los requerimientos.
Es posible obtener una visin de conjunto de un proyecto modulariza-
do.
JUAN BRAVO C. 220
Se provee en forma automtica una completa normalizacin de smbolos.
Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE,
dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del mtodo de
cuarta generacin, respectivamente. Como se puede ver en la figura 5-4, la
lnea divisoria entre ambas clasificaciones es ms bien tenue y puede sufrir
cambios dependiendo de variadas circunstancias. A los productos en este
segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE; lo menciono
como conocimiento general, porque creo que es suficiente con la distincin
entre upper y lower CASE para los efectos del diseo de sistemas
computacionales.

UPPER CASE

Definicin de requerimientos
Diseo
LOWER CASE Construccin
Mantencin
Figura 5-4. Herramientas Upper y Lower CASE
Ejemplos de herramientas upper CASE seran System Architect y Visual
Basic, y de herramientas lower CASE podran ser Powerbuilder, Gupta,
Synon/2, Genial y Escultor.
Sistemas administradores de bases de datos
Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de
administrar los datos como un recurso ms de la organizacin. Proveen
una forma ordenada y estandarizada de actualizar, consultar, proteger,
respaldar y clasificar la informacin.
El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de
datos, porque tiene una slida base conceptual y terica, con muchos ele-
mentos extrados de la teora de conjuntos y del lgebra relacional, espe-
cialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos, como selec-
cin, extraccin, proyeccin, unin, interseccin y otras. Por ejemplo,
extraer datos desde una o un conjunto de relaciones, en forma horizontal,
vertical o en una combinacin de ambas.
En una relacin con los atributos: nmero de factura, fecha y nombre de
proveedor, la extraccin horizontal consiste en seleccionar una tupla, por
ejemplo, la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. Una extraccin
vertical significa obtener, por ejemplo, todos los nombres de los provee-
dores. Una combinacin podra ser: extraer las tuplas con nmero de fac-
tura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de San-
tiago (en este caso, la herramienta debera buscar en dos tablas).
Actualmente, stas y muchas otras consultas bastante ms refinadas, se
efectan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Lan-
guage).
Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos
que integran gran parte de las caractersticas de las herramientas de la tecno-
loga de informacin; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, genera-
cin de grficos, manipulacin de planillas electrnicas, automatizacin de
oficinas (procesador de palabras, correo electrnico, generador de formula-
rios, directorio telefnico, calculadora, calendario y borrador), digitalizacin
de imgenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluacin y control del
proyecto, anlisis, diseo y construccin), ayudas en la toma de decisiones
(anlisis de sensibilidad), clculos matemticos y financieros, operacin en
tiempo real, etc... Algunos SABD que estn o podran estar en esta categora
son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre
otros.
JUAN BRAVO C. 222
ALGUNOS CASOS
Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicacin de la tecno-
loga de informacin que se hace difcil la eleccin. De todas formas se-
leccion algunas experiencias donde particip directamente.
Las experiencias que relato aqu complementan los casos expuestos en el
captulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Ca.; ambos re-
sueltos con el importante apoyo de la tecnologa de informacin.
Municipalidad de Maip
Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information
Solutions) el ao 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de
Maip que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace
un par de aos todava estaba en funcionamiento despus de haber cam-
biado de plataforma unas tres veces (ostenta el rcord de longevidad en el
Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumpli-
miento de los objetivos: disminucin drstica de la morosidad y simplifi-
cacin del proceso.
El sistema desarrollado tena por objetivo apoyar la realizacin y cobran-
za de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una
plataforma antigua ya para esa poca y el ingreso de informacin (nuevos
convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas.
Pienso que el xito del sistema radica principalmente en tres aspectos:
Se construy con la ms amplia participacin de los usuarios.
Especialmente de Don Rudi Mancilla, encargado del rea en ese tiempo,
con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarro-
llo. l se involucr personalmente, al igual que sus colaboradores.
El sistema computacional fue parte de un proyecto ms amplio que
abarc el rediseo administrativo; incluso se rehicieron todos los for-
mularios relacionados con el proceso.
Se hizo con un acabado diseo del sistema antes de comenzar con la
programacin. En otras palabras, se construy de manera sistematiza-
da, de acuerdo a un mtodo.
En este aspecto, justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Le-
zama, mi maestro y colega de aquel entonces.
Transtecnia Chile Ltda.
El xito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. Ella
es lder absoluta en el campo del software tributario y hoy est incursio-
nando en las aplicaciones administrativas tradicionales.
El Gerente General y dueo de esta empresa de 30 personas, es Jorge Va-
lenzuela, un muy apreciado amigo, quin descubri el nicho del softwa-
re tributario despus de mucha experimentacin. Cabe destacar que hoy
sus ventas anuales superan el milln y medio de dlares.
El inters de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus
productos: a travs de reuniones con los potenciales clientes donde realiza
presentaciones con todo el poder de la multimedia. Proyecta en un teln
con un proyector de video conectado directamente a su PC.
Ya varios aos atrs me invitaba a ver ftbol en toda la muralla, como
resultado de proyectar desde el televisor.
Incluso, regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demos-
tracin de tipo interactivo. Dice que su negocio es de tecnologa y que
ah es donde reside la principal causa de su xito.

JUAN BRAVO C. 224
CAPTULO 6
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL
PROCESO

Cualquier estructura organizacional exitosa combina las
estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a
travs de los cuales interactan los gerentes. Aunque menos
tangible que la estructura y los sistemas, estos procesos pueden ser
tan importantes para el xito como aqullos, en especial cuando las
responsabilidades no son claras y la interaccin frecuente entre las
unidades organizacionales es necesaria.
Michael E. Porter

INTRODUCCIN
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe
claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre
en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partcipes del
sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra
al sistema para proponer mejoras, es seal clara de que tenemos un
problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a s mismo. Al
contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y
adaptarse al cambio.
Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a s mismo; en la
prctica, significa potenciar a las personas que participaran en su
operacin. Utilizo el trmino potenciar en el sentido de llevar a las
personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a travs de
otorgarles autonoma, educacin y un ambiente libre de amenazas.
En mis cursos de anlisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y
ensear a pescar, como deca Confucio.
Entiendo mejoramiento continuo como pequeos y permanentes perfec-
cionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la
empresa. A diferencia de la reingeniera, la cual representa un cambio
brusco que puede significar la eliminacin del sistema. Pueden hacer
reingeniera los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de
estmulos externos (reorganizaciones, consultoras, crisis, etc...) para pro-
vocar cambios mayores en un sistema. No obstante, ste tambin puede
nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestara usted, ge-
rente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor,
cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado
detenidamente y estimamos que eliminar nuestra rea significara ahorros
por dos millones de dlares anuales para la compaa; las tareas que es-
tamos desempeando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bo-
dega de materias primas y hacer acuerdos estratgicos con nuestros prin-
cipales proveedores.... Qu hara con ellos?.....
El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para
obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y
econmicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aqu
algunas formas rpidas y efectivas de lograrlo.
JUAN BRAVO C. 226
Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para
el cambio: procesos, personas, organizacin y tecnologa; luego, discuti-
remos las herramientas bsicas del automejoramiento, en especial el flu-
jograma de informacin; en la misma seccin trataremos el importante
tema de la estandarizacin. Para terminar, estudiaremos algunos aspectos
de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.
LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ah hasta la
siguiente hasta la prxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente,
no. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra
especialmente a los partcipes del mismo. Son ellos los llamados a mante-
nerlo.
En lo siguiente, la orientacin es responder a dos preguntas a qu hace-
mos mejoramiento? y Con qu herramientas contamos? Tambin anali-
zaremos detalladamente el tema de los flujogramas de informacin y de la
estandarizacin.
Es tiempo todava de aplicar los flujogramas de tipo manual; luego, con la
masificacin de las herramientas groupware y workflow, tanto la descrip-
cin como la operacin sern mayoritariamente computarizadas.
Mejoramiento en los medios para el cambio
Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los
medios para el cambio:
Procesos: cuando existe un flujograma de informacin a la vista de
todos los involucrados, el mejoramiento continuo es una realidad que
lograr frutos inesperados, porque es aqu donde primero se registran
los cambios en las actividades. Con mecanismos como una hoja en
blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado, la
captura de retroalimentacin proveniente de los clientes estar
asegurada. Es preferible un flujograma que represente grficamente el
proceso, visible, fcil de modificar y elaborado por las mismas
personas que realizan el proceso (como en mtodo kanban descrito en
el captulo anterior).
Personas: en este caso hay un trmino autoexplicativo para la activi-
dad de mantencin: perfeccionamiento continuo. A mi entender es la
mejor inversin que puede realizar la empresa, porque lograr las prin-
cipales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptacin al cambio
e insercin en la comunidad. Tambin el mejoramiento tiene que ver
con profundizar la participacin.
Organizacin: significa mejorar la comunicacin entre diferentes reas
o procesos; es invertir en el funcionamiento armnico del sistema, lo
cual tambin satisface el principio sistmico de la sinerga. En la me-
JUAN BRAVO C. 228
dida en que mejor organizado se encuentre un sistema, estar ms pre-
parado para la adaptacin al cambio. Es equivalente a efectuar perfec-
cionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional, buscando
que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos ne-
cesarios para cumplir con su funcin, en armona con el resto de la or-
ganizacin.
Tecnologa: en el caso de maquinarias y equipos computacionales,
hablamos de mantencin preventiva, y para el software de uso genera-
lizado nos referimos a nuevas versiones. En el desarrollo de software a
la medida, hablamos de mantencin por errores y nuevos requerimien-
tos, lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento
del sistema, volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseo-
construccin; esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientacin a
objetos y herramientas como generadores automticos de sistemas
computacionales, herramientas CASE y bases de conocimientos.
Las principales herramientas de mejoramiento
Cules son las principales herramientas para realizar mejoramiento con-
tinuo? Desde un punto de vista prctico, un 80% de avance se obtiene
con las siguientes herramientas:
Descripcin del proceso, en cualquier forma, sealando sus
actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar
mejoras, porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y
nos damos cuenta de sus imperfecciones. Este es el premio por
efectuar un seguimiento.
Trabaj en la Empresa Martima del Estado (Empremar) como Analista de
Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa Mara. Tena
unos 19 aos y muy poca experiencia, sin embargo, logr importantes
mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de
informacin y haciendo un seguimiento del flujo. As la mayora de los
perfeccionamientos resultaban evidentes. Como la eliminacin de la
sexta copia de un formulario que llegaba a una seccin y nadie saba
para qu; o la firma que deba poner un funcionario en una de las
copias sin realizar ninguna verificacin.
En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995,
Richard Schonberger, considerado el mejor experto mundial en
manufactura, se refiri con mucho nfasis al sistema KANBAN como
criterio de mejoramiento. Es un sistema visual que combina la
simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier
operacin se manejan grfica y manualmente en el mismo puesto de
trabajo. Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en
cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del
proceso es tambin kanban, porque uno puede ver donde se encuentra
cada producto y realizar seguimiento. Agrega que el slo hecho de
establecer un kanban ya genera mejoramientos...
Participacin, en la lnea del trabajo de equipo, dando instancias de
participacin real al personal; por ejemplo, en una sesin semanal
destinada a proponer mejoras.
Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven, ojal
confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares
visibles, con canales fluidos de modificacin de procedimientos.
El tema de los flujogramas es bastante tcnico y relativamente poco
conocido, as es que me permito destinarle la siguiente seccin.
Capacitacin, en el proceso, tecnologa, creatividad, nuevas tcnicas
para realizar las actividades que desempean, etc...
Incentivos, principalmente monetarios, aunque tambin son vlidas
otras opciones: reconocimiento pblico, privilegios especiales, etc...
En todo caso, el incentivo est orientado a recompensar las mejoras al
sistema o proceso.
Tambin tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con tcnicas
estadsticas y todos los aportes de la calidad total.
El caso de Integramdica
Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que
gener en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades
mdicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad au-
ment en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes polticas de
administracin). Realizamos el proyecto en 1992.
Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi mdico hace
unos 15 aos, cuando an ejerca la medicina.
La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el
uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue
necesario ms que una hora, dada la simplicidad de la tcnica. El diseo
de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-
JUAN BRAVO C. 230
gados en el curso de las 20 horas siguientes. Mi labor se orient a servir
de gua durante todo el taller.
El material que se adquiri fue solamente hojas de papel grandes, lpices
de mina, gomas de borrar y algunas plantillas con los smbolos de compu-
tacin (le llaman tambin flowchart o template).
Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron:
Ciclo completo de un examen, desde que el cliente trae la muestra has-
ta que se le entregan los resultados.
Relacin con otros laboratorios que envan muestras para examinar.
Relacin con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servi-
cio.
Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las pa-
redes y se obtuvo la retroalimentacin de todo el personal del laboratorio.
Como la tecnologa para confeccionarlos se qued en casa, despus fue
fcil ir hacindoles correcciones.
Flujograma de informacin
Una poderosa herramienta para describir la "lgica" de un proceso es el
Flujograma de Informacin (FI), en forma grfica, simple y natural. Es
un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que
se va construyendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos.
Mi proposicin concreta es que al menos cuente con flujogramas de in-
formacin pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mis-
mas personas de esas unidades mantendran y perfeccionaran las activi-
dades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del
flujograma.
No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proce-
so, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la orga-
nizacin y se dificulta hacer cambios.
Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos,
transara en tener algunas hojas descriptivas, con un mnimo de texto y
ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma...
Con el fin de lograr el mximo de uniformidad en la preparacin de flujo-
gramas, consider los smbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A.
Standards Institute.
El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y
formas de datos.
Unidades organizacionales
Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y representan
a cada rea que tiene relacin con el proceso en estudio. Cuando sea nece-
sario, se pueden incluir columnas de "computacin" para describir la in-
teraccin con el computador, ya sea en forma independiente o como parte
de otra rea.
Cada unidad incluida en el flujograma debera corresponder al ms bajo
nivel de descomposicin organizacional, donde eventualmente cada co-
lumna podra corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar
ms columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen
tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo
autodirigido dedicado a la mantencin, es suficiente con incorporar una
columna que represente al conjunto.
Actividades
Las actividades corresponden a la lgica del proceso, pudiendo tomar
cualquiera de estas formas: tarea, decisin o punto de control. Este es el
mnimo grado de descomposicin en la lgica del proceso.
Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a:
Cul es su contribucin a la efectividad del proceso?
Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agre-
gado al producto o servicio, en caso contrario, para qu la hacemos?
Ahora bien, el cliente est dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es
as, hay que revisar la necesidad de la actividad.
Genricamente, toda actividad toma la siguiente forma:

Procedimiento
(valor agregado)
Entrada Salida

La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entra-
da. Adems, debiera proporcionar informacin para retroalimentacin;
significa formar un crculo virtuoso donde la salida del proceso genere
informacin para perfeccionar la calidad de la entrada. Concretamente,
me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinin del cliente,
interno o externo.
Quisiera aclarar que esta descripcin de la forma de una actividad es so-
lamente con fines didcticos; sera muy poco prctico pretender estudiar-
JUAN BRAVO C. 232
las aisladamente. Las actividades slo tienen razn de ser en el contexto
de un proceso.
Una actividad es equivalente a una operacin del proceso de transforma-
cin de insumos en productos, con una fuerte justificacin econmica.
As se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso.
Cada actividad debiera ser descrita indicando, como mnimo:
Nombre
Descripcin
Datos de entrada
Datos de salida y destino de cada una
Quin (qu cargo) lo hace
Periodicidad
Los smbolos que se utilizan son:

Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace
algo" que agrega valor al proceso, por ejemplo: disear, producir o em-
pacar. Generalmente, una actividad es realizada por una sola persona.
En toda tarea, el encargado debe hacer una verificacin de los insumos y
una revisin de la calidad a la salida del procedimiento. Desde aqu se
generan las cifras de fallas para formar las estadsticas de control de cali-
dad, especialmente de los defectos a la entrada de una actividad, tal como
se seala en la seccin sobre calidad de los procesos.
Tambin existe la tarea computacional, resultado de la automatizacin de
un proceso. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna
"computacin" o se anotan algunas lneas horizontales dentro del recua-
dro.

Decisin

Actividad

Decisin: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de
salida, dependiendo de ciertas condiciones. Es necesario describir en el
flujograma cada una de las bifurcaciones posibles; por ejemplo, si la mer-
cadera se recibe o si la orden de compra coincide con la factura. Para
simplificar la aplicacin de este mtodo es aceptable suponer que una
decisin tiene slo dos salidas: s o no.

Punto
de
Control

Corresponde a una verificacin realizada para asegurar la transparencia de
los procedimientos, pero sin entorpecer la operatoria regular. General-
mente son comparaciones entre documentos, cuadraturas y controles res-
pecto a la realidad. Por ejemplo, stock calculado de mercaderas contra
stock en bodegas, saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario,
etc...
El punto de control no da valor agregado al producto. Podra ser automa-
tizado, suprimido o minimizado, entre otras posibilidades.
Formas de datos
Tal como vimos previamente, las formas de datos son los informes, archi-
vos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mos-
trar, almacenar, transmitir o trasladar informacin.
Desde aqu en adelante se entiende que las formas de datos son dinmi-
cas, en el sentido de variar segn la conveniencia del momento: una pan-
talla, un formulario, etc... Son los mismos datos, pero en diferentes "pre-
sentaciones", como si estuvieran hechos de arcilla fresca.
Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos:
Nombre
Descripcin
forma de dato (archivo, formulario, pantalla, etc...)
Lugar donde se genera
Nmero de ejemplares
Destino de cada ejemplar
Plazo de expiracin de cada ejemplar
Propietario
JUAN BRAVO C. 234
Las formas de datos ms utilizadas son:

Archivo

Archivo: se refiere a los medios normales para archivar informacin ma-
nual. Adems de archivadores, tambin caen en esta definicin: tarjeteros,
portacarpetas y otros del mismo tipo. En estos medios se guarda informa-
cin sobre proveedores, artculos, facturas, cheques, etc... El archivo tam-
bin puede tomar una forma computacional; en este caso la informacin
se guarda en medios magnticos, principalmente discos. Se graba aqu
todo tipo de informacin, habitualmente agrupada en conjuntos coheren-
tes de datos con similares caractersticas; por ejemplo, archivos de pro-
veedores, rdenes de compra, artculos, documentos por pagar, etc...

Formulario

Formulario: es la informacin circulante, todo tipo de formularios, in-
formes y documentos que fluyen a travs de la organizacin; por ejemplo:
facturas, boletas, guas de despacho, rdenes de compra, resmenes de
ventas, cuadraturas de caja, etc... Cuando los formularios tienen copias, se
puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar nme-
ro 1. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y, en ocasiones,
por su uso legal. Tambin el formulario puede ser de tipo computacional.
Se caracteriza porque lo emite el computador, lo que habitualmente signi-
fica rapidez y claridad, como cuando se imprimen informes de clientes,
facturas, cheques, guas de despacho, etc.

Actividad computacional
Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar
directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los docu-
mentos pendientes de pago, el stock de mercaderas o los saldos de las
cuentas corrientes.

Taln

Taln: es el empaste de cierta cantidad de formularios, generalmente con
varias copias, siendo frecuente que una de ellas quede en el block empas-
tado al ocupar un formulario. Este es el "envase" utilizado principalmente
en formularios manuales, como facturas, boletas, guas de despacho, etc...

Carpeta

Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra rea
de la organizacin o como archivo transitorio en la misma rea. Por
ejemplo, cuando se envan a Gerencia los egresos con sus cheques, para
ser firmados.

Conector dentro de la pgina: permite unir un procedimiento sin utilizar
una lnea que a veces atraviesa toda la pgina.

JUAN BRAVO C. 236

Conector a otra pgina: permite unir un procedimiento que continua en
otra pgina.
En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de informacin
respecto de un proceso de adquisiciones.
Linhogar Ltda. Proceso de compras
Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995

Figura 6-1. Ejemplo de flujograma de informacin

Es tal la importancia del flujograma de informacin, que recomiendo ex-
hibirlo permanentemente en alguna pared y as lograr algunos beneficios
espectaculares: autoinstruccin, visin de conjunto, uniformidad, control,
estandarizacin, seguimiento de formularios, delimitacin de responsabi-
lidades, mejoramiento de la comunicacin interpersonal y perfecciona-
miento del proceso a travs de capturar la retroalimentacin. Para facili-
tar la retroalimentacin, sugiero tener dos hojas al lado del flujograma,
una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de
las principales innovaciones, indicando el nombre de quin aport con la
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO DESPACHOINMEDIATO
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
Buscar
producto
GDs
Cliente
recibe
y firma
recepcin
GD1
Reservar y
emitir GD
Rebajar
saldo
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
PROCESO
CUADRAR
PROCESOS
VENDER
idea, ya sea que pertenezca o no al rea propietaria del proceso. De este
modo obtenemos motivacin a travs del reconocimiento. Qu otros
incentivos establecera usted....?
Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizaciona-
les, una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades aso-
ciadas, cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma
completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propie-
taria.
Veamos algunas caractersticas de los flujogramas de informacin:
Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, siguiendo
el orden cronolgico de las actividades.
Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro, para
reproducirlo fcilmente.
El encabezado debera incluir los siguientes datos:
- Nombre de la institucin
- rea responsable
- Encargado (puede ser el mismo ejecutivo)
- Fecha de preparacin
- Nombre del proceso
Debiera ser autoexplicativo, ojal sin texto anexo.
La descripcin detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser
de fcil acceso, tal vez a disposicin de los interesados en la unidad
propietaria.
Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con
algn cambio, se agrega el smbolo ' (prima) a la forma de datos de sa-
lida. Por ejemplo, cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado
en el resumen de cotizaciones. Se da entonces una secuencia de este
tipo:

Forma de
dato
dato
Forma de
'
Procedimiento

JUAN BRAVO C. 238

Para llevar una decisin con tres salidas a dos decisiones con dos sali-
das cada una, se puede hacer lo siguiente:

A
B
BC A
C
C
B

Pero si esto le produce confusin No lo haga! Porque, al igual que
las otras observaciones, son solamente recomendaciones.
Es posible aplicar lneas horizontales a cualquier smbolo del flujo-
grama cuando la accin o el dato que representa es de tipo computa-
cional; por ejemplo, para informes o actividades:

Es una convencin de aplicacin ampliamente generalizada la cual
permite obtener mayor informacin del flujograma y simplificar el pa-
so hacia un eventual diseo computacional. No es una norma obligato-
ria, porque la utilizacin de la columna "computacin" tambin ayuda
a identificar los elementos computacionales.
Uso clsico del flujograma de informacin
Tradicionalmente, el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en
la administracin centralizada y jerarquizada. Incluyo algunas de sus apli-
caciones en carcter de resea histrica.
Si se construyen los flujogramas de informacin de todos los procesos
relacionados con una cierta rea, entonces se tendra como subpro-
ducto, y tal vez en forma automtica, la descripcin de cargos. Esto a
travs de hacer una referencia cruzada, buscando los procedimientos
administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos.
El flujograma tambin ayuda a visualizar las tareas de control; funcio-
nes incompatibles y puntos de verificacin, por ejemplo, el encargado
de adquisiciones no debera tener tambin la responsabilidad de man-
tener el archivo de proveedores.
Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administracin
reactivo y jerarquizado. No obstante, siento un deber sealar que na-
cen de una base de desconfianza en las personas. Esto no significa de-
jar a la organizacin desprotegida si desmantelamos dichos controles;
me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de res-
ponsabilidad personal, simplemente se hacen innecesarios.
El paso de un formulario a travs de una actividad debiera quedar re-
gistrado en el mismo documento, indicndose Quin y Cundo (fecha
y hora). Por ejemplo, cotiz el seor Juan Prez, el 30/1/95 a las 9:30
horas.
Estandarizacin interna y externa
El concepto existente detrs de la estandarizacin es la total integracin
con el medio. La nueva empresa no prosperar si se transforma en una
"isla". Ella est inserta en un ambiente que recibe sus productos, a su vez,
le proporciona insumos, personal, infraestructura y otra serie de servicios
menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologas, esquemas de
organizacin, mtodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuente-
mente, estos ltimos servicios han sido desarrollados en forma particular
en la empresa, a un costo muy alto, no slo en recursos, sino tambin en
prdida de oportunidades al desgastarse la direccin en tareas prescindi-
bles, a veces con el agravante de producir mtodos en diferentes reas
para el mismo fin.
Tmese como ejemplo la seudoanarqua presente en el desarrollo de sis-
temas computacionales al interior de muchas organizaciones, existiendo
en el medio buenos mtodos que podran satisfacer sus necesidades de
manera simple y econmica.
Las principales caractersticas de la estandarizacin son:
Siempre actualizada, a travs de reuniones peridicas destinadas a su
revisin, idealmente una vez por semana. Naturalmente, la estandari-
zacin tambin podra ser corregida frente a situaciones excepcionales,
como la implementacin de un nuevo sistema o la integracin de otra
persona a la organizacin.
Simplicidad; una estandarizacin larga y compleja, preparada por con-
sultores externos u organismos especializados de la empresa, est fuera
de poca y es poco prctica. Para incrementar las posibilidades de que
JUAN BRAVO C. 240
se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referi-
das al rea informtica, sobre mtodos, herramientas, hardware y soft-
ware bsico, podran no exceder la decena de pginas.
Orientada a toda la empresa, la estandarizacin tambin debe darse al
interior de la empresa, de tal forma que todos sus estamentos normali-
cen polticas, mtodos, herramientas, tecnologa y todo aquello que fa-
cilite la comunicacin.
Consenso, las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como
resultado de consenso entre todos los interesados, para asegurar la im-
plementacin. Cuando las pautas son impuestas por la jerarqua, con-
sultores u organismos especializados de la empresa, las posibilidades
de que sean respetadas son muy escasas; aunque lo peor sera que la
estandarizacin impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse
continuamente, eso s arriesgara la supervivencia de la organizacin.
Ahora es indispensable la participacin de quienes hacen la labor!
Permite las innovaciones, la estandarizacin no significa "ahogar la
empresa" con reglamentaciones; muy por el contrario, se toman del
medio esquemas probados para no distraer la atencin de los verdade-
ros intereses de la organizacin. En este contexto, las innovaciones son
bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboracin. La buena
estandarizacin garantiza el funcionamiento regular de la institucin,
dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas.
Conocida por todos los interesados, recomiendo crear un sistema de
informacin destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la es-
tandarizacin o de su actualizacin a todos los interesados, segn una
base de usuarios actualizada.
Atiende materias especficas, no existe la estandarizacin de la em-
presa, sino que son varias y cada una atiende un asunto especfico. Es
preparada por quienes estn dedicados a la materia; por ejemplo, en la
estandarizacin informtica participan analistas, programadores y al-
gunos usuarios. Otras materias especficas podran ser: mantencin,
produccin, administracin, secretara, etc...
REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
El primer objetivo de la reingeniera es determinar cules son los procesos
con mayor valor agregado. Para identificar mejor estos procesos, es indis-
pensable que los ejecutivos tengan una visin de conjunto de su negocio,
por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: inform-
tica, finanzas, ventas, produccin, etc... Con base en la planificacin es-
tratgica de la empresa es posible lograr esta objetividad.
En los aos 90, para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que
uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con los procesos donde realmente
puede lograr ventajas competitivas.
La intencin es ubicar lo que los autores del libro Reingeniera de proce-
sos de negocios, Johansson, Mc Hugh, Pendlebury y Wheler, llaman pun-
tos de innovacin radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para
el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.
Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en
las publicaciones de los expertos mundiales en administracin: Drucker,
Hammer, Schonberger, Ackoff, Peters Senge, entre otros.
La calidad no es un evento ms en el camino, es un proceso continuo que
debe ser permanentemente alimentado. Hasta qu nivel? Hasta el punto
que sea satisfactorio para el usuario. En otras palabras, la calidad no tiene
un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente.
Cul es el costo de la calidad?
La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda
de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorizacin de los
mltiples desperfectos que ocurrirn sin un programa de control de cali-
dad. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2, donde se compara el costo
de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva.

JUAN BRAVO C. 242

Figura 6-2. Costo de la calidad
En la cultura reactiva, para lograr reducir notablemente el nmero de fa-
llas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad,
probablemente reflejado en el aumento de entes contralores, especialmen-
te al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para
reducir el nmero de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor
costo inicial que va disminuyendo en la misma proporcin en que dismi-
nuye el nmero de fallas.
Esta disminucin proporcional es posible, porque en la cultura preactiva
el nfasis est puesto en el buen diseo del proceso, ms que en la opera-
cin del mismo.
Qu es una operacin de negocios?
Una operacin de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el
requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un art-
culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura
6-3. Una operacin de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel
de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad
organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-
mo.

Proveedores Clientes
Valor
Agregado
Insumos
Producto, venta y
servicio post venta

Figura 6-3. Esquema de una operacin de negocios

$ $
tiempo tiempo
costo
fallas
Cultura reactiva Cultura preactiva
fallas
costo
Como se aprecia en el diagrama, una operacin de negocio consta de in-
sumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evi-
dente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos
de los proveedores. As tambin, es obvio que se debe revisar la cantidad
y calidad de los productos que se entregan a los clientes.
Es vital llevar mediciones y obtener estadsticas de la calidad de los insu-
mos recibidos, lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las
materias primas falladas.
He aqu un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para
mantener el nmero de fallas en niveles tolerables y decrecientes. No es
suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es
necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema
especfico.
Adems, las mediciones a la entrada de la operacin de negocios son
insustituibles y van directamente a la estadstica de control de calidad en
la empresa. A la salida de la operacin de negocios la medicin es ms de
uso interno, para retroalimentacin y correccin inmediata de la falla.
Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la
que el cliente anhela!
Calidad de las actividades del proceso
Para obtener ptima calidad y productividad en un proceso , tenemos que
asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de
una operacin de negocios.
Debemos cuidar la calidad como si la salida al prximo paso fuera a un
cliente externo, por lo que cada uno de los involucrados debe estar total-
mente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad.
Tambin significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso
anterior satisfacen nuestros requerimientos. Es fundamental ser exigente
en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que le
viene llegando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemen-
te, lo completa, cmo va a crecer su proveedor interno? Cmo sabe qu
aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-
flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando
los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y
conocido por todos los involucrados. Por esta razn es que en Japn es
tan popular la frase: el prximo paso es mi cliente.
Evidentemente, existen casos donde no se puede devolver el insumo para
la correccin, en tales casos, se le podra enviar a su proveedor interno
JUAN BRAVO C. 244
una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro co-
meter los mismos errores.
Es necesario una dosis de valenta para enfrentar las pequeas crisis que
se producirn, las cules siempre son una fecunda fuente para el creci-
miento de las personas y desarrollo de la organizacin.
Tomemos como ejemplo la actividad emitir orden de compra en un
proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la activi-
dad debe asegurarse que los insumos, solicitud de compra e informes de
proveedores, vengan segn lo acordado, en caso contrario, devolverlos y
anotar el error en la estadstica de fallas. Segn lo acordado es vital,
porque significa un acuerdo previo sobre cmo debe llenarse cada formu-
lario, lo cual debiera ser materia de capacitacin regular.
Como en Importadora Lpez (propietarios de la cadena de libreras Lpiz
Lpez en Chile), donde su jefe de Informtica, Eduardo Saavedra, me
coment que result muy eficaz el entrenamiento regular del personal
administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada
con devolver los documentos errneos al emisor.
Lo que corresponde es que cuando usted detecte algn error en un insu-
mo, lo registre en su estadstica de control de calidad y luego lo comuni-
que en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el
ejemplo del prrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del
proveedor y no comunicarle su error le est haciendo un favor, disculpe,
yo creo que est equivocado! porque precisamente las personas y las em-
presas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores.
Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o como-
didad, no me dice lo que estoy haciendo mal...
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automtica-
mente ir adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido;
cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distor-
siones que atentan contra la dignidad humana, adems de mucha inefi-
ciencia.
Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la
perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estn
comprometidos con la calidad, preguntndose por la necesidad de la acti-
vidad, la forma de perfeccionarla, su justificacin econmica, el valor
agregado que otorga a nuestro producto y la satisfaccin del cliente, inter-
no o externo, segn sea el caso.
Ms formalmente, mantener un alto nivel en la calidad de la operacin
significa realizar permanentemente tres acciones: medir, corregir fallas y
resolver la causa de las fallas.
Mediciones
Las mediciones no slo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos
mensurables de la operacin, para obtener el mximo de estadsticas. Los
indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al inter-
ior de la organizacin y expuestos de manera grfica (tipo kanban).
A propsito, los miembros de su organizacin poseen algn conocimien-
to bsico de estadsticas? Me refiero a cmo realizar un muestreo, grafi-
car una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular prome-
dios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes.
Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debi-
eran reflejar el ideal de la organizacin en diferentes mbitos; por ejem-
plo, en produccin: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evi-
dentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organi-
zacin.
Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W.
Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el
Japn de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:
Lograr mayor eficiencia
Definir y asegurar normas de calidad
Participacin y compromiso de todos
La calidad es un proceso
nfasis en las mediciones
Enfoque hacia el cliente
Prevencin, no inspeccin
Hgalo bien la primera vez!
Norma del 100%, cero defecto
Esquema de recompensas y castigos
Reduccin de la burocracia
Educacin y entrenamiento
Necesidad de estructurar un plan
Desarrollar cada tarea como si fuera una operacin de
negocio, con insumos, valor agregado y producto
JUAN BRAVO C. 246
Adems de lo indicado antes en las secciones previas: participacin de las
personas, uso de flujogramas, estandarizacin, etc..
Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la
existencia de una organizacin clara, coherencia, orden, rentas acepta-
bles, baja rotacin de personal y un clima de confianza. Para el funcio-
namiento del esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de
calidad (alta gerencia), gerencia de calidad, equipos gua (para un rea de
empresa grande), equipos departamentales, equipos interfuncionales, lde-
res y facilitadores.
Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se obser-
van los siguientes componentes:
Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-
ceso, estn permanentemente entrenados, son capaces de solucionar
problemas, tienen autonoma y su realizacin personal est en directa
relacin con la actividad que desempean.
La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios, asu-
me la responsabilidad, lidera la definicin del negocio, sus objetivos y
el mejoramiento continuo, se aparta cuando es necesario para no estor-
bar en la operacin de un proceso, ensea con el ejemplo, sus decisio-
nes son participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servi-
cios ajenos al giro del negocio y su preocupacin esencial es el desa-
rrollo de las personas, en armona con sus familias. Su actividad prin-
cipal es la de "facilitador" y su contribucin a la productividad tiene un
claro valor agregado, distinto de mandar y controlar.
Los procesos del negocio, el apellido "del negocio" se refiere a cues-
tionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la em-
presa; si no pertenece al giro del negocio, debera ser contratado exter-
namente. Todos los interesados participan en la permanente redefini-
cin del proceso; se captura la retroalimentacin; se aplica el equilibrio
entre especializacin y generalizacin; su documentacin es breve y
est siempre disponible; por cada actividad se identifican los proveedo-
res y clientes, internos o externos; se acta de acuerdo con los reque-
rimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos segn el
nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni
haciendo el trabajo del proveedor.
La organizacin, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarqui-
zacin, es un "solo equipo" con un horizonte comn. No existen cho-
ques entre intereses divergentes porque estn todos alineados en la
misma direccin, lo cual ha sido producto de negociaciones y no de
imponer el inters general al particular .
Relacin con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a
quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos
a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-
sonal, tecnologa, infraestructura y muchos otros servicios. Para lograr
integracin con el medio buscamos la estandarizacin en el marco de
una fuerte preocupacin ecolgica y social, vivimos todos en un siste-
ma y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afec-
ta a nosotros.
Algunas caractersticas de implementacin en calidad total son:
Fluidez, tal vez sea sta la caracterstica de mayor relevancia en todo el
esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo
de un proceso. Para esto slo se requiere observar cuidadosamente y
aplicar el sentido comn. As se puede apreciar que hoy son mayorita-
riamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con au-
torizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades.
Rapidez en la obtencin de resultados. Al dar verdadera participacin
a las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez na-
tural de cada sistema y capturar la retroalimentacin, es posible que
grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es
perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cam-
bios substanciales, por qu? simplemente porque se eliminaron las ba-
rreras que los aprisionaban, ellos estaban ah de antes. Resulta eviden-
te que en la medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirn
mejorando.
Preguntas claves. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de
trabajar en un proceso que debe existir en la organizacin, debera pre-
guntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: para qu es la ta-
rea? Se puede mejorar? Usa toda la informacin que le llega? Le
llega toda la informacin que necesita? Quin es cliente? Qu hace
l con la informacin que usted le entrega?
Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad
total; no obstante, tengo algunos reparos frente a algunas implementacio-
nes clsicas:
El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razn, me parecen fra-
ses clichs que no tienen mayor sentido. He visto afiches con esos
JUAN BRAVO C. 248
mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco in-
tiles, porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente, us-
ted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender
bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se
siente a gusto haciendo esa labor, tranquilo y comprometido. En las
relaciones humanas lo nico que podemos dar es lo que verdaderamen-
te llevamos dentro, de otra forma es un comportamiento falso que el
cliente logra percibir, obtenindose el efecto contrario, como cuando el
vendedor pretende aplicar la tctica A18, dirigida a quien compra por
primera vez y tiene entre 20 y 30 aos, cunta prdida de energa en
preparar y aplicar recetas!..... Para no ser menos, voy a enunciar tam-
bin una regla: "Sea usted mismo y venda". En sntesis, mi pensa-
miento es que el trabajador es, cuando menos, tan importante como el
cliente.
Presin excesiva sobre los trabajadores, he conocido experiencias de
trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la
hora (aunque no haya que marcar tarjeta), por cuidar el entorno o por
aprovechar bien el tiempo; aunque los casos ms difciles se deben a
una bsqueda neurtica del cero defecto, porque se transforma en
una meta inalcanzable, siempre la compaa pide ms y ms, nunca
est satisfecha! Situacin agravada con reuniones vespertinas fuera de
las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. Es sin-
tomtico que Japn ostente el dramtico rcord de ser el pas con el
mayor ndice de suicidio infantil en el mundo. Tendrn alguna utili-
dad las metas de produccin?... Creo en establecer bases para un cre-
cimiento sostenido a travs de la participacin, de compartir resultados
y del logro de las personas, eliminando las metas impuestas o forzadas
a definirlas. Asimismo, normalmente las reuniones y cursos debieran
ser efectuados durante las horas de trabajo.
Profundizacin del esquema industrial, la calidad total naci en pleno
auge de la industrializacin y es, hasta cierto punto, una profundiza-
cin de la misma, donde el nfasis est puesto en el cliente o en la
compaa, pero no en el trabajador. Recurdese que uno de los princi-
pios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del per-
sonal a los superiores intereses de la compaa. Hoy hablamos de ali-
neamiento entre los intereses individuales y generales.
Esquema de recompensas y castigos, es una estructura de premios y
castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la
jerarqua quiere que haga, de la misma forma en que se entrena a perri-
tos amaestrados.... no habr algn esquema ms humano?..... S Lo
hay! Es parte del paradigma participativo sealado en los captulos an-
teriores.
Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total
clsica y resuelven mis reparos. Es el caso del Newbrain de Benjamn
Chacana, la calidad personal de Julio Lobos y de otras lneas cuyo norte
es la humanidad.
JUAN BRAVO C. 250
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Yourdon, Edward
Apuntes de los cursos anlisis y diseo orientado al objeto. CIISA, realizados en
Chile, en 1992 y 1994.
Object-oriented Analysis. Yourdon Press Computing Series, Prentice Hall Inc.,
USA, 1991. En conjunto con Peter Coad.
JUAN BRAVO C. 254
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL
EVOLUCIN S.A.

GESTIN AVANZADA DE PROCESOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y me-
jora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la efi-
ciencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra
sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las
personas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las
organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se
sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organiza-
ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-
zo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, pro-
ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores,
prdidas de clientes y tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral
para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los con-
ceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito
para ste.
GESTIN DE PROCESOS

GESTIN DE PROCESOS
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es
cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo
que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si
profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o
ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos
empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo
pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de
seres humanos.
La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicacin y rentabilidad.
JUAN BRAVO C. 256
GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la
gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena
ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a travs de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organizacin o por las
oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene
como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas
de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a
fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE
(2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar
la productividad del desarrollo y la calidad de la
solucin de software mediante la excelencia de su
modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la
serie de modelos (correspondientes a las etapas de
anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a
una necesidad bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella
y creativa que origina verdaderas obras de arte.
Sin perder la belleza y creatividad, ser posible
profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas
puede ser arte y tecnologa a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN

Precio versin en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230
Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espritu de este libro es que nos sirva
de gua prctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. Por qu?
Porque la comunicacin es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
cin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y
porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente
cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)
(2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos ganar mi-
les de millones de dlares al ao con la RS. Surgen
de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad
Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala
educacin, etc.) y de ganar fomentando la Respon-
sabilidad Social (investigacin, innovacin, em-
prendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es
la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se
puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos
que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-
le, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha es-
tado en la prevencin.
JUAN BRAVO C. 258
HISTORIA DEL IST, 50 AOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 aos es un gran logro para toda
organizacin y mucho ms para una que se
dedica a la seguridad social por el gran im-
pacto que tiene en la comunidad. La histo-
ria del IST es a la vez parte de la historia de
la seguridad del trabajo en Chile, cuyos
avances se pueden resumir en una sola pa-
labra que bien conocen en el Instituto: pre-
vencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia
puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para
encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender,
porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una
empresa, comenzando por una gran dosis de visin.
EMPRESAS DE XITO
150 Pgs., 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas de xito, aque-
llas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un
contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que
las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prcticas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias dirigida a
las personas, tambin existe una gestin por competen-
cias corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado
sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI
Ventanas, Termosistema e Integramdica.
GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS
(2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestin de
las empresas, as aprendemos de experiencias con-
cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender
de la gestin realizada en una unidad de negocios de
una importante organizacin. Se trata de la Fundi-
cin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional
de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva
que se aprecia en la ingeniera o innovacin perma-
nente, en su contribucin al bienestar del pas, en el
sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-
ductividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
140 Pgs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre
la excelencia de las contribuciones de un hombre y el
pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A
Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condi-
cin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-
do a la creacin de riqueza a travs de la mayor pro-
ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-
tacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de mate-
riales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergo-
noma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual
su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de
la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran
generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
JUAN BRAVO C. 260
A LA SALIDA DEL TNEL
231 Pgs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisin del mismo
nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-
puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinmico y querido periodista Atilio
Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profeso-
res, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para
pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras
autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES
(1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don
Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores
que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un
ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedi en mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer, entender
y difundir la cultura de una organizacin, establecer
un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar
las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-
blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para enten-
der la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin
acumulada en esta familia.
ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las
aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas
son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la
orientacin al cliente, etc.

PLANIFICACIN SISTMICA
240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendran ms
o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el en-
torno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herra-
mientas tales como: participacin, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a
cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar
qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
JUAN BRAVO C. 262
LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
COMPUTACIONALES
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000,
(contenido actualizado en libro Modelando una solucin
de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5
cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-
cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-
raciones o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En
especial se estudia el diseo de sistemas computaciona-
les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso
general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para
transformarse en tecnologa.
Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos
pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al
objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERA DE NEGOCIOS
300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y
ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organiza-
cin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores
de la empresa y de la comunidad.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
(contenido actualizado en libro Modelando una solucin
de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo
coleccin.

Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de siste-
mas de informacin, comenzando por la planificacin
estratgica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos in-
formticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos.
Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de
apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al
interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas
tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de
calidad, econmico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de
1987)
El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el
desarrollo y en la mantencin de sistemas de informa-
cin orientados a empresas. Est especialmente dirigi-
do a todos quienes laboran en el rea de informtica, y
que podran hacer uso de las materias prcticas, que
buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin
de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomi-
na sobre la reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e in-
formtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de con-
junto del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
JUAN BRAVO C. 264
ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco
Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de
Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de
Informacin (USM, Chile).
Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la
Revista Responsabilidad Social.
Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de
Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena,
Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso,
Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-
versidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y
Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Public los 18 libros indicados.
LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros estn disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin.
Libros en digital y actualizados
Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros
ms relacionados con el hacer actual de consultora:
1. Gestin Avanzada de Procesos
2. Gestin de Procesos
3. Gestin de Proyectos
4. Modelando una Solucin de Software
5. El Encanto de la Comunicacin
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:
Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planifica-
cin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin
para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software
hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.
Libros en digital sin actualizacin
Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del
ao que se indica:
1. Reingeniera de Negocios(1995)
2. Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997)
4. Anlisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Tnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin
Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin,
primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

Reingenieri A de Negocioss - 1995 - Juan Bravo

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