Gestión Del Valor Ganado

Gerencia de Proyectos 1 AC Editores, Germn Arboleda Vlez 2009
GESTIN DEL VALOR GANADO

(Earned Value Management, EVM)

DEFINICIN

El anlisis de valor ganado, denominado tambin tcnica del valor ganado, es un mtodo objetivo para
medir el desempeo de un proyecto, mediante la integracin del alcance, el tiempo y el costo. Compara
lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ganado.

Como un estndar de la prctica para la administracin de proyectos, fue dado a conocer, en el ao 2005,
por el Project Management Institute (PMI).

La tcnica del valor ganado se adelanta en forma puntual con el fin de medir el estado del proyecto,
mediante anlisis de las respuestas, expresadas en trminos monetarios o de nmero de horas, a las tres
siguientes preguntas:

Qu tanto trabajo se planific? Valor planificado (Planned Value, PV)
Qu tanto trabajo realmente se ha completado? Valor ganado (Earned Value, EV)
Qu tanto ha costado completar el trabajo que realmente se ha ejecutado? Costo real (Actual Cost,
AC)

En sntesis, la gestin del valor ganado permite saber dnde se est en el cronograma, dnde se est en el
presupuesto y dnde se est en materia de trabajo logrado. Para el efecto se requiere:

Un diseo apropiado de la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o WBS), acompaada con
la correspondiente curva S de costos o inversiones.
Un adecuado control de la lnea de base del cronograma
Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo, dlares, unidades, etc.)
Buenas prcticas de administracin de proyectos.

BREVE HISTORIA DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO

1967: se origina la gestin del valor ganado en el sector pblico, en especial de los Estados Unidos, donde
el Departamento de Defensa la implementa en sus nuevos proyectos.
1995: tuvo un desarrollo que la hizo ms amigable, sobre todo por la nueva nomenclatura que se adopt.
1998: aparece en la Gua 748 de la American National Standards Institute (ANSI), donde, para el efecto,
proporciona lineamientos sobre:

- Organizacin
- Planeacin, cronograma y presupuesto
- Consideraciones sobre contabilidad
- Informes de anlisis y direccin
- Revisiones y mantenimiento de la informacin.

El concepto moderno de la gestin del valor ganado proviene de la Ingeniera Industrial.

VARIABLES DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO

De acuerdo con la definicin, la tcnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave
para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, con base en la curva S de
costos y en la contabilidad de costos del proyecto:


Valor planificado (PV). Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad o
componente de la EDT hasta un momento determinado. Solo puede cambiar cuando se cambia la lnea
de base.

Valor ganado (EV). Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la
actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado.

Junio: EV= $27.400

Costo real (AC). Es el costo total incurrido en la realizacin del trabajo de la actividad del cronograma
o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado, por lo general es un valor que
suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.

ESTABLECIMIENTO DE REGLAS DE GANANCIA

Con el fin de estandarizar las medidas del desempeo y minimizar la subjetividad, es importante que se
establezcan reglas de ganancia. A continuacin se muestran algunos ejemplos de construccin de las
mismas:

Mtodo de unidades producidas. Es la relacin entre las unidades producidas y el total especificado a
la conclusin. Las unidades deben ser cercanamente iguales. Ejemplos:

- Perforar 10 pozos; se tienen 4 terminados: 40% terminados.
- Pavimentar 5 kilmetros; se tienen 4 kilmetros pavimentados: 80% terminados

Mtodo de umbrales de ganancia intermedios. Fija el porcentaje del total que representa cada
entregable.

Un ejemplo en el campo del diseo es:

30% 60% 90% 100%
Productos
preliminares.
Se termina la primera
revisin.
Borrador final. Todo terminado.

Un ejemplo relacionado con la obtencin de una licencia ambiental es:

0% 75% 100%

Cuando se inicia el trabajo.
Cuando se completan y se
entregan los documentos para
solicitar la licencia.
Cuando se recibe la licencia
y se enva al propietario del
proyecto.


VARIACIONES DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA

Despus de conocer el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), se pueden
determinar la variacin del costo y la variacin del cronograma, definidas como sigue:

Variacin del costo (CV)

Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC).

CV = EV AC

La variacin del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin
(BAC), y la cantidad realmente gastada.

Interpretacin:

CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados
CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va segn presupuesto

Variacin del cronograma (SV)

Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV).

SV = EV PV

La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se habrn
ganado todos los valores planificados.

Interpretacin:

SV > 0: adelanto (el proyecto est adelantado frente al cronograma)
SV < 0: atraso (el proyecto est atrasado frente al cronograma)
SV = 0: en tiempo (el proyecto va segn cronograma)

Variacin del tiempo (TV)

En un momento dado o fecha de corte, la variacin del tiempo (TV) es la diferencia en tiempo entre el
momento dado o fecha de corte y la fecha en la cual el valor planificado (PV) ser igual al valor ganado
(EV) hasta el momento dado o fecha de corte

TV = Fecha de corte Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte

La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se habrn
ganado todos los valores planificados.


El proyecto presenta retraso

Reporte de ejecucin con base en las variaciones


Ejemplo 1:

Se tiene un proyecto para ejecutar en cuatro meses, con un presupuesto de 100.000 dlares. El reporte al
finalizar el mes tres es:

Solo se tiene completo el 50 % del trabajo; de acuerdo con el cronograma se deba haber realizado el
75%.
Los costos actuales del proyecto ascienden a 90.000 dlares.

Determinar el valor planificado (VP), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), correspondientes al final
del mes 3.

Respuesta:

Valor planificado (VP): 75.000 dlares, informacin basada en el cronograma del proyecto, pues el
equipo debi haber realizado el 75% de progreso del proyecto. El valor planificado se determina
multiplicando el porcentaje de trabajo planeado por el valor del presupuesto del proyecto, as:

PV = Porcentaje de trabajo planificado
*
Valor del presupuesto del proyecto
PV = 0,75
*
100.000 = 75.000 dlares

Valor ganado (EV): se obtiene multiplicando el porcentaje real de avance que se tiene en el trabajo por
el presupuesto del proyecto. El valor ganado determina la cantidad del presupuesto del trabajo realmente
realizado al momento del anlisis.

EV = Porcentaje real de avance
*
Presupuesto del proyecto
EV = 0,5
*
100.000 = 50.000 dlares

Costo real (AC): para lograr el 50% del proyecto se han gastado 90.000 dlares, informacin que
suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.

AC = 90.000 dlares

La cantidad de variacin de los valores CV y SV tiende a disminuir a medida que el proyecto se acerca a
su conclusin, debido al efecto compensatorio que tiene la realizacin de mayor cantidad de trabajo. Los
valores de variacin predeterminados aceptables, que disminuirn a lo largo del tiempo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusin, se pueden establecer en el plan de gestin de costos.

Ejemplo 2:

Con la informacin del ejemplo 1, calcular el valor de la variacin del costo (CV), la variacin del
cronograma (SV) y la variacin del tiempo (TV), al final del mes 3.

Respuesta:

Variacin del costo (CV):

CV = EV AC

CV = 50.000 - 90.000 = - 40.000


CV = - 40.000

Variacin del cronograma (SV):

SV = EV PV

SV = 50.000 - 75.000 = - 25.000

SV = - 25.000

Al revisar las variaciones, tanto del costo como del cronograma, es normal que el gerente del proyecto
quiera ver que las variaciones sean cero o mayores; es decir, positivas.

Variaciones positivas indican un ahorro en el costo o eficiencia en el tiempo. Sin embargo, estos datos
deben ser examinados para confirmar que el costo o la eficiencia en el cronograma sean correctos.


TV = Fecha de corte Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte

Al finalizar el mes 3, el valor ganado (EV) es 50.000 dlares. El valor planificado (PV) de 50.000 dlares
se tiene para el final del mes 2. Por lo tanto:

TV = mes 3 mes 2= 1 mes

En la Figura 1 se sealan, en forma grfica, los valores CV, SV y TV, con informacin correspondiente al
ejemplo 1.

En este ejemplo, el proyecto tiene variaciones negativas, tanto en el costo como en el cronograma, y
presenta un retraso de un mes.

Los resultados anteriores le indican al gerente del proyecto que el proyecto ha gastado el 90% de su
presupuesto para completar slo el 50% del trabajo. El proyecto est retrasado en el cronograma y estar
por encima del presupuesto al final. El gerente del proyecto necesitar extender el plazo del proyecto y/u
obtener fondos adicionales para completar el proyecto.

NDICES DE RENDIMIENTO DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA

Los ndices de rendimiento del costo y del cronograma son tiles para comunicar a los patrocinadores del
proyecto una valoracin objetiva del estado del proyecto.

ndice de rendimiento del costo (CPI)

Es el indicador de eficiencia de costos que tiene ms uso. Es igual a la razn entre el EV y el AC.

CPI = EV/AC
Interpretacin:

CPI < 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se est por encima de lo
presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se est por debajo de lo presupuestado.

CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.

ndice de rendimiento del cronograma (SPI)

Es igual a la razn entre el EV y el PV.

SPI = EV/PV

Interpretacin:

SPI < 1: retraso; en tiempo se est por encima de lo programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se est por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.

El SPI, adems de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la fecha de conclusin. A
veces se utiliza en combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto.


ndice costocronograma (CSI)

Mide el grado de compensacin entre el ndice de rendimiento del costo (CPI), y el ndice de rendimiento
del cronograma (SPI). Este ndice es de mucha utilidad cuando uno de los ndices (CPI o SPI) es menor
que uno y el otro es mayor que 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de recuperacin del
proyecto, mediante la compensacin de costos con tiempo o al contrario.
CSI = CPI
*
SPI

Entre ms se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperacin del proyecto.

Interpretacin:

0,9< CSI < 1,2: el proyecto va bien
0,8<CSI<0,9 1,2<CSI<1,3: chequear
CSI <0,8 CSI>1,3: alerta.

Ejemplo 3:

Con la informacin del ejemplo 1, calcular el ndice de rendimiento del costo, el ndice de rendimiento
del cronograma y el ndice costo-cronograma, al final del mes 3.

Respuesta:

ndice de rendimiento del costo (CPI):

CPI = EV/AC

CPI = 50.000/90.000

CPI = 0,56

ndice de rendimiento del cronograma (SPI):

SPI = EV/PV

SPI = 50.000/75.000

SPI = 0, 67

Ambos ndices son menores que 1. Esto indica que el proyecto se debe revisar. Si el proyecto contina
con esta tendencia, su costo final estar por encima de los 100.000 dlares que se tenan como
presupuesto inicial.

ndice costocronograma (CSI)

CSI = CPI
*
SPI

CSI = 0,56
*
0,67

CSI = 0,36

Como el CSI<0,8, es bastante improbable la recuperacin del proyecto

Preguntas que es conveniente plantear

En este nivel del anlisis, es conveniente tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas:

Si hay atraso en el cronograma:

Qu tan crtico es el atraso en el cronograma?
Es posible trabajar horas extras para recuperar el atraso?
Es posible la realizacin simultnea de algunas actividades?
Se dispone de alguna innovacin tecnolgica que permita acelerar el proceso?

Si se tienen sobrecostos:

Es posible la reprogramacin de alguna actividad o paquete de trabajo?
Existe algn rea del proyecto donde se puedan reducir los costos?
Existen actividades que se puedan eliminar?

PROYECCIONES

Las tcnicas de proyeccin ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo que falta para completar las
actividades del cronograma, lo cual se denomina estimacin hasta la conclusin (ETC). Tambin,
ayudan a determinar el costo total que al final tendr una actividad del cronograma, paquete de trabajo o
cuenta de control, lo que se denomina estimacin a la conclusin (EAC).

Aunque la tcnica del valor ganado para determinar la ETC y la EAC es rpida y automtica, no es tan
valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante, las cuales debe realizar el equipo
del proyecto.

Estimacin hasta la conclusin (ETC)

La estimacin hasta la conclusin (ETC) se puede obtener por tres caminos:

Basada en una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado)
Basada en variaciones atpicas (utiliza datos del valor ganado)
Basada en variaciones tpicas (utiliza datos del valor ganado)

Basada en una nueva estimacin

La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual a la estimacin revisada para el trabajo restante,
determinada por la organizacin ejecutante. Esta estimacin de la conclusin ms exacta y completa es
una estimacin hasta la conclusin independiente y no obtenida mediante clculos para todo el trabajo
restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la produccin de los recursos hasta la fecha.

Basada en variaciones atpicas

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del
equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro.

En este caso, la estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC)
menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:

ETC = BAC - EV

Basada en variaciones tpicas

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como tpicas de las variaciones
futuras. La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC)
menos el EV

acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el ndice de rendimiento del costo
(CPI), o por el ndice costo-cronograma, as:

ETC = (BAC - EV) / CPI (estimacin ms optimista)

ETC = (BAC - EV) / (CPI
*
SPI) (estimacin ms pesimista)

ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da ms peso al costo que al cronograma)

Estimacin a la conclusin (EAC)

La estimacin a la conclusin (EAC) se puede obtener por tres caminos:

Utilizando una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado)
Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado)
Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado)

Utilizando una nueva estimacin

La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) ms una nueva
estimacin hasta la conclusin (ETC) que proporciona la organizacin ejecutante.

Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las estimaciones
originales eran bsicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio en las condiciones.
En este caso:

EAC = AC

+ ETC

Usando el presupuesto restante

La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a la AC

ms el presupuesto necesario para completar el
trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el valor ganado (EV).

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del
equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro. En
este caso:
EAC = AC

+ (BAC EV)

Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI)

La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) ms el presupuesto
necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto hasta la conclusin (BAC)
menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPI).

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran tpicas de las variaciones futuras. En
este caso:

EAC = AC

+ ((BAC EV) / CPI)

EAC = AC

+ ((BAC EV) / (CPI
*
SPI))

EAC = AC

+ ((BAC EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))

Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le
proporcionarn al equipo de administracin del proyecto una seal, si las proyecciones para la estimacin
a la conclusin (EAC) no estn dentro de las tolerancias aceptables.

Variacin a la conclusin (VAC)

Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusin (BAC) y la estimacin a la conclusin (EAC):

VAC = BAC EAC

Interpretacin:

VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados
VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados

Estimacin del tiempo para terminar (TTC)

Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el ndice de rendimiento del
cronograma, as:

TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI

Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC)

Es un estimativo de lo que ser la duracin total de la ejecucin del proyecto.

TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC

Variacin de la duracin total del proyecto (VTAC)

Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el proyecto, en relacin con lo planeado, si
no se toman medidas para estar al da.

Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimacin de la duracin total del proyecto (TAC):

VTAC = Tiempo total programado TAC

Interpretacin:

VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha programada
VTAC < 0: se espera concluir despus de la fecha programada
VTAC = 0: se espera concluir en la fecha programada


Ejemplo 4:

Con la informacin del ejemplo 1, proyectar la estimacin hasta la conclusin (ETC), la estimacin a la
conclusin (EAC), la variacin a la conclusin (VAC), la estimacin del tiempo para terminar (TTC), la
estimacin de la duracin total del proyecto (TAC), y la variacin de la duracin total del proyecto
(VTAC) al final del mes 3.

Respuesta:


Basada en una nueva estimacin

La estimacin hasta la conclusin (ETC) corresponde a una estimacin revisada para el trabajo restante,
determinada por la organizacin ejecutante.

Basada en variaciones atpicas

ETC = BAC EV

ETC = 100.000 50.000

ETC = 50.000 dlares

Basada en variaciones tpicas

Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como tpicas de las variaciones
futuras. La estimacin hasta la conclusin (ETC), es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC)
menos el EV

acumulativo (esta diferencia corresponde al PV restante) dividido por el ndice de
rendimiento del costo (CPI), as:

ETC = (BAC - EV) / CPI

ETC = (100.000 50.000) / 0,56

ETC = 89.286

Si la divisin es entre el ndice costo-cronograma (CSI):

ETC = (BAC - EV) / (CPI
*
SPI)

ETC = (100.000 50.000) / (0,56
*
0,67)

ETC = 133.262

Estimacin a la conclusin (EAC)

Utilizando una nueva estimacin

EAC = AC

+ ETC

EAC = 90.000

+ ETC (ETC es una nueva estimacin hecha por el grupo de administracin del proyecto)

Usando el presupuesto restante

EAC = AC

+ (BAC EV)

EAC = 90.000

+ (100.000 50.000)

EAC = 140.000 dlares

Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI)

EAC = AC

+ ((BAC EV) / CPI)

EAC = 90.000

+ ((100.000 50.000) / 0, 56)

EAC = 90.000 + 89.286


Usando el ndice costo-cronograma (CSI)

EAC = AC

+ ((BAC EV) / (CPI
*
SPI))

EAC = 90.000

+ ((100.000 50.000) / (0, 56
*
0, 67))

EAC = 90.000 + 133.262


Con ponderaciones:

EAC = AC

+ ((BAC EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))

EAC = 90.000

+ ((100.000 50.000) / (0,8x0, 56 + 0,2x0, 67))


Variacin a la conclusin (VAC)

VAC = BAC EAC

Existen cuatro posibles respuestas:

VAC = 100.000 140.000 = - 40.000 dlares

VAC = 100.000 179.286 = - 79.286 dlares

VAC = 100.000 223.262 = - 123.262 dlares

VAC = 100.000 175.911 = - 75.911 dlares



TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI

TTC = 1 mes/0,67

TTC = 1,5 meses

Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC)

TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC

TAC = 3 meses + 1,5 meses = 4,5 meses

Variacin de la duracin total del proyecto (VTAC)

VTAC = Tiempo total programado TAC

VTAC = 4,0 4,5

VTAC = -0,5

Como VTAC < 0, se espera concluir despus de la fecha programada.

RESULTADOS DE ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE LA EJECUCIN DE
PROYECTOS

Con base en una muestra de 70 de proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos se lleg
a la siguiente conclusin: cuando se ha completado el 20% de un proyecto:

El ndice de rendimiento del costo (CPI), es estable y se puede emplear para pronosticar el costo total
del proyecto. En otras palabras, si se tiene un sobrecosto cuando se est en el 20% de avance del
trabajo, a la terminacin del proyecto tambin se tendr un sobrecosto. Ms aun, el porcentaje de
sobrecosto a la conclusin ser mayor que el porcentaje de sobrecosto a la fecha.
Si en ese momento existe un retraso o un sobrecosto, el retraso total en el proyecto o el sobrecosto
total en el mismo, ser al menos igual al actual.
A partir de este momento, los proyectos con dificultad mejoran su ndice de rendimiento del costo,
CPI (aun si todo permanece igual); su variacin no ser mayor a 10%.

En los Estados Unidos, casi un tercio de los proyectos se abandonan despus de haberlos iniciado.

La gestin del valor ganado se justifica para todo proyecto con duracin superior a 20 das.


LA GESTIN DEL VALOR GANADO (EVM) Y LAS PREGUNTAS BSICAS EN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Preguntas de administracin de
proyectos

Medicin del desempeo EVM

Relacionadas con el tiempo Anlisis y proyeccin del cronograma

Estamos en programa o atrasados? Variacin del cronograma (SV)
Estamos utilizando el tiempo en forma
eficiente?
ndice de rendimiento del cronograma (SPI)

Cul es el tiempo probable que tomar el
trabajo faltante?
Cundo esperamos terminar el proyecto? Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC)

Relacionadas con el costo Anlisis y proyeccin del costo

Estamos en presupuesto o desfasados? Variacin del costo (CV)
Estamos utilizando los recursos en forma
eficiente?
ndice de rendimiento del costo (CPI)

Cul es el costo probable del trabajo
faltante?
Cunto nos costar al final el proyecto? Estimacin a la conclusin (EAC)
En cunto se estar por encima o por debajo
del presupuesto cuando termine el proyecto?

Variacin a la conclusin (VAC): presupuesto hasta
la conclusin (BAC) menos la estimacin a la
conclusin (EAC)
VAC = BAC - EAC

Por qu surgen estas preguntas?

El 70% de los proyectos tienen sobrecostos y/o se atrasan.
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial.
Y, en muchos casos, despus de enormes inversiones en tiempo y en dinero, los proyectos no se
terminan.

NOMENCLATURA

PV: valor planificado (planned value)
AC: costo real (actual cost)
EV: valor ganado (earned value)
CV: variacin del costo (cost variance)
SV: variacin del cronograma (schedule variance)
TV: variacin del tiempo (time variance)
CPI: ndice de rendimiento del costo (cost performance index)
SPI: ndice de rendimiento del cronograma (schedule performance index)
CSI: ndice costo-cronograma (cost-schedule index)
ETC: estimacin hasta la conclusin (estimate to complete)
EAC: estimacin a la conclusin (estimate at completion)
BAC presupuesto a la conclusin (budget at completion)
TTC estimacin del tiempo para terminar (time to completion)
TAC estimacin de la duracin total (time at completion)

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