Unidad 1. Capital Humano en La Empresa

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Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.

Administracin del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa

Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

5 cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administracin del capital
humano

Clave:

080920517/070920517

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

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Presentacin de la unidad

En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas est caracterizado, entre otros
factores, por una mayor competitividad a nivel de productos y servicios, una mayor
participacin de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda ms
consciente, exigente e informada y adems claramente diferenciada entre los segmentos
de mercados.

A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial de cualquier sector
predominan las micro, pequeas y medianas empresas, por lo que se genera una presin
mayor en la gestin y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de
productos y servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este
contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del
producto y que interviene directamente en el servicio que se presta.

En esta unidad abordars el concepto actual de capital humano y su evolucin a partir de
su consideracin como un rea de investigacin propia de la ciencias econmicas por la
participacin decisiva que tiene en la gestin de las empresas y su relacin con el
concepto de generacin de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como
parte de los activos intangibles de la empresa.

Por ltimo, se analizar la aplicacin de estos aspectos a la empresa, y la influencia que
tienen sobre el proceso de empleo y la determinacin de los requerimientos del puesto de
trabajo, procesos que tienen una relacin estrecha con las estrategias de operacin y
prestacin de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

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Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar los momentos histricos en el desarrollo de la teora del Capital
humano.
Reconocerla importancia del concepto de Capital humano en la gestin de las
empresas modernas, y su relacin con los dems componentes de la
infraestructura de operacin.
Distinguir la funcin que tiene el Capital humano en la competitividad de la
empresa.
Relacionar los procesos estratgicos de planeacin del Capital humano con la
planeacin estratgica de la empresa.
Analizar la relacin entre una gestin efectiva del Capital humano y el ciclo de
servicio

Competencia especfica

Identificar el concepto y funcin del capital humano en las empresas para reconocer la
importancia de la participacin de las personas y su relacin con el servicio, a travs del
anlisis de sus caractersticas y procesos.

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1.1. Conceptualizacin e importancia del capital humano

Una simple mirada a la informacin que en la actualidad se publica tanto en la prensa,
libros e Internet sobre la direccin y gestin de las empresas, nos remite cada vez con
mayor nfasis al tema de la importancia del capital humano en la visin estratgica del
negocio y en el cmo medir el impacto que tiene en los resultados de las empresas. De la
misma forma, se evalan la relacin que tiene el adecuado desarrollo del capital humano
con el crecimiento econmico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y
las inversiones sociales que son necesarias.

Sin embargo, los orgenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en
diferentes obras clsicas de la literatura econmica, y aunque el tratamiento del trmino
no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron
posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teora del
capital humano, que se ha convertido en un tema de investigacin cientfica dentro de las
ciencias econmicas.

Aportaciones de los clsicos

En el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro La
Riqueza de las Naciones, obra considerada como el inicio de
la ciencia econmica, menciona que el capital de una nacin,
no es ms que una proyeccin del capital de cada uno de sus
habitantes. En este sentido, clasifica la acumulacin de capital
de un pas con los mismos criterios que los del trabajador
individual, incluye como parte del capital de cada nacin, la
adquisicin y mantenimiento de habilidades y conocimientos
que puedan ser utilizados para la creacin de riqueza por
parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las
diferencias que existen en el grado de preparacin de los
trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones
de las distintas profesiones.

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Otro de los autores que hay que mencionar en este
recorrido por los orgenes de la teora del capital
humano, es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart
Mill, en su libro Principios de Poltica Econmica, la
productividad del trabajo est relacionada con el
conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendr
un efecto en la productividad de una comunidad, por lo
tanto cualquier mejora en la formacin de los
trabajadores permitira que la misma cantidad de
trabajo produjera una mayor cantidad de producto,
como consecuencia de un efecto indirecto derivado de
la capacidad de la poblacin para utilizar maquinaria
ms compleja, lo que trae como resultado un aumento
de la produccin, y de un efecto directo, por una mayor
preparacin de la poblacin que permitira una mayor capacidad de innovacin.
Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economa de un
pas, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy
difcil cuantificar estos beneficios, sin embargo, seala entre los efectos positivos de estas
cualidades humanas los siguientes:

1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio econmico, ahorrando
costos que dificultan y encarecen las transacciones.
2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades fsicas e
intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los
trabajadores y a la verificacin de la calidad de los productos.
3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificacin del cumplimiento de los
contratos.

Este anlisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la
economa, es una concepcin del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.

Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores
clsicos que han servido de base a la teora del capital
humano. En su obra Tratado de Economa Poltica, Say
menciona que el conocimiento es el elemento
indispensable en la produccin de cualquier bien, ya que
est presente en las tres fases implicadas en el proceso
productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario:
primero, estudiar y conocer las leyes de la naturaleza;
segundo, la aplicacin de estos conocimientos a un

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propsito til, y tercero es necesaria la ejecucin de cierta cantidad de trabajo manual
para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o
habilidades para realizar el trabajo.

Para Say, el conocimiento y las habilidades prcticas del ser humano tienen un papel
importante en el proceso productivo, es por ello, que al igual que Adam Smith, relaciona la
participacin de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades.

Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clsicos, se puede
mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teora del capital humano,
sentaron las bases para las lneas de investigacin que se retomaron posteriormente.

Desarrollo de la Teora del Capital Humano.

En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de
los problemas planteados por los economistas clsicos. El inters se enfoca
principalmente para explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de
trabajadores, y el papel de los conceptos de educacin o formacin de los trabajadores.
Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre
formacin o educacin guardan con la inversin de capital fsico, lo que favoreci la
aplicacin del trmino capital humano para denominar a tales cualidades humanas.

No obstante, en este perodo se gener un debate sobre la idoneidad y terminologa
adecuada para este concepto. Entre los aspectos ms analizados se pueden mencionar:

1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en
capital fsico.

2. La metodologa de clculo del rendimiento de ambas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relacin causa-efecto para demostrar que la
diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educacin.

A la par de estos debates, tambin aparecen trabajos de investigacin en los que los
economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la
publicacin en 1962 del artculo de Theodore Schultz, titulado Investing in Human
Beings, publicado en un nmero especial del Journal of PoliticalEconomy, considerado el
primer gran impulso para el surgimiento de la teora del capital humano. En este nmero
especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo importante de investigadores. Los temas
tratados, incluyeron desde el entrenamiento en el trabajo, la migracin o los problemas de
informacin en el mercado de trabajo, hasta la inversin en salud, todos son tratados
desde la perspectiva de la inversin en capital humano.

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En la mencionada publicacin particip Gary S. Becker, uno de los autores ms
reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economa en 1992. En 1964, aparece su
libro: Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to
Education, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teora del
capital humano. Aunque el libro en s no contiene aportaciones originales, ya que se
limita a recopilar los trabajos que el propio Becker haba publicado en torno al tema del
capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo.

Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han
tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teora del capital humano, se pueden
mencionar:

1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversin en capital
humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios
iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.

2. La tasa interna de rentabilidad de la inversin en capital humano, estableciendo un
marco terico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que
aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa
interna de rentabilidad de una inversin concreta en capital humano, comparando
las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se
invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano,
durante el perodo considerado.

3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educacin. En
su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien (capital
humano) es similar a la de los dems: cada persona genera capital humano,
dedicando tiempo a su produccin y comprando los bienes necesarios. Tambin,
explica el porqu las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos
tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos
tiempo para recuperar la inversin, en consecuencia, el valor presente de futuras
inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las
inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad
es ms avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para
dedicar tiempo a la inversin en capital humano sean mayores.

4. Capital humano e ingresos. Becker, tambin, propone un marco terico que sirve
para explicar la relacin existente entre la inversin en capital humano y la
distribucin de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definicin
de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y
demanda que permite discernir la cantidad ptima de capital humano en la que

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debiera invertir una persona, llegando a la conclusin de que existen rendimientos
decrecientes en la inversin de capital humano. Menciona dos caractersticas del
capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es
inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que est afectado por
las capacidades fsicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la produccin
de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es ms valioso cuanto
mayor sea la acumulacin de capital humano que se haya adquirido, a mayor
capital humano corresponde un mayor salario.

Adems de explicar las diferencias en la inversin en capital humano mediante factores
que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas
funciones pueden estar relacionadas entre s. Esto le permite explicar por qu personas
que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo
ingresos diferentes. Por ltimo, analiza en su modelo cules seran las consecuencias de
los cambios en las oportunidades de inversin, concluyendo que una mayor igualdad de
oportunidades tendera a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementara la
eficiencia en la localizacin del capital humano.

En aos posteriores a la aparicin del libro de Becker, las investigaciones se centraron
principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la
evaluacin del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los
ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,
capital humano y crecimiento econmico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema
propio de investigacin para los economistas y ha estado presente en otras reas de las
Ciencias Sociales.

El Capital Humano en la gestin empresarial

En los ltimos 40 aos se han generado cambios muy importantes en la economa, en el
desarrollo tecnolgico y en las mismas empresas. Se ha pasado en muy corto tiempo de
una economa industrial a una economa basada en el conocimiento. Como menciona
Phillips (2006: 146), la era del conocimiento es, tal vez, la de ms potencia y de ms
largo alcance de las eras econmicas. Es en esta economa del conocimiento, donde el
capital humano se sita en el centro de atencin de las empresas, y el modo en que se
puede utilizar para crear una economa ms eficiente y productiva. Asimismo altamente
competitiva, las empresas y sus directivos estn conscientes de la importancia que tiene
el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos,
tecnologas, acceso a mercados) son bsicamente las mismas para la mayora de las
empresas. Phillips (2006:21).

Por lo tanto, el xito de una empresa en el mercado est altamente relacionado con la
forma y los procesos de cmo la empresa gestiona sus recursos humanos, sus

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conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al
capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.

1.1.1. Definiciones de capital humano

La evolucin que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temtica y
la expansin del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las
dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.

Una primera aproximacin para comprender claramente esta evolucin, es establecer la
diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna.
Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las
operaciones y son visibles y cuantificables, se pueden reflejar en el balance general de la
empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja
competitiva y son invisibles, difciles de cuantificar y no se pueden aplicar a las prcticas
contables tradicionales.

Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102), argumentan que el capital humano es un
concepto dinmico y multifactico, y su anlisis debe hacerse desde una perspectiva
dinmica que cubra una amplia variedad de propsitos. Por lo que sugieren que el
concepto de capital humano debera abarcar cuatro dimensiones:

1. Su potencial
2. La adquisicin
3. La disponibilidad
4. El uso efectivo del mismo.

De esta forma concluyen, que el concepto incorporara la utilizacin y el rendimiento
obtenido, reflejando de algn modo, el lado de la demanda de capital humano.

Un aspecto que se ha incorporado al anlisis del capital humano es su inclusin dentro
del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que
pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos
intangibles, una de las ms aceptadas es la que se muestra en la figura a continuacin,
donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital
estructural.

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Otra definicin es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006:
150), donde menciona que el capital humano est compuesto por:

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.

2. Comunidades de prctica profesional. Las organizaciones se componen de
comunidades de prctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es
importante que las empresas las fomenten.

3. Capital social. Planteado como el nmero de conexiones activas entre las
personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y
comportamiento compartidos, que hacen posible la actividad cooperativa.

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Tambin, a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha
definido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin
Econmica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como los conocimientos,
habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la
creacin de bienestar personal, social y econmico OCDE (2007)

Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital
humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una
parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economa del
conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atencin a los
activos intangibles que a los activos tangibles.

1.1.2. Caractersticas del capital humano

El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha
llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestin
basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el xito de las
empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla, Phillips (2006:19):

Perspectivas del Capital Humano
Punto de vista tradicional Punto de vista actual
Los gastos en capital humano se
consideran costos.
Los gastos en capital humano se
contemplan como una fuente de valor.
Los miembros del departamento de
recursos humanos son percibidos como
personal de apoyo.
El departamento de recursos humanos es
percibido como un socio estratgico.
Las medidas de capital humano se centran
en el costo y las actividades.
Las medidas de capital humano se centran
en los resultados.
Las medidas de capital humano son
elaboradas y conservadas exclusivamente
por recursos humanos.
Los altos ejecutivos participan en el diseo
y utilizacin de las medidas.
Se realiza poco esfuerzo para conocer el
rendimiento de la inversin en capital
humano.
La utilizacin del ROI* se ha convertido en
una herramienta importante para conocer
las relaciones causa-efecto.
La medicin del capital humano se focaliza
en los datos disponibles.
La medicin del capital humano se focaliza
en los datos que son necesarios.
La medicin del capital humano se basa en
lo que otras compaas estn midiendo
La medicin del capital humano se basa en
lo que es necesario para la organizacin.
Los programas de recursos humanos se
efectan sin que exista una necesidad
empresarial asociada a los mismos.
Los programas de recursos humanos estn
vinculados a necesidades empresariales,
antes de que se implementen.
La comunicacin general sobre los
programas y proyectos y recursos humanos
se centra en las entradas.
La comunicacin general sobre los
programas y proyectos se focaliza en las
Salidas.

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*ROI, Rendimiento de la inversin, del ingls Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia
de una inversin o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el
beneficio (retorno) de una inversin entre el costo de la inversin, el resultado se expresa como un porcentaje.
Si una inversin no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversin, la
inversin no debera realizarse.

Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:

La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayor
contacto con diferentes culturas, mayor presencia geogrfica y el reto que significa
aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creacin en muchos casos
de equipos de trabajo multinacionales.

Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer
y los efectos de una mayor edad de jubilacin, hacen ms heterogneas y
diversas las organizaciones.

Las estrategias empresariales que permiten la creacin de alianzas estratgicas
ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y
adquisiciones, la penetracin de las franquicias, todo lo cual influye en los
esquemas de trabajo.

El papel econmico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para
estas empresas la relacin con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar
la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.

En este conjunto de cambios, otro elemento importante por sealar, es el valor del capital
humano como activo intangible de las empresas, pero, A qu nos referimos cuando
decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como los analiza Phillips
(2006: 146-149), son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva,
que el saber- cmo (en ingls know-how) no puede ser adquirido por la competencia,
adems est ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que sta
realice, de ah que es necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento
para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza.

As tambin, debemos mencionar, que junto a las aspectos demogrficos que forman
parte del capital humano como son: edad, gnero, origen, educacin, antigedad en
puestos, tambin se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital
humano, que no es ms que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,
habilidades y destrezas entre los individuos.

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Las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:

El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el saber
hacer, que puede afectar el desarrollo del trabajo.

La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones
laborales anteriores, y puede tener un efecto importante en su rendimiento.

Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo
para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.

Actividad 1. Evolucin, definicin y caractersticas del capital humano
Esta actividad te permitir identificar la evolucin que ha tenido el capital humano y sus
caractersticas. Realizars una lnea de tiempo que represente cada concepto e
identifique sus caractersticas y usos. Para ello:

1. Identifica los momentos histricos del desarrollo del concepto: Capital humano.
2. Descarga el documento: Lnea de tiempo de capital humano.
3. Realiza lo que se te solicita.
4. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin Tareas con la
nomenclatura ADMCH_U1_A1_XXYZ
5. Espera retroalimentacin de tu facilitador (a).

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1.2. Funcin del capital humano en las empresas

Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al mximo el capital humano
de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisicin y
retencin de nuevos clientes, la generacin de nuevos productos, servicios e ideas, el
incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y
para los lderes de las organizaciones.

La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptacin necesaria a
los ciclos de la economa y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha
representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano
orientadas a la gestin del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de
la organizacin permita la generacin de valor y el desarrollo de una empresa con alta
capacidad para la ejecucin de las estrategias de negocios y una rpida adaptacin a los
cambios.

Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el
valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de
negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarn generando una ventaja
competitiva que puede ser difcil de imitar por la competencia.

Es por ello, que como menciona Dolan, et al. (2007: 31): esta nueva forma de entender el
papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad, ha obligado
a modificar el enfoque de su gestin, adoptndose una orientacin estratgica en el
planteamiento de los distintos procesos (seleccin, formacin, carrera, evaluacin y
retribucin) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general
de la compaa.

Esto ha generado un amplio cambio en las polticas y prcticas del capital humano,
pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde
dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos
que resume Phillips (2006 211), en la tabla siguiente.

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Polticas y prcticas del capital humano
Basadas en la actividad Basadas en los resultados
La empresa no tiene necesidad de
programas de RRHH
Los programas de Recursos Humanos
(RRHH) estn vinculados a necesidades
especficas de la empresa
No se evala el rendimiento de la
actividad
Evaluacin de la efectividad de la actividad
No hay objetivos especficos medibles Objetivos especficos de conducta y de
impacto sobre la empresa
No se prepara a los participantes en el
programa de RRHH para que logren
resultados
Se comunican las expectativas de
resultados a los participantes en el
programa de RRHH
No se prepara el entorno de trabajo para
que apoye la implementacin
Se prepara el entorno de trabajo para que
apoye la implementacin
No se crea una relacin de colaboracin Se establece una relacin de directivos,
clave de colaboracin entre directivos y
clientes
No se miden los resultados Medicin de resultados y anlisis costo-
beneficio
La planificacin y la comunicacin se
centran en la actividad
La planificacin y la comunicacin se
centran en el rendimiento

Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la
organizacin, orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo,
apoyado por el modelo de operacin, la cultura y la estructura organizacional de la
empresa. Este enfoque tambin permite balancear las decisiones financieras de corto y
largo plazo de la empresa.

De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en
satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones
competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa
sustentable.

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1.2.1. Definicin de funcin

Ahora bien, para llevar a la prctica estos planteamientos, es necesario identificar y
entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte
de una estrategia de capital humano.

Este proceso de gestin estratgica es definido por Dolan, et al. (2007: 31) como: todas
aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular
e implantar estrategias de la empres, tomando como referencia tanto los factores internos
como de contexto a la organizacin.

En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestin estratgica, se
establece que es necesario definir una estrategia en la empresa:

1. Definicin de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.
2. Incorporacin a los recursos humanos en el proceso de definicin de la estrategia.
3. Relaciones funcionales eficaces entre las reas y recursos humanos para integrar los
intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.
4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.
5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la
empresa.
6. Anlisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades
que se realizan como parte de este proceso estratgico de capital humano, y que se
resume en el grfico siguiente:

Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)
Gestin
Estratgica
Planeaacin
de RRHH
Anlisis de
Puestos
Necesidades
de RRHH
Potencial y
Desarrollo
de los
individuos
Evaluacin y
Retribucin
a empleados
Gestin
salud e
higiene

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Aunque estos aspectos se abordarn con mayor detalle en las unidades siguientes, a
continuacin se refleja una breve explicacin de cada uno de ellos.

Planificacin de los recursos humanos
Es el punto de partida del proceso de gestin estratgica. A partir de los objetivos y
estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y
cualitativas, y se evala la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas
necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes econmicos de la
empresa.

Anlisis de puestos de trabajo

Con este anlisis se trata de conocer qu, cmo y por qu se hace, y los requisitos para
alcanzar una correcta ejecucin.

Cobertura de las necesidades de recursos humanos

Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,
brindarles la orientacin inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad
pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organizacin. El
reclutamiento es una de las funciones ms importantes para recursos humanos, a mayor
nmero de aspirantes ms selectivo es el proceso de contratacin. En el desarrollo de
estas actividades es necesario cumplir con las normas y estndares establecidos para
cubrir los puestos con el personal que rena los requisitos exigidos.

Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo

Estas reas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un
capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formacin y entrenamiento
permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de
crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el
impulso del esquema de outsourcing (es una subcontratacin, por ejemplo, la empresa A
contrata personal para que labore en la empresa B) y de estructuras organizacionales
ms sencillas han generado cambios importantes en estas reas, sobre todo en los
planes de desarrollo profesional.

Evaluacin y retribucin de los empleados

Los procesos de evaluacin son crticos para la empresa porque les permite medir la
contribucin del empleado, y en base a sus resultados, decidir los ascensos, traslados,
formacin, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor
del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay

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que sealar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el
empleado, una ayuda a la captacin de mejor personal y a una disminucin de su
rotacin.

Gestin de salud e higiene en el trabajo

Las empresas cada vez se preocupan ms por las condiciones de salud de sus
empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la
incidencia de riesgos social y psicolgico contribuye, no solo a la mejora en la salud de los
trabajadores, sino a la efectividad de la organizacin.

Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones
directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los
objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeo.

Por su parte, Alles (2008: 23), diferencia las funciones inherentes al capital humano y las
propias de un rea de recursos humanos, vinculando, las primeras, con los aspectos
estratgicos y las buenas prcticas dentro de la empresa como son: desarrollo de
personas, el proceso de empleo y las polticas de compensaciones, las segundas, con los
aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administracin de personal. Esto
se puede apreciar en la figura a continuacin.

Fuente: Alles, M. A. (2008) Direccin estratgica de recursos humanos. 2da. Ed. Buenos Aires: Granica

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Sin embargo, sin importar el tamao de las empresas o las caractersticas de sus
estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeo.
Dolan,et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos:
las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos
explcitos, implcitos y de largo plazo.

Las condicionantes internas, son los aspectos de la organizacin que influyen en el
desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son:

Apoyo de la alta direccin. Lo que determinar la importancia que tendr la
estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una
ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarn acciones de
bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los
resultados de la empresa.
Estrategia para alcanzar un alto desempeo del capital humano. Es necesario que
la estrategia de la empresa est vinculada a la gestin de los recursos humanos y
al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y
destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las
necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.
Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las
prcticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel
de empoderamiento que se da a las personas, los esquemas de retribucin
adecuados, la preocupacin por las condiciones de trabajo, son elementos que
hacen diferencia en la gestin de los recursos humanos entre las empresas.
Tecnologa y estructura. La evolucin que se ha presentado en las tecnologas de
operacin han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos
jerarquas, orientacin a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos,
desaparicin de niveles de supervisin, todo esto teniendo un efecto de ahorro en
los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los
planes de carreras, los criterios de evaluacin, la formacin, los esquemas de
compensaciones, etc.
Tamao. El tamao de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno
de trabajo, en la formalizacin de las polticas y procesos, lo que a su vez significa
para grandes empresas una prdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante
cambios del entorno.

20
Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen
en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:

Economa. En sentido general tiene una influencia significativa sobre las
actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario influyen
de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformacin de la
fuerza de trabajo.
Competencia internacional. No slo influye en la competencia a nivel local, sino
con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestin de
forma ms eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos ms
productivos y mejorar la competitividad de las empresas.

En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a travs de una gestin estratgica
de recursos humanos, Dolan,et al. (2007), seala que:

Los objetivos explcitos para alcanzar una gestin eficiente son:

Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias
necesarias para la organizacin.
Retener los mejores empleados.
Motivar a los empleados en su compromiso con la organizacin.
Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.

El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas
necesitan tener esquemas, programas, polticas que estn relacionados entre s y que
puedan afectar positivamente los resultados de la empresa.

Los objetivos implcitos son:

Productividad. Una adecuada gestin de recursos humanos puede incidir de forma
importante en la elevacin de la productividad del trabajo. Dos reas de la gestin
de recursos humanos donde la contribucin a la productividad puede ser mayor es
en la organizacin del trabajo y su diseo, pensando en como se puede estimular
la creatividad, y la generacin de valor para la empresa.
Calidad de vida en el trabajo. Este es un propsito de muchos programas que se
aplican, y donde las reas de recursos humanos pueden influir mediante el diseo
del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitacin, mejores esquemas de
retribucin, etc.)
Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y
definir los lmites de actuacin por parte de la empresa. Las empresas deben de
contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas,
regulaciones aplicables a la gestin de recursos humanos.

21

Por ltimo, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la
empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la
empresa. Esta orientacin hacia los resultados es el camino mediante el que la gestin de
recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.

Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursos
humanos, se refleja en el siguiente grfico:

Fuente: Dolan, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo
atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de
transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, p 11.

Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa
contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisicin
y conservacin de estos empleados es costosa. Phillips (2006, 34), seala como
elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano,
los siguientes:

Reclutamiento
Seleccin
Induccin / Orientacin
Integracin
Formacin inicial
Desarrollo profesional permanente
Gestin de carrera profesional
Retribucin y beneficios sociales competitivos

22
Sistemas de premios / Motivacin
Mantenimiento / Disciplina
Costos de salida

1.2.2. Importancia de la funcin

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa y uno de los principales autores en capital
humano, ha planteado que: el recurso bsico de cualquier empresa es la gente, las
compaas ms exitosas y los pases ms exitosos, sern aqullos que gestionen su
capital humano de la manera ms efectiva y eficiente.

Sin embargo, muchas empresas no podran identificar la contribucin del capital humano
a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sera muy difcil para ellas contabilizar
el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que
a pesar de los argumentos planteados en las pginas anteriores, todava muchos
empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en
especial el capital humano.

A modo de ejemplo, se citar unos prrafos del estudio realizado por el Centro de
Investigacin para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organizacin independiente y sin fines de
lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de Mxico, con
el objetivo de contribuir, a la creacin de condiciones que propicien el Desarrollo
Econmico y Social de Mxico y que en su estudio sobre el ndice de Productividad en
Mxico, seala:

en las ltimas dos dcadas la productividad de Mxico se ha estancado, ya que es una
delas variables ms afectadas en las crisis econmicas.

La productividad de Mxico solo creci 0.12% en promedio al ao desde 1992. S se
toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en Mxico y
las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.

En cambio, en otros pases la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea
del Sur creci de manera acumulada en el periodo 19912009 en 82.8%, y la de Irlanda
en 64.2%.
Nuevo Len, Estado de Mxico y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad.
Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del
Ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total
de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y
Campeche estn al final del listado.

23
De acuerdo con Dolan,et al. (2007:465), hay tres razones especficas por las que es
importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos:

El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una
organizacin tenga xito o fracase.
Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un
costo importante para la empresa.
Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.

Es por esto que una adecuada evaluacin de la gestin de los recursos humanos nos
permite:

Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar reas con
problemas.
Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles.
Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.

Para una mejor comprensin de la relevancia de la gestin del capital humano, es
necesario el uso de controles vlidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar
la contribucin tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.

Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestin estratgica del capital humano no
sera posible sin el compromiso de la direccin de la empresa, que independiente del
tamao y estructura de la organizacin, refleje la vinculacin de la estrategia de negocios
con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, 322), seala que la clave est en los
resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor
ser el compromiso de la direccin.

Como ejemplo de esto, a continuacin se muestran un resumen de lo que plantea Phillips
(2006), como las diez reas en que la participacin de la direccin puede demostrar un
compromiso slido hacia la gestin de capital humano:

1. Definir la misin para la gestin de capital humano.
2. Asignar recursos necesarios para el xito de los programas.
3. Fomentar la participacin de los empleados.
4. Participar activamente en los programas de recursos humanos
5. Apoyar las actividades de recursos humanos.
6. Posicionar en el organigrama al rea de recursos humanos en un alto nivel.
7. Exigir la evaluacin de los programas de recursos humanos.
8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos.
9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje.
10. Comunicacin abierta con el rea de recursos humanos.

24

En este sentido, se puede generar un crculo virtuoso, que busca aumentar la gestin
cooperativa de la direccin con su participacin activa en los programas y proyectos de
recursos humanos.

Actividad 2. Importancia de la funcin del capital humano
Esta actividad te permitir identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la
funcin del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las actividades
que realizan las empresas. Para ello:

1. Ingresa al foro de discusin de esta Unidad.
2. Contesta al cuestionamiento: Cul es la relevancia que tiene el Capital
Humano en una empresa?
3. Participa con respuestas al menos a dos compaeros del grupo, anotando ideas
clave que complementen la funcin del Capital humano.

*No olvides consultar la Rbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus
compaeros.

25
1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carcter intangible y no puede ser administrado de la misma
forma que el resto de los recursos con que cuenta la organizacin. Para desarrollar el
capital humano es necesario que la direccin cuente con un nivel de profesionalizacin,
habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo.

Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en funcin del momento
de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitacin
y desarrollo complementan la formacin de habilidades, competencias y capacidades en
los empleados. Tambin, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluacin
del desempeo, los esquemas de compensacin, los mecanismos para medir el
rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.

Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestin de recursos humanos es a lo
que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuacin, se muestran las
actividades del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha
relacin con las funciones de la gestin estratgica del capital humano. Es un proceso
porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o
simultnea, pero que persiguen un objetivo comn. En el caso de las empresas estos
objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen
un mayor compromiso dentro de la organizacin.

Proceso
de
Empleo
Planificacion de
Recursos Humanos
Reclutamiento
interno y externo
Seleccin
Contratacin
Orientacin e
integracin
Formacin y
capacitacin
Evaluacin del
desempeo
Desarrollo
profesional
Esquema
compensaciones

26
En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la
planeacin de los recursos humanos y el anlisis del puesto de trabajo. Los otros
elementos sern abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.

Planeacin de los recursos humanos

El punto de partida en el anlisis del proceso de empleo, como en todo proceso
administrativo, es la planeacin de los recursos humanos, este es uno de los procesos
bsicos para un desarrollo y gestin eficiente de los recursos humanos, y es donde se
prevn las necesidades de recursos humanos de la organizacin y los pasos por seguir
para satisfacer dichas necesidades.

Dolan, et al (2008: 83), sealan que la planeacin de los recursos humanos est
estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se
elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el
nmero y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las
necesidades de la organizacin.

El proceso por seguir para una correcta planeacin estratgica de los recursos humanos,
no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboracin de
los planes estratgicos, que se resumen en las siguientes actividades:

1. Definicin de la misin
2. Anlisis del entorno
3. Anlisis interno
4. Formulacin de objetivos
5. Formulacin de las estrategias
6. Elaboracin de planes estratgicos
7. Implantacin de las estrategias
8. Control estratgico.

27
Anlisis del entorno

Este anlisis del entorno externo a la empresa se debe realizar, tanto a nivel macro, como
a nivel micro, considerando los elementos ms relevantes para la actividad de la empresa.
En este sentido, seala Dolan,et al. (2008: 34-45), que el anlisis se orienta hacia la
identificacin de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:

Macro-entorno Micro-entorno
Condiciones de la economa y del
mercado laboral
Entorno poltico y legal
Tecnologa
Aspecto culturales y sociales
Clientes y sus necesidades
Proveedores
Distribuidores
Competencia

Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo
tanto en las decisiones relativas a la gestin de los recursos humanos. Las estrategias de
contratacin, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones
econmicas por las que transita el sector de negocios donde se desempea la empresa y
a la situacin del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa
deben estar en el marco legal y la legislacin laboral para evitar conflictos. La
incorporacin de tecnologa a los procesos de operacin de la empresa requiere de
mayores conocimientos y estructuras organizativas ms eficientes. De igual forma, con la
orientacin al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los
cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su
demografa, asimismo, a los proveedores y la competencia.

Anlisis interno

Mediante esta evaluacin podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,
que orientado el anlisis a los recursos humanos nos permite obtener y manejar la
informacin de las variables del negocio, as como de los procesos y prcticas que se
desarrollan en la organizacin. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a
continuacin:

Variables del Negocio Procesos y polticas de RRHH
Situacin econmica- financiera de
la empresa.
Capacidad de innovacin.
Recursos tecnolgicos
Oferta de productos/servicios
Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Desarrollo profesional

En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la
empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, as como identificar las prcticas

28
que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuacin de los esquemas
de compensaciones, entre otros aspectos.

Al concluir este diagnstico, la empresa podr establecer los objetivos y disear las
estrategias de gestin de recursos humanos ms convenientes. Como ejemplo de
objetivos y estrategias, Dolan,et al. (2008: ), mencionan:

Objetivos estratgicos Opciones estrategias
Flexibilidad: salarial, de movilidad,
de contratacin
Participacin e integracin: mejora
en el nivel de compromiso de las
personas con la empresa
Innovacin: potenciando el
desarrollo de nuevos
productos/servicios y procesos
De incorporacin: contratacin fija
vs. tiempo determinado
De formacin: trabajo individual vs.
de grupo
De retribucin
De evaluacin: comportamiento vs.
Resultados

De esta forma, la planeacin de los recursos humanos busca impactar en las empresas a
travs de:

1. Reduccin de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y
eliminar los desbalances.
2. Proporcionar una base slida para el desarrollo del empleado.
3. Mejorar el proceso de planeacin estratgica de la empresa.
4. Crear conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos
humanos.
5. Proporcionar herramientas para la evaluacin de los programas y polticas de
recursos humanos.

En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos,
entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por
identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el
enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que
las actividades de recursos humanos estn relacionadas entre s, y stas con los objetivos
de la empresa.

Etapas del proceso de planeacin de los recursos humanos

La planeacin de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda
de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan,et al. (2008: 87-
97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:

29
Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y la demanda.

Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la
organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.

Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

1. Anlisis de los recursos humanos. Este anlisis puede comenzar a partir del inventario
de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin.
Este inventario est compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,
intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las
caractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidades
necesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupa
de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,
este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisis
tambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y su
probable productividad en el futuro.

2. Previsin de la demanda de recursos humanos. La previsin de las necesidades de
recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos
simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento preciso ya que
los valores obtenidos son aproximados.

3. Algunas de las tcnicas para pronostica son las siguientes:

a) Pronsticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las
personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de
recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo
son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los
recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delphi tambin se
solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El
departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone
sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener
retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele
encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir en sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

b) Pronsticos basados en tendencias. Las tcnicas ms sencillas son la extrapolacin y
la indexacin. Por medio dela extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.
La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo,

30
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de
produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de
extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque
parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos
son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de
grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los
cambios que motivan lademanda.

c) Otros mtodos

Anlisis de presupuestos y planeacin.Las organizaciones que necesitan
planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente
reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la
fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los
clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones. requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo
operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de
manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de prediccin.

3. Cuadrar el presupuesto. Centra toda la actividad en el punto de vista econmico. La
previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y la cifra que resulte
debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organizacin y con las
limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras tambin ofrece la
oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento de recursos humanos
con los de la organizacin.

4. Previsin de la oferta de recursos humanos: La previsin de la oferta o
disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de
trabajo interno como externo. Para efectuarla previsin de la oferta debern tomarse
en consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna y
externa y las polticas de recursos humanos existentes en la empresa. El anlisis del
mercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:

31
Composicin cualitativa del mercado de trabajo.
Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
Las demandas efectuadas por los competidores.

El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo
que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado
interno exige, disponer de informacin sobre la composicin actual del personal, y
determinar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario de
los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales
disponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera, experiencias
profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar referida
tanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y secciones
existentes.

Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos

Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vez
conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas nos
permite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean
coherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin.

Tercera Etapa: Programacin de recursos humanos

Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y la demanda a
travs de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas
las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de actuacin para
satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse para
aumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los
que ya existen.

Cuarta etapa: Control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos

El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esenciales
para su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos es
un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos
humanos, y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunos
de los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes:

Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin.
Niveles de productividad frente a objetivos formulados.

32
Programas implantados frente a planes de actuacin.
Resultados de los programas frente a resultados esperados.
Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los
presupuestos.
Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.

Anlisis del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de
un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las
que estas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes
necesarios. Dolan,et al (2008: 57).

Este anlisis conlleva la realizacin de dos tareas: la descripcin del puesto de trabajo y la
especificacin de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque
proporciona la base para el establecimiento o la revaluacin de los siguientes aspectos
relacionados con la organizacin:

Estructura de la organizacin. Contribuye a la decisin de cmo debe
conformarse las reas, departamentos, unidades, etc.
Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupacin de los trabajos en
puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad. Forma se distribuye la autoridad para la toma de
decisiones.
Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica
en una organizacin, as como la cantidad y tipo de puestos que estn
subordinados a cada jefe.
Criterios de rendimiento. Permite la evaluacin del rendimiento individual y en
grupo de acuerdo a los puestos de trabajo.
Redundancia de empleados. Ayuda a determinar donde hay duplicidades de
empleados.
Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y
preparar constancias para empleados que dejan la empresa.

Diseo del puesto de trabajo

Dolan,et al. (2008: 59), mencionan, que desde hace ms de 50 aos, ha quedado
plasmada en diferentes teoras la importancia que el diseo de los puestos de trabajo
tiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin, y los niveles de rendimiento. As,
un adecuado anlisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos
ms dinmicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.

33

Para ello, es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseo de los puestos: sus
caractersticas, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relacin con el resultado del
trabajo.

Caractersticas, el diseo del puesto de trabajo debe abarcar una serie de caractersticas
esenciales:

Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo
diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes
de la persona.
Significado del puesto. Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial
para la vida de otras personas.
Identidad del puesto. Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el
principio hasta el final, con un resultado viable.
Autonoma. Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los
cuales se llevar a cabo.
Retroalimentacin del puesto. Grado en el que realizar las actividades que
requiere el puesto aporta a la persona informacin directa y clara sobre la
efectividad de su rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como
pueden ser la toma de decisiones, la comunicacin, el anlisis, el procesamiento
de informacin.
Elementos fsicos del puesto. Elementos de un puesto, como iluminacin, colores,
sonidos, ubicacin.

Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el
puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar
al desempear un cometido.

Fines. este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, cul es la razn de su
creacin y su relacin con resultado final o con el objetivo de la empresa?

Unido a estos aspectos claves, en el momento de disear el puesto de trabajo tambin se
deben analizar:

Caractersticas individuales. Con este conocimiento del individuo se puede
determinar el diseo ms adecuado y flexible del puesto, esto permitira ajustar al
empleado al puesto de trabajo en funcin de sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.

34
Sistemas tecnolgicos de la organizacin. Refiere a las mquinas, mtodos y
materiales que se emplean para la obtencin de un producto o la realizacin de un
servicio. El tipo de tecnologa que se emplea en una empresa puede tener gran
influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnologa condiciona el diseo
de los puestos.

Informacin necesaria para el anlisis del puesto de trabajo

El hecho de que las empresas estn en la bsqueda continua de mayores niveles de
competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad
vigente ha trado como consecuencia una renovacin e inters por el anlisis del puesto
de trabajo en la gestin de los recursos humanos.

Debido a la variedad y cantidad de informacin que es necesario recoger para el anlisis
del puesto de trabajo, en Dolan, et al. (2008: 61), se presenta una relacin de los
aspectos que normalmente interesa conocer para el anlisis del puesto y que determinan
la informacin por obtener:

Actividades que se llevan a cabo. qu es lo que realmente hacen los titulares en el
trabajo.
Percepciones. Qu es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
Normas. Qu es lo que deberan hacer los titulares en el trabajo.
Planes. Qu es lo que los titulares tendern a hacer en futuros trabajos.
Motivacin. Qu es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.
Capacidad. Qu es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
Potencial. Qu es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no estn
haciendo.
Futuro. Qu es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.

En este anlisis tambin se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del
trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la
organizacin detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que
tienen un impacto en el costo y la productividad.

Mtodos y procedimientos para la recopilacin de la informacin

Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:

1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener.
2. Familiarizacin del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar.
3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se emplear teniendo en
cuenta la fiabilidad y validez.

35
4. Reunir la informacin y verificar la validez.
5. Seguimiento y recopilacin de nueva informacin.

Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin del puesto de trabajo, de
acuerdo a Dolanet al. (2008, 63), se comentan a continuacin de forma general. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido depender de: la
validez, la fiabilidad y el costo.

La observacin, desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Ha sido utilizado
desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre
sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, puede
influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en
la observacin a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la
informacin recogida.

Entrevista con el titular de puesto, consiste en responder un cuestionario sobre el
puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como
desventajas es que la calidad de la informacin depender de la relacin de comunicacin
que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido
general es subjetiva.

Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos, es un mtodo similar al
anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una
mayor validez y fiabilidad. Es un mtodo que se puede emplear en puestos de trabajo
nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la informacin que se extrae se
basa en impresiones.

Diarios. En este mtodo se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus
actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay
que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carcter personal
pueden perderse detalles importantes.

Cuestionarios. Es un mtodo habitual de recopilacin de informacin. De forma general,
existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se
debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un crculo una
respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre
cuestiones concretas. Entre sus ventajas estn: son econmicos, y facilidad de
procesamiento y anlisis de los datos a travs de sistemas.

36
Descripcin y especificacin del puesto de trabajo.

El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la
especificacin de los requisitos. En la descripcin del puesto de trabajo se ofrece una lista
de aspectos relativos a qu se hace, cmo se hace, y por qu se hacen, mientras que en
la especificacin se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de
responsabilidad asignado, y debera ser lo suficientemente detalladas que aseguren su
entendimiento por el lector.

En este sentido, como seala Dolan, et al. (2008, 65), el documento final del anlisis del
puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parmetros que se mencionan a
continuacin:

1. Denominacin del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos
ms importantes.
2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo.
3. Fecha. En la cual se realiz el anlisis, mostrando adems la fecha de la ltima
actualizacin y cundo debe volver a actualizarse.
4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene
fines de seguimiento.
5. Resumen del puesto de trabajo. Tambin objetivo del puesto de trabajo. Este resumen
puede utilizarse para la asignacin de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios
salariales.
6. Supervisin que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se
desempean tares de supervisin, se debern detallar las funciones con sta en la
descripcin del puesto.
7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en funcin del tiempo
dedicado y su importancia.
8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripcin de la experiencia, educacin, formacin,
acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempear
un puesto de trabajo.
9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo.

Independientemente de lo que se incluya en la descripcin del puesto de trabajo e muy
importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el
presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las
palabras trasmitan informacin necesaria, la descripcin de las tareas refleje el trabajo
asignado.

37
1.2.4. Relacin con el ciclo de servicio
La relacin entre inversin en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las
empresas de servicios. Phillips (2006: 186) seala, que el impacto de la satisfaccin de
los empleados, la fidelidad y la productividad estn unidos a la satisfaccin de los clientes
y al aumento de su lealtad.
Por ejemplo, en las empresas del sector turstico, el factor humano, es una variable que
interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor
intangible que da forma a la experiencia del cliente.
Los vnculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:
La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento.
La satisfaccin de los clientes hace que aumente su fidelidad.
El valor ofrecido hace que aumente la satisfaccin de los clientes.
La productividad de los empleados aporta valor.
La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad.
La satisfaccin de los empleados hace que aumente la fidelidad.
La calidad interna hace que aumente la satisfaccin de los empleados.
El liderazgo es la base de la cadena que lleva al xito. Las empresas de servicios
destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.

38
Esta cadena de vnculos se puede apreciar en el grfico siguiente:

39
Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer el
fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza
de competitividad en la empresa. Asimismo, esta unidad te ayud a identificar los
procesos generales, funciones y actividades de una gestin estratgica del capital
humano.

Autoevaluacin
A continuacin te pedimos realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Ve al aula y da clic en autoevaluacin.

Evidencia de Aprendizaje. El caso de Ritz-Carlton
En la evidencia de aprendizaje aplicars los conocimientos adquiridos, para ello es
necesario que realices lo siguiente:

1. Lee y analiza el caso que te enviar tu Facilitador(a)
2. Responde las preguntas que te solicita.
3. Al finalizar, guarda tu documento con la nomenclatura ADMCH_U1_EA_XXYZ y
envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias. Espera
su retroalimentacin.

*Recuerda que puedes apoyarte en el Facilitador(a) para resolver tus dudas.
**No olvides consultar la Escala de evaluacin U1

40
Para saber ms
En esta seccin te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos
de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.

Tambin puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque
est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la
temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es
http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista
espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y
documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para Mxico de la
organizacin internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking
mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio adems de conocer el
ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las
empresas.

Fuentes de consulta
- Werther, W. B. y Davis K.(2008). Administracin de recursos humanos el capital
humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.
- Faras Arizpe, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas.
- Doln, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer,
retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin.
Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
- Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
- Lovelock C., Reynoso J., DAndrea G., Huete L. (2004). Administracin de Servicios:
estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico: Pearson
Educacin de Mxico.
- Ruggeri, G.C. y W. Yu (2000). On the dimensions of human capital: an analytical
framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, vol. 29, Sackville, New
Brunswick.
- Stewart, T. A. Intellectual capital: brainpower. Fortune, 3 de junio de 1991, p. 44.
- OCDE (2007). Capital humano. Cmo influye en su vida lo que usted sabe. Mxico:
Ediciones Castillo, S.A. de C.V.

41
- Gutirrez, S. y Rubio M.(2009). El factor humano en los sistemas de gestin de
calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas tursticas. Cuadernos de
Turismo. No. 23, pp. 129-147.
- OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector
turstico de Amrica Latina.
- Lillo, A.; Ramn, A.B. y Sevilla, M. (2007): El capital humano como factor estratgico
para la competitividad del sector turstico, Cuadernos de Turismo, 19, pp. 47-69.
- Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turstico: algunas reflexiones y
propuestas. Cuadernos de Turismo. No. 24, pp. 53-64.

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Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.

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