Historia y evolución de los Sistemas de Gestión de Calidad

INTRODUCCIÓN
OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

 HISTORIA
 ASPECTOS GENERALES
 EVOLUCIÓN DE LOS SGC EN LAS ORGANIZACIONES

Historia

Historia
2500 A.C. 1700 A.C. 1000 D.C.

Historia
SI ALGUIEN CONSTRUYE UNA CASA… Y

ESA CASA CAE…. EL CONSTRUCTOR DEBE
SER MUERTO…
HAMMURABI, 1760 A.C.

Historia
RECUERDAS CUÁL FUE EL PROBLEMA?
CADA UNO SABIA CONSTRUIR… CONOCIAN!

Historia
NO HABLAR EL MISMO ESTÁNDAR….
ES NO HABLAR EL MISMO IDIOMA!

Historia
2500 A.C. 1700 A.C. 1000 D.C. 1800 D.C. 1850 D.C.
Historia
Historia
Historia
Walter Joseph Kaoru Phillip

Shewhart Juran Ishikawa Crosby
1920 1945 1950 1960 1970
Henry Edwards
Ford Deming
Historia
Planear Hacer EL CICLO DE…..
Actuar Verificar
Estandarización
Historia
Planear Hacer
Actuar Verificar
Estandarización
Walter Shewhart
Historia
Planear Hacer
Actuar Estudiar
Estandarización
Edwarts Deming
Historia
Lideró la revolución de la calidad en Japón,

desarrolló el análisis de causa raiz a través de
las siguientes variables
Material
Máquina
Mano de obra
Medición
Método
Kaoru Ishikawa
Medio ambiente
Historia
La respuesta de Crosby a la crisis de calidad

fue el principio “hacerlo bien a la primera vez”.
Los principios de su filosofía fueron:
Calidad es cumplir con las especificaciones

(clientes/producto)
El sistema de calidad significa prevención
La estandarización implica cero defectos
La medida de calidad es el precio de la no Phillip Crosby
conformidad
Aspectos Generales

Grado de Calidad vs Nivel de Calidad
Aspectos Generales
Grado de Calidad vs Nivel de Calidad
Aspectos Generales
Nivel de Calidad
Es el nivel en el que un conjunto de caraterísticas inherentes satisface los requisitos.
Grado de Calidad
Es una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero
características técnicas diferentes.
Definiciones
Aspectos Generales
Calidad ISO 8420 : 1996
La totalidad de cualidades y características de un producto o servicio que definen su capacidad de

satisfacer las necesidades establecidas o implicitas. No debe confundirse con el “grado de excelencia” o
“apto para usar” lo que sólo abarca parte de la definición.
Calidad ISO 9000 : 2005
Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2)
NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.
NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo, especialmente como
una característica permanente.
Enfoque PMBOK
Aspectos Generales
Planificar la Gestión de la Calidad
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables,
así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
ISO 9000:2005 Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento

de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad
NOTA El establecimiento de planes de la calidad puede ser parte de la planificación de la calidad.

Enfoque PMBOK
Aspectos Generales
Realizar el Aseguramiento de Calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de
control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales
adecuadas.
ISO 9000:2005 Aseguramiento de la calidad. parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Enfoque PMBOK
Aspectos Generales
Controlar la Calidad
El proceso por el que se monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las actividades de
control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
ISO 9000:2005 Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad
ISO
Aspectos Generales
¿Qué es la ISO?
“La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial
de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO.”
“Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.”
¿Qué son los Sistemas de Gestión de Calidad?

Serie de elementos (procesos de gestión, procedimientos, directivas y
documentos) que interactúan para establecer y cumplir una Política y Objetivos,
con el fin de dirigir y controlar una organización con respecto a la Calidad en sus
productos.
ISO
Aspectos Generales
INTRODUCCIÓN
Un SGC es una decisión estratégica de la organización y su desarrollo se basa

en:
El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos

asociados con ese entorno,
Sus necesidades cambiantes,
Sus objetivos particulares,
Los productos que proporciona,
Los procesos que emplea,
Su tamaño y la estructura de la organización.

ISO
Aspectos Generales
Nacidos en el contexto de la Industria

Manufacturera, los Sistemas de
Gestión de la Calidad (SGC) con
base en la ISO 9001 actualmente
forman parte del desarrollo de los
Proyectos de Construcción de gran
envergadura, lo cual constituye la
evolución de la Industria de la
Construcción hacía una mayor
estandarización y optimización de sus
procesos.
ISO
Aspectos Generales
Asimismo, la implementación del

SGC y la correspondiente
certificación suponen un valor
agregado para la Organización en un
mercado día a día más competitivo.
ISO
Aspectos Generales
No obstante, dado que la

mayoría de conceptos y
metodología desarrollados
para los SGC’s provienen de
la actividad Manufacturera,
aún no se ha logrado un
esquema concertado,
práctico y general aplicable
para la Construcción.
Este hecho hace que la
concepción del SGC sea
lejana de la actividad diaria
de la Construcción, y sea
considerada muy teórica y
abstracta.
ISO
Aspectos Generales
Esto aunado a los costos del

mantenimiento del SGC genera
una expectativa negativa en la Alta
Dirección.
Así entonces, en el mejor de los
casos el SGC antes que una
herramienta supone un Activo
Intangible del tipo valor agregado,
en el peor de los casos un Pasivo
molesto impuesto por la moda del
mercado.
Identifique las variables que inciden en
un Sistema de Calidad
Evolución de los SGC en las
Organizaciones

Niveles de Desarrollo
Evoluación de los SGC en las Organizaciones
El primer paso antes de llevar a cabo

la Gestión de Calidad en un Proyecto
es identificar el nivel de desarrollo de
la Organización en su Sistema de
Gestión de Calidad, en caso de tener
uno.
Según el tipo de desarrollo del SGC Organización,

el SGC del Proyecto deberá ser desplegado con un
criterio práctico y factible. Esto supone objetivos
definidos, alcances y detalles.
Según el nivel de SGC desplegado se deben

determinar los indicadores clave (KPI) a ser
implementados.
Niveles de Desarrollo – Dupont HSE
Evolución de los SGC en las Organizaciones
Instintos El objetivo es cero

Naturales Supervisión accidentes y ningún
daño
Autocontrol
Equipo
Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

“Los “No quiero Expresiones típicas
“No quiero “No me
accidentes que nadie se de comportamiento
que me quiero hacer
simplemente atrapen” daño” haga daño”
ocurren”
Niveles de Desarrollo – Calidad
$ 6σ C
Zona de Generación de Valor
Zona de estimación del Estado de

.... Ganancias y Pérdidas
Zona de Costo Fijo Nivel 6
Nivel 5
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
199? 200? 200? T

Niveles de Desarrollo – Calidad
En líneas generales SGC de la Organización debe evolucionar al nivel generación de valor,

para luego seguir a un nivel superior que es el de la Optimización. En perspectiva el
crecimiento de los SGC es como sigue :
1.La implementación del SGC debido a la imposición de la gerencia y/o a la urgencia por la
Certificación.
2 La asimilación de las practicas de calidad – procedimientos, registros – como parte de la practica
establecida de la organización.
3 La utilización del sistema como parte de una herramienta de trabajo. En este nivel es imposible
pensar en un Proyecto sin un SGC, caso contrario el sistema no seria una herramienta. Cada
integrante del Proyecto conoce sus funciones y se puede desarrollar el SGC sin un responsable de
Calidad asignado.
4 El sistema genera indicadores que permiten disponer de un monitoreo en términos de variables
que inciden en la conformación de los entregables; se tienen algunos indicadores con variables
monetarias. Los indicadores forman parte de los documentos evaluados por la Alta Gerencia.
5 La utilización de indicadores sólidos como elementos de la toma de decisiones, las cuales están
definidas en términos de objetivos de mejora de indicadores medibles en términos monetarios.
Las decisiones así definidas determinan variaciones que pueden ser ingresadas en un estado de
ganancias y perdidas.
6 Utilización del sistema para la optimización de la RENTABILIDAD. En este nivel con la definición
de BM’s y totalmente establecidos el control de los indicadores de calidad la Organización
apunta a explotar la ganancia oculta, pudiendo responder la pregunta Cuanto mas se pudo dejar
de ganar?.
EPD
PERSONAL
MATERIALES IME
PROCESO
PLANOS
FIN
TIPOS DE PROYECTOS

 TIPOS DE PROYECTOS SEGÚN SU ALCANCE
 TIPOS DE PROYECTO SEGÚN SU GESTIÓN

Tipos de Proyectos Según su Alcance

GENERALIDADES
Las siguientes son las primeras preguntas a responderse antes de encarar un Proyecto.
¿Qué tipo de Proyecto es?
¿Qué tipo de entregables debo generar?
¿Qué cláusulas de la Norma debo aplicar?

DEFINICIONES
En los Proyectos de Construcción se dan los siguientes Tipos de Proyectos EPCM,

EPC, E, P, C y combinaciones de estos.
Ingeniería - E
Procura - P Construcción - C
GENERALIDADES
En los Proyectos de Construcción se dan los siguientes Tipos de Proyectos EPCM,

EPC, E, P, C y combinaciones de estos.
EPCM
Ingeniería - E
EPC
Procura - P Construcción - C
Entregables
Los entregables de cada tipo de Proyecto (E,P,C,EPC, EPCM) varian según el tipo de contrato. Por lo
general los outputs (entregables) se presentan de la siguiente manera.
El Alcance corresponde a la Gerencia de los aspectos de Ingeniería, Procura y

Construcción de un Proyecto. El Output (producto, entregable) es del tipo
administrativo.
El Alcance corresponde a la ejecución de la Ingeniería. Los Outputs corresponden a

Planos, Especificaciones, Memorias de Cálculos y Manuales.
El Alcance corresponde a la Procura. Los Outputs corresponden a Ordenes de

Compra, Reportes de Embarque, Reportes de Ingreso, Desaduanaje y Almacenaje.
El Alcance corresponde a la Construcción de un Proyecto. Los Outputs corresponden

a Instalaciones, Montaje de Equipos, Habilitación de Sistemas, Movimientos de
Tierra.
FAQ
Si en nuestra Obra gestiono compras, desarrollo algunos planos de

detalle además de construir, ¿estoy ante un EPC?
¿Una concesión es un EPCM?
En mi Obra tengo Sub-Contratistas de construcción para todos mis

frentes, ¿entonces tengo un CM?
En mi Obra el alcance se define como EPC, sin embargo tengo los

planos para construcción, ¿entonces ya no soy responsable del E?
Soy responsable de la supervisión de un Edificio, a quienes apruebo

planos y verifico compras, y así esta descrito en mi Contrato de
Supervisión, ¿tengo entonces un EPCM?
Tipos de Proyectos Según su Gestión

FAST TRACK
Un proyecto fast track es aquel que lleva a cabo

fases o actividades en pararelo de manera
programada y con el adecuado manejo de riesgos.
FAST TRACK
El Alcance de los Proyectos EPC, cualquiera que sea su tipo está definidos según:
TPJ
%
E P C
tE tP tC
T EPC T
FAST TRACK
Sin embargo estos proyectos pueden comprimirse en el tiempo, según las

condiciones del contrato.
REDUCCIÓN DE
TIEMPO
TPJ
%
F
T
PJ
E P C
F F F
tE tP tC
F
T T
EPC
ACTIVIDADES
EN PARALELO
FAST TRACK
CRASH
Un proyecto en crash es aquel que afronta la

optimización, la reubicación y/o adición de recursos
para reducir el plazo.
FIN
PLANIFICACIÓN INTEGRADA

 WBS Y ENTREGABLES DE CALIDAD
 IDENTIFICACIÓN DE INCONGRUENCIAS EN LA PLANIFICACIÓN

WBS y Entregables de Calidad

WBS
EL WBS es la sigla para WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS), que

traducido significa ESTRUCTURA DISGREGADA DEL TRABAJO (ALCANCE).
ESTRUCTURA DEL WBS
La Estructura básica del WBS viene definida por la identificación del TIPO DE
PROYECTO (E, P, C, EPC), la identificación de las disciplinas, la identificación de
los sistemas y la identificación de los tipos de entregables.
Cada una de estas divisiones, en esa secuencia, define la estructura del WBS que
debe ser respetada para el control de los entregables.
Los niveles del WBS de Entregables corresponden a aquellos que acompañan a
la descripción del entregable en su definición. Dichos niveles son necesarios para
garantizar la trazabilidad del conjunto de entregables del Proyecto.
ESTRUCTURA DEL WBS
PROY.
AREA AREA AREA ACTIVIDAD PROCESO
AREA ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PROCESO ACTIVIDAD
ESTRUCTURA DEL WBS
PROY.
ABC ABC ABC ABC ABC
ENTREGABLE ENTREGABLE ENTREGABLE
ENTREGABLE ENTREGABLE
WBS DE CALIDAD
La siguiente es la estructura sugerida para el WBS de un Proyecto. No se niega el

uso de los procesos, dado que estos están presentes a través de las actividades.
La ventaja estriba en que los

entregables están plenamente
identificados y son irrepetibles.
ENTREGABLE 1.1
ENTREGABLE 1.2
El nivel de detalle para los
entregables llega a la
ENTREGABLE 4.1 identificación del TIPO de estos ó
ENTREGABLE 4.2 “categoría”.
El nivel de detalle final es el
entregable y su código (ID).
ENTREGABLE 5.1
ENTREGABLE 5.2
ENTREGABLE 5.3 Los sistemas también están
identificados y son irrepetibles.
ENTREGABLE
Unidad mínima de Obra, es el elemento o conjunto de ellos descrito en planos y/o

especificaciones. Este tiene relación con el costo directo. La conformación del
Entregable supone el inicio y fin de un proceso o subproceso continuo en un
periodo pre-definido.
IDENTIFICACIÓN DE ENTREGABLES
La identificación de entregables empieza por la definición del alcance

considerando tres aspectos fundamentales en una secuencia pre-establecida.
DISCIPLINA X SISTEMAS X ENTREGABLES
La secuencia mencionada líneas arriba es la secuencia que más se adecua al

planeamiento de una Obra, no obstante el nivel de detalle no es suficiente para
efectos del control de calidad, para este se requiere no sólo llegar al “tipo” de
ENTREGABLE, sino a identificar el entregable con un código llamado “TAG”,
posteriormente se le asigna la prueba.
DISCIPLINA X SISTEMAS X ENTREGABLES X TAG X PRUEBAS

DISCIPLINA SISTEMAS ENTREGABLES TAG PRUEBAS
MEC APOT TUB-PVC UT-S-1 TEST 1

DREN TUB-GAL UT-S-2 TEST 2
FP EQUIPO UT-S-3 TEST 3
FD
HVAC
Los elementos a controlar se generan

en una relación geométrica
DISCIPLINA SISTEMAS ENTREGABLES TAG PRUEBAS

Es el segundo nivel de precedencia del WBS, está por debajo de el nivel

comprendido por las categorías E, P, C.
Es el tercer nivel de la estructura del WBS, cada uno de los sistemas es

inherente a la disciplina concerniente. Los sistemas no se repiten.
Es el cuarto nivel de la estructura del WBS, cada uno de los entregables es

inherente al sistema concerniente. Los entregables no se repiten.
Es el cuarto nivel de la estructura del WBS, cada uno de los entregables es

inherente al sistema concerniente. Los entregables no se repiten.
Adicional al Tipo de entregable

existe otra categoría ó sub-tipo.
Esta categoría define una
caracterización adicional para
disponer de un mejor
identificación.
Hasta aquí …..
Las categorías no llegan al nivel

de unicidad que requiere un
entregable. Se puede llegar a
describir como “columna” - en
singular - pero puede haber más
de una.
Seleccionemos la categoría Disciplina de la Base de Datos de Entregables.

Aparecen sólo las disciplinas reconocidas, luego se autofiltran los sistemas, a fin
de escoger uno en especial.
De las disciplinas, escogemos el sistema de “Agua Potable”. Luego se auto-

filtra el tipo de entregable con las opciones correspondientes.
Se puede incrementar el nivel de detalle seleccionando el Sub-Tipo de

entregable.
Identificación de Incongruencias en la
Planificación

SECUENCIAMIENTOS
Identificación de Incongruencias en la Planificación
CIV
MEC
ELEC
CIV
MEC
ELEC
CIV
MEC
ELEC
SECUENCIAMIENTOS
CIV
MEC
ELEC
CIV
MEC
ELEC
CIV
MEC
ELEC
L1 L2 L3
SECUENCIAMIENTOS
Para una mejor visualización y a fin de ver la incidencia en los SISTEMAS de los
traslapes, se puede realizar para los fines del Cronograma de Traslapes el
siguiente tipo de WBS.
CIV
SISTEMA
E
P
C
¿Qué defectos puede
identificar?
SECUENCIAMIENTOS
Escenario:
Se construye sin preveer los
CIV insumos
SISTEMA
E
P
C
identificar?
SECUENCIAMIENTOS
Escenario:
No se tiene definida la
CIV Ingenieria, lo que genera
indefiniciones en la compra
SISTEMA
E
P
C
identificar?
SECUENCIAMIENTOS
Escenario:
No se tiene definida la Ingenieria
CIV lo que imposibilita una
construccion adecuada, solo a
SISTEMA “criterio”
E
P
C
identificar?
SECUENCIAMIENTOS
SECUENCIAMIENTOS
¿De donde Obtenemos los datos para el cronograma, solo de los rendimientos e
hitos contractuales?
Listado de Planos (cronograma)
Listado de Materiales (cronograma de compras)
Lista de Entregables (cronograma)
Lista de Submittals
RESTRICCIONES
Las restricciones son aquellos estancias en la planificación que suponen un punto

de espera. Estas pueden ser del siguiente tipo.
Esperas Técnicas
Estas esperas obedecen la constructabilidad, procesos. La identificación de estas
esperas se lleva a cabo mediante la revisión del alcance, es decir las
especificaciones (parámetros), normas, reglamentos, planos, recursos y procesos
de construcción.
Esperas de Gestión
Estas esperas se relacionan con aprobaciones, puntos de espera. La
identificación de estas esperas se lleva a cabo mediante la revisión de los
procedimientos internos y externos concernientes a las aprobaciones,
escalamiento de las comunicaciones, sistemas de gestión.
PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida de eficiencia de la producción. Se puede expresar

como el ratio de salidas vs entradas de un proceso. Por ejemplo:
SALIDA
UNIDAD DE ENTRADA
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
Potencia de la cantera
Potencial de la cantera
Frecuencia de pruebas en cantera
Frecuencia de pruebas en sitio
Proceso de Aprobación / Witness Point / Hold Points
Equipos de medición
INTEGRACIÓN
Más que
pesadas
cargas
burocráticas….
INTEGRACIÓN
Son
Herramientas!!
FIN
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD

 DOCUMENTACION
 TRAZABILIDAD
 HERRAMIENTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
 7 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Documentación

ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN
Documentación
Los documentos de la calidad Es importante considerar

deben ser diseñados según las que los documentos deben
siguiente estructura general. ser divididos entre
procedimientos
“generales” y
procedimientos
“específicos”
Documentación
A diferencia de la industria manufacturera, donde

los procesos son estables y las variables de
comportamiento predecible…
… y las cosas las podemos medir al cronómetro, y

los engranajes de las actividades se entrelazan
… una a una
En construcción lo único constante es el cambio
En ese sentido…
Documentación
Los procedimientos deben tener dos facetas
importantes:
1 Los procedimientos generales de la Organización
Los que finalmente son consultados ya sea via web,

digital o de manera impresa
y finalmente si hay que adecuarlos a la realidad de la

Obra se editan para generar los procedimientos
específicos
2
Documentación
¿Por qué cambian los procedimientos, no se puede

hacer uno que sirva para todo?
¿Quiere decir que cada que empieza un Proyecto

debemos re – inventar la pólvora?
¿Algún día se tendrá un procedimiento que nunca

necesite cambio?
Documentación
Al empezar un Proyecto se deben de seleccionar los documentos aplicables, según la siguiente

secuencia:
Documentos Generales Documentos Específicos
Manual Plan de
Procedimientos Registros
de Calidad Calidad
Documentación
Manual de Calidad Plan de Calidad
El Manual de Calidad describe la estructura del Es la versión del Manual de Calidad para el
SGC de la Organización, registrando la Política y Proyecto a desarrollarse. Describe los procesos de
Objetivos de la Calidad, los procesos generales la Organización aplicables al Proyecto el sistema de
de la Organización y el sistema de documentos a documentos a ser usados para dichos procesos en
ser usados que atienden dichos procesos en concordancia con los requerimientos de la norma.
concordancia con los requerimientos de la norma.
Documentación
Manual de Calidad Plan de Calidad
Procedimientos Procedimientos
Gestión Gestión
Listados
Listados
Operativos Operativos
Instrucciones
Formatos Registros
LOGs
Gestión Gestión
Operativos Operativos
Documentación
Son los documentos originales que se Son los documentos principales que se
despliegan para dar lugar al SGC. implementan en los Proyectos.
Estos documentos se dividen en documentos Estos documentos se dividen en

de Gestión y Operativos. documentos de Gestión y Operativos.
Los documentos de Gestión describen los Los documentos de Gestión describen los
procesos administrativos internos y plantean procesos administrativos en los Proyectos,
los procesos administrativos a desarrollarse adecuados por las condiciones
en los Proyectos. contractuales y condiciones particulares.
Los documentos Operacionales plantean los Los documentos Operacionales decriben

procesos operativos a desarrollarse en los los procesos operativos en los Proyectos
Proyectos. adecuados segun la Ingenieria,
Especificaciones y procesos especiales.
Documentación
Procedimientos
Gestión
Los procedimientos de Gestión específicos deben atender los lineamientos
generales de la Organización y editarse en aquellos puntos que por condiciones
particulares, requerimientos del Cliente o del Contrato no pueden llevarse a
cabo. Sin embargo las salidas principales no deben obviarse.
Operativos
Los procedimientos operativos específicos se estructuran en función a los
procedimientos generales establecidos con modificaciones según los
requerimientos técnicos o procedimientos específicos requeridos por el Cliente o
condiciones particulares del Proyecto. Estos están orientados a los procesos
críticos del proyectos que intervienen en la conformación de los entregables
críticos. Por ejemplo el control del concreto.
Instrucciones
A diferencia de los Procedimientos, las instrucciones de trabajo están
direccionadas a entregables específicos. El nivel de detalle depende del nivel de
la criticidad de la operación, p.e. un montaje critico o una parada de planta.
Documentación
Registros
Gestión
Los registros de Gestión registran los outputs de los procedimientos de Gestión
generales, outputs adicionales u omiten no aplicables por las características del
Proyecto. Los formatos de registros que se puedan generar deben contemplar
los elementos de la norma y datos de la Organización aplicables.
Operativos
Los registros operativos registran las variables críticas de los procesos ligados a
los procedimientos. Las variables críticas referenciadas como obligatorias en los
procedimientos generales deben ser contempladas en los registros que se
generen, en adición a las variables adicionales – correspondientes a los
procedimientos específicos – a controlar por las características del Proyecto.
Documentación
¿Cómo selecciono qué procedimientos desarrollar?
 Defina el producto(s) hacia los cuales orientar el SGC
 Considere primero la división de Procedimientos de Gestión y Operativos
 Identifique los procesos críticos (Gestión y Operativos) de la Organización
 Identifique los entregables críticos de la Organización / Proyecto
 Cruce las cláusulas de la Norma con los diferentes variables del SGC
 Agrupe los procedimientos (Gestión y Operativos) según las variables del SGC
 Identifique procedimientos que pueden ser absorbidos
 Genere procedimientos según su agrupación atendiendo las cláusulas

Documentación
Variables Cláusulas
Dirección
Sistema de Gestión de Calidad
Cliente
Sistema
Responsabilidad de la Dirección
Personal
Planeamiento
Diseño Gestión de los Recursos
Contratos
Procura Realización del Producto
EPD
IME Medición, Análisis y Mejora
Proceso
Auditoria
Documentación
x x
Documentación
Estructura del Procedimiento
Propósito (object) Se define el objetivo del Procedimiento. Empezar con
el verbo en infinitivo “Definir…”, “Detallar...”
Alcance (scope) Se define el rango de acción. Empezar con “Este

procedimiento es aplicable a…”
Documentos de referencia Se listan los documentos de referencia. Listar los

nombres y revisiones si se tratan de Contratos o
estándares.
Definiciones Se presentan las definiciones y acepciones para el
procedimiento.
Desarrollo Este título contiene el desarrollo del procedimiento en sí.

Contiene tantos sub-títulos como se estime conveniente.
Modo de aceptación Define las características y outputs a generar que

definen el cumplimiento del procedimiento.
Responsabilidades Delimita las responsabilidades en concordancia con la

definición de funciones del SGC.
Documentación
Estructura del Plan de Calidad
Sistema de Gestión de Calidad Definir los Alcances y antecedentes
Política y Objetivos de la Calidad Definir la política y objetivos aplicados al Proyecto
Responsabilidad de la Dirección Referenciar el enunciado de la Organización
Gestión de Recursos Definir los alcances del SGC para RRHH,

Asignación de recursos, capacitación, EPD e IME.
Definir los alcances referentes la revisión del contrato,

Realización del Producto compras y materiales, contratación, desarrollo del
Proyecto, control de calidad y control de variables criticas.
Mejora Continua Definir el alcance de las RNC, desviaciones,

técnicas estadísticas, auditorias, medición de la
satisfacción del Cliente.
Trazabilidad

DEFINICIÓN
Trazabilidad
La trazabilidad (traceability - rastreabilidad) es la columna vertebral de un SGC. Sin embargo no sólo es

propiedad exclusiva de un sistema de calidad, es aplicable a todo tipo de metodología o sistema. Desde
sistemas operacionales hasta sistemas informáticos como puede ser una solución SAP, ORACLE etc.
La trazabilidad es la llave de acceso a los procesos y el “código” de engranaje entre estos y los entregables.
Permite entre otras cosas llegar a niveles de detalle de la organización reduciendo la incertidumbre de la
información para la toma acertada de decisiones.
DEFINICIÓN
Trazabilidad
La trazabilidad (traceability) se define como la
rastreabilidad de distintos elementos
interrelacionados en un proceso, sistema,
agrupación o nominación.
Dichos elementos disponen de características que

los relacionan unos con otros, ya sea en
propiedades, funcionabilidad o identificación.
Las herramientas que forman el fundamento aplicativo

de los SGC deben de mantener un nivel de trazabilidad
adecuado, teniendo como piedra angular la identificación
de los entregables del Proyecto.
DEFINICIÓN
Trazabilidad
La trazabilidad debe ser continua en un sentido
bidireccional. Esto supone que puede partir
desde p.e. una base de datos hacia el
entregable y viceversa.
En construcción, un error típico en el

entendimiento de la trazabilidad es la
asunción que para que esta exista basta
con que puedan identificarse la
interrelación de los elementos en un solo
sentido. Ejemplo de ello es la
identificación de los entregables como
inventarios de almacén.
Disciplina
La Gestión de proyectos y en
especial la Gestión de calidad
debe mantener la trazabilidad en
Sistema
los niveles de disciplina,
sistemas, tipo de entregable Tipo de Entregable
(familia de entregable) y
entregables.
Entregable
Herramientas para el Aseguramiento de la
Calidad

Herramientas para el Aseguramiento de la Calidad
Control de IME
Control de Compras
Control de Materiales
Control de Planos
Control de entregables (Inglés : deliveries)
Mapeos
Plan de Puntos de Inspección

LOG DE EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO
Herramientas para el Asegurameintos de la Calidad
Los equipos de medición, inspección y ensayo – IME (cláusula 7.6 ISO 9001 v. 2008) son empleados para llevar a
cabo la medición, contrastación de los valores que arrojan los entregables al alcanzar las características requeridas
por la especificación. Esto se lleva a cabo mediante inspecciones, pruebas o ensayos aplicables ya sean
estándares nacionales, internacionales en concordancia con las especificaciones del Proyecto.
Dado que el estado de término de un entregable esta relacionado con la verificación o no de las características del
entregable según las especificaciones, los equipos de IME son necesarios para verificar la características finales
de los entregables, se constituyen en equipos críticos para la determinación de la liberación y la conformación de
los entregables del Proyecto.
La herramienta a presentar sigue la metodología de Log de Control, dicho log es el consolidado que agrupa los
datos de los equipos de IME del Proyecto. No basta con tener un registro como lo es un certificado sino que debe
de haber una herramienta de control de dicho registro.
Los equipos deben listarse y revisarse de manera periódica, los criterios a considerar son:
Descripción general
Datos de la calibración
Ubicación del equipo

Definición de Status
LOG DE CONTROL DE COMPRAS
La Gestión de compras (cláusula 7.4 ISO 9001 v. 2008) bajo un estándar definido y documentado permite los
siguientes beneficios para los Proyectos : Reducción de los intervalos entre las Ordenes de Suministro y Ordenes
de Compra, creación de una base de datos de proveedores con sus respectivos perfiles, proyección en los precios
de los insumos, mejora en la estimación de los trabajos por los datos de los intervalos de suministro.
CASO
Ud. Está auditando un proyecto y debe verificar que se cumpla con la
evaluación de tres proveedores con los criterios descritos por el estándar
(procedimiento) de la empresa. Asimismo, debe informar al residente cuál
es la performance de los resultados de las compras es decir (1) si los
precios conseguidos están dentro del presupuesto, y (2) si las compras
logran la mejor opción económica.
Seleccione para ello una cotización donde se evaluaron los siguientes
postores:
1.El Vivo.
2.Coyote.
3.ACME.
¿Cuáles serían las conclusiones de su inspección?
Los materiales deben controlarse con el objetivo de garantizar la mejor compra, el stock y la ejecución de la misma
compra. Los criterios a considerar son:
Identificación de materiales permanentes vs consumibles
Identificación de Disciplina y Sistema
Identificación de postores
Definición de status
Seleccione para ello un insumo, p.e. “piedra ½”. Identifique la cantidad y el

precio unitario de presupuestado.
Identifique los proveedores y sus respectivos precios unitarios ofertados

Verifique si se cumplió con el proceso de OS y OC, identifique el proveedor

seleccionado. ¿Es el más caro?
Verifique si cumplió con las cantidades requeridas, identifique el ahorro

relativo y el ahorro real. ¿Qué le sugieren estos valores?
¿Qué pasa si cambia de proveedor?

LOG DE CONTROL DE MATERIALES
La gestión de materiales o insumos (cláusulas 7.4 ISO 9001 v. 2008) bajo un

estándar definido y documentado permite los siguientes beneficios para los
Proyectos.
Asimismo, permite avizorar carencias por Ordenes de Compra no atendidas o
completadas, dimensionar el riesgo de falta de aprobación que impactaría en la
calidad y valorización, identificar la carencia de certificados que pueden generar re-
procesos por baja calidad, minimizar o eliminar las compras “duplicadas” y anticipar
a las compras de emergencia, así mismo se generan datos para la estimación de
las valorizaciones y proyecciones de flujo de caja.
CASO
Ud. Debe realizar una verificación de aseguramiento de calidad de su
proyecto, para ello toma una muestra al proceso de control de materiales,
toda vez que anteriormente han habido muchas improvisaciones con
materiales no aprobados lo que tuvo su causa en un desabastecimiento y
mala distribución de estos materiales a frentes para los que el material no
les era críticio.
¿Qué aspectos verificaría?

Los materiales deben ser controlados en lo referente a su aprobación, estado de

suministro y ejecución de la compra. Los criterios para la elaboración del Log
corresponde a:
Descripción general
Status de aprobación (externos e internos)
Datos del Proveedor

Ubicación
Identifica un material crítico, por ejemplo el cemento. Indaga si está o no en

obra, así mismo si cumplió con el debido proceso OS, OC, GR. ¿Qué
incongruencia ve en el cuadro abajo?
¿Estaría conforme si el comprador le muestra el certificado de calidad?

¿Qué estatus debería identificar?

LOG DE CONTROL DE PLANOS
Herramientas para el Asegurameinto de la Calidad
Los planos deben controlarse con el objetivo de evitar errores por planos
desactualizados, controlar los cambios, identificar retrasos por falta de información.
Los criterios generales para el control son:
Identificación de disciplina y sistemas

Control universal de codificación
Fecha de emisión
Control de distribución
MATRIZ DE CALIDAD
La matriz de calidad es una herramienta que permite gestionar la calidad con

un enfoque por entregables para, registrando su estados de liberación:
No empezado.
En progreso.
Liberado.
Entregable
Unidad mínima de Obra, es el elemento o conjunto de ellos descrito en planos

y/o especificaciones. Es del tipo permanente y esta conformado por
componentes. Tiene relación con el costo directo y su conformación supone el
inicio y fin de un proceso o sub – proceso continuo en un periodo pre-definido.
MATRIZ DE CALIDAD
PRUEBA # 1 PRUEBA # 5 PRUEBA # 3 PRUEBA # 2
La "liberación" se estima contabilizando el atributo completo o incompleto para

todos los ensayos / inspecciones
MATRIZ DE CALIDAD

MATRIZ DE CALIDAD

MATRIZ DE CALIDAD
Σ
Q3 =
Σ + Σ + Σ
Σ + Σ
Q3’ =
Σ + Σ + Σ
MAPEOS DE CONTROL
Los mapeos (Ingles : mapping) son status gráficos de los entregables del Proyecto. En ellos se determina
principalmente los estados de término definidos como “En Progreso”, “Terminado”.
Esta herramienta permite una tener una idea de la obra de forma esquemática y ordenada. Sin embargo es
necesario desarrollar una metodología que permita obtener la mayor información que un simple “sombreo” de areas
trabajadas puede dar. Los criterios para dichos mapeos son los siguientes:
Uso de código de colores
Delimitación del alcance
Identificación los entregables (TAGs y datos de trazabilidad)
Identificación de los hitos de liberación (pruebas / inspecciones)
Datos adicionales
MAPEOS DE CONTROL
PLAN DE PUNTOS DE INSPECCIÓN
7 Herramientas para el Control de la
Calidad

7 Herramientas para el Control de la Calidad
Diagrama de Espina de Pescado
Diagrama de Flujo
Disgrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Histogramas
Gráficas de Control
Checklist
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO
MATERIALES MÁQUINAS MÉTODOS
Sub-causa-1
Sub-causa-2
M.AMBIENTE MEDICIONE MEN

S
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO
CAUSA 3 CAUSA 2 CAUSA 1
materiales
métodos
Sub-causa
Sub-causa
CASUA ..n CAUSA 5 CAUSA 4

DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
GRÁFICAS DE CONTROL
GRÁFICAS DE CONTROL
4. Calcular los límites de control
Gráfico X - R (Medias y Rangos) Gráfico p Gráfico u
G. de medias G. de rangos (Fracción de defectuosos) (Densidad de defectos)
LSC = x + A2R LSC = D4R
LC = x LC = R p (1 – p) LSC = u + 3 u
LSC = p + 3 n
LIC = x - A 2R LIC = D3R n
LC = u
∼
Gráfico X - R (Medianas y Rangos) LC =p
u
p (1 – p) LIC = u - 3
G. de medianas G. de rangos LIC =p-3 n
n
LSC = ∼ x + m3A 2R LSC = D4R
LC = ∼ x LC = R Gráfico np Gráfico c
LIC = ∼x-m A R
3 2
LIC = D R 3 (Cantidad de defectuosos) (Cantidad de defectos)
Gráfico X – R (Datos individuales )
LSC = np + 3 np (1 – p) LSC = c + 3 c
G. de observaciones G. de rangos
LSC = x + 2.66Rs LSC = 3.27Rs LC = np LC =c
LC = x LC = Rs LIC = np - 3 np (1 – p) LIC = c - 3 c
LIC = x – 2.66Rs LIC = ---
4. Calcular los límites de control GRÁFICAS DE CONTROL
Constantes para el cálculo de gráficas de control

Tamaño de la
A2 m 3A2 m3 D3 D4 d2 1/d 2 d3
muestra (n )
2 1.881 1.881 1.000 --- 3.27 1.128 0.8865 0.853
3 1.023 1.187 1.160 --- 2.57 1.693 0.5907 0.888
4 0.729 0.796 1.092 --- 2.28 2.059 0.4857 0.880
5 0.577 0.691 1.198 --- 2.11 2.326 0.4299 0.864
6 0.483 0.549 1.135 --- 2.00 2.534 0.3946 0.848
7 0.419 0.509 1.214 0.08 1.92 2.704 0.3698 0.833
8 0.373 0.432 1.160 0.14 1.86 2.847 0.3512 0.820
9 0.337 0.412 1.223 0.18 1.82 2.970 0.3367 0.808
10 0.308 0.362 1.176 0.22 1.78 3.078 0.3249 0.797
GRÁFICAS DE CONTROL – GRÁFICA P
Evalúa la fracción o porcentaje de unidades defectuosas. El tamaño de la muestra

puede ser variable. Los estados de evaluación sólo consideran pasa ó no pasa.
Aplicación:
La cantidad de liberación de un tipo de entregable, como zapatas, que pasaron vs

las que no pasaron.
Aplica para cualquier cantidad de uniones soldadas producidas al día vs las que no
pasaron.
Aplica a unidades del tren de producción que no pasaron a la primera.

Gráfico X - R (Medias y Rangos) Gráfico p G
G. de medias G. de rangos (Fracción de defectuosos) (D
LC = x LC = R p (1 – p)
LSC = p + 3
∼
G. de medianas G. de rangos p (1 – p)
LIC =p-3
n
LC = ∼ x LC = R Gráfico np G
∼
LIC = x - m A R LIC = D R
3 2 3 (Cantidad de defectuosos) (C
LSC = np + 3 np (1 – p) L
LSC = x + 2.66Rs LSC = 3.27Rs LC = np
LC = x LC = Rs LIC = np - 3 np (1 – p)
LIC = x – 2.66R

Gráfico X - R (Medias y Rangos) Gráfico p G
G. de medias G. de rangos (Fracción de defectuosos) (D
LC = x LC = R p (1 – p)
LSC = p + 3
∼
G. de medianas G. de rangos p (1 – p)
LIC =p-3
n
LC = ∼ x LC = R Gráfico np G
∼
3 2 3 (Cantidad de defectuosos) (C
LSC = np + 3 np (1 – p) L
LSC = x + 2.66Rs LSC = 3.27Rs LC = np
LC = x LC = Rs LIC = np - 3 np (1 – p)
LIC = x – 2.66R
GRÁFICAS DE CONTROL – GRÁFICA U
Evalúa el número de defectos por unidad con n variable.
Aplicación:
Aplica para cualquier cantidad de uniones soldadas producidas al día vs las que no
pasaron y la cantidad de sus defectos por junta fallida.
Aplica a unidades similares del tren de producción que no pasaron a la primera y la
cantidad de defectos que imposibilitaron la liberación.

LSC = x + A 2R LSC = D4R
LC = x LC = R p (1 – p) LSC = u + 3 u
LSC = p + 3 n
LC = u
∼
u
p (1 – p) LIC = u - 3
n
∼
3 2 3 (Cantidad de defectuosos) (Cantidad de defectos)
LSC = np + 3 np (1 – p) LSC = c + 3 c
LC = np LC =c

LSC = x + A 2R LSC = D4R
LC = x LC = R p (1 – p) LSC = u + 3 u
LSC = p + 3 n
LC = u
∼
u
p (1 – p) LIC = u - 3
n
∼
3 2 3 (Cantidad de defectuosos) (Cantidad de defectos)
LSC = np + 3 np (1 – p) LSC = c + 3 c
LC = np LC =c
GRÁFICAS DE CONTROL – GRÁFICA X-R
Diagramas para variables que se aplican a procesos masivos, en

donde en forma periódica se obtiene un subgrupo de productos, se
miden y se calcula la media y el rango R para registrarlos en la carta
correspondiente
Aplicación:
Análisis inicial del Control de Roturas de Concreto.

Producción de briquetas de unidades de albañilería.
Lean Six Sigma Institute 7 Herramientas para el Control de la Calidad
Calcular4.los
Calcular
límites los
de límites
control de 4. Calcular los límite A2
D3
D4
0.577
0
2.11
Gráfico X - R (Medias y Rangos) G

G. de medias G. de rangos (F
o X - R (Medias X - R (Medias
y Rangos)
Gráfico y Rangos)
Gráfico
LSC =px + A2R LSC Gráfico
= D4R p
G
LC = x LC = R
de medias G. de
G. de rangos
medias G.
LIC de
(Fracción -rangos
= x de LIC (Fracción
A 2Rdefectuosos)
= D3R (D
∼
Gráfico X - R (Medianas y Rangos)
= x + A2R LSC
LSC= x= +D4AR2R LSC = D R 4
G. de medianas G. de rangos
4. Calcular los límite A2

D3
0.577
0
D4 2.11
Gráfico X - R (Medias y Rangos) G

G. de medias G. de rangos (F
LC = x LC = R
LIC = x - A 2R LIC = D3R
∼
Gráfico X - R (Medianas y Rangos)
G. de medianas G. de rangos
LC = x ∼ LC = R G
∼
3 2 3 (C
L
LISTAS DE CONTROL
Como ejemplo para formatos Arquitectónicos tenemos
 Inspección de pisos
 Inspección de ventanas
 Inspección de ambientes (acabados)
 Inspección de ambientes
 Inspección de juntas
 Inspección de terrazo
 Inspección de pintura
LISTAS DE CONTROL
Como ejemplo para formatos Civiles tenemos
 Ensayo CBR
 Ensayo de Densidad Relativa
 Ensayo de Granulometrías
 Ensayo de Materia Orgánica
 Ensayo de Rotura de concreto
 Ensayo Obtención de Límites de atterberg
 Ensayo Proctor
 Inspección de albañilería
 Inspección de Encofrados
 Inspección de Vaciado
 Prueba de Densidad Seca en Campo (Speedy)
LISTAS DE CONTROL
Como ejemplo para formatos Mecánico tenemos
 Inspección visual de tuberias

 Inspección de Acero Estructural
 Inspección de Bomba
 Prueba de Estanqueidad
 Prueba de impermeabilización
 Prueba hidrostática66
LISTAS DE CONTROL
Como ejemplo para formatos Eléctrico tenemos
 Inspección de paneles
 Inspección ductos y buzones subterráneos
 Prueba de continuidad
 Prueba de megado
 Prueba de resistencia de la red de tierra
FIN
GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES

 NO CONFORMIDAD Y DESVIACIÓN
 ACCIÓN CORRECTIVA
 ACCIÓN PREVENTIVA
 CONTROL DE NO CONFORMIDADES
No Conformidad y Desviación

NO CONFORMIDAD
No Conformidades y Desviación
Estado de no cumplimiento con los requisitos del Sistema de Calidad. Podemos

definir dos tipos básico, el referido al producto que involucra el no cumplimiento con
las características del producto con relación a las especificaciones (requisitos de la
calidad) y el referido a la gestión que involucra el no cumplimiento con los
procedimientos del sistema de gestión de la calidad y con las exigencias de la
norma.
Las no conformidades de producto deben ser especificadas al entregable

(producto) correspondiente. Los cuales deben estar identificados. Asimismo,
también pueden estar referenciados a los procesos no capaces.
ISO 9000 v2005 : Incumplimiento de un requisito
Se denomina Proceso No Capaz a aquel proceso que no logra generar productos de

acuerdo a las caracterisitcas requeridas por las especificaciones
DESVIACIÓN
Estado de no cumplimiento con los requisitos del Sistema de Calidad durante el

proceso/sub-proceso de conformación de los entregables. Podemos definir dos tipos
básicos, el referido al producto que involucra el no cumplimiento con las
características del producto con relación a las especificaciones (requisitos de la
calidad) y el referido a la gestión que involucra el no cumplimiento con los
procedimientos del sistema de gestión de la calidad y con las exigencias de la
norma.
Las desviaciones de producto pueden estar referenciadas al entregable (producto)

correspondiente o proceso correspondiente, los cuales deben estar identificados.
Asimismo, también pueden estar referenciados a los procesos no capaces.
COMPARACIÓN
NO CONFORMIDADES Y DESVIACIÓN
Desviaciones No conformidades
No necesariamente implican re- Implican re-procesos para el cierre

procesos. cabal de la NCR.
No se ha dado ningún tipo de Existe una “liberación” del

“liberación”. entregable no conforme.
El (sub)proceso de conformación no
necesariamente ha concluido, y El (sub)proceso de conformación ha
pueden hacerse las correcciones concluido. Las reparaciones son
sin afectar el resto de entregables. “invasivas”.
CORRECCIÓN
Las NCRs una vez ocurridas deben ser analizadas para llevar a cabo la
corrección (la que puede darse en ese momento) e implementar una acción
preventiva que garantice la no aparición del mismo tipo de NCR. Dicha acción
preventiva debe estar orientada la causa raíz (root cause) de la NCR.
Reparación
Re - Trabajo
CORRECCIÓN
Rechazar
Usar como esta
Otros
Acción Correctiva

Definición
Acción Correctiva
ISO 9001 v2005 : Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable.
Para eliminar la causa (puede ser más de una) de la no conformidad se lleva a

cabo el Análisis de Causas Raíz.
El Análisis de Causa Raíz es la metodología para la solución de problemas que

busca identificar la causa raíz de las fallas o problemas. Un causa raíz es una
causa que una vez eliminada evita que los eventos subsecuentes indeseables
vuelva a ocurrir.
Definición
Acción Correctiva
El método de las 7 fases es el que refiere la American Society for Quality (ASQ) y
es aplicable a cualquier proceso de mejora o cierre de no conformidades. Las
fases que considera son:
FASE 1: Identificar la oportunidad.
FASE 2: Analizar el proceso actual.
FASE 3: Desarrollar la solución óptima.
FASE 4: Implementar los cambios.
FASE 5: Estudiar los resultados.
FASE 6: Estandarizar la solución.
FASE 7: Planear para el futuro.
Definición
Acción Correctiva
IDENTIFICAR LA
OPORTUNIDAD
PLANEAR EL FUTUR ANALIZAR EL PROC

O ESO
PLAN DO
ACT STUDY
ESTANDARIZAR DESARROLLAR LA
EL PROCESO SOLUCIÓN ÓPTIMA
ESTUDIAR LOS
IMPLEMENTAR
RESULTADOS
Acción Preventiva

Definición
Acción Preventiva
ISO 9000 v2005 : Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no deseable
PROCESO CUANDO HACER

ACCION
EQUIPOS EPD
PREVENTIVA
QUE HACER
MATERIALES
PROCEDIMIENTO
RECURSO HUMANO
EQUIPO IME
MEDIO AMBIENTE
La corrección ataca el efecto
La acción correctiva ataca la recurrencia
La acción preventiva ataca la ocurrencia

Control de No Conformidades

Registro
Las NCRs dependen de dos tipos de documentos para su correcto control, estos
son:
Registros Asiento de notificación de la No

Conformidad o Desviación. Sirve para el
registro de notificaciones e indicaciones, en
el caso de las NCR registra el análisis,
registro de acciones preventivas y
correctivas, cierre formal y conclusiones.
Listas consolidadas Asiento para la compilación de todas las No

Conformidades y Desviaciones generadas;
estas listas pueden servir también como
registro de las desviaciones. Su uso principal
es para el seguimiento y análisis de las
tendencias de las NCR y SVR.
Registro
Registros
Registro
Registros
Registro
Registros
Base de Datos
La forma mas simple de control debe considerar al menos el despliegue de las

Listas Consolidadas (LOGs). El control a través de dicho LOG consta de los
siguientes elementos:
Cuadro consolidado
Listas consolidadas Lista Resumenes
Graficos
Listas resumenes
Cuadro consolidado (uso de tablas Graficos (curvas y
de NCR’s (SVR’s) dinamicas) paretos)
TIP
Base de Datos
Cada uno de los elementos mencionados tienen características que deben ser
tomadas en cuenta para su elaboración, estas son:
Cuadro consolidado
Listas consolidadas  Creación de tablas en forma de base de

datos.
 Uso de fórmulas y textos.
 Uso de códigos y leyendas.
Base de Datos
Cuadro consolidado
 Empleo de tablas dinámicas y consultas en

Excel.
 Tablas básicas de cantidades (NCRs /
SVRs abiertas y cerradas).
 Tablas con diferente detalle según el tipo
de usuario.
Base de Datos
Cuadro consolidado
Graficos
 Empleado de Gráficas de Control.

 Empleo de Gráficas de Dispersión.
 Empleo de Histogramas.
Base de Datos
Listas consolidadas Cuadro consolidado Lista Resúmenes Gráficos
Status Entregable
Costo
Tipo Contratista Fecha
Disciplina
Sistema
Descripcion Responsable
Base de Datos

Base de Datos

FIN
COSTOS DE LA CALIDAD

 COSTOS DE LA CALIDAD
 COSTOS DE LA CALIDAD – CRITERIOS
 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD
 MONITOREO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD

Costos de la Calidad

DEFINICIONES
COSTO TOTAL DE CALIDAD

Es la suma de los costos de prevención, evaluación y fallas de calidad, y representa
la diferencia entre el costo REAL del producto o servicio y el costo POSSIBLE si no
hubiera posibilidad de servicio subestándard, falla de productos o defectos.
 Costos de Prevención.
 Costos de Evaluación.
 Costos de Falla.
DEFINICIONES
COSTOS DE PREVENCIÓN
Costos de todas las actividades destinadas a prevenir la falta de caldia en los
productos o servicios. Por ejemplo planeamiento, capacitación, proyectos de mejora
de la calidad.
COSTOS DE EVALUACIÓN
Costos asociados con la medición, evaluación, o auditoría de productos o servicios
para asegurar la conformidad con los estándares de calidad y los requisitos de
performance. Esto incluye los costos de inspección, pruebas, auditorías de
productos y servicios, calibración y mantenimiento de los equipos de medición.
DEFINICIONES
COSTOS DE FALLAS
Costos resultantes de productos o servicios no conformes con los requerimientos o
necesidades del consumidor. Esos a su vez se dividen en:
 Fallas internas. Aquellos que ocurren antes de la entrega del producto o servicio
(retabajo, desperdicios, etc.)
 Fallas externas. Aquellos que ocurren despues de la entrega (postventa,
devoluciones, etc.)
DEFINICIONES
Los siguientes son aspectos a tener en cuenta a la hora de elaborar una estrategia
de costos de calidad.
Es escencial hablar de calidad en términos de dinero.

Entender que la medición y publicación de los costos de calidad es insuficiente.
Los costos de no calidad no deben reducirse a los costos de no conformidad.
Afincar cualquier estructura de costo a las categorías antes descritas.
Costos de la Calidad - Criterios

CONSIDERACIONES
1 Establecer una estructura de partidas para acumular los costos asociados a la

calidad.
Informar al personal del propósito y alcance del sistema de control de costos de
2 calidad.
3 Describir las partidas para proveer al personal como un medio simple para clasificar
su tiempo de trabajo y uso de recursos que se carguen a la calidad.
4 Diseñar un sistema de registro de datos y formatos adecuados.
5 Capacitar un sistema de registro de datos y formatos adecuados.
6 Capacitar y motivar al personal para que provean buenos registros.
Decidir qué actividades de aseguramiento de calidad y de trabajo rehecho deben ser

7
controladas.
8 Diseñar un sistema de estadísticas e informes de acuerdo a los propósitos

deseados.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
1 Establecer bases de referencia para mejoramientos en proyectos futuros (Bench

Marks)
2 Identificar las principales áreas de costo asociadas a calidad
3 Determinar las causas que provocan estas pérdidas para actuar sobre ellas
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo por Costos de

$ Reprocesos Calidad
t
BALANCE GENÉRICO
Costos Ordinarios Post - Venta
Lo que me “ahorre”
Costo de Calidad
en Calidad
Previsión < Corrección

PRESUPUESTO DE CALIDAD
Una de las asunciones que se toman para la estimación del costo de calidad es
pensar que este corresponde al 5% del costo total. Sin embargo no existe una
convención única al respecto.
RECURSO HUMANO
RECURSOS MATERIALES OPERATIVOS
EQUIPOS DE INSPECCION
RECURSOS INFORMATICOS
NO
RECURSOS DE OFICINA OPERATIVOS
RECURSOS DE COMUNICACIONES
SERVICIOS y CERTIFICACIONES
TERCEROS
HOMOLOGACIONES
Estimación de Costos de No Calidad

ESQUEMA GENERAL
Estimación de los Costos de No Calidad
El costo por reprocesos consta como todo costo de los siguientes elementos:
Costos directos
Costo de Mano de Obra
Costo de Equipos (EPD / IME)
Costo de Materiales (Permanentes y Consumibles)
Costos Indirectos
Costo de Staff
Costo entidades externas evaluadoras (laboratorios y certificaciones)
Costo de personal experto
Costo por gasto administrativo

ESQUEMA GENERAL
Estimación de los Costos de No Calidad
Sin embargo el costo obtenido es el mínimo costo que se obtendría por el

reproceso dado que los siguientes elementos deben considerados
Costos diversos
Multas/Penalidades por parte del Cliente
Costo por aceleración (adición de recursos)
Costo oportunidad por retenciones (grl. al cierre del Proyecto)
Costo por extensión de plazo

EJEMPLO
Estimación de los Costos de No Calidad – Hoja de Tareo
EJEMPLO
Estimación de los Costos de No Calidad – Hoja de Cálculo
EJEMPLO
EJEMPLO
EJEMPLO
EJEMPLO
Monitoreo de los Costos de No Calidad

BASE DE DATOS
El siguiente es un modelo propuesto para la estimación del costo aplicado a los

REPROCESOS que devienen de los PRODUCTOS NO CONFORMES.
Sub-Totales Costos Unitarios
Cantidades
BASE DE DATOS
BASE DE DATOS
BASE DE DATOS
FIN
INDICADORES DE CALIDAD

 GESTIÓN DE INDICADORES E INFORMACIÓN
 SELECCIÓN DE INDICADORES
 INDICADORES DE CALIDAD

Gestión de Indicadores e Información

DEFINICIONES
Los indicadores son una parte intrínseca de los SGC dado que permiten ver de
manera objetiva la evolución de estos. Dado que los SGC están orientados a la
mejora continua, es necesario medir dicha mejora y la forma de hacerlo es
mediante los indicadores.
Se los puede definir como variable (característica) medible que puede ser usada
para determinar el grado de cercanía con un estándar o nivel de calidad definido.
DEFINICIONES
Indicador e Información
El vínculo de la información con los indicadores es similar al que definen los
procesos para las entradas y salidas, solo que entra (IN / INPUT) información y sale
(OUT/OUTPUT) un valor que es el dato del indicador. Sin embargo el tránsito no es
tan sencillo, demanda un procesamiento, que dependiendo de la evolución de la
Organización puede demorar tanto o más que la toma de decisiones, objetivo final
del indicador.
Indicador que no genera acción… …es una distracción!!

DEFINICIONES
BSC
Benchmark
Límites
Gráficos
(E.Descriptiva)
Reportes
automáticos [2]
Tendencias
Listados (E.Inferencial)
[1]
Base de
Datos
Resúmenes
analíticos [2]
Registros [1] Ingreso manual o formulado básico
[2] Consulta desde base de datos.
DEFINICIONES
Esfuerzo
involucrado
En la toma de
decisiones BSC
Sofisticación, uso de
indicadores y número
de decisiones efectivas
Selección de Indicadores

CRITERIOS
Para la selección deben considerarse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los problemas principales que enfrenta la Organización?

¿Cuál es la información a la que se recurre con más frecuencia?
¿Qué se quiere medir de dichos problemas o información recurrente?
¿Qué herramientas se disponen o deben desarrollar para medir?
¿Cómo definir el indicador?
¿Qué frecuencia de emisión del indicador se empleará?
TIPOS DE INDICADORES
PRINCIPALES (leading, drive)

Son un medición que explican o predicen los resultados.
SECUNDARIOS (lagging)
Son básicamente un resultado, son consecuencia de los principales.
Indicadores Secundarios Indicadores Principales
Diagnostican Predicen
Enfoque en el pasado Enfoque en el futuro
Medición Medición sujeta a una hipótesis

Número de productos defectuosos / servicios Número de no conformidades

Número de defectos por Iitem / servicio / cat. de defectos Número de inspecciones
Número servicios / embarques / entregas a tiempo Número de devoluciones
Servicio tardío / Servicios totales Número de reclamos
Ctd de pruebas / materiales, servicios Número de facturas erradas
Tiempo empleado por actividad / procesos Número de envíos detenidos
Costo de defectos de productos / servicios Número de reparaciones
Productos incompletos por material faltante Número de reubicaciones
Número de pruebas re-hechas
Número de productos faltantes
Número de errores del proveedor
Drive / Leading
Lagging
Número de productos defectuosos / servicios Número de no conformidades

Número de defectos por Iitem / servicio / cat. de defectos Número de inspecciones
Número servicios / embarques / entregas a tiempo Número de devoluciones
Servicio tardío / Servicios totales Número de reclamos
Ctd de pruebas / materiales, servicios Número de facturas erradas
Tiempo empleado por actividad / procesos Número de envíos detenidos
Costo de defectos de productos / servicios Número de reparaciones
Productos incompletos por material faltante Número de reubicaciones
Número de pruebas re-hechas
Número de productos faltantes
Número de errores del proveedor
Drive / Leading
Lagging
Indicadores de Calidad

PALANCA DE CALIDAD
La PALANCA DE CALIDAD es una relación entre ROB, RNC y PL, proveyendo un

factor de referencia para medir la performance de calidad del Proyecto durante la
EJECUCIÓN y la ENTREGA.
ROB REPORTE DE OBSERVACION (PREVENTIVO)
RNC REPORTE DE NO CONFORMIDAD
PL REPORTE PENDIENTES (PUNCH LIST)

PALANCA DE CALIDAD
REPORTES DE OBSERVACIÓN - ROB

Son reportes que identifica el contratista sobre incidentes de Calidad, o
desviaciones que ocurren antes o durante el proceso constructivo, durante la
EJECUCIÓN del Proyecto. No son el registro de trabajos pendientes bien
encausados. No siempre implican un reproceso.
REPORTES DE NO CONFORMIDAD - RNC

Son reportes que identifica el contratista sobre defectos de calidad post-proceso
que implican un reproceso para lograr que el entregable este acorde a las
especificaciones técnicas. Estos reportes se generan durante la EJECUCIÓN del
Proyecto.
PUNCH LIST - PL
Son los defectos que identifica el Cliente durante la etapa de ENTREGA del
Proyecto. La cantidad y el levantamiento de estos impacta en el plazo de entrega
y genera costos no previstos.
PALANCA DE CALIDAD
ROB
RNC
PL
PALANCA DE CALIDAD
PALANCA #1 - EJECUCIÓN
En esta etapa del Proyecto se prioriza la prevención durante la ejecución dado el
principio:
“A mayor prevención, menor cantidad de

No Conformidades ”
#ROB
≥ 10
#RNC
PALANCA DE CALIDAD
PALANCA #2 - ENTREGA
En esta etapa se verifica el cumplimiento de requisitos técnicos en la entrega
dado el principio:
“A mayor prevención por parte del contratista, menor cantidad de

observaciones del cliente en la Entrega”
#ROB + #RNC
≥ 3
#PL
La siguiente lámina ilustra como se deben interpretar las relaciones antes
mostradas
PALANCA DE CALIDAD
Proyectos con poca supervisión y prevención, alto

riesgo en PVM. En el Proyecto existe más RNC que
ROB.
Proyectos con poca supervisión, con problemas en la

entrega. El Cliente identificó más defectos que el
contratista.
Proyectos con mucha corrección y poca prevención,

moderado riesgo en Postventa.
Proyectos con supervisión preventiva, bajo riesgo en

Postventa.
PALANCA DE CALIDAD
CLIENTE
CONTRATISTA
PALANCA DE CALIDAD
NCR / ROB = 15.4%

PALANCA DE CALIDAD
ROB (SVR)
2
1
PALANCA DE CALIDAD
RNC (NCR)
1
PALANCA DE CALIDAD
OTROS INDICADORES
Los siguientes son indicadores adicionales para gestión de la calidad.
PLAZO NO CONFORMIDADES INSUMOS
 Término de pendientes  RNC / 7d  Variación de partidas

 Término físico  Número de RNC  Días perdidos por
 Identificación de  Número de ROB material
distorsiones  RNC / ROB  % OC no atendidas
 Identificación de  Costo de NC  %OS no atendidas
extensiones  %Ahorro real
 Término documentario
FIN
GESTIÓN DE LA LIBERACIÓN Y LA
ENTREGA

 ALCANCE DE COMPLETACIÓN DEL PROYECTO
 ESTATUS DE LIBERACIÓN
 ESTATUS DE COMPLETACIÓN DEL PROYECTO
 DOSSIER DE CALIDAD
 BUENAS PRÁCTICAS Y CRITERIOS

Alcance de Completación del Proyecto

MECHANICAL COMPLETION, PRE-OPS, START-UP, COM
MECHANICAL Todas las instalaciones y equipos han sido completados de

COMPLETION acuerdo a la especificación y se han llevado a cabo las pruebas “en
vacio” correspondiente.
Las instalaciones o equipos han sido verificados con

energizaciones localizadas, probando los equipos tanto en vacío o
PRE-OPS
con carga simulada. Se verifican sistemas, loops, programaciones
y seteos iniciales.
Se lleva a cabo la integración de los diversos sistemas llámese

START-UP principales y de respaldo, se empieza a usar la carga de diseño, se
llevan a cabo las regulaciones respectivas y re-seteos necesarios.
Se empieza a usar la carga de diseño y se empieza la producción

COMMISSIONING
de los elementos para el que el sistema fue diseñado. La carga es
la real en todo momento. Las regulaciones posteriores forman parte
del trabajo de mantenimiento.
MECHANICAL COMPLETION, PRE-OPS, START-UP, COM
MECHANICAL PRUEBAS POR

COMPLETION A C M E S
COMPONENTES
PRUEBAS PRE -
PRE-OPS M E S
OPERACIONALES
START-UP PRUEBAS DE PUESTA M E S

EN MARCHA
COMMISSIONING
C CIVIL A ARQUITECTURA M MECANICA E ELECTRICA S SISTEMAS ESPECIALES

Estatus de Liberación

REFERENCIA ISO
CURVA DE LIBERACIÓN
SI TU PROYECTO TIENE EL 90% DE AVANCE…

¿CUÁNTO LE FALTA POR TERMINAR?
Una torre puede de 10 pisos puede tener todos los pisos al 90% promediando un
90% de avance. Sin embargo, la otra torre gemela puede tener los primeros 5 pisos
al 100% y los restantes 5 pisos al 80%, teniendo como promedio también 90% de
avance. ¿Cuál está más terminada?
AVANCE ≠ TÉRMINO
LIBERADO ≠ METRADO
TÉRMINO = LIBERADO
AVANCE = TRABAJO EN PROGRESO + LIBERADO
¿Ingeniero, cuánto le falta para acabar?

“…LA CALIDAD NO IMPORTA!!!..”
Release or Die! A method for ensuring the timely

project completion by preventing the 90% syndrome
…El 14 Agosto de 1979, el estadio Rosemont Horizon Arena

de USD 8M cerca al aeropuerto O’Hare – Chicago colapsó
matando a 5 trabajadores e hiriendo a otros 16…
Jacob Feld, Kenneth L. Carper - 1997 - Technology & Engineering

…El techo estaba compuesto por madera laminada de 88m de

luz y con contrafuertes de concreto de 17m

…Se estaba erigiendo el último arco, y el estadio estaba 90%

completado cuando el colapso ocurrió…

…La falta de pernos fue el principal factor para el colapso…

… El administrador regional de la OSHA citó: “La edificación

estaba en una condición tan inestable, que cualquier cosa la
podía colapsar. Uno hubiera soplado y derribaba todo”…

…La violación más alarmante citada por la OSHA fue la

omisión del 53% de la pernería para el techo del estadio. De
los 966 pernos, sólo se colocaron 444…

…La violación más alarmante citada por la OSHA fue la

omisión del 53% de la pernería para el techo del estadio. De
los 966 pernos, sólo se colocaron 444…

…De los 444 pernos, 338 no tenían tuercas. Más aun, varias
de las tuercas estaban flojas.

…De los 444 pernos, 338 no tenían tuercas. Más aun, varias
de las tuercas estaban flojas.

El estadio estaba 90% de avance …. ¿significaba liberado, osea

terminado? Dicha asunción fue un error fatal
Haciendo un análisis del avance se obtuvo que alrededor del 10%

correspondió a los entregables liberados, y el 80% a los que
estaban en progreso… “casi terminado”
LIBERACIÓN
Estado de término real de una etapa del proyecto, grupo de entregables

o entregable. Tiene como indicador el estado de cumplimiento del hito
de término registrado mediante la ejecución de Inspecciones y/o
pruebas. Estas últimas una vez realizadas “liberan” el entregable para su
uso y/o pase a la siguiente etapa, proceso o sub-proceso.
ENTREGABLE
Unidad mínima de Obra, es el elemento o conjunto de ellos descrito en

planos y/o especificaciones. Este tiene relación con el costo directo. La
conformación del Entregable supone el inicio y fin de un proceso o sub-
proceso en un periodo pre-definido.
CURVA DE LIBERACIÓN – MÉTODO ESTÁNDAR
Carretera de 10km
Mes n
35%
Q3 = 20% P3 = 35% Q3’ =50%
Mes n+1
45%
Q3 = 40% P3 = 45% Q3’ = 50%
Completado, liberado!
¿Qué ocurrirá después?
La mitad completado; en progreso
P3 Porcentaje de Progreso del Proyecto
¿Está satisfecho con este
escenario?
Carretera de 10km
Mes n
35%
Q3 = 20% P3 = 35% Q3’ =50%
Mes n+2
55%
Q3 = 20% P3 = 55% Q3’ = 90%
¿Esta satisfecho con esta “sólida” tendencia mensual?

¿Esta viendo el panorama completo?
Esta metodología responde a la siguiente pregunta:
¿Esta tu proyecto realmente terminado?
Es una respuesta fría SI/No:
S N
1 0
Es cuestión de hacerse la siguiente pregunta por adelantado.
Hasta ahora, ¿Qué parte del alcance esta realmente completado, acabado?
Otra vez, es una pregunta de SI / NO :
S N
1 0
Es un enfoque binario
Para responder las preguntas anteriores debemos entender qué significa el

porcentaje de avance del proyecto (P3) :
% Progreso (P3) = % Entregables terminados+

% Entregables en progreso
Y hacer la pregunta apropiada, ¿Qué porcentaje representa los entregables

completados?. Eliminando las correspondientes variables de la ecuación, tenemos
%Liberado = % Entregable terminados

Cada entregable tiene tres etapas inevitables:
Liberado
En progreso
Sin empezar

LIBERADO
EN PROGRESO / NO COMPLETADO
Tenemos la siguiente inecuación que relaciona progreso y liberación
Q3 ≤ P3 ≤ Q3´
Esta relación se mantendrá a lo largo de la vida de todo el proyecto y define los

límites superior e inferior del progreso del proyecto (basado en HH, Valor Ganado,
curva S).
Cualquier variación del P3 fuera de estos límites significa una distorción
Q3 ≤ P3 ≤ Q3´
El Síndrome del 90% aparece cuando el porcentaje de avance (P3) se acerca al

límite superior (Q3´).
Tenga en cuenta que esto no significa que el sindrome del 90% se da sólo en el
90% de avance.
Cuente el número de entregables y los hitos de

liberación de estos, según lo definido en el alcance
que incluye planos y especificaciones.
Use las pruebas e inspección como hitos de

liberación específicos.
Hágase una pregunta de SI ó NO sobre el término real

del Proyecto, esto es la cantidad de hitos terminados;
es decir lo liberado.
Haciendo esto, será posible comparar elementos tan

disímiles como cables, tuberías, detectores de
proximidad, pernos y arcos de madera.
Matriz de Calidad

Matriz de Calidad

Matriz de Calidad

Las siguientes son las ecuaciones para la obtención del estado de liberación
Σ
Q3 =
Σ + Σ + Σ
Σ + Σ
Q3’ =
Σ + Σ + Σ
%
?
100 %
90 %
PV
45 % 1
? 2 FECHA DE
TERMINO
FECHA REAL DE
35 % 3 PROGRAMADA
TERMINO
? 4 HOY
EV
T
¿Qué pregunta debe hacerse antes de tomar una

decisión?
100 %
Inicio del
Síndrome
FECHA DE FECHA REAL DE

TERMINO TERMINO
PROGRAMADA
HOY
S/. S/.
Término Término
Curva de Liberación. Contractual Real
Huso Superior e Inferior.
Curva S.
El siguiente es un caso real de aplicación del método estándar de

la curva de Liberación de Entregables para un proyecto Eléctrico y
Civil – Instalación de cables y sub estaciones
Q3’ – Límite superior

Q3 – Límite inferior
EV (P3)
Pendiente del límite superior
Progreso disponible del
alcance del proyecto
90% Comienzo del
Síndrome
Entregables en progreso
Deslizamiento real
Fecha del término de acuerdo

al programa inicial.
Entregables Liberados
Pendiente del Q3’ – límite superior

límite inferior Q3 – límite inferior
EV (P3)
CURVA DE LIBERACIÓN – MÉTODO SIMPLIFICADO
A diferencia del Método Estándar donde se contabilizan los entregables y su

estado de liberación, el Método Simplificado emplea la misma lógica que el
anterior sólo que evalúa partidas de los Proyectos.
Es menos conservador, pero de rápida aplicación.

TAREA!!
Aplicando el método de la curva de liberación para mi
proyecto
Haz un estatus de liberación rápida para tu
proyecto
Identifica posibles mesetas en el avance de tu
proyecto
Fecha de Entrega : Última Clase
Identifica Tendencias:
Selecciona un mes “n“ estimado de tu

objetivo de Terminación de proyecto
66
P3 Obtén el porcentaje de avance del
proyecto (el acumulado del valor
ganado a la fecha) 57
50
Q3 Disgrega los datos del cálculo del 48
avance y BORRA el avance 47
parcial de los entregables/partidas 41
no concluidos al 100%! Meses
n-2 n-1 n
Repite esto por lo menos 3 veces

Identifica Tendencias:
Disgrega el cálculo de avance del
Proyecto. Temporalmente ASUME
que todos los entregables/partidas
70
Q3’ en progreso están terminados.
67
65 66
57
¿Cual es el porcentaje de avance
50
(valor ganado) del Proyecto 48
considerando lo ASUMIDO acerca 47
de los entregables/partidas en 41
progreso? Meses
n-2 n-1 n
Repite esto al menos 3 veces

Identifica rutas de colisión y mesetas (inicio del Síndrome)
Traza una curva de tendencia EV

(P3) 70
67
Traza una curva de tendencia 65 66
del límite superior Q3’
57
¿Donde se cruzan estas líneas?
50
48
Escribe la fecha de cuándo se 47
cruzarán estas líneas para el 41
análisis. Meses
n-2 n-1 n Fecha de

Compara estas fechas con la colisión
fecha límite
Fecha límite< ? > Fecha de colisión

Universidad Pacífico
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
EV Q3 Q3' PV
10%
0%
dic-10
ene-11
feb-11
mar-11
abr-11
may-11
jun-11
jul-11
ago-11
sep-11
oct-11
nov-11
dic-11
ene-12
feb-12
mar-12
abr-12
CURVA DE LIBERACIÓN – CONCLUSIONES
Este es un set de criterios para mejorar la evaluación del estado real de

término de un proyecto en conjunto con el método del valor ganado.
Atiende la necesidad de mejora de la programación mediante la introducción

del análisis de liberación, de manera alternativa a los métodos actuales.
Funciona como una alarma temprana para potenciales extensiones del plazo.
Ayuda a evitar el impacto económico debido a las extensiones del plazo,

mediante la alerta de la aparición del sindrome del 90% durante el ciclo de vida
del proyecto.
Estatus de Completación del Proyecto

GENERALIDADES
GENERALIDADES
Cuando se habla de liberar áreas o declarar el término de un Proyecto en lo

correspondiente a la Obra Física, se deben de tener en cuenta que PUEDEN
EXISTIR pendientes y aún así tener el 100% de liberación en la práctica.
Sin embargo la asignación de pendientes debe seguir criterios específicos, de lo

contrario el CIERRE de los pendientes puede durar tanto o incluso más que el
plazo entero del PROYECTO.
El drama se suscita cuando dichos pendientes demandan recursos para su
conclusión, recursos cuyo costo impactan directamente contra la utilidad pues no
hay más pago contra el cual amortiguar dicho consumo de recursos, dado que el
CLIENTE pudo haber pagado todo pues el CONTRATISTA “TÉRMINO”.
CRITERIOS
Los siguientes son los criterios para determinar qué pendientes pueden ser
considerados como tales.
Todos los Sistemas que componen la instalación deben encontrarse

totalmente operativos.
Las Pruebas de los Sistemas e Inspecciones en general deben
haber sido completadas.
Los trabajos pendientes no deben afectar la operatividad de la Instalación.

Del mismo modo, las instalaciones deben ser las definitivas y deben
garantizar la continuidad de la operación de manera permanente.
La instalación debe garantizar la operación segura de ésta y no contener

elementos que supongan riesgos potenciales contra la vida y salud de los
usuarios.
CRITERIOS
¿INICIO Y TERMINÓ
EL PROCESO?
CRITERIOS
AFECTA LA O
AFECTA LA
OPERACIÓN
SEGURIDAD
NINGUNA
AFECTACIÓN
CRITERIOS
 CÓDIGO 1 : Afecta la seguridad.

 CÓDIGO 2 : Afecta la operación.
 CÓDIGO 3 : No afecta la seguridad ni la operación.
 CÓDIGO 4 : Nuevo alcance.
 CÓDIGO 5 : Alcance/Responsabilidad en desacuerdo.
Dossier de Calidad

CONTENIDOS
Dossier de Calidad
El siguiente es el detalle del contenido general del Dossier de Calidad.

 Punch List debidamente cerrado.
 LOG de ROB cerrados.
 LOG de RNC cerrados.
 LOG de PEI realizadas.
 LOG de Materiales y Certificados de Calidad.
 LOG de Equipos de IME.
 Mapeos correspondientes a cada uno de los sistemas que componen el
Proyecto
CONTENIDOS
Dossier de Calidad
 Registros de las PEI ejecutadas, ordenadas por disciplina, sistema y

luego por entregable. En todos los registros se debe adjuntar el sketch
de referencia marcando en lapicero y resaltador el(los) entregables(s)
asociado(s).
 Registros de FAT.
 Hojas de Datos Técnicos de los materiales (data sheets). Estos
documentos se remiten en calidad de copia u original, según se
disponga.
 Originales de los Certificados de Calibración de los IME. Estos
Certificados deben ser concordantes con los que figuran en la lista de
Equipos de IME. Asimismo la fecha de calibración con la fecha de
ejecución de las pruebas.
 Originales de los Certificados de Calidad de los Materiales. Estos deben
guardar concordancia con los criterios de trazabilidad.
MAPEOS
Dossier de Calidad
MAPEOS
Dossier de Calidad
MAPEOS
Dossier de Calidad
MAPEOS
Dossier de Calidad
ACUERDOS CON EL CLIENTE
Dossier de Calidad
Aspectos a clarificar/definir para la elaboración del Dossier:

Los formatos de LOG son provistos por el Cliente.
Las versiones digitales se entregarán en DVD, así como si la entrega física será
en original y copia.
Implicancias con el cierre contractual en caso el dossier final de calidad no
guarde las características arriba definidas.
Implicancias con el término de la obra física en caso el dossier de calidad no
guarde las características arriba definidas.
Criterios de calidad para el llenado y legibilidad de los registros, y mecánica para
el levantamiento de las observaciones.
Criterios para el manejo de PEI pendientes.
Dossier de Calidad
 Mecánica del envío de los documentos como parte de entregas para revisión,
parciales, y entregas finales.
 Definir los criterios d la trazabilidad de los documentos y entregables,
compatibilidad de datos.
Dossier de Calidad
LIBRO DE
LLENADO
MODELO DE
REGISTROS
Buenas Prácticas y Criterios

GENERALIDADES
Aspectos a clarificar/definir para la elaboración del Dossier:

El Dossier de Calidad es parte del Expediente de Fin de Obra.
Al Expediente de Fin de Obra se le suele llamar Turnover Package, Handover
Package.
El TOP contiene otros elementos como son: Planos, Isométricos, Registro de
Metrados, HSE, etc.
No es cierto que si el Dossier de Calidad debe estar un 5% debajo del avance, el
valor puede ser variable, depende de la liberación de producción.
ASPECTOS CRÍTICOS
Aunado al control de avance por medio del al Curva – S, debe verificarse el

avance en función al ESTADO DE TERMINO del Proyecto. Las variables a
considerar son:
Identificación de distorsiones
Término físico
Término documentario
Identificación de Extensiones
Término de pendientes
ASPECTOS CRÍTICOS
Cada una de estas variables tiene un grado de criticidad a medida que se

desarrolla el proyecto.
Identificación de distorsiones
Término físico
Término documentario
Identificación de Extensiones
Término de pendientes
Término Físico
de Obra
FIN

Historia y evolución de los Sistemas de Gestión de Calidad

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INTRODUCCIÓN

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

 EVOLUCIÓN DE LOS SGC EN LAS ORGANIZACIONES

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

2500 A.C. 1700 A.C. 1000 D.C.

SI ALGUIEN CONSTRUYE UNA CASA… Y

HAMMURABI, 1760 A.C.

RECUERDAS CUÁL FUE EL PROBLEMA?

CADA UNO SABIA CONSTRUIR… CONOCIAN!

NO HABLAR EL MISMO ESTÁNDAR….

ES NO HABLAR EL MISMO IDIOMA!

Walter Joseph Kaoru Phillip

1920 1945 1950 1960 1970

Planear Hacer EL CICLO DE…..

Lideró la revolución de la calidad en Japón,

La respuesta de Crosby a la crisis de calidad

Los principios de su filosofía fueron:

Calidad es cumplir con las especificaciones

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

Es el nivel en el que un conjunto de caraterísticas inherentes satisface los requisitos.

Calidad ISO 8420 : 1996

La totalidad de cualidades y características de un producto o servicio que definen su capacidad de

Calidad ISO 9000 : 2005

Planificar la Gestión de la Calidad

ISO 9000:2005 Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento

NOTA El establecimiento de planes de la calidad puede ser parte de la planificación de la calidad.

Realizar el Aseguramiento de Calidad

ISO 9000:2005 Aseguramiento de la calidad. parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

“Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

¿Qué son los Sistemas de Gestión de Calidad?

Un SGC es una decisión estratégica de la organización y su desarrollo se basa

El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos

Sus necesidades cambiantes,

Sus objetivos particulares,

Los productos que proporciona,

Los procesos que emplea,

Su tamaño y la estructura de la organización.

Nacidos en el contexto de la Industria

Asimismo, la implementación del

No obstante, dado que la

Esto aunado a los costos del

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

El primer paso antes de llevar a cabo

Según el tipo de desarrollo del SGC Organización,

Según el nivel de SGC desplegado se deben

Instintos El objetivo es cero

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

Zona de Generación de Valor

Zona de estimación del Estado de

199? 200? 200? T

En líneas generales SGC de la Organización debe evolucionar al nivel generación de valor,

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

 TIPOS DE PROYECTO SEGÚN SU GESTIÓN

OMAR A. SAMANIEGO | 993 463 118 | omar.samaniego@gmail.com | www.qaqcconsulting.com

¿Qué tipo de Proyecto es?

¿Qué tipo de entregables debo generar?

¿Qué cláusulas de la Norma debo aplicar?

En los Proyectos de Construcción se dan los siguientes Tipos de Proyectos EPCM,

En los Proyectos de Construcción se dan los siguientes Tipos de Proyectos EPCM,

El Alcance corresponde a la Gerencia de los aspectos de Ingeniería, Procura y

El Alcance corresponde a la ejecución de la Ingeniería. Los Outputs corresponden a

El Alcance corresponde a la Procura. Los Outputs corresponden a Ordenes de