Capacitación y desarrollo de los

Recursos Humanos
En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera
vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de
capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere
destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes son una
forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha crecido en el mundo
occidental en forma más rápida que el capital convencional y ese conocimiento es la
característica esencial de nuestro marco económico".

Capítulo 1:
La revolución del conocimiento
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En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por

primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una
forma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la
gente adquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y
actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que
ha crecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital
convencional y ese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco
económico".

A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociación

Estadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimiento
crece cada vez más rápido:

· En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humanidad

desde los tiempos de Cristo.

· Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación ocurrió en

1950.

· Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y fracción).

· Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al doble cada 73

días.
Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras
universitarias deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las
cuales todavía no existen".

También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "La

nueva revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la
gestión de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la
productividad hoy. En su presentación declara: "Hace cien años Frederick Taylor
puso en marcha una revolución que acabaría derrotando a Marx. Al estudiar la
forma de ejecutar de un modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas,
Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que
permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados.
Hoy, las economías desarrolladas necesitan otra revolución de productividad: esta
vez en el trabajo intelectual y en los servicios. El país que primero logre tales
ganancias de productividad dominará económicamente el siglo próximo".

En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre

los activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que
permiten a las empresas generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe
Nomen titulada "Activos Intangibles y Política de Empresa, de la máquina a la
expresión de la idea", en el que se declara: "La economía mundial presenta un
exceso de capacidad de producción, de capacidad de extracción de recursos
naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad
dispone de rápidos sistemas de comunicación y de un eficaz sistema financiero.
La diferenciación viene, por tanto, de los activos intangibles".

Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana".
Más adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su
capacidad de generación de riqueza gracias a la actividad humana, debemos
aprender a detectar quién realiza estas funciones y cómo fomentarlas. ¿ No sería
éste el inicio de un nuevo enfoque para la política de empresa y para los métodos
de valoración del personal?".

Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez:
"La principal fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas
sostenibles para una empresa, la constituyen las personas a través de su
identidad con la organización, la amplitud y profundidad de sus dominios y la
energía que son capaces de pone al servicio de la empresa"

Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha

anticipación este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo
suficientemente flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las
empresas- ha provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades
corporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997 más de 300
de ellas estarán ofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos
encontramos con que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje
organizacional y de las personas en la empresa, tiene una presencia en la
literatura académica, en los congresos y en la preocupación e inversión de las
empresas como nunca antes. Esto es consecuencia de que los procesos de
aprendizaje bien disecados y controlados están entre los principales medios de
gestión, que permiten intervenir y acrecentar los aspectos constitutivos del valor
del personal para la empresa. Es decir, la gestión del aprendizaje en la
organización tanto a nivel individual como colectivo se torna en un factor
competitivo clave de nuestros tiempos.

El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y

habilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos.
Uno de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el
comportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre
otros aspectos con la cultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio
para la toma de decisiones y el ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado y
fomentado por la creación de un ambiente organizacional que promueva el
aprendizaje individual y colectivo.

El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar

los dominios de los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. La
obvia relación de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del
personal ha generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro
país estos últimos años. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que, en
estados unidos, las organizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil
millones en un solo ano en la capacitación formal de 47,2 millones de
trabajadores. Sólo Xerox gasta más de $300 millones anuales en el
reentrenamiento y recapacitación de sus empleados: Motorola, Federal Express,
Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines gastan en la capacitación un
mínimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y miles de compañías
pequeñas realizan fuertes inversiones en la capacitación de sus empleados.

A continuación ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolución

de la capacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento de
estudios del Sence.

Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática y
estructurado los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) y
eficiencia (los cómo) de este subsistema de la organización, de tanta relevancia
para el desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.

Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)

Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados

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}} Capítulo 2:
Capacitación y desarrollo de recursos
humanos
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El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del

equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales
y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el
cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su
estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 3

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización

apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de
este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la
diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos
programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen
ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro
directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el
"hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del
"ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus
desafíos futuros.

Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las

necesidades actuales y futuras de la organización.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los
conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los
casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de
hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor.
En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una
de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy
numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre
uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos
actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción,
el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común
ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias.
Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su
vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de
individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de
botánica a la edad de 80 años.

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase
de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión
por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un
indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las
organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que
además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que
pertenece.

Figura 4: Beneficios de la Capacitación

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las

empresas

- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

- Mejora la relación jefes-subordinados

- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

- Se promueve la comunicación a toda la organización

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización

- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas.

- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

- Ayuda en la orientación de nuevos empleados

- Hace viables las políticas de la organización

- Alienta la cohesión de los grupos

- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

- Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajar y vivir
en ella

Figura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y

Desarrollo

· SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el

proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las
necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan
con la capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir
antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se
desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar
las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de
su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos
específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje
sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente
de otro departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios
para poder crear un programa efectivo.

Capítulo 3:
Determinación de las necesidades
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El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera

en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los
esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los
posibles cambios de conducta asociados.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo,
pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una

necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por
ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo
mismo sucede frente al proceso de internacionalización o globalización de una
empresa. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas
de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles
bajos de motivación, etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como
respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier
sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación
deficitaria.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener

en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser
determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas
ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de
personal detecte puntos débiles en el personal que contrate o promueva Los
supervisores están en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra
fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.

Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente

para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no
cuentan con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los
trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su
contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

Capítulo 4:
Metodologías para la detención de
necesidades de capacitación
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Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los

especialistas en capacitación.
-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que
representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de
capacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas

funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos
jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio
complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus
miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los

trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una
variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas
encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas,
que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general,
sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de
especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones
de trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir proble-
mas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la
capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en com-
prometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de
capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar.
Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios
preliminares de necesidades de capacitación o donde un proceso analítico más
riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan

individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de
los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser
capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas
verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo
tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas
tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr
una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo,
esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas

organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger
muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in-
terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de
capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona
neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los
futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información
recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.
-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las
sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa.
Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema
no permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable
que ellos puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal.
Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en

ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el
supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información

que genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una
necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo
del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne-
cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas
organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de
que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente
en cl proceso.

-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran

cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los
capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes,
ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de
desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión
adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos
en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de
los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades

manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,
como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero
tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar
de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique
dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en
las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las
habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se
usa sólo en casos muy calificados.

Capítulo 5:
Elección del o de los métodos de necesidades
de capacitación
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Con el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada,

construiremos una matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos en
función de los siguientes criterios: participación de los entrenados, participación
gerencial, requerimiento de tiempo, costo, información obtenida cuantificada y
relevante.

Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades de

Capacitación.

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Capítulo 6:
Objetivos de capacitación y aprendizaje en las
personas
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Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las
necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacita-
ción y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual y grupal. Una de las distinciones iniciales más relevantes de establecer
se refiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio dominio de
competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.

· CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y

de solución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuran
modificar tres o más de estas habilidades.

-TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de

las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina
como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado
de nuevas tecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distri-
buyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de
aprender a operar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho personal
para la reparación de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación
para arreglar y dar mantenimiento a modelos recientes con la serie de trans-
misiones en las ruedas delanteras, la ignición electrónica, la inyección de
combustible y otras innovaciones. Poco personal de oficina durante el último dece-
nio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar
literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interactuen
con una terminal de computadora.

-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de

trabajo. Hasta cierto punto, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad
que se tenga para interactuar eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos
empleados tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de
capacitación para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar
ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo más eficaz.

Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidades

interpersonales es la capacitación en la diversidad: los dos tipos más populares de
esta capacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación
de habilidades. La capacitación de la conciencia trata de crear una comprensión
de la necesidad del manejo y valoración de la diversidad, y de su significado. La
capacitación para la formación de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.

-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así como muchos

empleados que desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en
sus puestos. Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son
deficientes en ellas, pueden participar en la capacitación de solución de
problemas. Esto incluiría actividades para agudizar sus habilidades de lógica,
razonamiento y definición de problemas, así como su capacidad para evaluar
causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacitación
en la solución de problemas se ha convertido en una parte básica de casi todo
esfuerzo organizacional para introducir equipos autoadministrados.

· PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.

En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de

suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-
dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organización y de los participantes.

· UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más

amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a
la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la
escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición
generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido
aprendizaje, y que éste es un cambio en el comportamiento.

Es obvio que de que la definición anterior se desprende que nunca vemos a

alguien que está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el
aprendizaje mismo.

Esta definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar,
el aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de
vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables,
por ejemplo, tener prejuicios o restringir su producción así como comportamientos
favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los
cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje.
Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la
fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición se obtiene
del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas.
Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si
no está acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.

Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se

puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica o puede resultar
de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la
prueba crucial permanece. ¿da como resultado esta experiencia un cambio
relativamente permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí",
podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

Capítulo 7:
Principios de aprendizaje
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Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de él. Tal

como se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no
es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir.
A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han
descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es
posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje
muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de
estabilización (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con
respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance
un nivel satisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la línea recta
en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el
menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de

varios principios de aprendizaje ayudan a acelerar el proceso.

Figura 7: Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos)

constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje,
más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios
son los de participación, repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.

PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más

duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La
participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más sus
sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participación
aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más
tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo
montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje.

REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la

repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para
un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar
durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las
tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición.

RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a

estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por
ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor
o tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado advierta
la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos

TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las

demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se
entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran
medida la cabina de un avión real y las características operativas de una
aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en
capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporciona a las personas que

aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los
aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan
lograr la curva de aprendizaje más rmpida posible. Sin retroalimentación, el
aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.

Capítulo 8:
Capacitación por objetivos
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La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a los
propósitos de la organización, requiere del especialista a cargo las siguientes
características o perspectivas.

1. Que tenga una fuerte orientación a los propósitos de la organización, en vez

de encerrarse en el ámbito de personal o relaciones industriales.

2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes

de la organización y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales
de la organización.

3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Las

actividades serán una consecuencia de un propósito acordado por adelantado. La
capacitación es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de su
planificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la
mejor planificación.

4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios de

conducta de un número de personas en la organización. Las salidas o resultados,
vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la
actividad sea planificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se
inviertan los recursos.

5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por

objetivos son las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y
las salidas que serán definidas por adelantado.

6. La unidad de capacitación debe evitar hacer actividades por el solo hecho de

hacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos
objetivos en capacitación, se precisa que definamos el contexto, y éste es un
nuevo marco de referencia en el cual funcionará la capacitación.

7. La característica de generar cambios de conducta, que posee la

capacitación, hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organización.

Figura 8:

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Capítulo 9:
Resolución de problemas a través del cambio
de conducta
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Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a
la capacitación. Los cambios pueden producirse a través del cambio de las fuerzas
del entorno que influyen en la conducta. Por ejemplo, si se cambian las máquinas,
los equipos, los procedimientos, las políticas de remuneraciones o tal vez cam-
biando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los
subordinados. También se puede cambiar la conducta por medio de la
capacitación.

Cuando capacitamos por objetivos, significa que hemos de fijarnos en las causas
de la conducta y vamos directamente a la causa. Se trata de no pretender que la
capacitación sea un fin en sí y que todos los problemas que existen en la empresa
son problemas de capacitación.

Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por una
conducta indeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una persona
importante en esta compañía quiera cambiarlo?.

Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al

sistema, a las políticas de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del
supervisor?. Si la respuesta a estas últimas preguntas fuese afirmativa, se debería
recomendar no realizar acciones de capacitación puesto que se desperdiciarán
recursos y los entrenados se frustrarán al no poder aplicar la nueva conducta
aprendida.

Pero si podemos afirmar que la gente no se comporta como debiera porque no

sabe hacerlo (no poseen las habilidades y destrezas necesarias y no lo podrán
hacer aunque sus vidas dependieran de ello), entonces la capacitación es una
parte del proceso que se requiere para solucionar el problema.

Capítulo 10:
Los objetivos de capacitación
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Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitación,

ellos podrían simplificar su trabajo si usan un método conveniente en la plani-
ficación de esos objetivos.

Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de

excelencia en capacitación.

Figura N°9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación.

1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca
la capacitación en forma regular, recurrente y rutinaria.

Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística

para asuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a
la compañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos
productos o a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben
basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que
podemos precisar de antemano el número de entrenados, las horas de
capacitación y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el
estándar de desempeño deseado.

1. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitación que es capaz de encontrar y solucionar

problemas a través de la capacitación, otorga un carácter con orientación
estratégica a su función.

Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y

las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en
desempeños estándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos
regulares.

El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe
y que lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de
excelencia. En esta área se encuentran generalmente la mayor cantidad de objeti-
vos de capacitación.

2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El más alto nivel de excelencia para el encargado de capacitación es el que dice

relación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectos
especiales de capacitación que tienen el propósito de alcanzar metas nunca antes
logradas. La innovación por tanto, va más allá de resolver problemas puesto que
éstos sólo pretenden restaurar un status a través de la erradicación de las causas
que desviaron la norma.

Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hay
quienes conducen sus clases regulares. Otros, que además de esto, pueden ver
problemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros que
hacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.

Capítulo 11:
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Antes de revisar los diferentes métodos de capacitación y desarrollo, es

importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para
capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre técnicas
gerenciales puedo ser atendido por supervisores y por empleados con potencial
para ocupar esa posición.

Para los supervisores, la actividad consistirá en capacitación respecto a cómo

desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades
gerenciales los talleres constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los
supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas
de la actividad son similares.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben

considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor
método depende de:

- La efectividad respecto del costo.

- El contenido deseado del programa.

- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.

- Las preferencias y la capacidad del capacitador.

- Los principios de aprendizaje a emplear.

La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la

efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria
cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente
del método que se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje
relacionados con él. La figura 10 presenta una lista de las técnicas más
comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede
verse en esa figura, algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de
aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje,
como la lectura o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden
satisfacer varios puntos. Una conferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método
para un tema académico, dado su bajo costo en una circunstancia en que haya
que atender a un grupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de
las técnicas descritas a continuación.
A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se

emplea, básicamente para enseñar a los empleados a desempeñar su puesto
actual. Es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo,
y cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este método incluye
cada uno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los
casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un determi-
nado producto y no en una buena técnica de capacitación.

En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer

lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción
general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando
la importancia de la capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo
a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el
empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al
individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las
demostraciones y las prácticas se repiten basta que la persona domine la técnica.

Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la

retroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a
cabo el ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervisor puede efectuar
verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.

B. ROTACION DE PUESTOS.

A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas

empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento
de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción
directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a
la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la
participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen
ventajas importantes de la rotación de puestos.

C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ.

En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un "maestro" y un

aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los traba-
jadores de áreas técnicas muy específicas.

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al

trabajo. La relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación,
la que se obtiene prácticamente de inmediato.

Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y

Desarrollo.
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Capítulo 12:
Prácticas y enfoques de capacitación y
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D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.

Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material

audiovisual, tienden a depender más de la comunicación masiva y menos de la
participación activa. Las conferencias generalmente permiten economía de tiempo
y recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios
y presupuestos más considerables.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición

que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organización, una convención de ventas o una celebración especial. Otras se
inclinan por películas, videos y expositores profesionales.

Existe un método de capacitación, además, que dada su posibilidad de

retroalimentación instantánea y de repetición indefinida, resulta muy diferente de
las otras:

Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y desarrollo,

este método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan
una decisión y la computadora determina el resultado, que depende de su
programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.

E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.

A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la

organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones
de operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías
aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.

Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de

equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia,
repetición y participación notables, así como la organización significativa de
materiales y retroalimentación.

F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.

La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena a

desempeñar diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un
camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del
despachador del almacén que le entrega la mercancía, y al despachador que
asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una
actividad común en su labor diaria, como puede ser el envío a un sector de la
ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno
de los frutos que suelen obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en
que lo perciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede
crear mejores vínculos, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta
técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones
humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de
aprendizaje depende de la situación.
G.- ESTUDIO DE CASOS.

Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en

capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, así como
con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también
hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la
discusión del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de
retroalimentación y repetición.

En las escuelas de negocios del mundo, esta técnica goza de gran aceptación
como herramienta de aprendizaje.

H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA.

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran

utilidad en circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran difi-
cultad geográfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de
capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,

fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.

Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con

una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una
pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a
revisar la teoría para descubrir la causa de su error.

Ciertos programas computacionales pueden sustituir a los fascículos de

instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, per-
miten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente
alentados por la rápida popularización de los computadores personales, estos
materiales han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados
proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación. La transferencia, sin embargo, tiende a ser baja.

I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).

La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en

grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.

Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y

conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes
se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones
humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos,
conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo
general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas
sesiones. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la
repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras
personas.

Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción.

Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.

· DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para

un puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos
especialistas en capacitación y personal. Mediante el desarrollo de los empleados
actuales se reduce la dependencia respecto del mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las

vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a
nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los
empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto
temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios

de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.
Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del
personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un

grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias
para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de
cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.

Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos

debe apelar en éste a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. La obso-
lescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al
servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
adaptación de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta

una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo
o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna, sin embargo, no
constituye siempre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa.
El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar
a empleados antiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.

Capítulo 13:
Evaluación de la capacitación y el desarrollo
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Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de

capacitación, es que no han producido daño, pero a lo mejor, tampoco han
generado beneficios; y si algunas de esas acciones de capacitación hubiesen sido
exitosas, estaríamos, a lo mejor, en problemas puesto que sus resultados podrían
haber sido desastrosos.

Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de los

siguientes aspectos claves:

1. ¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?

2. ¿Esa conducta es valoraba para la organización?

3. ¿La capacitación efectuada fue además rentable, en sentido de producir el

mayor valor agregado en favor de la organización?

· ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.

Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los tests

tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en
mente un conjunto de estándares más sólidos.

Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos
pueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que
no podrían haber escrito sin asistir al curso. Si se pone énfasis en la prueba,
implica que el propósito del curso es pasar ésta. Aunque las pruebas sirven a
objetivos útiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que
persigue la capacitación en el mundo de la empresa.

Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple,
comparación, disertación, definición de preguntas y otras, pueden revelar que las
personas pueden hablar o escribir acerca de las relaciones humanas, pero de
ninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus
semejantes.

Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?.

Se mide contra los objetivos de cambio de conducta que fueron establecidos antes
de comenzar la actividad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podría
evaluar y, si se fijasen los objetivos una vez finalizado el curso, ello equivaldría a
pintar el blanco después de haber disparado la flecha.

· LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LA EMPRESA?.

Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para la

organización. Para eso, es preciso establecer qué conducta se produjo y qué
consecuencias producirá tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy
difícil de resolver, y es el que se refiere a descubrir cuáles fueron los efectos del
cambio de conducta producida por la capacitación.

En la Fig. 12 se puede observar gráficamente esta situación. Se conduce un

programa de capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenan-
do, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva
conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando él ejercite la
nueva conducta en el trabajo.

La limitación que existe para llevar a cabo una evaluación de los efectos de la
capacitación, reside en la posible existencia de otras fuerzas también del entorno
(5), tales corno el grupo de trabajo, la tecnología, supervisión, políticas, etc., que
pueden estar actuando simultáneamente con los efectos de la capacitación y por
ello el resultado final no se puede asignar legítimamente a la capacitación.

Esto quiero decir que el especialista en capacitación debe limitar su evaluación

solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio
programa de capacitación (2) y la nueva conducta (3).

Si se define correctamente el objetivo de un programa de capacitación - es decir;

expresado en un cambio de conducta que va desde la conducta actual específica
no deseada, a una nueva conducta deseada y especificada- y si aquel cambio
realmente ocurre, la capacitación debe ser considerada exitosa. Su evaluación se
debe limitar a determinar en la forma más exacta posible si la conducta deseada
se logró en la conducción de la capacitación y también en el lugar de trabajo. Si la
conducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el
fracaso se debió a la capacitación o a otro factor exógeno a ella.

Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.

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Capítulo 14:
Estudio de costos y efectividad de la
capacitación
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Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual

en la organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el
dinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión
económica de la capacitación.
El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil si
queremos evaluar la capacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer un
estudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo de
capacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efecto
económico para la organización.

Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no

calculan los costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de
conductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos
generalmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de
cuánto les cuesta.

Las entradas de la capacitación son recursos humanos, materiales, tecnologías,

administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas producen
utilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económico
enorme. El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y
justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la
empresa.

Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por
programa. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Debe
recordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadores
obedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas de su-
pervisión, equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría
ser que la gente está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un proble-
ma de selección de personal y no de capacitación.

Si el propósito es resolver un problema de desempeño en la organización, se

deben considerar cuidadosamente todas las posibles soluciones. Se podría capa-
citar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación,
sean realmente mejores.

· LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.

1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a los

alumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál
fue el mejor y peor relator. Esta forma evalúa generalmente grados de
popularidad.

2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los

participantes en la actividad que se está desarrollando. Este es un método
impreciso y difícilmente podrá darnos información útil para mejorar una actividad
de capacitación.

3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien

acerca de los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación
satisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.
Capítulo 15:
Bibliografía
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Morrás, Rodrigo y Volensky, Gerson

Universidad Adolfo Ibañez,1997.La Revolución del Conocimiento: Aprendizaje y

Creación de Valor en la Organización.

Werther, William y Davis,Keith

Administración de Personal y Recursos Humanos,4 edición.Cap.9: Capacitación y

Desarrollo.

Robbins,Stephen

Comportamiento Organizacional: Teoría y Practica.7 edición; Cap.13 y 16.

Buchwald, Ernesto

Capacitación por Objetivos. Edición ICARE,1982.

Estadísticas Departamento de Estudios SENCE.